Módulo Uno: E n t o r n o d e n e g o c i o s y c o m p e t e n c i a s

Introducción Recursos Humanos. La sola expresión se puede prestar a múltiples

interpretaciones; entendemos que las personas son recursos puestos al

servicio de la organización, pero sin olvidar que hablamos de personas, de

entidades pensantes y autónomas, de individuos motivados como nosotros por

la búsqueda de la felicidad, que aspiran a tener una vida cada vez mejor y que,

además de sus múltiples aspiraciones, tienen episodios emocionales ajenos a

su labor, así como entornos familiares y sociales diversos, y una vida más allá

del trabajo.

¿Cómo podemos entonces aprender a manejar este recurso complejo como

ningún otro? Para Zoetis, es un placer presentar a ustedes este Diplomado en

Gerencia Estratégica del Recurso Humano, que entregará a todos los

estudiantes herramientas diversas y experiencias de grandes emprendedores

en el manejo de los recursos humanos. El objetivo específico de este

diplomado es proveer al estudiante información, herramientas y tendencias

actuales para el manejo efectivo del proceso de gestión de personas dentro de

una organización.

Sin embargo, es necesario recordar que la gestión de este capital humano se

aprende y se construye día a día, en la experiencia de interacción con las

personas al interior de la organización. El Diplomado aportará al estudiante

bases teóricas, ejemplos de discusión y anécdotas, pero todo este

conocimiento deberá ponerse a prueba en la cotidianidad laboral.

Este primer módulo se centrará en la gestión de competencias al servicio del

negocio y la organización, es decir, en la forma en que las habilidades del

recurso humano deben alinearse con los objetivos de la empresa. La segunda

entrega se centrará en los factores de atracción y retención; en el modo de

llevar a la organización las personas indicadas y en mantenerlas motivadas, no

solo a que se mantengan en ella, sino a crezcan allí laboralmente. La tercera

entrega de la serie se centrará en los sistemas de compensación, es decir, en

la forma de retribuir el tiempo y el esfuerzo entregado por las personas para el

funcionamiento de la organización. Por último, la cuarta entrega estudiará dos

competencias claves en el manejo del recurso humano: el liderazgo y las

habilidades de negociación.

El Diplomado no solo contará con herramientas de evaluación en línea, sino

que además se estará motivando de manera constante al estudiante a evaluar

situaciones hipotéticas y a desarrollar ejercicios prácticos que le ayudarán a

reforzar los conceptos aprendidos con los materiales de estudio.

El estudiante contará además con acceso a la plataforma en línea de WOBI,

una infinidad de recursos de aprendizaje y desarrollo de conceptos con relación

a temas como el marketing, la gerencia y el manejo de los recursos humanos.

Sin más preámbulos, sean todos bienvenidos y entremos en materia.

Procesos de Recursos Humanos

Existen una serie de procesos y funciones básicas desarrolladas por los

departamentos de recursos humanos, que serán analizadas a profundidad a lo

largo de este Diplomado. Sin embargo, es necesario entender desde el

principio estas funciones básicas, que incluyen:

• El desarrollo de una estrategia para el recurso humano.

• La planificación de los procesos de contratación.

• La ejecución de los procesos de selección de personal y su contratación.

• La contribución a la capacitación de los empleados con relación a sus

funciones dentro de la organización.

• El desarrollo de políticas claras de compensación económica y de

estímulos por fuera de lo económico.

• La promoción del crecimiento de los empleados dentro de la

organización.

• El mantenimiento de los buenos empleados dentro de la organización.

La planificación del personal y la alineación con la estrategia empresarial

Podemos considerar los procesos de planificación del personal como el

conjunto de medidas que tienden a determinar el tipo de personas que requiere

la organización. Esta selección puede basarse en múltiples criterios, como las

experiencias previas de la organización, la experiencia laboral requerida en las

personas que se van a contratar o su formación académica. Sin embargo, en la

actualidad se tiende a planear el recurso humano con relación a sus

competencias, como analizaremos a fondo más adelante, en este mismo

módulo.

La planificación de personal tiene como objetivos básicos:

• Acceder a los mejores empleados y colaboradores posibles.

• Utilizar en la mejor medida esos recursos.

• Colaborar con la empresa en la obtención de los beneficios perseguidos.

• Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción

del negocio.

• Asegurar los empleados mejor calificados y con mejor desempeño para

cumplir los objetivos del negocio

Las competencias, como cualidades del trabajador y no como la competencia

externa de la organización, constituyen un concepto que utilizaremos mucho a

lo largo de esta y las demás entregas de este diplomado. Entenderemos las

competencias como los comportamientos que algunas personas dominan mejor

que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación. Es decir,

las herramientas con las que alguien cuenta para llevar a cabo su trabajo; las

características que lo hacen mejor que alguien más en el desempeño de sus

funciones.

Para evaluar el proceso global de gestión del recurso humano tomemos un

ejemplo concreto. Supongamos que el Ministerio de Educación de un país en

vías de desarrollo ha recibido una jugosa porción del presupuesto de un nuevo

Gobierno. Este Gobierno ha decidido dar prioridad a la educación como motor

de desarrollo de la economía en el mediano plazo, y se requiere contratar un

amplio número de maestros para escuelas y universidades estatales.

El ministro de Educación, además, quiere que los maestros contratados tengan

las competencias adecuadas y que, de paso, se estimule la contratación de

profesionales jóvenes aunque no tengan experiencia docente.

Ahora bien, si las funciones de la planificación incluyen acceder a los mejores

colaboradores, utilizar sus servicios de la manera más efectiva, buscar el

beneficio planteado por la organización (en este caso el gremio de los

profesores) y prever posibles casos de ampliación o reducción en el futuro,

responda las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles serían las competencias básicas que deberían tener estos

maestros?

• ¿Cuáles serían los procesos más adecuados de selección de estos

nuevos maestros?

• ¿Cómo se podrían utilizar de modo eficiente los servicios de estos

maestros?

• ¿Qué perfil debe tener un maestro para apoyar el objetivo básico del

ministerio?

• ¿Qué políticas se deberían seguir en caso de que otro Gobierno

aumente o disminuya las plazas educativas y, de paso, la cantidad de

maestros requeridos por el sistema?

• ¿Qué tipo de preparación requerirán los maestros para alinearlos a los

objetivos del ministerio?

Desde un punto de vista general, la función de planificación del personal

deberá tratar de asegurar, de forma cuantitativa y cualitativa, las necesidades

de recurso humano con el fin de apoyar los planes de la empresa. En otras

palabras, se encargará de planear la cantidad y la calidad de los colaboradores

y empleados de la organización para ayudarla a cumplir sus objetivos básicos.

Para cumplir este fin el recurso humano deberá alinearse con la visión

estratégica del negocio y buscar la manera de contribuir a ella.

Para cumplir con este fin, será necesario desarrollar visiones de empresa que

ayuden a la organización a tener un norte, una dirección; y que den luces al

departamento de Recursos Humanos acerca del tipo de personas que deben

constituir la fuerza de trabajo.

Es conveniente que, al elaborar las visiones del negocio, no solo se tenga en

cuenta un enfoque optimista de desarrollo, sino que también se analice la

posibilidad de una contracción económica que obligue a tomar medidas

restrictivas a la empresa. Estas previsiones deben abarcar todas las

posibilidades que se pueden producir. Mientras más flexible sea la planeación,

más fácil será ir tomando decisiones a medida que vaya cambiando el entorno

del negocio.

La selección del personal

La selección del personal es la primera cuestión que se le planteará a la

empresa desde la planeación. Es decir, que es la primera tarea ejecutiva

determinada por la planeación del personal.

En este proceso de selección, se decide si se contratarán o no los candidatos

encontrados en la búsqueda realizada con anterioridad y de acuerdo a los

criterios determinados en la planeación. Para llegar a esta decisión, no solo es

necesario tener en cuenta las competencias básicas, sino también la

cualificación específica requerida por el cargo para el cual se va a seleccionar

el aspirante. Las competencias están directamente relacionadas con el

desempeño profesional del trabajador o colaborador, no son independientes del

contexto laboral, y expresan los requerimientos humanos valorados en la

relación entre la persona y su trabajo. Por otra parte, se encuentra la

cualificación profesional, que está definida como el conjunto de competencias

profesionales específicas y con una importancia significativa para el trabajo

requerido; estas pueden ser adquiridas por formación previa, gracias a la

experiencia laboral, o mediante una instrucción específica que se entrega al

empleado una vez sea seleccionado para su cargo.

En ese orden de ideas, podríamos entender que características laborales,

como la capacidad de decisión, el liderazgo, la rapidez de reacción y la gestión

del tiempo, entre otras, pueden hacer parte de las competencias básicas;

mientras que habilidades técnicas, como la capacidad de operar una máquina o

el conocimiento de un idioma secundario, por ejemplo, hacen parte de la

cualificación profesional.

Los criterios de selección de un empleado que se utilizan en la gestión del

recurso humano por competencias deben tener en cuenta ambos tipos de

habilidades.

Pregúntese por un momento a qué tipo de habilidades corresponden las

siguientes:

• Liderazgo

• Dominio de conocimientos contables

• Capacidades comunicativas y de interacción con los demás

• Conocimiento de alguna lengua oriental

• Aptitudes para el manejo del servicio al cliente

• Dominio de un software específico

• Una licencia de conducción de determinada categoría

• Conocimientos en procesos de CRM

Por lo tanto, una persona cualificada es aquella que cuenta con las

competencias básicas y específicas necesarias para cumplir a cabalidad con

las labores propias de un cargo.

Esta selección de personal atraviesa, grosso modo, por los siguientes pasos:

• Definir el perfil del cargo.

• Iniciar una etapa de búsqueda o reclutamiento en el mercado laboral de

los candidatos que puedan encajar en este perfil.

• Después de hacer una preselección basándose en las hojas de vida,

determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas

predeterminadas para el puesto de trabajo.

• Evaluar las competencias y la cualificación profesional de los candidatos

que cumpla con estas competencias mínimas. Casi siempre esta

evaluación de competencias incluye entrevistas y algún tipo de pruebas

psicológicas y técnicas utilizadas para evaluar la conducta de los

candidatos ante determinadas situaciones.

• Asignar un puntaje a las evaluaciones antes mencionadas.

• Incluir en el proceso la participación de varios tipos de evaluaciones y de

varios evaluadores para evitar el sesgo y contratar así al mejor

candidato.

• Decidir, gracias al puntaje y a la necesidad de la empresa, a quién se le

asignará el cargo.

Contratación

Posterior a la selección del personal, viene el proceso de contratación. El área

de Recursos Humanos debe estar al tanto de lo que sucede en cuestión del

proceso de contratación de un nuevo empleado o grupo de empleados, o de la

incorporación al equipo de trabajo de nuevos colaboradores.

Política salarial

La política salarial no debe ser solo un tema de asignación de un salario y

prestaciones a cada uno de los empleados contratados, sino que se trata de un

conjunto explícito de políticas basadas en estudios y valoraciones encaminadas

a distribuir, de forma equitativa y proporcional, las cantidades presupuestadas

para retribuir el trabajo del recurso humano en la organización, de acuerdo con

los méritos, la eficacia y el aporte de cada uno. La asignación salarial no solo

debe ser equitativa internamente, sino que también debe ser competitiva con

relación al mercado laboral, es decir que debe ir en consonancia con las

tendencias que van marcando el mercado, la competencia y las empresas del

sector.

Es necesario que las organizaciones ofrezcan a sus empleados y

colaboradores compensaciones adecuadas, ya que estos ofrecen a la

organización su esfuerzo físico e intelectual y, en realidad, constituyen los

verdaderos fundamentos de una organización. Sin el ingenio, la disposición y el

trabajo cotidiano de los empleados y colaboradores de una organización, la

actividad no sería posible, y todos los valores organizacionales carecerían de

sentido. La compensación no se refiere únicamente al salario pagado a los

empleados o a los honorarios que reciben los colaboradores externos, sino

también a otro tipo de incentivos, pagados de forma extemporánea, que

motivarán al equipo y le reconocerán, de paso, su invaluable aporte.

Este tipo de compensaciones pueden incluir:

• Bonos

• Porcentajes de ganancias por las ventas

• Descuentos en productos

• Beneficios no monetarios, como obsequios y afines.

Sobre este tipo de incentivos y sobre las políticas salariales, hablaremos a

profundidad en una próxima entrega.

Inducción

La inducción es el proceso mediante el cual el departamento de recursos

humanos orienta al nuevo trabajador durante sus primeros días al interior de la

organización. Dependiendo del cargo, de las labores y del diseño del perfil,

esta etapa puede ser más o menos larga y puede requerir también del apoyo

de compañeros de trabajo superiores e incluso de la persona que vaya a dejar

el cargo.

Capacitación

El conocimiento es una de las mejores formas de ayudar al crecimiento

profesional de un trabajador y, además, de fortalecer su vínculo con la

compañía. La capacitación, asimismo, es fundamental para incrementar la

productividad en cualquier cargo. Nada es peor para el estancamiento de un

trabajador y de su productividad que la carencia de retos, y el limitarse a una

rutina que se repite, día tras día, sin traer nuevas tareas.

La capacitación es el proceso de adquirir conocimientos técnicos, teóricos y

prácticos que mejorarán el desempeño del empleado o colaborador en el área

de trabajo. Con la capacitación, sin duda llega un sentimiento de progreso que

el trabajador agradecerá y que se verá reflejado en su desempeño, lo que

beneficia de modo directo a la compañía. (le sugerimos leer este artículo de

WOBI acerca de por qué el capital intelectual y la capacitación son tan

importantes para la organización).

La capacitación puede ser un proceso paralelo a la inducción en la empresa, o

puede ser un proceso previo al inicio laboral del nuevo trabajador. Incluso, la

capacitación de los trabajadores antiguos es una de las mejores estrategias

para mejorar su desempeño al interior de la organización y para contribuir al

desarrollo profesional de los mismos.

Sin importar el momento o el tipo de capacitación, esta puede hacerse de

manera presencial, virtual o semipresencial; aprovechando las nuevas

tecnologías y herramientas de comunicación disponibles

Además de la capacitación puramente técnica, las empresas han venido

desarrollando nuevas técnicas de motivación que ayudan a los empleados a

mejorar sus competencias personales. Estas técnicas, conocidas como

coaching empresarial, han surgido para mejorar el desempeño del equipo y

para potenciar actitudes positivas en las personas.

El coaching es una herramienta en la que una persona con mayor experiencia

(bien sea un empleado con mayor antigüedad, un orientador con un cargo de

mayor rango o un entrenador externo) brinda su orientación al trabajador en un

proceso cotidiano de entrenamiento que le ayuda al entrenado a desarrollar

potenciales laborales que incluso no sabía que tenía.

Acerca del coaching:

• Favorece el desarrollo de las habilidades personales características de

cada empleado.

• Ayuda a identificar y corregir problemas individuales de desempeño.

• Permite diagnosticar y corregir problemas de comportamiento e

interacción con los demás.

• Contribuye al mejoramiento de las relaciones laborales.

• Mejora la actitud de las personas frente a su trabajo, y de igual modo,

optimiza su desempeño individual y en equipo.

Evaluación de los cargos y del desempeño

Una vez diseñados los cargos, evaluadas las competencias de los aspirantes y

desarrolladas las políticas salariales, las compañías deberán establecer,

además, métodos de evaluación al desempeño del empleado o del colaborador

e, incluso, de evaluación al cargo en sí, para determinar si es necesario

modificarlo, añadir o retirar funciones o si se deben crear más plazas que

cumplan con funciones similares.

El departamento de Recursos Humanos, en conjunción con otras áreas, deberá

monitorear de manera constante el esquema organizacional de la compañía,

para determinar si el recurso humano está bien utilizado, y si las competencias

de los individuos en realidad están alineadas con este esquema organizacional

y con los propósitos de la compañía.

Existen organizaciones o negocios en los cuales una persona puede llevar a

cabo múltiples tareas y, sin embargo, demostrar que es mucho más hábil en

unos escenarios que en otros.

Tomemos, por ejemplo, el caso de un periódico. Hay periodistas que, además

de ser hábiles en la redacción y en la reportería investigativa, son buenos para

tomar fotografías y para hacer reportería gráfica. También hay redactores con

más habilidades para el cubrimiento de las noticias, así como hay otros que

son mucho más diestros para la redacción de crónicas y reportajes de largo

aliento o en la elaboración de entrevistas a personajes célebres. En teoría,

todos son periodistas, pero cada uno tiene habilidades distintas: todos tienen

competencias distintas.

Está, por otra parte, el tema del interés individual. Seguramente habrá

periodistas con mucho conocimiento e interés en la redacción de noticias

deportivas, y otros, en cambio, tendrán habilidades mayores para el tema

político o para el tratamiento de las noticias de cultura, entretenimiento o

farándula.

Este ejemplo puede extrapolarse a casi cualquier organización, y es allí donde

los encargados de los recursos humanos deben entrar en acción:

1. Para identificar las competencias en las que un empleado o colaborador

es sobresaliente.

2. Para poner estas competencias al servicio de la organización.

Esta es la misión principal cuando se habla de alinear los recursos humanos

con el objetivo del negocio, como veremos en el próximo segmento.

Ahora bien, teniendo todos estos reporteros en teoría un mismo cargo,

probablemente tendrán un mejor desempeño en determinadas tareas de lo que

pueden lograr en otras si se evalúa de mejor manera la naturaleza del cargo o

el perfil del cargo y se determinan cargos más específicos, con tareas más

acordes a las habilidades de los reporteros y que den como resultado un mejor

desempeño. ¿Pero qué es el desempeño? El desempeño es el cumplimiento

efectivo de las labores, las actividades o las funciones inherentes a un cargo o

un trabajo. Es el cumplimiento de las metas trazadas para el empleado o el

profesional independiente, la obtención de los beneficios esperados por la

organización y el aporte real de la persona a la organización o el negocio.

Al igual que sucede en cualquier otro proceso de evaluación, el desempeño

debe ser medible en términos cuantitativos. Es decir que la evaluación de la

efectividad de una persona en un cargo determinado, debe realizarse en

función de indicadores mesurables determinados al momento de iniciar las

labores.

Ahora bien, si revisamos el ejemplo de los reporteros periodísticos en el medio

de comunicación, notaremos que la evaluación de su desempeño debe partir

de las labores o tareas asignadas y estas labores también deben ir en

consonancia con las habilidades específicas del ejercicio periodístico: si existen

reporteros que cumplan muy bien con la labor de la reportería gráfica, si existen

redactores que se destaquen como cronistas o como elaboradores de

reportajes, si existen periodistas que sean muy efectivos con la redacción de

cables noticiosos o con noticias de interés general y el cubrimiento de sucesos

inesperados, será necesario:

a. Desarrollar y evaluar perfiles de cargo acordes no solo con las

necesidades del medio sino con las habilidades específicas de los

reporteros.

b. Trazar metas de desempeño para cada uno de estos perfiles y llevar a

cabo un monitoreo continuo del cumplimiento de estas tareas.

c. Determinar si el desempeño de los reporteros asignados a cada uno de

estos cargos sí es efectivo.

Esta orientación adecuada de los recursos humanos ayudará a que las

habilidades de cada uno de los trabajadores aporten directamente a la

consecución de las metas trazadas por la organización. Es esto lo que

denominaremos alineación y es además el tema que trataremos a

continuación.

Recursos humanos alineados con el negocio

En general, en la teoría administrativa, se denomina recursos humanos (RH y

RRHH por las siglas en español, o HR, derivado de las iniciales en inglés) al

trabajo aportado por el conjunto de empleados y colaboradores a una

organización. Sin embargo, lo más común es denominar con este nombre a la

función o gestión de este recurso. Estas tareas de gestión de recursos

humanos pueden ser realizadas por una persona o un grupo de personas, o

por un departamento en concreto, junto a los directivos de la organización.

Veamos, en el siguiente cuadro, algunas definiciones teóricas del manejo o

gerencia estratégica de los recursos humanos:

Las funciones básicas en la gestión de recursos humanos pueden incluir:

• La búsqueda de personal.

• La selección de los candidatos que se presenten a los distintos cargos

requeridos por la organización.

• La capacitación de las personas seleccionadas por la empresa para el

desempeño de su trabajo.

• La remuneración del trabajo ofrecido por esta persona a la organización.

• La evaluación del trabajo aportado por los empleados y los

colaboradores externos a la organización.

• El desarrollo y crecimiento profesional de estas personas.

Estas tareas, deben estar en perfecta consonancia con los objetivos

estratégicos de la organización. Es decir, que los objetivos básicos de la

empresa deben ser los lineamientos que determinen cómo o con qué criterio se

selecciona a una persona para desempeñar un cargo, qué funciones

específicas habrá de cumplir, qué tipo de competencias debe tener, cuánto o

cómo habrá de retribuirse su trabajo, de qué manera crecerá profesionalmente

dentro de la organización y cómo se buscará mantenerlo dentro de esta.

Existen varios modelos vigentes para el manejo de los recursos humanos que

incluyen:

• El planeamiento estratégico

• El cuadro de mando integral

• La gestión del conocimiento

• La gestión del talento

• La gestión de la calidad

• La gestión de las competencias y el capital intelectual.

Todos estos modelos tienen un objetivo común: buscar la alineación de los

recursos humanos y la gestión organizacional, tratando de generar una sinergia

para lograr los objetivos de la organización. Puede sonar muy obvio esto de

que las competencias de los empleados deben estar orientadas hacia el logro

de los objetivos de la empresa, pero esta obviedad aparente parece perderse

en la cotidianidad de la compañía y en el ejercicio cotidiano del trabajo.

Para entender la importancia de este hecho, vamos a tomar un ejemplo

aparentemente anodino. Uno podría pensar que las competencias básicas en

un cargo que no tenga mucha relevancia dentro de la organización pueden no

ser relevantes, pero siempre será necesario evaluar a fondo las competencias

de la persona a contratar por más bajo que sea – en teoría – su papel dentro

de la organización.

Supongamos que, en el marco de las actividades de una pequeña empresa,

surge la necesidad de contratar una persona de servicios generales. Sus

funciones básicas serán:

• Ayudar en la recolección y la entrega de documentos

• Colaborar con las transacciones bancarias

• Contestar de vez en cuando el teléfono

• Ser la primera opción para abrir la puerta.

A primera vista, se puede pensar que no es necesario que esta persona tenga

capacidades técnicas muy específicas. Es decir, que no se necesita una

persona con conocimientos técnicos especializados para llevar a cabo estas

tareas. Se tendería a creer entonces que el gerente de esta pequeña empresa

simplemente puede contratar a alguien que ya conozca o a alguna persona de

la que tenga referencias por haberle prestado este tipo de servicios generales

en algún momento del pasado. Sin embargo, al escoger a alguien sin evaluar

sus competencias de interacción personal o sus aptitudes, este gerente podría

estar poniendo en riesgo el desempeño de la organización por múltiples

motivos:

• ¿Qué pasaría si esta persona no es lo suficientemente diligente y retrasa

la recepción o entrega de documentos?

• ¿Qué pasaría si esta persona comete errores al hacer diligencias

bancarias?

• ¿Qué pasaría si esta persona no tiene las habilidades sociales

necesarias para responder de manera adecuada el teléfono o abrir en

buena disposición la puerta de la oficina?

Pregúntese por un momento cuáles serían las características que debería

buscar esta pequeña empresa en la persona que quiere contratar para los

servicios generales. Ahora bien, si es importante encontrar la persona con las

competencias indicadas para un cargo tan simple, imagina qué tan meticulosa

debe ser la búsqueda de las competencias indicadas para un cargo más alto

dentro de la organización.

Como vemos, las competencias de todos y cada uno de los colaboradores en

una organización deben estar orientadas hacia el logro de los objetivos de esta

y hacia la preservación de los principios básicos con los cuales funciona o debe

funcionar. Todas las capacidades, todo el conocimiento y toda la disposición

deben estar alineadas con el deber ser de la organización.

¿Qué podemos entender entonces por alineación estratégica? La alineación

estratégica es el conjunto de acciones de gestión organizacional que permiten

que el recurso humano se dirija, como un conjunto unificado, hacia los objetivos

estratégicos que la organización quiere conseguir. En una sola palabra

podemos perseguir la consonancia hacia el objetivo estratégico.

La esencia de la estrategia es que todos los empleados y colaboradores

trabajen en la misma dirección. Y ¿cómo es posible que todos los empleados y

colaboradores conozcan la orientación de la empresa? Por medio de la

comunicación abierta y efectiva.

Antes, los empleados tendían a ignorar cuáles eran los objetivos de la

organización. Los gerentes se trazaban sus metas y las mantenían en secreto,

mientras los empleados se conformaban con cumplir con su trabajo y recibir su

salario. Ahora, el clima organizacional debe estar orientado hacia el

conocimiento de los objetivos de la organización, y todos los empleados de la

empresa deben tener al menos una idea de qué es lo que la empresa persigue

(le sugerimos leer este artículo de WOBI sobre la gestión del clima

organizacional como asunto del negocio). Mantener los objetivos en secreto es

un error garrafal.

Los mejores gerentes y líderes funcionan como profesores, en la medida en

que pueden explicar a sus subordinados cuál es la idea general del negocio o

de un proyecto y qué se requiere de ellos para el logro de estos objetivos.

Comunicar las políticas y las metas de la empresa es una de las mejores

maneras de hacer que los empleados sean conscientes de su importancia

dentro de esta como máquina, como engranaje.

Los mejores líderes y los mejores gerentes enseñan la estrategia sin revelar

necesariamente las metas en números; hablan de lo que representa la

empresa y ayudan a los empleados, proveedores y colaboradores a relacionar

sus acciones con ella. Esta unidireccionalidad, esta consonancia que las

organizaciones quieren gestionar y lograr, se basa en varios supuestos de

beneficio, y el más importante de todos y del que prácticamente se desprenden

los demás es que las personas son las únicas capaces de generar valor a la

organización, que el recurso humano es el único que puede generar beneficios

para la empresa y para los consumidores. De nada sirve tener un músculo

financiero enorme o una inyección enorme de capital si el recurso humano de

la empresa no está alineado de modo estratégico con sus objetivos.

Esto significa entonces que estamos en el punto en el que las organizaciones

deben considerar que la alineación de los recursos humanos con la estrategia

corporativa es imprescindible para la generación de valor, aun cuando no

puedan todavía calcular con exactitud qué tanto aporta un empleado o un

equipo de trabajo a los resultados en números de la organización.

Como consecuencia, ha adquirido también importancia indiscutible el

compromiso con los valores estratégicos. Esto no es más que entender, valorar

y poner en acción las mejores prácticas laborales para que la empresa llegue a

su objetivo estratégico.

Es así como los modelos de gestión del recurso humano vigentes nos acercan

cada vez más a relacionar de manera más exitosa el recurso humano con la

estrategia del negocio, a través de planes, procesos y resultados elaborados de

modo consciente para que se dirijan también en forma planificada a la

generación de valor.

Pero ¿cómo puede efectuarse entonces la alineación estratégica a través de

modelos de gestión? Para poder entender mejor el tema y su importancia, es

necesario precisar qué es lo que propone cada modelo.

El planeamiento estratégico

Según Smith Cavalie, el planeamiento estratégico es un conjunto de

actividades formales dirigidas a producir una formulación estratégica. Cuando

se establece un sistema de planeamiento estratégico, se produce una

demanda cada vez mayor de información que debe ser suministrada por las

diversas áreas operativas de la organización. Por ende, una de las tareas es

establecer metas concretas para cada unidad de la organización, determinando

que si estas se cumplen, se está cumpliendo también el objetivo global de la

organización. Como consecuencia del establecimiento de un sistema formal de

planeamiento estratégico, la preocupación estratégica se subdivide y llega a

todos los niveles de la organización.

Es muy probable que muchos hayan visto la misión, la visión y los objetivos en

las empresas. La fijación de estos objetivos hace parte de la alineación

estratégica de estas. El plan estratégico de una empresa incluye:

• El planteamiento de una misión general

• El planteamiento de una visión actual de la empresa

• El desarrollo de unos valores fundamentales que la deben motivar

• El análisis del contexto en el que la empresa trabaja

• El análisis de las fortalezas y debilidades de la organización

• El planteamiento de unos objetivos puntuales y medibles en el corto y el

mediano plazo para la organización, en general, y para todas sus

divisiones.

El proceso del plan estratégico se revalúa y se repite periódicamente, fijando

nuevas meta y nuevas estrategias, como lo indica el siguiente gráfico:

Para entender un poco mejor el funcionamiento del plan estratégico,

recomendamos leer este sencillo pero útil y corto artículo en línea.

Tablero de mando

El tablero de mando es otra forma de desarrollar una alineación estratégica del

recurso humano con los objetivos de la organización. Este modelo fue creado

por Kaplan, a finales de la década de 1990, y toma elementos organizacionales

de la estrategia militar. Muchas organizaciones tienden a obviar el cuadro de

mando, precisamente porque puede dar una idea errónea acerca de quién

decide qué en la empresa y por qué algunas personas en la organización no

tienen poder de decisión. Sin embargo, es útil tener en cuenta algún cuadro de

mando o algún tipo de organigrama, para tener claro cómo funcionan los

equipos de trabajo y cómo distribuir los objetivos a cada uno de ellos.

El cuadro de mando de Kaplan busca relacionar en un solo modelo de gestión

los procesos internos de la empresa, su manejo financiero, la gestión de la

satisfacción de los clientes, y el proceso de aprendizaje y conocimiento.

• El desarrollo del cuadro de mando debe empezar por el equipo ejecutivo.

• La construcción y el compromiso del equipo ejecutivo son parte esencial

para obtener beneficios procedentes del cuadro de mando.

• Al comunicar la estrategia y vincularla a las metas personales, el cuadro

de mando crea una comprensión y un compromiso compartidos entre

todos los participantes de la organización.

• Cuando todas las personas de la organización comprenden los objetivos

a largo plazo, así como la estrategia para alcanzar estos objetivos, todos

los esfuerzos e iniciativas de la empresa podrán alinearse con los

procesos necesarios de transformación.

Para entender mejor el funcionamiento del cuadro de mando integral, le

sugerimos leer este artículo en línea.

La gestión de conocimiento

Los teóricos japoneses Nonaka y Takeuchi propusieron un modelo para la

alineación estratégica conocido como gestión del conocimiento. Los japoneses

propusieron en 1999 un estilo de administración que llaman “administración de

centro-arriba-abajo”, que resulta un poco más adecuado para crear

conocimiento organizacional que otros modelos tradicionales.

En este modelo, los ejecutivos del nivel medio desempeñan el papel

fundamental en la administración del proceso de creación de conocimiento al

interior de la organización, tomando la iniciativa para involucrar a los ejecutivos

que se encuentran arriba en la escala organizacional, así como a los

empleados que se encuentran en la parte baja de la organización.

Nonaka y Takeuchi dicen que el marco conceptual que desarrollan los

ejecutivos de nivel medio es muy distinto del desarrollado por los altos

directivos, los cuales proveen la dirección hacia donde la compañía debe

dirigirse. Según este modelo, los directivos generan una visión o un sueño

etéreo de lo que quieren lograr con la organización, y los mandos medios son

los encargados de ejecutar las estrategias concretas para conseguirlos; son

quienes deciden qué se debe hacer para que las cosas funcionen bien en la

organización y para que estos sueños o metas vagas sean alcanzados. Los

mandos medios son además los intérpretes, pues se encargan de hacer llegar

los mensajes y el conocimiento desde las altas esferas hasta los operativos,

que finalmente ponen su trabajo para lograr las metas trazadas.

En este modelo, se reconoce a los mandos medios como los intermediarios

entre lo que los gerentes de las más altas posiciones quieren lograr y lo que el

mundo real ofrece.

En otras palabras, el papel de los altos directivos es crear una gran teoría,

mientras que los administradores de nivel medio buscan una teoría de medio

alcance que la interprete y que puedan probar empíricamente en el interior de

la compañía con los empleados de la línea frontal. Esta teoría y su puesta en

práctica es lo que Nonaka y Takeuchi han denominado conocimiento tácito y

conocimiento explícito.

Para ellos, lograr la alineación estratégica consiste en que los tres grupos

logren conciliar sus posiciones; pero como este proceso puede resultar

complicado, han diseñado un modelo de gestión del conocimiento que permite

plantear y trabajar juntos las estrategias, difundirlas en la organización y lograr

que se conviertan en conocimiento, tanto personal como organizacional. Para

estudiar un poco mejor este modelo, sugerimos leer este artículo.

La gestión del talento

La gestión del talento es un enfoque estratégico de dirección, cuyo objetivo es

obtener la máxima creación de valor para el accionista, el cliente, el profesional

y la sociedad. La gestión del talento se realiza captando, desarrollando y

reteniendo al talento individual y al talento organizacional.

Este talento es el que se puede alinear para ponerlo al servicio de la estrategia,

los clientes, el mercado y el entorno. La empresa se orienta hacia la captación

del talento, que es una suma de capacidades, acción y compromiso.

Así pues, es posible encontrar empleados y colaboradores con capacidades y

acción, pero sin compromiso (desmotivados); con capacidades y compromiso,

pero sin capacidad de acción (lentos); con compromiso y acción, pero sin

mucho conocimiento (bienintencionados); o empleados que cumplan con estas

tres condiciones. Según este modelo, estos son los empleados talentosos

La captación o retención del talento dependerá de la estrategia de cada

compañía y podrá medirse a través de la entrada y salida de empleados, de los

indicadores de desempeño de cada uno o de cualquier otro instrumento de

medición que se desee implementar.

Además de que la compañía brinde una estrategia clara para que el talento

individual le pueda aportar valor, es necesario que la empresa brinde también

una serie de facilitadores que permitan que este talento, al ser reconocido, se

comprometa y se dirija con efectividad a la estrategia. También es necesario

que la organización desarrolle estrategias para que el talento se maximice al

interior de la organización.

Los desarrolladores del modelo de gestión del talento han identificado diversas

variables que atraen y retienen a los empleados y colaboradores más

talentosos. Entre estas variables facilitadoras se encuentran:

• El clima organizacional

• La cultura organizacional

• Los sistemas y equipos conformados al interior de la organización

• Las relaciones laborales

• La política salarial y de retribuciones e incentivos.

Como vemos, la gestión del talento no solo requiere un análisis concienzudo

del desempeño de los empleados, sino también la implementación de mejoras

al interior de la organización.

Para leer más sobre la gestión del talento, visite el siguiente enlace.

Gestión de la calidad

Este modelo de gestión busca que los procesos de la organización se orienten

hacia el logro del objetivo estratégico. ¿Qué quiere decir esto? Que este

modelo se centra en la operatividad y en los procesos; y hacia allá se debe

orientar le gestión del capital humano. En otras palabras, en las organizaciones

que se orientan hacia la gestión de la calidad, el cumplimiento estricto de los

procesos es la norma y se debe contar con personas cuya prioridad sea esta:

la de aportar al proceso.

En resumen, una organización tiene una gestión de excelencia en la calidad si:

• Gestiona todos sus procesos de modo eficaz y eficiente.

• Puede generar resultados de forma integral a través del

perfeccionamiento y la estandarización de los procesos.

Los modelos de excelencia en gestión buscan evaluar la calidad de los

procesos de una organización y los resultados alcanzados con dichos

procesos. El modelo utiliza siete criterios para evaluar la calidad: el liderazgo, el

planeamiento estratégico, la orientación hacia el cliente y el mercado, la

información y el análisis, la orientación hacia el personal y la gestión de

procesos y resultados.

Aunque pareciera moverse solamente en el terreno de lo práctico y no en el

territorio de lo humano y personal, el modelo adjudica a las personas en la

organización un papel preponderante, ya que reconoce que son ellas las que

hacen que los procesos sean eficientes y se lleven a cabo de la manera

indicada.

Este módulo, en particular, hará énfasis en uno de esos modelos de alineación

del recurso humano con la estrategia empresarial: la gestión de competencias.

Gestión por competencias

En 1999, Mark Scott afirmó que las empresas que prosperarían en los años por

venir serían aquellas que enfocaran sus recursos más decididamente hacia las

actividades que impulsan la creación de valor. Y para lograr esto en la práctica,

todas las personas que integran la empresa deberían comprender con claridad

cómo contribuyen a crear valor para la organización. La coordinación de todas

las funciones de la empresa y el reconocimiento de sus competencias

fundamentales permitirían, según Scott, ofrecer beneficios sostenibles para el

público y para la organización.

Scott enfatiza también en la necesidad de que los directivos conozcan bien las

capacidades y competencias fundamentales de la empresa, antes de decidir si

los mercados en que compiten son o no atractivos. Y para conocer las

competencias de la empresa, o para modificar la empresa orientándola hacia el

logro de esas competencias, es necesario conocer y controlar las

competencias de los empleados y los colaboradores.

Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para

desarrollar una propia, distintiva, y cumplir con su misión. Una vez definidas las

competencias, la empresa debe diseñar un sistema para evaluarlas, de tal

modo que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo de sus

directivos, empleados y colaboradores.

Hagamos una pausa para que analice su caso particular:

• ¿Cuáles son las competencias de su organización?

• ¿Qué puede hacer o no su organización?

• ¿Cuáles son sus competencias personales más destacadas ?

• ¿Cómo aportan sus competencias personales a las competencias

generales de la empresa?

El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos

e internos, que interactúan en forma dinámica y requieren un contexto

adecuado. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las

competencias de sus directivos y sus empleados estarán más capacitadas para

afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando.

Pero ¿qué son concretamente las competencias?

Desde antes de la modernidad, el verbo competir significó luchar contra alguien

por alcanzar un objetivo. De ahí vienen los sustantivos competencia y

competidor, y el adjetivo competitivo. En el contexto empresarial actual, las

competencias son los comportamientos que algunas personas dominan mejor

que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación.

¿Cómo podemos darnos cuenta de que las competencias existen? Porque son

observables. Tal vez no son medibles como los conocimientos técnicos o como

el logro de objetivos cuantificables, pero sí es posible evidenciar su impacto

sobre la organización en el día a día. Las competencias son evaluadas no

solamente a través del desempeño, sino a través de pruebas y exámenes en

los que se pone al entrevistado ante una situación hipotética, en la que se le

pide que tome un camino o una decisión, desarrolle una estrategia o enumere

sus ideas.

Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las

cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas.

Supongamos que usted necesita contratar cuatro personas para una empresa

que comercializa alimentos: un gerente de ventas, un impulsador comercial

para supermercados, una secretaria y un ingeniero de alimentos para la

supervisión de procesos de almacenamiento y distribución.

¿Todas estas personas necesitan tener las mismas competencias? ¿Qué

competencias cree usted que debe tener cada uno de ellos? Tómese unos

minutos para pensar cuáles serían las competencias básicas que debería tener

cada uno de estos posibles empleados que se necesita contratar y enumérelas

antes de continuar con la lectura.

Vacante Competencias necesarias para su contratación

Gerente de ventas

Visitador médico

Secretaria

Médico

Las competencias no solo incluyen el conocimiento técnico o el conocimiento

laboral. Algunos autores han utilizado la nemotecnia CHAI para determinar los

tipos de competencias que debe reunir un trabajador:

• Conocimientos

• Habilidades

• Actitudes

• Intereses

Revise ahora el ejercicio que acaba de terminar. En el ejemplo ¿cuáles de las

competencias que debe tener cada uno de los profesionales por contratar son

conocimientos, habilidades, actitudes o intereses?

Reorganice las competencias enumeradas:

Competencias y Cargos

Gerente de Ventas

Visitador médico Secretaria Médico

Conocimientos

Habilidades

Actitudes

Intereses

Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas

competencias durante toda su vida, siempre que se le den los estímulos

apropiados y exista acceso a los recursos necesarios.

Pregúntese qué competencias ha adquirido usted durante los últimos cinco

años. Es posible que haya aumentado sus conocimientos en tecnología, en el

manejo de redes sociales o teléfonos inteligentes, porque eso es lo que ha

marcado las tendencias durante los últimos años. Pero ¿qué otras habilidades,

actitudes, conocimientos e intereses ha desarrollado durante el último lustro?

El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene

habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función. Este video nos

explica por qué las competencias son mucho más amplias que los

conocimientos.

Premisas básicas del modelo de gestión por competencias

Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario

adoptar algunas premisas básicas que facilitarán el trabajo de implantación de

este modelo:

1. Tomar conciencia de que cada tipo de negocio necesita personas con

perfiles específicos, y que cada puesto de trabajo existente en la empresa

tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que

posean un determinado perfil de competencias.

2. Reconocer que quienes ocupan puestos gerenciales son responsables

de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de

nuevas competencias a las personas que conformen su equipo.

3. Convencerse de que siempre habrá espacio para el desarrollo de

nuevas competencias y que lo que hoy se considera un buen desempeño

mañana podrá ser insuficiente para el cumplimiento de las tareas

cotidianas.

Estas premisas básicas deben ser difundidas hasta que se conviertan en parte

de la cultura de la organización, y sean interiorizadas y manifestadas a través

de las actitudes de todos los miembros de un equipo de trabajo.

El primer paso, como siempre, consiste en la autoevaluación; así que lo

invitamos a hacerse las siguientes preguntas para determinar –al menos de

forma somera– qué tan comprometido estaría usted con un sistema de gestión

por competencias.

Premisas Preguntas de autoevaluación

1. Tomar conciencia de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos, y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias.

a. ¿Qué competencias considera usted que son únicas para el negocio en el que usted se desempeña?

b. ¿Qué tan especializados son sus conocimientos con relación a la industria en la que se mueve?

c. ¿Qué competencias considera tener usted que le permitirían, dado el caso, moverse en una industria o actividad diferente a aquella en la que hoy trabaja?

d. ¿Qué competencias que usted no tenga y que fueran útiles para el trabajo que actualmente desempeña podrían tener otras personas,?

e. ¿Qué tan dispuesto estaría usted a invertir tiempo y

dinero en desarrollar este tipo de competencias?

2. Reconocer que quienes ocupan puestos gerenciales son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias a las personas que conformen su equipo.

a. ¿Cree usted que los mandos gerenciales en su organización estimulan el desarrollo de nuevas competencias al interior de esta?

b. Si usted tiene una posición de liderazgo, ¿qué tan abierto está a la capacitación y al desarrollo de competencias en su equipo?

c. ¿Cuenta usted con personas interesadas en desarrollar nuevas competencias en su equipo de trabajo?

d. ¿Qué competencias cree usted que debería desarrollar su unidad de trabajo y cómo podría convencer a los mandos más altos en su organización de que es necesario trabajar por su desarrollo?

e. ¿Es posible para usted promover el desarrollo de competencias en otras personas?

3. Convencerse de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias y que lo que hoy se considera como un buen desempeño mañana podrá ser insuficiente para el cumplimiento de las tareas cotidianas.

a. ¿Qué competencias ha desarrollado usted durante los últimos años, durante el último año o a lo largo de su carrera?

b. ¿Qué competencias podría desarrollar usted si aspira en un futuro a un cargo más alto dentro de su organización?

c. Si por alguna razón determinada usted se quedara sin su empleo o su negocio actual, ¿cuáles cree que son las competencias más importantes que lo ayudarían a empezar de nuevo y qué competencias necesitaría desarrollar para esta eventualidad?

d. ¿Qué competencias cree usted que debe tener una persona de su edad y con su trabajo actual?

e. ¿Cómo considera usted que podría mejorar sus conocimientos, habilidades, actitudes e intereses para el beneficio de sí mismo y de su organización?

Para finalizar este segmento y tener por completo claro qué son las

competencias, lea este breve artículo.

Las etapas de implementación del modelo de gestión por competencias

La gestión por competencias es un modelo que se implementa a través de los

siguientes pasos:

1. Sensibilización.

Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas clave dentro de

la organización. La sensibilización de este público en busca de un compromiso

es la primera etapa del proceso.

Esta sensibilización podrá ser realizada a través de metodologías variadas, por

ejemplo:

• Reuniones de presentación y discusión del modelo, para desarrollar

nuevas competencias.

• Grupos de discusión que tendrán como finalidad detectar las falencias

del modelo vigente.

• Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema.

• Sesiones de lluvia de ideas para que los encargados aporten sus

visiones y sus posibles soluciones.

2. Análisis de los puestos de trabajo.

Una vez lograda la adhesión y el compromiso de las personas clave, se inicia la

segunda etapa, que es el análisis de los cargos existentes.

Dos acciones son fundamentales en este momento:

• Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular

son compatibles con la misión y los objetivos de la empresa.

• Realizar una descripción completa de cada cargo o puesto de trabajo,

listando las actividades correspondientes a cada uno.

3. Definición del perfil de competencias requeridas.

La tercera etapa consiste en enumerar las competencias requeridas para cada

área y delinear los perfiles con base en ello.

4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles.

El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito

del modelo, ya que ayudará a todos los empleados y colaboradores a entender

mejor sus funciones y a desarrollar las competencias necesarias para

adaptarse al nuevo modelo de gestión por competencias.

Durante todo el proceso:

• El equipo de gerencia será responsable del acompañamiento y

desarrollo de los equipos, identificando los puntos de excelencia y los de

insuficiencia.

• Los colaboradores y empleados que demuestren un desempeño acorde

o por encima del perfil exigido recibirán nuevos desafíos y serán

estimulados a desarrollar nuevas competencias.

• Los colaboradores y empleados que presenten un desempeño por

debajo del perfil exigido serán entrenados y participarán de programas

de capacitación y desarrollo.

El modelo de gestión de los recursos humanos por competencias deberá tomar

en cuenta temas como:

• La selección y contratación de nuevos empleados y colaboradores

• La evaluación del desempeño de estos

• La forma de evaluar su potencial al interior de la empresa

• Las políticas de remuneración

• La formación y el desarrollo de nuevas competencias

• La planificación de la sucesión de los empleados que se van de la

organización

• Los planes de carrera y ascenso al interior de la organización

• El diseño y la evaluación de cada uno de los puestos de trabajo

Las ventajas del modelo de gestión por competencias

La mayoría de las empresas invierte de forma muy tímida en el desarrollo de

sus equipos, por motivos que van desde la inexistencia de estrategias para la

evaluación del desempeño de sus empleados, hasta el desconocimiento total

de la formación y las competencias como diferenciadores competitivos.

La gestión por competencias, además de suplir estas lagunas, aporta

innumerables ventajas a la organización; entre ellas:

• La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la

productividad.

• El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para

su área específica de trabajo.

• La identificación de los puntos débiles, para permitir intervenciones de

mejoras que garanticen la obtención de resultados.

• El gerenciamiento del desempeño con base en objetivos medibles,

cuantificables y con posibilidad de observación directa.

• El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.

• La toma de conciencia por parte de los equipos, para asegurar que

asuman la responsabilidad de su propio desarrollo.

Las competencias universales

En varios textos sobre la gestión por competencias, se habla de 16

competencias universales, enumeradas en 1989 por McCauley, que debe tener

todo trabajador, sin importar su trabajo o sus funciones:

1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y

situaciones ambiguas; ser capaz de pensar en forma estratégica y poder

tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presión; liderar

sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la

solución de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en

problemas complejos de gestión.

2. Hacer lo que conoce: ser perseverante; concentrarse a pesar de los

obstáculos; asumir responsabilidades; ser capaz de trabajar solo y

también con los demás cuando es necesario.

3. Aprender rápido: dominar prontamente las nuevas tecnologías.

4. Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de modo apropiado y con

precisión.

5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y

ser justo en sus actuaciones.

6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y

oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo del

equipo.

7. Saber lidiar con los colaboradores cuando tienen problemas: actuar con

decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus

colaboradores.

8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo.

9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de

sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y

responsabilidad compartida.

10. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas

relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir

cooperación.

11. Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante

las necesidades de sus colaboradores.

12. Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar

censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de

situaciones difíciles.

13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de

establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera

armoniosa.

14. Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus

puntos fuertes, y estar dispuesto a invertir en uno mismo.

15. Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen

humor.

16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas –

ejercer liderazgo y dejarse liderar–, opinar y aceptar opiniones de los

demás.

Una de las aproximaciones teóricas más interesantes al modelo por

competencias la han desarrollado Michael Lombardo y Robert Eichinger. Según

ellos, el 70% de las competencias provienen de la experiencia laboral, el 20%

de la retroalimentación recibida por los pares y el 10% del aprendizaje teórico y

del estudio formal. En ese orden de ideas, la persona aprende formalmente,

pero desarrolla las competencias universales sobre la marcha, aprende

trabajando y recibiendo retroalimentación de parte de sus pares.

Si desea llevar a cabo una autoevaluación o si desea compartir estas 16

competencias universales, puede encontrar una versión, lista para impresión,

en el siguiente enlace.

Un estudio llevado a cabo en Buenos Aires determinó que la implementación

de la selección por competencias aún es muy baja en esa metrópolis

latinoamericana. Muy probablemente, los hallazgos de este estudio sean

similares en otras capitales de América Latina. Según el estudio, apenas un

53% de las empresas utilizaron el modelo de evaluación por competencias a la

hora de vincular nuevos empleados y apenas un 48% lo utilizaron a la hora de

desvincularnos. En pocas palabras, siendo tan útil el modelo por competencias

es apenas utilizado por la mitad de las organizaciones a la hora de decidir qué

empleados contratar y por menos de la mitad a la hora de decidir qué

empleados deberán desvincularse. Para obtener más información acerca de

este estudio lo invitamos a leer este artículo.

Perfiles de cargos

Cuando se ha decidido implementar la gestión por competencias y cuando se

han determinado las competencias necesarias para cumplir un cargo, la

organización puede empezar a buscar la persona indicada o determinar las

políticas para que quien esté en el cargo desarrolle esas competencias

necesarias. El perfil de los cargos basado en las competencias es mucho más

efectivo para generar un buen proceso de selección.

Aunque para la definición del perfil por competencias se parte de una

descripción del cargo basado en las conclusiones del modelo, es de todas

maneras importante identificar cuáles son las competencias más importantes a

la hora de buscar un nuevo empleado, o contribuir a la formación y el

mejoramiento de las competencias en empleados ya existentes.

Cuando en un proceso de selección es necesario evaluar destrezas y

conocimientos, el proceso es más sencillo que cuando es necesario evaluar

comportamientos. Para ello, es una buena idea contratar los servicios de

profesionales especializados en la selección de los mejores candidatos. Si

embargo, no es una camisa de fuerza, y siguiendo los lineamientos básicos

aquí descritos, cualquier empleador o seleccionador puede tener una idea

mucho más precisa de lo que se requiere a la hora de contratar un nuevo

empleado o colaborador.

Como es más fácil evaluar conocimientos, muchos cubren solo este aspecto al

contratar personal; pero si no se evalúan las actitudes o comportamientos de

los posibles candidatos, luego vendrán los problemas con el nuevo empleado.

Si una organización no ha definido su modelo de competencias, será una

buena idea hacerlo, considerando además que no es un método de trabajo

exclusivo de las grandes organizaciones. Cualquier organización, sin importar

su tamaño, puede tener su propio modelo de competencias.

Las competencias, que ya clasificamos como conocimientos, habilidades,

actitudes e intereses, pueden clasificarse además en grados o categorías; de la

más importante a la que lo es menos. Allí, cada una de esas variables recibiría

un puntaje o valor para determinar cuál de los candidatos aplicaría para el

cargo.

Supongamos que una empresa está buscando una secretaria de gerencia.

Antes de emprender el proceso de búsqueda, se determinan un grupo de

competencias que incluyen las siguientes: responsabilidad, orden, capacidad

de resolución de problemas, buena presentación personal, conocimientos

básicos en inglés, buen manejo de software básico y programas de oficina,

capacidad de aprendizaje, facilidad en el cumplimiento de órdenes y una

ortografía impecable.

En primer lugar, preguntémonos:

• ¿Cuáles de estas competencias son habilidades, cuáles son

conocimientos, cuáles son actitudes y cuáles intereses?

• Si pudiéramos clasificar en tres categorías básicas las competencias

enumeradas, de acuerdo a su importancia: las competencias más

importantes estarían en el grupo A; las medianamente importantes, en el

grupo B; y las menos relevantes, en el grupo C. ¿Cómo clasificaría usted

las competencias enumeradas?

• ¿Qué otras competencias cree usted que serían necesarias para

contratar a la candidata indicada?

Asignar valores numéricos a las categorías de competencias ayudará a tomar

una decisión de manera más fácil, dado que quien (o quienes) tenga que definir

si la persona cumple o no con el perfil del cargo diseñado, no se dejará llevar

única y exclusivamente por sus impresiones personales, sino que además

contará de antemano con una herramienta que le servirá para calificar, de la

forma más objetiva posible, el perfil de las aspirantes al cargo.

Con este método, se tendrá una descripción de lo que se espera para cada

competencia en cada puesto o perfil que se vaya a seleccionar. Cada

organización podrá confeccionar así un formulario de evaluación para cada uno

de los cargos existentes o por crear; y también podrá evaluar el desempeño de

sus empleados y colaboradores en modo constante, y de forma objetiva y

benéfica para el buen desarrollo de sus actividades y para el cumplimiento de

las actividades del área de recursos humanos.

Este tipo de herramientas son muy útiles, sobre todo a la hora de evaluar el

desempeño en pequeñas organizaciones, en las que no se cuenta con un área

de recursos humanos especializada en evaluar de constantemente el perfil de

los aspirantes a los cargos, o de los empleados y colaboradores de los que se

dispone en la actualidad.

En resumen

Existen múltiples forma de encarar el alineamiento de los recursos humanos

con los objetivos de la empresa. Los desafíos no paran de crecer y con la

implementación de nuevas tecnologías de comunicación jugarán un papel

fundamental en la gestión de los recursos humanos, requiriendo nuevos

modelos de trabajo (vea este video de WOBI para entender mejor de qué

hablamos).

Todo parte del principio de que las organizaciones las hacen las personas, no

los recursos económicos ni los indicadores anuales o mensuales. Es el capital

humano el que administra los demás capitales de la empresa; e invertir en

conseguir, perfeccionar y retener el mejor capital humano es asegurar el mejor

desempeño posible para la organización.

Referencias

1. Alles M. Selección por Competencias. Granica; Buenos Aires: 2006.

2. Varios Autores. Selección de Personal. Vértice S.L.; Málaga: 2007.

3. Puchol L. Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Séptima Edición.

Díaz de Santos; Madrid: 2007.

4. Dessler G y Varela R. Administración de Recursos Humanos: Enfoque

Latinoamericano. Segunda edición. Pearson Educación; México: 2004.

5. Alles M. Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por

Competencias. Segunda edición. Granica; Buenos Aires: 2006.