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Planificación Estratégica y Recursos Humanos módulo 1

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Unidad 4: Gestión por Competencias

1.- Ubicación dentro del módulo

Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3Unidad 4:

Gestión por competencias

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2.- Objetivos de aprendizaje de la Unidad Los estudiantes serán capaces de:

Formular requisitos de selección bajo un modelo por competencias. Diseñar estrategias que permitan mejorar la calidad de vida laboral de sus

RR.HH. Comprender la importancia del proceso de capacitación de los recursos

humanos para el desarrollo de la organización.

3. Temas dentro de la UnidadUnidad Título Unidad Temas de la Unidad

4 Gestión por Competencias

1. Reclutamiento y selección 2. Incorporación y seguimiento3. Calidad de Vida Laboral

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GESTIÓN INTEGRADA DE RECURSOS HUMANAS BASADAS EN COMPETENCIAS

La gestión por competencias permite dirigir de manera integral los recursos humanos dentro de la organización a través del aprovechamiento de los conocimientos y habilidades/capacidades de cada persona. Esta aplicación del enfoque de competencias en los recursos humanos abarca las áreas de selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción.

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¿Qué es un perfil del puesto por competencias? es necesario que la organización haya implementado un modelo integral de gestión por competencias; en caso contrario no se tendrá un “perfil por competencias”. Un modelo de gestión por competencias es conciso, fiable y efectivo para predecir el éxito de una persona en su puesto; por ello será una herramienta válida contar con un perfil por competencias.

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En el momento de recolectar la información sobre el perfil del puesto, si la empresa ha implementado un esquema de gestión por competencias, se partirá del descriptivo de puestos donde, junto a otro tipo de información, estarán consignadas las diferentes competencias y los niveles o grados requeridos para cada una. Con esta información deberá preguntarse al cliente interno cuáles son las más importantes respecto, específicamente, del proceso de selección del nuevo colaborador.

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Tema 1: Reclutamiento y Selección

Reclutamiento y Selección

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Tradicionalmente, los procesos de reclutamiento y selección tenían como función principal atraer individuos de manera oportuna, en número suficiente y con los atributos necesarios para cubrir las posiciones vacantes en una organización. Sin embargo, al momento de introducir la variable competencia cambia la visión de los procesos de reclutamiento y selección, ya que la dirección no sólo es la de buscar a una persona que ocupe un puesto de trabajo o de alentar a los postulantes para que pertenezcan a la organización sino el captar a la persona más adecuada que se ajuste a las necesidades del cargo, pero también que se ajuste a la organización en su conjunto.

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Por ello, han pasado a un segundo plano factores tradicionales tales como la edad y el sexo .Tradicionalmente la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar a la persona que cubre el puesto adecuado. Pero, ¿que significa adecuado?. Para contestar esta pregunta cabría considerar las diferencias individuales, es decir, tener en cuenta las necesidades de la organización y su potencial humano así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño del puesto.

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Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organización en que se realice la selección de personal, la cual es, pues, la elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización.

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Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales departamentales, seccionales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la planeación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad.

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La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se está seleccionando personal para una organización y no para una tarea o puesto específicos, y también que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una organización. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la práctica que la selección se efectúa teniendo en mente un puesto específico y perdiendo de vista a toda la organización. Independientemente de la validez de la aseveración inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuación se plantean y que permitirán definir los criterios de selección de personal para una organización en particular:

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¿A qué nivel se va a seleccionar? (Ejecutivos, empleados, obreros)

¿Qué requisitos que exige cada puesto para su desempeño eficiente?

¿Qué posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos?

¿Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?

¿Cuáles son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organización en relación al mercado de trabajo (zona, potencia, ramo industrial similar)

¿Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?

¿Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?

¿Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de trabajo? , etc.

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Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace más hincapié en la técnica que en la capacidad profesional que requiere la selección de personal, la cual sólo es factible con un entrenamiento y supervisión adecuados que aseguren que se están satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo más valioso que tiene la organización: sus recursos humanos.

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Plan de Carrera

Desde la óptica de la gestión por competencias, el plan de carrera permite a la persona ascender hasta niveles superiores de responsabilidad, garantizando, a la vez, a la organización la disponibilidad del personal que necesita para lograr sus objetivos.El resultado de un sistema de planes de carrera basado en competencias, en una organización incluye:

Una descripción de las tareas requeridas por el puesto objetivo y por los puestos que ocupan los candidatos.

Un modelo de competencias para los puestos de trabajo implicados en el plan.

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Una descripción de comportamientos para competencia del modelo.

Unos indicadores de desempeño que proporcionen el material de soporte para un programa de evaluación basado en competencias y para una base de datos.

Una tabla de perfiles de competencias para utilizarla en la selección y contratación, tanto interna como externa.

Un mapa de carrera dentro de la organización que identifique puestos precedentes para los puestos de alto nivel y planes de carrera personalizado

Un análisis de las lagunas de competencias, que muestre las principales competencias en las competencias exigidas para ascender en el sistema de puestos y llegar a los más altos.

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Planes de Sucesión

Todo lo expuesto en los planes de carrera tiene una relación muy directa con los procesos de sucesión, pues se conoce cuando una persona tiene las características necesarias para cubrir un puesto y cuando otra carece de ella, permitiendo definir el momento de la sucesión.Los principales pasos para implementar un plan de sucesión en base a competencias son los siguientes:

Identificar puestos críticos que la empresa necesita cubrir.

Elaborar un modelo de competencia para los puestos críticos y para los puestos de entrada; es decir, las competencias necesarias en cada peldaño de la escalera de la «familia de puestos».

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Evaluar a las personas comparándolas con el modulo de competencias del puesto utilizando los métodos más apropiados de evaluación: «assessment center», preselección, entrevistas.

Tomar decisiones: Persona promocionable; Persona no promocionable; Contratar en el exterior (si en la empresa no hay nadie preparado o desarrollable, en este momento).

Proporcionar datos al Sistema de Información para Gestión de Recursos Humanos (SIGRH) para hacer un seguimiento de niveles de dirección.

Empleados promocionales en función del desarrollo de sus competencias

Las competencias exigidas para el puesto de trabajo en cuestión

Desarrollar hipótesis de plan de sucesión.

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Tema 2: Incorporación y Seguimiento

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Con el proceso de incorporación y acogida, tenemos que intentar facilitar al recién incorporado a nuestra empresa, todas las informaciones necesarias, para que pueda conocer mejor la organización, en la que acaba de integrarse (estructura propia, organigrama, valores, normas, etc.) y el contexto, en donde va a desempeñar su puesto de trabajo (funciones, tareas, miembros de su equipo, etc.).

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Hay que evitar a toda costa, la desorientación inicial del recién llegado, su mala adaptación y, en consecuencia, conseguir su participación en el grupo, en el menor tiempo posible. Ya que sino tenemos en cuenta esto, podemos hacer que el candidato se lleve una muy mala imagen y se pueda plantear el abandonar precipitadamente su nuevo trabajo.

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Recursos humanos tenemos que recibir al nuevo miembro del grupo e iniciar el siguiente proceso lógico:

Entregar la documentación y material necesario (manual de acogida, carpetas, cuadernos, tarjeta de acceso, etc.).

Enseñar las instalaciones de la empresa para que se pueda orientar y familiarizar con su nuevo lugar de trabajo.

Presentar a su responsable y miembros de equipo, y a cuantas personas sea pertinente.

Concretar la fecha para la realización del reconocimiento médico y para que reciba el cursillo de prevención.

Entrega de vestuario y taquilla según el puesto de trabajo que va a desempeñar.

Información sobre normas de seguridad de las instalaciones y respecto a su puesto de trabajo.

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Tema 3: Calidad de Vida Laboral

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La calidad de vida laboral se expresa por el grado de satisfacción del hombre con el trabajo que se realiza alcanzando su cima cuando el trabajo se convierte en su primera necesidad vital, estado en el cual la motivación del ser humano es el puro placer y por la obra que realiza.

Se sabe, que el factor esencial para logar una alta satisfacción laboral, lo encontramos en la riqueza del contenido de trabajo que se realiza y en donde estén presentes elementos intelectuales, de iniciativa, creatividad, autonomía, variabilidad y dificultad, y por tanto el individuo tiene que poner la máxima tensión en el uso de su capacidad laboral.

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En tal sentido, hay que considerar, que el enriquecimiento del contenido de trabajo es un proceso paulatino producto del avance de la ciencia y la técnica, la organización del trabajo, la producción y la dirección que elimine la estrecha división del trabajo y permita al hombre a desarrollar todas sus potencialidades.

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La calidad de vida laboral se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente laboral. La finalidad básica es crear un ambiente que sea excelente para los empleados, además de que contribuye a la salud económica de la organización. Los elementos de un programa típico comprenden muchos aspectos como: comunicación abierta, sistemas equitativos de premios, interés por la seguridad laboral de los trabajadores y la participación en el diseño de puestos. Los programas de vida laboral ponen en relieve el desarrollo de habilidades, la reducción del estrés ocupacional, y el establecimiento de relaciones más cooperativas entre la dirección y los empleados.

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La calidad de vida laboral constituye un avance respecto al diseño tradicional del trabajo de la administración científica, que se centraba principalmente en la especialización y eficiencia para la realización de tareas pequeñas. A medida que evolucionó, fue utilizando la división total del trabajo, una jerarquía rígida y la estandarización de la mano de obra para alcanzar su objetivo de eficiencia. Con ello se pretendía disminuir los costos por medio de empleados que realizaban trabajos repetitivos y no calificados.

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¿Que aspectos contempla la calidad de vida laboral?. Se pueden señalar los siguientes:

Condiciones laborales satisfactorias: organización del trabajo, seguridad, alimentación. Transporte, estética laboral. Etc.

El reconocimiento moral y material oportuno y público de los logros alcanzados.

Recibir un salario acorde a su aporte laboral (calidad y cantidad), el cual permita cubrir sus necesidades fundamentales eliminando toda forma de igualitarismo en la distribución individual.

Que cada ser humano tenga la posibilidad de optar sin discriminación alguna por un puesto de trabajo útil a su capacidad y vocación.

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La posibilidad de ascender laboralmente en consideración a su capacidad, conocimientos y méritos laborales.

Garantizar la plena dignidad hacia todos los trabajadores

El reconocimiento de la utilidad del trabajo que se realiza por parte del colectivo laboral y de la sociedad.

La existencia de un clima laboral caracterizado por la solidaridad, fraternidad, colaboración, ayuda mutua, el respeto entre todos los integrantes del colectivo, particularmente las relaciones entre jefes y subordinados, la disciplina y la legalidad.

La existencia de condiciones para elevar la calificación técnico-profesional y el nivel cultural.

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