Modulo I La Empresa y El Comercio Internacional.

7/25/2019 Modulo I La Empresa y El Comercio Internacional.

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En nuestros das, el Comercio Internacional es un captulo de suma importancia enla economa de cualquier Estado moderno y forma parte fundamental de la polticacomercial de las empresas ms dinmicas.

Para determinar su origen vamos a fijarnos en los tres elementos decisivos quejustifican su existencia:

La distribucin desigual de los recursos

La ventaja comparativa

La tecnologa y el poder

2. LA DISTRIBUCIN DESIGUAL DE LOS RECURSOS

En efecto, no todos los pases tienen en su subsuelo las materias primas quenecesitan. Incluso la propia

climatologa impide que los recursos agrcolas tenganuna distribucin uniforme. De esto tenemos innumerables ejemplos. En Espaa no

hay todo el petrleo que se necesita, y en Alemania no se pueden cultivar naranjaso caf.

Pero es que, adems, no todos los pases fabrican todo lo que sus ciudadanosdemandan, ni lo que sus industrias necesitan en bienes de capital para existir ydesarrollarse.

Por tanto, si un pas cualquiera quiere funcionar, y dar a sus habitantes un nivel devida mejor, estar obligado a comprar en el exterior las materias primas yproductos de los que carece.

3. LA VENTAJA COMPARATIVA

El economista ingls David Ricardo (s. XIX) da un paso adelante en su anlisisterico del por qu del Comercio Internacional. La causa el es principio de laventaja comparativa.

La teora de la ventaja comparativa figura en la mayora de los manuales deComercio Internacional como el segundo motivo ms relevante, consistente, enesencia, en que no todos los pases son igualmente eficaces en la fabricacin de undeterminado producto, sino distintos factores como la cantidad, calidad de susmaterias primas, su desarrollo tecnolgico, y la actitud frente al trabajo, modificansustancialmente su competitividad.


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En un ejemplo clsico podramos ilustrar esto de la siguiente forma:

Tomamos dos pases REINO UNIDO y PORTUGAL.

REINO UNIDO: fabrica Telas.

PORTUGAL: fabrica Vino.

Dadas las condiciones climticas, de desarrollo industrial, etc. los costos de cadaproducto son distintos y podran ser por unidad los siguientes:

VINO TELAS

REINO UNIDO 8 15

PORTUGAL 5 19

REINO UNIDO Vino 8 + Telas 15 = 23

PORTUGAL Vino 5 + Telas 19 = 24

Coste total ..................................47

Si por el contrario, cada uno se especializase en fabricar aquello para lo que resultams eficaz, es decir, PORTUGAL el vino que consume ms el que consume el REINOUNIDO; y ste pas las telas que consume ms las que demanda PORTUGAL, elcoste unitario sera:

REINO UNIDO Telas 15 x 2 = 30

PORTUGAL Vino 5 x 2 =....10

Coste total ..........................40

Con lo que se produce un ahorro de siete unidades monetarias. Para ello, bastaracon que mediante el Comercio Internacional, REINO UNIDO cambiase una unidadfsica de telas por tres unidades de vino fabricadas en PORTUGAL.

Para saber ms

http://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_comparativa


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4. LA TECNOLOGA Y EL PODER

Junto a los intercambios comerciales va unido, en muchos casos, el juego del poderpoltico en el mundo.

Histricamente, bastara analizar las relaciones de los paseseuropeos con sus colonias.

Los argumentos que los economistas clsicos hicieron valer a favor de la libertaddel comercio internacional, y que hoy coinciden, a grandes rasgos, con laspropuestas y resultados de la Unin Europea, pueden resumirse como sigue:

El derecho natural que toda persona posee de comprar y vender bajo lascondiciones y en los mercados que considere ms ventajosos.

La mayor productividad que resulta de la divisin internacional del trabajo.

Los efectos beneficiosos que tiene la competencia sobre el perfeccionamientode la tecnologa y la reduccin de precios a escala mundial.

Las teoras sobre el Comercio Internacional no se pueden examinar aisladamentede los problemas de tipo monetario que originan. Las transacciones mercantilesentre dos pases se traducen en una sucesin de pagos en uno y otro sentido. Cadapas se ve as ante la exigencia de mantener el equilibrio entre sus pagos y cobrosen moneda extranjera que son consecuencia de operaciones comerciales con elexterior y tambin de prestacin de servicios como fletes, seguros, turismo yviajes, sin olvidar las transacciones, tanto privadas como gubernamentales.

5. CONCEPTO DEL COMERCIO INTERNACIONAL.

Desde una visin de nuestro pas, consideramos Comercio Internacional a todas lastransacciones comerciales y de servicios que se realizan con agentes situados fueradel territorio aduanero nacional.

A este respecto tenemos que tener en cuenta que nuestro territorio aduanerocomprende la Pennsula y las Islas Baleares, quedando fuera las Islas Canarias,Ceuta y Melilla.

Por otra parte, desde nuestra integracin en la UNIN EUROPEA, las transaccionesque efectuamos con el resto de los pases miembros de la Unin Europea lasconsideramos, por las compras ADQUISICIONES INTRACOMUNITARIAS y porlas ventas ENTREGAS INTRACOMUNITARIAS. Estas operaciones no necesitancontrol aduanero, y a efectos estadsticos se comunican a travs del sistemaINTRASTAT, (que abordaremos ms adelante).

En resumen, las transacciones comerciales y de servicios que se realizan fuera delespacio aduanero de nuestro pas, Pennsula e Islas Baleares con pases nocomunitarios, TERCEROS PAISES, se consideran, IMPORTACIONES por lascompras y EXPORTACIONES por las ventas, necesitando en estos casos controladuanero de entrada y salida en el recinto aduanero comunitario.


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6. CONCEPTO DE DIVISA CONVERTIBLE

Para que un instrumento de pago pueda servir para liquidar una transaccineconmica, es preciso que la moneda en que se efecta sea aceptada en estesentido por las partes que intervenga en ella.

La divisa convertible, hablando en trminos generales, es precisamente aquella quetiene la propiedad de poder convertirse en cualquier moneda nacional distinta a ladel pas donde se ha emitido.

En particular, nuestra moneda es el EURO (), que es la divisa de los pases de laUEM (Unin Econmica y Monetaria), por lo que en la actualidad nuestrasoperaciones INTRACOMUNITARIAS y con TERCEROS PAISES se cifran en EUROScomo divisa convertible.

Para saber ms sobre la Unin Europea y la UEM

http://europa.eu/abc/index_es.htm

http://europa.eu/abc/12lessons/lesson_7/index_es.htm

Conoce las cotizaciones de los principales mercados financieros.Informacin actualizada sobre las cotizaciones de las divisas msimportantes. Tendrs todas las cotizaciones de las divisas respecto al Euro.

http://www.tuinteres.com/cotizaciones-divisas.aspxhttp://divisas.euroinvestor.es/

7. RESUMEN

La naturaleza del Comercio Internacional, se basa en acercar a los ciudadanos deun pas todos los bienes, productos y servicios que se producen en el mundo,buscando una calidad de vida ptima, eliminando las barreras de la naturaleza ypropiciando una libre circulacin de los productos entre los pases.

La incorporacin de Espaa a la Unin Europea ha modificado totalmente laestructura del Comercio Exterior espaol, abriendo un concepto nuevo:OPERACIONES INTRACOMUNITARIAS que se realiza respetando el espacio delterritorio aduanero espaol (Pennsula e Islas Baleares) en las transacciones con lospases miembros de la Unin Europea, sin necesidad de control aduanero alguno.

Y las transacciones con Ceuta, Melilla e Islas Canarias (territorio poltico espaol) yel resto de pases no comunitarios las consideramos con TERCEROS PAISES, contodas las obligaciones aduaneras.

Para los cobros y pagos de la relacin de intercambio de productos entre los pases,se respeta la moneda nacional de cada uno de ellos, determinando suconvertibilidad (divisa convertible) para su aceptacin. Evidentemente, los cobros ypagos entre pases no son fciles de realizar con los billetes y monedas nacionales,por lo que se establecen estas transacciones con dinero bancario (cheques ytransferencias), expedidos en la divisa convertible aceptada en los mercadosmonetarios.

La oferta y demanda de una divisa en los mercados internacionales determina sucotizacin.


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1. LA EMPRESA Y SU DEPARTAMENTO INTERNACIONAL.

El reto que supone para las Pequeas y Medianas Empresas (PYMES) abordar el

Comercio Internacional se centra en disponer de un Departamento especializado enlas transacciones comerciales con el exterior.

Normalmente, las experiencias en el Comercio Internacional de las PYMES nacen deun comercio residual que la mayora de las veces provienen de recomendaciones deagentes externos que realizan esta operativa de servicio integral de ComercioInternacional, y en la mayora de los casos, la empresa desconoce el destino de susproductos, y el recorrido administrativo y comercial de los mismos.

No cabe duda que la ampliacin del organigrama de una empresa para dar cabida aun Departamento Internacional, que como mnimo necesita de un Tcnico enComercio Exterior y una Secretaria bilinge, supone un desembolso importante,sobre todo el primer ao de funcionamiento que los gastos no acompaan a losingresos por exportaciones. Y por otra parte, no se pueden aprovechar las tcnicas

y los recursos humanos que la empresa aplica en su comercio interior.En la actualidad, el Instituto de Comercio Exterior (ICEX) esta desarrollando unprograma, el Plan de Iniciacin a la Promocin Exterior (PIPE), facilitando a lasPYMES el acceso al Comercio Internacional, financiando los gastos de personalexperto y la promocin en los mercados exteriores, tema que abordaremos msadelante.

2. ANLISIS DE LA EMPRESA. LA DECISIN DE EXPORTAR

La posibilidad de exportacin no depende tanto de la dimensin de la empresa,como de la estrategia y las polticas diseadas y llevadas a trmino por losresponsables ejecutivos de la compaa y todo el equipo empresarial. No obstante,es recomendable que la empresa conozca y valore sus potenciales y susdebilidades, con las que va a tener que abordar los nuevos mercados. Ello equivalea efectuar un diagnstico interno sobre cuales son los aceleradores y los frenos quehay que tener en cuenta y, en particular, en cuanto a:

La capacidad de produccin y la posibilidad de incrementarla, bien connuevas instalaciones propias, bien acudiendo a la subcontratacin exterior deactividades o parte del proceso productivo.

La organizacin logstica y su capacidad para aceptar compromisos deentregar la mercanca vendida en el plazo acordado.

La cuota de mercadode la empresa en Espaa. Si la empresa ocupa unaposicin dominante en el mercado, es decir, pertenece al grupo de empresasrepresentativo del 20% de su sector que, no obstante, consigue el 80% de lacifra de negocios, puede afirmarse que esta solidez la faculta para extendersu actividad hacia otros mercados.

El producto, que tiene que cumplir con las normas tcnicas adoptadas encada pas para garantizar una calidad mnima y unos niveles mnimos deseguridad para el consumidor y el usuario.

La calidad necesaria para competir, al menos en el mercado espaol y enlos menos exigentes del resto de la U.E., con productos de gama medio-alta.La empresa que compite por calidad en Europa est preparada para hacerloen cualquier mercado del resto del mundo. La calidad no debe sacralizarse,

depende de los mercados.


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El respaldo financiero necesario para el comienzo de la actividadexportadora que requiere una anticipacin de gastos e inversiones, quepodrn recuperarse posteriormente a travs de las ventas efectuadas.

Los recursos humanos especializados. Alguien en la empresa tiene quehablar idiomas para mantener la comunicacin con el exterior y despachar lacorrespondencia, al margen de ser capaz de formular ofertas comerciales. Laorganizacin interna de la empresa, orientada hacia el mercado exterior,exige una agilidad en la adopcin de decisiones que no es posible sinpersonas formadas, y sin mantener informacin puesta al da sobre losmercados en que se acta.

La solidez fundamental de la decisin de expansin, tomada al msalto nivel de la empresa, comunicada y compartida por todo el equipo degestin y con visin a largo plazo.

En trminos generales, la empresa espaola ha adolecido de ciertas debilidadespara competir internacionalmente, puestas en evidencia a partir de 1986 con elingreso en la Comunidad Econmica Europa (CEE). Ello supuso la eliminacin de la

desgravacin fiscal a la exportacin, autntico subsidio de supervivencia paramuchas empresas que luego desapareceran, e importantes ingresosextraordinarios para otras que se valan de esta figura para fortalecer puntosdbiles en la aplicacin de su marketing internacional y as mejorar su implantacinexterior. La forzada supresin en la misma poca de varias figuras del crdito oficiala la exportacin, hizo desaparecer asimismo muchas posibilidades de exportacin.

La decisin de exportar requiere decidir, ante todo, hasta qu punto adaptar laempresa su mix de marketingdomstico y su nivel de servicio a la clientela, a lascondiciones imperantes en cada mercado local que aborde. Para ello, lainvestigacin de mercados deber aportar informacin suficiente.

Podrn resultar las siguientes posibilidades:

Para el producto:

Hay que modificarlo algo: adaptndolo a diferentes mercados yfundamentalmente a los europeos, si se trata de bienes de consumo ode uso domstico e industrial, y a los de los pases en desarrollo si sonbienes de equipo.

No se modifica, pues hay clientes que lo requieren tal cual es.

Hay que crear uno nuevo. Un producto tcnicamente superior nosiempre se impone en un mercado, si no satisface las necesidades deconsumidores. La calidad depende de la exigencia de cada segmento decada mercado.

Para el precio:

Podr ser menor que el ofrecido por empresas de pases msavanzados, para una similar calidad de producto y servicio, si los costesestn bien calculados y el traslado de stos a precios, sita al productodentro de la banda de fluctuacin de precios de cada mercado, lo cualpermitir practicar, siendo competitiva una poltica de preciosintroductorios para conseguir un buen posicionamiento en todo unmercado objetivo.

Ser mayor en caso contrario.


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Para la comunicacin.

Hay que crear un nuevo folleto / catlogo en varios idiomas.

El mensaje publicitario, con retoques sirve para varios mercados.

La estrategia puede ser global, con adaptaciones locales segn culturasy/o legislacin.

A veces hay que crear una nueva marca.

Para la distribucin.

En los pases desarrollados hay que alinearse con la ya existente.

En los piases en vas de desarrollo (PVD) se pueden crear circuitosnuevos.

Para el equipo comercial

Hay que crearlo con especialistas contratados o mediante formacin de

empleados de la empresa.

Hay que crear la estructura administrativa de apoyo a la gestininternacional.

Para la planificacin de la accin comercial.

El plan de accin comercial, realista, coherente y necesario, debecomprometer a toda la empresa en cuanto a los objetivos a conseguir,dada la asignacin de recursos necesarios para ello.

3. LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA ANTE EL COMERCIO EXTERIOR.

La estructura organizativa de cualquier empresa debe responder a un doblepropsito: la definicin de cada puesto de trabajo y de las tareas que va a realizar,y el establecimiento de los niveles de autoridad en todos ellos, con el fin de integrary coordinar todas las actividades; debe quedar claro que la responsabilidad no sedelega, la autoridad s.

El impacto de las actividades de marketing internacional en una estructuraorganizativa no preparada al efecto, con indefinicin de funciones, falta de claridaden la asignacin de responsabilidades, ese ir todos a una tpico de las PYMEsenfrentadas a un rpido crecimiento de las exportaciones, tiene como consecuenciael cortocircuito de la cadena de mando y la orden en diagonal, patologasorganizativas cuyo germen es la indefinicin de los puestos de trabajo a lo largo delinicio de la actividad exportadora. Ello puede crear tensiones en el seno delpersonal responsable, o desembocar en situaciones de incapacidad profesional a lahora de asumir las nuevas responsabilidades creadas por la actividad exportadora.

En consecuencia, el comienzo de la actividad exportadora de las empresas requierela adaptacin de su estructura a las necesidades de la gestin comercialinternacional fruto de la estrategia que se adopte en funcin del tipo de productoque se vaya a comercializar, de los objetivos a alcanzar y de los medios que se

puedan movilizar para la consecucin de estos.


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Crecimiento, estrategia y estructura deben evolucionar paralelamente, siendovarias las formas de organizacin que se pueden deducir de la combinacin de losfactores citados. Su expresin en un organigrama ilustra los cambios que hay que irintroduciendo en la empresa con el fin de que su estructura est siempreconvenientemente al servicio de la gestin comercial en el exterior. No existe unaestructura nica que satisfaga las necesidades organizativas de todas las empresas,

pues stas difieren en tamao, tipo de productos fabricados, estrategiascorporativas, capacidades y estilos de direccin, y en recursos disponibles; por loque cada empresa debe escoger la estructura acorde con su situacin interna y conlos objetivos que persigue. No obstante, existen en esencia tres orientacionesorganizativas fundamentales, de acuerdo con:

Las funciones a desarrollar.

Las lneas de producto a vender.

Los mercados a que servir.

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Funcional2. Por productos

3. Por mercados

4. LA EMPRESA ORGANIZATIVA FUNCIONAL

Esta estructura es la ms adecuada para agrupar las actividades de marketinginternacional de aquellas empresas que ofrecen una limitada variedad de productoso servicios, y que actan por decisiones y direccin centralizada y con una solafuerza de venta, lo cual centra los problemas de coordinacin con las dems reasfuncionales de la empresa en el director de marketing internacional. Si la lnea deproductos se ampla, pueden surgir dificultades para mantener el control de losmovimientos del mercado para cada producto y ser necesario comenzar adescentralizar la organizacin sobre la base de la direccin por productos o pormercados. La estructura funcional es la tpica de la PYME.


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Ejemplo de Organigrama Funcional:

5. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA POR PRODUCTOS.

La organizacin orientada por la lnea de productos resulta necesaria en lasempresas que comercializan una extensa gama de productos que requierendistintos tratamientos de marketing. La direccin se suele confiar en la prctica al

product-manager (gerente de producto), o se distribuye en varias divisiones deproductos que funcionan de forma autnoma. La clave del xito de un gerente deproductos reside en su capacidad para coordinar eficazmente las acciones de

marketing con la actividad de produccin y la funcin logstica.

6. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA POR MERCADOS.

Se impone en los casos en que hay que dar servicio a importantes grupos declientes con necesidades muy diferenciadas, que justifican atencin individual.

7. EVOLUCIN DE LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA.

El comienzo de la actividad exportadora en la PYME suele confiarse a un nicoresponsable que coordina las gestiones internas de la empresa con el apoyo deespecialistas externos, Transitarios, Agentes de aduana y servicio de extranjero delos bancos, sin perjuicio de recibir asesoramiento de la Cmara de Comercio local,el gremio o asociacin patronal respectiva, u otras instituciones. A medida que laactividad exportadora va cobrando cierta continuidad, se suelen integrar lasgestiones internas en cada uno de los departamentos de la empresa, segn suespecializacin, bajo la coordinacin de un responsable.


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8. EL DEPARTAMENTO DE MARKETING INTERNACIONAL.

Corresponden al departamento de marketing internacional las responsabilidades deplanificacin, ejecucin y control de la actividad internacional en todas sus fases,pudindose enumerar como ms representativas las siguientes:

Elaboracin, propuesta y defensa ante el Consejo de Administracin (o elrgano directivo que corresponda) del plan de marketing internacional amedio plazo (proyeccin trianual) del que se ha de desprender unpresupuesto de actuacin para el ejercicio siguiente al ao en que seaprueba. Debe comprender, asimismo, la previsin de la facturacin porproductos, mercados y clientes, de los cobros que de sta se deriven, de lafacturacin y los gastos e inversiones necesarios.

Elaboracin de propuestas de poltica de producto segn las necesidades delos distintos mercados; de poltica de precios para cada familia de productos,mercado y clientela, su implantacin y control; de poltica de comunicacionescon el mercado y la clientela midiendo su eficacia; de poltica de promocin

comercial y de poltica de distribucin fsica y comercial. Consecucin de la rentabilidad comercial global.

Propuesta e implantacin, en su caso, de la forma de presencia en losmercados exteriores.

Control del presupuesto de accin comercial, anlisis de las desviaciones ypropuesta de soluciones.

Direccin del servicio de exportacin con el contenido y funciones que seexponen ms adelante.

Organizacin, animacin y control de la red comercial.

Organizacin del servicio posventa.

Organizacin y mantenimiento del servicio de informacin permanente.

Por lo que se refiere al servicio de exportacin propiamente dicho, resultaaconsejable concentrar todas las funciones propias de la actividad en un nicopuesto de trabajo, capaz de asumir la responsabilidad de:

Preparacin, envo y seguimiento de correspondencia y ofertas comercialesen los idiomas ms utilizados en comercio internacional, el ingls y elfrancs, hablados por ms de mil millones de personas en los cincocontinentes. La emisin de ofertas implica el dominio de los trminoscomerciales internacionales de la Cmara de Comercio Internacional, ms

conocidos por INCOTERMS/CCI (versin 2000). stos fijan de modouniforme las obligaciones de las partes contratantes (comprador yvendedor), ms sus relaciones con terceros. En particular, la fijacin delprecio depender del trmino elegido para la operacin, pues losINCOTERMS, en su versin actual, comprenden trece posiciones de entregade la mercanca, desde la ms prxima a la empresa, es decir, francofbrica, que entraa las mnimas obligaciones para el exportador, hasta lams alejada y que mayores obligaciones implica: entregada derechospagados.

Recepcin de pedidos/contratos en la empresa, dando curso a lasexpediciones, lo cual supone (salvo para la posicin franco fbrica)colaboracin de los intermediarios anteriormente citados y, en los casos

que proceda, segn el INCOTERM pactado, el despacho de aduana deexportacin, e incluso en el caso lmite, el de importacin en destino.


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Facturacin de las operaciones y confeccin de la remesa documentaria,cuyos requisitos dependen de las exigencias del cliente y de lareglamentacin del pas importador. A mayor nivel de desarrollo de unpas, mayor encuadramiento en un sistema de libre mercado, correspondeuna menor exigencia de documentos.

Cobro de las exportaciones, de acuerdo con el plazo y el instrumentopactado. A este respecto conviene sealar que en Europa Occidental, lasoperaciones se liquidan prioritariamente por medio de transferenciasbancarias, cheques (cuando se conoce la solvencia del comprador),factoring, letras de cambio aceptadas y, finalmente crdito documentarioirrevocable.

Relacin con organismos e instituciones cuya actuacin resulta necesariapara la gestin de las operaciones como por ejemplo, las DireccionesTerritoriales de Comercio, la Aduana, la Cmara de Comercio y el ServicioOficial de Inspeccin, Vigilancia y Regulacin de las Exportaciones(SOIVRE), y tambin con otras como el Instituto de Comercio Exterior(ICEX) y la agrupacin o gremio sectorial al que pertenezca la empresa,dispensadoras de informacin especializada, asesoramiento, formacin yayuda financiera.

Clculo y orden de pago de comisiones a los agentes comercialesextranjeros, una vez creada la red comercial exterior, si esta fuera laforma de presencia en los mercados que la empresa hubiese elegidomantener.

Creacin y actualizacin de expedientes informativos sobre los mercadosen los que se est actuando, conteniendo, como mnimo, las condicionesde acceso del producto y la normativa que afecte a las importaciones y supago.

Las relaciones del departamento de marketing internacional con el resto de laestructura de la empresa pueden ser muy variables y dependen, en primer lugar,del nmero de operaciones de exportacin que se realicen. Si se exporta de formacontinuada, con una periodicidad semanal, por ejemplo, la estructura organizativahabr de otorgar al titular del departamento rango y autoridad suficiente para,como mnimo, tratar de igual a igual con los restantes responsables de cada reafuncional, tal y como expresa el organigrama de primera generacin de marketinginternacional.

En segundo lugar, las relaciones interdepartamentales estn influenciadas por lacultura de gestin empresarial y, particularmente, por los conocimientos y laimportancia atribuida a la aplicacin del marketing por el director general de laempresa. Si este es el caso, la empresa dirigida por objetivos dar importancia

primordial a la expansin exterior, integrando toda su actividad en el plan demarketing internacional, en el que las relaciones interdepartamentales debernquedar claras, pues de lo contrario el plan no sera coherente y estara abocado alfracaso.

Para favorecer las buenas relaciones entre el departamento de marketinginternacional y los restantes, y crear adems en los otros departamentos lamentalidad necesaria para que comprendan las dificultades que entraa lacomercializacin en el actual escenario europeo y en otras reas geogrficas, puederesultar til la formacin especifica en marketing de una persona que acte deinterface en cada uno de los departamentos de la empresa. Esta persona serresponsable de desarrollar dicha mentalizacin, del entendimiento de los problemascomunes a varias reas funcionales y su solucin, y del contacto directo con el

departamento de marketing internacional.


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Cuando la cifra de exportaciones contribuye en un porcentaje importante ypermanente a la facturacin total de la empresa, la direccin de marketinginternacional adquiere una dimensin preeminente sobre las dems funciones de laestructura de la empresa, y ello, como ya se ha dicho, garantiza la coherencia dedecisiones y la actuacin necesaria para su supervivencia.

9. RESUMEN

Las empresas que no exportan limitan sus posibilidades de crecimiento.

Todas las empresas, en particular las PYMES, tienen posibilidad de abordar elComercio Exterior, pero es necesario que se lo propongan con decisin, seriedad,mtodo y sobre todo, que sus directivos dediquen parte de su tiempo a esteproyecto, y estn dispuestos a invertir algn dinero.

El problema de las PYMES, es su falta de estructura adecuada para hacer frente aeste reto, pero es necesario que acomoden su organizacin para ganar lacompetitividad que les resta su falta de escala, acostumbrndose a buscaroportunidades en su mercado global, cada da ms abierto, pues, en caso contrario,

y segn su sector de actividad, tarde o temprano arriesgan su supervivencia.La decisin de exportar, convertirse en empresa exportadora, exige cambios dementalidad y de comportamiento empresarial, que incluyan la nueva actividadcomo una estrategia habitual, y un quehacer bsico de la empresa y no algocoyuntural. Este convencimiento debe partir de la parte alta de la empresa quedebe contagiar al resto de sus colaboradores la viabilidad del proyecto, llegandohasta el ltimo nivel de responsabilidad y recogiendo su adhesin.

La falta de colaboracin en la empresa en el inicio del camino de la exportacin espeor enemigo que la competencia ms dura.

DECISIN DE EXPORTAR ANALISIS DE LA EMPRESA.

PUNTOS FUERTES PUNTOS DEBILES

Unidad de criterio sobre laexpansin internacional.

Recursos financierosdisponibles.

Buena imagen sectorial.Fidelidad de los clientesMarca acreditada.Uso de tecnologa

moderna.Homologacin de

productos.Buena ubicacingeogrfica.

Conocimiento de idiomas.Programa de formacin.

Direccin ejecutiva msenfocada al producto que a losmercados.

Gama de productosobsoleta.

Altos costes dedistribucin.

Mediocre imagen en elsector.

Carencia de recursos para

la comunicacin/promocin.Equipo humano pocointegrado, alta rotacin.

Resistencia a los cambios.


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VENTAJAS DIFICULTADES

Economa de escala.Perfeccionamiento del

Marketing.Dispersin de riesgos.

Incorporacin tecnolgica.Defensa del mercado

interior

Aumento de los gastosgenerales.

Mayor capital circulante.Inseguridad en los cobros.

Reciclaje profesional.Diferentes culturas.

La organizacin de la empresa ante el comercio exterior:

Es importante definir las responsabilidades y relaciones entre los distintos puestospara lo cul es necesario controlar las variables que condicionan el tipo deorganizacin ms adecuada para una empresa de comercio exterior:

Tamao.

Sector o actividad.

Porcentaje que se espera alcanzar con las ventas en el exterior alrespecto del total de ventas de la empresa.

Lneas de productos que fabrica.

Mercados.

Sistemas de distribucin.

Estas variables, en particular las tres ltimas, van a condicionar el tipo deorganizacin que se puede aplicar.

Cuando la lnea de productos es limitada, la organizacin se encuentra centralizadacon una sola fuerza de venta.

Si la lnea de productos es muy amplia es necesario el seguimiento directo de laslneas ms importantes estableciendo una organizacin por productos, con unresponsable para cada lnea.

Si se aborda un amplio abanico de reas geogrficas, es necesario el conocimientode la operativa de cada uno de los mercados, por lo que la organizacin debeestablecerse por mercados.

En los casos que se requiera, por la amplitud de las lneas de productos y ladiversidad de mercados, la aplicacin de la organizacin puede ser mixta.

Las decisiones del Departamento de Marketing Internacional van dirigidas al

cumplimiento de un Plan de Marketing previamente establecido, en el que prima elproducto, su precio y la rentabilidad que determina, la distribucin comercial y ladistribucin fsica de las mercancas y si el producto lo requiere, el establecimientode un servicio post-venta, en este caso la distribucin se condiciona porque tantolos agentes como los representante no suelen tener una estructura para este fin.

Modulo I La Empresa y El Comercio Internacional.

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