Modulo Diagnostico Final

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MÓDULO DE DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL Elaborado por: Francisco Galindo Berrocal CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS ECACEN Bogotá D.C., 2009 Revisado 2011: Luz Marina Dávila Especialista en pedagogía para desarrollo del aprendizaje autónomo. Candidata Magister en Dirección Estratégica

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MÓDULO DE DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

Elaborado por:

Francisco Galindo Berrocal

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

CONTABLES ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS – ECACEN

Bogotá D.C., 2009

Revisado 2011:

Luz Marina Dávila

Especialista en pedagogía para desarrollo del aprendizaje autónomo.

Candidata Magister en Dirección Estratégica

ii

TABLA DE CONTENIDO

Unidad 1. La empresa del siglo XXI 4

Introducción 4

Capítulo 1. Tendencia de las organizaciones 5

1.1 Fundamentos de una cultura organizacional humanista 5

1.2 Tipos de cultura 8

1.3 Los enfoques gerenciales: tendencia 14

1.4 La organización matricial 15

1.5 La organización virtual 18

Capítulo 2. Desarrollo del Talento Humano: factor primordial de la

gerencia del siglo XXI

24

2.1 Alcances y propósitos de la gerencia del siglo XXI 24

2.2 Trabajo en equipo 33

2.3 Motivación 39

2.4 Empoderamiento 50

2.5 Manejo de conflictos y negociaciones 57

Capítulo 3. Los sistemas de información (herramienta básica de la

gerencia)

73

3.1 Los sistemas de información gerencial 73

3.2 Modelos estructurales de los sistemas de información gerencial 79

3.3 Estructura operativa de los sistemas de información gerencial 82

3.4 Organización del sistema de información gerencial 84

3.5 Papel y respuesta de los S.I.G. 86

iii

Unidad 2. Los modelos gerenciales 94

Introducción 94

Capítulo 1. Planeación estratégica 95

1.1 Etapas del proceso de la planeación estratégica 95

1.2 Estrategias globales 109

1.3 Franquicias 113

1.4 Outsourcing 115

1.5 Estudio de caso: procter & gamble 121

Capítulo 2. Diseño de proyectos como alternativa de desarrollo e inversión 139

2.1 Los proyectos orientadores de la gestión empresarial 139

2.2 Aspectos a tener en cuenta en la selección del proyecto 141

2.3 Metodología para la elaboración de un proyecto 142

2.4 Identificar riesgos o contingencias 143

2.5 El análisis de los proyectos 148

Capítulo 3. Control de gestión de resultados estrategia del presente y

futuro de las empresas

154

3.1 Alcances y propósitos 154

3.2 Tipos y métodos de control 156

3.3 El diseño de sistemas de control 160

3.4 Areas funcionales de rendimiento 165

3.5 Gerencia moderna modelo aplicado a procesos de diagnóstico 180

Bibliografía 209

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UNIDAD 1. LAS EMPRESAS DL SIGLO XXI

INTRODUCCIÓN

Llegado el siglo XXI, es indispensable que la dirección tome conciencia de los cambios que están ocurriendo en el entorno nacional e internacional y de la necesidad de ajustar las prácticas gerenciales y las estructuras de las organizaciones. Lo anterior hace necesario revisar en forma sustancial la estrategia, la estructura, el nivel de tecnología, los procesos administrativos y el estilo con que se están orientando las empresas. Adoptar una nueva conducta organizacional requiere no sólo voluntad; si no además, de una evolución paralela de la cultura de la organización; vale decir, de la manera colectiva de pensar, actuar y ser. Hacerla realidad, exige establecer y difundir propósitos y valores corporativos en todo el personal, para que este logre el entendimiento, la aceptación y el compromiso con ellos. Solo así es posible que las empresas tengan éxito en un escenario tan competido y con tal exigencia de agilidad como el actual; pues no en vano se afirma que las empresas de la nueva era serán aquellas logren el desarrollo de su potencial humano.

CAPÍTULO 1. TENDENCIA DE LAS

ORGANIZACIONES

Lección 1. Fundamentos de una cultura organizacional

humanista

Hace dos décadas se tenía el concepto que las organizaciones eran medios

racionales para coordinar y controlar un grupo de personas o trabajadores. La

estructura de la organización tenía niveles verticales, departamentos, relaciones de

autoridad, y responsabilidad, rígidas y estáticas. Pero las organizaciones son más

que eso. A semejanza de tos individuos, también tienen personalidad. Pueden ser

rígidas o flexibles, poco amigables o apoyado/as, innovadoras o conservadoras. Son

pequeñas sociedades, sistemas sociales dotados de procesos de socialización así

como de normas y estructuras sociales

organizaciones son sociedades deben poseer características culturales.

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Distinguir entre la teoría y la práctica de la administración humanista antropocéntrica, no es tarea fácil. Entender la teoría es fundamental para poder comprender y manejar la realidad, pero ello exige de una buena práctica. Si tenemos en cuenta que no hay una buena práctica que no esté fundamentada en una buena teoría, ni una buena teoría que no esté sustentada con buena práctica.

Sin pretender convertir al gerente en un experto en las ciencias del comportamiento, pero si teniendo en cuenta que conocer y comprender la concepción antropocéntrica de la naturaleza humana, permite entender quién es y cómo opera el hombre y por lo tanto acercarnos a la manera como se deben gerenciar y manejar mejor las empresas; realizaremos una ligera mirada a la naturaleza humana.

Dentro de esta filosofía, el hombre es un fin en sí mismo; no un medio, ni como trabajador ni como consumidor. La empresa debe existir para el hombre y no el hombre para la empresa. Los fines organizacionales deben necesariamente integrarse a los fines del hombre, es decir son los fines de las personas que forman parte de ella. El énfasis que tenemos que dar a la parte que se relaciona con la adecuación de la sociedad y de las empresas al hombre, debe ser más grande, más intensa de lo que ha sido hasta ahora.

La ciencia administrativa está al servicio del hombre y de la organización empresarial para diseñar sistemas organizacionales que permitan, superar los problemas que tenemos de interrelación entre empresa y hombre. Desde el planteamiento anterior, corresponde preguntarnos hasta qué punto hemos diseñado sistemas organizacionales, que chocan con la naturaleza humana; en lugar de desgastarnos tratando de ajustar las conductas del hombre a las estructuras organizacionales. Si es cierto que la naturaleza humana puede ser conocida objetivamente, es valido que, más que preocuparnos por adaptar el hombre a las empresas, debemos tratar de ver de qué manera podemos adaptar las empresas al hombre.

Es posible que las empresas sean las que estén mal diseñadas. La naturaleza ha demostrado que en sus 70 millones de años de evolución, el hombre es su máxima perfección. Por lo tanto, es posible que los conflictos existentes entre hombre y empresa surjan de un antagonismo, de una contracción entre imperativos humanos, vitales y prioritarios, y las circunstancias en las que tratan de expresarse. Cuando la sociedad, en términos generales, o la organización en términos particulares, no están sintonizadas a las condiciones humanas ni al servicio del hombre, es inevitable que surjan conflictos.

Cualquier proceso de interrelación que se da en una sociedad o en una organización este mediado por los diferentes elementos o factores que conforman la cultura de esa organización o sociedad. Por lo que la cultura juega un papel preponderante en la manera como las organizaciones son orientadas, así como en los resultados que se producen. De esta manera, la cultura organizacional condiciona el éxito de la empresa.

La cultura no se aparta o se separa de lo económico, social, político, como si fueran esferas independientes o jerárquicas. Los factores anteriores destacan en lo cultural componentes alusivos al lenguaje, la comunicación, los sistemas de clasificación y lo simbólico expresivo. Reconocen que el lenguaje verbal no es la

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única forma ni de lenguaje ni de comunicación y los medios de comunicación tampoco son la forma exclusiva de comunicación. Por lo tanto, podemos sostener que la extensividad del concepto de cultura, en las últimas dos décadas, tiene bastante que ver con este giro semiótico que esta experimenta a partir del enfoque fenomenológico-hermenéutico que orienta su atención a los reinos del significado e interpretación; la antropología cultural al simbolismo; el neo-estructuralismo a los discursos; y, el neo marxismo a los procesos de comunicación.

Un sistema socio-estructural, compuesto de las interacciones de las estructuras formales e informal, estratégicas, políticas y procesos gerenciales, así como de todos los elementos auxiliares de la vida y el funcionamiento organizacional (objetivos y metas formales, estructuras de autoridad y poder, mecanismos de control, motivación y recompensas, procesos de selección, reclutamiento y formación) esta condicionado por el significado y significante que cada uno de sus integrantes den al signo y símbolo; nexos y relaciones entre signo y significado; diferencias entre la palabra y el signo; el significado y el significante; lo simbólico y lo imaginario; entre muchos otros asuntos.

Un sistema cultural que reúne los aspectos expresivos y afectivos de la organización, en un sistema colectivo de significados simbólicos: los mitos, las ideologías y los valores. Comprende también los artefactos culturales (ritos, ceremonias y costumbres; metáforas, acrónimos, léxicos y lemas; cuentos, leyendas y folclore organizacional; emblemas, arquitectura). Todo sistema recibe la influencia de la sociedad que lo rodea, del pasado de la organización y de los diversos factores de contingencia. Evoluciona también bajo la acción de los funcionarios predominantes actuales y por la interacción dinámica entre sus elementos culturales y estructurales.

Desde el enfoque anteriormente presentado, el cambio social es inevitable, nadie lo puede detener. No es un asunto de «esperanza», sino de «fe» basada en los hechos. Simplemente la sociedad existe para satisfacer necesidades humanas, y esas necesidades del hombre, que la sociedad debe satisfacer, al estar determinadas por lo que es la naturaleza humana, hacen que el cambio social indefectiblemente se produzca y que, a través de conflictos, a través de luchas, la sociedad se centre cada vez más en el hombre. Desde este ángulo, el conflicto es parte de la vida humana. Es, además, necesario para la evolución, para lograr que las cosas mejoren y las circunstancias se vayan presentando cada vez más favorables a la satisfacción de los legítimos imperativos humanos.

¿Por qué hablar de cultura organizacional? Se entiende por cultura la «construcción de un conjunto de presunciones y verdades, compartidas y validadas por un grupo, producto de las experiencias exitosas en la solución de problemas, para lograr su supervivencia». Se consideran problemas, los resultados indeseables (desviaciones) y los objetivos de mejoramiento. La cultura organizacional alrededor de la Calidad tiene sentido, en la medida en que contribuya a la solución de los problemas y al mejoramiento de las personas y organizaciones, además de que estas lo perciban así: Cuando se habla de cultura, se deben precisar los siguientes conceptos: Hombre, organización, relación hombre -organización.

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Se concibe al hombre como un ser que busca su desarrollo integral, a partir del encuentro de sus cuatro dimensiones: física (alimentación, nutrición, ejercicio), mental (desarrollo profesional), espiritual (desarrollo interior) y afectivo/social (relaciones profundas con otros). Se habla de organización como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo.

La relación entre el hombre y la organización parte de la concepción de cada uno como un sistema abierto, es decir, con posibilidad de desarrollo permanente. Esta relación implica o genera una zona de significados comunes que se están construyendo y van creciendo permanentemente, lo que, a su vez, posibilita el desarrollo de cada uno.

Concluimos entonces, que la construcción de la cultura está en la elaboración de significados comunes, donde se validan los elementos que se vuelven parte de la cultura organizacional. Y, la relación hombre-organización favorece y permite el desarrollo integral mutuo, mediante la interacción permanente en la búsqueda de soluciones (dimensiones del hombre y de la organización) y debe generar el desarrollo armónico de ambos.

La cultura de una empresa u organización es vigorosa, cuando cumple las condiciones «sine cua non» de:

• Apoyar la estrategia • Expresar la filosofía propuesta para la empresa en comportamientos visibles y espontáneos

• Propiciar el desarrollo humano integral o la realización personal de sus miembros

Finalmente, no podemos desconocer que el clima organizacional, es otro factor presente en la actividad empresarial. El clima organizacional es un estado más transitorio que la cultura, es el «aire», «el estado de ánimo» que se respira hoy y que mañana puede cambiar. Es el viento que hoy está al sur y mañana puede virar al norte. También es generado por las personas que conforman la organización y es, a su vez, condicionante de su comportamiento. El clima se refiere a la moral del grupo. La cultura, es un sistema compartido entre sus miembros, haciendo de esta forma, que cada organización se distinga entre otras.

Factores de la cultura organizacional

• Los valores y características de una sociedad circundante. • El pasado de la organización y la orientación que le han dado los antiguos dirigentes.

La cultura es, entonces, la «forma de ser», la «personalidad» de la organización y es generada por los hombres y mujeres que pasan por ella y condicionan el grupo actual y vigente. Es más potente que los edificios, las máquinas y los documentos de la organización, pues aunque todo se destruya, persistirá si tan sólo un hombre queda vivo.

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Características de la cultura organizacional

INNOVACIÓN Y ASUNCIÓN DE RIESGOS; hace referencia al grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.

ATENCION AL DETALLE, corresponde al grado hasta donde se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención al detalle.

ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS, es el punto en la administración se enfoca en los resultados, más que en las técnicas y procesos utilizados para alcanzarlos.

ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS , tiene que ver con la manera en

que se tienen en cuenta el efecto que las decisiones administrativas sobre los

resultados de las personas dentro de la organización.

ORIENTACIÓN AL EQUIPO, está en función de las actividades de trabajo

organizadas en torno a equipos en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.

ENERGÍA, tienen que ver con el grado de energía y competitividad de la gente,

en lugar de un comportamiento calmado y estático,

ESTABILIDAD, consiste en el grado hasta donde las actividades

organizacionales prefieren el mantenimiento del STATU que en lugar de insistir

en el crecimiento.

LECCIÓN 2. Tipos de cultura

Jeffry Sonnenfeld ha identificado cuatro tipos culturales:

ACADEMIA: es el lugar para los escaladores constantes, que desean dominar

perfectamente cada nuevo puesto que ocupan. A estas compañías les gusta

reclutar jóvenes recién graduados de la universidad, proporcionarles mucha

capacitación especial y, luego, conducidos cuidadosamente pasándolos por

varios puestos especializados dentro de una función específica.

CLUB: asignan un alto valor de ajuste, a la lealtad y al compromiso, y la

antigüedad es su clave. La edad y la experiencia cuentan.

EQUIPO DE BÉISBOL: tomadores de riesgo e innovadores, buscan personas

con talento de todas las edades y experiencias y luego los recompensan. Es

como un salto de un puesto a otro entre estas organizaciones.

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FORTALEZA: ofrece poca seguridad en el puesto; sin embargo, pueden ser

lugares emocionantes para aquellas personas que prefieren el desafío de un giro

de 180 grados. Por ejemplo, un tomador de riesgos progresara en un equipo de

béisbol pero fracasara en una academia.

Subculturas de las organizaciones

La cultura organizacional representa una percepción común de los

miembros de la organización, esto se vuelve explícito cuando definimos á la

cultura como un sistema de significado compartido. Por tanto, debemos esperar

que los individuos con diferentes antecedentes o en distintos niveles en la

organización tiendan a describir la cultura de la organización en términos

similares.

Selección: La meta explícita del proceso de selección es identificar y contratar individuos que tienen los conocimientos, habilidades y capacidades para desempeñar con éxito los puestos de la organización. Pero suele suceder que se identifique a más de un candidato que satisface los requisitos de un puesto dado. Cuando se llega a ese punto, sería ingenuo pasar por lo alto el hecho de que la decisión final a cerca de quien entre ellos se contrata se verá afectada significativa mente por el juicio que formule el tomador de decisiones sobre lo bien que se integrarán los candidatos a la organización. Este intento de asegurar un acoplamiento correcto, ya sea liberada o inadvertidamente, dará como resultado la contratación de personas que tienen valores que son consistentes en esencia con los de la organización, o por lo menos con una buena parte de esos valores. El proceso de selección mantiene la cultura de una organización al dejar fuera a aquellos individuos que pudieran atacar sus valores claves.

Administración superior: Los ejecutivos superiores con lo que dicen y con su comportamiento, establecen normas que se filtran hacia abajo en la organización; por ejemplo, si es deseable tomar riesgos; cuánta libertad deben conceder los administradores a sus subordinados; cuál es la ropa apropiada y qué acciones incidirán en aumentos salariales, ascensos y otras recompensas. Una de las tareas fundamentales es, mantener la cohesión en el medio de trabajo a fin de garantizar la eficacia de los individuos y de los grupos, difundir la actitud que adoptará la organización para justificar las funciones y reglas que determinan las relaciones internas y externas con individuos y grupos influyentes.

Socialización: Independientemente de lo bueno que sea el trabajo de reclutamiento y selección que ponga en marcha la organización los nuevos empleados no están plenamente adoctrinados en la cultura de la organización. Por tanto la organización deseara ayudara los nuevos

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empleados a adaptarse a su cultura.

Al examinar la socialización se debe tener en cuenta que la etapa crucial en la

socialización es el momento del ingreso en la organización. Este es el momento

en que la organización trata de moldear al recién llegado como empleado, en

buenas condiciones. Los empleados que no aprenden el comportamiento de los

papeles esenciales o centrales se arriesgan a ser calificados como, rebeldes, lo

que frecuentemente conduce a la expulsión.

La socialización está compuesta por tres etapas.

PREARRIBO. Todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro

entre a la organización.

ENCUENTRO. El nuevo empleado observa cómo es realmente la nueva

organización y enfrenta la posibilidad de que las expectativas y la realidad

puedan ser diferentes.

METAMORFOSIS. El nuevo empleado domina las habilidades necesarias para

su puesto, se desempeña con éxito en sus nuevos papeles y hace los ajustes a

los valores y normas de su grupo de trabajo.

Este proceso de tres etapas impacta en la productividad del trabajo del nuevo

empleado, su compromiso con los objetivos de la organización y la decisión final de

seguir en la empresa.

Transmisión de la cultura

La cultura se transmite a los empleados en diversas formas, siendo las más

poderosas:

Las historias. Suelen contener una narración de acontecimientos acerca de los fundadores de la organización, la ruptura de reglas, éxitos de mendigos que llegan a ser millonarios, reacciones a errores pasados y la forma como la organización maneja las situaciones. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.

Los rituales. Son secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores claves de la organización, qué metas son las más importantes, qué personas son importantes y de cuáles se puede prescindir.

Símbolos materiales. La disposición física de la matriz corporativa, el tipo

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de automóviles que se proporcionan a los ejecutivos superiores y la presencia o ausencia de aviones corporativos son unos cuantos ejemplos de símbolos materiales. Otros símbolos incluyen el tamaño y distribución de las oficinas, la elegancia del mobiliario., prerrogativas ejecutivas y la forma de vestir.

Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades dentro de la organización utilizan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros atestiguan su aceptación de la cultura y al hacerlo, ayudan a conservarla.

Con el tiempo, las organizaciones frecuentemente inventan términos de uso

exclusivo para describir equipos, oficinas, personal clave, proveedores, clientes

o productos que se relacionan con sus negocios. Los empleados nuevos

frecuentemente se ven abrumados con las siglas que, seis meses después de

estar en el puesto se convierten plenamente en parte de su lenguaje. Una vez

que es asimilada esta terminología actúa como denominador común que unifica

a los miembros de una subcultura determinada.

Estructuras organizacionales

La organización moderna no puede ser de jefes y subalternos; tiene que

estructurarse como un equipo de asociados, que siempre es gerenciado . La

sociedad, la comunidad y la familia pueden tener líderes y también las

organizaciones pero sólo éstas son gerenciadas. Es decir, tiene que haber personas

que tomen decisiones o nunca se lograrán cumplir las metas propuestas.

Finalmente, debe ser autónoma. Legalmente puede ser una dependencia del

gobierno, pero en la práctica, tiene que estar facultada para hacer lo que le

compele. SÍ se utiliza para llevar a cabo «política gubernamental»,

inmediatamente deja de rendir.

Definición de Estructura. La acepción más elemental es la que establece la

estructura como un equipo de hombres del que se derivan todas las

realizaciones de la empresa. Una segunda acepción, es considerar la estructura

como un conjunto de niveles jerárquicos y de interrelaciones entre los diferentes

grupos de hombres, que desarrollan su actividad profesional.

Puede decirse, asimismo, que la estructura está constituida por personas que,

al realizar unos trabajos determinados-directivos, relacionados con la toma de

decisiones, es decir, son los que señalan objetos determinados a personas

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concretas, objetivos que se alcanzan mediante una conducción adecuada de

las mismas y con la autoridad que confiere la competencia específica; y

operativos, que son los que se encargan de las actividades estandarizadas,

repetitivas y rutinarias-utilizando unos instrumentos concretos (máquinas,

materia prima, procesos, sistemas), hacen realidad los fines específicos de una

organización.

División de la Estructura. Hay que tener presente que la estructura se divide en

dos: a) la estructura formal, que se representa en el organigrama, es decir, existe

en el papel y procede del diseño organizacional; y b) la estructura informal, que

muestra: las relaciones entre los individuos y sus comportamientos, las

relaciones de poder (formal e informal), las expectativas mutuas de los

miembros y la interacción de sus comportamientos.

Rediseño Organizacional. En términos generales, la organización típica se

construye de arriba hacia abajo, siguiendo un rígido patrón de delegación de

poderes y tareas, hasta llegar a la atomización de la actividad humana.

Una estructura compleja diseñada para complacer las necesidades de los jefes.

En este tipo de estructura, agrupa a las personas que cumplen una función igualo

similar, con el fin de solucionar el problema de la ambigüedad administrativa, las

estructuras modernas se tienen que adaptar dependiendo del entorno. El

enfoque actual de la estructura es e! de que ésta no ha de ser tanto un

organigrama formal minucioso, cuanto una armazón flexible capaz de

responder al entorno, mediante un adecuado flujo de información y una

comunicación que facilite la coordinación rápida entre departamentos, y estimule

el trabajo en equipo.

Es fundamental, que la estrategia preceda a la estructura y no al contrario, como

suele suceder, pues sólo así se asegura un mejor desempeño. Esto implica que

debe haber congruencia no solamente entre la estrategia y la estructura, sino

entre todas las variables del esquema organizacional. De allí que, actualmente,

las estructuras sean más flexibles y puedan aparecer diversas formas de ellas.

Entre las que han surgido, se encuentra la estructura matricial, en la cual

conviven, las funciones, para el manejo de lo existente, y los proyectos, para la

gerencia de lo nuevo. Cada vez más, se presenta la transición de estructuras

funcionales y culturas cerradas, a estructuras mixtas y culturas abiertas.

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El problema, al igual que en la planeación estratégica, es cómo llegar a la

situación deseada. Pero, si bien no hay que tomarse premuras innecesarias, la

renovación, en las circunstancias actuales, no da espera, porque la sobre

vivencia de las organizaciones de final del siglo depende,

fundamentalmente, de tres protagonistas claves: sus consumidores, sin cuyo

favor e! retomo de capital y la valorización del esfuerzo no existe; sus accionistas,

cuya satisfacción por los logros les permitirá o no mantener la asignación de sus

recursos; y sus empleados, cuya capacidad de atraer al consumidor y dar, a la

vez, valor agregado a los recursos, garantiza la sobre vivencia a largo plazo.

Por lo tanto, las empresas en vía de transformación, actúan como un sistema

abierto para mantener la armonía entre lo que hacen internamente y lo que

logran de su entorno. Son organismos que se adaptan a las valuaciones del

ambiente y no simples mecanismos que funcionan sin capacidad de respuesta a

esas variaciones. Igualmente, se organizan para el logro de una visión que

unifica y compromete a iodos; definen claramente sus criterios de éxito;

comparten, aplican y respetan una filosofía de trabajo que, según su creencia, es

básica para lograr los comportamientos que conducen a su objetivo; crean

mentalidad de calidad total y mejoramiento continuo y cambian sus estructuras,

orientándolas hacia el consumidor; reducen niveles de autoridad para mejorar la

integración y disminuir dependencia; modificar el papel de los mandos y los

trabajadores; y establecen equipos autónomos o empoderados en su trabajo para

incrementar su capacidad de respuesta.

En este proceso de transformación, en el que todos saldremos beneficiados de

alguna manera, habrá también perdedores. Estos, serán aquellos que, en

contraposición a escuchar oportunidades, encontrarán amenazas en esta

palabra y optarán por seguir haciendo más de lo mismo, esto es, continuarán con

esquemas obsoletos y poco apropiados para la situación actual y futura.

La estructura es adecuada, cuando el ordenamiento de procesos, funciones,

tareas y recursos es tal, que permite adoptar la mejor forma operativa para

alcanzar la estrategia y el mejor diseño del trabajo humano para vigorizar una

cultura que soporte la estrategia.

Por consiguiente, cuando al aplicar los criterios de diseño, se decide establecer

una estructura orgánica de tipo funcional, o divisional, o matricial, o en redes,

querrá decir que la escogida es la que más sirve para funcionar adecuadamente,

de acuerdo con la estrategia. En sí mismas, no hay estructuras buenas ni malas,

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ni mejores ni peores, sino estructuras que funcionan de acuerdo con las

exigencias estratégicas propias de la organización en un momento

determinado. Por tal motivo, son normalmente flexibles y se ajustan a las

exigencias estratégicas del momento.

La organización basada en la responsabilidad es otro tipo de estructura, en ella,

la organización se compone de especialistas, cada uno de los cuáles sabe más

sobre su propia especialidad que ninguna otra persona en la organización.

Tradicionalmente existía la creencia que el superior sabía lo que estaba

haciendo el subalterno, porque había ocupado su cargo. Pero actualmente la

realidad demuestra que generalmente, los superiores no conocen el oficio de sus

colaboradores, pues nunca lo han realizado ni son expertos en él. Por lo tanto,

lodos los miembros de la organización deben pensar a fondo en sus objetivos y

en su contribución y asumir la responsabilidad de ambas cosas. Pues no se

puede olvidar que cada persona sabe más sobre su trabajo que cualquiera otra.

Y si se les hace responsables actúan con sentido de responsabilidad, la calidad

es parte de la cultura organizacional

Es también responsabilidad de todos, comunicar sus objetivos, prioridades y

contribución proyectada, a sus compañeros del trabajo hacía arriba, hacia abajo y

lateralmente. Y es responsabilidad de todos los miembros asegurarse de que sus

propios objetivos concuerden con los de todo el grupo.

Lección 3. Los enfoques gerenciales: tendencias

La gerencia y el concepto de sistemas

El proceso gerencial se desarrolla dentro de un sistema organizacional. Toda

organización, sea una empresa comercial o una institución religiosa, educativa o

social, es a su vez, parte de un sistema socio económico mayor. No

encontraríamos ninguna categoría de sistema simple que describa

adecuadamente una empresa u organización. Paja el economista la empresa es

un sistema económico, pero un analista o experto en finanzas podría considerar la

empresa como un flujo de dinero, para otros una compañía se describe mejor

como un sistema social, un sistema de producción o un sistema de información y

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de toma de decisiones. Hay evidencia para sostener cada uno de estos puntos de

vista.

Considerar a una Organización como un sistema tiene varías implicaciones de

largo alcance. Para los ejecutivos superiores de la misma significa que es

necesario identificar y comprender los sistemas mayores a los cuales está

vinculada, además de las relaciones de su compañía con tales sistemas mayores

a las cuales está vinculada y que las relaciones de su compañía con tales

sistemas mayores deben ser debidamente definidas. Usualmente, tal

reconocimiento y definición llegan a la conclusión de que toda firma es, en

efecto, un subsistema. La propia compañía está compuesta de muchos

subsistemas, y cada uno de estos con sus propias metas u objetivos. Además,

cada subsistema dentro de una empresa es parte de un sistema externo. Las

funciones gerenciales están interrelacionadas, y la efectividad de cualquiera de

ellas depende de la ejecución de las otras.

El enfoque de sistemas se define como una serie de partes interrelacionadas e

interdependientes arregladas de manera que produzcan un todo unificado. Las

sociedades son sistemas, como lo son los automóviles, los animales, y el cuerpo

humano.

Los dos tipos básicos de sistemas son Cerrados y Abiertos. Los sistemas

cerrados, no están influidos por ningún elemento del sistema y no interactúan

con su entorno. El punto de vista mecánico de Taylor de personas y

organizaciones era en esencia, una perspectiva de sistemas cerrados y el

enfoque de sistemas abiertos reconoce la interacción dinámica del sistema con

su entorno. Aún cuando Barnard propuso la idea de las organizaciones como

sistemas abiertos en la década de los 30's, la aceptación completa de sus

conceptos necesitó de otros 30 años. Actualmente nos referimos a sistemas

abiertos dentro de las organizaciones y aceptamos la interacción constante de

la organización con su entorno.

Lección 4. La organización matricial

La organización matricial, también conocida como administración de proyectos o

productos, es uno de más de los tipos de departamentalización. Sin embargo,

como se explicará más adelante, la administración de proyectos no

necesariamente implica por sí misma una rejilla o matriz. La esencia de la

organización matricial es normalmente la combinación en la misma estructura

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organizacional de los patrones de departamentalización funcional y de proyectos

o productos. En la organización matricial de un departamento de ingeniería,

sobre los administradores funcionales a cargo de las funciones de ingeniería se

encuentran los administradores de proyectos, responsables del producto final.

Esta modalidad es común en las áreas de ingeniería e investigación y desarrollo.

De apoyo necesario para la medida que las compañías se interesan

crecientemente en los resultados finales (esto es, en el producto final o en un

proyecto terminado), han surgido presiones para establecer las

responsabilidades de asegurar esos resultados finales. Esto puede lograrse,

por supuesto, mediante la organización en las líneas tradicionales de

departamentos de productos. Incluso en ingeniería suele precederse de esta

manera, asignando a un administrador de proyecto la responsabilidad sobre todo

el personal de ingeniería y el cumplimiento íntegro de un proyecto.

Las razones de la existencia de una organización matricial en la administración

de productos comerciales o industriales pueden ser un tanto diferentes. La

dirección general de una compañía fabricante de jabones y detergentes, por

ejemplo, podría desear la asignación de responsabilidades individuales sobre

utilidades por marca o producto. Si la compañía sólo tiene una marca o producto,

obviamente no habría problema, dado que la responsabilidad de las utilidades

recaería en el director general. Si está organizada como una división de

productos integrada (investigación, comercialización, manufactura) la

responsabilidad de las utilidades recaerá en el gerente divisional. Pero si tal

como ocurriría en una compañía fabricante de jabones y detergentes con

múltiples productos, la tecnología y la economía hacen imposible la existencia

de plantas manufactureras separadas o fuerzas de ventas por producto, el medio

para la atribución de cierto grado de responsabilidad sobre las utilidades es

sobreponer de alguna manera a un gerente de producto responsable de las

utilidades de una marca de producto dado.

Problemas de la administración matricial

Problemas más frecuentes de la administración matricial.

1. Conflictos permanentes entre administradores funcionales y de proyectos, dado que ambos grupos deben competir entre sí por la obtención de recursos limitados (financieros y humanos, por ejemplo) Además de la posibilidad de que los miembros del equipo encargado de un proyecto se topen con funciones ambiguas.

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2. Posibilidad de que los conflictos, ambigüedad y sobrecarga de funciones resulten en tensiones tanto para los administradores funcionales y de proyectos como para los miembros de sus equipos.

3. Posibilidad de que el equilibrio de autoridad y poder, así como de que la influencia horizontal y vertical de los administradores de proyectos y funcionales, también generen problemas en las organizaciones matriciales. Sí por ejemplo, el administrador funcional ejerce excesivo poder, probablemente se les conceda menor prioridad a las labores de un proyecto en particular, con lo que se retrasaría su realización. A su vez un desequilibrio de autoridad a favor del administrador del proyecto podría resultar en ineficiencias. Quizá se le pediría con frecuencia al administrador funcional, que modifique la disposición de la maquinaria en respuesta a las necesidades de diversos proyectos.

4. Posibilidad de que, a causa de los conflictos potenciales, los administradores opten por protegerse contra atribuciones de culpabilidad mediante el recurso de registrarlo todo por escrito, con el consecuente incremento de !os costos administrativos.

5. Necesidad de abundantes y prolongadas reuniones.

La administración matricial puede ser más efectiva si se sigue estas indicaciones:

- Definir los objetivos del proyecto o tarea

- Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y

miembros de equipo

- Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en

conocimientos e información, no en el rango

- Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los de proyectos

- Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer

liderazgo

- Promover el desarrollo tanto de la organización como del equipo

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- Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que señalen

oportunamente el incumplimiento de normas

- Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de

sus equipos

Lección.5. La organización virtual

La organización virtual es un concepto amplio según el cual un grupo de

empresas o personas independientes se conectan entre sí por medio de la

tecnología de la información. Tales empresas pueden ser proveedores, clientes e

incluso compañías rivales. El propósito de la organización virtual es conseguir

acceso a los recursos de oirás empresas., obtener flexibilidad, reducir riesgos o

responder velozmente a las necesidades del mercado. Las organizaciones

virtuales coordinan sus actividades a través del mercado en el que cada parte

ofrece en venta sus bienes y servicios. La Organización Virtual contrata la mayor

parte las funciones comerciales. La integración a través de oficinas virtuales,

posibilita la generación de valor agregado, una reducción de costos y la agilización

de procesos.

Algunas ventajas del trabajo virtual. La integración de clientes, proveedores y

empleados a través de oficinas virtuales, posibilita la generación de valor

agregado, una reducción de costos y la agilización de procesos.

La Organización Virtual presenta ventajas y desventajas. El caso que a

continuación se presenta permite ilustrar esta situación: Los principales

componentes de la computadora personal (PC) desarrollada por IBM en 1981

procedían de otras compañías. Esto le permitió a IBM comercializar el producto

en 15 meses. El microprocesador le fue comprado a Intel, mientras que

Microsoft desarrolló el software. La arquitectura "abierta" instituida de este

modo se basó en normas ampliamente conocidas, de manera que los

componentes podían adquirirse con muchos proveedores distintos. Gracias a!

hecho de haber recurrido a partes externas, IBM tuvo que invertir poco en su

estrategia descentralizada. Pero la estrategia de la arquitectura abierta habría de

revelar más tarde sus aspectos negativos. Otras empresas estuvieron en

condiciones de comprar microprocesadores directamente a Intel y a Microsoft,

junto con el software del sistema operativo.

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Las Organizaciones Virtuales pueden carecer de organigrama y hasta de una

sede central para sus oficinas. Es probable que las bibliotecas modernas dejen

de ser edificios con cientos de libreros. Quizá la gente nunca se vea obligada a

visitar una biblioteca; una base de datos, una computadora, un módem y una

contraseña serán todo lo que necesite para obtener acceso a ellas. La

universidad abierta de Inglaterra es un ejemplo de universidad sin instalaciones,

Cuenta ciertamente con una sede para su cuerpo administrativo, pero no para

sus estudiantes. Estos se hallan dispersos por todo el mundo, lo mismo que los

profesores. Unos y otros no se conocerán personalmente jamás. Las

posibilidades tecnológicas que ello ofrece son asombrosas, pero ¿cómo

administrar a personas a las que nunca vemos?, aún existen muchas preguntas

alrededor de las organizaciones virtuales, el sector financiero ha manejado en

parte su negocio de manera virtual por ejemplo la banca electrónica.

La globalización económica y la integración de mercados, hacen que las

instituciones cumplan una importante tarea de intermediación bancaria y que

las empresas emprendan un proceso de automatización que es sinónimo de

eficiencia.

Modernización y automatización, dos términos afines al negocio financiero

identifican hoy una actividad básica para la vida de las personas, las empresas y

las naciones. La banca electrónica es una antesala a la realidad virtual que

caracteriza al siglo XXI, y que se convirtió en una herramienta primordial en

cualquier estrategia de productividad y/o competitividad.

El rápido y sorprendente desarrollo de las comunicaciones junto a efectivos

mecanismos para guardar y administrar información, en conjunto tienen su

mayor aplicación en las operaciones financieras pasivas o activas, nacionales o

mundiales, tradicionales o especializadas y en general, en transacciones donde

ya no se requiere la presencia física de medio circulante.

Enfoque de redes

Sthephen P. Robbinz la define como;"Una organización pequeña y

centralizada que depende de otras organizaciones paira realizar sus funciones

básicas de negocio sobre bases contractuales". La estructura red permite a la

administración gran flexibilidad para responder a la nueva tecnología, la moda o la

competencia extranjera de bajo costó, una organización centralizada pequeña que

depende de otras organizaciones para realizar la producción, distribución, mercadeo,

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u otras funciones vitales sobre una base contractual. La estructura de red es una

opción viable para la organización pequeña.

La red representa un marcado contraste con las estructuras divisionales que

cuentan con numerosos niveles de administración vertical y aquellas con las que

las organizaciones buscan controlar su destino a través de la propiedad. La

organización de red no es apropiada para todos los entornos. Se ajusta en

compañías industriales como las jugueteras o del vestido que requieren muy

alta flexibilidad par responder con rapidez a los cambios del mercado. También

se adapta a empresas cuyas operaciones de producción requieren de mano de

obra de bajo cosió y puede ser conseguida contratándola con proveedores

extranjeros. Desde el punto de vista negativo, la administración de estructuras de

red carece del control estrecho sobre las operaciones de producción que existe

en organizaciones más tradicionales. La confiabilidad en el abastecimiento es

también menos previsible. Finalmente, cualquier innovación de diseño que una

organización de red adquiera siempre estará sujeta a ser «hurtada». Es muy

difícil, si no imposible, conservar bajo custodia innovaciones que están bajo la

dirección de la administración de otras organizaciones.

Las estructuras en red, inicialmente en forma individual bancos y corporaciones

emprendieron su programa de automatización, primero a nivel interno con la

incorporación de hardware y software para integrar la información de las

sucursales, después a los clientes con cajeros automáticos y cuentas en línea.

El Banco de Colombia dio al servicio el primer cajero automático en Colombia en

Unicentro. Fue el punto de partida para una rápida y exitosa sistematización

financiera, factor determinante de competitividad en el sector financiero nacional.

En forma gradual, cada entidad instaló sus propios cajeros, pero ante la inversión

requerida y la necesidad de ampliar la cobertura del servicio electrónico,

surgieron las redes de cajeros, hasta hoy llegar a una total integración que

permite utilizar cualquier tarjeta débito o de crédito en cualquier Servibanca, ATH

y Redeban. Redes de cajeros automáticos a los cuales están vinculados todos

los bancos y CAV como asociados o socios y como tales son parte básica en la

infraestructura y funcionamiento de la banca electrónica en el país.

Con cerca de 2.500 cajeros que mensualmente realizan más de 17 millones de

operaciones (la mayoría retiros en efectivo y consulta de saldo), la actividad

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financiera en Colombia muestra uno de los altos índices de automatización en

Colombia.

Las organizaciones deben funcionar sin fronteras, la organización que busca

eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los

departamentos, con equipos a los que se han cedido facultades. Jack Welch,

presidente del consejo de administración de General Electric, acuñó el término de

organización sin fronteras, para describir lo que él deseaba que G. E. llegara a

ser. Welch quería convertir en una “tienda de abarrotes de $60 mil millones para

la familia”. Es decir, a pesar de su monstruoso tamaño, deseaba eliminar los

límites verticales y horizontales dentro de G, E. y romper las barreras externas

entre las compañías y sus clientes y proveedores. La organización sin fronteras

busca eliminar la cadena de mando, tener tramos ilimitados de control y

reemplazar a los departamentos con equipos a los que se les da autonomía y

poder, para enfrentar la competitividad a nivel global.

Las organizaciones se adaptan dependiendo de las estrategias diseñadas a

nivel competitivo, cada día las estructuras son flexibles, menos complejas tos

niveles directos se reducen, se deben achatar las organizaciones deben tienden a

ser planas, con un enfoque global.

ESTUDIO DE CASO: EL CAMBIO

Oticon Holding A/S, el fabricante de prótesis auditivas danesa fundada en 1905,

una vez fue una organización ultratradicional, jerárquica, conservadora y que

hacía todo conforme a las reglas. De pronto, un día, los ejecutivos de la

compañía se dieron cuenta de que el mercado había cambiado, que la

tecnología había cambiado y que ahora competían con gigantes como Sony,

Siemens y Philis, enormes corporaciones globales de éxito. Lars Kolind, su

director ejecutivo, sabía que para que su compañía sobreviviera y pudiera tener

la oportunidad de convertirse en un competidor viable, tendría que tomar

medidas espectaculares. Y eso fue exactamente lo que hizo.

Kolind transformó Oticon en lo que él llama «lo último en organización flexible».

A las 8 de la mañana del 8 de agosto de 1991, la «desorganización»

revolucionaría de la compañía cobró vida. ¿Cuál era el ambiente prevaleciente

en la transformada compañía? Bueno, para empezar, los departamentos y los

títulos desaparecieron, Todas las actividades de trabajo se convirtieron en

inicios de proyectos y fueron puestos en práctica por grupos informales de

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individuos interesados. Los «puestos» fueron reconfigurados en combinaciones

únicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades

específicas de cada empleado. Todas las barreras físicas y las paredes de las

oficinas se eliminaron y se reemplazaron por espacios abiertos con estaciones de

trabajo uniformes sobre ruedas que contienen un computador y un escritorio sin

cajones. Los individuos seleccionan los escritorios al azar y los reúnen para

formar equipos de trabajo. La comunicación informal entre empleados reemplazó

los memos como la forma de comunicación «aceptada». En todo el edificio

existen mesas para el café con mostradores para reuniones informales de pie.

Cuartos de "dialogo" grandes y pequeños que tienen sofás circulares y una mesa

diminuta, también están dispersos en todo el edificio.

Este tipo de transformación radical de la organización encontró al principio la

resistencia de los empleados. Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer

participar a los empleados en el proceso.

Reclutó pequeños grupos para que se lucieran cargo de tareas como el diseño

de la impresionante infraestructura electrónica que reemplazaría la dependencia

tradicional de la pluma y el papel y puso a otros a trabajar para encontrar un

nuevo lugar para las oficinas y a trabajar con un arquitecto.

Entonces, ¿Qué tipo de desempeño ha resultado de la nueva Oticon? Un

resultado inmediato fue el descubrimiento de que la compañía ya había

inventado el primer aparato para el oído totalmente automático a mediados de la

década de los ochenta, pero nunca lo introdujo en el mercado por la falta de

comunicación entre departamentos. Los grupos de la compañía comprendieron de

inmediato el potencial de este adelanto tecnológico y actuaron rápidamente para

introducir un nuevo aparato auditivo en 1991. Koíind también estima que en

cualquier momento se están desarrollando aproximadamente 100 proyectos de

diversa magnitud al mismo tiempo. Cree firmemente que la compañía puede

responder con rapidez a cualquier oportunidad que surja en cualquier parte del

mundo. De hecho Olicon ha desarrollado alrededor de cinco a diez innovaciones

de producto que resultaron totalmente nuevos para la industria desde el

«renacimiento» de la compañía el 8 de agosto de 1991.

Lo «último en organización flexible» que Lard Koíind ha diseñado está bien

preparado para adaptarse a cualquier reto del entorno y competitivo que se cruce

en su camino. Como reza un dicho en una de las columnas de estilo griego, del

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edificio, «piensa en lo impensable. Y eso es exactamente lo que ha hecho esta

compañía.1

PREGUNTAS

1. ¿Por qué cree que la ultratradicional y conservadora organización de

Oticon no funcionaba?

2. ¿Ha diseñado Lars Kolind el modelo «último en organización flexible»?

Explíquelo.

3. ¿Cuál de los cambios organizacionales que lo hizo Kolind le llama más la

atención? ¿Por qué? ¿Podrían otras organizaciones adaptarse a este

cambio? Explíquelo

CAPÍTULO 2. DESARROLLO DEL TALENTO

HUMANO: FACTOR PRIMORDIAL DE LA

GERENCIA DEL SIGLO XXI

Lección 6. Alcances y propósitos de la gerencia del siglo XXI

Las últimas décadas del siglo XX, en especial la del noventa, mostró una gran

tendencia de las organizaciones hacia la valoración del talento humano, donde

éste ha sido visto como uno de los mayores activos de la organización. La

era de la información y el conocimiento y la llegada del siglo XXI, acentúan e

instauran ésta tendencia como el primer factor a tener en cuenta en las empresas

si esperan ser excelentes, es decir, si son capaces de desarrollar una "Gerencia

Integral" que no busque solamente la competitividad de la empresa, sino que

también apuntan su gestión al manejo total de la organización, al desarrollo de la

cultura organizacional y al diseño y aplicación de estrategias efectivas.

Por lo tanto, el Capítulo: Desarrollo del Talento Humano, para su estudio,

presenta seis factores que se consideran fundamentales y han sido

conceptualizados y operados por empresas calificadas como excelentes, tal es el

caso de AT& T, I.B.M., G.M, también divulgados en conocidas obras como: En

Busca de la Excelencia, La Mente del Estratega, Ventajas competitivas;

además estudiados por diferentes escuelas como la de Minztberg y Quinn, Peter

Drucker, Tom Ptíers, Peter M Senge. Elementos que le permitirán lograr una

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visión holística y prospectiva de la gestión del Talento Humano en cualquier

organización.

De esta manera, el Capitulo I, del módulo Gestión Administrativa, se convierte en

la brújula que orienta el camino que se requiere recorrer a partir de la aplicación

de unos conocimientos y unos dominios requeridos para la visualización de un

futuro deseable, el cual es consecuencia de un proceso de construcción

intencional al escenario futuro que se desea alcanzar.

. EL LIDERAZGO

En el proceso histórico de la humanidad los líderes han estado presentes en los

ámbitos políticos, sociales, empresariales, religioso, militares. En cada época el

concepto de liderazgo ha sido entendido y manejado de acuerdo a las

condiciones ideológicas, políticas, económicas y culturales propias del contexto y

el momento. Así, durante varias décadas del siglo XIX y del siglo XX, este fue

percibido como una serie de rasgos innatos que presentaban las personas en

momento de nacer. También fue entendido como una habilidad que puede ser

desarrollada, en la medida que se apropien cualidades, métodos y técnicas

requeridas por un líder. Como se puede observar, existen tantos conceptos y

definiciones como empresas y personas deciden convertirlo en objeto de práctica

y de estudio.

En las organizaciones, actualmente el liderazgo es entendido como el proceso

que permite dirigir e influir en las actividades que tienen una relación directa

con las funciones que realizan los miembros de un grupo. De esta forma el

liderazgo se convierte en una actividad y no en un conjunto de características

intrínsecas de la personalidad. Lo que ha conducido a las empresas a plantearlo

como una estrategia de dirección, que anizacióbusca desarrollar elementos y

estructuras que permitan a las personas ejercer el liderazgo como una actividad

esencial para garantizar el funcionamiento de la orgn. De esta manera,

propenden por gerentes líderes que se concentren no solo en tener buenos

resultados frente a las metas, sino que también sepan establecer estrategias de

gestión dirigidas ai estimulo y efectividad del talento humano.

Sin desconocer la situación antes planteada, a continuación se presentan algunas reflexiones que

permitirán que usted, como estudiante de la especialización en gerencia, tome su propia posición y se

convierta en un verdadero líder gerencial

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El autor Wairen Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la

diferencia, ha dicho que "la mayor parte de las organizaciones están

sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz -

buen planificador" y administrador justo y organizado-, pero carente de las

habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líderes eficaces -

con habilidad para desatar el entusiasmo y la devoción-, pero carentes de las

habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros”.

Visto el liderazgo gerencial como la capacidad de dirigir las actividades laborales

de los miembros de un grupo y de influir en ellas, el líder pasa a ser fruto del

convencimiento personal de hacerse líder; lo que le exige tener carácter, visión,

decisión, voluntad, creatividad y confianza en sí mismo. No basarse en sus

limitaciones sino en sus posibilidades, las limitaciones deben quedar en el ayer,

las posibilidades en el mañana. Requiere pensar siempre en innovar, en

desarrollar, en prever, decidir e inspirar confianza; visualizar a pequeño, mediano

y largo plazo; enfrentar los problemas y no depender de nadie para darles la

mejor solución en el menor tiempo.

Rasgos funciones y estilos del liderazgo

Los rasgos, funciones y estilos predominantes en el líder que a continuación se

presentan, fueron establecidos a través de diferentes investigaciones realizadas

en países como Estados Unidos, Nueva Inglaterra, Japón, alrededor del

liderazgo Y con gerentes de empresas que pueden considerarse exitosas. Las

investigaciones presentan dos enfoques a saber: El primero, compara ¡os atributos

de quienes se han destacado como líderes con los de quienes no lo han hecho, y el

segundo, compara los rasgos de los líderes eficaces con los de los líderes

ineficaces y parten de considerar el liderazgo, como ya se planteó, como el proceso

que permite dirigir e influir en las actividades que tienen una relación directa con las

funciones que realizan los miembros de un grupo.

Las investigaciones permitieron concluir que seis rasgos están constantemente

asociadas con el liderazgo: ambición y energía; el deseo de ser líder;

honestidad e integridad; confianza en uno mismo y los demás; inteligencia y

manejo de las relaciones interpersonales; conocimiento adecuado del puesto y

visión. Dos aspectos de la conducta de los líderes, tienen relación directa con los

rasgos encontrados, son estas las funciones y los estilos de líder.

Respecto a las funciones, los investigadores encontraron que los grupos, para

operar debidamente, necesitan que alguien desempeñe dos funciones básicas:

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las funciones relativas a las tareas, o de la solución de problemas, y las funciones

para mantener el grupo, o funciones sociales. Las funciones para mantener el

grupo incluyen actividades como mediar en disputas y asegurarse de que las

personas se sienten apreciadas por el grupo.

Las dos funciones del líder la relativa a las tareas y la de mantener el grupo se

suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo. Los gerentes que tienen

un estilo orientado a las tareas y supervisan, estrechamente a los empleados,

con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma satisfactoria y

Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas y supervisan,

estrechamente a los empleados

Los gerentes que prestan mayor atención a la función de las tareas, le dan más

importancia a la terminal- el trabajo que al desarrollo o a la satisfacción persona!

de los empleados. Los gerentes que priorizan la función social, pretenden

relaciones amigables, confiadas y respetuosas con los que les atañe. La mayor

parte de los gerentes aplican, cuando menos, un poco de cada estilo, aunque

hacen mayor hincapié en las tareas o en los empleados.

Es importante tener en cuenta que el estilo de liderazgo que elija un gerente,

debe considerar las fuerzas de la situación, como son: el estilo preferido por la

organización, el tamaño y la cohesión de un grupo de trabajo específico, la

esencia de las tareas del grupo, las presiones de tiempo e, incluso, los factores

del ambiente lodos ellos pueden afectar la actitud de los miembros de la

organización ante la autoridad.

Por otra parte, no se puede desconocer que el liderazgo está condicionado a

una serle de factores que influyen directamente en él y lo modifican, tal es el

caso del ambiente o situación de la empresa, el involucrar a oirás personas; a

los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para

aceptar las ordenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que

transcurra el proceso del liderazgo. Además, el liderazgo entraña una distribución

desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo, los miembros del

grupo no carecen de poder; pueden dar forma y de hecho lo hacen, a las

actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el

líder tendrá más poder.

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En lo que hace referencia al poder, se debe tener en cuenta que existen

diferentes bases del poder del gerente, como son: poder de recompensar, poder

coercitivo, poder legítimo, poder experto, poder de referencia, con frecuencia se

afirma que cuanto mayor sea la cantidad de estas fuentes de poder que estén a

disposición del gerente, lanío mayor será su potencial para ser un líder efectivo.

Sin embargo, no se puede desconocer que son las características individuales de

las personas las que marcan las capacidades que estas tienen para aplicar el

poder de recompensa, de coacción, de referencia y de expelió. Cada uno de los

poderes mencionados presenta características particulares que a continuación se

estudian.

El poder coercitivo. Se basa en el temor, la persona reacciona ante este poder por temor a sanciones, castigos o resultados negativos. Se sustenta en la aplicación de amenazas, sanciones físicas como la imposición, de castigos o hasta la pérdida de su trabajo o asuntos personales.

El poder de recompensa. Las personas cumplen con los deseos o ¡as directrices de otras personas porque producen beneficios positivos. Es el cumplimiento alcanzado que se basa en la capacidad de distribuir recompensas que otros consideran valiosos. El poder coercitivo y de recompensa son contrapartes uno del otro. Si uno puede dar algo de valor positivo o eliminar algo de valor negativo, tiene poder de recompensa sobre dicha persona. Las recompensas como amistad, aceptación y elogios, están disponibles para todos en una organización.

FJ poder legítimo. Poder que una persona recibe formalmente como resultado de su posición en la jerarquía formal de una organización. Los puestos de autoridad incluyen poderes coercitivos y de recompensa. Sin embargo, el poder legítimo es más amplio que el poder de coerción y de recompensa. Incluye la aceptación de la autoridad en un puesto por parte de los integrantes de una empresa.

El poder de expertos. La influencia ejercida está basada en conocimientos especializados o especiales, habilidades y destrezas. El poder de expertos ha llegado a ser una de las fuentes más poderosas de influencia, a medida que el mundo se orienta más hacia la tecnología. La experiencia de los expertos y conocimientos generan contabilidad y tranquilidad para las organizaciones, de alguna manera lo que dicen los expertos normal mente se hace, es decir, influyen en las decisiones de los directivos o del personal que la integran.

El poder de referencia. Se define como la influencia que ejerce una persona sobre otra, basada en la posesión de los recursos o características

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personales deseables por parte de un individuo. De esta manera, el poder de referencia se desarrolla por la admiración que siente por otra persona y el deseo de ser como la persona admirada. Si uno admira a alguien hasta el punto de modelar su comportamiento y actitudes para que concuerden en los de aquella persona, esta persona tiene poder de referencia sobre usted.

Respecto a los empleados, el estilo de liderazgo que estos prefieren, en opinión

de House, estará determinado, en parte, por sus características personales,

House cita estudios que sugieren que las personas que piensan que su conducta

afecta al ambiente son partidarias de un estilo de liderazgo participativo, mientras

que las que piensan que los hechos ocurren en razón de la suerte o el destino

tienden a congeniar mejor con un estilo autoritario.

La evolución que hagan los empleados de su propia capacidad también influirá

en el estilo que prefieren. Quienes se sienten muy capaces y con muchas

habilidades, quizá resientan de un gerente que supervisa demasiado y sus

directrices serán consideradas contraproducentes, en lugar de útiles. Por otra

parte, los empleados que sienten que tiene menos habilidades quizá prefieran a

un gerente que dirija más, que sea considerado como alguien que les permite

realizar sus tareas debidamente y merece;- recompensas en la organización.

Finalmente, los factores del ambiente también afectan los estilos de liderazgo

que prefieren los empleados. Uno de estos factores es, el carácter de las tareas

de los empleados. Por ejemplo, un estilo demasiado exigente quizá resulte

redundante o incluso un insulto en el caso de una tarea muy estructurada. En

cambio, si la tarea es agradable, la consideración del gerente puede mejorar la

satisfacción y la motivación de los empleados. Otro factor en el sistema de

autoridad formal de la organización es el que aclara qué acciones requieren ser

reunidas con aprobación por decir algo no salirse del presupuesto) y cuáles con

desaprobación (salirse del presupuesto). Un tercer factor ambiental es el grupo

de trabajo de los empleados. Por ejemplo, los grupos que no están muy unidos se

suelen beneficiar con un estilo comprensivo, que blinda apoyo. Por regla

general, el estilo del líder motivará a los empleados en la medida que les

compense por aquello que consideran deficiencias de la tarea, el sistema de

autoridad o el grupo de trabajo.

Tipos de estilo de liderazgo

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Los gerentes resuelven el problema o toman la decisión ellos mismos usando la información que tienen a su disposición en ese momento

Los gerentes obtienen de sus subordinados la información que necesitan y después deciden ellos mismos cuál es la solución del problema

Cuando solicitan la información, pueden informar al subalterno o no cuál es el problema. El papel que desempeñan los subordinados para tomar decisión, evidentemente, es proporcional a los gerentes la información necesaria y no el de generar o evaluar soluciones alternativas

Los gerentes comparten el problema con los subordinados pertinentes, en lo particular, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos en forma de grupo. Los gerentes toman decisiones, que pueden reflejar la influencia de los subordinados o no

Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo, y obtienen sus ideas y sugerencias, en forma colectiva. Después, toman la decisión, que pueden reflejar la influencia de los subordinados o no

Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo. Los gerentes y los subordinados, juntos, generan y evalúan las alternativas y tratan de Ilegar a un acuerdo (consenso) para la solución. Los gerentes no tratan de influir en el grupo para que adopte la solución preferida y aceptan y aplican aquella solución que cuente con el apoyo del grupo entero

Enfoques sobre las teorías del liderazgo

Los enfoques más recientes sobre las leonas del liderazgo son tres y hacen

relación a la teoría de la atribución de liderazgo, el liderazgo carismático o

transformador y el liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo

transformacional; una ligera mirada a estos enfoques, le permitirán establecer el

enfoque que usted ejerce con su grupo de trabajo.

Teoría de la atribución del liderazgo. Se sustenta en la relación causa - efecto,

pues afirma que una situación determinada, es consecuencia de algo. De esta

manera, la teoría de la atribución, afirma que el liderazgo simplemente es una

atribución que la gente formula respecto de otros individuos. Al utilizar el marco

de la atribución, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los

líderes como personas que tienen rasgos de inteligencia, personalidad

extrovertida, fuertes habilidades de expresión verbal, energía, comprensión y

diligencia.

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El líder carismático o transformador. Reciben el nombre de líderes carismáticos o

transformadores las personas que tienen un impacto excepcional en sus

organizaciones. La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría

de la atribución, los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o

extraordinarias al liderazgo cuando observan ciertos comportamientos. Varios

autores han tratado de identificar las características del líder carismático como:

una confianza muy elevada en sí mismos, dominio y fuertes convicciones en sus

creencias.

Características claves de los líderes carismáticos:

- AUTOCONFIANZA: tienen completa confianza en su criterio y capacidad.

- VISIÓN: es el estado ideal de una meta o proyección, proponer un futuro

- HABILIDAD PARA ARTICULAR LA VISION: pueden aclarar la visión de

manera comprensible para oíros. Esta articulación demuestra que comprenden

las necesidades de los seguidores y en consecuencia, actúan corno fuerza

seguidora.

- FUERTES CONVICCIONES ACERCA DE LA VISIÓN: son personas

fuertemente comprometidas y deseosas de asumir un alto riesgo personal, por lo

que son capaces de incurrir en costos elevados e involucrarse tanto hasta llegar

al auto sacrificio para alcanzar una visión.

- COMPORTAMIENTO FUERA DE LO COMÚN: los que poseen carisma tienen

comportamientos que se consideran novedosos, no convencionales y

contrarios o las normas. Cuando tienen éxito, tales comportamientos generan

sorpresa y admiración entre los seguidores.

- SE PERCIBEN COMO AGENTES DE CAMBIO: se identifican a los líderes

carismáticos como agentes de cambio radical más que como guardianes del Statu

quo.

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- SENSIBILIDAD AL AMBIENTE: estos líderes pueden efectuar evaluaciones

realistas de las restricciones ambientales y de los recursos necesarios para obtener

cambio.

El liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacional :

Los liderazgos transaccionales guían o motivan a sus seguidores en la

dirección, de metas establecidas, mediante la clarificación de los requerimientos

de papeles o tareas a desarrollar. Pero hay otro tipo de líder que inspira a sus

seguidores a que trasciendan sus intereses personales para bien de la

organización, y que es capaz de proyectar un efecto profundo y extraordinario

sobre sus seguidores. Estos son los líderes transformacionales, que proporciona

una consideración individualizada y estímulo intelectual.

Bernard M. Bass, al estudiar el concepto del Hderazgo transformador, ha

contrastado dos tipos de conductas de líderes: la tramaccional y la

transformadora. Los líderes transaccíonales determinan lo que deben nacer ios

empleados para alcanzar los objetivos de la organización y íos suyos propios,

clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar que pueden

alcanzar sus objetivos sin realizan el esfuerzo necesario. Por otra parte, los

líderes transformadores motivan a sus seguidores para que hagan más de los

que esperaban hacer originalmente, porque aumentan ía apreciación de la

importancia y e! valor de las tareas, de esta manera los hacen ir más alia de sus

intereses personales para bien del equipo, la organización o una política más

general y porque elevan el nivel de necesidades a las de órdenes más altos, por

ejemplo la realización.

Características del líder transaccional

Recompensa contingente: contrata el intercambio de recompensas a cambio de

esfuerzos, promete recompensas a cambio de un buen desempeño, reconoce

logros.

Administración por excepción (pasivo) interviene solo si no se satisfacen las

normas Laíssez -faire. Abdica de sus responsabilidades, evita tomar decisiones.

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- CARISMA: proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo, obtiene

respeto y confianza.

- INSPIRACIÓN: comunica altas expectativas, utiliza símbolos para enfocar

esfuerzos, expresa los propósitos importantes de manera sencilla.

- ESTIMULO INTELECTUAL: promueve la inteligencia, la racionalidad y solución

cuidadosa de problemas.

- CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA: de atención personal, trata a cada

empleado; de manera individual, capacita, aconseja.

Lección 7. Trabajo en equipo

Sería impertinente decir hoy en día que no es importante trabajar en equipo,

ninguna organización productiva desconoce esta realidad, ni tampoco ninguna

persona auto consciente diría que puede lograr todos sus objetivos trabajando

solo. Nuestras organizaciones necesitan cada vez más ver su desarrollo,

transformarse de manera colectiva mediante la búsqueda de la optimización de

sus recursos, la potencialización de sus esfuerzos, y la voluntad de su personal,

propósitos que se alcanzan en la medida que se implementan acciones que

contribuyen a un trabajo en equipo.

Establecer un proceso de transformación cultural acerca del trabajo en equipo es

algo que no puede ocurrir de la noche a la mañana, se necesita crear- una

plataforma de conocimientos y modelos que posibiliten construir conocimiento

constante; se requiere de la promoción en cambios de actitud de las personas;

se hace imprescindible el trabajo constante en el desarrollo de habilidades de

los miembros del equipo; es determinante promover el reconocimiento de hábitos

ineficaces para ser reemplazados por otros. Entre otros elementos, se hace

pertinente la solidez y presencia de valores que se constituyan en el sello de

calidad e identidad de aquellos que comparten esta cultura.

Ser líder significa tener la habilidad de conjugar las acciones que se ejercen sobre las personas para lograr

de ellas que añoren sus sentimientos, intereses, aspiraciones, i/ato/es, actitudes, aptitudes y sn general todo

tipo de reacciones humanas.

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Lo anterior, exige plantear estrategias claras de intervención para hacer que

los conceptos o esquemas teóricos sobre el trabajo en equipo no se queden en

lo abstracto si no, que puedan volverse procesos observables y medibles, es

decir, nada escrito y olvidado. Por otra parte, los procesos de trabajo en equipo

no pueden concebirse con una visión de herramientas y técnicas solamente, por

cuanto los efectos de esa dimensión serán puramente inmediatos y no perdurarán

en el tiempo, si se tiene en cuenta que como técnica o herramienta es un

instrumento facilitador del incremento en !a productividad de las organizaciones.

La cultura de trabajo en equipo es entonces, el resultado de una serie de

procesos de aprendizaje, cambio y formación estructurados en un modelo de

desarrollo humano. La cultura es al equipo, lo que la personalidad al individuo.

La cultura en los equipos de trabajo, proporciona sentido, dirección e impulso,

porque permite la unidad del grupo.

La cultura incluye normas, precedentes, prácticas y valores, todo esto le permite

al grupo pensar en lo que puede hacer y no hacer. Son muchos y muy variados

los factores que se deben tener- cuenta en la creación del trabajo en grupo, no-

solo por las clases sociales del medio de trabajo, sino por los niveles jerárquicos

de las empresas y las condiciones tecnológicas, se presentan algunos niveles, a

partir de tener en cuenta las habilidades de los individuos.

NIVEL TÉCNICO: se refiere al desarrollo de los procesos tecnológicos que deben

ser considerados como factor clave de éxito o fracaso.

NIVEL HUMANO: el factor humano es el que marca las diferencias significativas

entre las compañías.

NIVEL LÍDER: situación y medio donde el nivel humano -técnico se desarrolla y

son compenetrados entre sí.

El trabajo en equipo réquiem de una visión más amplia que involucra dimensiones

constituidas por las normas, valores y hábitos de las personas que en conjunto determinan

la cultura de la organización.

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Se considera que las organizaciones que aprenden o que hacen del

conocimiento su principal recurso, son aquellas que estarán en mejor posición y

capacidad para afrontar las demandas de un mundo exigente, rápido y

competitivo.

Diferencias de las personas que integran un equipo de trabajo

Cuando se trabaja con personas que forman parte de un equipo, el dilema

fundamental se resume en esta paradoja: Las personas son iguales, pero

diferentes. No es fácil mantener el equilibrio entre tratar a todo el mundo por igual y

ser sensible a las diferencias individuales. Esforzarse por mantener esta armonía es

la clave del éxito del trabajo en equipo.

El reto de motivar los esfuerzos de las personas que integran el equipo de

trabajo es complicado porque nunca nadie se comporta siempre de la misma

manera, tal vez porque nunca dos situaciones son exactamente iguales. No

espere que los demás vean las cosas exactamente como usted las ve, no

importa cuan claras sean ellas para usted, ni que tan seguro esté acerca de la

precisión de su punto de vista. Se encontrarán diferencias puesto que cada

persona filtra la misma información a través de un cedazo distinto. Siempre debe

tenerse en cuenta que toma tiempo y esfuerzo hacer que las personas conformen

un equipo de trabajo.

La conformación de un equipo de trabajo

Entenderse a sí mismo y entender a los demás miembros de trabajo es un buen punto

de partida para comenzar a comprender cómo se conforma un equipo. De todas maneras el

Para comprender lo que motiva a otras personas, usted primero debe comprenderse a sí

mismo. Uno sabe quién es, reflexionando sobre sus propias experiencias. Al adquirir una

mayor conciencia de lo que a uno lo motiva, se comienzan a entender y a apreciar las

incontables razones por las que la gente nace lo que hace. Quienes desconocen las

razones de su propio comportamiento cuentan con muy pocas bases para forjarse un

concepto sobre las razones del comportamiento de los demás.

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grupo de personas que trabaja conjuntamente no se convierte automáticamente en equipo el

mismo día que comienza un proyecto.

Convertir a un grupo de personas en equipo toma tiempo y energías. Hay varias

etapas evolutivas que debe recorrer el grupo antes de convertirse en equipo.

Cuando se selecciona inicialmente y se reúne un equipo destinado a un

proyecto, durante las etapas de establecimiento de metas y objetivos se tiene un

conjunto de personas, cada cual con sus propias perspectivas, motivaciones y

talentos,

Allí puede estar el potencial para que se convierta en un equipo muy efectivo,

pero todavía no son un equipo. Durante esta etapa de orientación del desarrollo

del equipo, los miembros se preguntan de qué traía realmente el proyecto y cuál

será su rol.

Una vez aclarados la meta y los objetivos, así como el rol que cada miembro ha

de tener en el equipo, el líder del proyecto crea una brecha entre la (realidad y las

expectativas iníciales de los miembros del grupo). No todo es como los miembros

del equipo pensaron que sería; esto los lleva a una etapa de insatisfacción en su

desarrollo corno grupo. Lo que debe recordarse es que es un paso necesario en

aras de lograr eventualmente un sentido de destino común para el grupo. Lo que

quizá necesitan es a alguien que les indique continuamente la dirección y los

estimule.

Un grupo manejado adecuadamente comenzará a surgir- como equipo del pozo

de la insatisfacción. En la medida en que la brecha entre la realidad y las

expectativas se cierre más y que los miembros del equipo desarrollen su

capacidad para trabajar en grupo, habrá empezado la etapa de la resolución

en el desarrollo del equipo. Puede hasta sentirse que el equipo empieza a

desarrollar un espíritu de cohesión.

Hay que continuar estimulándolos, pero el estímulo debe llevar al grupo a

asumir riesgos y a trabajar con desacuerdos, en lugar- de evitarlos.

Un grupo de personas bien manejado puede convertirse en un equipo de alto

rendimiento y pasar a la etapa de la productividad. En ella el equipo ya tiene

orientación y está motivado, maneja los conflictos constructivamente y trabaja

con responsabilidad para cumplir los trabajos asignados. En efecto, el líder se

dedica a suministrar los recursos y el reconocimiento que el equipo necesita.

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Es importante recordar que llegar a esta etapa de productividad requiere

tiempo, un adecuado manejo de las etapas de desarrollo y una comprensión

global del proceso de desarrollo del equipo.

A medida que el equipo se acerque al final del proyecto, habrá que considerar

una etapa de terminación. Y cuando ya se avizora el final, algunos miembros del

equipo podrían bajar la guardia porque sienten que el proyecto está casi

terminado. A menudo, será necesario un empujoncito a fin de recordarles la

importancia de cumplir con el programa.

Un análisis y un seguimiento apropiados pueden transformar un grupo de

personas en un equipo de alto rendimiento.

Técnicas de trabajo en equipo

Diversas organizaciones utilizan estrategias diferentes para alcanzar sus

objetivos; pero cualquiera que sea la elegida, la clave del éxito radica en la habilidad

de las personas para trabajar juntos eficazmente, en grupos y en equipos. Por lo

tanto, la empresa y sus directivos deben saber cuáles son los factores que

determinan el éxito de los equipos. En otras palabras, se requiere contestar la

pregunta: ¿Por qué algunos equipos tienen éxito y otros fracasan?

La motivación de los equipos se consigue cuando se obtienen resultados

espectaculares en un plazo relativamente corto. En general, puede decirse que

el 75% del trabajo real del grupo se logra en el último 25% del tiempo de que

disponen. Lo cual quiere decir que hay que fijar plazos estrictos para la

realización de los trabajos encomendados al equipo. Lo ideal es que cada equipo

elija su propio líder y cada persona diga: mi trabajo consiste en ayudar a definir

los objetivos que hay que lograr y los procesos internos que utilizarán el grupo y

cada uno de sus componentes.

Al iniciar el trabajo del equipo se debe: definir la tarea, su alcance, y las

limitaciones que deben tener en cuenta. En general, para lograr un buen

funcionamiento de los equipos, deben abordarse las siguientes cuestiones:

Establecer la dirección y la urgencia. Cuanto más sentido tenga la tarea, más probable es la formación de un grupo eficaz

• Seleccionar a los miembros del equipo según sus habilidades y potenciales; nunca según su personalidad

• Establecer reglas de comportamiento claras. Con respecto a la asistencia, a las intervenciones, confrontación constructiva

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• Fijar y centrarse en algunas metas y objetivos de realización inmediata. La mayoría de los equipos reconocen que el factor que más contribuye a su refuerzo como grupo es la terminación rápida de algún proyecto que les ha sido encargado

• Retar frecuentemente al grupo aportando datos e información nuevos. Estas aportaciones motivan al grupo para que redefinan y enriquezcan su comprensión acerca de la necesidad de mejorar el rendimiento y el desempeño

• Explotar la fuerza de la retro-información positiva, reconocimientos y recompensas. Si, por ejemplo, un miembro del grupo es tímido para expresarse, y el grupo le manifiesta su apoyo, con toda probabilidad le estará estimulando para que participe más activamente

Una decidida apuesta por la calidad una clara orientación al servicio y la

adaptación permanente a las necesidades del cliente, unido al esfuerzo

entusiasta de un equipo humano atento e innovador, han hecho posible el fuerte

crecimiento conseguido por las empresas en los últimos años y el

posicionamiento de cada una de ellas en el mercado.

Finalmente, se debe tener presente que no se puede establecer un modelo de

trabajo en equipo uniforme para todas las empresas, sino que cada una requiere

del análisis de las características culturales de la empresa, sus productos y

servicios, sus clientes, sus necesidades y con ello como base se diseña su

propio modelo para trabajar en equipo. Por otra parte, las políticas de trabajo en

equipo, tampoco son únicas, sino que estas son definidas conjuntamente con la

alta dirección.

Liderazgo, integración y trabajo en equipo

Como se planteo anteriormente, ser líder implica carisma,

responsabilidad, fuerza de acción, capacidad para estimular, poder de

convicción, disposición activa para transformar situaciones y energía para

trascender.

Existen límites para lo que yo creo poder hacer solo, pero lo que podemos hacer

juntos nunca tendrá límite.

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¿De quién depende entonces el agregarle valor a la organización? Desde luego

es tarea de todos, pero en pocas palabras, es el líder el que debe de inyectar

esa nueva vida, transformar y entusiasmar a sus colaboradores para que juntos

consigan las metas más elevadas, incluso en las situaciones en que se requiere

de toda la energía para lograrlo. Sólo así, se le puede hacer frente a nuestro

mundo competitivo. Para eso se requiere de una característica esencial: valor.

La eficacia de una buena estrategia empresarial se basa en su correcta

implementación derivada, entre otros factores, de la coherencia y nivel de

implicación de su equipo directivo con los objetivos marcados en ella.

Es conocida la aparición de conflictos en las interfases departamentales, con

frecuencia se observa que producción no se adecua a los planes de marketing, y

viceversa, y ambos no comprenden al departamento financiero el cual, a su vez,

se queja del elevado nivel de gasto en los departamentos de marketing y de

producción. Todo ello conduce a que cada departamento siga sus propias

políticas y el resultado es la pérdida de energía en conflictos internos que

conducen a una pérdida de competitividad.

En la empresa moderna, cada vez más, se trabaja en equipos humanos

heterogéneos, formados por personas con distinta formación académica y

trayectoria profesional, con características individuales muy singulares. En el

seno de esos equipos, en función de una serie de criterios, se definen objetivos

y estrategias y se asignan responsabilidades y funciones a cada uno de sus

miembros, con objeto de que el resultado final de ese esfuerzo colectivo exceda

la suma de los aportes individuales.

Poner en juego los puntos fuertes de cada persona, es el reto de los actuales

gerentes; algunos investigadores identificaron un conjunto de funciones críticas

que han de ejecutarse eficazmente para que el equipo pueda tener éxito y se

respeten las fortalezas individuales. Son estos:

• Asesorar

• Innovar • Promocionar • Desarrollar • Organizar

• Producir • Inspeccionar

• Mantener

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Lección 8. Motivación

Entendida como el motor de la productividad, la motivación es un tema que las

personas o las empresas no puede evadir, por cuanto la gente o las empresas se

siente estimuladas a progresar, por medio de los impulsos los cuales estimulan a

lograr objetivos específicos.

Aunque la motivación es casi que un proceso interno que afecta la conducta de

los individuos, los administradores aprovechad situaciones a las cuales se ven

abocados para aumentar el rendimiento de sus empresas, aunque de todas

formas las personas actúan y ven estos estímulos de forma diferente, son una

medida cautelar para mejorar su empresa y poder llevar de alguna forma a todas

las personas a centrarse en objetivos comunes.

Se ha planteado que la habilidad es el poder de saber hacer las cosas, mientras

que la motivación es querer hacer las cosas. En este orden de ideas, podría

decirse que la habilidad se obtiene como resultado de tener las siguientes

aptitudes:

• Educación • Formación • Conocimiento • Entrenamiento • Experiencia • Interés • Destreza

El talento humano que presenta las actitudes descritas, es un buen candidato

para que el líder lo motive y obtenga de él un buen desempeño en el trabajo al

usar sus habilidades en beneficio de la Empresa. La motivación produce una

reacción en cadena que se inicia con el deseo interno de satisfacer necesidades

que dan lugar a la fijación de metas, que provocan acciones tendientes a su logro

y por ende, a la satisfacción de esas necesidades.

Por lo tanto, motivar es ejecutar acciones tendientes a lograr reacciones, es

inducir al trabajador a actuar; función que le corresponde al líder, si se tiene en

cuenta que es él quien debe buscar cuáles son estas acciones llamadas

motivadores, que debe utilizar para lograr que su personal reaccione. Para lograr

que una organización sea productiva es necesario que el líder valore que el

trabajador es su recurso más importante, y por ello debe propender por la

constante satisfacción de las necesidades de los mismos.

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Actualmente la modernización de ¡as empresas, ha provocado que los

empleados posean mayores conocimientos y habilidades que pueden

convertirse en contribuciones significativas al mejoramiento de la calidad y

productividad; que deben ser aprovechados proporcionando un ambiente y

condiciones adecuadas que motiven al empleado a usar sus habi lidades en la

optimización del desempeño laboral.

Una gran tendencia en la empresa moderna es el que lodos piensen y participen

democráticamente en la solución de los problemas de su área de trabajo.

Cada quién en la medida de su responsabilidad y nivel jerárquico, pero siempre

bajo la idea de trabajo en equipo, lo cual no sólo debe representar la suma

aritmética de la capacidad de cada individuo que lo integre, sino que mediante el

esfuerzo conjunto se logre desarrollar una sinergia que eleve el potencial del

grupo.

La falta de motivación produce ineficiencia y monotonía en el trabajo,

improductividad y mala calidad en el servicio y como resultado de todo esto, un

alto porcentaje en la rotación de personal. La mayoría de las necesidades de un

empleado se satisfacen cuando éste siente que tiene un empleo seguro que le

permite estabilidad en su medio y consistencia en su economía familiar.

La cadena de necesidad - deseo - satisfacción

Los motivadores son los factores que inducen a una persona a desempeñarse.

Mientras que las motivaciones reflejan deseos, los motivadores son la

recompensa o incentivos identificados que agudizan el impulso para satisfacer

estos deseos. Estos actúan directamente sobre la conducía de las personas y

por lo tanto todas tendrán una reacción similar o diferente ante las motivaciones

que se les presente. Pero también existe diferencia entre motivación y

satisfacción, puesto que la primera se refiere al esfuerzo paca satisfacer un

deseo o una meta, en cambio la satisfacción se refiere al placer que se siente

La forma más sencilla de motivar, es saber que el empleado corresponderá de acuerdo a sus propios

intereses, es decir, existe una relación entre la motivación y las necesidades del empleado.

Esto significa que para lograr que los seguidores se motiven, se requiere que los líderes hagan posible la

satisfacción de sus necesidades.

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cuando se satisface un deseo. Comprender la cadena de necesidad -deseo -

satisfacción, exige el estudio de ciertas teorías, actividad que iniciaremos de

inmediato.

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES. Tal vez la teoría más

conocida dentro de la jerarquizaron de las necesidades es la de Abraham

Maslow, que presentan la hipótesis de la jerarquía de cinco necesidades.

o Fisiológicas: Estas son las necesidades básicas para mantener el hombre con vida, alimento, el abrigo, sexo, y otras necesidades corporales

o De Seguridad o estabilidad: Estas son las necesidades de estar libres de peligros físicos y del temor de perder un trabajo, una propiedad, el alimento el albergue. Protección de daños físicos o emocionales

o Sociales: (aceptación o afiliación): Incluyen afectos, la sensación de pertenencia, aceptación y amistad

o De estima: Respeto a sí mismo, la autonomía, el prestigio el estatus y la confianza en sí mismo

o De auto relación: El impulso de ser lo que se es capaz de ser o Maximizar el potencia! propio y lograr algo: Crecimiento y autosatisfacción

EL ENFOQUE MOTIVACIÓN - HIGIENE. Existen en los

lugares de trabajo, una serie de factores que no dan satisfacción pero si no

existieran darían como resultado insatisfacción. Herzbey los dividió en dos

grupos:

• Factores que a las personas no motivan dentro de una organización, pero que tienen que existir para no crear insatisfacción (Los no satisfactores)

• Grupo de factores los cuales son verdaderos motivadores, estos pueden producir- en las personas una sensación de satisfacción (Satisfactores)

TEORÍA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA. Las personas serán

motivadas a realizar cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de

esas metas y si pueden ver lo que hacen los ayudara a lograrla.

La motivación es un producto del valor anticipado que le dé una persona a

una meta y de las posibilidades que vea de alcanzarlas.

FUERZA = VALOR * EXPECTATIVA.

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FUERZA: Fortaleza de la motivación de una persona.

VALOR: Fuerza de la preferencia de una persona por un resultado.

EXPECTATIVA: Probabilidad que una acción en particular conducida a un

resultado deseado.

MODELO DE PORTER Y LAWLER. La cant idad de esfuerzo

depende de l valor de una recompensa más la cantidad de energía que la

persona cree se requiere y de la probabilidad de recibir la recompensa.

También se piensa que el desempeño conduce a recompensas intrínsecas

(Sensación de logro, autorrealización) y recompensas extrínsecas (condiciones

de trabajo y posición social). Estas recompensas moderadas por- lo que la

persona considera como equitativo conducen a la satisfacción.

El desempeño nos lleva a las recompensas equitativas y sí la persona considera

que la recompensa es justa esto mejorara el grado de satisfacción y este influirá

sobre el valor real de la recompensa.

TEORÍA DE LA EQUIDAD. Se relaciona con los juicios subjetivos de las

personas sobre la equidad de las recompensas que se obtiene, con relación a

los insumos y comparando con las recompensas dadas a oirás personas.

RESULTADO DE UNA PERSONA RESULTADO DE OTRA PERSONA

Insumos de una persona Insumos de otra persona

• Si la recompensa es poco justa quizá la persona se sienta descontenta y esto reduzca la cantidad o calidad de producción • Si las recompensas son equitativas, las personas pueden mantener la misma calidad y cantidad de producción

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• Si las recompensas son más que equitativas, las personas pueden que trabajen con más intensidad

TEORÍA DEL REFORZAMIENTO. Af i rma que las personas se

pueden motivar mediante el diseño apropiado de su ambiente de trabajo,

alabando su desempeño y que el castigo por su desempeño deficiente produce

resultados negativas.

Se analiza la situación del trabajo para lograr detectar cuales son los factores

que hacen que el trabajador actúe de la forma como lo hace y posteriormente

se comienza con los cambios para eliminar las áreas que presentan los

problemas y las obstrucciones al buen desempeño.

Las metas se fijan con los trabajadores y se pone en disposición una

retroalimentación rápida y regular d los resultados, los mejores resultados se

recompensan con el reconocimiento y alabanza Se hace énfasis en la

eliminación de las obstrucciones al desempeño, planeación y organización

cuidadosa, en el control mediante la retroalimentación y la expansión de la

comunicación.

TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN CON BASE EN LAS NECESIDADES

DE Mc. CLELLAND.

Identifica tres tipos de necesidades básicas de motivación.

1. Necesidad de poder: Las personas que tienen este tipo de necesidades presentan una gran preocupación por ejercer influencia y control. Estas personas buscan posiciones de liderazgo.

2. Necesidades de afiliación: Las personas con estas necesidades obtienen placer de ser amados y tienden a entrar en dolor cuando son rechazados por un grupo social, se preocupan por mantener relaciones sociales y agradables, disfrutan de situaciones de intimidad y comprensión. Están listos para ayudar en problemas y disfrutan de una interacción con los demás.

3. Necesidades de logros: Estas personas tienen intenso deseo de éxito y gran temor del fracaso. Quieren enfrentar retos y se fijan metas moderadamente difíciles. Consideran el riesgo de forma realista y prefieren analizar y evaluar los problemas. Dichas personas trabajan muchas horas y no se preocupan por el fracaso.

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Técnicas especiales de motivación

Mucho se ha hablado acerca de las teorías motivacionales, pero lo que a fin de

cuentas constituye la primordial herramienta de la gerencia, son las técnicas

especiales de motivación, entre ellas se cuentan:

• El Dinero

• La Participación

• La Calidad de Vida en el Trabajo (CVT) – Enriquecimiento del trabajo.

EL DINERO. Sin duda alguna y a pesar de las críticas de la que ha sido objeto,

el dinero es una de las técnicas más efectivas de motivación; por ser un

satisfactor símbolo de estatus y de poder, lo que lo hace ser apetecido y

valorado por el empleado. Sin embargo debe tenerse mucho en cuidado en el

manejo de las premiaciones mediante dinero, ya que es más importante para

una persona con necesidades monetarias insatisfechas, que para una persona

que no dependa de él, para cumplir sus responsabilidades. Además que para

que cumpla su papel motivador, deberá reflejar el desempeño individual,

característica difícil de cumplir en un mercado laboral en el cual se utiliza

primordialmente como medio para mantener un personal adecuado y

competitivo al interior de las empresas, en las que de por sí se trata de mantener

una igualdad en la remuneración por cargos.

El dinero como motivador puede clasificarse dentro de los siguientes tipos:

1. Salarios

2. Pagos a destajo

3. Remuneración de incentivos:

- Bonos

- Opciones de Acciones

- Seguro pagado por la compañía.

- Otros

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LA PARTICIPACIÓN. Es el hecho de ser consultados en el momento de

la toma de decisiones, es el colaborar con la implementación de nuevos

procesos, el brindar sugerencias y hacer críticas constructivas al manejo de los

procesos, a través de los canales indicados, en una empresa.

La participación es de vital importancia para las necesidades de afiliación y

aceptación, que brindan al empleado una sensación de logro. Esta técnica de

motivación también debe manejarse con cuidado, ya que en ningún momento

debe debilitar la jerarquía empresarial.

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO (CVT). La técnica de la mejora de la

calidad de vida en el trabajo nace como un compuesto entre el enfoque del

diseño de supuestos y el desarrollo en el área de enriquecimiento de trabajo, y el

enfoque de los sistemas socio técnicos de la administración. Principalmente

áreas del enriquecimiento del trabajo y del rediseño de los puestos de trabajo.

ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO. Para que el trabajo se tome como ideal,

por el empleado, debe cumplir dos condiciones, representar un reto y tener

significado. En este sentido nace el enriquecimiento del trabajo inspirado por la

teoría motivacional de Hertzberg, que reconoce como motivadores el reto, el

reconocimiento de logros, la responsabilidad.

Aunque algunos autores mezclen indistintamente los términos enriquecimiento

del trabajo y agrandamiento del trabajo, debe tenerse en cuenta que ellos

representan dos enfoques diferentes. Mientras el agrandamiento del trabajo es

aumentar las tareas del trabajador con el fin de hacer el desarrollo de las

actividades cotidianas del empleado menos aburridas, sin asignarle mayores

responsabilidades, el enriquecimiento del trabajo busca el aumento en el

sentido del reto y el nivel de los logros. Como tal representa para el trabajador

libertad, una estimulación a participar (por parte de sus superiores), mayor

interacción entre trabajadores, una sensación de responsabilidad personal,

retroalimentación por parte de superiores, una mayor participación en e' análisis

y cambie de aspectos físicos del ambiente de trabajo. Además de lo anterior se

le muestra al empleado que su trabajo es de utilidad para la empresa.

La anterior técnica se justifica, principalmente por dos razones. La primera

porque ¡a mayor causa de descontento es para el empleado la naturaleza del

trabajo y segundo porque un enriquecimiento del trabajo y una ampliación en

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el puesto del trabajo (entendido como responsabilidades), incentivan al

empleado a dar lo mejor de sí.

Sin embargo esta teoría no es siempre aplicable. Se tiene que la tecnología

(como simplificador de las labores manuales), el alto costo y los puestos que

requieren poca habilidad por parte del empleado son limitantes para el

enriquecimiento del trabajo.

A pesar de los amplios beneficios que ha representado la implementación del

enriquecimiento del trabajo, existen problemas derivados de la implementación

del mismo; especialmente cuando existe una tendencia de la alta gerencia y de

los especialistas a aplicar una escala de valores propia para evaluar los retos y

logros de los empleados, cuando a este último no se le consulta de la

necesidad de enriquecer su puesto de trabajo, o cuando el trabajador de plano

rechaza un aumento en sus responsabilidades.

Con el fm de hacer efectivo el enriquecimiento del trabajo debe existir una mejor

comprensión por parte de la empresa, de que quieren los empleados, se debe

incluir a las personas participativas en los procesos de loma de decisiones, la

alta gerencia debe manifestar interés por el desempeño de sus empleados (lo

que se implementa mediante una explicación y retroalimentación al trabajador

de las actividades que realiza), y si la meta del programa es mayor productividad

debe hacerse participe de los beneficios que esta acarrea.

Autoevaluación. Realice una autoevaluación en la que pueda establecer sus

fortalezas como líder a partir de las siguientes reflexiones:

Si los líderes son fuente de inspiración para otros ¿A quién inspira usted?

¿Qué inspiración pueden tener las personas que trabajan con usted, de su

conducta y de las ideas que transmite?

¿Cómo logra que esa inspiración se convierta en acciones reales que

repercuten en el trabajo de la empresa?

En los planteamientos anteriormente estudiados se percibe que los líderes

sirven a otros, y le dan sentido a la vida de otros; ¿Qué sentido pueden

encontrar otros en su discurso y su acción'

¿Qué técnicas utiliza para darle sentido a sus quehaceres diarios y a los de sus

subalternos?

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COMUNICACIÓN

Las líneas hasta ahora estudiadas, han planteado cómo el liderazgo, el trabajo

en grupo y la motivación, son factores indispensables, que requieren estar

constantemente asociados el uno con el otro en cualquier organización que quiere

garantizar una excelente gestión del talento humano. La comunicación también

juega parte activa en este proceso, razón por la cual es el inmediato objeto de

estudio en este capítulo.

La comunicación es un hecho fundamental de las relaciones, las cuales se

entablan, mantienen y fomentan a través de ella. El acto comunicativo es mucho

más complejo de lo que a simple vista parece. Hay muchos factores que

interactúan en su desarrollo. Cuando el acto comunicativo pasa de desarrollarse

entre personas a sujetos sociales más complejos como es el caso de las empresas,

los estamentos públicos, las instituciones; las complicaciones propias de este acto

se agudizan más. Por lo tanto, la comunicación, se aplica a todas las fases de la

vida, así también lo hace con la gestión administrativa, particularmente en la

dirección.

La comunicación como elemento fundamental de la gestión administrativa, es el

objeto de estudio en este Capítulo, para lo cual se parte del concepto general que

ha permitido establecer el modelo del proceso comunicativo. La comunicación es

el traspaso de información de un emisor a un receptor, comprendiendo este último

la información.

Modelo de comunicación estratégica

Este modelo permite establecer un mapa que enuncia los elementos más

relevantes del proceso comunicacional corporativo, considerados como tales a

partir de su particular perspectiva. Es un modelo de comunicación sistémico,

contingente, principalmente interesado en la afectación mutua de los elementos

que lo componen, y el que entiende a la comunicación como un proceso complejo,

dinámico y continuo.

- Sistema: Empresa

- Supra-sistema: Su medio ambiente inmediato

- Macrosistema: Entorno general

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El sistema empresa forma parte de un sistema mayor o suprasistema, que es el

ambiente inmediato en el que la empresa opera y en el que interactúa con otras

organizaciones de un modo directo.

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Funciones de la comunicación

La comunicación desempeña funciones dentro de un grupo u organización. Para

controlar el comportamiento de los miembros en varias formas

- Fomenta la motivación

- Proporciona un escape para la expresión emocional de sentimientos y la satisfacción de necesidades sociales

- Proporciona información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones

La comunicación en la empresa

En las empresas actuales, la información tiene que fluir con más rapidez

que nunca. Sin desconocer la dirección de la misma.

La comunicación puede fluir vertical o lateralmente. La dimensión vertical

puede subdividirse en direcciones descendentes, ascendentes y cruzada.

• Descendente: fluye de las personas en los niveles más altos a aquellas que

se encuentran en niveles inferiores en la jerarquía organizacional.

Esta comunicación existe en organizaciones con un ambiente

autoritario.

• Ascendente: fluye a un nivel superior en el grupo o la organización. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los superiores, informarles del progreso hacia las metas e informar de problemas actuales. Es fundamentalmente no directiva y por lo general se encuentra en ambientes organizaciones participativos y democráticos.

• Cruzada: incluye el flujo horizontal de información entre personas de niveles organizacionales iguales o similares, y el flujo diagonal entre personas en diferentes niveles que no tienen relación de dependencia directa. Se usa para acelerar el flujo de la información, mejorar la comprensión y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos.

• Lateral: cuando la comunicación tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo, entre miembros de grupos de trabajo al mismo nivel, entre administradores al mismo nivel, o entre cualquier persona de nivel horizontal equivalente.

Barreras en la comunicación

• Filtrado: se refiere a la manipulación de la información por el emisor, de manera que sea considerado desde una perspectiva más favorable por

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parte del receptor. • Percepción selectiva: los receptores en el proceso de comunicación

ven y escuchan selectivamente, con base en sus necesidades, motivaciones, experiencias, antecedentes y otras características personales.

• Emociones: el estado de ánimo del receptor en el momento de la recepción de una comunicación influirá en la forma como la intérprete.

• Lenguaje: las palabras significan diferentes cosas para distintas personas. La edad, la educación y los antecedentes culturales son tres las variables que más influyen en el lenguaje que utiliza la persona y en la definición que les da a las palabras.

Algunas pautas para escuchar eficazmente

• Haga contacto visual • Realice movimientos afirmativos con la cabeza y expresiones faciales apropiadas

• Evite acciones o ademanes que distraigan • Formule preguntas • Haga una paráfrasis • Evite interrumpir al interlocutor • No hable demasiado • Realice una transición suave entre los papeles de interlocutor y escucha

Lección 9. Empoderamiento

Entendido como la habilidad de los empleados individuales y los grupos de

trabajo para actuar y generar calidad. Cuando cada uno de los miembros aporta

su inteligencia es decir las buenas ideas, contribuye con la planeación, el

procesamiento de información, la solución de problemas y la toma de

decisiones, es decir las responsabilidades están distribuidas en todos los

niveles de la organización. La idea en la que se basa el empowerment es que

quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más

indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen

las aptitudes requeridas para ello.

El Empowerment radica en las propuestas de sugerencias, enriquecimiento de funciones,

participación y autonomía de /os empleados.

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Significa dejar actuar con responsabilidad y es una estrategia que va de la

mano con la tecnología. Si una organización necesita cambiar debe asumir el

reto de caminar al mismo ritmo de la sistematización. Entre las razones del

interés en el empowerment está la competitividad global, la necesidad de

responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la

exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor

preparada. Por lo tanto, un estilo de liderazgo autocrático cuando es la única

forma de administrar, resulta inadecuado para el desarrollo de estrategias que

estimulen el empowerment.

En esta convicción se basa la teoría del empoderamiento, del inglés

(EMPOWERMENT) Se traía entonces de conocer el poder que dentro de la

empresa y sus procesos merecen cada una de las personas involucradas. No

es como suele afirmarse, una función de dar poder a los empleados. El poder no

se da, pensar y actuar en ese sentido lleva generalmente a una actitud paterna

lista que nada arregla y por el contrario puede traer grandes perjuicios a la

empresa

El poder de decidir y de hacer se reconoce en quien lo tiene y con ello se crea un

ambiente dentro de la empresa que invita a la creatividad y responsabilidad por

parte de todos sus integrantes. La combinación perfecta para una empresa

radica en la utilización simultánea de las tres teorías sugeridas y consolidadas

en los últimos años: calidad total, reingeniería y empoderamiento.

Condiciones del empoderamiento

Por simples consideraciones lógicas se ve claro que el empoderamiento es una

condición, sin la cual no puede operar una empresa. Sin embargo, para que se

aplique eficientemente tiene que haber ciertas condiciones como son:

- Conocer e identificarse firmemente con la misión y objetivos de la empresa

- Seleccionar de manera adecuada sus colaboradores - Darles oportunidad de capacitación permanente a dichos colaboradores. - Crear y mantener un clima laboral adecuado a la comunicación y la

responsabilidad de los trabajadores

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Factores del empoderamiento

Los clientes son los mejores consoladores del empleado, mucho más que

las normas. Estos son los cimientos para el cambio organizacional, que resulta

necesariamente de la reingeniería y que se construyen con el empoderamiento.

Los mandos medios tienen que desaparecer en este modelo, porque no aportan

nada a la organización.

Para que se dé entonces el verdadero empoderamiento, la empresa requiere dos

factores, cuya combinación lo hace posible, el liderazgo y la información.

Como se planteó anteriormente, el liderazgo no es una facultad innata. Se adquiere

con esfuerzo y dedicación, aunque es obvio que necesita unas condiciones

naturales básicas. Podemos decir que el liderazgo, en el caso del gerente,

consiste en la capacidad para apersonarse de la visión de la empresa y

compartirla con todo el personal que trabaja en ella.

Si se da esta visión clara de lo que la empresa debe ser a corto, mediano y largo

plazo, habrá la debida selección de los colaboradores, la capacitación permanente

de los mismos y la comunicación que permite transferir información de acuerdo con

las necesidades. Todo ello dentro de un ambiente en el que aquella visión se hace

común y se convierte en motor que impulsa la actividad de cada uno de los grupos

y personas integrantes de la empresa.

En segunda instancia, la organización basada en la información no exige una

tecnología de la informática muy avanzada. Todo lo que requiere es que el personal

esté dispuesto a preguntar quién necesita información, cuándo la necesita y

dónde. Por lo que a la gerencia corresponde crear y fomentar el ambiente

necesario para que esta transferencia permanente de información se dé y para que

existan y sean accesibles los conjuntos de datos que se requieran en el proceso

productivo.

Para el mantenimiento actualizado de esta información existen precisamente los

recursos modernos de la informática y las telecomunicaciones. Los computadores

y los programas, así como las redes de comunicación y el acceso a centros de

informática especializada son apenas instrumentos auxiliares para el verdadero

sustento de las organizaciones. Sin información, no puede haber empoderamiento.

La empresa de hoy está basada en la creatividad, la auto motivación autonomía,

compromiso y la responsabilidad para tomar decisiones, algo que podría

resumirse en una sola palabra empowerment.

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Otro factor que contribuye al empoderamiento, es la tecnología; una

organización no puede introducir empowerment si no comienza por aplicarlo en

su división de sistemas. Nadie puede hablar de cambio cuando utiliza tecnología

del pasado. La tecnología se ubica ahora en primer lugar y habilita a las compañías

para constituir estructuras organizacionales de alto desempeño y calidad

Quiénes requieren del empowerment

Aquellas empresas que cumplen con las siguientes condiciones:

• Resistencia al cambio • Los gerentes que consideran estar perdiendo el control • Los que tienen obstáculos tecnológicos • Los que consideran no tener entrenamiento o educación adecuada

• Los que no saben hacer inversiones

A continuación se presenta la situación de lo que viven las empresas hoy en

día cuando tienen una jerarquía cerrada y rígida y lo que hace un

organización abierta.

ESQUEMA DE LA ORGANIZACIÓN

JERARQUÍA

CERRADA

ORGANIZACIÓ

N ABIERTA ESTRUCTURA JERARQUÍA RED DE TRABAJO

CAMPO INTERNO/CERRADO EXTERNO /ABIERTO

ENFOQUE DE RECURSOS Capital HUMANO, INFORMACIÓN

ESTADO ESTÁTICO, ESTABLE DINÁMICO, CAMBIANTE

ENFOQUE PERSONAL GERENTES PROFESIONALES

MEDIDAS DE COMPORTAMIENTO RECOMPENSA

Y CASTIGO COMPROMISO

DIRECCIÓN ORDEN ES

DE GERENCIA AUTO GERENCIA

BASE DE ACCIÓN CONTROL EMPOWERMENT

MOTIVACIÓN INDIVIDUAL SATISFACCIÓN

A SUPERIORES

ALCANZAR OBJETIVOS

DE GRUPO

APRENDIZAJE HABILIDADES

ESPECÍFICAS.

AMPLIAS APTITUDES

BASE DE COMPENSACIÓN POSICIÓN EN

LA JERARQUÍA

TALENTOS NÍVEL

DE COMPETENCIA

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RELACIONES INDIVIDUALES EQUIPO

ACTITUD DE LOS EMPLEADOS ATADURA ( ES

UN TRABAJO)

IDENTIFICACIÓN (ES MI

EMPRESA)

REQUISITOS DE DOMINIO GERENCIA SEGURA LIDERAZGO.

CUADRO No. 1

¿Qué no es empoderamiento?

Para algunos es difícil encontrará la diferencia entre el empowerment y la

simple delegación.

• Empowerment no es dar "poder" es reconocer el que tiene la gente desde que nace y, por lo tanto, no quitárselo. Es entonces crear unas condiciones que faciliten a cada ser humano a dar lo mejor de sí, a utilizar al máximo su inteligencia y talento

• Empowerment tampoco es abdicar a la responsabilidad. Se trata de comprender que cada uno tiene sus propias responsabilidades; la alta gerencia del proceso de dirección, los colaboradores del logro y la gerencia media de la facilitación de estos dos. No es no hacer nada, es dejar que cada uno piense y haga, entendiendo que los retos a veces mal llamados problemas, deben resolverse lo más cerca posible a donde ocurren

• Empowerment no es democracia, ésta no pude existir en el mundo de las organizaciones. Los votos son el resultado de la imposibilidad de utilizar la inteligencia para llegar a soluciones de consenso y, si bien a veces las circunstancias lo exigen, el líder debe tomar una decisión después de haber escuchado las opciones del equipo

• Finalmente no es una anarquía. Los principios, valores y criterios de una organización deben cumplirse y no pueden ser negociados. De la misma forma todas las acciones que se tomen deben estar encaminadas a lograr la misión con éxito y enmarcadas dentro de la misión. No se trata de la revolución de las masas sino de la evolución de la inteligencia

Diez ideas claves sobre empowerment

Empowerment es una actitud. Para fomentarlo en la organización los líderes deben mentalizarse que deben eliminar el dominio de las jerarquías y respetar al ser humano por lo que vale y por sus ideas. El cambio empieza

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por uno mismo, al tomar conciencia de la importancia y razón que tiene el otro, dándoles cabida a las opciones de los demás y reconociendo que no tenemos la solución a todos los problemas.

El Empowerment debe hacer parte de la cultura organizacional. Mientras que la cultura de la organización no refuerce el empowerment como un valor, la innovación y el uso del talento no serán posibles. Si queremos lograr rapidez es la respuesta a las necesidades del entorno y flexibilidad, se debe llevar este concepto a todos los niveles de la organización, es preciso cambiar el concepto del control, ya que en el paradigma del empowerment entre más control pierda, más estaré favoreciendo la formulación de ideas y la implantación de las mismas. La clave está en el autocontrol.

La cultura de la organización tiende a convertirse en un activo

estratégico, ya que nos Índica cuales principios son valorados y nos

define el marco de referencia dentro del cual es legítimo actuar. La cultura

garantiza congruencia, integridad, y sintonía mental frente a lo básico y lo

importante.

Practique el liderazgo colectivo. Si bien el empowerment debe empezar por la alta gerencia, para que ocurra de arriba hacia abajo y viceversa, mientras no seamos conscientes de que debe haber un líder en cada persona y en cada rincón de la organización, seguiremos en el esquema líder seguidores, que genera entre otras cosas, paternalismo, conformismo, falta de compromiso y dependencia.

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Los seres humanos no son recursos, ellos realmente generan recursos. Su

creatividad, innovación, capacidad de cambio, y de asumir retos deben ser

impulsados por la cultura de la organización.

4. Empoderamiento sin responsabilidad es anarquía. Responsabilidad significa

asumir las consecuencias de nuestros actos, por el contrario, no decidir sobre

nuestras respuestas y culparnos nos hace esclavos de nosotros mismos y del

ambiente. No es fácil para el ser humano dejar de sentirse víctima de las

circunstancias y asumir la rienda de su propio destino.

La capacidad de asumir la vida con responsabilidad depende de nuestro grado de

madurez y de la conciencia que tengamos acerca de nuestro propio desarrollo y

del de la sociedad donde vivimos.

5. La confianza nutre el empowerment. No es posible pensar en empowerment

si la confianza está minada y no existe respeto por los demás. Es imperativo

cambiar de paradigma acerca del ser humano y asumir que el hombre es bueno

por naturaleza. La tolerancia, la posibilidad de aprender de los errores y la crisis

también es una necesidad. La confianza se da y se gana a la vez, el no tenerla o no

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generarla impide la credibilidad que se requiere para comenzar a vivir esta

experiencia.

6. Sin valentía no lo vamos a intentar. El empowerment lleva implícitos riesgos

y equivocaciones, principalmente mientras la gente entiende el concepto y lo

practique con responsabilidad. La mejor alternativa es educar a la gente, brindar

entrenamiento, e ir logrando poco a poco su madurez, consistente en

asumir su papel, buscar su autorrealización y a la vez su interdependencia.

Permitir que todos piensen, decidan, y ejecuten requiere romper con ciertas

reglas tradicionales que nos brindan una falsa tranquilidad. la pregunta es si

podemos lograr muestras metas en calidad y servicio si no lo hacemos.

7. Empowerment requiere comunicación. Es utópico pensar que se puede

desarrollar el empowerment con éxito, mientras no exista un excelente flujo de

información necesaria, en todos los sentidos de la organización. El conocimiento

más que la información actúa como el insumo básico para que se disminuyan

los riesgos y se alcance el éxito. Si no hay credibilidad en cada uno y se busca

entender al otro no es posible la comunicación ni el logro de relaciones sinérgicas.

8. Visión y principios. El punto de partida es la visión, porque nos provee el

alineamiento necesario de acciones, sistemas y estructuras, y los principios nos

definen el marco de acción dentro del cual es legítimo pensar y obrar. Sin estos

elementos no es posible tener recursos hacia un propósito común, como tampoco

es factible definir unos criterios que nos protejan de la anarquía. Hoy por hoy se

sabe que más que mapas necesitamos definir una visión y contar con una buena

brújula; los cambios en el entorno exigen mayor flexibilidad y capacidad de

adaptación.

9. Empowerment no es difícil. Se trata de ajustar y/o cambiar ciertos hábitos

cotidianos día tras día para crear pertenencia y responsabilidad en la gente y ayudar

a construir equipos de alto rendimiento. Es un cambio permanente de aspectos

simples que hará de nuestra vida una experiencia fascinante e incluso divertida.

10. El éxito se construye todos los días. Las grandes cosas, pero

especialmente las pequeñas, aquellos detalles que conforman nuestra vida deben

ser gozados y celebrados. La calidad, la innovación, la creatividad, y el uso de la

inteligencia contribuyen al éxito de cualquier organización; recordemos que si a

ésta le va bien a la gente también le debe ir bien.

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Pautas del Empowerment

• Definir una visión • Definir una estrategia competitiva consistente con la visión • Definir procesos laborales organizacionales que cuando se ejecuten,

pongan en práctica la estrategia

• Definir requerimientos laborales individuales de modo que los empleados puedan aplicar eficientemente los procesos

Lección 10. Manejo de conflictos y negociaciones

El conflicto

La tendencia de las organizaciones es a integrarse más, cada día, mediante

diferentes alianzas estratégicas. Desde luego cada organismo, nación, empresa o

persona tiene sus intereses y expectativas, y busca la manera de cómo

satisfacerlos. Su logro, presenta oposiciones o obstáculos para cumplir con éstas

expectativas que pueden conllevar a un conflicto si no hay un acuerdo entre las

palies, por lo que la negociación se ha convertido en una habilidad importante para

todas las personas independientes de su posición o nivel o rol que desempeña,

para dirimir conflictos.

El conflicto puede ser un serio problema en cualquier organización. Puede no

provocar la disolución de la empresa, pero puede lesionar verdaderamente el

desempeño de una organización, así como llevar a la pérdida de muchos buenos

empleados. Sin embargo, como lo estudiaremos a continuación, no todos los

conflictos son malos. El conflicto tiene un lado positivo, así como uno negativo.

Se puede definir el conflicto, como un proceso que comienza cuando una parte

percibe que otra parte la ha afectado en forma negativa, o está por afectarla en

forma negativa, en algo que la primera parte estima.

Esta definición es deliberadamente amplia. Describe el momento en alguna

actividad continua en que se atraviesa una interacción para convertirse en un

conflicto entre las partes; abarca la amplia gama de conflictos que las personas

experimentan en las organizaciones -incompatibilidad de metas, diferencias entre

las interpretaciones de los hechos, desacuerdos con base en expectativas del

comportamiento y cosas semejantes-. Por último, nuestra definición es lo

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suficientemente flexible como para abarcar toda la gama de niveles de conflicto,

desde actos abiertos y violentos hasta formas sutiles de desacuerdo.

Las transiciones en el pensamiento acerca del conflicto

Estudiemos el pensamiento de las diferentes escuelas acerca del conflicto. Una

primera escuela de pensamiento ha afirmado que se debe evitar el conflicto, porque

indica un mal funcionamiento dentro del grupo. A esto se le llama el punto de vista

tradicional. Otra escuela de pensamiento, el punto de vista de relaciones humanas,

argumenta que el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier grupo y

que no necesariamente tiene que ser malo, sino que, más bien, tiene un potencial

para ser una fuerza positiva que determine el desempeño del grupo. El tercero y

más reciente punto de vista propone no sólo que el conflicto puede ser una fuerza

positiva en un grupo, sino que plantea de manera explícita que cierto conflicto es

absolutamente necesario para que un grupo se desempeñe con eficacia. Esta

tercera escuela ha sido llamada del enfoque interaccionista. Veamos más de cerca

cada uno de estos puntos de vista.

• El punto de vista tradicional

El enfoque primitivo del conflicto suponía que todo conflicto era malo. Se veía al

conflicto en forma negativa y se utilizaba como sinónimo de términos como

violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa. Por

definición, el conflicto era dañino y debía evitarse. El punto de vista tradicional era

consistente con las actitudes que prevalecían respecto del comportamiento de

grupos en los años 30 y 40. Se veía el conflicto como un resultado disfuncional de

una pobre comunicación, una falta de franqueza y confianza entre la gente y la falla

de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus

empleados.

El punto de vista de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque

sencillo para observar el comportamiento de las personas que crean conflictos.

Puesto que se debe evitar todo conflicto, simplemente necesitamos dirigir nuestra

atención a las causas del conflicto y corregir este mal funcionamiento a fin de

mejorar el desempeño del grupo y de la organización. Aunque los estudios de

investigación proporcionan ahora fuertes evidencias para cuestionar la idea de que

este enfoque a la reducción de conflictos da como resultado un alto desempeño

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de grupo, muchos gerentes todavía evalúan las situaciones de conflicto utilizando

una norma ya obsoleta. Lo mismo hacen muchos consejos de administración.

• El punto de vista de relaciones humanas

La posición de relaciones humanas daba por establecido que el conflicto era un

hecho natural en todos los grupos y organizaciones. Siendo inevitable el conflicto,

la escuela de relaciones humanas abogaba por la aceptación del conflicto.

Racionalizaban su existencia: No se le puede eliminar, e incluso hay ocasiones en

que el conflicto puede ser benéfico para el desempeño de un grupo. El punto de

vista de relaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde fines de los

anos 40 hasta mediados de los 70.

• El punto de vista interaccionista

Mientras el punto de vista de relaciones humanas aceptaba el conflicto, el

punto de vista interaccionista estimula el conflicto sobre la base de que un

grupo armonioso, apacible, tranquilo y cooperador está propenso a volverse

estático, apático y sin capacidad de respuesta a las necesidades de cambio y de

innovación. Por tanto, la contribución principal del punto de vista interaccionista

consiste en alentar a los líderes de un grupo a mantener un nivel mínimo y

continuo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, con autocrítica

y creador.

• El conflicto funcional en comparación con el disfuncional

El conflicto funcional es el que apoya las metas del grupo y mejora su

desempeño y el disfuncional perjudica el desempeño de grupo. La demarcación

entre funcional y disfuncional no está clara ni es precisa. No se puede aceptar

que un nivel de conflicto sea aceptable o inaceptable en todas las condiciones.

El tipo y el nivel de conflicto que crea un involucramiento saludable y positivo

hacia las metas de un grupo pueden en este momento ser altamente

disfuncional en otro grupo, o en el mismo grupo en otras circunstancias.

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El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeño

de grupo. Puesto que los grupos existen para alcanzar una o varias metas, lo

que determina su funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobre el

grupo, en lugar de que lo haga sobre algún miembro individual. Desde luego,

rara vez son mutuamente excluyentes el impacto del conflicto sobre el individuo

y su impacto sobre el grupo, de manera que la forma como los individuos

perciban su conflicto puede tener una influencia importante en su efecto sobre el

grupo. Sin embargo, éste no es necesariamente el caso, y cuando no es así

nuestro enfoque estará en el grupo. De manera que es irrelevante el que un

miembro individual del grupo perciba un conflicto determinado como

perturbador o positivo en lo personal. Por ejemplo, un miembro del grupo puede

percibir una acción como disfuncional, en tanto que el resultado es

insatisfactorio para él en lo personal. Sin embargo, esa acción seria funcional si

permite avanzar hacia los objetivos del grupo.

El proceso de un conflicto

Se puede visualizar que el proceso de un conflicto abarca las siguientes etapas:

la oposición o incompatibilidad potencial, conocimiento y personalización,

intenciones, comportamiento y resultados.

Etapa I: Oposición o incompatibilidad potencial. El primer paso en el

proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que crean las

oportunidades para que surja el conflicto. No necesariamente conducen

directamente al conflicto, pero una de estas condiciones es necesaria cuando

surja un conflicto. En busca de la sencillez, se han condensado estas

condiciones (que también pueden verse como causas o fuentes de un

conflicto) en tres categorías generales: comunicación, estructura y variables

personales.

LA COMUNICACIÓN: la fuente de la comunicación representa las

fuerzas contrarias que surgen de los problemas semánticos, los malos

entendidos y el "ruido" de los canales de comunicación. Uno de a nuestros

grandes mitos es que la mala comunicación causa conflictos; si tan sólo

pudiéramos comunicarnos debidamente se acabarían nuestras diferencias. La

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conclusión es lógica, dada la cantidad de tiempo que todos pasamos

comunicándonos. Sin embargo, la mala comunicación no es la fuente de

todos los conflictos, aunque hay bastantes pruebas que sugieren que los

problemas del proceso de comunicación retrasan la colaboración y estimulan los

malos entendidos.

LA ESTRUCTURA: el término estructura se usa, en este contexto, de

manera que incluye variables como tamaño, grado de especialización en las

actividades asignadas a los miembros del grupo, claridad de justificación,

compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistemas de

recompensa y el grado de dependencia entre grupos. Las investigaciones

indican que el tamaño y la especialización actúan como fuerzas que estimulan

el conflicto. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto más especializadas sean sus

actividades, tanto mayor es la probabilidad de conflicto. Se ha visto que la

antigüedad y el conflicto guardan una relación inversa. El potencial para el

conflicto suele ser mayor cuando los miembros del grupo son más jóvenes y

cuando hay mucha rotación de empleados. Cuanto mayor es la ambigüedad

para definir con exactitud el punto donde reside la responsabilidad de los

actos, tanto mayor será el potencial para que surja un conflicto. Estas

ambigüedades de jurisdicción aumentan las luchas entre grupos por controlar

recursos y territorio.

VARIABLES PERSONALES: los factores personales incluyen los

sistemas de valores individuales de cada persona así como las características

de la personalidad que explican las idiosincrasias y las diferencias individuales.

La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible

conflicto; también los diferentes sistemas de valores, son otra variable que

contribuye a la generación de conflictos.

Etapa II: El conocimiento y la personalización: si las condiciones citadas

en la etapa I afectan de manera negativa algo que le interesa a una de las

partes, entonces la posible oposición o incompatibilidad se actualiza en la

segunda etapa. Las condiciones precedentes sólo pueden conducir al conflicto

cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia

de él, como se mencionó antes en la definición de conflicto, se necesita que

éste sea percibido. Por consiguiente, una o varias partes deben tener

conciencia de que existen las condiciones precedentes. Sin embargo el hecho

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de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado. Es en el

nivel de los sentimientos, cuando las personas se involucran emocionalmente,

que las partes sufren ansiedad, tensión, frustración y hostilidad.

Etapa III: Las intenciones: las intenciones intervienen entre las

percepciones y las emociones de las personas y su conducta. Estas

intenciones son decisiones para actuar en forma determinada. ¿Por qué se

separan las intenciones como una etapa distinta? Por que las personas

formulan conjeturas sobre las intenciones de la otra persona a fin de saber

cómo responder a su comportamiento. Muchos de los conflictos se agravan

simplemente porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra.

Además, suele haber una relación resbaladiza entre las intenciones y el

comportamiento, de manera que el comportamiento no siempre refleja con

precisión las intenciones de una persona.

COMPETITIVA: una persona está compitiendo cuando busca satisfacer sus

intereses personales, sin que le importe el impacto que tenga sobre las otras

personas que intervienen en el conflicto. Son ejemplos de intención de

alcanzar la meta personal sacrificando la de la otra persona, el tratar de

convencer a otra persona de que la conclusión de uno es correcta y la de ella

está equivocada y el procurar que otra persona acepte la culpa de un problema.

COLABORADORA: cuando las partes en conflicto desean satisfacer

plenamente la preocupación de todas las partes tenemos cooperación y la

búsqueda de un resultado mutuamente benéfico. En la colaboración, la intención

de las partes es e. Son ejemplos los intentos de encontrar una solución ganar -

ganar que permite que se logren totalmente las metas de ambas partes y la

búsqueda de una conclusión que incorpore los elementos de percepción válidos

para ambas partes.

EVASIVA: una persona puede reconocer que existe un conflicto y desear

retirarse o suprimirlo. Son ejemplos de evasión tratar simplemente de ignorar un

conflicto o de evitar a otras personas con las que uno está en desacuerdo.

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COMPLACIENTE: cuando una parte procura apaciguar a un oponente, esa

persona puede estar dispuesta a colocar los intereses de su oponente por

encima de los suyos. En otras palabras, a fin de mantener la relación, una parte

está dispuesta a sacrificarse. Llamamos complaciente a esta intención. Son

ejemplos la disposición de sacrificar la meta personal para que se pueda

alcanzar la de la otra persona, apoyar la opinión de otro a pesar de sus reservas

personales y perdonarle a alguien una falta y permitirle otras subsecuentes.

ARREGLO CON CONCESIONES: cuando cada parte del conflicto procura

ceder algo, tiene lugar una participación, lo que lleva a un resultado intermedio.

En el arreglo con concesiones no hay un ganador o perdedor claro. Más bien,

existe la voluntad de razonar el objeto del conflicto y aceptar una solución que

proporcione una satisfacción incompleta para ambas partes. Por tanto, la

característica distintiva del arreglo con concesiones es que cada parte procura

ceder algo.

Las intenciones proporcionan directrices generales para las partes de una

situación de conflicto. Definen el propósito de cada parte. Sin embargo, las

intenciones de la gente no son fijas. Durante un conflicto pueden cambiar por una

reconceptualización ó a causa de una reacción emocional al comportamiento de la

otra parte.

Etapa IV: El comportamiento: la mayoría de la gente piensa que las

situaciones de conflicto, tienden a centrarse en la etapa IV. ¿Por qué? Porque

éste es el momento en que los conflictos se vuelven visibles. La etapa de

comportamiento incluye las declaraciones, acciones y reacciones de las partes en

conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos francos

de forzar la implantación de las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad

de estímulo que los separa de las intenciones. Como resultado de cálculos

equivocados o puestas en vigor de manera desviada, el comportamiento abierto en

ocasiones es sesgado de las intenciones originales. Algunas técnicas contribuirán a

salir de esta etapa.

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Técnicas para la resolución del conflicto

• Solución del problema: reunión cara a cara de las partes en conflicto, con el propósito de identificar el problema y resolverlo por medio de una discusión franca.

• Metas super ordinales: creación de una meta compartida que no se puede lograr sin la cooperación de cada una de las partes en conflicto.

• Ampliación de recursos: se refiere a cuando la escasez de un recurso ocasiona un conflicto, como dinero, oportunidades de ascenso, espacios de oficina, la ampliación del recurso puede crear una solución ganar - ganar.

• Evasión: retiro o supresión del conflicto.

• Allanamiento: minimizar las diferencias mientras se enfatizan los intereses comunes entre las partes en conflicto.

• Arreglo con concesiones: cada parte en el conflicto cede algún valor. • Mando autoritario: la administración utiliza su autoridad formal para resolver

el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes involucradas. • Modificación de la variable humana: uso de técnicas de cambios del

comportamiento, como capacitación en relaciones humanas para modificar las actitudes y comportamientos que ocasionan el conflicto.

• Modificación de las variables estructurales: cambio de la estructura

formal de la organización y los patrones de interacción de las partes en

conflicto por medio del rediseño de puestos, transferencias, creación de

puestos de coordinación y otras medidas similares.

Técnicas para la estimulación del conflicto

• Comunicación: uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles del conflicto.

• Incorporación de personas externas: incorporar a empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos son diferentes a los de los miembros actuales.

• Reestructuración de la organización: reacomodo de los grupos de trabajo, modificación de las reglas y reglamentos, aumento de la independencia y promoción de cambios estructurales similares para destruir el statu - quo.

• Nombramiento de abogado del diablo: nombrar a un crítico para que argumente en forma deliberada contra las posiciones mayoritarias del grupo.

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Etapa V: Resultados: la interacción acción -reacción entre ¡as partes en

conflicto tiene consecuencias. Estos resultados pueden ser funcionales,

siempre que del conflicto resulte un mejoramiento en el desempeño del grupo,

o disfuncionales si se obstaculiza el desempeño del grupo.

RESULTADOS FUNCIONALES: ¿Puede actuar el conflicto como

fuerza para incrementar el desempeño de grupo? Es difícil contemplar una

situación en que una agresión abierta o violenta pudiera ser funcional. Pero

hay casos en que es posible ver cómo los niveles bajos o moderados del

conflicto pueden mejorar la eficacia de un grupo. Puesto que la gente

frecuentemente encuentra difícil pensar en casos en que el conflicto puede ser

constructivo.

El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones,

estimula la creatividad e innovación, alienta el interés y curiosidad entre los

miembros del grupo, proporciona el medio al través del cual se pueden discutir

los problemas, liberar la tensión y fomenta un ambiente de autoevaluación y

cambio. Las evidencias sugieren que el conflicto puede mejorar la calidad de las

decisiones al permitir que se ponderen todos los puntos de vista en decisiones

importantes, especialmente aquellos desusados o que son sostenidos por una

minoría. El conflicto es un antídoto para el pensamiento del grupo. No permite

que el grupo firme en blanco las decisiones que puedan basarse en supuestos

débiles, una consideración inadecuada de las alternativas relevantes u otras

debilidades. El conflicto desafía el statu quo, y por tanto fomenta la

generación de nuevas ideas, promueve la reevaluación de metas y

actividades del grupo e incrementa la probabilidad de que el grupo responda al

cambio.

RESULTADOS DISFUNCIONALES: por lo general son bien conocidas

las consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeño de un

grupo u organización. Un resumen razonable indicaría lo siguiente: Una

oposición no controlada fomenta el descontento, que contribuye a disolver los

lazos comunes y, con el tiempo, lleva a la destrucción del grupo. Las variedades

disfuncionales pueden reducir la efectividad del grupo. Entre las consecuencias

más indeseables están el retraso en la comunicación, la reducción en la

cohesión del grupo y la subordinación de las metas de grupo a la prioridad de la

lucha interna entre los miembros. Llevado al extremo, el conflicto puede detener

el funcionamiento del grupo y amenazar su supervivencia.

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2.5.2 La negociación

La negociación permea las interacciones de casi todas las personas en

los grupos y organizaciones. Allí está lo obvio: Los sindicatos negocian con la

administración. Allí está lo no tan obvio: los administradores negocian con

subordinados, colegas y jefes; los vendedores negocian con los clientes; los

agentes de compra negocian con los proveedores. Y allí está lo sutil: Un

trabajador está de acuerdo en contestar el teléfono de un colega durante unos

minutos a cambio de algún beneficio pasado o futuro. En las organizaciones de

hoy, basadas en equipos en que ¡os miembros se encuentran cada vez más

trabajando con colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con los

que tal vez ni siquiera compartan un jefe común, se vuelven cruciales las

habilidades para negociar.

Definirnos la negociación como un proceso en que dos partes o más

intercambian bienes o servicios y procuran llegar a un acuerdo sobre la tasa de

intercambio para ellos.

Proceso de negociación

El proceso de negociación está compuesto por cinco pasos:

PREPARACIÓN Y PLANEACÍON: antes de comenzar la

negociac ión, e l lector necesita hacer su tarea. ¿Cuál es la naturaleza del

conflicto? ¿Cuáles son los antecedentes de esta negociación? ¿Quién está

involucrado y cuáles son sus perspectivas del conflicto?

¿Qué se desea obtener de la negociación? ¿Cuáles son las metas? Por

ejemplo, Para un gerente de compras su meta es obtener una reducción

considerable del costo de su proveedor de teclados, entonces debe

asegurarse de que esta meta tenga un lugar primordial en las discusiones y

no se vea eclipsada por otros temas. Con frecuencia ayuda escribir las metas y

desarrollar una variedad de escenarios de resultados -desde "el más deseado"

hasta el "mínimo aceptable"- para mantener la atención centrada en el tema.

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También se requiere preparar una evaluación de lo que se cree son las metas

de la otra parte en la negociación. ¿Qué es lo que probablemente pida?

¿Cómo podría estar de atrincherada en su posición? ¿Qué intereses

intangibles u ocultos pueden ser importantes para ellos? ¿En qué aspectos

estaría dispuesta a llegar a un acuerdo? Cuando se puede conocer de

antemano la posición del oponente, se está mejor equipado para contrarrestar

sus argumentos con datos y cifras que apoyen la posición.

Es básico utilizar la información que se ha reunido para desarrollar una

estrategia. Al igual que en una partida de ajedrez, los ajedrecistas expertos

tienen una estrategia. Saben con anticipación cómo responderán en una

situación determinada. Como parte de la estrategia, se debe determinar la

Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) de las dos partes.

Una estrategia negociadora se define de la siguiente manera:

• Hacer una aproximación de la contraparte. Suave con la gente y duro con el problema

• Realizar simulaciones de la negociación. Prever contingencias, o lternativas en caso de que ofrezcan cosas diferentes.

• Argumentar lo que se propone • Tener principios, criterios objetivos, para salirse del regateo y

evitar el ancla. Duro con el problema y suave con las personas,

exploración de opciones de beneficio mutuo, centrarse en

intereses, no en posiciones

DEFINICION DE LAS REGLAS DE JUEGO : desar ro l lada la

planeación y la estrategia, se está listo para definir las reglas del juego y los

procedimientos con la otra parte acerca de la negociación en sí. ¿Qué

restricciones de tiempo, si las hay, serán aplicables? ¿A qué temas estará

¡imitada la negociación? ¿Habrá un procedimiento específico a seguir si se

llega a un callejón sin salida? Durante esta fase, las partes también

intercambiarán sus propuestas o exigencias iniciales. Es importante definir

cuáles aspectos no son negociables y cuáles sí.

ACLARACION Y JUSTIFICACION: cuando se han intercambiado las

posiciones iniciales, ambas partes explicarán, ampliarán, aclararán, reforzarán

y justificarán sus exigencias originales. Esto no necesariamente tiene que ser a

manera de confrontación. Más bien es una oportunidad para instruirse e

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informarse mutuamente sobre los temas, por qué son importantes y cómo llegó

cada uno a sus demandas iniciales. Es el momento en que se desea

proporcionar a la otra parte cualquier documentación que sustente su posición.

REGATEO Y SOLUCIÓN DEL PROBLEMA: la esencia del proceso de

negociación es la "toma" y "daca" real para tratar de discutir a fondo un

acuerdo. Es indudable que ambas partes tendrán que realizar concesiones.

CIERRE E IMPLANTACIÓN: el últ imo paso en el proceso de

negociación es la formalización del acuerdo que se ha trabajado y

desarrollado. Para las negociaciones mayores -que incluirían todo, desde

negociaciones sindicato- administración hasta el regateo de alquileres, la

compra de bienes raíces, la negociación de una oferta para un puesto en la

administración superior- esto requerirá la elaboración cuidadosa de los puntos

específicos en un contrato formal. Sin embargo, en la mayoría de los casos el

cierre del proceso de negociación es simplemente un apretón de manos.

De los conceptos a las habilidades de la negociación

Después de evaluar las propias metas, para considerar las metas e intereses de

la otra parte y para desarrollar una estrategia, se está listo para comenzar una

verdadera negociación. Las siguientes sugerencias permiten las habilidades de

negociación.

Una apertura positiva: los estudios sobre los negocios muestran que las

concesiones tienden a ser recíprocas y a llevar a acuerdos. Como resultado, se

debe comenzar el regateo con una apertura positiva -quizás una pequeña

concesión- y luego se tenga reciprocidad a las concesiones del opositor.

Centrarse en los problemas, no en las responsabilidades: concentrarse en los

temas de la negociación, no en las características personales del oponente.

Cuando las negociaciones se vuelvan difíciles, se debe evitar la tendencia de

atacar al oponente. Son las ideas o posiciones del opositor con las que se está

en desacuerdo no personalmente con él.

Prestar poca atención a las ofertas iníciales: hay que tratar una oferta

inicial simplemente como punto de partida. Todos tienen que tener una

postura inicial. Estas ofertas iníciales tienden a ser extremas e idealistas. Por lo

tanto deben tratarse como tales.

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Enfatizar las soluciones ganar -ganar: los negociadores inexpertos con

frecuencia suponen que su ganancia debe venir a expensas de la otra parte.

A menudo existen soluciones ganar -ganar. Pero suponer un juego de suma

cero significa desaprovechar oportunidades para intercambios que pudieran

beneficiar a ambos lados

Crear un clima franco y de confianza: los negociadores habilidosos son

mejores escuchas, formulan más preguntas, centran sus argumentos de

manera más directa, están menos a la defensiva y han aprendido a evitar

palabras y frases que puedan irritar a un oponente (esto es, "oferta generosa",

"precio justo", "acuerdo razonable"). En otras palabras son mejores en la

creación del clima franco y de confianza que se necesita para alcanzar un

acuerdo integrador.

Rentabilidad, rendimiento y calidad son factores vitales que marcan la diferencia entre el éxito y el

fracaso de la empresa. Diversas organizaciones utilizan estrategias diferentes

ESTUDIO DE CASO

“COMPAÑÍA DE ACEITES VEGETALES S. A”:

La Compañía Colombiana de Vegetales S.A. se creó en el año 1996, con el

propósito de producir y comercializar aceites en el territorio Colombiano, con

alta tecnología y cubrimiento nacional del mercado. El personal que labora

conoce de la cultura organizacional y consideran que el cliente es el rey. El

cumplimiento y seriedad son lo más importante para la empresa. El gerente, el

economista Gerd Pacífico Castiblanco, es una persona proactiva y busca que

en su organización se vinculen personas recién egresadas de las diferentes

carreras profesionales y participen en el proceso de toma de decisiones. Sin

embargo a partir de 1997 la participación de la compañía en el mercado

disminuyó en 12% y en 1998 en un 10%.

La estructura de la empresa es compleja y rígida, existen manuales y

descripciones explícitas de los procesos. Los diferentes subsistemas cómo el de

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metas y valores, técnico, psicosocial, estructural, administrativo no están

Interrelacionados; cada cual funciona como una isla independiente. Esto

preocupo al doctor Pacífico, quien contrató un grupo de asesores para que

realizaran un diagnóstico de la situación del negocio en 1998, el que costo

aproximadamente $200 millones de pesos.

El resultado del diagnóstico es el siguiente: El sistema de distribución que utiliza

la empresa es demasiado costoso, debido al permanentemente mantenimiento

de los vehículos. Le recomiendan hacer una reestructuración de la planta de

personal. Actualmente, cuenta con cuatrocientos empleados distribuidos de la

siguiente manera: En producción el 30%, distribución y transporte 25%,

personal administrativo 30%, compras y financiero 15%.

La competencia esta ofreciendo al precio de venía de los productos en un

5% menos que la compañía Aceites Vegetales S.A.; la materia básica para la

elaboración del aceite en el 70% es importada, por ser la palma africana.

Los instrumentos mayores de motivación para los trabajadores de mercadeo

son el dinero y los premios. Los vendedores de primera, cuando acaban de

ingresar, pueden obtener una comisión adicional de $500.000.00 sobre el

salario base que es de $800.000,00. El mejor representante de ventas gana

$2.500.000.00 y dos gerentes de cuenta ganaron poco más de $4.000.000.00

a finales del año de 1998.

La tecnología de producción requiere mantenimiento y algunos cambios que le

cuestan a la empresa aproximadamente el 20% del valor de las ventas netas

mensual, a finales del mes de diciembre fueron del orden $2.000.000.000.00,

sin embargo el aceite tiene una gran aceptación en el nivel nacional e

internacional.

La crisis económica del año de 1999, le esta afectando en grandes proporciones a

la compañía. Los vendedores y personal de mercadeo y producción están

desmotivados, los salarios se les ha disminuido, debido al porcentaje de

comisiones.

La empresa tiene problemas de liquidez, sin embargo tiene claridad de su negocio

quiere ser líder en el mercado de los aceites en el nivel nacional e internacional. El

doctor Pacífico esta preocupado por la situación económica y administrativas del

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negocio y quiere que le planteen alternativas o estrategias de cómo mejorar el

negocio.

PREGUNTAS

1. ¿Qué tipo de liderazgo maneja el Doctor Pacífico?

2. Analice cómo funciona la comunicación en la empresa

3. ¿Qué propuesta le plantea al Doctor Pacifico para mejorar su negocio?

4. Explique si la empresa aplica el enfoque de la organización como sistema abierto

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l. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

(HERRAMIENTA BÁSICA DE LA GERENCIA)

Lección 11. Los sistemas de información Gerencial.

Como se ha planteado en los capítulos anteriores, las condiciones del mundo post

moderno han transformado radicalmente las organizaciones empresariales y con

ellas a la sociedad en general. La información, herramienta fundamental de las

empresas, no ha estado ajena a esta situación. Es así, como cada día más se

acentúa la necesidad de que éstas cuenten con sistemas de información que

alimente los procesos empresariales, y, cuya característica principal esta

marcada por su dinámica, rapidez y agilidad. Esta realidad, crea la necesidad de

tener información veraz, actualizada y permanente, que permita tomar decisiones

rápidas y efectivas en la empresa, con el único fin de garantizar su permanencia

y competitividad. De esta manera, el procesamiento de la información en las

empresas se convierte en una de las principales actividades de las mismas, por el

papel que juega en el desarrollo de la toma de decisiones.

Por lo tanto, los sistemas de información gerencial, se constituyen en un soporte

de todas las áreas de las empresas; cada nivel del S. I. G., es usado de manera

diferente por los distintos cargos y áreas del negocio, de tal forma que los

oficinistas suministran el ingreso y control de datos. Los supervisores de primera

línea lo usan para control operacional e informes detallados de recepción, La

gerencia, para informes especiales y estudios empleando con frecuencia personal

especializado para manejar los modelos de decisión y para llevar a cabo los

análisis. Para servicio de las empresas existen diferentes sistemas de información,

lo que ha creado diferentes clasificaciones de los mismos. A continuación para su

estudio, se presenta una de ellas.

• Sistemas de información para la gerencia • Sistemas de procesamiento de datos • Sistema de información como apoyo en la toma de decisiones.

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Debido a las características que debe presentar la información de ser dinámica,

rápida y ágil, las nuevas generaciones de computadoras se volvieron una parte

esencial del procedimiento de información en las empresas, a causa de la

potencia de la tecnología y del gran volumen de datos que deben ser procesados.

Hoy, el procesamiento computarizado de los datos de transacciones es una

actividad rutinaria en las grandes organizaciones. Más aún, la capacidad para

automatizar el procesamiento de la información ha permitido aplicar los alcances de

su uso en una amplia variedad de recursos computacionales que realizan el

procedimiento de transacciones de la información formal y de toda clase de

reportes.

Por lo tanto, comprender la importancia y operación de un sistema de información

gerencial, es el propósito básico del capítulo II, de este módulo auto formativo,

para que de esta manera, usted como gerente de una organización pueda

brindar una solución integral a las necesidades de información interna y externa

de la empresa. Así, usted podrá comprender por que la gestión de la información

empresarial recurso físico e intangible requiere de una adecuada administración

que permita planear, organizar, dirigir y controlar los diferentes flujos de información,

que alimentan los procesos empresariales, sin olvidar que su mala administración lo

convierte en un recurso costoso, a pesar del gran valor que tiene para cualquier

organización.

EL SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL “S.I.G.”

Históricamente, las empresas han visto y entendido la información como el motor

que alimenta y da impulso a una adecuada toma de decisiones administrativas y

gerenciales. Por lo que los sistemas de información gerencial se han convertido en

un sistema integrado usuario - máquina, cuya función primordial es proveer

información que apoye las operaciones, la administración y las funciones de toma

de decisiones en una empresa a todo nivel. Para lograr la función antes

mencionada, el sistema utiliza una serie de herramientas, tales como equipo de

computación y software; procedimientos manuales; modelos para el análisis, la

planeación, el control, la toma de decisiones y las bases de datos.

El sistema de información gerencial (S. I. G.) se describe como una estructura de

forma piramidal, en la que su parte inferior contiene la información relacionada

con el procedimiento de las transacciones; el siguiente nivel comprende los

recursos de información para apoyar las operaciones diarias de control; el tercero

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agrupa los recursos de información necesarios para ayudar a la planeación

táctica y decisiones relacionadas con el control administrativo; en el nivel más alto

se encuentran los recursos de información necesarios para apoyar la planeación

estratégica y la definición de políticas en los niveles más altos de la administración.

Cada nivel de procedimiento de información puede utilizar los datos suministrados

por los niveles más bajos; además de poder introducir nuevos datos.

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El sistema de información para la gerencia, es de gran importancia, porque le

sirve al administrador para tomar decisiones trascendentales para la

organización, decisiones estratégicas de mediano y largo plazo.

El sistema de procesamiento datos como su nombre lo indica realiza el

procesamiento permanente de datos y registros, de los cuales se obtienen

resultados sencillos de procedimientos repetitivos de la organización, entre los

que figuran, inventarios, cuadre de caja diario, facturación, entre otros.

Las decisiones pueden variar con respecto a la estructura para tomarlas. Una

decisión estructurada puede ser planeada con anticipación o pre-especificada,

lo que no puede hacerse con una decisión no estructurada. Una decisión

estructurada es programable en el sentido de que las reglas de decisión no son

ambiguas y se pueden especificar con antelación, El término no necesariamente

significa que la decisión sea automatizada, aunque muchas decisiones

programables lo son. Una decisión no estructurada se afirma que no es

programable. Las decisiones programables tienden a ser rutinarias y con

frecuencia repetitivas, mientras que las decisiones no estructuradas se

presentan con menor frecuencia y tienden a no ser rutinarias.

Un sistema de procedimiento de datos maneja transacciones y produce informes, presenta la

automatización del procedimiento fundamental y rutinario para apoyar las operaciones. Previo a los

computadores, el procesamiento de datos se realizó manualmente o con maquinas sencillas. Un

sistema de información administrativo es más amplio abarca el procedimiento para apoyar un

vasto rango de funciones organizacionales y de procesos administrativos. Sin embargo, cada S. I.

G.. Incluirá el procesamiento de transacciones como una de sus funciones

Para lograr que una organización sea excelente, es fundamental que en ella

existan los siguientes subsistemas de información:

• Subsistema 1. Mercadeo • Subsistema 2. Operaciones • Subsistema 3. Logística • Subsistema 4. Personal • Subsistema 5. Finanzas y contabilidad • Subsistema 6. Procesamiento de información • Subsistema 7. Alta gerencia

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Como se puede intuir, los sistemas de información gerencial, no son más que

un sistema integrado que suministra la base para el procesamiento de

información en la organización. Las aplicaciones individuales del sistema de

información son desarrolladas para y por diferentes grupos de usuarios.

Los datos elementales pueden especificarse en forma diferente y pueden no

ser compatibles dentro de las aplicaciones que utilicen los mismos datos; por

lo que un usuario que espera realizar un análisis usando los datos de dos

aplicaciones diferentes podría encontrarse que la tarea es muy difícil y

algunas veces imposible.

El primer paso de la integración de diversas aplicaciones del sistema de

información es una planeación de conjunto del sistema de información. Aunque

algunos sistemas aplicados se han implementado uno a uno, su diseño puede

ser dirigido según la planeación de conjunto, que determina como se integran

con otras funciones. La integración del sistema de información también se lleva

a cabo a través de estándares, lineamientos y conjuntos de procedimientos

definidos en las funciones del sistema de información S. I. G. La fortaleza de

tales estándares y procedimientos permiten a las diferentes aplicaciones

compartir los datos, cumplir con los requerimientos de auditoria y control, y

además, pueden ser compartidos por múltiples usuarios.

La tendencia en el diseño del sistema de información es hacía la separación del

procedimiento de aplicaciones a partir de los datos utilizados para su soporte.

La base de datos segregada es el mecanismo por el cual los datos elementales

se integran a través de varias aplicaciones y la hacen disponible de una manera

consistente a una variedad de usuarios.

La complejidad del proceso de desarrollo del S. /. G. y /a necesidad de raciocinio que este exige,

requiere de una capacitación comprensiva para los profesionales que hacen uso del S. I. G.

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LOS NIVELES DE GESTION Y LA IMPORTANCIA DEL S.I.G. PARA

LOS GERENTES

La importancia de los sistemas de información para los gerentes dependerá de

la estructura de la organización, del nivel de importancia que se le dé en la

organización y de las tareas que se les asignen para realizar. Se puede afirmar

que un S. I. G. facilita la interacción de que los diferentes niveles gerenciales.

Para lo cual es requisito sin ecuánime que la información además de ser

integrada, sea comunicada de arriba hacia abajo y no solo de abajo hacia

arriba; esta gestión es ejercida por el nivel más alto de la organización, es decir

la alta dirección. Solo así la función del sistema de información de proporcionar

a las personas información precisa y adecuada se podrá cumplir.

No todos los gerentes utilizan la misma información. Lo que exige distinguir no

solo las necesidades de información de cada usuario, sino también las

necesidades de cada nivel gerencial. En una organización los últimos dos niveles

son operativos y de ejecución que son respectivamente los que controlan y realizan

las acciones, estos necesitan información estable, lógica y concreta, es decir

rutinaria. Para resumir las características de información en cada uno de los

distintos niveles de la empresa, se ha establecido la matriz de información bajo

cuatro niveles: alta dirección, mandos superiores, mandos intermedios y

ejecutantes.

Por lo tanto, se puede concluir que el objetivo de un sistema de información

gerencial es suministrar oportunamente a las personas la información necesaria

para realizar la función requerida. Razón por la cual la planeación en sus

diferentes niveles y la toma de decisiones dentro de la estructura de S. I. G.

requieren distintos tipos de información. La complejidad del S. I. G. se deriva de

la preparación concurrente de información para cada uno de estos niveles.

El control de gestión

El objetivo del control de gestión es el de apoyar a los directivos en el

proceso de toma de decisiones con visión empresarial, para que obtengan los

resultados esperados; de esta manera, el S. I. G. se convierte en un instrumento

fundamental en el control de gestión por que facilita la verificación de sí las

predicciones se ajustan a las realizaciones de manera que se puedan tomar las

decisiones en caminadas a corregir las desviaciones presentadas.

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El control comprende tres fases:

1. Registro de datos de acuerdo con la ejecución de los programas 2. Comparación de las predicciones y los resultados, análisis de las

desviaciones e interpretación de las causas 3. Sugieren a los responsables las acciones correctivas

Para que el control regulador sea eficaz debe reunir tres condiciones:

Debe estar fundamentado en un sistema organizado de información Debe ser rápido Debe estar integrado en el proceso de decisión

Lección 12. Modelos estructurales de los sistemas de

información gerencial

Los sistemas de información gerencial están diseñados para manejar

efectivamente muchos niveles de información, dependiendo de su objetivo y

finalidad.

Modelo estructural centralizado del S.I.G.

Este modelo coloca a la computadora en el punto focal de todos los servicios del

procesamiento de datos. En un enfoque centralizado, las comunicaciones en líneas

pasan a través de un sistema de cómputo central, el cual también controla el

acceso a los archivos del sistema. Las ventajas de un enfoque centralizado son

simpleza, bajo costos, eliminación de duplicación de hardware y computadoras y

uso eficiente de los recursos del proceso de datos. Todas las necesidades de

información son manejadas por una computadora central.

Modelo estructural jerárquico del S. I. G.

Distribuye sus recursos a través de la organización, de acuerdo a las

necesidades particulares de los diferentes niveles gerenciales. Cada nivel

gerencial recibe el poder de cómputo que sus necesidades de información

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requieren. Los requerimientos de la información son manejados dentro de cada

unidad de la estructura y se transfiere un mínimo de información entre las

unidades. Cada ramificación de la estructura esencialmente opera en forma

independiente, aunque bajo el control de un sistema principal.

En este diseño el tipo de proceso depende del nivel gerencial. Al más bajo nivel de

soporte le corresponden los niveles más bajos de jerarquía. Al subir por los niveles

gerenciales aumenta el soporte de la computadora.

Modelo estructural distributivo del S. I. G.

Es también un sistema de multiproceso en el cual diferentes computadoras

soportan el centro independiente. Esta estructura distributiva tipo anillo ubica el

poder de computo en donde es necesitado, es adecuado para organizaciones

ampliamente dispersas. Las computadoras que soportan centros regionales pueden

interaccionar, quizá compartiendo una carga de trabajo con una estructura del S. I.

G. Este tipo de modelo resulta costoso porque una organización necesita

múltiples sistemas. Por otro lado proporciona un soporte de cómputo para

actividades gerenciales locales de toma de decisiones.

Modelo estructural descentralizado del S. I. G.

Es en realidad una repartición de los recursos de cómputo. Cada división maneja

sus propias necesidades de proceso de datos y en general no interacciona con

ninguna otra división. Esta estructura en muy sensible a las necesidades del

usuario dentro de cada división, ya que es responsable solamente de ese manejo;

es adecuada para un esquema descentralizado de gerencia en el cual la

autonomía organizacional es importante.

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Procedimiento para diseñar un modelo de sistema adecuado de S. I. G.

Información como subproducto

En este sistema la información gerencial como tal recibe poca atención puesto

que se concentra el esfuerzo en el desarrollo de sistemas operativos de información

que se requieren en la empresa. El interés se concentra en programas para pagos

de nomina, cuentas por pagar, cartera, etc.

Este sistema operativo permite normalmente la formación de cifras agregadas que

pueden enviarse a la gerencia para su análisis. Aunque el sistema es bastante

común en nuestro país y resulta útil en el nivel operativo, el gerente solo se

beneficia del subproducto del mismo y no recibe otra información útil, importante

para satisfacer sus requisitos como gerente.

Sistema aleatorio

Parte de la premisa de que las actividades de la gerencia se encuentran

condicionadas por procesos cambiantes y dinámicos que no se pueden

predeterminar o preestablecer ni mucho menos convertir en información adecuada

o pertinente. Estas condiciones exigen un sistema de información informal

generada desde afuera, suministrada por asesores y orientada a servirle de

apoyo a la organización para gerenciar el cambio y no necesariamente la

empresa.

Se apoya mucho más en la información oral que en la información sistematizada

que produce un computador.

El sistema de indicadores claves

El sistema de indicadores claves es tal vez el más utilizado en empresas de gran

tamaño, de tradición empresarial y buena posición competitiva en el mercado

mundial. Se basa en tres conceptos básicos que son:

1. Es necesario mantener un flujo permanente de información sobre indicadores de procesos críticos que reflejen en alto grado el estado de salud de la empresa y a la vez sirvan al gerente para tomar decisiones en forma ágil, eficaz y oportuna.

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2. Adicional mente el gerente debe disponer de información oportuna sobre aquellos procesos en que el desempeño de la empresa varía sustancialmente de las metas establecidas.

3. La disponibilidad de equipos de sistemas de procesamientos de datos cada vez más eficientes y menos costosos facilita la generación masiva de información pertinente y útil que pone al alcance del gerente la posibilidad de mantener el control permanente sobre aquellas variables y procesos críticos para el desempeño exitoso de la empresa.

Presenta innumerables ventajas y es por ello que es el más utilizado por las

compañías grandes y organizadas.

PROBLEMAS MODELOS

EJEMPLOS

Cantidad de inventario de seguridad Modelos de inventario que calculan la

existencia de seguridad bajo varios

supuestos. Selección de personal Modelo de búsqueda de personal y

clasificación de alternativas. Tarifas de productos nuevos Modelo de presentación de productos nuevos

Control de gastos Modelo de control de presupuesto.

Lección 13. Estructura operativa de los sistemas de información

gerencial

Según las actividades administrativas

Los sistemas de información gerencial soportan las actividades o administrativas,

esto significa que la estructura de un sistema de información se puede clasificar en

términos de una jerarquía de la planeación gerencial y de las actividades de

control.

Jerarquía de las actividades administrativas

Las siguientes categorías de la planeación administrativa y de control fueron

definidas por Anthony R. N.

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- Planeación estratégica: definición de objetivos, políticas y criterios

generales para planear el curso de la organización.

- Control administrativo y planeación táctica: adquisición de recursos,

tácticas para la adquisición, localización de plantas, nuevos productos,

establecimiento y seguimiento de presupuestos.

- Planeación operacional y control: uso efectivo y eficiente de los

recursos para ejecutar las operaciones con restricciones en los

presupuestos.

Según las funciones organizacionales.

La estructura de un sistema de información se puede también describir en

relación con las funciones organizacionales que utilizan la información. No hay

estándares para la clasificación de funciones, sin embargo, un conjunto de

funciones típicas de una compañía manufacturera incluye producción, ventas y

mercadeo, finanzas y contabilidad, logística, personal y sistemas de información.

La alta gerencia se puede considerar también como una función separada. Cada

una de estas funciones tiene necesidades únicas y cada una requiere un sistema

de información de soporte diseñado para ella. Una empresa puede no estar

actualmente organizada en sus líneas funcionales, pero en general, los

subsistemas de información lógicos seguirán los lineamientos funcionales.

ELEMENTOS OPERACIONALES DE UN SISTEMA DE

INFORMACIÓN

Componentes físicos

Los componentes físicos requeridos para un sistema de información en la

organización son: equipos, software, base de datos, procedimiento y personal de

operaciones.

- EQUIPOS(Hardware). Se refiere al sistema de computación físico y a los

dispositivos asociados. El equipo debe proveer cinco funciones principales:

Entrada o acceso

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Salida

Almacenamiento secundario para los datos y programas

Procesador central con los siguientes elementos

- SOFTWARE. Es un término amplio que se da a las instrucciones que

dirigen la operación del equipo. Se puede clasificar en dos clases principales

software del sistema y software aplicado.

- BASES DE DATOS. Contiene todos los datos que utiliza el software

aplicado es un conjunto individual de datos almacenados, conocido como

archivo.

- PROCEDIMIENTOS. Son componentes físicos en razón de que existen

en una forma física. Se necesita tres clases principales de procedimientos

Instrucciones para el usuario

Instrucciones para la elaboración de las entradas por parte del personal de preparación de datos

Instrucciones de operación para el personal de preparación de datos del computador

- PERSONAL DE OPERACIONES: Integrado por operadores del

computador, analistas de sistemas, programadores, personal de preparación

de datos, administración de datos y de sistemas de importación.

Lección 14. Organización del sistema de información gerencial

Características de funcionamiento de un sistema de información

gerencias

• Flexible: para adaptarse a las necesidades cambiantes de información que tiene la empresa en el tiempo.

• Modular: para que permita su realización en módulos o en partes.

• Jerarquizado: para que existan diferentes niveles de recepción de la información. • Aplicable: que sea aplicable a toda la empresa.

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• Periódico: debe permitir seguir una secuencia y un esquema predeterminado. • Total: en el sentido de requiere que cubrir todos los aspectos de las

actividades de la empresa. • Integrado o coordinado: es decir, compuestos de un grupo de subsistemas. • Cuantitativo: ya que utiliza como unidad de medida principal la monetaria.

Es a partir de las anteriores características que un sistema de información

permite comparar la norma con el hecho, decidir sí es o no representativo, da la

alarma, informa y el proceso está terminado para la toma la decisión.

Efectos de implantar un S. I. G. en la empresa

• Puede aumentar la productividad en las actividades de la empresa • Optimiza el proceso de toma de decisiones • Hace énfasis en el control • Centraliza la información mediante la creación de un Departamento de Información

• Otorga a la gerencia confianza acerca de información como instrumento básico en la toma de decisiones

ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Para la puesta en marcha del sistema de información gerencial, se requiere contar

con personas profesionales en diferentes áreas de la organización, pero no debe

faltar un profesional de los sistemas y una persona encargada y responsable

directa de los resultados del programa, una persona que tenga la autoridad

suficiente para realizar y proponer los cambios necesarios para la puesta en

marcha del sistema. También es fundamental tener en cuenta la estructura

organizacional ya que esta estructura permite visualizar como se reparte la

autoridad y responsabilidad, así como las necesidades y el flujo de información

necesario para el funcionamiento organizacional. Se pueden encontrar las

siguientes estructuras:

ESTRUCTURA IMPACTO DEL S.l.C.

JERÁRQUICA El sistema respeta la relación vertical de

autoridad.

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POR PROYECTOS Es flexible y oportuna para todos los

miembros MATRICIAL Más flexible y rápida que por proyectos

AUTOCRÁTICA Limitada para algunas personas

PARTICIPATIVA Presenta mucha información y muchos

usuarios

Dentro del sistema de información se deberá asignar las responsabilidades y las

funciones de los participantes en él. La siguiente es una propuesta a partir de la

cual se puede trabajar.

Integrantes del comité directivo del sistema de información

Este comité representa la cúpula directiva de la organización, por ser ella la que

se sirve de él, puede estar constituida por las siguientes personas:

• Un gerente del sistema de información gerencial • Gerente de mercadeo • Gerente de producción • Gerente financiero • Gerente de sistemas

Cada uno de ellos nombra un equipo operativo que se encargue de diseñar

el sistema de información con la asesoría de los integrantes del comité directivo.

Se espera que los integrantes del equipo operativo sean personas conocedoras

de las técnicas administrativas y de ser posible con experiencia en el diseño de

sistemas de trabajo.

Ciclo de vida del desarrollo de un sistema de información

• Identificación de los problemas y oportunidades • Formulación de los objetivos del sistema de información • Análisis de necesidades del sistema de información gerencial • Diseño del sistema • Documentación del software • Prueba y mantenimiento del sistema

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• Implantación y evaluación del sistema

Identificación de los problemas y oportunidades

En esta etapa se mira objetivamente lo que sucede en la organización, lo bueno

y lo malo, y la manera como se podría adecuar un sistema de información

gerencial, para dar respuesta a los problemas y a las oportunidades.

Generalmente se determinan más fácilmente los problemas de información que

se presentan en las diferentes áreas de la empresa, en ocasiones se retrasan

las ordenes, se repiten situaciones, o se dejan de hacer las cosas por la falta de

información, esto genera repetición de funciones y pérdidas económicas que

afectan el buen funcionamiento de la organización.

La forma de detectar estos problemas se realiza de diferentes formas, las más

recomendadas son las encuestas a funcionarios participantes de los problemas,

entrevistas a los directivos; los procesos de observación de casos en que se

presenten quejas de usuarios de información de la empresa y a los usuarios de

la organización, denominados clientes externos.

IDENTIFICAR PROBLEMAS SÍNTOMAS

Comprar salidas con criterios de

desempeño

Exceso de errores • Trabajo lento •

Trabajo incorrecto •

Trabajo inconcluso

Conducta de los empleados Alto ausentismo

• Insatisfacción del

desempeño

• Alta rotación Retroalimentación de vendedores Quejas

Clientes Sugerencias de mejoras

Proveedores • Perdida de Ventas

• Baja de las ventas

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Objetivos del sistema de información

Una vez detectados los problemas y las oportunidades se deben establecer los

objetivos perseguidos por el sistema de información, los cuales deberán

corresponder con los objetivos generales de la organización, para que de esta

forma se busquen los objetivos comunes y el sistema sea importante para el logro

de estos.

Determinación de requerimientos de información

Una vez identificados los objetivos, es decir que éstos sean claros se procede a

determinar qué tipo de información será la que se va a manejar, la calidad

requerida por los participantes en el proceso, esta información se recolecta por

medio de la pregunta directa a cada integrante del sistema y a cada usuario del

mismo, sobre qué tipo de información, en que volumen, de qué forma y en qué

momento la requiere o necesita.

Análisis del sistema de información gerencial recomendado

Con la información anterior se podrá decidir cómo será el flujo de información, las

entradas de datos, el procesamiento de la información y las salidas necesarias de

esta. Se tendrán en cuenta el tipo de decisiones y el nivel de ellas.

Diseño del sistema de información recomendado

Es la etapa del diseño lógico del sistema de información, entrada proceso y

salida, y la interrelación con el usuario que emplea el sistema, o que consulta sus

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bases de datos, la forma y estructura de los archivos, las presentaciones de salida

y las estructuras de las bases de datos del sistema.

Desarrollo y programación del software

En esta fase, se realiza el software y se hace la programación del mismo,

de acuerdo con los puntos anteriores y con la información suministrada por los

usuarios del mismo. Se debe hacer muy específica mente y de acuerdo con

todas las necesidades del diseño, las necesidades de información y los

requerimientos de esta.

Prueba y mantenimiento del sistema

Antes de poner en marcha el S.I.G. se debe realizar una prueba para comprobar

su efectividad, la comprensión por parte de los usuarios de la información, los

diseños de los registros, archivos y bases de datos, los formatos de salida, la

rapidez del sistema, la facilidad de acceso, y todos los demás requisitos

exigidos, tales como las claves de usuarios, el nivel de consulta y la efectividad

de los resultados de todos y cada uno de los procesos de información. También

se debe realizar un mantenimiento del mismo para reformar o transformar

cualquier inconveniente que esté presente.

Lección 15.Papel y Respuesta del S.I.G.

El papel de los computadores en el SIG.

Las presentaciones anteriores muestran como el papel de los computadores en

una organización es el de ayudar a la alta y mediana gerencia en la

consecución de sus metas, y ellos necesitan saber cómo servirse de los

computadores, no tanto como operarios o programarlos.

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El requerimiento clave para el funcionamiento adecuado de un S. I. G. es la

combinación efectiva de personal, equipo y sistema de cómputo. La mayoría de

los sistemas de información gerencial están soportados por sistemas de

cómputos grandes, sin embargo en nuestro medio estos S. I. G. pueden ser

soportados por computadores más pequeños o micros. Esta amplia capacidad

de proceso es desperdiciada cuando los empleados proporcionan información

equivocada o incompleta.

Si bien la computadora es un componente vital de un S. I. G., se puede realizar

muchos trabajos manualmente. La velocidad de la computadora tendrá, por

tanto, un efecto pequeño, ya que esta también depende de la habilidad de los

trabajadores.

Todo esto hace que un sistema de información administrativo compuesto

como se dijo anteriormente de personal, máquinas y computadora debe estar

organizada para producir los resultados deseados. Información que puede usar

la gerencia en la toma de decisiones.

Las respuestas del S.I.G.

La respuesta del S. I. G. a las necesidades organizacionales debe incorporar

las siguientes características:

Las salidas del S. I. G. deben ser oportunas, completas y directamente utilizables; sobre todo, deben ser precisas. Si falta alguna de estas cualidades la información será cuestionable y poco recomendable en la toma de decisiones

Las salidas deben también ser utilizable. Las salidas impresas o en la pantalla de la terminal deben ofrecer al usuario la información que necesita para manejar a su gente y tomar decisiones. Los S. I. G. no tendrán éxito si no pueden satisfacer a sus usuarios

Por último, los S. I. G. deben ser diseñados para permitir el crecimiento de manera que se acoplen a las necesidades cambiantes y a un nuevo conjunto de condiciones

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El S. I. G. es un concepto y una guía hacia la cual se mueve el diseño del sistema

de información en lugar de pertenecer a un estado absoluto, por lo tanto el

resultado significativo es el alcance con el cual el sistema de información adopta

la orientación del mismo y apoya las funciones administrativas de una

organización.

UNIDAD 2 E. LOS MODELOS GERENCIALES

INTRODUCCIÓN

Sin interesar el tamaño de la empresa o el sector al cual pertenezca, todas las

empresas realizan procesos de planeación. Qué tan eficientes sean, es tal vez la

pregunta a hacer de manera independiente a cada empresa, pues sus resultados

no son siempre Los mejores. El fracaso de las empresas frente a los procesos de

planeación, quizá no se deba tanto al modelo que utilizan, sino a la manera en

que la implementa, la controlan y evalúan. Por otra parte si es difícil afirmar que

todas las empresas realizan una planeación estratégica; porque aunque de ella se

está hablando ya hace varios años, si es muy aventurado afirmar que las

empresas colombianas ya adoptaron este modelo y se tiene un concepto claro y

objetivo sobre ella.

En el contexto internacional, son numerosos los casos que se pueden estudiar y

que demuestran las bondades y logros que alcanza una empresa que implemente y

ponga a su disposición un proceso de planeación estratégica. Por lo tanto este

capítulo de conocimiento le ofrece no solo los conceptos teóricos en los que se

fundamenta la planeación estratégica, sino que también pone a su disposición una

serie de técnicas, métodos e instrumentos que le permitirán hacer uso de ella. De

usted depende su apropiación e implementación en su trabajo diario.

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CAPÍTULO 1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Lección 16. Etapas en el proceso de la planeación estratégica

La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quiénes toman

decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información

pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la

empresa y anticipar su direccionamiento, así como su nivel de competitividad en el

futuro. Por lo tanto, se trata de realizar un diagnóstico de la situación de cualquier

organización, definiendo cuáles son los retos y las oportunidades que plantea el

ambiente externo y cuáles son las fuerzas y debilidades internas que tiene una

organización. Su objetivo central es lograr el máximo provecho de los recursos

internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la

estrategia de despliegue de recursos. Por ejemplo, encontrar un nicho de mercado,

en el que la empresa pueda satisfacer las expectativas y necesidades de los

clientes mejor que los posibles competidores.

La planeación estratégica parte de definir los siguientes elementos en una

organización: Visión y misión, plantea estrategias alcanzables, a partir del

análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con que cuenta.

Las siguientes preguntas permiten orientar el proceso de planeación estratégica de

una organización.

• ¿Dónde queremos ir? • ¿Dónde estamos hoy? • ¿Adónde debemos ir? • ¿Adónde podemos ir? • ¿Adónde iremos?

La planeación estratégica dirige la atención hacia los objetivos generales, por lo

tanto orienta las actividades hacia los resultados claves. Este proceso permite

obtener para las empresas u organizaciones beneficios, tales como incrementar

los rendimientos, estimular el pensamiento del recurso humano empleado en la

empresa hacia una clara dirección futura, prosperar y sobrevivir en un mundo de

competencia, y crear equipos de trabajo.

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La planeación estratégica es fruto de razones de importancia como el dinamismo del medio en el

cual se desenvuelve la empresa, la rapidez con que suceden los cambios tecnológicos, la

agudización de la competencia internacional, la evolución de la moda y los cambios políticos, que

exigen ajustes en la evolución de la fir

ETAPAS EN EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA

Etapa de formulación

Esta etapa conduce a que la empresa con la participación del personal pueda

establecer la visión, la misión y realice al mismo tiempo un análisis interno y

externo que permita identificar las debilidades, fortalezas, oportunidades y

amenazas, lo cual lleva a los analistas a fijar objetivos y estrategias para su

logro. Generalmente esta etapa es liderada por el personal directivo de la

empresa como gerentes, ejecutivos, jefes, miembros de juntas directivas que

deben de convertirse en estrategas, mediante la creación de una cultura del

trabajo en equipos con estrategas. Las organizaciones para crecer, generar

utilidades y permanecer en el mercado, necesitan definir su direccionamiento

estratégico que contempla los siguientes aspectos.

• Principios corporativos: un proceso de planeación estratégica se inicia por

identificar y definir los principios de la organización. Los principios corporativos

son el conjunto de valores, creencia, normas que regulan la vida de una

organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y

que deben ser compartidos por todos, por tanto constituyen la norma de vida

corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Los principios de una

corporación no son parte de la visión y tampoco de la misión. En cambio son el

soporte de la visión y la misión.

Los principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe

definirse el direccionamiento estratégica de la empresa.

• Visión: es la declaración empresarial amplia, compuesta por ideas generales

que dan el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el

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futuro. La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de

ellas abstractas, que proveen del marco de referencia de lo que una empresa

es y quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, ¡a

define la alta dirección de la compañía, debe ser amplía e inspiradora, conocida

por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere de líderes para

su definición y para su cabal realización.

La visión señala el rumbo de dirección, es la cadena o el lazo que une en las

empresas el presente con el futuro, por ello el ejercicio de definir la visión es

una tarea gerencial de mucha importancia, de allí que son parte fundamental del

proceso estratégico de una empresa.

•Misión: hace referencia a la definición del campo de acción de la empresa, es decir, la delimitación de las fronteras hasta donde llega el negocio, dentro de las posibilidades empresariales dadas por el sistema económico. La misión es la que operacionaliza la visión. La misión es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios, en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano, tecnología que soporta el logro de éstos propósitos.

Es términos generales; la misión de una empresa responde a las siguientes

preguntas:

¿Para qué existe la organización? ¿Cuál es su negocio? ¿Cuáles sus objetivos? ¿Cuáles sus clientes? ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Cuál es su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores? ¿Dónde están ubicados? ¿Cuáles son las ventajas del negocio? y ¿Cuál es su filosofía?

La misión por lo tanto debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores, los comportamientos de la organización deben ser consecuentes con la misión. La misión no puede convertirse en una frase o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la compañía, la misión de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos con la sociedad

• Estrategias: constituidas por el conjunto de acciones que toma la empresa para hacer frente a la para la empresa situación del entorno; con ellas, en el futuro se generan los resultados. Diseñar estrategias no es tarea fácil, se requiere de estrategas en todos los niveles o liderando todas las funciones de la organización si se tiene en cuenta que cada vez más personas de diferentes cargos, tienen más participación en las decisiones de largo plazo de la compañía, debemos de considerar por lo tanto, que ellos son parte integral de los estrategas de una empresa.

El proceso de planeación estratégica debe ser lo más participativo posible, de tal manera que, todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores, la visión, la misión y los objetivos de la organización. La planeación estratégica más que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso que debe conducir

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a una manera de PENSAR ESTRATÉGICA, la creación de un sistema gerencial, inspirado en una cultura estratégica. La gestión estratégica requiere de líderes y esos son los estrategas, por ello el estratega debe tener un nivel de inteligencia y formación general por encima del promedio, una gran capacidad analítica, debe ser un excelente comunicador, con dotes de liderazgo y en especial ser una persona capaz de comprometerse con el logro de los objetivos de la empresa. Además, requiere de buenas relaciones interpersonales para que pueda integrar a las personas con las cuales trabaja alrededor de las metas propuestas. Crear y desarrollar estrategas es el gran reto de las empresas hacia el futuro.

• Cultura organizativa: es el conjunto de ideas, valores, formas de lenguaje, mitos y ritos que tipifican la vida de una empresa. Como tal, es el producto de la interacción de la gente internamente y del medio cultural en el que opera la empresa.

• Diagnóstico estratégico: el diagnóstico estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la situación actual de la compañía tanto internamente como frente a su entorno. Para ello, es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno con el fin de identificar allí oportunidades y amenazas, así como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organización.

El análisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al análisis DOFA, el cual

permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas,

revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para

aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las

amenazas, este análisis es el gran aporte del DOFA.

El diagnóstico estratégico incluye por tanto la auditoria del entorno de la

competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas. En

la realización del DOFA son muchas las variables que pueden intervenir. Por ello,

en su identificación y estudios es indispensable establecer cada uno de los

indicadores y variables definiéndolos en términos de su importancia y de su

impacto en el éxito o fracaso de una organización.

A partir del DOFA y del análisis de vulnerabilidad efectuados en el diagnóstico, la

compañía define los vectores de su comportamiento futuro en el mercado, El

análisis vectorial de crecimiento; estudia el comportamiento de su portafolio de

producto, define los objetivos globales de la compañía y determina las estrategias

globales y los proyectos estratégicos que le permitan lograr eficiente y eficazmente

su misión.

• Fortalezas: son aquellas actividades propias de la organización que se realizan al interior de la empresa y que por su desempeño se califican como buenas.

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• Debilidades: se refiere a aquellas actividades propias de la organización que se llevan a cabo en el interior de la empresa y que por su desempeño se califican como limitantes del éxito de la empresa.

• Oportunidades: son situaciones, eventos, hechos, tendencias generadas por el entorno en el orden económico, social, tecnológico y competitivo y que pueden beneficiar positivamente a una empresa en el futuro.

• Amenazas: son situaciones, eventos, hechos, tendencias generadas por el entorno en el orden económico, social, tecnológico y competitivo y que pueden ser potencialmente dañinos y afectar negativamente la posición competitiva de la empresa.

• Entorno de la empresa: corresponde al medio externo en el cual se desenvuelve la empresa facilitando o dificultando su acción. Es el complejo dinámico y aleatorio y está conformado por:

- El sistema económico: incorpora los fenómenos relacionados con la

producción, circulación y consumo de productos en la sociedad.

- El sistema tecnológico: integran un gran número de productores y

transmisores de innovaciones en materia de procesos productivos

- El sistema socio - cultural - político: compuesto por los fenómenos

sociales, culturales y políticos de una comunidad y que tienen una

marcada incidencia en la empresa

- Objetivos Globales: son los resultados a largo plazo que una

empresa espera lograr para hacer realidad su visión y misión.

- Metas: son objetivos a corto plazo (de un año o menos) y deben ser

medibles, realistas, estimulantes y alcanzables.

- Políticas: es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a

lograrse. Son guías para la toma de decisiones y son establecidas

para situaciones repetitivas en la existencia de una estrategia.

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La ejecución de la estrategia

También llamada la ejecución de la acción, ya que moviliza los recursos humanos

de la empresa hacia la ejecución de las estrategias planteadas y aceptadas. Esta

ejecución exige llegar a cabo las actividades de fijación de metas para las áreas

¡funcionales de la gerencia, mercadeo, producción y recursos humanos, y por lo

general en los niveles directivo, intermedio y operativo.

Evaluación de la estrategia

Esta etapa es denominada evaluación de estrategias, por que por medio de ella la

organización va midiendo y evaluando los resultados logrados y retroalimentando

el proceso de planeación Insumos o recursos de la organización.

Análisis de la industria. La formulación de una estrategia supone la evaluación del atractivo de una industria mediante el análisis de las condiciones externas. La atención debe centrarse en el tipo de competencia al interior de una industria, la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posibilidad de concertación entre oferentes y compradores/clientes.

Perfil empresarial. El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar dónde se encuentra una compañía y hacia dónde debe dirigirse. Así, los administradores del nivel alto, determinan el propósito básico de la empresa y precisan su orientación geográfica, para establecer si debe operar en regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros países.

Orientación de ejecutivos, valores y visión. El perfil profesional es producto de las personas, especialmente de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientación y valores son importantes para la formulación de la estrategia.

Propósito, objetivos principales e intención estratégica . El propósito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intención estratégica es la determinación de triunfar en un entorno competitivo.

Ambiente externo presente y futuro. Debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades. Esta evaluación gira entorno de la situación

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competitiva, así como de los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Además debe analizarse en función de avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situación competitiva de la empresa.

Ambiente Interno. Analiza los factores respecto de los recursos, sus fortalezas y

debilidades en investigación y desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones,

comercialización de productos y servicios. Además, de los recursos humanos y

financieros; imagen de la empresa, la estructura y clima organizacional, el

sistema de planeación y control y la relación con los clientes

El modelo de planeación estratégica que a continuación se presenta, es una tarea

distribuida en los niveles de la organización de arriba abajo y viceversa. Este se

inicia en el nivel superior de la organización -PLANEACIÓN CORPORATIVA- en el

cual se definen los principios corporativos, los valores, la visión, la planeación

macro.

El segundo nivel lo integran las Unidades Estratégicas de negocio - PLANEACION

FUNCIONAL. En este nivel se define una misión, objetivos y estrategias a

mediano plazo, se identifican los proyectos estratégicos tanto en el nivel vertical

como horizontal y se establecen los planes de acción.

El tercer nivel lo componen las unidades administrativas -PLANEACION

OPERATIVA- en el cual los objetivos y estrategias se formulan a corto plazo. Su

responsabilidad principal radica en la ejecución eficiente de los planes de acción

definidos en el nivel funcional. La planeación operativa en su ejecución deberá

retroalimentar todo el proceso con el fin que éste se dinamice y defina los ajustes o

acciones que en un momento dado se requieran asumir.

Se Íntegra así, un sistema de interrelaciones que hace de la planeación

estratégica un proceso dinámico, ágil, flexible y ampliamente participativo. La

planeación para obtener materiales es más táctica, que estratégica. Esto es

particularmente cierto tratándose de empresas que adquieren materiales sobre

una base "incierta".

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TIPOS DE ESTRATEGIAS

Michael E. Porter, dice que la esencia de formular la estrategia competitiva consiste

en relacionar a una compañía con el entorno; la mejor estrategia para una

compañía en particular, es a la larga, una fórmula única que refleje sus

circunstancias especiales. Conocer el entorno industrial en el cual esta compite y la

situación de la compañía; para demostrar qué tipos de consideraciones implica

adaptar una estrategia a la situación.

Estrategias para competir en industrias emergentes

Una industria emergente es aquella que se encuentra en su etapa inicial de

formación. La mayoría de las compañías se encuentra en una etapa de arranque,

añadiendo personas, adquiriendo o construyendo instalaciones, impulsando la

producción, tratando de ampliar la distribución y de ganarse la aceptación de los

compradores. Con frecuencia, estas empresas también tienen que solucionar

problemas importantes de diseño y tecnología. Las industrias emergentes

presentan retos especiales a los creadores de las estrategias porque:

• Debido a que el mercado es nuevo y no ha sido probado, existe mucha incertidumbre en cuanto a cómo va a funcionar, con qué rapidez crecerá y qué tamaño alcanzará; situación generada por que la disponibilidad de datos históricos es tan pobre que resulta inútil para prever las tendencias futuras.

• Por lo general, una gran parte del conocimiento tecnológico está patentado y protegido con gran celo y, desarrollado internamente por las compañías pioneras, se busca la protección con patentes para tener una ventaja competitiva.

• Con frecuencia, no existe consenso respecto a cuáles tecnologías de producción serán más eficientes y cuáles atributos de los productos preferirán los compradores. El resultado es que en el nivel industrial existe una falta de estandarización de productos y tecnológica, grandes diferencias en la calidad y el rendimiento de los productos y una situación en la cual cada compañía tiene que iniciar su propio enfoque con respecto a la tecnología, el diseño de productos, la producción y la distribución.

• Las barreras de entrada tienden a ser relativamente bajas; entrarán más compañías en etapa de arranque y grandes compañías externas si el futuro

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de la industria parece promisorio.

• Con frecuencia, los efectos de la curva de experiencia permite que haya importantes reducciones de costos conforme aumenta el volumen.

• Las compañías cuentan con poca información sólida acerca de los competidores, de la rapidez con la cual los productos están obteniendo la aceptación de los compradores, y de las experiencias de los usuarios con el producto; no hay asociaciones comerciales que recopilen y distribuyan la información.

• Puesto que todos los compradores son usuarios de primera vez, la tarea de la mercadotecnia es inducir la compra inicial y superar la preocupación de los clientes acerca de las características, la confiabilidad del rendimiento, y los conflictivos reclamos de compañías rivales.

• Muchos compradores esperan que los productos de primera generación se mejoren con rapidez, por lo que esperan y compran hasta que el diseño del producto y la tecnología maduren.

• Las compañías pueden tener problemas para asegurar un amplío abastecimiento de materia prima y de componentes (hasta que los proveedores estén listos para satisfacer las necesidades de la industria).

• Muchas compañías no cuentan con los fondos suficientes para apoyar la investigación y el desarrollo necesarios y para sobrevivir a los años difíciles hasta que el producto encuentre su posición.

Los dos asuntos estratégicos críticos que enfrentan las compañías en una

industria emergente son: ¿cómo financiar la fase de arranque?, ¿qué

segmentos del mercado y qué ventaja competitiva perseguir para asegurar una

posición líder en la industria? Por lo general, son viables las estrategias

competitivas dirigidas hacia el bajo costo o la diferenciación. La estrategia de

enfoque sólo debe considerarse cuando las finanzas son limitadas y la

industria tiene demasiadas fronteras tecnológicas como para perseguir todas

al mismo tiempo; una opción para las empresas con limitaciones financieras

es formar una alianza estratégica o una empresa conjunta COTÍ otra compañía

y así obtener el acceso a las habilidades y los recursos necesarios. Uno de los

problemas más desafiantes de la estrategia empresarial es manejar todos los

riesgos y oportunidades de una industria emergente. Para tener éxito en una

industria emergente, las compañías necesitan tener en mente los siguientes

lineamientos:

• Tratar de ganar la carrera inicial para obtener el liderazgo industrial usando una estrategia empresarial osada y creativa. Debido a que una industria emergente no cuenta con reglas del juego establecidas y a menudo los participantes industriales intentan una serie de enfoques

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estratégicos, una compañía pionera con una estrategia poderosa puede moldear las reglas y convertirse en el líder de la industria.

• Trabajar duro para perfeccionar la tecnología, mejorar la calidad de los productos y desarrollar características de rendimiento atractivas.

• Tratar de obtener las ventajas por haber dado el primer paso relacionado con más modelos, mejores estilos, compromisos tempranos con proveedores de materia prima y tecnología, efectos de la curva de experiencia y nuevos canales de distribución.

• Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas áreas geográficas y nuevas aplicaciones para los usuarios. Hacer que sea más fácil y económico para los compradores de primera vez probar el nuevo producto de la industria.

• Cambiar gradualmente el énfasis de la publicidad de una creación de conciencia en cuanto al producto, a una creciente frecuencia de uso y al fomento de la lealtad hacia la marca.

• Moverse con rapidez cuando se disipa la incertidumbre tecnológica y surge una tecnología "dominante"; tratar de ser pioneros en el "diseño dominante" pero tener precaución porque cuando la tecnología se está desarrollando rápidamente, las inversiones iniciales pueden hacerse obsoletas.

• Usar reducciones de precios para atraer al mercado a los compradores sensibles a los precios.

Esperar a que entren en la industria las grandes compañías establecidas

en busca de oportunidades del crecimiento conforme disminuye su

percepción de riesgo por invertir en la industria. Tratar de prepararse para la

entrada de competidores poderosos prediciendo: ¿Quién ingresará?, (se

toma como base las barreras de entrada presentes y futuras) y ¿Qué tipos

de estrategias emplearán?

El valor a corto plazo de ganar la primera carrera por el crecimiento y la

participación en el mercado tiene que equilibrarse con la necesidad a largo

plazo de crear una ventaja competitiva duradera y una posición en el

mercado que se pueda defender. Los nuevos entrantes, atraídos por el

potencial de crecimiento y utilidades, pueden saturar el mercado. Los

agresivos recién llegados, con aspiraciones de liderazgo en la industria,

pueden convertirse rápidamente en jugadores importantes si adquieren las

operaciones de competidores más débiles o se fusionan con ellas. Una

empresa reciente de un solo negocio en una industria de rápido desarrollo

puede ayudar a su causa seleccionando personas experimentadas para el

consejo de administración, empleando a directivos con experiencia en dirigir

nuevos negocios a través del desarrollo propio, o fusionarse con otra

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compañía para obtener una mayor experiencia y una base de recursos más

fuerte.

Estrategias para competir durante la transición hacia la

madurez de la industria

El rápido crecimiento de la industria no es eterno. Sin embargo, la

transición hacia un ambiente maduro de menor crecimiento no empieza con

un programa que se pueda predecir fácilmente y puede verse en dificultades

por un flujo constante de avances tecnológicos, innovaciones en los productos

u otras fuerzas motrices que continúan rejuveneciendo la demanda en el

mercado. No obstante, conforme se debilitan las tasas de crecimiento, por lo

general la transición produce cambios fundamentales en el ambiente

competitivo de la industria.

• El menor crecimiento en la demanda de los compradores genera más competencia directa por la participación en el mercado. Las compañías que desean continuar con una trayectoria de crecimiento rápido empiezan a buscar maneras de quitar clientes a los competidores. Son comunes los estallidos de reducciones de costos, creciente publicidad y otras tácticas agresivas.

• Los compradores se vuelven más exigentes, ocasionando a menudo una negociación más difícil para lograr compras sucesivas. Puesto que los compradores tienen experiencia con el producto y conocen las marcas de la competencia, son más capaces de evaluar las distintas marcas y negocian con los vendedores para obtener mejores tratos.

• Con frecuencia la competencia da un mayor énfasis al costo y al servicio. A medida que todos los vendedores empiezan a ofrecer los atributos de los productos que prefieren los compradores, las elecciones de estos dependen cada vez más del vendedor que ofrece la mejor combinación de precio y servicio.

• Las compañías tienen un problema de "saturación" al añadir capacidad de producción. Las menores tasas de crecimiento industrial significan reducciones en la expansión de la capacidad. Todas las compañías deben supervisar los planes de expansión de los rivales y programar con cuidado los suyos para minimizar las condiciones de superávit en la industria. Aumentar la capacidad demasiado pronto, puede afectar negativamente las utilidades de la compañía en el futuro.

• Es más difícil obtener la innovación de los productos y nuevas

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aplicaciones para los usuarios finales. Los productores encontrarán que cada vez es más difícil desarrollar nuevas características de los productos, encontrar usos adicionales para ellos y mantener el entusiasmo de los compradores.

• Aumenta la competencia internacional. Las compañías nacionales que tienden al crecimiento dentro de sus planes empiezan a buscar oportunidades de costos, reubican plantas en países con menores costos salariales. La mayor estandarización de los productos y la difusión del conocimiento tecnológico reducen las barreras de entrada y permiten que las compañías foráneas se conviertan en competidores en los mercados de más países. El liderazgo industrial pasa a las compañías con la mayor participación en el mercado global y con sólidas posiciones competitivas en la mayoría de los principales mercados geográficos del mundo.

• La rentabilidad industrial disminuye temporalmente o permanentemente. El menor crecimiento, la creciente competencia, los compradores más difíciles y los ocasionales, períodos de exceso de capacidad, ejercen pasión en los márgenes de la utilidad industrial. Por lo general las compañías más débiles y menos encientes son las que más se resisten.

• La eliminación competitiva resultante de una serie de fusiones y adquisiciones entre los competidores anteriores, es la razón por la cual se saca a algunas compañías de la industria y, en general produce la consolidación de otras. Las compañías ineficientes y las empresas con estrategias competitivas débiles pueden sobrevivir en una industria con crecimiento rápido. Sin embargo, la competencia más difícil en la etapa de madurez de la industria pone al descubierto la debilidad competitiva y da como resultado que sólo sobrevivan las más capaces en el mercado.

Conforme disminuye el crecimiento en el mercado y se acumulan las presiones

competitivas, las compañías pueden hacer varios movimientos estratégicos

para fortalecer sus posiciones competitivas:

• Depuración de la línea de productos. Una amplia selección de modelos, características y opciones tiene valor competitivo en la etapa de crecimiento, durante la cual siguen desarrollándose las necesidades de los compradores. Sin embargo, esta variedad puede llegar a ser muy costosa cuando la competencia de precios se hace más rígida y se reducen los beneficios de utilidad. Demasiadas versiones de los productos evitan que las compañías logren los ahorros de largas carreras de producción.

• Mayor enfoque en la reducción de costos. La competencia más rígida en los precios proporciona un incentivo adicional a las compañías para reducir sus costos unitarios. Estos esfuerzos pueden cubrir un gran frente:

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Las compañías pueden negociar con los proveedores para obtener mejores precios, cambiar a componentes con precios más bajos, desarrollar diseños más económicos de los productos, eliminar las tareas innecesarias de la cadena de actividad y costo, aumentar la eficiencia de fabricación y distribución y reducir gastos administrativos generales.

• Aumento de las ventas a los clientes actuales. En un mercado maduro, quitar clientes a los rivales para crecer tal vez no sea tan atractivo como aumentar las ventas a los clientes existentes. Las estrategias para aumentar las compras de los clientes existentes pueden consistir en ampliar las líneas ofrecidas para incluir productos complementarios y servicios auxiliares, encontrar más formas en que los clientes puedan usar el producto y efectuar más funciones para los compradores.

• Expansión internacional. De acuerdo como el mercado nacional, las compañías pueden buscar y entrar a mercados foráneos donde todavía existe un potencial atractivo de crecimiento y las presiones competitivas no son tan fuertes.

• Competencia global

Se da cuando las condiciones competitivas entre los mercados nacionales

están lo suficientemente enlazadas para formar un verdadero mercado

internacional y cuando los líderes compiten de frente en muchos países. En

la competencia múltiple en un país, las compañías rivales compiten para

obtener el liderazgo del mercado nacional. En las industrias globalmente

competitivas, las compañías rivales compiten para obtener el liderazgo

mundial.

• Tipos de estrategias internacionales

Existen distintas opciones estratégicas para una compañía que participa en los

mercados internacionales:

Autorizar a las compañías foráneas el uso de la propia tecnología para fabricar y distribuir los productos de la compañía.

Mantener una base de producción nacional (un país) y exportar bienes a

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mercados foráneos, usando ya sean los canales de distribución hacia delante propiedad de la compañía o controlados en el extranjero.

Seguir una estrategia multinacional, por medio de la cual la estrategia internacional de una compañía crea en país por país estructuras, para que respondan a ¡as necesidades de los compradores y a las condiciones competitivas de cada país donde opera.

Seguir una estrategia global de bajo costo, donde la estrategia se basa en que la compañía sea un proveedor de bajo costo para los compradores en todos o casi todos los mercados estratégicamente importantes del mundo.

Seguir una estrategia global de diferenciación, donde una compañía diferencia sus productos en los mismos atributos en todos los países para crear una imagen y un tema competitivo uniformes. Los movimientos estratégicos de la compañía se coordinan entre los países para lograr una diferenciación mundial uniforme.

Seguir una estrategia global de enfoque, donde la estrategia de una compañía consiste en intentar servir al mismo segmento identificable en cada uno de los muchos mercados de los países estratégicamente importantes.

Alianzas estratégicas

Las alianzas estratégicas surgen como un fenómeno de los mercados

globales; no como una organización propiamente dicha sino como un arreglo o

negocio entre distintas firmas, las alianzas buscan los intercambios de

información, conocimientos sobre mercados, nuevas tecnologías, técnicas de

proceso y gestión para el desarrollo de nuevos productos o mejorar la distribución

de los que ya están en el mercado. La misión de las alianzas consiste en construir

verdaderos conglomerados que trabajen en diferentes países, que produzcan con los

menores costos posibles pero con la mayor eficiencia, conectados con los mejores

equipos de comunicación, y que puedan abastecerse simultáneamente de partes y

equipos terminados. El objetivo ya no sería sólo exportar a cualquier mercado, sino

integrar las diversas partes de un negocio, situadas en forma estratégica, en varios

países aprovechando las ventajas económicas que brinda cada uno.

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La realidad económica sobrepasó las fronteras de los países, sus servicios son de

carácter global e integral y deben estar adecuados para moverse y cambiar según

las exigencias de los usuarios, no es pertinente que este tipo de alianzas se

efectúen entre empresas que elaboren un mismo producto debido a que el objetivo

es disminuir los costos y gastos fijos. El ejemplo más claro y más sencillo del

funcionamiento de las alianzas estratégicas como estrategia competitiva lo

tenemos en la Microsoft Corporation, ésta empresa ha dejado de fabricar el

hardware necesario para utilizar sus programas, decidió que esa producción la

haga la competencia, para ahorrar sus propios gastos fijos. Pero a la vez, ha

seleccionado para fabricar y distribuir su software a compañías cuya idoneidad y

competencia están íntimamente vinculadas y, a la vez, refuerzan a la propia

Microsoft.

Encontrarnos entonces, que dados estos desarrollos, estamos hablando de una

RED, donde participan los proveedores, los socios comerciales, los aliados y los

clientes. La negociación en este caso es una actividad crucial. Las alianzas tienen

doble condición de ser la causa y el efecto de la intensificación de la competencia

con base en el conocimiento. La colaboración, ayuda a que las firmas aprendan

unas de otras, acelerando de este modo el trasiego de conocimiento. A través de

estas alianzas el conocimiento se difunde aún más, la rivalidad se intensifica y la

tempestad de la competencia se hace cada vez más fuerte. El conocimiento ha

creado un nuevo orden económico en el que se hace peligroso para los gerentes

concebir a sus empresas como ciudadelas y dirigirlas simplemente como entidades

económicas aisladas.

Situación que avoca al gerente a una gran misión; construir verdaderos

conglomerados que trabajen en diferentes países, que produzcan con los menores

costos posibles pero con la mayor eficiencia, conectados con los mejores equipos

de comunicación, y que puedan abastecerse simultáneamente de partes y

equipos terminados. Situados en forma estratégica en varios países aprovechando

las ventajas económicas que brinda cada uno.

Lección 17. Estrategias globales

• La estrategia ofensiva

Esta estrategia se basa en el principio de que la mejor defensa es un ataque. Los

líderes con mente ofensiva tratan de ser los primeros, para crear una ventaja

competitiva duradera y sólida reputación como el líder. Por lo tanto, luchan por

convertirse en la fuente de nuevos productos, mejores características de

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rendimiento, mejoras en la calidad, el mejor servicio al cliente y reducir los costos

de producción.

• La estrategia defensiva

La esencia de "fortificarse y defenderse" es complicar la entrada a nuevas

compañías, para que los retadores ganen terreno. Las metas de una defensa fuerte

son conservar la participación en el mercado actual, fortalecer la posición en el

mercado vigente y proteger cualquier ventaja competitiva que tenga la compañía.

• Estrategia de seguir al líder

El objetivo de esta estrategia es que las compañías más pequeñas sigan al líder

industrial para ajustar sus precios hacia arriba o hacia abajo sin tratar de tomar el

mando. Cuando el líder adopta el papel de policía, obtiene una mayor flexibilidad

estratégica y se vuelve arriesgado para las compañías que ocupan el segundo

lugar.

Existen alternativas de estrategias que las organizaciones pueden utilizar

dependiendo de las condiciones del negocio frente al entorno y logra la

respectiva visión; a continuación se presentarán ejemplos de estrategias

ofensivas, defensivas, genéricas, concéntricas.

ESTRATEGIAS OFENSIVAS O DE CRECIMIENTO: buscan la consolidación de

una empresa en su mercado, las más comunes son:

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ESTRATEGIAS DEFENSIVAS: se aplican en una empresa para anticipar los

problemas y evitar las catástrofes que puedan afectar a una organización, ellas

son;

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TIPO DE

ESTRATEGIA

CONCEPTO EJEMPLO

Reducción

o

ensanchamient

o

Consiste en disminuir el número o

tamaño de las operaciones o de las

actividades de una empresa para mejorar

su productividad. Esto ocurre cuando

una organización tiene que disminuir

costos o personal para poder

mantenerse con eficiencia y eficacia

dentro del mercado.

El caso de K.F.C. o DONKINT DONAUTS

cerraron sucursales que no le eran

productivas en diferentes sectores de la

ciudad de Bogotá. Oficinas o sucursales del

sector financiero se cierran por no ser

productivas. Diversión

o

desposeimiento

Cuando una organización cierra o vende

parte de su operación para

concentrarse en las tareas básicas

derivadas de su misión.

La ERICSON que esta vendiendo los

negocios diferentes a su proyección al futuro

que será el mantenimiento de estos

equipos. Acueducto vende canales de

desagües. Liquidación Vender o disponer de los bienes de una

organización previo a los trámites legales

es liquidarla, Generalmente se recurre a

esta estrategia cuando su negocio ha

llegado a niveles de improductividad, ya

no es posible recuperar su misión

empresarial.

Es el caso de una gran cantidad de

empresas como el caso de Software

Técnico SOFTEC Ltda., TAPA METAL.

BANCO ANDINO.

Recuperadón Este caso se presenta cuando una

empresa emplea estrategias dirigidas a

suspender el declive de su organización

y colocarlas en condiciones para que

sobreviva y dé utilidades

Acerías Paz del Río, se le inyecto capital.

Alianzas

estratégic

as

También se clasifica como estrategias

defensivas son generalmente temporales

Las empresas dedicadas a la ingeniería que

sean unido para subsistirá la crisis.

Fusiones Siendo la fusión la combinación

de operaciones de dos empresas en

una sola, El efecto sínérgico la

mayor razón de las fusiones.

BAN COLOMBIA, es el resultado de

la fusión de los Bancos de Colombia

y BIC.

Operaciones conjuntas

(Joint Venturos)

Inversión conjunta, acuerdo

contractual de aporte de capital u

otro tipo de activo para formar una

nueva empresa. Es decir, cuando dos

o más empresas se unen para realizar

un proyecto que ninguna

La BELL CANADÁ como

accionista mayoritaria y

capitalizadota de la telefonía celular

y la ETB y TELECOM conocedores

del país se unen y nace CORCEL.

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ESTRATEGIAS GENÉRICAS: las estrategias pueden ser globales o

referidas a las unidades estratégicas de negocio. Para su formulación se debe

tener en cuenta:

• Productividad laboral • Modernización tecnológica • Orientación al mercado • Cuentas corrientes y servicios • Comercio internacional • Mercadeo corporativo interno

Son aquellas que afectan a toda la organización. Los acelerados cambios en el

mundo actualmente, que inciden directamente en el entorno de las empresas,

obligan a la gerencia de hoy a diseñar estrategias que soporten cada plan

trazado para las diferentes áreas funcionales. Para formularlas deben tener en

presente:

• Calidad de los productos • Servicio al cliente • Capacitación al talento humano

Lección 18. Franquicias

Podemos definir la franquicia como la posibilidad que tienen los gobiernos y las

empresas, de ceder a otra empresa el derecho de realizar una determinada

actividad económica. En los negocios, el término franquicia alude al derecho,

en exclusiva, que concede una empresa a otra para la explotación de su

nombre comercial y su logotipo en un determinado país, a cambio del pago de

una cantidad de dinero y de un porcentaje de los beneficios. Como sistema de

colaboración contractual, en el intervienen dos partes jurídicamente

independientes e iguales.

El franquíciador, verdadero titular de los derechos de propiedad industrial o

intelectual relativos a marcas, nombres comerciales, rótulos de

establecimientos, modelos de utilidad, diseños, derechos de autor y a un know

how caracterizado por una serie de productos y/o servicios, presentados de un

modo original y específico, y explotados según técnicas previamente

experimentadas y de rentabilidad probada.

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De otra parte, el franquiciado que obtiene con su integración en la red de

franquicia el derecho a comercializar y a explotar dichos productos y/o

servicios en unas condiciones operativas, económicas y geográficas

preestablecidas y controladas mediante la asistencia permanente del

franquiciador.

Frente a la apertura directa de unidades de venta por parte de una empresa, la

franquicia como fórmula de comercio asociado conlleva múltiples ventajas que

se materializan sin duda tanto en términos operativos como en lo referente a la

calidad de gestión y a la trayectoria de ventas de los diversos centros de la red.

Las ventajas de las que podrá beneficiarse la empresa en caso de iniciar un

proceso de expansión bajo procedimientos de franquicia, frente a la

implantación en diversos mercados mediante la apertura de unidades en

régimen sucursalista, son principalmente las siguientes:

Centros franquiciados

• El franquiciado acomete directamente las inversiones y gastos inherentes a la apertura del establecimiento

• La expansión se produce con personal ajeno • Mayor motivación por el éxito y buena marcha del negocio • Rápida expansión y efecto multiplicador que fortalecerá la presencia de

la marca en los diversos mercados • El incentivo del franquiciador para la consecución del éxito y los

resultados de su propio negocio, facilitará al franquiciado el control de la gestión

• La mayor rapidez de expansión conllevará el acceso a mayores economías de escala que permitirán una mejor planificación de las funciones de aprovisionamiento

• Rentabilización de los esfuerzos de marketing al realizar los franquiciados aportes a fondos publicitarios con independencia de la promoción que tengan que realizar en el nivel local

• Centros propios • La inversión y gastos de apertura del nuevo establecimiento comercial

serán soportados por la empresa • La expansión del negocio a través de sucursales exigirá un incremento

de plantilla y en definitiva un espectacular aumento de los costos de personal

• Menor compromiso del personal propio con los resultados empresariales

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• La expansión estará condicionada por la disponibilidad de recursos financieros y humanos • La empresa deberá invertir mucho tiempo y dinero en el control de la

gestión de las sucursales de la red • La lentitud de la expansión sucursalistas implicará la obtención de

menores economías de escala y, en definitiva, problemas de competitividad, La empresa soportará íntegramente el presupuesto publicitario de la red, tanto en el nivel local como nacional

JOIN VENTURE

Tipos de alianzas muy difundidas en los Estados Unidos en los años ochenta

es, por ejemplo, una empresa comercial integrada por dos o más personas, se

diferencia de una sociedad, ya que esta asociación se realiza para la

conclusión de un proyecto específico. Como cualquier negocio independiente,

esta alianza debe ser administrada de tal forma que incentive fuertemente a su

personal para que trabaje en pos del éxito de la asociación y no solo de! de los

progenitores, y con ello aumentar las posibilidades de éxito.

Recientes estudios han demostrado que cuanto más compartida esté la

administración de un JOINT VENTURE, más difícil será gestionar. La forma más

corriente utiliza una gama de acuerdos jurídicos y de propiedades, que va desde

el apoyo técnico y concesión de licencias, de una parte, hasta tratos para la

fabricación de equipos por medio de un desarrollo y una normalización conjunta.

Los JOINT VENTURE pueden clasificarse de acuerdo con el motivo que han

conducido a su creación. Se puede afirmar que el Joint Venture constituye el

modelo más difícil de organización para ser administrada bien. Siempre ha sido

una componenda de intereses en conflicto.

CONSORCIOS

Son formas de asociación de dos o más empresas para actuar unidas bajo una

misma dirección y reglas comunes, conservando cada una de ellas su

personalidad e independencia jurídica. Por lo general las empresas llegan a este

tipo de acuerdos para realizar un proyecto a gran escala cuando ninguna de las

sociedades que se asocian reúne la capacidad para llevar a cabo todas las tareas

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específicas que requiere el proyecto, los miembros participan en los beneficios o

en las pérdidas en proporción a la cuota aportada.

Este tipo de alianza estratégica se realiza con el fin de poder conseguir más poder

en el mercado, se puede tener en cuenta que independientemente fuera del

consorcio cada uno de los integrantes opera como entes independientes. Por

ejemplo, para realizar el túnel del canal de la Mancha se creó un consorcio. Los

grandes proyectos de infraestructura suelen requerir la creación de consorcios

entre empresas. A veces, cuando se realiza una oferta pública de adquisición

(OPA) se asocian una serie de empresas formando un consorcio para tener

mayores posibilidades de éxito.

Lección 19. Outsourcing

Outsourcing significa contratar y delegar una empresa en otras, uno o más procesos

diferentes de su propia actividad; también es la contratación a largo plazo de

procesos a un proveedor externo para conseguir mayor efectividad. Por ejemplo

en un gran porcentaje las empresas colombianas contratan el servicio con

entidades financieras, para realizar el pago de la nómina de los empleados, esto

permite que las empresas reduzcan costos y mejoren el servicio a través de la

terciarización. El outsourcing pretende ahorrar costos, y ganar en eficiencia,

eficacia y rentabilidad

El outsourcing surge de la necesidad de pequeñas y medianas empresas de

subcontratar para poder operar, ya que no cuentan con los recursos necesarios

para abarcar una gama de amplios conocimientos tributarios, comerciales,

contables, jurídicos. También tuvo su origen en la necesidad de la empresa

moderna de redimensionarse es decir ubicarse exactamente con la gente que

necesita en los aspectos justos, con la tecnología indicada, en una palabra llegar

a su correcto tamaño eliminando aquellas áreas que no generan valor.

En el futuro inmediato (y "el futuro llegó ayer", según Peter Drucker) más y más

gente que labora en una organización estará en la nómina de un contratista externo

independiente. Hoy en día, gran cantidad de empresas colombianas están

contratando servicios de cafetería, seguridad, los hospitales y clínicas contratan los

servicios de aseo y alimentación.

El outsourcing puede aplicarse a cualquier proceso de la empresa. Actualmente,

existe una gran demanda con referencia a los procesos de tecnología de

información por contratación. Para recuperar el camino perdido y asegurar éxito

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en los proyectos de implantación tecnológica, el outsourcing informático se ha

convertido en la solución salvadora en los últimos años. Las empresas se

preocupan especialmente por definir la operacionalidad de las diferentes áreas de

su organización, dejando que la empresa de outsourcing, se ocupe de las

decisiones tecnológicas, manejos de proyectos de implantación y administración

y operación de la infraestructura informática. Las organizaciones que cuentan

con apoyo informático, han logrado una mayor satisfacción a los clientes. Los

servicios de outsourcing informático pueden tener carácter integra!, incluyendo

computadoras, software operativo, software aplicativo, recursos humanos,

comunicaciones, instalaciones físicas, programación y desarrollo, mantenimiento de

equipos.

Un servicio de outsourcing busca resolver problemas funcionales, financieros y

tecnológicos en un contrato a largo plazo. El outsourcing también se ha

convertido en un concepto que agrupa un amplio rango de relaciones entre

cliente-proveedor. Desde las relaciones tradicionales de contratación de

servicios de una empresa formal, hasta la toma conjunta de un riesgo compartido.

Esta flexibilización ha llevado a que el outsourcing se convierta en algo virtual, que

cada compañía debería considerar de inmediato. Las empresas están

visualizando el outsourcing en forma estratégica, especialmente como una forma

de enfocar sus recursos en áreas claves del negocio. La decisión de tomar el

outsourcing es gerencial, de cómo aprovechar al máximo sus recursos, cómo

integrar sus procesos apoyados con otras organizaciones para lograr satisfacer las

expectativas y necesidades del mercado. Algunas compañías opinan, que no

solamente se hace por costos, sino también para suprimir algunos procesos, que

no le generan valor agregado y su manejo es dispendioso. El outsourcing

también puede ayudar a enfrentar cambios en las condiciones de negocios.

¿Para qué Outsourcing?

La contratación de este sistema está relacionada con el procesamiento,

administración y manejo de datos internos de una empresa.

• El acceso basándose en datos externos • La integración de sistemas • La utilización de acceso a redes • Contratación de programadores

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A nivel mundial las mineras y petroleras son las que más emplean outsourcing.

¿Cómo escoger el Outsourcing?

• Definir cuáles áreas no generan valor para la empresa y tomar la decisión de eliminarla remplazándolas por los servicios de un tercero

• Definir el contrato con la persona natural o jurídica que suministra los servicios; plazos, modalidades, tiempos, calidades y demás. Se aconseja que los contratos sean por lo menos a cinco años

• Permitir que la empresa contratante supervise la entrada en sus oficinas, es decir, que ejerza autoridad sobre el tercero

• Realizar el contrato con el proveedor adecuado para que la relación: cliente proveedor sea la mejor. Debe tenerse en falla el contratista la empresa puede quedar a mitad de camino

• Debilidades del outsourcing

• No negociar el contrato adecuado desde el comienzo. La relación cliente proveedor deberá ser excelente. Si hay sospechas hay que clausurar el convenio y buscar otro proveedor

• Es un riesgo aplicar outsourcing si falla el contrato, podría quedar su empresa a mitad de camino. Por lo tanto, las cláusulas por incumplimiento del contrato deben ser severas

• Sus empleados ya no serán más sus empleados. Usted no puede sancionar a nadie en caso de fallas o faltas, sino entenderse con el gerente o dueño de la prestataria del servicio

• Posibles riesgos

Como no se trata de una decisión de orden operacional en la medida en

que la información es un recurso estratégico, las empresas deben hacer

ciertas consideraciones como son:

• Evaluar a fondo el proveedor que ofrece sus servicios para garantizar altos estándares técnicos acordes con las necesidades y proyecciones de la empresa

• Comparar costos y calidad de los servicios y contratar con las

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posibilidades internas para asumir el manejo y la administración de la informática de manera directa

• La contratación de servicios no calificados y evaluados a proíundidad puede generar la pérdida de control sobre áreas claves de un negocio

• El éxito de outsourcing depende de la habilidad para definir qué operaciones de procesamiento de información son críticas para la organización

• Es necesario hacer una evaluación de la capacidad y calidad del personal especializado

Consideraciones económicas y ventajas del outsourcing

La mayoría de estos contratos se soportan en tarifas fijas, hecho que

permite eliminar costos variables y elevados, asociados con el desarrollo

directo de la tecnología para el manejo y administración de la información. .

Este tipo de manejo puede transformar los costos fijos a variables de acuerdo con

el volumen de datos procesados, porque existen períodos considerados "picos"

que emanan mayor cubrimiento. Como ventajas el outsourcing presenta:

• Reducción de costos en manejo y mantenimiento de hardware y software • Reorientación de los recursos hacia áreas estratégicas de la organización • Eliminación de la obsolescencia tecnológica • Mayor capacidad para responder a las condiciones del mercado

• Campos de aplicación del outsourcing

• Transporte

Tecnologías de información

• Cafeterías • Seguridad • Asesoría financiera y de costos • Contabilidad • Comunicaciones • Auditoria • Contraloría interna

" Nómina

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" Selección de personal

• Capacitación • Mensajería » Reparaciones generales y específicas

• Telemercadeo • Investigación de mercados • Correo directo

¿Cuándo acceder al outsourcing?

• Ante la necesidad de reducir o estabilizar costos este tipo de servicio es la solución. • Ante la inexistencia de personal calificado que pueda ocasionar retrasos en

los procesos, en el desarrollo de proyectos y, por supuesto, la inhabilidad para responder a las exigencias cambiantes del mercado

• Cuando la tecnología utilizada y el talento de recurso humano se emplea solo para mantener los productos existentes y no se perfila la creación de nuevos productos

• Bajo indicadores claros que permitan medir el avance y efectuar controles permanentes

TIPOS DE OUTSOURCING

OUTSOURCING INFORMÁTICO

La compañía se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las

diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de outsourcing se

ocupe de decisiones de tipo tecnológico, del manejo del proyecto, de

implementación, administración y operación de la infraestructura informática.

OUTSOURCING TOTAL

Puede tener carácter total incluyendo computadoras, software operativos,

software aplicativos, recursos humano, comunicaciones, instalaciones físicas,

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mantenimiento de equipos y programas, gerencia de proyectos, programación y

desarrollo.

Como su nombre lo indica es un outsourcing con algunas características que la

mayoría de las empresas han aplicado alguna vez.

OUTSOURCING FINANCIERO : Este tipo de contratación hace referencia

a aquellas actividades financieras que están siendo realizadas por terceros para

efectos de competitividad.

OUTSOURCING INTERNACIONAL: Es tipificado en aquellas empresas

de un país específico, que contratan a terceros para la realización de procesos

operativos, financieros, con la característica de que estos terceros son personas

jurídicas de otros países.

Ventajas en sistemas

• Actualización tecnológica: la empresa que contrate se olvida de esos costosos y continuos cambios y será la que presta el servicio la que los asuma

• Soporte: los proveedores deben ser calificados en sistemas • La empresa contratista se dedicará a especializar su negocio sin gastar

tiempo y energía en lo que no sabe

Modelo gerencial del análisis estructurado de procesos

Este modelo gerencial puede utilizar la figura del outsourcing para mejorar

cualquiera de las áreas establecidas. Este tipo de modelo organizacional

comenzó hace quince años en el mundo y fue adoptado por muchas empresas

estatales colombianas, pero debido a su carácter central no ha sido demasiado

exitoso.

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Las empresas estatales que adopten este modelo bajo el esquema del

outsourcing tendrán asegurado un alto nivel de competitividad en el mercado,

como lo ha demostrado la experiencia externa, lo que nos deja concluir que los

procesos de outsourcing son la gran oportunidad para ser efectivo y eficaz en el

sector estatal.

La estrategia no es algo que se pueda construir de manera repentina alrededorde una mesa de

conferencias.

_ . TenyHaller

Lección 20. Estudio de caso: Procter & Gamble

Procter & Gamble (P. & G.) es una compañía ampliamente conocida como una

de las primeras organizaciones de mercadeo de consumo en E.E.U.U. La

compañía tiene más de ciento cincuenta (150) años y muchos de sus productos

durante largo tiempo han sido palabra de uso corriente en los hogares.

Productos tan conocidos como Ivory Soap, Tide y Crisco durante décadas han sido

líderes del mercado. La compañía tiene el increíble récord de crecimiento de

duplicar su volumen de ventas cada década de su existencia y es la primera

opción profesional, cada año, para centenares de talentosos egresados de las

mejores universidades norteamericanas.

Los datos de la encuesta retratan a (P&G) como una compañía de alta participación

con rendimiento financiero ligeramente por debajo del promedio industrial. Pero es

importante recordar que el rendimiento en estos análisis se igualó con retorno

sobre inversión y retorno sobre venías y no con crecimiento a través del tiempo.

Claramente, si el criterio para rendimiento fue crecimiento a largo plazo, P. & G. se

desempeñaría excelentemente.

La cultura corporativa de P. & G. es fascinante. Su legendaria insistencia en la

perfección, la prueba del mercado y el comportamiento ético, se trasmiten a los

empleados nuevos a través de prácticas de selección y adaptación al medio que

combinan competencia y promoción internas. Solamente los victoriosos en este

torneo asumen a la larga funciones de mando en P. & G. Estos procedimientos

han conducido a una cultura sólida y característica que, según los miembros

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antiguos y actuales de la organización, se considera estrechamente relacionada

con la efectividad de P. & G,

Historia y antecedentes

P. & G. fue fundado en Cincinati en 1837 por William Procter, un fabricante de cirios

y su cuñado James Gamble, un fabricante de jabón. Durante la semana, Procter

manejaba las ventas y finanzas y Gamble dirigía la producción y regularmente se

reunían los sábados para analizar la situación. Los valores y convicciones básicas

de los fundadores establecieron principios que hasta hoy influyen

considerablemente en la Corporación. Su misión consistía en fabricar productos

para los hogares relativamente económicos, técnicamente superiores a la

competencia, que se consumían rápidamente y eran parte integral del estilo de

vida de sus clientes. Al atender las necesidades diarias de los clientes con

productos de calidad, ellos trataban de "promover el crecimiento de una manera

ordenada, reflejar los niveles establecidos por los fundadores y planear y

prepararse para el futuro" (Schisgall 1981).

Con base en su éxito inicial, la compañía creció rápidamente durante la guerra

civil, cuando suministraba al ejército de la Unión, jabón y velas, sus dos productos

principales. Los guacales vacíos con la famosa marca de fábrica de la luna y las

estrellas, servían como muebles en las tiendas de campaña de la Unión y eran un

recuerdo de los productos de la compañía.

Las primeras innovaciones de la compañía surgieron en el propio producto y tal

vez la más importante, en mercadeo y publicidad. En 1887, cuando un analista

químico de Nueva York descubrió que la nueva barra de jabón de P. & G. tenía

solamente 0,0056 de impureza, el joven Harley Procter escribió el texto del

anuncio clásico. El jabón Ivory es noventa y nueve con cuarenta y cuatro

centésimas por ciento puro. Esta campaña se ha utilizado para vender Ivory, desde

entonces ayudó a iniciar una larga tradición de excelencia en publicidad y

mercadeo. Pronto se agregaron otros productos de jabón a la línea P. & G.,

seguidos de productos alimenticios como Crisco, a comienzos de 1912. Las

ventas de estos productos se beneficiaron del sistema de mercadeo cada vez

más perfecto.

La compañía siempre ha confiado mucho en la investigación y ha dado mucho

valor a la objetividad. La confianza en la investigación la llevó en dos direcciones

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complementarias: el desarrollo de productos técnicamente superiores y el

desarrollo de formas novedosas de hacer publicidad y vender. Fabricar un

producto técnicamente superior quería decir empezar con una necesidad objetiva

del cliente y luego desarrollar un producto notablemente mejor para satisfacer esa

necesidad que en cualquier producto existe. Normalmente P. & G. no entraba al

mercado sino después de haber logrado ese producto, aun cuando pudiera haber

sido rentable hacerlo así. Para obtener más información objetiva sobre el mercado,

P. & G. formó un equipo de investigación económica en 1923 que preguntaba a los

clientes cómo les parecían los productos de la compañía. Cuando la investigación

llegó a ser más sistemática, esta unidad se convirtió en el precursor de la técnica

de investigación de mercados en las corporaciones importantes, que a su vez

impulsó la inclinación de P. & G. de extender la investigación hasta entender el

mercado y desarrollar nuevos productos.

Para trasmitir su mensaje a través de sano entretenimiento familiar (un medio de

acuerdo con los valores corporativos), P. & G. inventó una nueva forma de

espectáculo: la soap opera, novelón o melodrama para radioteatro. La compañía

era el patrocinador exclusivo de estos programas radiales en el decenio del veinte

hasta el cuarenta y luego en T. V. a partir de la década del cincuenta. Clásicos

como Search For Tomarrow, As the World TUTOS y Edge Of Night, fueron

preparados y patrocinados exclusivamente por P. & G. y la empresa desde

entonces ha mantenido un presupuesto publicitario inmenso para la T. V.

Varias innovaciones organizacionales, desarrolladas durante la década del veinte,

perduran como una marca distintiva del estilo de P. & G.. La primera fue la venta

directa al detal. Una vez descubierto que vender directamente a los minoristas

funcionaría en el área de Nueva York. P. & G. pasó a eliminar totalmente a los

intermediarios y vender directamente a los minoristas en todo el país. Esto les

permitía responder a una demanda estable de sus productos en lugar de la

demanda volátil de los intermediarios mayoristas. Aunque P. & G. recortó algo

finalmente y entregó a intermediarios las ventas de expendios muy pequeños, la

compañía tuvo éxito en cambiar totalmente su patrón de mercadeo de consumo

y reducir la turbulencia asociada con la venta a través de intermediarios

mayoristas. Además, la imagen constante del representante de ventas de P. & G.

examinando cuidadosamente el espacio en estantes asignados a los productos P.

& G., le proporcionaba a la compañía una nueva forma de asegurar que sus

productos cautivaran la atención de los consumidores.

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Una segunda innovación organizacional que tuvo lugar en las décadas de los

veinte y treinta, fue la evolución de un sistema de gerencia de marca, por la cual P.

& G. es tan conocido. El sistema se desarrolló en parte como respuesta a Camay,

el nuevo jabón de la compañía y un potencial competidor de Ivory. Sin mercadeo

y publicidad, por separado, sostenía Neil McElroy (quien más tarde llegó a

presidente y presidente de la Junta Directiva) ¿Cómo se puede esperar que una

nueva marca compita libremente con una marca ya establecida? El sistema de

gerencia de marca creó una organización separada para cada marca y garantizó

que el desarrollo de nuevas marcas no se vería obstaculizado por la atención que

se les prestara a otras antiguas y más conocidas. Esta forma de competencia

interna aseguró que las marcas rivalizaran por recursos y que ninguna se viera

obligada a subsidiar a un producto menos rentable.

La compañía ha tenido una larga historia de líderes de influencia, los cuales han

hecho su propia contribución a la cultura de la organización. Los primeros directivos

llegaron principalmente de la familia Procter, en especial Harley T Procter y

William Cooper Procter. Harley Procter fue el primero en convencer a la Junta

Directiva de que crear conciencia de los productos de la compañía entre los

consumidores, era una inversión que valía la pena. El primer presupuesto

publicitario de US$11.000 le permitió a Harley preparar los anuncios para jabón

Ivory, un hombre ideado por él. El ingenio de la publicidad de P. & G. y el

presupuesto constantemente creciente para ese renglón se refleja en las

innovaciones de Harley.

Con una larga historia de ser un buen empleador progresista, la gerencia de P. &

G. continuamente ha investigado formas de fusionar los intereses de la compañía

con los del empleado. Cooper Procter, en gran parte, fue el responsable de estas

tradiciones dentro de la compañía. Procedimientos tales como la participación de

utilidades entre los empleados, los comités de consultas de empleados en los

cuales estos tenían la oportunidad de cuestionar a los altos directivos

regularmente, la semana laboral abreviada y la seguridad de que a cada empleado

regular se la garantizarían cuarenta y ocho (48) semanas de empleo estable

durante cada año calendario, todo eso estaba vigente en 1923. La participación en

las utilidades, una de las primeras innovaciones de Cooper, empezó en 1987. En

virtud de que a él se le debían muchas de estas innovaciones los empleados

recolectaron fondos para levantar un monumento en reconocimiento a las

contribuciones de Cooper Procter.

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El primer presidente de la compañía extrañó a las familias de los fundadores fue

Richard Deupree, quien surgió desde los últimos lugares de la Compañía para

convertirse en uno de los más distinguidos ejecutivos. Las contribuciones de

Deupree fueron numerosas, pero la puesta en marcha de las ventas directas al

detal, la gerencia de marca y los melodramas patrocinados por P. & G. en la radio,

ciertamente fueron las principales.

Directivos más recientes de la corporación también han dejado su marca exclusiva

en la compañía y su cultura. Poco después de su grado en Harvard, Neil McElry

cimentó su reputación en P. & G. proponiendo y poniendo en marcha el sistema

de gerencia de marca. También continuó una tradición de participación en política

nacional, iniciada por Cooper Procter, prestando sus servicios como secretario de

defensa en la administración Eisenhower. A McEnloy lo siguió la presidencia de la

compañía Howar Morgens, quien prestó sus servicios durante un periodo de

crecimiento explosivo y dirigió la introducción de muchos productos

diversificados. Durante ese tiempo, Morgens también logró un nivel sin

precedentes de rendimiento estable y predecible, John Smale, presidente más

reciente, volvió a destacar la importancia de la objetividad científica para la

estrategia de mercadeo de la corporación a través de su obstinada búsqueda de

la aprobación por parte de la Asociación Dental Americana (ADA) de Crest,

como "un dentífrico efectivo para prevenir las caries". Era la primera vez que ADA

aprobaba un producto. John Pepper, sucesor de Smale en la presidencia, afronta

el reto de conducir a P. & G. a un futuro en que tiene que volver a descubrir las

fortalezas históricas de la compañía y expandirse en nuevos campos, como

productos alimenticios y mercados de especialidades para continuar el notable

récord de crecimiento.

La cultura procter y gamble

Procter & Gamble es un excelente ejemplo de una sólida cultura. El sistema se

basa en un conjunto simple de valores, bien entendido en toda organización y en

un proceso de adaptación al medio social que tiene por objeto trasmitir esos

valores a generaciones sucesivas de gerentes. El resultado de este sistema

consiste en que la identidad individual siempre se reduce al mínimo y a veces se

pierde. Existen algunas realizaciones individuales; la mayor parte son realizaciones

de equipo. Un empleado nuevo pronto aprende a decir "nosotros" en lugar de "yo".

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Algunas afirmaciones personales ayudan a subrayar la importancia de todo y la

poca importancia de la identidad individual. Como alguno de los gerentes lo dijo

"todo el mundo en P. & G. es como una mano en un balde de agua; cuando se

saca la mano, el agua se cierra y no queda ninguna huella" (Paséale y Kaible

1982). Algunos gerentes anotaban que este desestímulo del individualismo se

hacía especialmente notorio cuando alguien dejaba la compañía.

Cuando un individuo se iba de P. & G. (generalmente el viernes por la tarde) su

oficina había desaparecido totalmente el lunes por la mañana. Había una pared

donde estaba la puerta, puesto que (tanto las paredes como las puertas) eran

paneles movibles. Era como si se tratara de borrar totalmente el recuerdo del

gerente que se había marchado.

Otro gerente también comentaba acerca de lo que ocurría cuando alguien se iba

de la compañía:

"Cuando la gente se va de la compañía abruptamente, todo aquello en que

estaba trabajando se podía reconstruir en los archivos en cuestión de horas. El

sistema simplemente continuaba donde lo habían dejado".

Trabajar exitosamente con este sistema requiere una enorme conformidad. "Esté

conforme y tendrá éxito; opóngase y se va" era la manera como lo describía un

gerente. Muchos gerentes talentosos aprenden el sistema P. & G., pero se

marchan debido a la importancia que se le da a hacer todo en forma correcta. Las

sugerencias para encontrar una mejor forma con frecuencia tropiezan con una

mirada al vacío o una rápida palabra sobre por qué es innecesario. Ser

procedimentalmente correcto es con frecuencia más importante que ser correcto.

Una ventaja de esta conformidad es una manera cuidadosa y metódica de hacer

negocios. El presidente Richar Deupree decía: «Aún cuando nuestro mayor

activo es nuestra gente, es la consistencia de principios y políticas lo que nos da

dirección, perfección y disciplina». El resultado es un sistema cuidadosamente

construido y muy reiterado de tomar decisiones. Ningún eslabón aislado puede

causar un fracaso.

Una parte integral de esta perfección es el gran énfasis en la investigación. La

intención expresa de la investigación en P. & G. es «eliminar el juicio personal de

la ecuación, probando, volviendo a probar y probando de nuevo». El método de P.

& G. ha consistido en crear un producto basado en investigación técnicamente

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superior al de la competencia y que permanentemente gane en la prueba a ciegas.

Posiblemente esto permite que el producto finalmente domine el mercado.

Abundan historias acerca de la importancia de la investigación y prueba dentro de la

compañía. Una clásica son las pruebas sistemáticas realizadas cuando P. & G.

estaba tratando de tomar una decisión para reemplazar el alfombrado de sus

ascensores. Antes de tomar una decisión, P. & G. hizo una prueba de mercado

con una muestra a investigación ya la importancia de la lógica de la

investigación de mercadeos para el proceso de la toma de decisiones. Una

representación errónea de los datos es uno de los pecados más graves en P. &

G. y parece que casi ningún problema es demasiado insignificante para escapar a

una investigación científica.

Otro ejemplo de la meticulosidad extrema de P. & G. es el empleo de los

memorandos. La cultura de P. & G. hace hincapié en la comunicación escrita, más

bien que en la comunicación oral, con el fin de trasmitir hechos y eliminar el criterio

personal. Todos los acontecimientos y decisiones importantes se conservan por

escrito y el registro se puede volver a crear en cualquier momento. A los gerentes

con frecuencia se les pide que reduzcan por evaporación hasta ajustarse al

formato de una sola página. Los protocolos específicos para cada tipo de

memorando tienen por objeto una comunicación eficiente. Los formatos y

protocolos cuidadosamente diseñados están por todas partes. Este sistema se

utiliza para trasmitir hechos y recomendaciones hacia arriba en la organización

para poder tomar decisiones. El individuo que inicia una acción generalmente llega

a ser anónimo porque la propiedad de la sustancia con frecuencia pasa a la

jerarquía superior con el memorando.

Los novatos de P. & G. cuentan historias de horror acerca de cómo el jefe volvía

añicos sus primeros memorandos. Después de escribirlos de ocho a diez veces

la mayoría finalmente los reduce a un memorando de una sola página para

ajustarse a las normas de comunicación escrita y al formato establecido para

trasmitir esa información. La historia clásica explica una serie interminable de

versiones que culminan con el memorando final, el cual se hace llegar al jefe con

una nota manuscrita adherida que hace el asistente de marca. El memorando

regresaba con una nota del jefe; «¡felicitaciones! Su memorando parece magnífico.

Ahora acerca de su nota manuscrita...» La meticulosidad (el proceso de repetir

sugerencias comentarios y revisión de un memo P. & G.) nunca termina.

La meticulosidad ha creado un sistema que en muchas formas es a prueba de

disparates. Los chequeos, contra chequeos y una insistencia en las características

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del producto y las preferencias de los clientes garantizan que se puedan tomar

decisiones racionales y constituyen una parte fundamental del sistema P. & G.

Como lo decía un gerente «P. & G. ha creado un sistema en el cual es posible que

se pierda una buena idea pero rara vez que sobreviva una mala».

Este sistema se mantiene vigente mediante un proceso amplio de adaptación social

que empieza con la primera entrevista de trabajo y parece continuar todo el tiempo

que el empleado permanezca en la compañía. El sistema tiene por objeto preservar

el método P. & G. y preparar un conjunto de nuevos empleados altamente

motivados y talentosos para la nueva cohorte de gerentes P. & G. Todos los

empleados nuevos en la organización de mercadeo entran como para una clase o

cohorte contra la cual se mide su progreso. Cerca de una tercera parte de estos

nuevos reclutas quedan pelados cada año (en lenguaje de un veterano P. & G.),

solamente uno de cuatro o cinco finalmente llega al nivel de gerente de marca.

Existe un rígido límite de tiempo para promociones y es evidente cuando alguien

se está quedando atrás de su cohorte.

A pesar de esta competencia, el vínculo entre los miembros de una cohorte es

muy fuerte y con frecuencia continúa por el resto de su carrera. Los empleados

nuevos son amigos y colegas y «van a ciudades extrañas, trabajan juntos todo el

día y en los fines de semana ven la misma gente». No es raro encontrar

miembros de una cohorte P. & G. que continúen en estrecho coniacto. aun

cuando hayan salido de la compañía hace diez años. La cohorte a gran escala

se socializa a sí misma y sus miembros compiten entre sí para desempeñarse

bien y adaptarse a la cultura de la compañía.

La cuidadosa adaptación social a lo que se debe y no se debe hacer en la

cultura de P. & G. también impone esfuerzos. En virtud de la insistencia de la

compañía en la conformidad, muchos gerentes de gran talento se marchan y

prosiguen carreras de éxito en la industria de productos de consumo, utilizando

con frecuencia los métodos y sistemas aprendidos en P. & G. Muchos gerentes

también señalaban que una vez aprendidas las reglas, «usted puede confiar

absolutamente en ellas», porque es seguro que los demás se comporten en la

misma forma predecible. Puede ser difícil innovar pero a uno se le garantiza el

proceso debido.

Un elemento final de la cultura P. & G. es su alto nivel de reserva. Esta posición

también tiene una larga historia dentro de la compañía. Por ejemplo en 1895,

varios años después de convertirse en una corporación pública, la compañía

dejó de dar informes financieros detallados a sus accionistas porque creía que

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estos podrían usar malla información. La bolsa de valores de Nueva York

protestó y se negó a hacer transacciones con acciones de P. & G. hasta que

se acabara con esta política. A raíz de esto, las acciones se volvieron a

comercializar en la bolsa de valores de Nueva York sólo hasta 1929. Otras

historias más recientes sobre las costumbres de la corporación respecto a la

divulgación (por ejemplo, Solomon 1987), confirman que la información todavía

se mantiene muy cerrada y que la compañía sigue teniendo desconfianza de

los extraños que sienten excesiva curiosidad por P. & G. Los empleados

nuevos reciben instrucciones de no hablar acerca de la compañía con

extraños y aquellos que se marchan se les piden que no den información

sobre patentes. Cuando este factor se combina con el sistema de promoción

interna. El resultado es una organización que tiene fronteras muy precisas e

impenetrables.

Procedimientos gerenciales

La cultura P. & G. se apoya y se expresa a través de un conjunto de

procedimientos gerenciales concretos. Casi todos los gerentes entrevistados

veían un vínculo muy estrecho entre estas prácticas y la cultura real y sistema

de valores.

Posiblemente el procedimiento gerencial más característico dentro de P. & .G.

es su política de promover solamente desde adentro. La compañía recluta

agresivamente MBA y BA egresados de universidades importantes y los ubica

es una situación altamente competitiva. Los que no pueden aprender el sistema

y empezar a desempeñarse, inmediatamente se eliminan y se les anima para

que busquen empleo en alguna otra parte. Los jóvenes gerentes compiten en

terrenos relativamente objetivos y están sujetos a revisiones periódicas por

partes de sus jefes. Preparar aconsejar gerentes jóvenes es una habilidad

gerencial muy valiosa.

En virtud de este sistema, nadie puede llegar a los niveles medios y mucho

menos a los superiores de P. & G., sin cinco o diez años de estrecha vigilancia

y capacitación. Esto crea un grupo líder homogéneo con una enorme cantidad

de experiencia común y un gran conjunto de hipótesis compartidas. Como lo

decía un gerente, el sistema de promoción interna también tiene la

posibilidad ligeramente arriesgada de que <d.a solución de los problemas de

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mañana se encuentre en el actual» "pool de gene corporativo". Algunos de los

efectos de esta generación sin mezclas y de la conformidad se ven más adelante

en la sección sobre la efectividad.

Un segundo aspecto característico del sistema gerencial de P. & G. es la

delegación de la enorme responsabilidad a los que ocupan los niveles inferiores

de la organización. Los recién llegados pueden asumir gran responsabilidad por

un proyecto casi inmediatamente y casi siempre se les da toda la responsabilidad

que puedan manejar. A la responsabilidad también se le da un toque muy personal

en P. & G. Por ejemplo, en lugar de error tipográfico en un memorando de P&G

con frecuencia se llaman errores de pensamiento.

Los nuevos empleados alternan entre poner a prueba tareas de proyectos y

extensos períodos de entrenamiento formal. La compañía hace una gran

inversión en cada empleado a través de capacitación, tutoría y supervisión y un

gran contacto entre gerentes nuevos y avezados. Se espera que los jóvenes

gerentes devuelvan esto a la compañía en términos de motivación, dedicación y

largas horas trabajando en proyectos desafiadores. La compañía invierte

mucho en nuevos empleados y a su vez espera mucho en retorno.

A pesar de los altos niveles de responsabilidad dados a los empleados nuevos y

empleados de todos los niveles, muchos cargos tienen muy poca autoridad

individual. La autoridad para tomar decisiones verdaderas generalmente está en

manos de la alta jerarquía y casi siempre se toman en grupos jerárquicos. Casi

todo tiene que aprobarse mediante el proceso del memorando en varios niveles de

gerencia.

Para explicar que existe poca autoridad en el nivel inferior de la organización, hay

muchas historias acerca de decisiones relativamente triviales que recorren todo el

camino hasta llegar a la alta gerencia. Se dice que la decisión respecto al color de

la tapa del café Folgers la tomó el presidente y la prueba de mercado para decidir

la forma del tarro de Folgers duró cuatro años. Otra historia que ejemplificaba la

tendencia a que las decisiones floten hasta la cabeza tiene que ver con un grupo

de vicepresidentes haciendo cambios en las recetas de las cajas de mezclas de

tortas Duncan Hiñes. Aparte de su valor, estas historias ayudan a explicar la falta

de autoridad que se observa en los niveles inferiores de la organización.

Una tercera innovación clásica de la gerencia de P. & G. es el sistema de gerencia

de marca. En muchas formas, este sistema se ha convertido en el arquetipo para

dirigir un negocio de mercadeo de consumo. Las marcas compiten por sus

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recursos internos, hacen su propia publicidad y mercadeo y son centros

independientes de costos. Evidentemente las marcas gozan dentro de la

compañía de la ley del más fuerte y el destino para una marca oscura es la versión

de P. & G. de Siberia. La aplicación de este concepto en P. & G. precedió en

décadas a la idea de la unidad estratégica de negocio que existía en otras

organizaciones.

La gerencia de marca crea una estructura organizacional separada para cada

marca. El gerente de marca tiene a su cargo y dirige un personal de varios

subgerentes de marca y algunos asistentes de marca. El progreso en la carrera

generalmente significa hacer una tarea mejor con una marca diferente y subir la

escalera hasta la gerencia de marca. La responsabilidad está muy descentralizada

en el sistema de gerencia de marca, pero la autoridad está muy centralizada.

Cada marca mantiene un presupuesto separado para mercadeo y publicidad y

una identidad separada de producto en el mercado.

El método de innovación también llega al lado de la manufactura en la

organización. Fue entre las primeras corporaciones norteamericanas donde se

adoptaron ideas nuevas acerca del diseño de la planta que surgieron en Europa

Occidental y en los Estados Unidos en los decenios del sesenta y setenta

(Walton, 1972). En un esfuerzo por superar la tradicional mentalidad de la línea

de montaje, se diseñaron o rediseñaron las plantas para crear un sistema de

trabajadores autónomos y responsables, toma descentralizada de decisiones,

clasificaciones generales del trabajo y una sólida estructura gerencial y fuerza

laboral. Este sistema también incluía el método de pagar por los conocimientos

para efecto de progreso y promoción, según el cual los empleados se

recompensaban por la adquisición de habilidades y conocimientos, no por su

avance en una jerarquía.

Estas innovaciones son consecuentes con la insistencia tradicional de P. & G.

de crear un sistema que estimulara a los empleados a identificarse

personalmente con la organización, la empresa y el producto que estaban

elaborando. La filosofía de Cooper Procter de que la corporación y el

empleado pueden prosperar conjuntamente estaba tan viva en la última parte

del siglo XX como medio siglo antes, cuando puso en práctica la participación

en las utilidades y siete años antes cuando estableció las cuarenta y ocho (48)

semanas de trabajo garantizado por año.

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Efectividad

Como ejemplo interesante de una organización efectiva. P. & G. ha seguido una

forma específica de efectividad, y dentro de esa definición ha tenido mucho

éxito. La efectividad en P. & G. ha significado crecimiento a través de un largo

período y dominio de mercados masivos selectos. Normalmente, sólo con

actividad en aquellos mercados donde tiene el mejor o segundo mejor

producto, P. & G. no entrará a un mercado a no ser que tenga un producto

superior. Como lo decían varios gerentes, P. & G. ha creado un sistema que no

cometerá errores graves, pero que a veces es derrotado por compañías más

rápidas y más orientadas hacia el riesgo.

La rentabilidad es un criterio importante, pero ser excepcionatmente rentable no

es importante. El dato estadístico más impresionante de rentabilidad para la

compañía es que entre 1957 y 1974, los años en que Howard Morgens dirigió la

empresa, la rentabilidad tuvo un promedio de 6.8% anual y nunca varió en más

de un 1 %. La tasa en sí no es particularmente impresionante, pero la estabilidad

asombra. También vale la pena anotar que la regla de oro para ei crecimiento a

largo plazo en P. & G. fue la misma de la industria de servicios públicos en su

mejor época: la organización debe duplicar su tamaño cada década.

La organización tradicionalmente ha tenido como objetivo un mercado masivo

que garantizaba los enormes costos relacionados con la investigación del

producto, la investigación del mercado, las pruebas a ciegas, etc. La efectividad

se ha definido como el dominio de esos mercados. En los últimos años, P. &

G. también trató de entrar en mercados más especializados, en gran parte

porque competir favorablemente implica un alejamiento del sistema tradicional y

un reto a procedimientos y valores que se adaptan bien a un mercado masivo.

Otro hecho curioso en la efectividad de P. & G. es su sistema de reclutamiento y

adaptación al medio social. El sistema arriba y fuera quiere decir que P. & G.

sirve como terreno de entrenamiento para la industria de bienes de consumo,

proporcionándoles a sus competidores gerentes bien capacitados y

experimentados. Hay opiniones diferentes sobre el funcionamiento de este sistema

y su contribución al éxito de P. & G.

Algunas respuestas decían que el sistema esta altamente funcional. P. & G. puede

escoger y «nunca perdió a nadie a quien quería para asegurar - consistencia en el

futuro. P. & G. obtiene trabajo suficiente, a la inversión cuando la mayoría de

ellos se marcha después de cinco años. Los resultados positivos de la

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competencia interna son mayores que la pérdida de personal muy entrenado y

capaz.

Otros opinan que el sistema es un poco menos funcional. Los criterios para el

progreso son principalmente conformidad y ajuste, y los recursos consagrados a

capacitar se pierden con aquellos que se van de la compañía y peor aún, quienes

están bien entrenados pero se resisten a la conformidad con el sistema de P. &

G. son los competidores más peligrosos tienen más que ganar marchándose que

quedándose en P. & G. Quienes opinaban así señalaban muchos ejemplos de

gerentes de éxito que salían de la compañía y seguían excelentes carreras en

alguna otra parte.

En general, el sistema de promoción interna y adaptación al medio social en

Procter & Gamble es una poderosa herramienta estratégica. Encauza empleados

de talento hacia la organización y da cantidades de retroalimentación acerca de su

rendimiento y adaptación. El sistema es sumamente poderoso mientras la misión

de la organización permanezca fija y se ajuste a las demandas del ambiente

comercial. Cuando el ambiente o la misión cambie, el proceso de adaptación social

tiene que reflejar (o mejor aún, prever) ese cambio. Hasta el punto en que no lo

haga, y se puede sostener perfectamente que el sistema no se acomoda a algunos

intentos recientes de di versificación hacia mercados especializados, el sistema

necesita entonces una reorientación fundamental.

El modelo de cultura y efectividad

Utilizar el modelo de cultura y efectividad como marco de referencia analítica nos

ofrece una forma útil de resumir la cultura de Procter & Gamble. En esta sección se

analiza la compañía con relación a las cuatro dimensiones de la cultura:

participación, consistencia, adaptabilidad y misión.

Participación. Como organización de alta participación, P. & G. ha tenido éxito en

el desarrollo de un sistema en el cual las metas del individuo y las metas de la

organización son en gran parte compatibles. La larga tradición de la compañía se

trata de reconciliar los intereses del empleado y del empleador, indudablemente

han contribuido a un alto nivel de participación. La participación también parece

beneficiarse de su sistema de promoción interna y su ubicación geográfica en

Cincinnati, que ofrece pocas opciones comparables de carrera.

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Pero al mismo tiempo, gran parte del alto nivele de participación que caracteriza a

la organización tiene origen no en la fusión de metas individuales y

organizaciones o en sistemas formales e informales de participación. Por el

contrario, gran parte de esta participación proviene de la intensa competencia

interna a que están expuestos casi todos los empleados. Si uno no participa

totalmente en ei trabajo y en la organización, rápidamente queda por fuera para la

promoción y pronto le piden que se vaya. De modo pues que el nivel de

participación es cuestión coercitiva.

Consistencia. Una característica cultural mucho más exclusiva de P. & G. es su

consistencia. El alto nivel de consistencia tiene su origen en grandes valores

subyacentes que recalcan la perfección, la objetividad y las eficiencias

relacionadas con el mercado masivo. El peso de la tradición, la insistencia en

formas, memorandos y protocolos y el proceso de adaptación social, todo

contribuye a un método increíblemente consistente de administrar y organizar.

Incluso gerentes que se enteraron con el sistema P, & G., pero se marcharon para

continuar su carrera en otra parte, utilizan algunos de estos mismos sistemas 20

años más tarde.

La consistencia de la cultura es un elemento importante en la legendaria capacidad

de P. & G. para moverse en una forma deliberada. Las decisiones pueden ser

lentas, pero la habilidad de la compañía para ponerlas en marcha una vez

decidido un procedimiento, es impresionante. Esta estrategia le ha servido bien a

la compañía en sus esfuerzos por crecer y expandirse con bienes de consumo de

mercado masivo.

La consistencia parece crear por lo menos dos problemas importantes para la

compañía. Primero, muchos gerentes de talento y futuros ejecutivos revelan y

dejan la corporación después de unos cuantos años de capacitación. Ellos tienen

muchísima demanda debido a sus capacidades y con frecuencia se van en

búsqueda de actividades empresariales. En segundo lugar, los valores y

procedimientos que se encuentran en la raíz de esta consistencia, limitan la

capacidad de cambio en la compañía. Estos dos problemas parecen conjugarse:

quienes tienen más probabilidades de cambiar e innovar son también los más

propensos a marcharse.

Adaptabilidad. La cultura de P. & G. incluye un alto nivel de adaptabilidad al

mercado masivo de bienes de consumo. Responde muy bien a la investigación de

mercado e investigación de producto y combina estas dos formas de conocimiento

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objetivo para introducir productos técnicamente competitivos y bien posicionados.

Se adapta bien a las necesidades del consumidor en el mercado masivo.

Sin embargo, la ironía de la adaptabilidad en P. & G. es que cuando sale de sus

mercados tradicionales o mercados especiales o mercados impulsados por el

gusto, la gente tiene capacidad más limitada para adaptarse. Algunos gerentes

se referían a la compañía como «buena en la ciencia, no en el arte. Responder

a mercados que están diferentemente estructurados parece presentar problemas:

La compañía tiende a hacer la suposición de un mercado masivo en una forma que

ya no es cierta en muchos mercados de productos de consumo. Su eficiencia para

aprovechar un conjunto conocido de mercados masivos choca con su efectividad

para entrar a mercados nuevos. Un reciente relato de los esfuerzos de P. & G.

para entrar en el mercado japonés («Ellos no escucharon a nadie» 1986),

muestran cómo la suposición de que un mercado nuevo será como uno viejo,

puede resulta muy costosa.

La misión de P. & G. tradicional mente ha sido muy sólida y ampliamente

compartida. Gran parte de su fortaleza aún persiste. Sin embargo, como lo ha

indicado el análisis, su misión se ajustaba muy bien a un mercado masivo y

conducía a una cultura que se adapta exageradamente a los mercados masivos.

La misión complementaria y el método aumentan su habilidad para competir en

áreas tradicionales, pero limita su habilidad para diversificarse más allá de esas

áreas. Asi pues, P. & G. es un ejemplo excelente de una misión sólida que puede

acomodarse mejor al pasado que al futuro de la compañía. Alternativamente, el

futuro crecimiento y rendimiento podrían ser mejor atendidos ciñéndose al tejido y

buscando el crecimiento en aquellas áreas que se acomoden mejor a la misión

tradicional de la organización.

Lecciones aprendidas de la cultura de Procter & Gamble

La cultura de P. & G. es característica y está íntimamente entrelazada con el

desempeño y las capacidades de la organización. En esta forma ofrece varias

lecciones acerca de la cultura y su relación con la efectividad. Esta sección final

del análisis del caso se concreta a unas cuentas lecciones escogidas acerca de la

cultura, a raíz del estudio sobre P. & G.

Dinámica de un mercado laboral interno. La compañía tiene la combinación

poco usual del uso exclusivo de métodos de promoción interna, intensos

procedimiento de adaptación social y una política de sigilo hacia los extraños. La

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potencialidad de este sistema Índica que la fortaleza y originalidad de la cultura de

una organización es una función directa de la naturaleza impenetrable de las

fronteras de la organización. Cuando hay solamente una forma de entrar en una

organización y peldaños claramente definidos en la escalera, es mucho más

probable que haya un conjunto de normas de adaptación social y muchas

oportunidades para moldear el comportamiento de aquellos que a la larga van a

dirigir la compañía. Cuando existe un mercado laboral interno, es mucho más fácil

lograr un alto nivel de consistencia y un fuerte sentido de dirección. El poder de la

cultura se aumenta considerablemente una vez se cierre la frontera.

Por el contrario, cuando no existe un mercado laboral interno, una organización

tiene muchas más dificultades para crear una cultura característica y un sentido de

misión. Cuando no hay ningún mercado laboral interno ni un proceso de

adaptación social, las culturas ocupacionales, regionales o étnicas tienen más

posibilidades de dominar la organización y originar una cultura menos

característica o menos atribuible a la organización propiamente dicha.

Sin embargo, comprometerse con un mercado laboral interno significa una gran

dedicación a una carrera a largo plazo para el futuro de la organización. El

reclutamiento y la adaptación social tienen que orientarse hacia una clara visión y

estrategias futuras, pero es preciso tener en cuenta la inercia que se debe vencer

cuando se requiera un cambio de dirección.

Tiempo e inercia. Uno de los aspectos más fascinantes de la historia de P. & G.

es el desarrollo de la cultura durante un período tan prolongado. En cada momento

de su historia, los directivos de la compañía tornaron la mejor decisión que

pudieron, informados por su propia perspicacia y la anterior experiencia de la

organización. A medida que transcurría el tiempo aumentaba el volumen de

historia que las noticias de las decisiones corporativas y la cultura adquiría más

riqueza y complejidad. Las convicciones acerca de «la forma correcta» de hacer

negocios se reforzaban con el éxito de la compañía y ninguna crisis importante se

presentó que hiciera pensar de nuevo en creencias y valores diferentes a los que

estructuraba el sistema.

Mientras más se prolongaba este proceso, mayor era la fortaleza de la cultura.

Esto significa que si la misión y la estrategia siguen siendo adecuadas, la

cultura seguirá contribuyendo al rendimiento efectivo. Esto también significa que

con el tiempo las culturas se vuelven más difíciles de cambiar.

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Selección de objetivos de rendimiento. Las organizaciones definen sus

propios objetivos y estos son difíciles de aceptar con un número pequeño de

medidas para el desempeño. Más que «maximizar utilidades» en el sentido

tradicional, el objetivo para P. & G. ha sido crecimiento permanente y

rentabilidad moderada. La consistencia de la organización para lograr estos

objetivos (como la consistencia de su cultura es muy impresionante)

Solamente con una medida tal como el crecimiento promedio durante cinco

décadas o la falta de variación de un 7% de utilidades por año durante 25 años,

pudo una medida de «rendimiento» empezar realmente a conseguir el objetivo

hacia el cual se ha dirigido P. & G. El patrón de rendimiento complementa

muy bien la cultura de la compañía, aun cuando el concepto de rendimiento y

efectividad en P. & G. es muy diferente de muchas corporaciones

norteamericanas.

PREGUNTAS

1. ¿Cómo describiría usted el estilo gerencial y la cultura de Procter & Gamble? 2. ¿Cuáles con sus fortalezas y debilidades? 3. ¿Existen mecanismos estructurales y organizacionales consecuentes

con la cultura de Procter & Gamble? 4. Procter & Gamble ha sido una empresa de éxito que ha crecido y

permanecido en su mercado. ¿Cuáles son los factores claves de ese éxito?

5. ¿Cree usted que las estrategias de Procter & Gamble pueden aplicarse en cualquier otra empresa? ¿Por qué?

6. ¿Cuáles son las enseñanzas de gestión gerencial en este caso?

CAPÍTULO 2. DISEÑO DE PROYECTOS COMO

ALTERNATIVA DE DESARROLLO E INVERSIÓN

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Lección 21. Los proyectos orientadores de la gestión empresarial

El concepto de la administración de proyectos como disciplina se desarrolló en la

administración del programa espacial de los Estados Unidos de Norteamérica al

comenzar la década de los años sesenta, y posterior se extendió a las

organizaciones militares e industriales. La administración de proyectos difiere de

la administración en dos aspectos importantes: Primero se concentra sobre un

proyecto que tiene un período de duración limitada, mientras que los

departamentos o unidades organizacionales pueden existir indefinidamente.

Segundo, frecuentemente los proyectos necesitan de los recursos físicos y

humanos, en forma parcial, mientras que las organizaciones permanentes tratan de

usar los recursos en toda extensión. La administración de proyectos debe definir

la concepción y definición del proyecto, la planificación del proyecto, la puesta en

práctica del plan, la terminación y evaluación del proyecto.

El contexto antes planteado, permiten deducir que cuando un gerente requiere

realizar un trabajo que implique múltiples prioridades, tarea complejas y

numerosas, límites establecidos, comunicación constante, recursos limitados,

además de carecer de precedentes o pautas, puede valerse del empleo de los

métodos y técnicas existentes sobre planeación y dirección de proyectos.

Las líneas que a continuación encontrará, le permitirán lograr una visión amplia y

segura de la manera como se define, planea, organiza, controla y da fin a un

proyecto empresarial.

CONCEPTO DE PROYECTO

Es un conjunto coherente e integral de actividades tendientes a alcanzar objetivos

específicos que contribuyan al logro de un objetivo general o de desarrollo, en un

período de tiempo determinado, con insumos y costos definidos. Todo proyecto

busca mejorar una situación, solucionar una necesidad sentida o un problema

existente. Por ello, es necesario tener en cuenta que la formulación de un proyecto

debe partir de una adecuada identificación de la necesidad o problema y contar

con el respectivo diseño de las condiciones necesarias para su óptima solución. El

proyecto surge como respuesta a una «idea» que busca ya sea la solución de un

problema (reemplazo de una tecnología obsoleta, abandono de una línea de

producto) o la forma de aprovechar una oportunidad de negocio, que por lo general

corresponde a la solución de un problema de terceros.

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Si se desea evaluar un proyecto de creación de un nuevo negocio, ampliar las

instalaciones de una industria, reemplazar tecnología, cubrir un vacío en el

mercado, sustituir importaciones, lanzar nuevos productos, proveer servicios,

crear polos de desarrollo. Existen diversos mecanismos operacionales por los

cuales un empresario puede decidir si invierte recursos en un determinado

proyecto.

Baca Urbina, describe los alcances del estudio de proyectos en cinco aspectos

particulares que permiten evaluar el proyecto: Viabilidad comercial, técnica,

legal, de gestión y financiera. El estudio de la viabilidad comercial indicará si el

mercado es o no sensible a! bien o servicio producido por el proyecto y la

aceptabilidad que tendría en su consumo o uso, permitiendo, de esta forma

determinar la postergación o rechazo del proyecto, sin tener que asumir los

costos que implica un estudio económico completo.

El estudio de viabilidad técnica establece las posibilidades materiales, físicas y

químicas requeridas para producir el bien o servicio que se desea generar con el

proyecto. Muchos proyectos nuevos requieren ser probados técnicamente para

garantizar la capacidad de producción, incluso antes de determinar si son o no

convenientes desde el punto de vista de rentabilidad económica. El estudio de

gestión es el que normalmente recibe menos atención, a pesar de que muchos

proyectos fracasan por falta de capacidad, liderazgo para emprenderlos. Entonces,

el objetivo de este estudio es, definir si existen las condiciones mínimas necesarias

para garantizar la viabilidad de la implementación, tanto en lo estructural como en

lo funcional.

La importancia de este aspecto hace que se revise ía presentación de un estudio

de viabilidad financiera con un doble objetivo: Estimar la rentabilidad de la

inversión y verificar sí existen incongruencias que permitan apreciar la falta de

capacidad de gestión. El estudio de la viabilidad financiera de un proyecto

determina, en último término, su aprobación o rechazo. Este mide la rentabilidad

que retorna a la inversión, medido en bases monetarias.

Lección 22. Aspectos a tener en cuenta en la selección de un

proyecto

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- El proyecto debe ser importante para la empresa: permite solucionar algún

problema para aprovechar nuevos mercados u oportunidades

- El proyecto debe estar de acuerdo con el objeto y con la actividad económica de la

empresa

- El proyecto debe ser factible

- El proyecto debe tener alta probabilidad de éxito

- El proyecto debe ser formulado de acuerdo con las medidas del gobierno

PASOS PARA LA DIRECCIÓN DE UN PROYECTO PLANEACION EJECUCIÓN

PLANEACION EJECUCIÓN

A B C D E

METODOLO

GÍA

PLANEAR ORGANIZAR CONTROLAR CONCLUI

R

Enunciar

el problema.

Identificar

las

actividades

del proyecto.

Determinar

necesidades

de personal.

Definir estilo

de gerenciar.

Obtener

aceptación

del cliente.

Identificar

metas del

proyecto

Estimar

tiempos y

costos

Nombrar

Gerente de

Proyecto

Establecer

herramientas

de control

Realizar

entregas

Definir

objetivos

Establecer

secuencia

de las

actividades

de los

proyectos

Redutar e l

equipo de

proyecto

Elaborar

informes del

estado del

proyecto

Documentar

el proyecto

Determinar

recursos

preliminares

Identificar

actividades

críticas

Organizar el

equipo del

proyecto

Revisar e l

programa del

proyecto

Emitir el

informe final.

Identificar

riesgos o

contingencias

Escribir

propuestas de

proyecto

Asignar

paquetes de

trabajo.

Emitir cambios

de órdenes

Evaluar

post-

ejecución,

Lección. 23. Metodología para la elaboración de un proyecto

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• Enunciar el problema

Dado que el propósito de un proyecto es solucionar un problema, mejorar una

situación o responder a una necesidad, es indispensable, antes de iniciar el diseño

del mismo, delimitar y describir claramente cuál es el problema o la situación que

éste pretende atender.

Una clara y correcta definición del problema o situación que se va a atender es la

clave para la formulación del proyecto y para su éxito en el logro de sus metas y

objetivos. SÍ la definición del asunto en cuestión es incorrecta difícilmente se

pueden alcanzar resultados efectivos.

En la identificación del problema, se requieren analizar las características más

importantes de la situación actual y las condiciones en que se presenta. A partir de

este análisis se hace un listado de dificultades e identifica el problema central, es

decir el que se va a solucionar; además, de establecer las relaciones causa -

efecto. Se requiere entonces jerarquizar los problemas. Jerarquización que

permite definir los objetivos específicos dei proyecto.

• Justificación del proyecto

La justificación del proyecto analiza, en primer lugar, las características y

dimensiones del problema y sus efectos, al igual que las razones por las cuales es

necesario solucionar o modificar una determinada situación. Por lo tanto, se basa

en el análisis que llevó al conocimiento del problema. En segundo lugar, explica

porqué el proyecto es adecuado para solucionar el problema identificado

inicialmente. Para esto, se tienen en cuenta aspectos tales como:

- En qué medida el proyecto contribuye a solucionar el problema planteado

- Quiénes son los beneficiarios del proyecto y cómo recibirán los resultados

- Justificación de la localización y del área de influencia del proyecto

- Análisis de la forma como la tecnología propuesta es adecuada, permite

contribuir a la solución del problema y conserva el medio ambiente

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• Objetivos

Alcanzar las metas establecida hace indispensable que tengan lugar

diversos eventos del proyecto. Se trata de los objetivos, deben estar relacionado

con las estrategias de desarrollo previstas en los planes corporativos de la

organización. Los objetivos específicos son las soluciones concretas al problema,

que el proyecto desea atender. Dichos objetivos deben definir lo que con éste se

espera alcanzar por si mismo, es decir sin la contribución de otros proyectos. Por

lo tanto, son los fines inmediatos que el proyecto se propone alcanzar en un tiempo

determinado.

• Determinación de los recursos preliminares

No hay que pensar en los recursos únicamente como dinero. En ellos se

incluyen los recursos humanos y materiales, así como el capital de financiamiento.

En la lista de recursos habrá que incluir personas (cuántos, quiénes y por cuánto

tiempo), equipo (cuál, cuándo y por cuánto tiempo) y espacio para oficinas (en el

caso de proyectos grandes puede requerirse para el gerente de proyecto, sus

asistentes, y personal adicional de apoyo).

Lección 24. Identificar riesgos o contingencias

Con frecuencia es necesario vender la idea del proyecto, por lo tanto, el

panorama del proyecto deberá tener un planteamiento persuasivo. La

identificación de suposiciones y riesgos asociados a los objetivos es un paso hacia

el reconocimiento de que se comprende lo que hay implicado en la planeación y

realización del proyecto. Una guía para plantear las suposiciones y riesgos

consiste en analizar cada uno de los objetivos enlistados haciendo las siguientes

preguntas.

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1. ¿Qué recursos se requieren para lograr de manera realista el objetivo?

2. ¿Qué problemas y retrasos podrían presentarse para el logro de este objetivo? 3. ¿Qué efecto o efectos tendrán estos retrasos en el presupuesto, en el programa y el plan global del proyecto?

4. ¿Cuáles serán los probables gastos extras de tiempo, dinero y personal que exigirá la conclusión del proyecto?

5. ¿Qué medida es posible tomar para corregir los retrasos, en la conclusión de este objetivo, dentro de las limitaciones y recursos establecidos?

• Planear

Es necesario visualizar como poseedor de una meta global los diversos

objetivos, es decir, identificar las actividades del proyecto. Cada objetivo

comprenderá un cierto número de actividades distintas y que es posible

identificar por separado. Estas actividades definen el trabajo que se deberá

llevar a cabo para lograr los objetivos. Deberán formularse y especificarse de

manera tal que se puedan medir y comprobar su realización con facilidad.

Las actividades se identifican considerando cada objetivo y preguntando. ¿Qué

actividades deben llevarse a cabo para completar el proyecto?

Pasos para construir una estructura de desglose del trabajo

• Divida el proyecto en sus objetivos principales de manera tal que el proyecto quede claramente definido por ellos

• Fragmente cada objetivo en las actividades que es necesario llevar a cabo para alcanzarlo

• En el caso de que las actividades que carezcan de una o más características, divídalas en las subactividades que las componen

• Las subactividades de más bajo nivel en la jerarquía constituirán la base de los paquetes de trabajo que deberán realizarse para completar el proyecto

Existen diferentes métodos de programar las actividades, teniendo en cuenta el

tiempo, el objetivo a planificar. La duración del proyecto se establece determinando

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el tiempo que se espera utilizar para realizar cada actividad, este análisis permite

determinar los tres elementos de tiempo más importantes:

• La duración de cada paso • Lo más pronto que puede comenzarse un paso • Lo más tarde que puede comenzarse un paso

Un modelo matemático para estimar el tiempo es:

Tm= El tiempo más probable

Tp= El tiempo pesimista (el mayor)

To= El tiempo optimista (el más corto)

Te= Cálculo del tiempo estimado

Te= To+4Tm+ Tp

MICROSOFT PROJECT COMO

HERRAMIENTA DE LA

PLANEACION DE PROYECTOS

El software de gestión de proyectos es una herramienta inapreciable para el

establecimiento de un plan de proyecto inicial. Project recálenla rápidamente los

planes y le permite ver cómo los cambios en una parte del proyecto pueden afectar

al plan en conjunto. Tareas nuevas, tareas obsoletas, fechas provisionales que

afectan a otras tareas, o la disponibilidad irregular de un recurso podrían pasar

inadvertidas, pero el software project permite mantener todo bajo control.

Además, facilita alimentar a todos, pues presenta a cada uno la información que

necesita saber. Trabajo que sería muy complejo sin la ayuda de un software de

gestión de proyectos como Microsoft Proyecto Algunos proyectos exigen que la

gestión que realizan ciertos empleados sea constantemente consultada y

analizada, es decir requieren mantenerse informados durante la ejecución del

proyecto.

El Microsoft Project, contribuye al desarrollo de las siguientes tareas;

• Crear un plan realista del proyecto: Cuando se establece por primera vez las tareas, registros, y recursos de un proyecto, Microsoft Proyect

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ayuda mediante asistentes de planificación, los cuales mantienen un registro de las decisiones y elecciones que se realicen

• El Project, facilita el proceso de lluvia de ideas que suele acompañar la creación del plan de proyecto

• Gestionar un proyecto implica un seguimiento del estado de las tareas y la determinación de sí las tareas están realizándose como se planearon. Si alguna tarea se viene abajo, se requiere determinar si seguirá siendo factible de alcanzar su objetivo, y si es necesario un ajuste del plan. Microsoft Project ajusta automáticamente el plan del proyecto basándose en los cambios que realice. Incluso suele notificar cuándo los recursos se hallan sobrecargados, o cuándo una tarea no va a ser llevada a cabo a tiempo para retrasar las tareas subsiguientes del plan. Además, identifica rápidamente las tareas que se están retrasando o que sobrepasan los presupuestos a una gran variedad de visitas e informes.

Para que todos puedan trabajar efectivamente, es importante comunicar - las

planificaciones y expectativas del proyecto. Mediante el uso de varios

informes, puede coordinar efectivamente el proyecto. Además, cuando la

gestión que se realiza necesita la información sobre el desarrollo del proyecto,

Microsoft Project asegura presentar la información de un modo conciso.

Uso de las herramientas de gestión de proyectos

Hay dos herramientas básicas que le ayudan a conseguir las respuestas que

necesita durante el proyecto. El diagrama de Gantt le indica cuándo están

previstas las tareas. El diagrama PERT le ayuda a comprender las relaciones

entre tareas y cómo están planificadas para ser llevadas a cabo. A medida

que su necesidad de información va cambiando en el curso de un proyecto,

las herramientas que usen también cambiará. La elaboración de estas

herramientas se facilita a través del software Project.

Las iniciales de los diagramas PERT, que quieren decir Programa Evaluation

and Review Technique (Evaluación del programa y técnica de repaso), son

apropiados para los proyectos que tienen muchos pasos interactivos. En el

diagrama PERT hay tres integrantes: Los eventos representados mediante

círculos, las actividades representadas por flechas y las actividades virtuales

que conectan dos eventos y que se representan con flechas

interrumpidas.

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Actividad precedente Actividad siguiente

Evento de comienzo Evento de terminación

Los diagramas PERT son más útiles si muestran el tiempo planificado para

terminar una actividad en la línea de actividades. El tiempo se registra en una

unidad apropiada para el proyecto, siendo la más común los días, aunque

también suelen usarse horas, semanas y meses. El diagrama PERT no sólo

muestra la relación entre varios pasos en un proyecto, sino que también

sirve como una manera fácil para calcular el camino critico, que es el

camino más largo a través de la red, y como tal, identifica los pasos

esenciales que deben completarse a tiempo para evitar demoras en la

terminación del proyecto.

DIAGRAMA PERT

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Página 146 de 178

El diagrama Gantt es una barra horizontal que muestra gráficamente la relación del

tiempo entre los proyecto y se le llama así, en honor de Henry Gantt, ingeniero

industrial que introdujo este procedimiento a principios de este siglo. Para crear un

diagrama Gantt, se enumeran los pasos necesarios para completar un proyecto y

la estimación del tiempo requerido para cada paso. Luego se enumeran los pasos

a lo largo del lado izquierdo del diagrama y los intervalos a lo largo de la parte

inferior. Se traza una línea a través de! diagrama para cada paso, empezando en

la fecha inicial programada y terminando en la fecha de terminación de dicho paso.

Tiempo inicial ___________________________ Tiempo Final

Los diagramas de Gantt son limitados en cuanto a la posibilidad de mostrar

interdependencia de las actividades. En los proyectos en que los pasos fluyen en

una simple secuencia de eventos, pueden darle al administrador de proyectos la

información adecuada, sin embargo, cuando varios pasos se están ejecutando a la

vez, existe un alto nivel de interdependencia entre diferentes pasos.

Lección 25. El análisis de los proyectos

Toda persona que pretenda realizar la evaluación de un proyecto, ya sea

estudiante, consultor de empresas o inversionistas, la primera parte que demanda

desarrollar y presentar en el proyecto es el estudio de mercado, el estudio técnico,

el estudio administrativo y legal, el análisis de riesgo y el estudio financiero.

• El estudio de mercado

Es la primera parte de la investigación formal del estudio. Consta básicamente

de la determinación y cuantificación de la demanda y la oferta, el análisis de precios

y el estudio de la comercialización. Aunque la cualificación de la oferta y demanda

puede obtenerse fácilmente de fuentes de información secundaria en algunos

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productos, siempre es recomendable la investigación de las fuentes primarias, ya

que esta proporciona información directa, actualizada y mucho más confiable que

cualquier otro tipo de fuente de datos. El mismo análisis puede realizarse para

explicar la política de distribución del producto final, cantidad y la calidad de los

canales que se seleccionan.

El estudio de mercado también es útil para prever una política adecuada de

precios, para estudiar la mejor forma de comercializar el producto y para contestar

la primera pregunta del estudio: ¿Existe un mercado viable para el producto que se

pretende sacar al mercado? Si la respuesta es positiva el estudio continúa. Si la

respuesta es negativa, puede replantearse la posibilidad de un nuevo estudio más

preciso y confiable.

El estudio de mercado analiza aspectos como el consumidor, la estrategia

comercial, el competidor. La estrategia comercial que se defina para el proyecto

deberá basarse en cuatro decisiones fundamentales que influyen individual y

globalmente en la composición del flujo de caja del proyecto. Tales decisiones se

refieren a la mezcla de mercado (producto, precio, promoción y distribución,

servicio al cliente).

La definición de cualquier estrategia, parte del entorno. Al estudiar las variables

extemas, que son, en la generalidad de los casos, incontrolables por una empresa,

deben reconocerse cuatro factores que, si se evalúa bien, permitirán detectar las

amenazas, oportunidades y aliados al medio. Estos son los factores económicos,

socioculturales, tecnológicos y políticos-legales, obteniendo de esta manera el

análisis del medio.

La demanda: los consumidores logran una utilidad o satisfacción a través del

consumo de bienes y servicios. Algunos bienes otorgan más satisfacción que

otros a un mismo consumidor, y su demanda refleja las preferencias que tenga

éste sobre las alternativas que le ofrece el mercado. Lo anterior obliga al

consumidor a definir una combinación de bienes o servicios que ha de consumir y

que satisfaga sus necesidades.

El estudio de mercado, al igual que el resto de los estudios, más que describir y

proyectar los mercados relevantes para el proyecto, deberá proveer la información

de ingresos y egresos que de él se deriven.

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• El estudio técnico

Es la determinación del tamaño óptimo de la planta, determinación de la

localización óptima de la planta, ingeniería del proyecto y análisis

administrativo. La determinación de un tamaño óptimo es fundamental en ésta

parte del estudio. Hay que aclarar que tal determinación es difícil, pues las

técnicas existentes son iterativas y no existe un método preciso y directo para

hacer el cálculo.

El tamaño también depende de los turnos, ya que para un cierto equipo instalado,

la producción varía directamente de acuerdo al número de turnos que se trabaje. Es

necesario plantear una serie de alternativas cuando no se conoce y domina a ía

perfección la tecnología que se va a utilizar.

La localización óptima del proyecto, es necesario tomar en cuenta no sólo factores

cuantitativos, como pueden ser costos de transporte de materia prima y el producto

terminado, sino también los factores cualitativos tales como, el clima, la actitud de

la comunidad y otros.

La ingeniería del proyecto, se puede decir, que, técnicamente, existen diversos

procesos productivos opcionales, que son básicamente los automatizados y los

manuales. La elección de alguno de ellos dependerá en gran parte de la

disponibilidad de capital. En esta parte están englobados otros estudios, como

son el análisis y la selección de los equipos necesarios, dada la tecnología

seleccionada; la distribución física de tales equipos en la planta, así como la

propuesta de la distribución general.

El estudio técnico consiste en contestar las siguientes preguntas:

- ¿El tamaño de la planta es suficiente y adecuado para realizar el proyecto?

- ¿Existen suficientes y adecuadas máquinas y equipos para realizar el proyecto?

- ¿Hay un proceso productivo adecuado?

- ¿Existen suficientes empleados calificados y capaces de realizar el proyecto?

- ¿Si estos recursos no son suficientes qué se necesita?

- ¿Cómo es la calidad del producto?

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- ¿Cuánta materia prima se necesita para realizar el proyecto?

• Estudio económico

Su objetivo es ordenar y sistematizar la información de carácter monetario

que proporcionan las etapas anteriores y elaborar los cuadros analíticos que

sirven de base para la evaluación económica. Comienza con la determinación de

los costos totales y de la inversión inicial, cuya base son los estudios de ingeniería,

ya que todos los costos como la inversión inicial depende de la tecnología

seleccionada. Continúa con la determinación de la depreciación y amortización de

toda la inversión inicial.

Otros insumes son el cálculo del capital de trabajo, que aunque también es parte

de la inversión inicial, no está sujeto a la depreciación y amortización de toda la

inversión inicial. Los aspectos que sirven de base para la siguiente etapa, que es la

evaluación económica, son la determinación de la tasa de rendimiento mínima

aceptable y el cálculo de los flujos netos de efectivo. Ambos, tasa y flujos, se

calculan con y sin financiamiento. Los flujos provienen del estado de resultados

proyectados para el horizonte de tiempo seleccionado. Es interesante incluir en

esta parte el cálculo de la cantidad mínima económica que se producirá, también

llamado punto de equilibrio. Se requiere aplicar los métodos de evaluación de

proyectos, cómo es el valor presente neto, la tasa interna de retorno (ir), la

relación beneficio y costo del proyecto y los efectos de la inflación en la evaluación

del proyecto,

El estudio financiero del proyecto contempla varios aspectos, este determina el'

rendimiento económico del proyecto, como es: Determinar él cálculo del proyecto,

estudios de fuente de financiación para realizar el proyecto, valor de la inversión en

inventario y producto terminado, el valor de la inversión en financiación de cuentas

por cobrar. Determinar el efecto económico del proyecto.

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• Estudio organizacional y administrativo

Como se mencionó anteriormente, uno de los aspectos que menos se tiene en

cuenta en el estudio de proyectos es aquel que se refiere a los factores propios de

la actividad ejecutiva de su administración como la organización, procedimientos

administrativos y aspectos legales. Para cada proyecto es posible definir una

estructura organizativa que se adapte a los requerimientos de su posterior

operación. Conocer esta estructura es fundamental, porque permite definir las

necesidades de personal calificado para la gestión, y por tanto, estimar con mayor

precisión los costos indirectos de la mano de obra ejecutiva. Finalmente, los

aspectos legales pueden restringir la localización del proyecto a determinadas

zonas geográficas.

• Análisis de riesgo

El riego de un proyecto se define como la variabilidad de los flujos de caja

reales respecto a los estimados. Mientras más grande sea esta variabilidad, mayor

es el riesgo del proyecto. El riesgo define una situación donde la información es

de naturaleza aleatoria, en que se asocia una estrategia a un conjunto de

resultados posibles, cada uno de los cuales tiene asignada una probabilidad. La

incertidumbre caracteriza una situación donde los posibles resultados de una

estrategia no son conocidos y, en consecuencia, sus probabilidades de

ocurrencia no son cuantificables. Su medición se realiza obteniendo la

desviación estándar de la distribución de probabilidades de los posibles flujos de

caja. Se presentó el coeficiente de variación como una medida relativa al riesgo.

Para la evaluación de proyectos riesgosos puede utilizarse diversos enfoques.

Un método es el de ajustar la tasa de descuento conforme a una tasa adicional

correspondiente a una prima de riesgo. Otro método consiste en castigar los

flujos de caja según un índice que represente un factor de ajuste por riesgo.

Los métodos probabilísticos parecen ser conceptualmente los más adecuados,

aunque subsisten en ellos problemas de calcular una probabilidad de ocurrencia

que sea confiable. Otro criterio de análisis que sirve es el árbol de decisiones, el

cual, al combinar las probabilidades de ocurrencia de los resultados parciales y

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finales estimados, calcula el valor esperado del resultado de las distintas

alternativas posibles.

Todo proyecto se basa en previsiones del futuro y es posible que estas

previsiones no resulten ciertas, por eso, todo proyecto tiene algún riesgo. El

análisis de los riesgos consiste en prever cuáles son las previsiones que pueden

resultas falsas y que tan grave sería que eso sucediera. Con base en el análisis

se puede decidir si el riesgo es grave y descartar el proyecto.

CAPÍTULO 3. CONTROL DE GESTIÓN DE RESULTADOS

ESTRATEGIA DEL PRESENTE Y FUTURO DE LAS

EMPRESAS

Lección 26. Alcances y propósitos

Solamente si medimos el desempeño emprendedor de una empresa, se podrá

lograr una acción innovadora. Incorporar en cada proyecto la retroalimentación

sobre las expectativas y resultados. Esto es, descubrir que se hace bien.

Existe una tendencia a subestimar o sobre estimar la cantidad de tiempo

requerido. Una tendencia a sobre estimar la cantidad de investigación requerida

en una área determinada mientras se subestiman los recursos necesarios para

desarrollar los resultados de una investigación referente a un proceso o un

producto ó se descubre una tendencia, muy peligrosa, a reducir los esfuerzos de

mercadeo respecto a lo nuevo, justo cuando éste está despegando. Desarrollar

una revisión sistemática de todas las gestiones innovadoras permite evitar la

tendencia a subestimar o sobre estimar. Finalmente, corresponde a la gerencia

permitir juzgar el desempeño innovador de la empresa frente a los objetivos de

cambio, frente a su comportamiento y posicionamiento en el mercado y frente a su

desempeño como negocio.

En efecto, el control es importante en la gestión de los procesos. La planeación y el

control son tratados como elementos interrelacionados. Conocer y dominar las

técnicas de control, es el fin último de este capítulo.

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EL CONTROL

El control puede definirse como el proceso que permite vigilar las actividades para

asegurarse que se están cumpliendo como fueron planificadas y corregir cualquier

desviación significativa. Todos los participantes de los diferentes procesos deben

manejar el control tener autocontrol de las actividades, no solo es el jefe o el

gerente el que debe estar realizando constantemente las tareas del control.

Existen muchas razones para el control del desempeño general; en primer lugar

así como las metas de una empresa o división importante debe ser objeto de En

segundo término la descentralización de la autoridad (especialmente en

divisiones de productos o territoriales) genera unidades semi-independientes,

las que deben ser sometidas a controles generales para evitar el caos que

resultaría de una independencia total una planeación general, también deben

aplicarse controles generales. En tercer lugar, los controles generales permiten

medir el esfuerzo total del administrador de un área integrada, en vez de

únicamente partes de él.

PROCESO BÁSICO DE CONTROL

Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trátese de dinero

en efectivo, procedimiento de oficina, moral de los empleados, calidad del

producto. El proceso de control implica tres pasos:

1. Establecimiento de normas 2. Medición del desempeño con base en esas normas 3. Corrección de las variaciones respecto de normas y planes

• Establecimiento de normas

Las normas son criterios de desempeño, son los puntos seleccionador en un

programa de planeación en su totalidad en los cuales habrán de tomarse medidas

de desempeño para que los administradores puedan recibir señales de cómo

marchan los procesos a fin de que tengan un parámetro para vigilar cada paso en la

ejecución de los planes. Toda meta u objetivo de los programas de planeación,

todos los procedimientos, presupuestos, políticas, se convierten en normas con

base en las cuales es posible medir el desempeño real o esperado

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• Tipos de normas

NORMAS DE RIESGO: las normas físicas son medidas no monetarias

comunes en el nivel operativo, cuando se usan materiales, se emplea fuerza de

trabajo, se presentan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades

horas-hombre por unidad de producción, litros de combustible por caballo de fuerza

producido, toneladas kilómetros de tráfico de carga transportada, unidades de

producción por máquina- hora o metros de alambre por toneladas de cobre.

Las normas de costos son medidas monetarias comunes, como las normas

físicas, en lo operativo. Atribuyen valores monetarios a aspectos específicos de las

operaciones. Como ejemplos de normas de costos pueden citarse medidas de uso

tan amplio como costos directos e indirectos por unidad producida, costos laborales

por unidad u hora, costos materiales por unidad, costos de maquinaria- hora.

NORMAS DE CAPITAL: tiene que ver con el capital invertido en la

empresa más que con los costos de operación, y por lo tanto, se relaciona con el

balance general antes que con el estado de pérdidas y ganancias. Quizá la norma

de uso más extendido respecto a nuevas inversiones, así como del control

general, sea el rendimiento de la inversión.

NORMAS DE INGRESO : las normas de ingresos son resultado de la

atribución de valores monetarios a las ventas. Pueden incluir normas tales como

ingresos por pasajero-kilómetros de autobús, ventas promedio por cliente y ventas

per cápita en un segmento de mercado dado.

NORMAS DE PROGRAMAS: a un administrador se le puede

encomendar la ejecución de un programa de presupuesto variable, un programa

para el seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos o un programa

para la elección de la calidad de la fuerza de ventas. Aunque quizá sea

necesario aplicar algún juicio subjetivo a la evaluación de desempeño del

programa.

NORMAS INTANGIBLES: las normas no formuladas con medidas físicas

ni monetarias son más difíciles de establecer. Por ejemplo normas sobre la aptitud

de los empleados, normas sobre el comportamiento de los clientes, normas

sobre relaciones públicas.

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• Medición del desempeño con base en las normas

La medición del desempeño con base en normas debe realizarse con

fundamento en la previsión, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes

de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Si las normas son

trazadas adecuadamente y se dispone de medios para determinar con toda

precisión qué hacen los subordinados, la evaluación de desempeño real o

esperado se facilita enormemente. Sin embargo, hay muchas actividades en las

que es difícil desarrollar normas exactas, además de que existen actividades

difíciles de medir, para los trabajos menos técnicos no sólo es probable que resulte

difícil desarrollar normas, sino que también la evaluación puede dificultarse.

• Corrección de desviaciones

Las normas deben ref lejar las diversas ocupaciones de una estructura

organizacional. Si el desempeño se mide en correspondencia con ellas, es más

fácil corregir desviaciones. En la asignación de labores individuales o grupales, los

administradores deben saber dónde exactamente aplicar medidas correctivas.

Lección 27. Tipos y métodos de control

La mayor parte de los métodos de control son agrupados en uno de los cuatro

tipos básicos: controles anteriores a la acción, controles directivos, controles de

selección o de sí/no y controles después de la acción.

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CUADRO DE INFORMACIÓN Y MEDIDAS CORRECTIVAS DE CONTROL

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Controles

posteriores a

La acción

Información________________

Medida correctiva…………………

• Controles anteriores a la acción

Los controles anteriores a la acción, denominados a veces precontroles o

preventivos; garantizan que antes de emprender una acción se haya hecho el

presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitarán.

Previene los problemas por anticipado. Se le llama también control preventivo

porque se da antes de la ocurrencia real. Los presupuestos financieros común

de control previo a la acción, la contratación y capacitación de los empleados, la

adquisición de equipo y suministros y el diseño de productos y servicios nuevos

requieren de dinero, otro tipo importante de control previo a la acción, pues estas

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actividades preliminares también requieren que se invierta tiempo, recurso que

a veces vale tanto como el dinero.

El concepto que comparten todos los controles anteriores a la acción es evitar

se presenten problemas, y no arreglarlos una vez ocurridos. Por tanto, un

presupuesto ayuda a la organización a anticipar sus gastos y luego, a separar

los recursos requeridos para un proyecto. La calendarización ayuda a los

administradores a identificar actividades y, a calcular el tiempo que se requiera

para llevarlas a término, dando lugar a un poco más de tiempo extra por si se

presentan circunstancias o complicaciones inesperadas.

• Controles directivos

Los controles directivos, también conocidos como controles de avance o

cibernéticos, tienen por objeto descubrir las desviaciones respecto a alguna

norma o meta y permitir que se realicen correcciones antes de terminar una

serie de acciones. La designación controles directivos está tomada de la

conducción de los automóviles. El conductor dirige el auto para evitar que se

aparte de la carretera o que vaya a la dirección equivocada, pues entonces no

podría llegar a su destino. Los controles directivos dan resultado sólo si el

administrador es capaz de obtener información precisa y oportuna sobre los

cambios del ambiente o el avance hacia la meta deseada.

• Controles si/no o de Selección

Los controles si/no o controles de avanzar/no avanzar representan un

proceso de reconocimiento para aprobar aspectos concretos de un

procedimiento o para satisfacer condiciones específicas antes de proseguir con

las operaciones. En la actualidad muchas organizaciones, entre ellas Toyota,

Ford y Hewlet-Packard, otorgan este tipo de autoridad de control a los

trabajadores de línea, así como a los administradores y los supervisores. En el

caso de la banca, un control de reconocimiento sería cuando un cliente demanda

retirar una cantidad fuerte y la operación debe ser aprobada por un cajero

general u otros ejecutivos del banco.

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• Controles posteriores a la acción

Como sugiere su nombre, los controles después de la acción miden los

resultados de una acción que ha concluido. Así, se establecen las causas de

cualquier desviación que se aleja del plan o el estándar y los resultados se

aplican a actividades futuras similares. Los controles posteriores a la acción

también se usan como base para recompensar o alentar a los empleados que

prestan servicios (por ejemplo, cumplir una norma puede significar un bono en

el futuro). La desventaja más importante de este tipo de control es que para

cuando el gerente cuenta con la información, ya han ocurrido las fallas. Pero

para muchas actividades, la retroalimentaciones el único control viable

disponible.

Los cuatro tipos de control no son alternativas, es decir, ninguno es una opción que

excluya a los otros. Más bien, unos complementan a otros, como puede verse.

Sin embargo. los flujos de información veloces y exactos son vitales; mientras más

pronto se detecten las desviaciones más rápido se podrán corregir.

Los controles de dirección representan un medio para tomar medidas correctivas

mientras un programa es viable, por regla general, se usan más que otros tipos

de controles. Además, los controles de dirección permiten a los administradores

aprovechar las desviaciones que, aunque se alejan de los planes, representan la

ocasión de encontrar nuevas fuentes de utilidades. No obstante, es raro que los

controles de dirección sean perfectos. En consecuencia, los controles si/no

ofrecen un margen extra de seguridad cuando ésta es un factor medular, como en el

caso del diseño de naves aéreas, o cuando se trata de gastos cuantiosos como en

el caso de programas de construcción.

Lección 28. El diseño de sistemas de control

El diseño de un sistema de control es un proceso sencillo, sin embargo, en la

práctica, los administradores enfrentan una serie de desafíos cuando diseñan

sistemas de control que deben ofrecer retroalimentación exacta de manera

oportuna y económica, que les resulte aceptable a los miembros de la organización.

Sin embargo los controles sin una planeación no miden ni comparan, para

permitir tomar decisiones. La mayor parte de estos problemas tienen su origen en

las decisiones sobre qué habrá de controlarse y con cuánta frecuencia se debe

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medir el avance. Cuando se intenta controlar demasiados elementos de las

operaciones, de manera excesivamente estricta, los empleados se pueden

molestar y desmoralizar, sus administradores se pueden frustrarse y se perderá un

tiempo valioso, energía y dinero. Es más, los administradores pueden centrar los

factores fáciles de medir, como la satisfacción de los clientes. Sin embargo, a la

larga, la satisfacción del cliente podría ser más importante que la cantidad de

personas atendidas, la mayor parte de estos problemas se pueden evitar con un

análisis que identifique las áreas claves del rendimiento y los puntos estratégicos de

control.

• Diseño de un sistema de control

Para diseñar un sistema de control se debe tener en cuenta los siguientes

aspectos.

• Definir los resultados deseados. En un plano ideal, éstos se determinan durante

la planeación, cuando los administradores, por cuenta propia o con sus

empleados, establecen metas y objetivos susceptibles de ser medios y plazos

realistas.

• Establecer proyecciones de resultados. Las proyecciones indican, de manera

confiable cuándo se deben tomar medidas correctivas. Algunas proyecciones

típicas son un cambio en los insumos claves (sobregirarse del presupuesto), los

resultados de pasos anteriores (ventas decepcionantes de un nuevo sabor de un

producto), síntomas indirectos (los vendedores tardan demasiado en entregar sus

informes, con lo cual indican que no han cumplido sus cuotas de ventas), cambios

en las condiciones que se habían presupuesto (un proveedor confiable no cumple

con las fechas de entrega), o el comportamiento anterior (las cantidades de las

ventas del año anterior). Por regla general, cuanto mayor es la cantidad de

proyecciones confiables y oportunas, tanta más confianza puede tener el

administrador cuando proyecta el rendimiento.

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• Establecer estándares para las proyecciones y los resultados. Cuando se

establecen estándares, o "pares" de las proyecciones, se tienen puntos de

referencia que sirven para evaluar el rendimiento real. Asimismo, los pares altos,

pero razonables, pueden ayudar a motivar a los empleados, siempre y cuando

todos los involucrados comprendan y acepten los parámetros como algo difícil pero

justo.

• Establecer la red de información y retroalimentación. Este paso establece el medio

para reunir información sobre las proyecciones y para compararlos con sus pares.

La retroalimentación puede ir de arriba hacia abajo, como cuando los empleados

proporcionan información en cuanto al grado de funcionamiento de un proceso. Los

sistemas de control idóneos ofrecen los dos tipos de información y permiten que el

personal clave tenga tiempo para actuar al respecto. La retroalimentación, para

captar la atención de los administradores se suele basar en el principio de la

administración por excepción; los administradores sólo reciben información cuando

el rendimiento de lo proyectado se aleja en cierta medida de sus pares.

• Aplicar el sistema y tomar medidas correctivas cuando se requiera. Cuando el

sistema se está aplicando, los administradores quizá consideren que las

proyecciones o los pares requieren ajustes con objeto de producir un sistema de

control más satisfactorio.

Cualidades de un control efectivo

• Exactitud. Un sistema de control que proporciona información incorrecta puede dar como resultado que la gerencia no tome la acción cuando debe o responda a un problema que en realidad no existe.

• Oportunidad. Los controles deben indicar en el momento oportuno las desviaciones o variaciones presentadas en los procesos, para tomar las medidas correctivas a tiempo.

• Economía. Un sistema de control debe justificar los beneficios que proporciona con relación a los costos en los que incurre.

• Flexibilidad. Los controles efectivos deben tener flexibilidad suficiente para ajustarse al cambio adverso o aprovechar nuevas oportunidades.

• Comprensión. Un sistema de control que sea difícil de comprender puede provocar errores innecesarios. Si los usuarios de los controles no lo entienden, no tienen ninguna justificación para utilizarlos.

• Planificación estratégica. Los gerentes deben colocar controles para

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aquellos factores que sean estratégicos en el desempeño de la organización. Deben centrarse en sitios en donde las desviaciones de las normas tal vez ocurran con mayor frecuencia, o en donde una variación altere los procesos.

• Énfasis en la excepción. Los gerentes no pueden controlar todas las

actividades, deben colocar sus dispositivos de control estratégico donde

esos dispositivos puedan resaltar sólo las excepciones. Este tipo de

excepción asegura que el gerente no se vea abrumado por información

sobre desviaciones de las normas.

• Acción correctiva. Un sistema de control efectivo no sólo indica cuanta

desviación significativa se presenta en una norma, sino también sugiere

qué acción debe tomarse para corregir la desviación. Es decir, debe

señalar tanto el problema como especificar una solución.

INDICADORES E INDICES

• Indicadores

Comparan características determinadas de un proceso, son útiles para analizar

rendimientos, pueden expresar relaciones de causa y efecto entre los insumes

de un proceso, su actividad y los resultados del mismo. Son relaciones matemáticas

que expresan relación entre volumen de producción en un proceso económico y la

cantidad de insumos que intervienen en esa producción. Expresan relaciones de

causa y sirven para la toma de decisiones.

• Tipos de indicadores

• Indicadores de control (resultados)

• Indicadores de verificación (causa)

• Indicadores medidos o de variables continuas (como: tiempo, costos sobre variables continuas)

• Indicadores de eficacia (relacionados con la calidad y grado de cumplimiento de los objetivos y metas)

• Indicadores de eficiencia (relacionados con el uso de los recursos asignados en el proceso)

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• Indicadores estratégicos (se refiere al control/diagnóstico de cada estrategia) • Indicadores de actividad (permite el control de la actividad normal o diaria de la empresa)

• Indicadores de eficiencia técnica (permite el control de un proceso tecnológico)

Índices

Se caracterizan porque no se refieren al proceso mismo sino a! resultado

cuando se comparan con una meta que ha sido previamente establecida. Se

expresan en términos porcentuales, permiten establecer desviaciones o detectar

tendencias, sirven para evaluar resultados.

Medición de la productividad

La productividad implica medición, la que a su vez es un paso esencial del

proceso de control. La productividad es la relación insumos-producíos en cierto

período con especial consideración a la calidad. Esta definición puede aplicarse a

la productividad de las organizaciones, administradores, personal staff y operarios.

La medición del trabajo manual es relativamente fácil, pero se vuelve más difícil

en referencia a! trabajo intelectual. La diferencia entre estos dos tipos de trabajo

es el uso relativo de conocimientos y habilidades.

Índice de productividad = Producto obtenido = Rendimiento alcanzado = Efectividad

Insumo esperado Recurso consumidos Eficiencia

• Evaluación de la productividad

La productividad no es simplemente rendimiento ni simplemente el empleo

económico de los recursos, sino una combinación de ambos. Su medición se

puede hacer por medio de razones que cubren:

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VARIABLES DE INSUMOS: costos de nómina, costos correspondientes

de empleo, el número de personas empleadas y el número de horas trabajadas o

tiempo gastado.

VARIABLES DE PRODUCTOS : unidades producidas, productos

vendidos, tareas terminadas, ingresos obtenidos, valor agregado,

responsabilidades asumidas y niveles alcanzados (horas estándar de

producción).

DE

PRODUCCIÓ

N

RAZONES

DE COSTOS

RAZONES DE

RENDIMIENT

O 1

Unidades producidas o

procesadas Número de

empleados

Costos salarios Horas estándares producidas

Unidades producidas Horas reales trabajadas

2 Rotación de ventas Rotación de Venías Rerximerto -ea

Número de empleados Nómina / costos de

empleos

Meta de rendimiento

3 Valor agregado Valor agregado

Número de empleados Nómina costos de

empleos

4 Horas estándares producidas Costo real de mano de

obra por hora estándar

Número de empleados

Costo objetivo por hora

estándar

5 Horas estándar

producidas

Costos mano de obra

Lección 29. Áreas funcionales de rendimiento

Las áreas clave de rendimiento o las de resultados son aquellos aspectos de la

unidad o la organización que deben funcionar con eficacia para que la unidad o la

organización tengan éxito. Por regla general estas áreas incluyen las actividades

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primordiales de la organización, o grupos de actividades relacionadas que se

presentan en toda la organización o unidad.

Además de las áreas básicas del desempeño, es importante determinar los

puntos críticos del sistema donde se realizará el seguimiento o se obtendrá

información. Si tales puntos estratégicos de control pueden localizarse, se reducirá

de manera considerable la cantidad de información que es preciso reunir o evaluar.

El método más importante y útil para seleccionar los puntos estratégicos de control

consiste en centrarse en los elementos más importantes de una operación

determinada. Por lo regular, sólo un pequeño porcentaje de las actividades,

acontecimientos, individuos u objetos de una operación explicarán una elevada

proporción de los gastos o problemas que habrán de afrontar los

administradores. Por ejemplo 10% del portafolio de los productos de un fabricante

posiblemente represente 80% de sus ventas; 10% de los empleados de una

organización puede representar 80% de las quejas del personal; y el 20% de los

distritos policiales de una ciudad pueden constituir 70% de los crímenes violentos

que se cometen en ella.

LOS CONTROLES FINANCIEROS

Jamás se ha inventado un método de control, independientemente y unificado, que

abarque todas las actividades de una organización. Son demasiados los tipos de

actividad que existen para que un sistema de control cualquiera resulte eficaz, en

cambio. Por tanto, los administradores recurren a una serie de métodos y sistemas

de control para resolver los diferentes problemas y elementos de su organización. Es

más, los métodos y los sistemas pueden adoptar muchas formas y estar dirigidos a

distintos grupos. Sin embargo, los controles financieros se distinguen muy

particularmente porque es fácil calcular y llevar la cuenta del dinero.

• Estados financieros

Los estados financieros se usan para hacer el seguimiento del valor

monetario de bienes y servicios que ingresan y egresan de la organización.

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Ofrecen un medio para el seguimiento de tres razones financieras fundamentales

de una organización.

SITUACIÓN FINANCIERA GENERAL : e l equ i l ib r io a largo p lazo

entre la deuda y el capital contable; los activos que quedan después de

descontados los pasivos.

Como los estados financieros se suelen preparar después de ocurridos los

acontecimientos, no se pueden usar para influir en hechos pasados. Esto limita un

poco su valor como medio de control, sin embargo, los administradores,

accionistas, instituciones financieras, analistas de inversiones, sindicatos y otros

inversionistas más, los usan para valorar el desempeño de una organización. Por

ejemplo, los administradores podrían comparar los estados financieros actuales de

la organización con los estados pasados y con los de la competencia, para

cuantificar cómo está funcionando la organización. Con suficiente información,

podrían encontrar tendencias que requieren medidas correctivas. Por otra parte, los

banqueros y analistas financieros usan los estados financieros para decidir si

invertirán en la empresa.

Es importante recordar que los estados financieros podrían no presentar toda

la información financiera pertinente. Por ejemplo, los avances tecnológicos o

científicos recientes rara vez aparecen en los estados financieros, ni los

cambios en el entorno externo, ni tampoco los cambios

de gustos de los consumidores, aunque éstos podrían ser más importantes

para el éxito de la organización que su desempeño financiero.

Dependiendo de la compañía, los estados financieros, podían abarcar el año

anterior, el trimestre anterior o el mes anterior. Los principales estados

financieros usados por organizaciones grandes y pequeñas son los resultados de

resultados, los balances generales y los estados de flujo de efectivo o (flujo de

caja)

El uso de programa de computación para reunir y analizar datos contables y

financieros ahora es casi universal. Hay una docena de paquetes de

computación que han adquirido gran auge. Los administradores financieros,

cuando evalúen estos programas podrán decidir si los adquieren e instalan, se

deben asegurar para ello de que cumplan con los lincamientos legales, del

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Impuestos Sobre la Rente (ISR) y el Impuesto del Valor Agregado (IVA); y que

el vendedor del programa continúe entregando versiones actualizadas de estos

paquetes y reglamentos.

El balance general describe la situación financiera de una empresa a

determinado momento; en cambio, el estado de resultados resume su

desempeño financiero en cierto intervalo de tiempo. Así pues, el estado de

resultados nos dice "Estas son las utilidades que estamos obteniendo" en vez de

"Este es nuestro capital contable".

Flujo de efectivo (caja) y usos de los estados de origen y aplicación de

recursos. Además del balance general y el estado de resultados, muchas

compañías comunican los datos financieros en forma de un estado de flujo de

efectivo o un estado de origen y aplicación de recursos. Estos estados muestran

de dónde provino el efectivo a los fondos durante el año (de operaciones

reduciendo las cuentas por cobrar o la venta de inversiones, por ejemplo) y en

qué se aplicaron (compra de equipo, pago de dividendos y disminución de las

cuentas por pagar, por ejemplo). No deberán confundirse con los estados de los

resultados, los estados de flujo de efectivo muestran cómo se utilizaron los

fondos o el efectivo y no la utilidad o pérdida que se dio.

• Análisis de razones

El análisis de razones estudia y compara razones financieras que

identifican relaciones entre aspectos cuantificables de las actividades de una

compañía. El objeto consiste en descubrir factores y tendencias que afecten el

rendimiento a fin de tomar medidas. De manera semejante, las utilidades de un

millón de dólares podría parecer altas para una tienda de ropa, pero muy bajas

para una compañía petrolera. Para que la "base" de un estado financiero sea

significativo debe compararse con un estándar. En el análisis de razones las

cifras sintéticas básicas de los estados financieros de una empresa o de sus

registros, se dan como porcentajes o fracciones de las otras. Tales cifras ofrecen

una rápida evaluación del desempeño o situación financiera. En la actualidad, a

diferencia de lo que sucedía antaño, las razones se preparan con facilidad y sin

gran costo mediante computadora a partir de los registros electrónicos de la

empresa y se destinan al uso de los administradores.

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Las comparaciones realizadas a partir de los análisis de razones pueden

llevarse a cabo de dos maneras:

Primero mediante la comparación durante un período, la razón presente se

compara con la razón de la misma organización en el pasado o bien con una

proyección futura; y segundo mediante una comparación con otras

organizaciones semejantes o con la industria en general. El primer tipo de

comparación indicará cómo ha cambiado el desempeño o condición de la

empresa; el segundo señalará la eficacia con qué está actuando en relación con

la competencia.

Hay muchas clases de categorías y tipos de razones. Las razones de mayor

uso en las organizaciones son de rentabilidad, liquidez, actividad y apalancamiento,

Por lo regular se considera que el rendimiento sobre la inversión (rentabilidad) es la

razón más importante y amplia en el uso general; revela el éxito con que la

empresa emplea sus recursos. La razón circulante (liquidez) indica la capacidad

de la compañía para liquidar su deuda actual en corto plazo. La rotación de

inventario (actividad) a menudo se compara con los promedios y cifras de la

industria en años anteriores con el propósito de estimar la eficiencia. Las razones

de deuda (apalancamiento) se calculan a fin de estimar la capacidad de una

compañía para cumplir con sus compromisos a largo plazo.

• ¿Cómo usar el análisis de razones?

La clave para el buen uso del análisis de razones es comprender que las

razones se deben comparar. Para comparar las razones de una empresa con

los de otra parecida o con los promedios de la industria, el analista interesado

requiere información confiable.

CATEGORÍA DEL ANÁLISIS DE LAS RAZONES

CATEGORÍA RAZÓN TÍPICA CÁLCULO MEDIDAS

RENTABILIDAD Rendimiento

sobre la inversión

Utilidad después

de impuestos

La productividad

de los activos

Activos totales LIQUIDEZ Razón circulante Activos circulantes Solvencia a

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Pasivos circulantes corto plazo

ACTIVIDAD Rotación de

inventarios

Ventas La eficiencia en

la

administración

del inventario

Inventarios

APALANCAMI

ENTO

Razón de deuda Deuda total La proporción

del finan da

miento otorgado

por los

acreedores.

Activos totales

Lección 30. Control presupuestal

Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos reservados

para realizar las actividades planeadas durante determinados períodos. Son el

medio más común con que se planean y controlan las actividades en todos los

niveles de una organización. Hay toda una serie de buenas razones para su uso.

Primero, los presupuestos están expresados en términos monetarios que son

fáciles de emplear como un denominador común de una amplia gama de

actividades organizacionales (contratación y capacitación de personas, compra de

equipo, producción, publicidad y ventas) y por lo mismo el sistema contable de la

empresa puede utilizarlas para considerar todos los departamentos. Segundo, el

aspecto monetario de los presupuestos significa que pueden transmitir

directamente la información referente a un recurso fundamental de la organización

(el capital) y a la meta principal (las utilidades). Son pues un instrumento de gran

aceptación entre las compañías orientadas a las utilidades.

Tercero, los presupuestos son el instrumento de control más común, consistente en

que establecen normas claras e inequívocas de desempeño. Los presupuestos

comprenden un periodo establecido. Generalmente un año. En intervalos fijos

durante ese período, el desempeño real se comparará directamente con el

presupuesto. Con frecuencia las desviaciones se detectan pronto y se toman

medidas inmediatas al respecto.

Además de ser un importante medio de control, los presupuestos constituyen uno

de los medios fundamentales de la coordinación de actividades de una

organización. La interacción entre administradores y subordinados que tiene lugar

durante el proceso de elaboración del presupuesto ayudará a definir e integrar las

actividades de los empleados.

CENTROS DE RESPONSABILIDAD

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Se pueden elaborar sistemas de control para realizar el seguimiento de las

funciones o proyectos de la organización. Controlar es una función que implica

asegurarse de que una actividad específica (como producción o ventas)

debidamente realizada. Controlar un proyecto implica asegurarse de que se

alcanza un resultado final previamente determinado (como el desarrollo de un

producto nuevo o la construcción total de un edificio). Los presupuestos se

pueden usar para los dos tipos de Sistema.

Toda unidad organizacional o funcional encabezada por un administrador que sea

responsable de las actividades de ella, recibe el nombre de centro de

responsabilidad. Todos estos centros usan recursos (insumos o costos) para

reducir otra cosa (productos o ingresos) Según como el sistema de control mida

unos y otros, se dan cuatro tipos fundamentales de centros de responsabilidad:

centros de ingresos, centros de costos, centros de utilidades y/o centros de

inversión. La decisión normalmente depende de la actividad realizada por la

unidad organizacional y en forma en que los ingresos y la producción son

cuantificados por el sistema de control. A continuación, se describirán brevemente

tales centros:

CENTROS DE INGRESOS. Los centros de ingresos son las unidades

organizacionales en que los productos se miden en términos monetarios, pero no

se comparan directamente con los costos de los insumos. Un ejemplo de esta

unidad lo encontraremos en el departamento de ventas. La eficacia del centro no

se juzga por la proporción en que los ingresos (en la forma de ventas) rebasan los

costos del centro (en salarios o renta, por ejemplo) Por el contrario, los

presupuestos (en forma de cuotas de ventas) se preparan para el centro de

ingresos y las cantidades se comparan con las órdenes de ventas o con las ventas

reales. De ese modo, pueden obtenerse un panorama general de la eficacia de

cada vendedor o del centro.

CENTROS DE COSTO. En los Centros de costos, los insumos se miden por el

sistema de control en términos monetarios, no así los productos. La razón es que

no se expresa que estos centros produzcan ingresos. Ejemplos de estos

centros son: mantenimiento, administración, servicios y departamentos de

investigación. Los presupuestos corresponderán sólo a la parte de los insumos de

las operaciones de estos centros.

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CENTROS DE UTILIDADES . En un centro de utilidades, el desempeño

se mide por medio de la diferencia numérica entre los ingresos (producto) y los

egresos (insumos) Tal medida se emplea para determinar la eficacia con que los

centros están funcionando en el aspecto económico y el desempeño que está

dando el administrador encargado del centro. Se crea un centro de utilidades

siempre que una unidad organizacional se le da la responsabilidad de obtener

una utilidad. En una organización divisional en que cada miembro de las divisiones

es totalmente responsable de su línea de productos, cada división se considera un

centro de utilidades.

CENTROS DE ENVERSIONES. En un centro de inversiones, el sistema

de control no mide sólo el valor monetario de los insumos y productos, sino que

además juzga cómo los productos se relacionan con los activos empleados para

producirlos. Por ejemplo, supongamos que un nuevo hospital necesita una

inversión de capital de 20 millones de dólares en propiedad, edificios, equipo

y capital de trabajo. En su primer año de operaciones, el hospital eroga dos

millones de dólares en mano de obra y otros gastos de insumos y recibe cuatro

millones de dólares en ingresos. No se considerará que ha ganado dos millones

de dólares de utilidades por dos razones: habrá que hacer una deducción de las

utilidades para incluir la depreciación del edificio y del equipo; y deberá tenerse

en cuenta el costo de lo que pudo haber ganado si los fondos se hubieran

invertido en otros negocios. De ese modo, se conseguiría un panorama mucho

más adecuado y exacto de la rentabilidad.

Es importante comprender que cualquier centro de utilidades puede

considerarse además corno un centro de inversiones. Pero si su inversión del

capital es menor (como sucede en una empresa de consultoria) o si sus

administradores no ejercen control sobre la inversión del capital, quizá sea

mejor tratarlo como si fuera un centro de utilidades.

AUDITORIA

La auditoría tiene muchas e importantes aplicaciones, desde validar la honestidad

y veracidad de los estados financieros hasta ofrecer una base crítica para que la

dirección tome decisiones. Existen dos tipos de auditorías La auditoría externa y

la auditoría interna: La auditoría externa es el proceso al de verificación que

implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros. La

auditoria es responsabilidad del personal contable contratado por una empresa

dedicada a las auditorias o por contadores públicos. La finalidad de los

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auditores no es preparar los informes financieros de una compañía; su misión

consiste en verificar que la compañía, al preparar sus estados financieros y al

evaluar sus activos y pasivos, haya seguido los principios de contabilidad

generalmente aceptados y que los haya aplicado de modo correcto. La auditoría

externa estimula considerablemente la honestidad no sólo en la preparación de

los estados financieros, sino también en la operación actual de la organización.

LA AUDITORIA INTERNA: se evalúa la posición de una compañía

para determinar dónde se encuentra, a dónde la conducen sus programas en

vigor, cuáles deberían ser sus objetivos y si es necesario que modifiquen sus

planes para cumplir esos objetivos. Los objetivos y políticas están expuestos a la

obsolescencia. Si una empresa no se va ajustando a los cambios del entorno,

tiende a desaparecer, la auditoria está diseñada para obligar a los administradores

a enfrentar esta situación.

El procedimiento para realizar la auditoría interna, es analizar las perspectivas de

la industria. ¿Cuáles son las tendencias y proyecciones más recientes? ¿A qué

panorama se enfrenta el producto? ¿Cuáles son los mercados? ¿Qué adelantos

técnicos influyen en la industria? ¿Qué cambios hay en el comportamiento del

mercado? Otro paso importante es evaluar la posición de la empresa en la industria,

tanto presente como futura. ¿La compañía ha mantenido su posición? ¿Ha

ampliado su influencia y mercados? ¿La competencia ha debilitado su posición?

¿Qué perspectivas competitivas enfrenta? Para responder estas preguntas la

compañía puede realizar estudios de la situación de sus competidores, el

desarrollo de la competencia, las reacciones de los clientes y otros factores con

consecuencias en su posición en la industria, una de las estrategias que se

utilizan las empresas cómo se menciono anteriormente es el Benchmarking.

BENCHMARKING

La globalización de los mercados, hace que las empresas generen estrategias

dinámicas y modifique sus estructuras y tecnologías requeridas para el

funcionamientos de los procesos en toda la cadena productiva de la organización.

Las empresas se siguen moviendo, no pueden quedarse estáticas en la era de los

mercados globales, donde los clientes cada día son más exigentes, la competencia

es cada vez mayor, los consumidores exigen calidad, cumplimiento y valor

agregado en los servicios ofrecidos. Aparecen algunos términos en las últimas

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décadas utilizadas en la administración moderna, como es el Benchmarking,

World Class y Best in Class, no se ha hecho el esfuerzo de unificar la traducción,

cada uno de nosotros, a su manera, intenta definirlos y entender lo que sería su

correcta aplicación dentro del contexto nacional.

El Benchmarking lo entendemos como un proceso de medición continuo y de

análisis que compara prácticas, procesos o metodologías internas con otras

organizaciones llamadas SOCIOS del estudio. El proceso de Benchmarking

presenta una metodología y un código de ética que So guían y no se debe

entender como un esfuerzo intuitivo sin estructura alguna. Además, para que un

proceso de Benchmarking sea efectivo y trascienda en el tiempo debe ser continuo,

es decir, desarrollarse con recurrencia dentro de la compañía

El Benchmarking busca obtener mayor información. No es simplemente

compararse, ni tampoco hacer un simple análisis de números o índices, es un

proceso que transciende al qué y profundiza (a través de tener mayor información)

en el cómo otras organizaciones logran un desempeño superior. Finalmente,

mejorar el desempeño es la razón de ser o justificación del Benchmarking, a través

del análisis la empresa puede descubrir dónde debe y cuándo puede mejorar.

Una definición más académica es la de INTERNATIONAL

BENCHMARKING CLEARTNHOUSE, lo define como el proceso de comparar y

medir continuamente una organización con los líderes del negocio en cualquier

parte del mundo para obtener una mayor información que ayude a las empresas a

tomar decisiones y medidas correctivas para mejorar su desempeño. El

Benchmarking no es simplemente comparar, este proceso va más allá y busca

descubrir las causas del porqué nuestra empresa versus la que se compara (los

socios) tienen niveles de eficiencia y efectividad diferentes, y a través de este

proceso aprender de los demás y no necesariamente a copiar ni imitar, es cambiar

los patrones de los procesos gerenciales, es una oportunidad para la innovación y

la creatividad, es un proceso orientado al cliente, se inicia cuando el cliente

identifica o señala que un proceso o parte de el debe ser mejorado.

En el contexto mundial se ha creado una entidad denominada International

Benchmarking Clearing house encargada de regular la eficiencia de esta práctica,

apoyar su difusión, y velar por el cumplimiento de un Código de Conducta o Ética

en todos los estudios que se efectúen. Otras definiciones y tipos de Benchmarking,

sugeridos entre otros por Spendolini, Thompson, Lowenthal, investigadores

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norteamericanos que han venido estudiando los alcances, limitaciones y

aplicaciones del B en los Estados Unidos, las estudiaremos a continuación.

Estos autores conciben el B como un proceso sistemático y continúo de evaluación

de productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones modelos de las

mejores prácticas, con el fin de realizar innovaciones organizacionales. Para llevar

a cabo el proceso de B es necesario consolidar una red de socios que pueden

pertenecer a un sector diferente o igual al de la compañía. Los socios B son

individuos y organizaciones que suministran información sobre sus mejores

prácticas. Algunos casos actúan como corredores de información y dirigen a otros

hacia otras fuentes de información, sobre las mejores prácticas

En la práctica el Benchmaking consta de cuatro pasos básicos, según el método de

calidad descrito como el ciclo de Deming. En el primero de ellos se selecciona y

define el proceso que se va a estudiar. Se identifica las medidas del proceso de

actuación, se evalúa la capacidad de la organización para afrontar lo seleccionado

en los casos que deben ser estudiados. El segundo paso consiste en la

investigación del proceso seleccionado en las empresas objetivo. Es muy

importante averiguar todo lo que se puede antes de realizar un primer contacto, ya

que muchas compañías desconocen completamente lo que se ha escrito sobre

ellas en la prensa y en publicaciones especializadas. La comunicación directa

puede realizarse a través de encuestas telefónicas, cuestionarios, por

observación.

El tercer paso del Benchmarking se realiza a través del análisis de toda la información

que se haya recogido para determinar, a partir de ahí, los resultados del estudio y las

distintas recomendaciones a las que se haya llegado. En esta tercera fase, se determina

la magnitud del "GAP" existentes entre las prácticas de las distintas empresas y se

determinan las variables que facilitaron la consecución de mejores actuaciones de

liderazgo. El último paso requiere la adaptación, mejora e instrumentación de un

adecuado proceso de Benchmarking cuyo objetivo es establecer cambios en la

organización, de tal forma que ésta perfeccione sus resultados.

Los principales obstáculos para lograr una mayor divulgación y aplicación del

Benchmarking en el país son los siguientes:

- Celos y reservas en entrega y manejo de información, ¡as empresas no

se atreven a suministrar información a otras compañías

- Falta divulgación y claridad sobre el tema

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- Desconocimiento de la metodología y enfoques prácticos de aplicación.

- Poca información sobre indicadores de desempeño de las empresas, la

aplicación del Benchmarking requiere que los "socios" manejen información

estadística sobre indicadores del desempeño de los procesos a analizar

- La falta de información actualizada del desarrollo de la industria, no permite

tener un parámetro de control e indicador de gestión

Los tipos de Benchmarking

BENCHMARKING COMPETITIVO. Abarca a toda la organización y se

centra en su rendimiento (sólo indicadores de eficiencia y efectividad).

BENCHMARKING DE PROCESOS . Está centrado en procesos (toda la

empresa o una parte) y el análisis es de rendimiento y de funcionalidad (cómo opera,

cuáles son las prácticas, políticas y procedimientos).

Dentro del Benchmarking de procesos se pueden identificar cuatro tipos de los cuales

difieren en el alcance del estudio y en los tipos de socios con los cuales se efectúa un

análisis. Significa medir sus funciones, procesos, actividades, productos o servicios,

comparándolos con los de los competidores y mejorar los propios de forma que

sean, en el caso ideal, los mejores de su clase o sino por lo menos, mejores que

los de sus competidores.

SU PROPIA ORGANIZACIÓN SUS COMPETIDORES

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• Realice una lista de sus deseos

• Lo que usted está haciendo • Lo que ellos están haciendo

• Cómo lo está haciendo • Cómo lo están haciendo

• Que tal lo está haciendo • Qué tal lo están haciendo

Resultado; Aumento del

conocimiento de su organización

Resultado; aumento del

conocimiento de sus competidores

Una organización que desea mejorar una actividad particular mediante el

Benchmarking, contacta con las empresas mejores en su clase y les pregunta si

aceptaran compartir conocimientos con el equipo de Benchmarking. Las empresas

objetivo no son normalmente competitivas directas de la empresa que hace

benchmarking, lo que es un factor clave para asegurar la cooperación.

BENCHMARKING COLABORADOR. Un grupo de empresas comparte

conocimientos sobre su actividad particular esperando todas ellas mejorar,

basándose en lo que van a aprender. A veces, una organización independiente

sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora de datos, aunque, un creciente

número de empresas se encarga de sus propios estudios.

Es una forma de Benchmarkíng colaborador que muchas empresas utilizan para

identificar las prácticas entre otros de la organización. El Benchmarking interno

puede ser el punto de partida de lo que será más adelante un estudio enfocado

al exterior. Hay razones que lo aconsejan: Primera, permite al equipo de

Benchmarking culminar la curva de aprendizaje, es decir, desarrollar o

acrecentar sus bases fundamentales de conocimientos sobre el tema v

estudiado, con la ayuda de sus colegas. Segundo permite al equipo de

Benchmarking ofrecer más a los directivos de las compañías objetivo externas

cuando se les pide que cooperen o colaboren en su estudio.

TIPOS DE BENCHMARKING

TIPO . EJEMPLOS VENTAJAS DESVENTAJAS

INTERN

O

Actividades

similares en

• Práctica de

fabricación

• Los

datos

• Foco limitado diferentes

sitios,

en E.E.U.U.

Frente a

suelen ser

fáciles de

• Prejuicios departamentos,

unidades

prácticas en Xerox en

Fuji,

recopilar. internos.

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operativas, países,

etc.

Japón. • Buenos • Estrategia de

marketing

resultados

para

por división

(fotocopiadoras

compañías Vs. Estaciones de

trabajo)

"excelentes"

que

están

diversificadas.

FUNCIO

NAL

Organizaciones • Almacenamiento

{L

• Alto

potencial

• Dificultad

para (Genérico) acreditadas por

tener lo

1. Bean) para

descubrir

transferir prácticas

a un más avanzado

en

• Rastreo del

estado de

prácticas medio

diferente. productos,

servicios,

despachos (federal

Express)

innovadoras. • Alguna procesos. • Servidos al

diente

• Tecnología información no

es (American Express) • Desarrollo

de

transferible. redes

profesionales.

• Consume

tiempo. • Acceso a

bases

de datos

pertinentes.

• Resultados estimulantes. COMPET

mVO

Competidores

directos que

• Cannon * Información • Dificultades

para venden a la misma

base

• Ricoh concerniente a

los

transferir a un

medio de clientes. • Kodak resultados

del

diferente. • Sharp negocio. • Alguna » Prácticas

o

información no

es tecnologías transfeñble. comparables. • Consume

tiempo. • Historia

de

recopilación

de

informa don.

• Forma de hacer Benchmarking

• Identifique sus áreas problema Gap-Análisis • Identifique empresas que son conocidas por su liderazgo en resolver los

problemas que tiene su compañía

• Comuníquese con el ejecutivo que maneja el área de servicio donde usted tiene problemas, solicite le autorización y ofrézcale Benchmarking

• Establezca los objetivos de su visita • Elabore unas conclusiones

• Convierta las conclusiones en acciones • Despliegue el aprendizaje obtenido en toda la organización • Informe de sus progresos a la compañía con la cual está haciendo Benchmarking • Repita el ciclo

• Beneficio del Benchmarking

• Obliga a centrarse en el cliente

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• Propicia mirar hacia adentro de la organización áreas de desempeño, organización • Estimula el mirar hacia fuera sus competidores, la industria • Impulsa compararse con otras así no sean competidores, de la misma industria, pero sí las mejores • Crea las condiciones para las alianzas de aprendizaje • Es un nuevo concepto de competitividad "Compañía Clase mundial"

BIBLIOGRAFIA

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