Modulo de lectura . unidad 3

DIPLOMATURA SUPERIOR EN PLANIFICACIÓN, EVALUACIÓN Y GESTIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS

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DIPLOMATURA SUPERIOR EN PLANIFICACIÓN,

EVALUACIÓN Y GESTIÓN DE INSTITUCIONES

EDUCATIVAS

UNIDAD N° 3 LA INSTITUCIÓN Y LA GESTIÓN EDUCATIVA

EJE 1. La gestión estratégica en el ámbito institucional

La Gestión Educativa desde un recorrido histórico en nuestro sistema educativo. Paradigmas en la

dinámica institucional: técnico racional, interpretativo simbólico y socio crítico. La cultura

institucional. El desarrollo de culturas profesionales.

La Gestión Estratégica y las condiciones institucionales necesarias para su fortalecimiento. La

comunicación como componente institucional de la gestión integral. La gestión y la definición de una

política comunicacional integrada al proyecto institucional.

EJE 2. Las estrategias institucionales en la gestión integral

La participación integral, el trabajo profesional colaborativo y el desarrollo profesional permanente.

El valor de la planificación y la evaluación para la gestión y la mejora institucional. El liderazgo

pedagógico en la gestión escolar. El desarrollo curricular en la gestión integral.

Las estrategias de participación y comunicación. La gestión de los conflictos. Prevención de la

violencia en los ámbitos escolares. Fortalecimiento de las trayectorias escolares y del trabajo en

equipo.


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EJE 1 LA GESTION ESTRATEGICA EN EL AMBITO INSTITUCIONAL

PARADIGMAS DE LA DINAMICA INSTITUCIONAL

La reflexión sobre los desafíos que implica actualmente gestionar y pilotear una escuela, lleva

a introducir cambios en las culturas burocráticas, que se han instalado a lo largo del tiempo en el

trabajo docente, para recuperar otras perspectivas que valorizan a cada uno de los actores y a sus

compromisos colectivos.

Existe cierto consenso alrededor de la necesidad de ir construyendo una cultura

organizacional en la que se trabaje según una estrategia de construcción de problemas y de previsión

de acciones para su resolución, sustentada en la posibilidad de avanzar sobre un proceso de

desarrollo para los niños, jóvenes y adultos que interactúan en las instituciones escolares. Esto

también significa entender que en todo proceso de mejora se valora que:

• los miembros de la organización constituyen las principales fuerzas de cambio y de progreso,

• se potencia la capacidad de acción de los equipos directivos para detectar fortalezas y

debilidades de su institución y sostener los cambios apoyándose en los aspectos positivos,

inhabilitando así las debilidades.

• es necesario generar la motivación, así como el sentido de pertenencia y de confianza, que

promuevan responsabilidad y compromiso con la organización,

• es preciso construir un sentido más compartido de futuro institucional, generando

oportunidades para crear y aprender y,

• es necesario que cada uno reconozca dónde se encuentra, comparta información y asuma

nuevos riesgos razonables.

Sin duda, estas consideraciones, que están en la base de todo proceso de cambio, implican un

compromiso con la mejora de la formación que la escuela brinda a los alumnos. Todo intento debe

estar orientado por esa finalidad e involucra a la institución como una comunidad de aprendizaje,

que reflexiona y actúa en función de la mejor alternativa de resolución posible a los problemas que

enfrenta.

REFLEXIONEMOS ACERCA DE LOS PARADIGMAS DE GESTION:


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El PARADIGMA actual de escuela.

El modelo de escuela debe responder al modelo de sociedad a la que sirve y a la que, a su vez, debe

mejorar. La escuela es, por tanto, a la vez reflejo y motor de la sociedad y se va configurando a través

de las sucesivas reformas educativas, reformas que algunos perciben como inútiles o como

consecuencia de oportunismos políticos, pero que son en realidad ajustes necesarios para evitar el

inmovilismo y para adaptar el modelo escolar a la marcha de los tiempos y de las necesidades.

Algunas notas características identificativas del actual modelo de escuela son las siguientes:

Pluralista. ƒ Compensadora. ƒ Participativa. ƒ Tolerante. ƒ No discriminadora. ƒ Comprometida con los

valores de su tiempo. ƒ Abierta a la comunidad. ƒ Autónoma. ƒ Dialogante, no autoritaria. ƒ Busca la

calidad. ƒ Que promueve la mejora profesional de los profesores. ƒ Innovadora. ƒ Que pone su

atención en los procesos, no sólo en los productos. ƒ Flexible en sus estructuras.


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A. La Gestión

Para definir a la ciencia o disciplina -la Administración- desde hace mucho tiempo, en gran cantidad de países y ámbitos se utilizan las palabras “Administración”, “Organización” y “Organizaciones” . Últimamente, también se ha popularizado el término “Gestión”, término este, el que nos interesa y atañe, el cual profundizaremos en esta unidad.

La palabra “Gestión” de origen latino, es muy usada cuando se trata de evaluar los resultados de las acciones y decisiones de un administrador – sea este un individuo, un grupo colegiado, un consejo o un gobierno- o cuando se hace referencia a la “buena administración de recursos” o la actividad de un mandatario, director o gestor, o sea, de alguien que administra o realiza acciones en nombre de otros. De allí que la expresión “control o evaluación de gestión” se haya popularizado para medir la calidad de las acciones y decisiones de los responsables superiores de una organización.

Nótese que la palabra gestión posee una connotación asociada a buenos resultados, de mayor dinámica que el término “gobierno”. Recuérdese la frase : “La gestión de Belgrano y Rivadavia, antes de 1.816, frente a los gobierno europeos y para favorecer la causa de los criollos, no tuvo mayor éxito” B. Medir, Analizar y Actuar

¿Tan sorprendente es esto? Formular y, si es posible, marcar objetivos y luego medir los resultados obtenidos en la consecución de estos objetivos: he aquí la finalidad de toda herramienta de gestión. Ante todo, dirigir es disponer los medios de “saber” (en particular de saber si se es eficiente en la prosecución de objetivos precisos); seguidamente disponer de los medios de “entender” (en particular, por qué se es o no se es eficiente) ; y, finalmente, disponer de los medios de orientar la acción hacia la mejora permanente de los resultados.

La gestión es la medida y el análisis, la visión y la comprensión, para la acción. La medida y el análisis son la base de la acción, puesto que la acción se hace muy incierta si no se puede ver o no se puede comprender. Por tanto, es evidente que la gestión y sus instrumentos están en el núcleo de las organizaciones económicas de los mercados y en una sociedad; unos buenos instrumentos abren la vida de una acción eficiente, basada en la medición fiable y un análisis seguro; unos malos instrumentos conducen a una navegación a través de la niebla entre obstáculos de los cuales se ignora todo. C. Una larga estabilidad

Resulta curioso, sorprendente e increíble como en nuestro país haya habido tan poco interés en el “control de gestión” y sus instrumentos durante un período de tiempo tan prolongado. Por supuesto, las gestión no ha dejado de inventar métodos y conceptos en ámbitos tan diversos como ser: la estrategia, la calidad o gestión del personal. Pero el soporte de base sobre el que, en definitiva, se apoya el conjunto, la racionalidad económicas de las organizaciones públicas, expresada a través


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del control presupuestario, es decir, la medida en que se basan las decisiones, el soporte de base, apenas cambiado desde décadas en nuestra República.

Este sistema viejo de control de gestión, llamado “principios Tayloriano” es un sistema genial, porque ha sobrevivido un siglo y ha contribuido al más espectacular períodos de crecimiento industrial, comercial y educativo, y de prosperidad de la historia. Estos principios son: 1º Estabilidad: Los mecanismos de eficiencia , los conocimientos operativos que permiten ser eficiente, son estables en el tiempo ha sido hecho de una vez por todas , o por lo menos por un período bastante largo. Ha través de este principio, se establecieron estándares hasta en los programas educativos. 2º Información perfecta; El directivo o gestor, tiene en los mecanismos de la eficiencia del sistema que dirige, una información perfecta, es decir, sabe lo que hay que hacer, porque tiene una visión y una comprensión precisa de todos los procesos operativos importantes de las tareas dentro de su ámbito de responsabilidad. 3º Eficiencia productiva: (bienes o servicios), Las organizaciones brindan, o suministran a la sociedad una cantidad de valor V. Para elaborar este valor V, consume recursos, cuyo valor total es la suma de los coste C. La eficiencia económica de la organización en su aptitud para suministrar un máximo consumiendo un mínimo de recursos, es decir, en su capacidad de maximizar (V-C) Tiempo C1 C2 C3 Ci Cj

Con relación a esta generalización evidente, el sistema tayloriano, aporta una simplificación sustancial, traduciendo el objetivo “maximizar” (V-C) por el objetivo “minimizar C”, como si el valor V viniese dado y no pudiese plantear ningún problema. 4º: El coste global es equivalente al coste de un factor de producción dominante: Según este principio, existe un factor dominante en la estructura de los recursos consumidos por la organización: su consumo y su coste controlan las variaciones del gasto global, se trata generalmente de la mano de obra directa, pero puede tratarse también del capital (amortización de los equipamientos) de la materia prima, o de la energía, la elección del factor dominante no es esencial para la coherencia del sistema tayloriano, pero resulta esencia conocer que existe un recurso-patrón que sirve de base a los procedimientos de asignación y a la medida del conjunto de los costes. D. Los nuevos datos


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Los cuatros principios Taylorianos han caducado. Los cuatros principios ya no se sostienen:

La aceleración de la innovación, las evoluciones, muy rápidas, de este mundo globalizado ya no permiten esperar que los mecanismos de eficiencia permanezcan estables durante largos períodos, como afirmaba el principio número 1. (ejemplo los programas educativos)

En cuanto al principio Nº 2 respecto a la pretensión de la omnisciencia del directivo proclamada queda caduca ante la complejidad de las tecnologías, el continuo crecimiento de calificación del personal, la especialización cada vez más profunda y el desarrollo exponencial de las informaciones almacenadas y tratadas.

La existencia de una demanda exigente en materia de calidad y de personalización de los productos y de los servicios. Esto es el resultado lógico de una saturación progresiva de las necesidades elementales de consumo.

En cuanto a la existencia de un factor de producción dominante, avanzado por el principio número 4, los costos no es posible verificarlos. Porque el pastel de la organización se reparte en forma equilibrada entre el trabajo directo, trabajo indirecto, amortizaciones, energía, prestaciones de servicio etc.

Resumiendo: Como vemos los cuatro principios tayloriano, que rigen en todo tipo de organización en la actualidad han quedado invalidados por los nuevos datos de la aceleración de los ritmos de cambios, complejidad, calificación del personal y la imposibilidad de identificar un recurso netamente dominante. A partir de ahora, es necesario recurrir a sistemas que:

no administrar solamente el presupuesto, los gastos, la burocracia del sistema educativo sino también el valor , a través de los indicadores de eficiencia;

Administrar el cambio, y no la estabilidad, reconstruyendo de manera continua la norma de eficiencia y ejerciendo una función de diagnóstico permanente (despliegue de la estrategia en la escuela, o control);

Asegurar de manera continua la adecuación de las acciones y de los comportamientos a los objetivos de la escuela (despliegue de la estrategia en la organización, o control);

Sean distribuidos, es decir, apropiados y utilizados por todos, de la misma manera que los conocimientos operativos están repartidos entre los diferentes actores de las organizaciones educativas .

E. Descripción del Proceso de Gestión 1. Estructura:


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El proceso de gestión produce los acontecimientos, acciones, decisiones, operaciones en el mundo real de las transacciones, por ello la gestión transforma objetivos en resultados. Ahora, la capacidad de gestión es un recurso estratégico para las organizaciones porque está compuesto por la dinámica del conjunto de actividades interrelacionadas entre actores, tecnologías, procesos, resaltando como atributo sustantivo de la gestión: “la decisión” La descripción del proceso de gestión debe iniciarse a través de la evaluación de la estructura administrativa, que es la base sobre las que se sustentan las interrelaciones de las actividades, de las comunicaciones, del alcance del control, de la asignación del poder para la toma de decisiones. En definitiva, la estructura es la apoyatura de la organización para el desarrollo de la gestión mediante la fijación de funciones y demás áreas. En una estructura es importante observar la distribución de los niveles jerárquicos que determinan la dimensión vertical o piramidal, pues esto influye sobre las operaciones, así como también el agrupamiento de funciones que dan la dimensión horizontal. La estructura sigue a la estrategia organizacional, y habrá una solución por cada organización bajo análisis, de acuerdo con su propia cultura y la realidad con la que conviva. A través de la estructura de la organización se determinan y agrupan los distintos tipos de trabajo; hay diversas opciones disponibles, según las necesidades de la organización. 2. Diseño Laboral:

Tal como se manifestó en párrafos anteriores se describió el enfoque tradicional que surge con Frederick Taylor a principios del siglo XX, donde proponer la división del trabajo para lograr un alto grado de especialización, lo que permitía alcanzar una mayor productividad, instauraba procedimientos estandarizado y establecía, además, que esa mayor productividad sólo era recompensado económicamente. La excesiva rigidez y el creciente ejercicio del control hicieron que se agruparan tareas bajo otros criterios, de modo que el individuo fuera responsable por la realización de todo un producto o un servicio, y ampliara su visión de la organización; con esos parámetros, dicha visión ya no estaría tan estrecha como cuneado se ejecutaba una pequeña parte de un trabajo. En caso de una expansión horizontal, la secuencia del proceso íntegro queda en mano de un individuo. En la expansión vertical, se asignan más actividades de planificación y control.

Los estudios de la década del ´80 convergen en que son necesarias la expansión horizontal y la vertical para lograr que el empleado esté involucrado, a través de una mayor motivación del trabajo, dado que ésta le brinda más satisfacción en el desempeño laboral.

Para alcanzar estos perfiles, es preciso que los individuos reúnan ciertas características de valoración propia; además, el enriquecimiento personal debe estar apoyado por capacitación continua, de modo de retribuir a la organización con sus mejores aptitudes. Otro factor importante es la definición de los sistemas de remuneración, pues esto también afecta a la cultura organizacional , a la motivación y a la permanencia del personal en la organización.


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3. Conducción Directiva: La gestión DIRECTIVA es un determinante en la eficacia de la organización. En el enfoque tradicional, la tarea se facilita ante la existencia de manuales, prácticas y procedimientos que soportan las actividades de dirección y control.

El nuevo perfil directivo demanda otras aptitudes, dado que las organizaciones necesitan más liderazgos y menos control, logrados por la mayor participación y el despliegue de las capacidades de sus integrantes.

Los nuevos rasgos que hacen el perfil direccional esperado –según Drucker en distintas obras- apuntan a cualidades que define como de “piloto de tormenta”, para que el encargado de la conducción pueda afrontar la turbulencia del ambiente, sea en sí mismo un agente de cambio, un entrenador, y se constituya, en definitiva, en el líder.

En este aspecto, Drucker afirma: “ Todos los líderes eficaces sabían cuatro cosas sencillas; la única definición de líder es alguien que tiene seguidores; un líder es eficaz es el que logra resultados; los líderes son muy visible, establecen ejemplos; el liderazgo no es un rango, privilegios, títulos o dinero, es responsabilidad”

De las conclusiones del pensamiento de este autor, pueden observarse mucho aspectos interesantes: en principio, que no necesariamente el líder es un directivo, pero es trascendente para la organización que los gerentes sean líderes, que tengan condiciones tales como capacidad perceptiva, capacidad de acción, comportamiento proactivo, etc,; en definitiva, que tengan los atributos apropiados para conducir de manera armónica la organización.

Fainstein dice: “esta situación se constata, generalmente, en la medida en que los líderes forman parte de la conducción de la organización y se ubican en la estructura en lugares clave, donde combinan su función de conducir (administrar) con su rol de líder”.

El líder debe tener cualidades personales y reconocerse a sí mismo como tal; debe saber comunicar, valorar los atributos ajenos, compartir ideas, generar y demostrar confianza y respeto hacia los otros, saber identificar los requerimientos de sus seguidores, estar dispuesto a aprender y a escuchar a los demás, admitir errores y estar abierto a la autocrítica para mejorar sus actitudes. El hecho de decir que el directivo debe ser líder no invalida la necesidad de la organización de contar, en sus distintos niveles, con líderes, para producir el cambio.

Kotler al respecto manifiesta: “En las organizaciones el liderazgo, cada vez más, no proviene de una sola persona; tiene que venir de muchas personas. Las organizaciones son demasiado complicadas, y el medio se está moviendo demasiado rápido para una persona”.

Con respecto al término “liderazgo”, describe aquellos procesos destinados a fijar rumbo y a motivar a los demás para que lo sigan.


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Es indispensable que el líder tenga capacidad negociadora. La negociación es tan antigua como el intercambio humano; es un proceso permanente que se hace en forma individual o en grupo, dentro de la organización y de ésta hacia fuera.

Dado que la negociación es un proceso de regateo en sí misma, cada uno trata de lograr un cierto beneficio para sí. Se define un área de aceptación que establece los límites del comportamiento –qué es lo que cada uno está dispuesto a dar y a recibir, y cuales son los acuerdos a fijar -, que son importantes en el análisis de gestión de las organizaciones.

Si bien en una negociación las partes tienen como meta ganar- ganar, eso no implica hacer concesiones ni dejar de realizar el máximo esfuerzo, sino un acercamiento gradual que permite trabajar conjuntamente para buscar la solución a problemas compartidos o encontrar una oportunidad, proceso que define a la negociación.

Es fundamental que los directivos, entonces, sepan compartir información referida a las metas, objetivos y planes de la organización, para que los empleados conozcan el rumbo. Deben estar permanentemente incrementando el conocimiento y la pericia de sus subalternos, a través de su propia enseñanza, o bien, respaldando los planes de capacitación.

Asimismo, deben permitir la participación en el proceso decisorio sobre temas que afecten la tarea diaria, dado que cuanto más participativo sea el proceso, más aceptación tendrá y mayor satisfacción producirá.

Por último, deben procurar que todos los docentes reciban su reconocimiento, aun de tipo informal, demostrando que posee la capacidad de valorar los méritos del personal. 4. Diseño de las actividades: El agrupamiento de actividades puede realizarse mediante la aplicación de diferentes criterios. Lo importante en las escuelas modernas es lograr un modelo de funcionamiento que les permita entrelazar los elementos esenciales que las conforman, de manera de alcanzar una alta perfomance en su desenvolvimiento. Hasta ahora, tal como manifesté anteriormente el paradigma básico de la estructura de una organización es la “función piramidal” el desarrollo de esta gestión basada en procesos “horizontalidad” en el funcionamiento de las organizaciones ha llegado a revisar ese paradigma. El concepto de “organización horizontal” es sustentado por Drucker, como aquel modelo que permite darle mayor ritmo al funcionamiento organizacional, y que, al reducir los niveles, mejora la comunicación y acerca a supervisores y docentes . Este cambio requiere la modificación sustantiva de uno de los aspectos de la estructura, que es la autoridad, pues en la organización tradicional , esta última está basada en el rango o jerarquía de quien ejerce el control, mientras que la organización horizontal se apoya en el consenso de los miembros. Se puede decir, que uno de los retos fundamentales que están afrontado la organizaciones de avanzada es la transformación de las estructuras verticales en horizontales. Este funcionamiento las prácticas para la conducción de la gestión de procesos con un diseño sustentado en roles, y no en cargos. El rol es flexible y requiere mayor capacitación; el límite es la persona. Entre otros rasgos


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distintivos del cargo , éste está claramente delimitado: el cargo es el propio límite y se basa en la responsabilidad y en la autoridad. Ejemplos: Supervisión vertical, Canales de comunicación verticales, Delegación de arriba hacia abajo y Autoridad basada en el control. Autoridad por consenso en cada proceso. Acuerdo horizontales para el desarrollo de cada faz del producto. Comunicación horizontal que debe ser fluida. Empowerment (delegación) hacia abajo y Asignación de un líder a cada proceso. Proceso 1: Proceso 2: Proceso 3: Estos procesos es la identificación que adquiere un proyecto determinado por consenso, es decir, que el sistema verticalista tradicional de una estructura organizacional no se da, aunque si existe una forma de coordinación fuerte por la responsabilidad que adquiere cada uno de los actores participantes. A. ALGUNOS MODELOS DE GESTION

Si se considera que la gestión es la administración de todas las dimensiones

institucionales, y a lo largo de la historia cada escuela de la administración se caracteriza por su

particularidad en su gestión (veamos algunas de ellas). En la actualidad una evaluación de sus

propuestas supone: (tomado de Jorge Hermida, Serra y Kasticka 1.993)

a) La escuela clásica: (Principales Expositores Taylor y Fayol)

1) su teoría de la autoridad de derecho divino ( de contenido totalitario y autoritarios) no se

adecua a su realidad; el contexto actual exige teorías más integrales y flexibles.


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2) Sin el sustento de su teoría de la autoridad, el modelo de Fayol pierde esencia fundamental;

al carecer de ese nutrimiento no son aplicables ni su concepto de comunicaciones, ni su esquema de

estructura.

3) Los principios de administración que constituían la plataforma de su doctrina son sumamente

ambiguos y contradictorios.

4) Su análisis del área o funciones y su concepto de administración son generales, constituyeron

el punto de partida para el modelo de estructura que presenta un esquema de departa mentalización

por proceso -que aún se utiliza-

5) El trabajo es totalmente formalista mucha veces alejado de la realidad actual.

b) Escuela de relaciones humanas: (Principal expositor ELTON MAYO)

1) Los trabajos de MAYO, destruyeron la teoría clásica de la motivación económica.

2) Pone de manifiesto que el hombre está motivado por un complejo de factores de los cuales

uno es lo económico, pero no el único; el resto de los elementos que inciden, en especial los

sociológicos y psicológicos, asumen muy diversa de presentación

3) La participación permite distender el conflicto y motivar la conducta en sentido cooperativo.

4) Los mismo sucede con la supervisión flexible, en lugar de los clásicos moldes de capataces

duros y autocráticos.

5) El foco de atención no es individuo sino el grupo, el mundo social del adulto esta organizado

alrededor del trabajo y dentro de éste en forma grupal.

6) Cada grupo elabora norma de conducta y su correspondiente código de sanciones.

7) El grupo está dirigido por una figura aún desconocida: el lider

8) El trabajador actúa como tal, condicionado por las demandas sociales de interior y del

exterior de la organización.

c) El modelo de la Teoría de la Organización: (Principales expositores SIMON y MARCH)

1) establece un modelo integral que explica el comportamiento de fenómeno de la organización;

además, se analiza las variables que lo componen y su relación de interdependencia.


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2) Se propone un modelo teórico para el análisis de los fines individuales y su operacionalidad,

que incluye el proceso de fijación y formación de los objetivos de la organización;

3) se propone un modelo teórico para el análisis del proceso decisorio en el nivel individual,

grupal y organizacional, complementariamente se desarrollan modelos normativos para la toma de

decisiones, que os autores formulan ya no como teoría descriptiva sino como teoría normativa de la

organización;

4) Se propone un modelo teórico para el análisis de la conducta, que incluye los aspectos de

participación, de conflicto, de autoridad y de comunicación.

5) Se propone una metodología de mayor rigor lógico para el tratamiento de la estructura

jerárquica , de la información, del control y de la operación, en reemplazo de los principios clásicos de

la administración.

D) Modelo de gestión actual: (Principal expositor ALVIN TOFFLER)

Los cambios producidos durante las décadas del ´60 y del ´70 por sucesos importantes que

impactaron no sólo en la economía sino también a turbulencia y la inestabilidad social de carácter

mundial y que en la actualidad el grado de turbulencia contextual no admite la división entre países

estables y países inestables, particularmente en la educación, donde no puede aceptarse la

estructuración de modelos sin inestabilidad, a riesgo de incurrir en falacias metodológicas al adoptar

metodologías y herramientas tradicionales de la administración, sino por lo contrarío tendrá que

impulsar un desarrollo de una nueva concepción y de instrumentos adecuados para su nueva

realidad, para hacer frente a un mundo globalizado que se presenta con un crecimiento notable de

los problemas no sólo en los mercados consumidores sino sus efecto de turbulencia enunciado por

Peter Drucker, por la similitud de sus efectos sobre las organizaciones y su administración. A este

trabajo JOHN NAISBITT analiza el futuro y le da forma a través de diez conceptos o variables:

1) En el mundo ha dejado de ser un sociedad cuyo fundamento era la economía industrial, para

convertirse en otra basada en la creación y la transmisión de la información.

2) El mundo se mueve en una dirección dual; alta tecnología con respuesta humana, es decir,

equilibramos cada nueva tecnología con una aplicación compensatoria a lo humano.


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3) Ya no se puede permitir más el lujo de operar dentro de un sistema económico local

autosuficiente y aislado, debemos reconocer que somos parte integrante de un sistema global.

4) Existe la necesidad de reestructurar las organizaciones rígidas pensado únicamente en el

corto plazo para operar en la dimensión del largo plazo.

5) Tanto en las ciudades chicas como grandes las organizaciones debe redescubrir su capacidad

para actuar creativamente y en forma innovadora y obtener resultados desde las bases hacia la

dirigencia.

6) Es necesario dejar de depender de la ayuda institucional para adquieir una mayor confianza

en el manejo de nuestra propia vida.

7) Estamos asistiendo al cambio de una democracia representativa a una democracia

participativa donde los sistemas de información juega un papel preponderante,

8) Estamos abandonando nuestra dependencia de la estructura jerárquica en favor de un

sistema de redes de comunicación no formales, esto es de especial importancia para la comunidad

organizacional.

9) Se está dejando de ser una sociedad chata, masificada, para transformarse en una que ofrece

juego libre y multiplicidad de opciones, es decir, cambia opciones limitada a opción múltiple. De

posibilidades.

10) Estamos en un estado de transición, como coexistencia entre olas de modelos

organizacionales donde el factor humano pretende aferrarse a un pasado conocido por temor a

encarar un futuro incierto.


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EJE 2 LAS ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES EN LA GESTION INTEGRAL

A Conflicto Laboral en la Organización Generalidades: Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del “yo”) o interpersonal (propios de un grupo de personas que forman una organización). Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto:

1. Diferenciación de actividades: “Los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagónicos) tienden a provocar conflictos. (Chiavenato, 1994).

2. Los recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por sí son escasos

pueden generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos. 3. Actividades interdependientes : cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes,

surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros. (Chiavenato, 1.994)

El conflicto puede tener diversas consecuencias:

Positivas Negativas (puede llegar a ocurrir...)

1.Estimula a las personas (energiza) 2. Fortalece sentimientos de identidad. 4. Despierta la atención ante los problemas. 5. Pone a prueba las estructuras de poder

dentro de la organización.

1. Sentimiento de frustración, hostilidades y ansiedad.

2. Presión grupal - aumenta cohesión 3. Desvío de energías productivas, 4. Bloqueo de iniciativas ajenas. 5. Tensión circular y fricción en las

relaciones interpersonales

B La organización como sistema El conflicto es necesario para la supervivencia de cualquier organización. Teniendo en cuenta que esta se concibe como un sistema en el que naturalmente se presentan interacciones y procesos internos e intercambios de información y recursos con el medio externo. En este sentido la organización puede pensarse como un sistema abierto y en consecuencia el conflicto sería el grado de desorden que presenta dicho sistema (entropía). En los momentos en los que aparece el desorden (conflicto) se tiende a corregirlo y esa corrección de la entropía lleva a que se instaure un orden superior y a posteriori la organización (el sistema) se perpetúa adaptándose a las condiciones que le plantean el medio y sus propias dinámicas internas. C El conflicto en la Organización


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Por conflicto se entiende aquella situación en la que dos o más partes están en desacuerdo entre sí. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una organización, dicho conflicto genera dos consecuencias básicas: ineficiencia e inefectividad. La ineficiencia puede abarcar desde una interferencia mínima en las operaciones de la organización, hasta la aparición de serias disfunciones que atentan contra la efectividad de la organización (obstaculización en el logro de los objetivos propios de la organización a través de los procesos internos que le son propios.) Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral, existe una cierta confusión en cuanto a las causas y las manifestaciones, y en cierto casos estas tienden a confundirse. De cualquier modo, dentro de este trabajo dicha dificultad será obviada y se expondrá cada tipo de conflicto de acuerdo a su contexto particular y a las implicaciones que encierran las interacciones de las partes envueltas en la confrontación.

A grande rasgo, algunos de los principales conflictos dentro de la organización son:

1. Conflicto entre la Sede Central y sus Subsidiarias. 2. Conflictos entre jefes de departamento. 3. Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa) 4. Conflicto entre personas de un mismo departamento. 5. Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos individuales de sus

miembros. 6. Conflicto entre el individuo y su trabajo.

D. Resoluciones de conflictos Especialistas como Simon, March y Guetzkow son coincidente en opinar que el análisis de los conflictos, cuando existen objetivos compartidos, puede realizarse a partir de los llamados “modelos analíticos”, que presentan dos alternativas.:

1. La solución total, cuando el conflicto tiene origen en la falta de información, ya que en ese caso, al brindarse la información, el conflicto desaparece.

2. La solución por persuasión, cuando hubiere diferencias en algún subjetivos.

En los casos en que se verifiquen diferencias de objetivos, la solución puede alcanzarse por los

modelos de negociación, entre los cuales se distinguen: 1. Modelo de negociación propiamente dicha, realizada con un marco de alternativas y

restricciones conocidas. 2. Manejo político, donde la negociación no tiene un marco definido de alternativas y

restricciones.

Grupos y sujetos: gestionar el conflicto

¿SOLO CUESTIÓN DE UN “UN MAL DÍA”?


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Si alguien llega tarde a la institución porque perdió el tren, se empapó de barro porque pisó una

baldosa floja cuando llovía a cántaros y no nos saluda al ingresar en el establecimiento, podemos

pensar que es una persona que tuvo un mal día pero no, necesariamente, que se trata de una

persona difícil.

Otra situación es la de la persona que se queja todo el día, no ejerce bien su trabajo a pesar de las

constantes indicaciones, no se alinea con la cultura institucional, no se integra al equipo docente o

presenta motivos de roce con sus pares continuamente. En este caso estamos frente a alguien que

demuestra una personalidad conflictiva.

El que tuvo un mal día reconoce su error, pide disculpas y vuelve a su eje. Quien tiene una

personalidad conflictiva, en general no reconoce su actitud y por ende no puede hacer nada al

respecto, más que generar un clima de trabajo deficiente.

Cuándo considerar a alguien como conflictivo

Los alumnos o padres consideran que su desempeño no es el adecuado.

Ejerce una influencia negativa.

Demuestra resistencia frente a sugerencias, orientaciones, indicaciones.

Sus acciones no están en sintonía con la cultura institucional.

No demuestra interés en capacitarse, lograr mayor profesionalidad.

Se refiere frecuentemente a diversos problemas personales para justificar incumplimientos,

ausencias, etcétera.

Muestra resentimiento. Se queja de un supuesto maltrato.

Es “escurridizo”, difícil de localizar.

Siempre encuentra un modo de evadir aquellas responsabilidades que se le asignan.

PARA DIALOGAR CON UNA PERSONA “DIFÍCIL”

Para resolver los conflictos vinculados con ciertos aspectos personales de quienes trabajan en

nuestro equipo, es fundamental crear un clima propicio para el diálogo, un clima de calma,

objetividad y calidez. Cuando una persona nos produce enojo o frustración, debemos analizar los

motivos de estas sensaciones y considerar la posibilidad de contar con un aliado que nos ayude a

trabajar con ella.

Si hablamos de un momento de enojo seguramente nos arrepentiremos de lo que hayamos dicho

sin que medie una reflexión. Es necesario tomar distancia, lograr un despego emocional, enfocarnos

en aquello que queremos lograr para dialogar con tranquilidad. Será posible identificar las razones

por las que una persona no responde a las expectativas depositadas en ellas.

Si no obra del modo esperado porque no sabe qué es lo que tiene que realizar, debemos

proporcionar información y/o capacitación.

Si lo hace porque le resulta indiferente obrar del modo esperado, posiblemente debamos

acudir a las normas que regulan las relaciones laborales en el sector privado y/o público.

Para ejemplificar, si un docente llega diez minutos tarde a la clase de las 18 horas porque piensa que

se ingresa a las 18 horas a la institución, deberemos explicarle que su horario de entrada es unos

minutos antes del inicio de la clase. Ahora, si manifiesta que llega a las 18 en punto a la puerta del

instituto porque no está dispuesto a llegar antes, el conflicto que se presenta es más grave.


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También puede descubrirse otro tipo de dificultad cuyo origen resida en un problema de tal

naturaleza que requiera la ayuda externa de un profesional.

CONSEJOS PARA UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA

Elige el momento apropiado para hablar. Nunca te encuentres disgustado o nervioso.

Asegúrate que durante el transcurso de la conversación no se producirán interrupciones.

Explicita cuál es tu perspectiva, sin intentar persuadir a la otra persona.

Observa si la persona muestra compromiso.

Algunos consejos frente a la necesidad de un apercibimiento

En todos los casos se debe tener presente el marco regulatorio de las relaciones laborales de cada

sector. La conversación debe darse en un ámbito privado. No en público. Cuando se establece una

crítica, se tendrán en cuanta las acciones, no se penaliza a la persona. Es aconsejable dejar por escrito

los aspectos conversados. Es importante que el docente sepa cuáles pueden ser las decisiones futuras

del directivo. Se recomienda entregar una copia con una síntesis de lo conversado a la persona que

recibe la crítica y guardar otra copia en la dirección de la institución. Si el problema persiste, debemos

preguntarnos si el colaborador acepta la ayuda y demuestra una reacción positiva. Si percibimos que

la situación no solo no mejora, sino que continúa en forma similar o empeora, se debería analizar la

situación de la persona de acuerdo a la normativa laboral vigente para cada sector de la educación.

Una vez que hemos conversado con el docente acerca del problema, y cuando la situación está

encaminada, es importante reconectar con ese docente una relación normal. Una sonrisa, una charla

distendida ayudarán a recomponer y fortalecer el vínculo. El objetivo es evitar que se reiteren las

situaciones no deseadas. Una vez enderezada la situación, no tiene sentido volver sobre ella.

No es importante qué acciones realizan los docentes en presencia del director. Lo que

realmente importa es que logren desarrollar su tarea con autonomía y responsabilidad, aun

sin supervisión directa.

Aun para decir la frase más dura, el trato debe ser cordial, tranquilo y respetuoso.


22

La solución que encontró Akhbar se enmarca en lo que conocemos como pensamiento lateral.

Deberíamos tratar de resolver un problema en un nivel distinto del que se creó. Si un directivo

puede utilizar el pensamiento lateral, podrá dejar de percibir lo obvio y razonar la situación en

particular desde otra perspectiva. ¿Por qué siempre recurrir a una sola forma de pensar cuando

enfrentamos diversos problemas?

¡TU TURNO!

Reflexiona acerca de las diversas formas de resolver un problema, a partir de la lectura de

esta esta leyenda:

Hace mucho, mucho tiempo, en una pequeña aldea india, un granjero tuvo la desgracia

de deber una gran cantidad de dinero a un prestamista. Este prestamista era un hombre

viejo y desagradable, y estaba totalmente enamorado de la hija del granjero, que se

llamaba Akhbar, así que le propuso al granjero un trato: le dijo que cancelaria la deuda si

se casaba con su hija. Ambos, el granjero y su hija se horrorizaron ante esta proposición. El

astuto hombre sugirió dejarlo todo en mano del destino, les anuncio que introduciría una

piedra negra y una piedra blanca dentro de una bolsa de tela, entonces Akhbar solo tendría

que sacar una de las piedras de las bolsas. En caso de retirar la piedra negra se convertiría

en su esposa y la deuda de su padre le seria perdonada. Si la piedra que le sacase fuese

blanca, no solo no tendría que casarse con él, sino que la deuda de su padre sería

totalmente olvidada. Pero en caso de negarse a sacar una piedra de la bolsa, su padre

acabaría en la cárcel por moroso. Todos estaban de pie sobre un camino de piedras que

llevaba a la casa del granjero, mientras hablaban, el hombre prestamista se inclinó para

tomar las dos piedras. Akhbar estaba atenta a todos sus movimientos y comprobó que

había seleccionado dos piedras negras para introducirlas en la bolsa y para después

solicitarle que tomara una…

Imagínate que te encontraras en esta situación, que habrías hecho:

¿Desenmascarar al prestamista?

¿Negarte a sacar la piedra?

¿Sacar la piedra negra aun sabiendo que el prestamista hizo trampa, sacrificándote

para salvar a tu padre de la deuda y de la prisión?

Esto hizo Akhbar:

Introdujo su mano en la bolsa de tela y saco una piedra, sin siquiera mirarla y antes de

mostrársela a los demás la dejo caer al camino sobre el que se encontraba, donde

inmediatamente se confundió con el resto de las piedras que formaran el sendero. - ¡Ay!

Que torpe que soy -manifestó- pero no importa, si miramos adentro de la bolsa y vemos

cual es la que quedaba, podremos saber cuál es la que yo había tomado. -Ya que la piedra

restante en la bolsa era, por su puesto, negra, se asumió que había tomado la piedra

blanca. Como el prestamista no se atrevió a admitir su deshonestidad, Akhbar consiguió

cambiar lo que parecía una situación imposible en una extremadamente ventajoso


23

Imaginemos que un docente entrega tarde un informe.

¿Qué respuestas aparecen por parte de los directivos frente a una situación como esta?

El principio podemos reconocer tres comportamientos: agresivo, pasivo y asertivo.

1. Un ejemplo de comportamiento agresivo: el director llama la atención del docente delante

de sus colegas, amenazándolo. En situaciones como esta puede lograr un pedido de disculpas,

pero estas disculpas no van a ser sinceras, y lo peor es que el docente se va a ir de la reunión

con resentimiento o rencor: va a criticar al directivo, buscar alianzas para hablar mal de la

institución, etcétera.

2. Si el directivo se muestra pasivo y no le señala esta situación al docente, este no solo

continuara entregando la planificación tarde, sino que además todos los otros testigos

silenciosos de esta situación, emitirán un juicio al respecto.

3. Lo que se requiere es una respuesta asertiva. Las personas asertivas son capaces de

expresarse con seguridad sin lastimar al otro. Por ejemplo, en el caso planteado, el directivo

puede citar al docente en su oficina para hablar del tema. Cuando ingrese, le agradecerá su

presencia y estratégicamente puede solicitar a la secretaria que no pase llamadas. De esta

manera estará generando el tono de la reunión de una manera indirecta pero muy efectiva.

En esa reunión se le explicará al docente el prejuicio que le genera a la institución no contar

con los informes a tiempo y con lo que se espera de él. Esto se puede expresar de la siguiente

manera: “Siendo un docente tan experimentado y con tan buena llegada a los alumnos, es

una pena que un descuido con los informes empañe tu profesionalismo”.

El buen líder logra que sus docentes desarrollen sus actividades voluntariamente y no

porque deban hacerlo. Es decir, el docente llega a tiempo a la institución no porque el

directivo esté controlando su ingreso en la puerta, sino porque sabe que la puntualidad es

uno de los valores que se enseñan a los alumnos de la institución.

Nos acercamos más a la gente con miel que con vinagre, por eso no debemos nunca

subestimar el poder del elogio auténtico.

¡Cuando maximizamos el elogio y minimizamos la crítica, los cambios son extraordinarios!

LAS REUNIONES DEL PERSONAL

Largas, aburridas y sin sentido. Así definen muchos docentes a las reuniones de personal.

Si las reuniones de personal en tu institución no son demasiado populares, es el momento de

replantear cómo las estás encarando.

Cuando las reuniones son satisfactorias, los participantes salen motivados, con energía y ganas de

seguir aprendiendo.

Si existe alguna manera de reemplazar la reunión de personal, ya sea por un acta, una llamada o un

correo electrónico, lo mejor es hacerlo. Los docentes, en general, trabajan muchas horas por día y

reúnen diversas actividades por fuera de su horario laboral. Es muy difícil hacer coincidir a todo el

personal en el mismo día y horario. Las reuniones deben ofrecer un atractivo, un núcleo de interés

que motiva a los participantes.

El buen director debe ser capaz de generar el compromiso emocional de sus docentes


24

Si el objetivo de la reunión de personal es trasmitir una información, esto se puede realizar por

medio de un correo electrónico, por ejemplo, pero si el objetivo es enseñar algún contenido o debatir

sobre alguna cuestión institucional, se torna necesario un encuentro presencial. Veamos como obrar

para que la reunión funcione.

Es importante elegir un lugar adecuado para realizar el encuentro y programarlo con anticipación.

Se envía una invitación que indique el lapso de duración, hora de comienzo y finalización, y la agenda

con los asuntos que se tratarán. En algunas ocasiones, podemos considerar una apertura del temario

e invitar a los colegas a que sugieran algún tema en particular que consideren interesante para incluir

en la reunión. La pertenencia de estas sugerencias será evaluada por el directivo a fin de incluirlas o

no en el encuentro.

La reunión consta de tres momentos: introducción, desarrollo y conclusión. En otras palabras, se

presenta el tema, se profundiza y finalmente se sintetiza lo acontecido.

En todo momento es importante que cuidemos nuestro aspecto personal ya que es fundamental

que en la reunión se destaque nuestro mensaje sin provocar distracciones con nuestro atuendo.

Algunos directivos se disculpan con los docentes por haberlos convocado fuera de horario habitual.

Esto debería evitarse ya que sugeriría implícitamente que el propósito de la reunión no es

interesante. Por el contrario, debemos comenzar la reunión de una manera positiva y entusiasta.

La sorpresa siempre es bienvenida, para lo cual podemos optar por realizar reuniones no

convencionales que incluyan juegos y utilicen todo tipo de recursos de apoyo como cuentos, videos,

frases, citas, humor gráfico, etcétera. Los ejercicios de reflexión son siempre productivos.

Un recurso para mejorar la comunicación. “El palo indio”

El palo indio es un instrumento utilizado por los nativos norteamericanos en sus consejos para designar a aquellas

personas que pueden hacer uso de la palabra. Por los tanto, disponer del palo implica tener el turno para

expresarse, y quien lo exhiba en sus manos podrá hablar hasta sentirse escuchado y comprendido. Significa tener

el poder de la palabra, el cual consideran sagrado.

Asimismo solo la persona con el palo indio puede hablar mientras lo sostiene; el resto del consejo permanece en

silencio.

El principal objetivo de esta tradición nativa no es ganar las discusiones, sino escuchar empáticamente y

comprender el sentimiento del otro.

¡Qué poderoso sería en nuestras comunicaciones hacer uso de un instrumento con estas características!

Imaginarnos que durante un diálogo una persona exhibe en sus manos un palo indio mientras la escuchamos

libres de nuestras conversaciones internas cargadas de emociones y juicios. Con predisposición a desarrollar una

escucha empática y verdadera. Esto no significa acordar necesariamente con el punto de vista del otro, sino que

escuchemos el contenido de sus palabras y también la emoción que expresa para ponernos en su lugar y saber

cómo siente.

De la misma manera, podemos difundir a los docentes el valor de este ejercicio para que sean ellos quienes lo

utilicen con sus alumnos.


25

LA REGLA DEL 20/80

Frecuentemente sucede que ante un nuevo proyecto que proponemos, por lo general, solo un 20%

de la gente se ofrece como voluntaria. El desafío radica entonces, en que este quinto vaya rotando

para que no sea siempre las mismas personas las que participen.

Tomando este concepto, se puede presentar un caso problema en la reunión e invitar a los

voluntarios para que lo resuelvan. Este grupo podrá trasladarse a un aula u oficina cercana, trabajar

en el problema y volver con una solución una vez llegado a un acuerdo. De esta manera, no

involucramos a todos los presentes sino a aquellos que desean contribuir o creen que pueden

hacerlo.

ALGUNOS CONSEJOS PARA UNA REUNIÓN EFICAZ

Planificar la reunión y avisar con anticipación. Una vez que hayas comunicado la reunión de

manera general, puedes contactarte individualmente con los asistentes para generar un

mayor compromiso.

Promover la puntualidad por parte de los asistentes y garantizar la propia. Es necesario

insistir en la puntualidad. Llegando a horario se dispondrá del tiempo necesario para abordar

el temario programado sin extender la reunión. Citar a las 8:10 (en vez de a las 8:00 u 8:30)

ayuda a recordar mejor el horario. Se debe iniciar la reunión a la hora pactada, sin importar

los que se hayan presentado. Caso contrario, quien llegó a tiempo puede que se enoje o no se

sienta respetado. Además, se estaría creando un mal precedente para la reunión siguiente.

Redactar una agenda de contenidos con los temas que tratar. Esta agenda debe ser

conocida por todos los participantes antes de la reunión. De este modo los asistentes llegarán

más preparados al encuentro y con distintas ideas para proponer.

No desviarse de los temas establecidos en la agenda. Esto es muy importante. Por un lado,

para asegurar que no se alargue la reunión, así como para evitar que alguien “se adueñe” de

la agenda para imponer un tema de su interés personal.

Incluir cuotas de humor. La reunión de personal debe ser una instancia de encuentro positivo

y no una actividad de trabajadores aburridos, molestos y desmotivados. El humor, los juegos

y todo recurso que motive y energice la ocasión ayudará a distender el ambiente.

Evitar los monólogos. El éxito de la reunión depende en gran medida del orador. Si el

expositor se excede en el tiempo de exposición y cae en el exceso de protagonismo, la

reunión se tornará tediosa.

Tomar nota de los temas tratados en la reunión. Puedes tomar notas de los temas tratados

(o designar a alguien para que los registre) para luego enviar una minuta interna o un correo

electrónico con los puntos sobresalientes.

Compromiso. No solo agradecemos a los principiantes su asistencia, sino que compartiremos

el curso de acción a seguir y las soluciones acordadas.

Una reunión que requiere de un segundo encuentro porque no se llegó a abarcar la

totalidad de los temas de la agenda, es una reunión que fallo en su programación o en su

desarrollo. La reunión debe comenzar y terminar en el plazo estipulado.


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EXTRATEGIAS PARA GESTIONAR TRABAJO PROFESIONAL COLABORATIVO.

En la institución educativa nos encontramos con variados personajes:

El hostil-agresivo. Es una persona que ataca cuando uno no lo espera. Se siente superior y quiere

manejar a las personas, buscando aprobación de algún subgrupo. Frecuentemente se hace notar

en el momento previo al cierre de una reunión planteando algún tema ajeno a la agenda de

trabajo y que puede estar asociado a cierta situación de malestar.

Estrategia. No confrontar. Marcar una diferencia de estatus, poniéndonos de pie mientras

él/ella se encuentra sentado/a. Mirarlo a los ojos con una sonrisa tranquila. Llamarlo varias

veces por su nombre para atraer su atención. Por ejemplo: “Juan, yo sé que es un tema que

te preocupa, pero para abordarlo como corresponde sería aconsejable dejarlo otro

momento”. “Juan, ¿qué te parece si nos reunimos en mi despacho y lo conversamos? Al

resto, muchas gracias por haber venido, y ¡nos merecemos un aplauso!”.

El sabelotodo. Es la típica persona conversadora, que opina sobre todos los temas, y que cree

conocerlos integralmente. Si alguien realiza una pregunta, el sabelotodo se apresura para

responder antes de que puedas comenzar.

Estrategia. Asignarle tareas y responsabilidades. No plantearle preguntas abiertas.

El que no se compromete. Es la persona que trabaja rápido y eficazmente pero que no se

compromete con el trabajo en equipo. Termina rápido y se va sin considerar a los demás.

Estrategia. Respetarla y hacerla participar por medio de preguntas que pueda responder.

Demostrarle reconocimiento. Asignarle tareas que necesariamente requieran el trabajo en

equipo y que no se resuelvan del modo individual.

El aburrido. Es la persona que sabe mucho pero su modo de transmitir sus conocimientos u

opiniones es tedioso e interminable. Alguien propone una pregunta, y cuando este personaje

empieza a hablar, cae la motivación y la audiencia se adormece.

Estrategia. Conducirlo hacia respuestas más precisas, mediante preguntas cerradas. Por

ejemplo: “Esto es muy interesante, pero ¿se puede implementar en x contexto?”

El zorro. Es una persona que no plantea frontalmente sus opiniones o necesidades e intenta que

otros lo sustituyan: “Dale, ¡ahora!, ¡pregúntale ahora por el cargo que le prometió!”.

Estrategia. Consultar abiertamente su opinión, exponerlo a que exprese pedidos concretos.

Abrir la agenda para que explicite sus prioridades.

La almeja. Es una persona pesimista y resistente a los cambios debido a su baja autoestima.

Estrategia. Incentivarlo con comentarios positivos. Valorar sus aciertos y animarlo a nuevas

experiencias.

“¡Recuerdo que resultó muy bien! ¿Por qué no pensamos algo similar para…?”.

El payaso. Es una persona que no tolera la tensión, genera comentarios disruptivos y fuera de

lugar para evitar la tensión.

Estrategia. Asignarle tareas sin festejar sus comentarios.

El soñador. Es una persona que quiere colaborar, pero no propone ideas realistas que se puedan

llevar a la práctica.


27

“Ya que buscamos armar un grupo de conversación en inglés, ¿por qué no traemos a alguien de

Dinamarca, Noruega y de Finlandia para que hablen acerca de sus costumbres?”.

Estrategia. Escucharla y no contradecirla porque si se siente frustrada va a dejar de proponer

a futuro. Pero, al mismo tiempo llevarla a evaluar la factibilidad de sus propuestas: “¡Qué

buena idea! ¿Puedes ocuparte de conseguir a esas personas?”.

El hipopótamo. Es la persona desmotivada y que realiza lo mínimo indispensable.

“Yo me jubilo el año que viene. A mí que no me pidan nada…”.

Estrategia. Motivarlo, valorar su experiencia y despertar su entusiasmo.

Si el directivo logra identificar los rasgos de estos personajes para luego reconocer sus motivos,

necesidades y virtudes, podrá elaborar estrategias para realizar una buena gestión y contar con un

equipo de trabajo donde todos se sientan parte.

La motivación COMO ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN

Los lugares de trabajo son fruto de las actitudes y acciones de sus directivos. Un buen director sabe

que de su trabaja, junto al de sus docentes y colaboradores, dependerá el éxito de su institución. Por

lo tanto, reconocer el valor de sus compañeros debe ser una constante tarea de los directivos.

Cada institución es única. Conserva su propia cultura e historia. Lo que motiva a un grupo de

docentes en una institución, no es necesariamente lo que motiva a otro grupo en otra institución.

¿Se puede motivar a alguien que no muestra interés?

La motivación es siempre personal, pero el directivo puede crear condiciones generales

estimulantes. Reconocer la importancia del trabajo que realizan los distintos miembros de la

institución es una de esas condiciones. También es condición lograr un clima institucional positivo y

esto se genera por medio del respeto, la preocupación auténtica por cada una de las personas, la

generación de oportunidades de crecimiento, la innovación, la confianza y el establecimiento de lazos

de pertenencia.

Es importante saber qué motiva a los docentes:

¿Gozar de autonomía creciente?

¿Tener la posibilidad de tomar mejores y mayores decisiones?

¿Contar con un programa de crecimiento?

¿Disfrutar de un buen clima institucional?

¿El dinero?

¿Una tarea desafiante?

¿El miedo?

¿El reconocimiento dentro de la institución?

¿El reconocimiento social?

Cuando un directivo trata con un docente, la situación afecta no solo a este docente en

particular, sino a todos los otros testigos silenciosos que están observando su estilo de liderazgo.


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¿Ser parte del proyecto?

QUÉ ES EL CLIMA INSTITUCIONAL Y MEJORA INSTITUCIONAL

Es el ambiente que se genera dentro de la institución a partir de la convivencia de sus colaboradores

y que repercute en las relaciones personales y profesionales.

La gente hace al lugar. No el edificio, ni los laboratorios de idiomas ni los recursos tecnológicos.

Las organizaciones que basan sus estrategias en desarrollar y motivar a su gente, son las que

obtienen mayores logros.

Un equipo humano motivado y comprometido es el principal capital de toda organización

educativa. Y para eso hay que trabajar seriamente.

¿Cuáles son los elementos que influyen en el clima institucional?

La filosofía de la institución.

La renovación de la escuela, una escuela que se transforma, que crece, que cambia para

mejorar.

Condiciones físicas agradables.

Un directivo cálido, comprometido y que sepa hacia dónde está llevando a la institución.

Oportunidades para el crecimiento personal y profesional.

Oportunidades para contribuir con el proyecto educativo.

Sentido de pertenencia.

La confianza.

Respeto y dignidad: todo el plantel docente y no docente debe sentirse respetado.

Sistema de reconocimiento, gestión de talento, plan de carrera.

Comunicación clara: sin rumores, sin incertidumbre ni sorpresas.

Rumbo claro y con tendencia a la solución de conflictos cuando aparecen.

¿Quién es el responsable del clima institucional? El directivo.

En general, los directivos promueven un buen clima institucional cuando:

Son idóneos y se preocupan.

Están presentes y visibles.

Mantienen buenas relaciones interpersonales.

Sostienen una comunicación efectiva.

Son modelo de valores.

Se preocupan por facilitar una institución agradable desde lo físico.

Conocen a sus docentes y explotan sus fortalezas.

Saben qué quieren lograr.

Un buen clima institucional logra una mejora en la calidad de enseñanza en la escuela y, a la vez,

docentes más comprometidos y motivados.

Todo buen directivo sabe que el reconocimiento potencia las buenas acciones de sus colaboradores

y ese reconocimiento incluye de modo implícito agradecimiento, respeto y oportunidades.


29

Por ejemplo:

- María, quiero felicitarte especialmente por el proyecto de fin de año de tus alumnos. Fue un

trabajo impecable y me honraría que quisieras repetir la experiencia el año que viene. ¿Qué

pensás? ¿Contamos con tu aporte?

El reconocimiento es tan importante que redobla la apuesta del colaborador. Es por el motivo que

debemos poner el reconocimiento en nuestra lista de prioridades diarias. Algunos directivos no

manifiestan los reconocimientos pensando que tal vez su colaborador pueda exagerar y

sobredimensionar su nuevo rol. Sin embargo, cuando alguien valora nuestra tarea, lo que ocurre es

que intentamos sostenerla y mejorar el desempeño profesional.

¿QUÉ HACER PARA QUE UN DOCENTE SE SIENTA RECONOCIDO?

Convocarlo a la oficina de dirección o concurrir a su salón de clase para felicitarlo por algún

logro. No conversar acerca de nada más.

En el día de su cumpleaños enviarle a su casa una tarjeta firmada por todo el personal

directivo y docente.

Armar un álbum anual con las fotos de momentos significativos del ciclo escolar vinculados

con logro más importantes.

Entregar tarjetas conmemorativas al cumplir un año de trabajo en la institución.

Obsequiar flores por cada aniversario en la institución. Podemos cambiar de color cuando se

cumplen periodos, por ejemplo, de cinco años, diez años, etcétera.

Ofrecer un certificado o placa de acuerdo a los logros.

GESTION DE LA DIVERSIDAD

Con el tiempo, las motivaciones van cambiando. Algunos cambios son generacionales. Pensemos en

la Generación “Y”: los jóvenes nacidos aproximadamente entre 1980 y 1992. Su nombre proviene de

la expresión en inglés Generation Why, por la analogía fonética entre Why y la letra “Y” en inglés.

Why, que significa “por qué” y designa del pensamiento crítico y la constante interrogación al orden

establecido por parte de esta generación.

Las nuevas generaciones no son mejores ni peores que lo que

fuimos nosotros a esa edad. Son sencillamente diferentes.

Atesoran diferentes motivaciones y diferentes ambiciones.

Pensemos en esto: los abuelos de los jóvenes encontraban en

su empleo la estabilidad y establecían un vínculo de lealtad con

ñas organizaciones en las que trabajaban. Mostraban fidelidad,

trabajaban horas extras y, por supuesto, creían en el esfuerzo

personal para consolidar una tarea o profesión.

La situación laboral fue diferente para los hijos de estos

abuelos, que perdieron sus trabajos cuando las empresas dejaron

de necesitarlos por cuestiones económicas, y se vieron en la calle de un día para el otro. Así, la idea

del empleo para toda la vida se fue desdibujando para los hijos de estas personas.

Algunos jóvenes de la Generación

“Y” pueden enviar un mensaje de

texto para avisar que renuncian, o

comunicar que no podrán asistir al

trabajo al día siguiente porque

estarán muy agotados después de

concurrir a un recital de su banda

favorita. ¿Situaciones como esta

eran concebibles hace quince años?


30

Estos jóvenes guardan un concepto del trabajo diferente a la generación que actualmente se

encuentra en los cargos jerárquicos.

Estos jóvenes no están dispuestos a “pagar el derecho de piso” ni avalan las relaciones jerárquicas.

Si no respetan a su jefe, se desmotivan rápidamente y buscan otro empleo.

La generación “Y” concibe el trabajo en la organización como un medio para alcanzar un fin, es

decir, alcanzar la libertad personal y el placer, comprarse un auto o pagar el alquiler de su casa.

Cuando estos jóvenes se aburren se marchan de las organizaciones, y buscan en otra institución

beneficios que los motiven.

Cuando se entrevista a un joven de esta generación siempre conviene preguntarle con qué va a

contribuir, para desafiarlo desde el principio.

Los directivos deben tener las herramientas para poder motivarlos y convocarlos para proyectos

que los entusiasmen y comprometan.

Una buena opción es pensar en estrategias de “enseñanza entre pares”.

Esta generación posee sólidos conocimientos en tecnología asociada a la diversión. Conocen todas

las aplicaciones, pero es muy posible que si les solicitamos que elaboren una planilla de cálculo con

fórmulas, no lo sepan hacer. Persiguen trabajos que generen desafíos, están abiertos al cambio y

rechazan la rutina. Quieren crecer rápido y recibir todos los beneficios. Son jóvenes que no tienen la

idea de trabajar toda su vida en la misma empresa u organización; si el empleo no los satisface,

renuncian. Se hallan más motivados en el trabajo cuando logran feedback constante con su jefe,

necesitan que les indiquen que están haciendo las cosas bien y que no se las corrijan.

Para incentivar a los jóvenes actuales es importante ofrecerles tareas en las que demuestren sus

habilidades, buscarles un mentor o proponerlos a ellos como mentores. Necesitamos herramientas

para motivar a los jóvenes de esta generación. Al entenderlos, reduciremos su frustración y

atenuaremos a su resistencia.

LA GESTIÓN DEL TALENTO

No son muchos los directivos que piensan que cuentan con talentos en su equipo de trabajo, tal vez

porque la mayor parte de ellos no saben reconocerlo y aún menos, ¡gestionarlo! Gestionar el talento

consiste en poner en valor lo que uno sabe, puede y quiere hacer. Goethe decía: “No basta saber, se

debe también aplicar; no es suficiente querer, se debe también hacer”.

Muchas veces los directivos manifiestan su entusiasmo cuando asisten a un curso dictado por un

especialista extranjero, como si hubiese una relación entre distancia y conocimiento. Se cuenta con

un edificio colmado de expertos, pero debemos ayudarlos y ayudarnos al salir del anonimato.

Aprender a identificar talentos y contribuir a desarrollarlos es otro aspecto importante de nuestra

gestión. El reto consiste en hallar a las personas con el perfil adecuado y, si muestran compromiso,

dejarlas hacer.

La gestión de talentos se puede analizar desde

tres instancias: El talento no se exige, se inspira. Para gestionar

talento, se requiere talento.


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Atracción y capacitación. A quien convoco, por qué y para qué los convoco.

Retención y motivación. Cómo hago para que los docentes más entusiastas y mejor

preparados quieran seguir formando parte de un proyecto común y no se retiren.

Sucesión. Qué posibilidades de desarrollo profesional ocultan estas personas para que

puedan ocupar puestos estratégicos cuando se requiera un reemplazo.

El liderazgo PEDAGOGICO

En este capítulo abordaremos una dimensión fundamental de la gestión. Para comenzar,

veamos algunas citas que nos acercan desde diferentes vertientes a la idea de liderazgo:

1. Potencia. La energía básica para comenzar y sostener la acción que traduce la intención en

realidad, cualidad sin la cual los lideres no pueden liderar (Warren Bennis).

2. Todos los hombres sueñan pero no de la misma forma. Aquellos que sueñan de noche en los

huecos polvorientos de sus mentes, despiertan para encontrar que era vanidad; pero los

soñadores del día son hombres peligrosos, ellos pueden actuar su sueño con los ojos abiertos

para hacerlo posible (Thomas Edward Lawrence).

3. Si deshonra a las personas, ellos no lo honrarán a usted; pero de un buen líder, que habla

bien, cuando su trabajo está hecho y su objetivo se cumplió, ellos dirán “nosotros lo hicimos”

(Lao Tzu).

4. Los líderes del futuro necesitan conocer las preguntas y necesitan entender la necesidad de

compromiso de la gente (John Naisbitt).

5. Pregúntale a su caballo. Usted puede llevar su caballo a beber agua, pero no puede obligarlo

a beber. (Atribuida a John Maynard Keynes).

6. Liderazgo significa: visión, aliento, pasión, obsesión, consecuencia, creación de héroes,

entretenimiento (Tom Peters).

7. El liderazgo de transformación es la capacidad para traducir la intención en la realidad y

sostenerla (James Mc Gregor Burns).

8. Alice: - Por favor, ¿me diría qué camino debo tomar desde aquí?

El Gato Cheshire: - Eso depende adónde usted quiera ir. (Lewis Carroll).

9. Si lo puedes soñar, lo puedes hacer (Walt Disney).

10. Yo tengo un sueño (Martin Luther King).

11. Para liderar, uno debe seguir (Lao Tzu).

12. Los líderes que no han logrado trasladar visión, sentido y confianza a sus seguidores han

fracasado en fortalecerlos (Warren Bennis).

13. Nada que valga la pena puede lograrse sin determinación (Hyman Richover).

14. Los líderes deben concebir y articular metas de manera que alzarán a las personas fuera de

sus pequeñas preocupaciones y los unirán hacia metas mayores (John Gardner).

15. Estos son tiempos difíciles en los que in genio desearía vivir. La gran necesidad requiere de los

grandes líderes (Abigail Adams).

16. Liderazgo es acción, no posición (Donald H. McGannon).

17. El líder real no tiene necesidad de liderar, le alcanza con señalar el camino (Henry Miller).

18. La prueba final de un líder es la que deja en otros hombres la convicción y la predisposición

para continuar (Walter Lippman).


32

19. Es difícil admirar a un líder que no se deja ver (James H. Boren).

20. La razón y el juicio son las cualidades de un líder (Tacitus).

21. Nunca le diga a las personas cómo hacer las cosas. Dígales qué hacer y ellos lo sorprenderán

con su ingenio (George Patton).

22. Si la vida le da un limón, haga limonada. (Anónimo).

23. Debo seguirlos, porque soy su líder (Alexandre Ledru-Rollin).

Como podemos ver, liderazgo es influencia. Ni más ni menos que influencia. Líder es aquel que vive

su vida o alguna parte de su vida de tal manera que genera una influencia en el otro. Los grandes

líderes son personas que saben manejar las emociones. Su éxito no depende tanto de lo que hacen

como del modo en que lo hacen.

Los líderes que rodean a los otros líderes, y forman comunidades de líderes. Es decir, de personas

de que trasciende a través de los otros.

Muchos se preguntan si los líderes nacen o se hacen. Creo fervientemente que todos tenemos

potencial para desarrollar el liderazgo: puede ser en el plano profesional, laborar, deportivo, social o

familiar. Pero todos encontraremos algo en lo que nos destacamos y donde podemos poner en

practica la habilidad de motivar o movilizar. Algunas características asociadas al liderazgo pueden

estar asociadas a un “don” natural, pero existen otras que podemos desarrollar a lo largo de nuestras

vidas. También las condiciones y el entorno influyen. Hay personas que son líderes en una institución

determinada y en otra no encuentran terreno fértil para desarrollar su potencial y generar una

influencia positiva en la gente que los rodea. Los que piensan que el liderazgo es sinónimo de

“imponer autoridad” están equivocados. Si quien ejerce un rol de autoridad no desarrolla la empatía

ni interpreta adecuadamente las emociones ajenas genera un clima deficiente, movilizando

emociones negativas y originando en el equipo sentimientos de frustración, malestar y desconexión.

El líder es aquel que logra que su equipo trabaje desde el entusiasmo y no desde la carga del deber.

Investigaciones científicas han demostrado que al comienzo de una determinada interacción los

ritmos corporales de dos personas que comparten una actividad son diferentes pero al cabo de unos

minutos acaban sincronizándose. Ese fenómeno se denomina en inglés mirroring, generalmente

definido como el contagio emocional que se produce cuando se imita subconsciente el gesto, forma

de hablar o la actitud de otro, y se encuentra tanto en situaciones conflictivas como en las

placenteras aun cuando las personas, estando próximas, no mantengan contacto verbal. Por eso es

tan importante que el directivo conozca el poder de sus emociones.

La capacidad del líder para inducir estados positivos y cooperativos de ánimo resulta fundamental

para determinar el éxito del equipo. Como con cualquier actividad, el liderazgo se desarrolla a medida

que se lo entiende y practica.

Para ser un buen líder, el directivo debe empezar por esperar lo mejor de sí mismo. Tiene que ser

un reflejo de lo que espera de sus colaboradores. Y para eso debe trabajar profundamente en su

persona para convertirse en el estímulo que generará cambios positivos en su entorno.


33

ESTRTAEGIAS DE PARTICIPACION Y COMUNICACIÓN

LA BUENA COMUNICACIÓN

La historia muestra cómo algunas suposiciones

erróneas pueden conducirnos a serios problemas para

comunicarnos con los demás. La comunicación pareciera

ser una de las habilidades más importante de la vida. Si

nuestro objetivo es ser buenos comunicadores tenemos

que tratar de entender qué siente la otra persona. Sin

importar que tan claro seamos, lo único que estamos

realmente comunicando es nuestra percepción.

Tratemos, al comunicarnos, de pensar si lo que

estamos diciendo aporta algo, si es positivo y si ayuda.

Si el directivo no sabe comunicarse bien con todos los

integrantes de la institución, el trabajo diario le resultará

muy complicado.

Por lo general, los directores muy hábiles y formados

en cuestiones técnicas y profesionales fracasan en la

gestión debido a la falta de empatía en la comunicación.

La comunicación efectiva se basa en tres reglas fundamentales

1. Tener certezas sobre qué es lo que se quiere comunicar.

2. Emitir el mensaje de manera clara y concisa, sin rodeos.

3. Asegurarse de que el otro entendió el mensaje.

Estas tres reglas están relacionadas con la claridad.

Para relacionarnos efectivamente debemos aprender a escuchar y desarrollar la paciencia, la

escucha activa y el deseo de comprender. Esto requiere de inteligencia emocional.

Un relato para la reflexión

Un grupo de trabajadores y sus líderes

trabajaban con sus machetes limpiando un

camino ubicado dentro de una densa selva

en una isla remota, para llegar a la costa

donde un estuario iba a ser el perfecto lugar

para un puerto. Los líderes organizaban el

trabajo a través de unidades eficientes y

monitoreaban la distribución y la utilización

de los recursos. El progreso era excelente.

Los líderes continuaban monitoreando y

evaluando el avance, haciendo ajustes s

medida que iban avanzando para asegurar

que se mantuviera el progreso y que fuesen

más eficaces a medida que avanzaban en el

trabajo. De pronto, en medio del bullicio de

la actividad, un trabajador se sube a un árbol

y observa la escena desde la copa del árbol. Y

le grita al grupo que los mira desde abajo:

“¡Era para el otro lado!”.

¿Alguna vez te ocurrió que ingresaste a la sala de profesores y todos se callaron? Si no les das a tus docentes la

posibilidad de decirte lo que piensan, lo van a hacer a tus espaldas.

Entonces, genera espacios de conversación, para ofrecer ayuda, escuchar sus inquietudes o simplemente

profundizar la relación profesional.


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El desarrollo de la inteligencia emocional es un proceso activo que nunca finaliza. Las

investigaciones reconocen a la inteligencia emocional como el factor decisivo para el éxito y la

satisfacción personal.

Qué fácil sería ir a la farmacia y pedir vitaminas para elevar el compromiso, apósitos para tapar

heridas del rencor, o algún ungüento para elevar los niveles de empatía, y, ¿Por qué no?, grageas

para dejar atrás los resentimientos. ¡Que sencillo seria cicatrizar heridas relacionadas con las

emociones con algún medicamento! Pero esto es imposible. La madurez emocional se logra

trabajando activamente los cinco elementos de inteligencia emocional (Goleman, 1996). No solo es

importante trabajar nuestra inteligencia emocional, sino también las de nuestros docentes.

Al reunirte con un docente (o padre, o un alumno) intenta una escucha activa, tranquilizando tu

mente. No pienses qué contestarle al otro antes de que finalice su frase.

Controla el ambiente: que no haya interrupciones, que la temperatura sea agradable, que no

interfieran ruidos molestos.

Escucha cuidadosamente lo que está diciendo, y lo que no se está diciendo. Emite señales verbales

positivas (“¡ahá!”, “comprendo”, etc.) y también señales no verbales (mirada atenta, sonrisa,

postura).

Dialogar en un tono natural y tan amable como sea posible, para generar un ambiente cálido y

propicio para el intercambio.

Evita conductas que distraigan o demuestren falta de interés por lo que el otro expresa (consultar

mensajes en el celular mientras te hablan, garabatear un papel, etc.). Al finalizar, tan pronto como

sea posible, asienta por escrito las promesas o los acuerdos, para evitar malentendidos.

EL VALOR DE LA PLANIFICACION: CÓMO PRESENTAR PROPUESTAS

Un director que es líder, siempre desarrolla proyectos y presenta iniciativas. Estas propuestas deben

ser presentadas muchas veces a los supervisores para su aprobación. Por eso muchas veces se habla

de “elevar” propuestas.

Para que las propuestas sean bien recibidas y puedan llevarlas adelante es importante una buena

presentación.

Aquí van algunas sugerencias:

Preparar una carpeta con un informe detallado de la propuesta, de manera concisa y clara.

Explicar por qué se necesita y en qué contribuye la institución.

Tener en cuenta que el proyecto sea viable económicamente para la institución.

Detallar los recursos necesarios y sus posibles fuentes de obtención.

Contemplar que el proyecto esté en concordancia con la cultura de la institución.

Es tan importante lo que dices como en la forma en lo que dices.


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Considerar que la propuesta resulte profesional y diferente, de modo que llame la atención

de quien la recibe.

Modulo de lectura . unidad 3

Economy & Finance

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