Es la capacidad de generar proporcionalmente, más riqueza que los competidores”.

Lausanne Institute Form management Development (Ind).

Ginebra – Suiza

“Es la capacidad de la empresa para formular e implementar estrategias

competitivas que le permitan ampliar (o conservar) de forma duradera, una

posición sustentable en el mercado”.

Institute de Economia Industrial - I.E.I. Brasil

“Significa conseguir al tiempo un nivel creciente de

inserción en el mercado mundial un mejor nivel de

calidad de vida”

¿Cómo construyo la competitividad?Factores claves de la competitividad

Apertura hacia el cambio

Proceso de direccionamiento estratégico

1. Visión2. Misión-

valores3. Objetivos4. Análisis

interno y externo

5. Estrategias6. Políticas7. Acciones

Reestructuración organizacional

• SimpleÁgilPlana

Orientación hacia el mercado

competitivo

Indicadores de gestión

Modernización tecnología

•AutomatizaciónInformación

Cliente interno

Mercado externo

Servicio al

cliente

Calidad integral

¿QUÉ ES UNA VENTAJA ¿QUÉ ES UNA VENTAJA COMPETITIVA?COMPETITIVA?

Una capacidad que permite a la empresa: Una capacidad que permite a la empresa: – Disminuir sus costosDisminuir sus costos– Aumentar sus ingresosAumentar sus ingresos– Disminuir sus riesgos Disminuir sus riesgos

Con respecto a los rivales relevantes Con respecto a los rivales relevantes (Benchmarking)(Benchmarking)

Una ventaja competitiva puede ser a largo plazo o Una ventaja competitiva puede ser a largo plazo o muy temporal.muy temporal.

Una ventaja competitiva puede relacionarse con Una ventaja competitiva puede relacionarse con aspectos externos o internos a la empresa. aspectos externos o internos a la empresa.

Una ventaja competitiva puede ser disponible a Una ventaja competitiva puede ser disponible a todas las empresas o solo a empresas todas las empresas o solo a empresas multinacionales. multinacionales.

VENTAJAS COMPETITIVASVENTAJAS COMPETITIVASVENTAJA EXPLICACION EJEMPLOS

1. Tecnología Tecnología propietaria industrial

Computadoras.FarmacéuticasTelecom, MovistarComcel ´

2. Dinero (recursos financieros)

O Activos corrientesO Capacidad de tomar

Empresas grandes y rentables

3. Know-How Conocimientos gerenciales, experiencia en administración

Ejecutivos de mucha experiencia y consultores

4. Economías de escala En producción Industria automotriz y de aviones. IBM Apple, computadores grande.

5. Red de distribución internacional

Oficinas o afiliados de ventas en muchos países

Mc Donald´s, Carrefour, Corfe Inglés

6. Posesión de un recurso natural

Petróleo, cobre, madera, recursos del mar.

7. Buena imagen Servicio superior, mayor calidad del producto

D.H.K. Telmex, Mexicana de Aviación

8. Buen manejo de recursos humanos

Mejor productividad Empresas japonesas

COMO APROVECHAR LAS COMO APROVECHAR LAS VENTAJAS COMPETITIVASVENTAJAS COMPETITIVAS

Posicionarse con un producto Posicionarse con un producto diferenciado.diferenciado.

Maximizar la distribución.Maximizar la distribución. Ofrecer un servicio amplio (divesif).Ofrecer un servicio amplio (divesif). Ofrecer un servicio de mayor calidad. Ofrecer un servicio de mayor calidad.

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR AGREGADOAGREGADO

Compra de

insumos

Producción básica

Ensamblaje

Distribución

Ventas

Servicio post-venta

Manejo de etapa

Cada etapa en la cadena

Recursos humanos

Manejo de riesgos

Tecnología

Recursos financieros

I y D

¿CÓMO SOSTENER LAS ¿CÓMO SOSTENER LAS VENTAJAS COMPETITIVAS?VENTAJAS COMPETITIVAS?

Desarrollar ventajas complicadasDesarrollar ventajas complicadas Tecnología propietaria (innovación) Tecnología propietaria (innovación)

integración vertical. integración vertical. Agregar un conjunto de ventajas Agregar un conjunto de ventajas Costo bajo & red int´l de distribución Costo bajo & red int´l de distribución Mantenerse en contacto íntimo con el Mantenerse en contacto íntimo con el

mercado mercado Flexibilidad para adaptarse al mercado. Flexibilidad para adaptarse al mercado. Gestión del Recurso Humano:Gestión del Recurso Humano: Mejor motivación y productividadMejor motivación y productividad

ESTRUCTURA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL

HORIZONTALHORIZONTALPresidente ejecutivo

VENTAJAS

•Los orientadores están obligados a delegar. •Las políticas deben ser claras•La selección del personal debe ser cuidadosa

DESVENTAJAS

•Tendencia a sobrecargar a los superiores para que se conviertan en cuellos de botella de las decisiones.Peligro de perdida de control de los orientadores.Requiere una calidad excepcional de los gerentes.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL VERTICALVERTICAL

Presidente ejecutivo

VENTAJAS

• Orientación estrictaControl estrictoComunicación rápida entre los colaboradores y el orientador

DESVENTAJAS

•Los orientadores tienden a intervenir demasiado en el trabajo de los colaboradores. Muchos niveles de administración.Distancia excesiva entre el nivel inferior y el superior.Gerencias autocráticas no participativas.

ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN FUNCIONALESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Agrupación de actividades comunes y homogéneas para Agrupación de actividades comunes y homogéneas para formar una unidad de organización. formar una unidad de organización.

Presidente

Mercadeo

Finanzas Administración

Investigación y

desarrollo

Producción

VENTAJAS

•Es el reflejo lógico de las funciones.•Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales. •Sigue el principio de especialización ocupacional.•Simplifica la capacitación.•Proporciona medios de control dirigidos a la alta dirección

DESVENTAJAS

•Resta importancia a los objetivos globales de la compañía •Especializa demasiado y hace más estrechos los puntos de vista del personal clave. •Reduce la coordinación entre las funciones.•La responsabilidad de las utilidades solo esta en la alta dirección.•Adaptación lenta a los cambios de ambiente.•No es responsable de un proceso sino de una función.

ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOPOR PRODUCTO

Presidente

Producción Finanzas

Mercadeo

Investigación y desarrollo

Administración

VENTAJAS

• Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea del producto. • Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados. • Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios.• Mejora la coordinación de las actividades funcionales.• Coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división.• Proporciona una capacitación mesurable para futuros gerentes generales.

DESVENTAJAS

• Requiere más personas con habilidades generales de gerente.• Hace difícil el mantenimiento de los servicios de económicos.• Presenta problemas de control de la alta dirección.

Productos industriales

Productos farmacéutic

os

Productos cosmético

s

Productos populares

Compras

Ventas

Contabilidad

Personal

ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN TERRITORIAL O GEOGRAFICATERRITORIAL O GEOGRAFICA

Departamentalización geográficaDepartamentalización geográfica, por causa de la dispersión, no se , por causa de la dispersión, no se

pueden agrupar actividades por funciones.pueden agrupar actividades por funciones.

Presidente

Mercadeo Finanzas Administración

Investigación y

desarrollo

Producción

VENTAJAS

• Sitúa la responsabilidad a un nivel más bajo.• Hace hincapié en los mercados y problemas locales. • Mejora la coordinación regional.• Capacita a los futuros gerentes generales. •Aprovecha las economías y se comunica mejor localmente

DESVENTAJAS

• Requiere más personas con habilidades generales de gerente. •Tiende a hacer difícil el mantenimiento de los servicios de personal, compras a nivel regional. • Agrava los problemas de control de la alta dirección.

Costa Norte Suroccident

e

Centro Oriente Viejo

Caldas

Compras Ventas Contabilidad

Personal

ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN POR CLIENTESPOR CLIENTES

Las unidades se especializan en las necesidades del cliente.Las unidades se especializan en las necesidades del cliente. La estructura se adapta a las necesidades del cliente. La estructura se adapta a las necesidades del cliente.

Presidente

Administración

Clientes Corporativos

Clientes Agrarios

Clientes Personas Naturales

VENTAJAS

• Se concentra en las necesidades del consumidor. • Se especializa en el área de la clientela. • Hay más confianza del cliente.• Se integra el cliente con la corporación.

DESVENTAJAS

• Se requiere gerentes y staff expertos en los problemas del cliente. • Los grupos definidos

Compras

Mercadeo

Contabilidad

Personal

ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN POR PROCESOS O PROYECTOSPOR PROCESOS O PROYECTOS

Departamentalización por equipos, proyectos, procesos, cuando Departamentalización por equipos, proyectos, procesos, cuando las máquinas equipos de trabajo o proyectos requieren de una las máquinas equipos de trabajo o proyectos requieren de una concentración multidisciplinaria.concentración multidisciplinaria.

VENTAJAS

• Logra la disminución de los niveles administrativos. • El desempeño esta ligado a la satisfacción del cliente. • Se puede evaluar el desempeño del grupo en el proceso.• Los ciclos de desarrollo son más rápidos.

DESVENTAJAS

• Requiere personal multidisciplinario e interfuncional.• Requiere personal con capacidades para trabajar en grupo. • La responsabilidad de las utilidades está en el grupo directivo.

Grupo staff directivo

Desarrollo de nuevos productos

Apoyo al cliente

Ventas y cumplimient

o

ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN MATRICIALESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Presidente

Ventas Personal

Producción

Sistemas

Negocio 1

Negocio 2

Negocio 3

Negocio 4

Centros de costo Centros de utilidad

ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN MATRICIALMATRICIAL

La estructura matricial puede estar conformada por La estructura matricial puede estar conformada por unidades de negocio, divisiones, sucursales, etc. unidades de negocio, divisiones, sucursales, etc.

VENTAJAS

• Está orientada a resultados finales.

• Se mantiene la identificación profesional.

• Identifica con precisión la responsabilidad de las utilidades.

DESVENTAJAS

Existe conflicto en la autoridad de la organización.

Existe posibilidad de falta de unidad de mando.

Requiere un gerente eficaz en las relaciones interpersonales.

ESTRATEGIA PARA ENTRAR EN UN ESTRATEGIA PARA ENTRAR EN UN MERCADO EXTRANJEROMERCADO EXTRANJERO

Evaluación de los mercados exteriores

Evaluación de los mercados exteriores

Establecimiento de un mercado meta y

producto(s) apropiado(s)

Establecimiento de un mercado meta y

producto(s) apropiado(s)

Evaluación de factores para

ingreso al mercado

Evaluación de factores para

ingreso al mercado

Evaluación de los recursos internos

Evaluación de los recursos internos

Selección de un método para

entrar

Selección de un método para

entrar

Evaluación/revisión de la estrategia

Evaluación/revisión de la estrategia

Exportación Inversión directa

Concesión Otros

Directa Directa

Subsidiaria Subsidiaria

Licencia Licencia

Indirecta Indirecta

Sucursal Sucursal

Franquicia

Franquicia

EL ATRACTIVO DEL EL ATRACTIVO DEL MARKETING INTERNACIONALMARKETING INTERNACIONAL

Orientación a la Producción

Orientación Ventista

Relación DEMANDA Vs OFERTA

Orientación al MARKETING INTERNACIONAL

¿SERÁ IMPORTANTE EL ¿SERÁ IMPORTANTE EL MARKETING INTERNACIONAL?MARKETING INTERNACIONAL?

Alemania exporta cerca de 400 mil millones de Alemania exporta cerca de 400 mil millones de dólares al año. dólares al año.

Brasil exporta bienes por 35 mil millones de Brasil exporta bienes por 35 mil millones de dólares al año.dólares al año.

Corea del Sur exporta bienes por 60 mil millones Corea del Sur exporta bienes por 60 mil millones de dólares.de dólares.

El 25% de la producción de Francia, Canadá y el El 25% de la producción de Francia, Canadá y el Reino Unido es exportada. Reino Unido es exportada.

Sino existiera el MARKETING INTERNACIONAL que Sino existiera el MARKETING INTERNACIONAL que sería de las marcas tales como: sería de las marcas tales como:

Benetton, SONY, Heinekken, Corona, Toyota, Benetton, SONY, Heinekken, Corona, Toyota, Adidas, McDonald´s, Burger King, Shell Oil, Adidas, McDonald´s, Burger King, Shell Oil, Sempertex, RYMCO, Cementos Caribe, Plásticos Sempertex, RYMCO, Cementos Caribe, Plásticos Vanduz, Monomeros, Etc. Vanduz, Monomeros, Etc.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PARA OPERAR EN LOS MERCADOS PARA OPERAR EN LOS MERCADOS

INTERNACIONALESINTERNACIONALES

Exportación directa. Exportación directa. Un agente exportadorUn agente exportador Sucursales de ventas.Sucursales de ventas. Contratos.Contratos. Alianzas Estratégicas.Alianzas Estratégicas. Franquicias. Franquicias.

INDICADORES DE INDICADORES DE GESTION GESTION

EL MODELO EN CASCADA EL MODELO EN CASCADA

Indicadores e índices

corporativos

Indicadores e índices unidad estratégicos de

negocio

Indicadores e índices áreas de

negocio

Indicadores e índices equipos

Indicadores e índices puesto

de trabajo

PRINCIPIOS BASICOS DE UN PRINCIPIOS BASICOS DE UN SISTEMA DE MEDICIONSISTEMA DE MEDICION

Medir, medir, medir Medir, medir, medir Medir lo que está bajo control de cada nivel Medir lo que está bajo control de cada nivel Optimización de niveles de detalle frente a Optimización de niveles de detalle frente a

alcance en los indicadores.alcance en los indicadores. Facilitar el autocontrol. Facilitar el autocontrol. Crear las condiciones para el empoderamiento; Crear las condiciones para el empoderamiento;

facultaciónfacultación Análisis de GAP & benchmarkin de desempeño Análisis de GAP & benchmarkin de desempeño Cultura cuantitativa. Cultura cuantitativa. Costeo de actividades (ABC).Costeo de actividades (ABC). Administración por actividad (ABM)Administración por actividad (ABM) Auditorias permanentes.Auditorias permanentes. Compensación basada en indicadores Compensación basada en indicadores … … Medir, medir, medir… Medir, medir, medir…

PERSPECTIVAS DEL MODELO PERSPECTIVAS DEL MODELO

Las características de cada organización y el modelo adoptado en su planeación estratégica determinan también las perspectivas y las variables que integran el modelo de medición de gestión. Cada organización debe diseñar, por tanto, su modelo propio de medición de gestión. Este depende de su direccionamiento y la dinámica del entorno en que se desempeñan.

Como punto de partida, se propone un modelo genérico, que debe ser adaptado para cada una de las organizaciones.

Por ello, el modelo SIMEG propuesto lo integran siete perspectivas, a saber:

a.La perspectiva externa.

b.La perspectiva competitiva (modelo Porter)

c.La perspectiva financiera.

d.La perspectiva del mercado y del cliente.

e.La perspectiva interna.

f. La perspectiva del capital intelectual.

g.La perspectiva de la responsabilidad social

DEFINICION DE CADA UNA DEFINICION DE CADA UNA DE LAS PERSPECTIVASDE LAS PERSPECTIVAS

Perspectiva externaPerspectiva externa Conjunto de indicadores críticos, económicos,

políticos, geográficos, sociales y culturales

que deben monitorearse porque afectan el

desempeño de los negocios en el ámbito

sectorial o corporativo.

Perspectiva competitiva Perspectiva competitiva Conjunto de indicador es que permiten

determinar la competitividad del negocio

mediante el análisis de las variables

relacionadas con el comportamiento del

sector, el poder de negociaciòn de

proveedores y clientes, la amenaza de

sustitutos, la intensidad de la competencia y

las barreras de entrada y salida del negocio o

de cada uno de los sectores. Por tanto, son

indicadores que determinan l permanencia, el

crecimiento y rentabilidad del negocio.

Perspectiva financiera Perspectiva financiera

Conjunto de indicadores que permitan medir

el desempeño de la organización conocer el

impacto y la aceptación por el mercado de sus

productos y servicios, así como los niveles de

satisfacción y lealtad de sus clientes.

Perspectiva del Mercado y del Cliente Perspectiva del Mercado y del Cliente

Conjunto de indicadores que le permiten a la

organización conocer el impacto y la

aceptación por el mercado de sus productos y

servicios, así como los niveles de satisfacción

y lealtad de sus clientes.

Perspectiva Interna Perspectiva Interna

Entendida como el conjunto de indicadores

que miden la eficiencia y la eficacia de los

procesos internos en términos del valor que

generan al facilitar el desempeño de la

organización frecnte al mercado y al cliente.

Perspectiva del Capital Intelectual Perspectiva del Capital Intelectual

Entendida como el conjunto de indicadores

que miden los procesos de mejoramiento

continuo y de incorporación de aprendizajes

de la organización, traducidos en términos de

creatividad e innovación en la respuesta al

mercado y al crecimiento de la organización.

Perspectiva de la Responsabilidad Perspectiva de la Responsabilidad

Social Social

Con junto de indicadores que permiten medir

el cumplimiento de la organización de sus

responsabilidades sociales, tanto internas

como externas, en su calidad de ciudadano

corporativo.

La perspectiva del entorno debe incluir aquellas variables económicas, políticas, sociales y culturales que puedan afectar el desarrollo del negocio tanto en el corto como en el mediano y el largo plazo.

El mundo ha pasado por experiencias que demuestran claramente cuan importante es tener un monitoreo permanente de estas variables para determinar políticas de endeudamiento, de innovación de productos o emprender proyectos de inversión.

PERSPECTIVA DEL PERSPECTIVA DEL ENTORNOENTORNO

Se propone, por tanto, que dentro del modelo de índices de gestión corporativos, de unidades estratégicas de negocios y de areas se incluya un monitoreo y un análisis semestral de las siguientes variables de entorno semestral de las siguientes variables de entorno:

• Comportamiento del IPC. • Tasa de interes. • Indice de inflación y revaluación • Indice de precios al consumidor. • Tasa de desempleo • Indice de crecimiento • Tasas de interés comparativas niveles

reales /o pesos/ dólares. • Comportamiento índice impositivo. • Comportamiento poder adquisitivo. • Otros

ANALISIS COMPETITIVOANALISIS COMPETITIVOAnálisis competitivo

Comportamiento de la industria IndicadoresComportamiento del sector eIndicadores

Calificación Factor

1 2 3 4 5

Barreras de entrada Capital LegalesPolíticas Tecnológicas Know /how (talento humano)Otros

Barreras de salida Inversión de capitalLegales PolíticasTecnológicasOtras Poder de negociación Clientes Cliente A Cliente BCliente CCliente DCliente E

Poder de negociación de los proveedores Proveedor AProveedor BProveedor CProveedor DProveedor E

Agresividad de la competencia Competência ACompetência BCompetência CCompetência DCompetência E

Amenaza de sustitutos Sustituto ASustituto BSustituto CSustituto DSustituto E

Modelo de gerencia estratégica

Abarca toda la organización

Centrada en el crecimiento y desarrollo globales de la organización

La estrategia se preocupa por el bosque no por los árboles!

LA PLANEACIONLA PLANEACION

Se considera como un aprendizaje Se considera como un aprendizaje continuo.continuo.

Debe concebirse como una acción: Debe concebirse como una acción: La participación de las personas en La participación de las personas en un proceso de transformación.un proceso de transformación.

Requiere de un ambiente de trabajo - Requiere de un ambiente de trabajo - aprendizaje.aprendizaje.

MODELO DE GERENCIA MODELO DE GERENCIA ESTRATEGICAESTRATEGICA

1Análisis retrospectivo de la organización.

1Determinar: Oportunidades y amenazas externas de la organización

1IDENTIFICAR: Fortalezas y debilidades internas de la organización

1Definición de la visión y la misión corporativa y de cada área funcional

1Fijación de objetivos corporativos.

1Elaboración de la matriz dofa: identificación de las estrategias

1Establecer objetivos y políticas organizacionales y de las áreas funcionales y de staff: administrativa, talento humano, planeación, mercadeo, financiera, investigación y desarrollo gerencia general.

1Elaborar plan de acción corporativa y funcional donde se definen: actividades, fechas límite, cargos responsables, recursos físicos, financieros, indicadores y observaciones.

Seguimiento y monitoreo al proceso estratégico

Retroalimentación Alimentación

Análisis Estratégico Definiciones EstratégicasSeguimientoEstratégico

PERFIL DE OPORTUNIDADES Y PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZASAMENAZAS

(POAM)(POAM)

Calificación GRADO GRADO IMPACTO

Factores Amenazas Oportunidades

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Tecnológicos

Económicos

Políticos

Geográficos

Sociales

DIAGNOSTICO EXTERNO POAMDIAGNOSTICO EXTERNO POAM Calificación

Factores Oportunidades Amenazas Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Económicos Inflación DevaluaciónPIB

Inversión política

PolíticosConstituciónNormas Estabilidad PolíticaEl Congreso

SocialesTasas de natalidadDistribución del ingresoDesempleo

Tecnológicos Nivel de tecnologíaFlexibilidad de procesosAutomatización

Geográficos UbicaciónClima Vías de acceso

LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTERPORTER

Amenazas de

nuevos ingresos

Poder de negociación

de los proveedores

Poder de negociación

de los clientes

Amenazas de los

productos

sustitutos

LA INDUSTRIALucha por posiciones entre los actuales

competidores

DIAGNOSTICO INTERNO PCIDIAGNOSTICO INTERNO PCI

Capacidad directiva Fortalezas Debilidad Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Imagen corporativa Responsabilidad social Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico Evaluación y pronóstico del medio Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes Flexibilidad de la estructura organizacional Comunicación y control gerencial Orientación empresarial Habilidad para atraer y retener gente altamente creativahabilidad para responder a la tecnología cambianteHabilidad para manejar la inflaciónAgresividad para enfrentar la competencia Sistemas de controlSistemas de toma de decisionesSistema de coordinaciónEvaluación de gestión1.Otros

ELEMENTOS DE LA CULTURA ELEMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVACORPORATIVA

ESTRUCTURAS LOS FUNDADORES ESTILOS DE DIRECCION

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

CULTURA CORPORATIVAConjunto de valores,

creencias, actitudes, reglas y procedimientos

compartidos que reflejan la vida de una

organización

TALENTO HUMANO

AUTONOMIA INDIVIDUAL

SISTEMAS DE APOYO

SISTEAMS DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA

VALORES Y CREENCIAS

COMPARTIDAS

VALORES Y CREENCIAS

COMPARTIDAS

OBJETIVOS Y SUS OBJETIVOS Y SUS CARACTERISTICASCARACTERISTICAS

Son declaraciones que describen la Son declaraciones que describen la naturaleza y el estilo de una organización naturaleza y el estilo de una organización para el futuro. para el futuro.

Establecen que es lo que se va a lograr y Establecen que es lo que se va a lograr y cuando se alcanzaran los resultados, pero cuando se alcanzaran los resultados, pero no establece como serán logrados. no establece como serán logrados.

Largo plazoLargo plazo (3 – 5 años)(3 – 5 años)Resultados Resultados Mediano plazo (1 ½ - 3 Mediano plazo (1 ½ - 3

años)años)Corto plazo (1 día – 1 ½ Corto plazo (1 día – 1 ½

años)años)

CARACTERISTICASCARACTERISTICAS

Medibles y cuantitativos.Medibles y cuantitativos. Coherentes y realistas. Coherentes y realistas. Comprensibles y claros.Comprensibles y claros. Estimulantes.Estimulantes. Congruentes entre las diferentes Congruentes entre las diferentes

unidades. unidades.

UNA ESTRATEGIA ES ....UNA ESTRATEGIA ES ....

La adaptación de los recursos y La adaptación de los recursos y habilidades de la organización al habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de los objetivosriesgos en función de los objetivos

QUE REPRESENTA QUE REPRESENTA LA ESTRATEGIA?LA ESTRATEGIA?

La manera en que una compañía La manera en que una compañía busca mejorar su posición frente busca mejorar su posición frente a la competencia. a la competencia.

UNA ESTRATEGIA ES....UNA ESTRATEGIA ES....

La forma o el camino que la La forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos. contexto y lograr sus objetivos.

ESTRATEGIAS Y ESTRATEGIAS Y CLASIFICACIONESCLASIFICACIONES

Son las macroacciones propuestas por la junta Son las macroacciones propuestas por la junta directiva y los ejecutivos de la organización. directiva y los ejecutivos de la organización.

Las estrategias alternativas se pueden clasificar Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes: (Fred Davis).en cuatro grupos importantes: (Fred Davis).

1.1. Integrativas: Integración hacia delante, Integrativas: Integración hacia delante, integración hacia atrás e integración horizontal. integración hacia atrás e integración horizontal.

2.2. Intensivas: Penetración en el mercado, desarrollo Intensivas: Penetración en el mercado, desarrollo en el mercado y desarrollo del producto. en el mercado y desarrollo del producto.

3.3. Diversificadas: Diversificación concéntrica, Diversificadas: Diversificación concéntrica, diversificación de conglomerado y diversificación diversificación de conglomerado y diversificación horizontal. horizontal.

4.4. Otras: Asociaciones, reducción, desposeimiento, Otras: Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación, combinación, expansión geográfica, liquidación, combinación, expansión geográfica, segmentación de costos, rentabilidad. segmentación de costos, rentabilidad.

QUE ES UNA ALIANZA?QUE ES UNA ALIANZA?

Un vinculo entre dos empresas o más Un vinculo entre dos empresas o más que mejora la eficacidad de las que mejora la eficacidad de las estrategias competitivas suyas (win-estrategias competitivas suyas (win-win).win).

Involucra el intercambio de tecnologías, Involucra el intercambio de tecnologías, capacidades o productos.capacidades o productos.

Puede presentarse de varias formas. Puede presentarse de varias formas.

EL RANGO DE LAS ALIANZASEL RANGO DE LAS ALIANZASEquito

Joint Venture

TurnkeyeVenture

Inversión de Equito Minor

Co-producción contracompra

Consorcia de I & D

Licencia de tecnología

Franquicia

Contrato de Co-Mercadeo

Acuerdo de Cooperación

Alto

Nivel de interacció

n

Bajo

Bajo Alto Complejidad

PORQUE UTILIZAR LAS ALIANZAS?PORQUE UTILIZAR LAS ALIANZAS?

Las alianzas le ayuda en competir en mercados Las alianzas le ayuda en competir en mercados globalesglobales

Elemento de Tiempo: El tiempo es un aspecto Elemento de Tiempo: El tiempo es un aspecto vital de la competencia. vital de la competencia. – Los ciclos de producto lleguen más y más cortos. Los ciclos de producto lleguen más y más cortos. – La difusión de tecnología es más y más rápido.La difusión de tecnología es más y más rápido.– Cuando ocurren cambios en el mercado, las alianzas le Cuando ocurren cambios en el mercado, las alianzas le

permite reaccionar más rápidamente. permite reaccionar más rápidamente. – Acceso más rápido a mercados y a tecnología. Acceso más rápido a mercados y a tecnología.

Compartir riesgosCompartir riesgos– En minería, explotación del petróleo.En minería, explotación del petróleo.– Investigación y desarrollo compartido.Investigación y desarrollo compartido.– Para tratar con riesgos e incertidumbre en mercados Para tratar con riesgos e incertidumbre en mercados

nuevos.nuevos.– Para producir con nueva tecnología.Para producir con nueva tecnología.

Compartir costos Compartir costos – Para realizar economías de escala sin expandir la Para realizar economías de escala sin expandir la

empresaempresa– Manufactura Manufactura – DistribuciónDistribución– Compras Compras

Para aprender de la otra organización Para aprender de la otra organización (sistemas, estructuras, procesos).(sistemas, estructuras, procesos).

– Las alianzas pueden ser la base del aprendizaje Las alianzas pueden ser la base del aprendizaje – Aprender el competidor.Aprender el competidor.– Aprender de una empresa extranjera (ej. Japón, Aprender de una empresa extranjera (ej. Japón,

US, Corea, Chile)US, Corea, Chile) Una herramienta de Re-estructuración Una herramienta de Re-estructuración

– Para salir de negocios no-claves Para salir de negocios no-claves No hay otra salida No hay otra salida

RIESGOS CON LAS RIESGOS CON LAS ALIANZASALIANZAS

1.1. Las alianzas limitan las alternativas Las alianzas limitan las alternativas estratégicas. estratégicas.

2.2. Las capacidades claves pueden ser Las capacidades claves pueden ser expropiadas por los competidores. expropiadas por los competidores.

3.3. Los socios eventualmente van a ir Los socios eventualmente van a ir por sus propios caminos. por sus propios caminos.

4.4. Las alianzas son difíciles y costosas Las alianzas son difíciles y costosas para manejar. para manejar.

OBSTACULOS AL OBSTACULOS AL APRENDIZAJE EN ALIANZASAPRENDIZAJE EN ALIANZAS

1.1. Creer es ver Creer es ver 2.2. Falta de compromiso por la alta Falta de compromiso por la alta

gerencia. gerencia. 3.3. Baja tolerancia para sobrecargo de Baja tolerancia para sobrecargo de

información.información.4.4. Bajo nivel de “Trust” (confianza) Bajo nivel de “Trust” (confianza)

entre socios.entre socios.5.5. Miopía con respecto al desempeño Miopía con respecto al desempeño

de la alianza. de la alianza.

PORQUE SON PORQUE SON DESMANTELADAS LAS DESMANTELADAS LAS

ALIANZAS?ALIANZAS? La vida promedia de una alianza es de 7 años La vida promedia de una alianza es de 7 años Aprox. El 80% de las alianzas con equito Aprox. El 80% de las alianzas con equito

terminan con la venta de su participación por terminan con la venta de su participación por uno de los socios. uno de los socios.

Obsolescencia PlanificadaObsolescencia Planificada Los objetivos se cumplen.Los objetivos se cumplen. Las prioridades estratégicas cambian.Las prioridades estratégicas cambian. Desmantelación no AnticipadoDesmantelación no Anticipado Falta de cumplimiento por un socio.Falta de cumplimiento por un socio. Conflicto sobre los objetivos de la alianza.Conflicto sobre los objetivos de la alianza. Conflicto sobre el desempeño de la alianza.Conflicto sobre el desempeño de la alianza. Mal encaje de la alianza con la organización.Mal encaje de la alianza con la organización. Problemas financieros.Problemas financieros. Diferencias culturales. Diferencias culturales.

COMO PROTEGERSE COMO PROTEGERSE CONTRA EL SOCIO?CONTRA EL SOCIO?

1.1. Fijar las condiciones contractualmente. Fijar las condiciones contractualmente. 2.2. Firmar acuerdos de no-competencia.Firmar acuerdos de no-competencia.3.3. Porter la tecnología con licencia, o Porter la tecnología con licencia, o

esconderla.esconderla.4.4. Antes de firmar la alianza, piensa en el Antes de firmar la alianza, piensa en el

resultado peor- y cubrirlo.resultado peor- y cubrirlo.5.5. Fijar una fecha de re-establecimiento de Fijar una fecha de re-establecimiento de

los términos del acuerdo.los términos del acuerdo.6.6. Fijar penalidades por no-cumplimiento.Fijar penalidades por no-cumplimiento.7.7. Diseñar ventajas competitivas complejas Diseñar ventajas competitivas complejas

(Jointly Provided).(Jointly Provided).8.8. Elegir con muchisimo cuidado el socio.Elegir con muchisimo cuidado el socio.

LA MATRIZ DOFA PARA LA LA MATRIZ DOFA PARA LA FORMULACION DE LA ESTRATEGIAFORMULACION DE LA ESTRATEGIA

Factores internos

Fortalezas (F) Ejemplo: Ventajas en

gerencia, finanzas, operaciones, mercadeo, investigación y desarrollo, producción

Debilidades (D) Tenga en cuenta las

mostradas en la casilla de fortalezas.

Oportunidades (O) (Tenga en cuenta los

riesgos). Ejemplo: Condiciones

económicas actuales y futuras, cambios políticos y sociales, nuevos productos, servicios y tecnologías.

Estrategia FOMAXIMAXI Es la más exitosa

utilizada por las organizaciones para aprovechar las oportunidades

Estrategia DOMINIMAXI Son estrategias de

desarrollo para superar debilidades y aprovechar oportunidades

Amenazas (A) Ejemplo: Carencia de

energía, competencia, tenga en cuenta las áreas mostradas en la casilla de arriba.

Estrategia FAMAXIMINI Uso de fortalezas para

enfrentar o evitar las amenazas

Estrategia DAMINIMINI Contracción, o

liquidación o fusión.

MATRIZ BOSTON CONSULTING MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUPGROUP

Interrogante EstrellaFlujo de efectivo modesto

+ o -

Flujo de efectivo grande

Negativo

Flujo de efectivo grande positivo

Vaca generadora de efectivo

Flujo de efectivo modesto

+ o –

Perro

Alta Baja Participación relativa al mercado

20%

10%0

TASACRECIMIENTODELMERCADO

Cuadrante II: Producto estrella Participación del mercadeo relativamente alta con tasa de crecimiento alta Absorben gran cantidad de recursos.Pueden tener mayor crecimiento.Distraer recursos de aquí puede permitir ataque de la competencia y perdida de posición en el mercado.

Cuadrante I: Productos interrogantesParticipación del mercadeo relativamente baja con alta tasa de crecimiento.Merece invertir?Tenemos recursos?HumanosFinancierosProductivos¿Hay posibilidad de éxito?Reacción competidor?¿Hasta cuando habrá crecimiento?

Cuadrante III: Productos provechosos o vacas lecherasParticipación del mercadeo relativamente alta con tasa de crecimiento baja. Requieren poca atención y pocas inversiones adicionales. Peligros de querer hacer revivir un crecimiento histórico Peligro de competencia.

Cuadrante IV: Productos desastres

Participación del mercadeo relativamente baja con tasa de

crecimiento baja Desinvertir

10X X 10XPARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO

CICLO DE VIDA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO/SERVICIOPRODUCTO/SERVICIO

I II III IV

I: Introducción II: Crecimiento

III: Madurez IV: Declinación

$

t

MAPAS ESTRATEGICOS

Un mapa estratégico contiene los siguientes aspectos:

1.Objetivo Corporativo2.Objetivos funcionales 3.Perspectivas3.1. Financieras 3.2. Clientes y mercados 3.3. Recursos humanos 3.4. Organizacional 4. Estrategias resultantes

MAPA ESTRATEGICO GENERICO MAPA ESTRATEGICO GENERICO

Objetivos

Perspectivas

Objetivo I Objetivo II Objetivo III Objetivo IV

Financiera Estrategia I.1 Estrategia II.1 Estrategia III.1

Estrategia IV.1

Cliente y mercado

Estrategia I.2 Estrategia II.2 Estrategia III.2

Estrategia IV.2

Interna Estrategia I.3 Estrategia II.3 Estrategia III.3

Estrategia IV.3

Innovación y aprendizaje

Estrategia I.4 Estrategia II.4 Estrategia III.4

Estrategia IV.4

MAPA ESTRATEGICOMAPA ESTRATEGICO

Organiza-cion

interna

Enfoqueal cliente

Enfoque financiero

Mejoramiento de las utilidades

Enfoque financiero

Fortalecimiento de las decisiones con los resultados de los indicadores

Balance económico para seguimiento de proyectos

Afianzasmercado

tradicional

Implantación plan de exportación Adecuación frente a empresas de servicios públicosPropuesta para manejo del multiplicador y el AIU Consolidación de nuevos nichos logrados.Establecer los recursos necesarios para soportar objetos contractuales en condiciones de tiempo y costo

Trabajo Sostenimiento y

recuperación líneas

de trabajo

Formulación de presupuestos de ventas anuales-Consolidar el crecimiento logrado

VentasConsolidar

crecimiento y posición en ventas

Formulación de presupuestos de ventas anuales-Consolidar el crecimiento logrado

Tecnología Nuevos retos

tecnológicos

•Desarrollo de un sistema de gestión del recurso humano

Competitivo polivalente

El recurso humano base futura de la

competitividad de la empresa

Enfoque de

aprendizaje y

crecimiento

PLAN DE ACCIONPLAN DE ACCION

Específica la secuencia de las Específica la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los acciones necesarias para alcanzar los objetivos. Asegura que se asignen los objetivos. Asegura que se asignen los recursos necesarios. recursos necesarios.

PLAN DE ACCIONPLAN DE ACCION

Proyecto estratégico Estrategia básica

Responsable: ___________________________Unidad estratégica. _______________________

1. Indicador de éxito global

¿Qué hacer? ¿Cuándo? Resultados Quién Con qué Posibles´ esperados recursos dificultades

2 Tareas/ acciones para

lograr la promesa básica

3. Tiempo 4. Metas 5. Responsable 6. Recursos necesarios

7. Limitación

Termino Terminoinicio finalizo

DIFUSION DEL PLAN ESTRATEGICODIFUSION DEL PLAN ESTRATEGICO R

ETR

OA

LIM

EN

TA

CIO

N A

SC

EN

DEN

TE

Monitoría estratégica

Presidente

Vicepresidente

Supervisors del vicepresidente

Supervisados

Supervisados

Nivel operativo