ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA ECOLÓGICA AMAZÓNICA

MÓDULO AUTOINSTRUCCIONAL

AUDITORÍA ADMINISTRATIVA Resumen Elaborado por: Ing. Luis Arcentales A. Revisión. Dr. Mario Alejandro Montesino Fernández

Ecuador 2007

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ÍNDICE ÍNDICE ...................................................................................1 INTRODUCCIÓN:...................................................................2 Unidad I. AUDITORÍA ADMINISTRATIVA EN EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN.................................................................3

Principales conceptos: ........................................................4 APARECIMIENTO DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA5

Ejercicios de autocomprobación .......................................22 AUTOEVALUACIÓN:........................................................22

Unidad 2. GENERALIDADES SOBRE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA................................................................23

Principales conceptos: ......................................................23 RELACIÓN DEL CONTROL CON LA AUDITORÍA .......24

Ejercicios de autocomprobación: ......................................52 AUTOEVALUACIÓN:........................................................53

UNIDAD 3. MÉTODOS Y TÉCNICAS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA................................................................54

Principales conceptos: ......................................................54 Métodos y técnicas de auditoria administrativa .............55

Ejercicios de autocomprobación: ......................................69 AUTOEVALUACIÓN:........................................................69

UNIDAD 4. APLICACIÓN Y PROCESO DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA................................................................70

Principales conceptos: ......................................................70 APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA ..71

Ejercicios de autocomprobación: ....................................126 AUTOEVALUACIÓN:......................................................126

Solucionarios: .......................... ¡Error! Marcador no definido. Unidad 1. ............................. ¡Error! Marcador no definido. Unidad 2. ............................. ¡Error! Marcador no definido. Unidad 3. ............................. ¡Error! Marcador no definido. Unidad 4. ............................. ¡Error! Marcador no definido.

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INTRODUCCIÓN:

Este módulo se debe utilizar como una herramienta que permita la evaluación de la gestión de un organismo social.

El presente módulo está estructurado en 4 unidades, que permitirán abordar la Auditoría administrativa en el campo de la administración, las generalidades sobre la auditoría administrativa, los métodos, técnicas y el proceso y aplicación de la auditoría administrativa, que le sirven de guía.

La Bibliografía básica utilizada para la elaboración de esta guía es la siguiente: - Auditoría Administrativa de Anaya Sánchez. - Auditoría Administrativa de Leonard William P. - Sinopsis de Auditoría Administrativa de Rodríguez Valencia. El objetivo general del presente módulo es:

Definir la metodología y las etapas de la administración en relación con la auditoría administrativa, para un mejor manejo de una organización.

Se aplica un sistema de autocomprobación teórica y psicológica, acorde a la estructura de la presente asignatura.

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SUMARIO Unidad 1. LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA EN EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN. Unidad 2. GENERALIDADES SOBRE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA. Unidad 3. MÉTODOS Y TÉCNICAS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA. Unidad 4. APLICACIÓN Y PROCESO DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA.

Unidad I. AUDITORÍA ADMINISTRATIVA EN EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN. Objetivos de la unidad Ubicar la auditoría administrativa dentro del contexto general de la administración. Microcontenidos:

1. Aparecimiento de la práctica administrativa. 2. Definiciones y elementos de la administración. 3. Campos de aplicación y características de la

administración. 4. Importancia de la administración.

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5. La auditoría y la administración. 6. Relación de la auditoría con administración.

Principales conceptos:

Administración: Es la actividad por la cual se obtienen resultados a través del esfuerzo ajeno y cooperación de todos sus recursos. Gerente: Es una persona que planea, organiza, dirige y controla la asignación de recursos humanos, financieros y de información para lograr los objetivos de la organización. Planeación: La planeación supone definir objetivos organizacionales y proponer medios para lograrlos. Organización: Es el proceso de creación de una estructura de relaciones que permita que los empleados realicen los planes de la gerencia y cumplan las metas de ésta. Control: Es el proceso mediante el cual una persona, un grupo o una organización vigila el desempeño y emprende acciones correctivas es el control.

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Desarrollo:

APARECIMIENTO DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

Puede decirse que la práctica de la administración nace con la humanidad, pues con ella aparecen una serie de problemas que deberán ser resultados mediante el ejercicio de la autoridad y la aplicación de elementos administrativos. Son varios los estudios que se han realizado y en los que se explica, a lo largo de la historia, el ejercicio empírico de la administración, hasta llegar al momento actual, en el que ella constituye una de las más importantes áreas del quehacer humano. El proceso de evolución de la administración, ha marcado etapas en las que se han destacado diferentes autores, cuyas propuestas han sugerido como respuestas a necesidades concretas de su época y que tuvieron éxito porque posibilitaron solucionar problemas específicos. Cabe destacar que las diferentes teorías han contribuido a consolidar la administración con aportes muy concretos pero complementarios a lo existente en el momento de su padecimiento. Con Henry Fayol, 1916, aparece la escuela de los principios de administración, cuyo énfasis se encuentra en los niveles de gestión de las organizaciones. Con Henry Fayol aparece el primer modelo del proceso administrativo, al considerar como elementos del mismo a la previsión, organización, coordinación, dirección y control, cuya interrelación y eficiencia darían como consecuencia la armónica marcha institucional sustentándose además en una serie de principios de carácter general.

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Sus trabajos buscan mayor productividad a menor costo, por lo cual fue tildada de escuela productivista; con el pasar del tiempo la administración fue, como toda ciencia, transformándose y hoy, su tarea fundamental, es la de interpretar los objetivos que se propone la entidad y transformarlo en acción mediante la aplicación de los elementos del proceso administrativo, que como ya se mencionó: planeamiento, organización, dirección y control de toda la entidad, como un sistema, a fin de alcanzar sus objetivos de la forma más satisfactoria posible. El enfoque clásico: la administración del trabajo y de las organizaciones El enfoque clásico fue el primer intento de estudiar la dirección de empresas. Hoy día sigue siendo una área central del conocimiento para el gerente moderno. La dirección de empresas comenzó a ser estudiada seriamente a principios del siglo XX. Los gerentes buscaban respuestas a preguntas prácticas y elementales, como de qué forma aumentar la eficiencia y la productividad de una fuerza de trabajo en rápida expansión. La perspectiva tecnológica de los ingenieros adquirió cada vez mayor relevancia a medida que los líderes de los negocios buscaban expandir la productividad de los trabajadores durante la Primera Guerra Mundial. Estos intentos condujeron a un extenso cuerpo de conocimientos referentes al diseño de plantas, trabajo, métodos de trabajo y otros aspectos de la administración del trabajo.

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Casi al mismo tiempo, muchas compañías pequeñas y dedicadas a la manufactura de un solo producto se hallaban en proceso de expansión para convertirse en organizaciones grandes y multiproductoras. Los individuos que manejaban estas organizaciones se dieron cuenta de que la administración de las organizaciones era bastante diferente de la administración de trabajo y, por lo tanto estos hombres y mujeres comenzaron a estudiar los problemas de la dirección de organizaciones grandes y complejas. Su concepto de la dirección era muy similar a cómo nosotros la vemos en este módulo: como el proceso de coordinación de los esfuerzos de grupo para lograr metas de grupo. En este periodo, la planificación, la organización y el control fueron identificados como las funciones que conforman el proceso de dirección (o administrativo). La planificación La función de planificar contribuye a que una organización defina sus objetivos y los cumpla. Los gerentes, mediante sus planes, delinean lo que la organización debe hacer para tener éxito. La llave del éxito en la Planificación o de la mayoría de las organizaciones consiste en recordar constantemente al equipo directivo cuáles son las metas de la compañía y con qué exactitud se logran.

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La organización Después de establecer los objetivos y delinear los planes para lograrlos, los gerentes deben diseñar y desarrollar una organización capaz de cumplir con sus metas. Organizar significa llevar los planes a la acción con la ayuda al liderazgo y la motivación. Las organizaciones menos complicadas y más productivas se han convertido en la regla, pues en el mercado este tipo de empresas son superiores en rendimiento a otras competidoras con una organización más rígida y complicada. Es evidente, entonces, que las organizaciones excesivamente centralizadas, con demasiados niveles gerenciales y con estructuras rígidas no siempre son eficaces o eficientes. El control El gerente debe asegurarse de que el rendimiento real de la organización concuerde con el rendimiento planificado para la misma. El control consiste en evaluar los resultados de las actividades laborables de la organización decidir si son aceptables y, si no lo son, tomar las medidas necesarias para corregirlas tan pronto sea posible. La función de controlar tiene un papel potencial que jugar en la macroeconomía de las naciones. El enfoque conductista: la dirección de personal El enfoque conductista se desarrolló en parte debido a que algunos profesionales se dieron cuenta de que las ideas del

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enfoque clásico no siempre lograban eficiencia total y armonía en el lugar de trabajo. Los gerentes tenían problemas porque sus subordinados no siempre se comportaban de la manera en que el enfoque clásico decía que debían hacerlo. Por lo tanto surgió el interés por ayudar a los gerentes a ser más eficaces en la dirección de personal. El enfoque conductista utiliza conceptos de la psicología, la sociología, la antropología y otras ciencias del comportamiento para ayudar a los gerentes en la comprensión del comportamiento humano en el ambiente de trabajo. El enfoque conductista se centra en las interrelaciones de las personas, el trabajo y las organizaciones. Se concentra en temas como la motivación, la comunicación, el liderazgo y la formación de grupos de trabajo que puedan apoyar a los gerentes en los diferentes aspectos humanos en su trabajo. El enfoque de las ciencias de la dirección: la gestión de la producción y de las operaciones. En cierto sentido, el enfoque de las ciencias de la dirección es una versión moderna del enfoque clásico centrado en la administración del trabajo. Su característica esencial es el uso de las matemáticas y las estadísticas como instrumento auxiliar en la gestión de la producción y de las operaciones. Intentos para integrar los tres enfoques Durante los últimos 25 años se han producido diferentes intentos para integrar los tres enfoques de la dirección de empresas. Uno de estos intentos, el enfoque de sistemas, hace hincapié en que

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las organizaciones deben considerarse como sistemas globales, con cada una de sus partes ligada a todas las demás. Otro de estos intentos es el enfoque de contingencia, que insiste en que la validez de la práctica directiva depende de la manera en que se ajusta a la situación particular en la que es aplicada. El enfoque de sistemas El enfoque de sistemas en la dirección de empresas es en realidad una manera de pensar en los problemas de dirección. Percibe la organización como un grupo de partes interrelacionadas con un propósito único y, debido a que la acción de una de las partes repercute en las demás, los gerentes no pueden manejar las partes por separado. Para resolver problemas mediante el enfoque de sistemas, los gerentes deben ver la organización como un todo dinámico y tratar de prever los impactos deseados y los no deseados de sus decisiones. Por ende, estos gerentes no resuelven problemas individuales, sino que intervienen en un sistema total de partes interrelacionadas mediante el uso de las funciones de planificación, organización y control. Una perspectiva de sistemas sobre la dirección La perspectiva de sistemas describe la naturaleza importante y dinámica de la dirección.

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Retroalimentación Retroalim Retroalimen El enfoque de contingencia El enfoque de sistemas lleva a los gerentes a reconocer que las organizaciones son sistemas conformados por partes interdependientes y que el cambio en una de ellas afecta a todas las demás. Busca identificar las características de los trabajos, las personas y las organizaciones, permitiendo que los gerentes vean la interdependencia entre los diferentes segmentos de una organización. La idea básica del enfoque de contingencia es que no existe una manera de planificar, organizar y controlar que sea la mejor, sino

Entradas (físicas, intelectuales, energía, tiempo)

Transforma-ción (transporte, enseñanza y almacena-miento)

Resultados (automo-viles, ropa, diversiones y atención médica)

CONTROL

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que más bien los gerentes deben encontrar modos distintos que se ajusten a situaciones distintas. Un método muy efectivo en una situación dada puede no funcionar en otras. Este enfoque busca ajustar las diversas situaciones con diversos métodos gerenciales. En realidad la idea del pensamiento de contingencia o de situación no es nueva. Durante la década de los veinte, una autora partidaria del enfoque clásico mencionaba “la ley de la situación”. El estudiante de dirección de empresas que se prepara para el siglo XXI debe aprender diversos modos de competir, innovar, crear, motivar y dirigir. Tanto el enfoque de sistemas como el de contingencia pueden proporcionar perspectivas muy valiosas. El trabajo de la gerencia Al presentar los tres enfoques de la dirección de empresas hemos establecido que el gerente moderno enfrenta en esencia tres tareas directivas: 1. La administración del trabajo y de las organizaciones 2. La dirección del personal 3. La gestión de la producción y de las operaciones Sin importar a qué se dedica una organización, sus gerentes enfrentan estas tres tareas y, por lo tanto, dirigir va más allá de resolver problemas del comportamiento, problemas técnicos o manejar el trabajo individual; va más allá de planificar el futuro de un departamento.

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El trabajo de la gerencia incluye todo lo anterior; por ende, para convertirse en gerente se requiere el conocimiento y las habilidades adecuadas para cada una de las tres tareas mencionadas, ya que ellas proporcionan el punto de partida para el estudio de la dirección, además dichas tareas también proporcionan la estructura y la organización de este módulo. La administración del trabajo y de las organizaciones Tanto en una organización pequeña o grande, como en una empresa pública o privada, la gerencia debe asegurarse de que se cumpla con el trabajo de la organización y de que ésta sea dirigida adecuadamente. La dirección de personal El dicho popular de que la dirección es “lograr que se haga el trabajo mediante otras personas”, si bien constituye una afirmación excesivamente simplista, ilustra la importancia de la tarea que tiene la gerencia en la dirección de personal, pues no hay organizaciones sin personas; por lo tanto, los gerentes deben aprender cómo motivar, dirigir y comunicar; así mismo deben entender las relaciones interpersonales y el comportamiento de grupos de personas. Las organizaciones en nuestra sociedad son algo más que instrumentos que proporcionan bienes y servicios, ya que además crean el ambiente en el que la mayoría de nosotros pasamos nuestras vidas. De esta forma, las organizaciones influyen profundamente en nuestro comportamiento y apenas comenzamos a darnos cuenta de algunos de los efectos psicológicos de este tipo de relación. La gestión de la producción y de las operaciones

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Toda organización tiene su función. Puede fabricar automóviles, curar enfermedades, educar, proteger, gobernar o entretener. El proceso que se utiliza para producir los resultados de la organización también debe ser dirigido. El término producción se centra principalmente en la tecnología de la manufactura y en el flujo de materiales en una planta manufacturera. De hecho, la función de producir en una organización manufacturera se ocupa específicamente de la actividad de generar bienes: el diseño y operación de un sistema de personas, materiales, equipo, dinero e información para fabricar un producto o un grupo de productos. El término operaciones tiene un alcance más amplio y se utiliza para la actividad productiva de una organización de bienes o servicios, pública o privada, lucrativa o no lucrativa. La gestión de las operaciones es un término más preciso que el de gestión de la producción, puesto que la producción nos evoca la idea de una fábrica o de una secuencia de máquinas que producen algo, mientras que el término operaciones incluye las actividades de organizaciones cuyas tecnologías pueden ser completamente diferentes de las de una empresa manufacturera. Existen muchas similitudes entre el flujo de materiales en una empresa manufacturera, el procesamiento de demandas en una compañía de seguros, la inscripción de alumnos en una universidad y la atención médica en un hospital. De manera que cualquier trabajo de la gerencia debe enfocarse a la tarea de dirigir las operaciones. El trabajo de la gerencia En el trabajo de la gerencia intervienen tres tareas interrelacionadas: la administración del trabajo, la dirección de personal, y la gestión de la producción y de las operaciones.

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Retos prácticos y conocimientos necesarios en un gerente moderno. La siguiente figura ilustra las tareas y las funciones de la gerencia, así como los tres enfoques para la dirección de empresas.

Administración del trabajo y de las organizaciones

Dirección del personal

Gestión de la producción y de las operaciones

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Enfoque clásico Enfoque conductista Planificación Organización Control Conocimiento de las ciencias de dirección DEFINICIONES Y ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN A partir del movimiento de “Administración Científica”, muchos son los estudiosos que han conceptualizado la administración y que especifican y definen a los diferentes componentes de su proceso. A pesar de existir diferencias en los distintos enfoques que se han dado a la administración, cabe indicar que no son excluyentes, sino que por el contrario se interrelacionan y complementan, de ellos se desprenden elementos generales muy significativos y en cuanto al proceso administrativo, este mantiene como ejes importantes, aunque con algunas variaciones; a las funciones de planificación, organización, dirección y control, entre otras, como se puede derivar de las definiciones y elementos que se puntualizan a continuación.

Administra-ción Del Trabajo

Gestión de la producción y de las operaciones

Dirección de personal

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Definiciones de la administración según varios autores “El cumplimiento de objetivos deseados mediante el establecimiento de un medio ambiente favorable y la ejecución por personas que operan en grupos organizados” Koonts y O. Donell. “La administración es el proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficaz las operaciones de una empresa para lograrse un propósito dado”. “Administración es el actuar humano, ordenado normativamente, que se caracteriza por proporcionar servicio cotidiano eficaz a una comunidad para cooperar a su bienestar”. Roberto Macías. “Administración es el proceso distintivo que consiste en la planeación, organización, ejecución y control de los objetivos predeterminados, mediante el uso de los recursos y el esfuerzo ajeno”. George Ferry. “La administración es la actividad por la cual se obtienen resultados a través del esfuerzo ajeno y cooperación de todos sus recursos”. American Management Association. “Es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social”. Agustín Reyes Ponce. “Administración es la ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de un mecanismo de operación y a través del esfuerzo humano”. José Fernández A. “La administración es una disciplina social que tiene identidad, y por lo tanto, un conjunto de principios y técnicas cuya aplicación permite realizar esfuerzos integrados de personas que utilizan medios y recursos para el logro de objetivos comunes”. Hugo Pérez C.

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Elementos de la administración Previsión, organización, mando, coordinación. Henry Fayol Planeación, integración, dirección, control. Koontz y O Donell. Planeación, organización, ejecución, control. George Ferry Planeación, organización, integración, dirección, control. Agustín Reyes Ponce. Planeación, implementación, control. José Antonio Fernández Arena. CAMPOS DE APLICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN. La administración en su esencia misma, es de carácter universal tomando características peculiares en el momento de su aplicación; pudiendo por tanto, hablarse de administración pública, administración de organismos privados, de personal, financiera, etc. Siendo el ejecutivo o responsable de la institución quien deberá conjugar la naturaleza de la entidad, con los de la administración, para garantizar el cabal cumplimiento de la misión, visión y objetivos institucionales. Las características de la administración son: a) Universalidad.- El fenómeno administrativo se da en el momento mismo en que existe un organismo social, cualesquiera que fuere su naturaleza, finalidad y los objetivos que persigue.

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b) Especificidad.- Aunque a la administración le acompañan fenómenos de diferente naturaleza, ésta conserva siempre, la especificidad y las características de la institución, sistema o recurso en el que se aplica. c) Unidad jerárquica.- Todos cuantos ostentan niveles de jefatura participan y son responsables del desarrollo de la institución, sistema o recurso que administra. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN Dado que la administración se encuentra estrechamente relacionada con el quehacer de todo organismo social, ésta se constituye en un proceso muy importante y fundamental para un eficaz cumplimiento de los objetivos de las diferentes entidades existentes, más aún en esta época en la cual la humanidad se ve sujeta a una serie de cambios vertiginosos, que casi siempre nos sorprenden y nos confunden. Es indispensable, por tanto, que la administración se dinamice de tal manera que sea capaz no solo de identificar problemas, sino también de preverlos, preparándose mediante la implantación de un sistema de auditoría administrativa que posibilite mantener procesos de reinformación a fin de conocer los niveles de desempeño institucional y llevar a cabo acciones no solo para la supervivencia sino, fundamentalmente para el desarrollo presente y futuro de las instituciones, y en este caso de las educativas, más aún en el momento actual en el que, las organizaciones de éxito son aquellas que tienen la suficiente capacidad para ir un paso delante de sus clientes a fin de satisfacer sus necesidades en el momento que lo requieran. Prever situaciones que ameriten cambios y tomar decisiones oportunas, se consigue mediante la auditoría administrativa de la cual nos ocuparemos en el presente documento.

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LA AUDITORÍA Y LA ADMINISTRACIÓN BREVE RESEÑA HISTÓRICA. Al encontrarse la auditoría estrechamente ligada al proceso administrativo, ésta fue evolucionando también a lo largo del tiempo; en función del fortalecimiento de la primera, de las necesidades de las organizaciones, de las características del entorno competitivo y del interés de los ejecutivos por evaluar su gestión y definir acciones de mejoramiento. En sus inicios auditar consistía en escuchar, luego su énfasis estuvo en examinar, verificar e informar, probablemente con la finalidad no solo de impedir pérdidas, sino principalmente de aumentar la eficiencia de la organización. Su función principal fue la revisión de los registros contables y consecuentemente, de la información financiera que de ellos se desprendía; de ahí que va tomando auge la auditoría financiera y son sus técnicas las que más se van conociendo y desarrollando. En 1925 Henry Fayol le determina un campo de acción más general, al abarcar en el estudio de la organización, a una parte de la auditoría administrativa, que luego se conoce y desarrolla como el análisis procesal, al decir: “El mejor método para examinar una organización y determinar las mejoras necesarias es estudiando el mecanismo administrativo, para determinar si la planeación, la organización, el mando, la coordinación y el control, están adecuadamente atendidos, esto es, si la empresa está bien administrada”. Luego, entre 1935 a 1940 el Dr. James Mc Kinsey manifiesta: “La Empresa debe, periódicamente, hacer una “Auto-auditoría”, una evaluación de la Empresa en todos sus aspectos, a la vista de un medio ambiente empresarial”. A partir de los años 50, va convirtiéndose en una herramienta gerencial muy importante, en el manejo de información verídica y

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confiable para tomar decisiones acertadas y oportunas, pero como sucede con todos los elementos de la administración, la auditoría va desarrollándose en el sector privado y con muy poca o casi ninguna aplicación en el sector público, salvo el caso de la auditoría financiera. Hoy, frente a un mundo terriblemente competitivo y muy cambiante, se hace muy necesaria como una herramienta que permite evaluar la organización y tomar decisiones para eliminar deficiencias y mejorar el desempeño, especialmente del equipo de directivos y ejecutivos de la entidad. RELACIÓN DE LA AUDITORÍA CON LA ADMINISTRACIÓN Para tener éxito en la conducción de una institución o empresa, el ejecutivo debe definir claramente los objetivos, emitir políticas, hacer planes y organizar un sistema de procedimientos; delegar responsabilidades, establecer métodos apropiados y normas de operación, asumir una actitud científica y evaluar los resultados y medir el grado de eficiencia institucional. El propósito de la dirección es hacer que se cumplan las funciones de la manera más eficiente posible; es decir, de enrumbar la institución para la mejor prestación de servicios o producción de bienes. Esta tarea tiene 4 elementos fundamentales; como ya se puntualiza en otros párrafos, éstos son: planeación, organización, dirección y control. En la auditoría es de mucha importancia el control, pues éste nos lleva a comprobar si se están logrando los objetivos previstos en los planes institucionales, (de acuerdo con los recursos utilizados). La auditoría en definitiva, es una técnica de control, tanto para el proceso administrativo como para las funciones de

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la institución, por lo cual está íntimamente relacionado con la administración en general y con el control en particular.

Ejemplos:

Un ejemplo de control administrativo es que el personal de secretaría vista el uniforme de la empresa, que el personal de mantenimiento utilice las normas de seguridad en el trabajo para evitar accidentes, que el personal tenga la identificación respectiva de la empresa.

Ejercicios de autocomprobación

1. Mencione las características de la administración

2. Explique la importancia de la administración

3. ¿Qué es Administración?

AUTOEVALUACIÓN:

Describe tus logros alcanzados en tu estudio personal, así como también las dificultades que hayas tenido e indica tu plan para superar las dificultades obtenidas. LOGROS ALCANZADOS. DIFICULTADES: PLAN PARA SUPERAR LAS DIFICULTADES. FELICIDADES SIGUE ADELANTE

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Unidad 2. GENERALIDADES SOBRE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

Objetivos de la unidad. Microcontenidos:

1. Relación del control con la auditoría 2. Importancia de la auditoría 3. Tipos de auditoría 4. Definiciones de auditoría administrativa 5. Objetivos de la auditoría administrativa 6. Alcances y limitaciones 7. Premisas de la auditoría administrativa 8. Principios

Principales conceptos:

Control interno: Los procedimientos y políticas establecidos para proporcionar una seguridad razonable de lograr los objetivos específicos de la entidad. Juicio del auditor: El criterio de un auditor independiente con respecto a un conjunto de hechos o evidencias. Procedimientos de auditoría: Comprende la aplicación de una técnica de auditoría para obtener evidencia. Los procedimientos de auditoría pueden agruparse en tres conjuntos que son: pruebas de controles, procedimientos analíticos y pruebas de detalles. Procedimientos de control: Los procedimientos y políticas, a parte del ambiente de control y el sistema contable establecidos por la máxima autoridad, para proporcionar una seguridad razonable de lograr los objetivos específicos de la entidad.

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Terminología: Conjunto de términos o vocablos propios de determinada profesión, ciencia o materia. Procedimientos: Método de ejecutar alguna cosa. Pruebas de control: Pruebas dirigidas al diseño u operación de un procedimiento o política de control interno, para evaluar su efectividad, para evitar o detectar declaraciones incorrectas importantes en una afirmación de los estados financieros. Desarrollo:

RELACIÓN DEL CONTROL CON LA AUDITORÍA

El control, en términos generales es definido como el proceso que permite conocer los resultados que se están logrando en relación con lo previsto en los planes y programas, con las órdenes dadas y con los principios establecidos. La auditoría administrativa es considerada como una técnica de control que permite a la gerencia evaluar la eficiencia de la institución, así como la efectividad de los procedimientos y controles internos. Constituye un instrumento de la administración. El auditor administrativo debe ser un experto en cuestiones de control. El control, cierra el ciclo de la administración, es decir se lleva a cabo la planeación, luego se organiza, en tercer lugar se ejecuta el plan y finalmente se realiza el control y evaluación de los resultados.

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Se da en todos los demás elementos del proceso administrativo; por esta razón, se controla a: la planificación, la organización, la dirección y aún al mismo control. La auditoría, evalúa la institución, ya sea tomando como base las funciones o el proceso administrativo, en cuyo caso se encuentran: la planeación, la organización, la dirección e incluso el propio control. Por su origen, la función del control es de carácter administrativo y constituye la respuesta al principio de la delegación. La progresiva delegación de autoridad a las diversas áreas funcionales ha creado la necesidad de la auditoría; por esto, para muchos autores ésta se encuentra como parte esencial del control administrativo. Importancia de la Auditoría Toda institución tiene una misión que cumplir, es creada a fin de alcanzar determinados objetivos, los que al materializarse llevan a la satisfacción de las necesidades de quienes son clientes de la empresa o usuarios de un servicio. Por lo tanto, los objetivos vienen a constituir lo primero en la intención, mientras que los resultados son lo último en la acción. De la forma, calidad y cantidad en que se logre la materialización de los objetivos, depende el cumplimiento de la misión, a su vez el logro de los resultados, es responsabilidad de quien desempeña funciones de jefatura. Por su parte, la auditoría está orientada hacia la revisión y análisis de la institución en todas sus áreas, lo que la lleva a determinar su grado de eficiencia.

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Por esta razón, ésta adquiere gran importancia dentro del desempeño del ejecutivo, como una herramienta que no solo le permite conocer el grado de eficiencia de la organización, sino también, sus aciertos como ejecutivo, el resultado de su gestión, y porque destaca hechos pero también permite acciones de mejoramiento. Objetivos de la auditoría administrativa Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes: De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento organizacional con relación con estándares preestablecidos. De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización. De organización.- Determinan que su curso apoye la definición de la estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo del equipo. De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes. De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos. De cambio.- La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva la organización.

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De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora. De toma de decisiones.- Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización. Principios de auditoría administrativa Es conveniente ahora tratar lo referente a los principios básicos en las auditorias administrativas, los cuales vienen a ser parte de la estructura teórica de ésta, por tanto debemos recalcar tres principios fundamentales que son los siguientes: Sentido de la evaluación La auditoría administrativa no intenta evaluar la capacidad técnica de ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecución de sus respectivos trabajos. Mas bien se ocupa de llevar a cabo un examen y evaluación de la calidad tanto individual como colectiva, de los gerentes, es decir, personas responsables de la auditoría administrativa de funciones operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantación de controles administrativos adecuados, que aseguren: que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma económica. Importancia del proceso de verificación Una responsabilidad de la auditoría administrativa es determinar que es lo que sé esta haciendo realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; la practica nos indica que

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ello no siempre está de acuerdo con lo que él responsable del área o el supervisor piensan que esta ocurriendo. Los procedimientos de auditoría administrativa respaldan técnicamente la comprobación en la observación directa, la verificación de información de terreno, y el análisis y confirmación de datos, los cuales son necesarios e imprescindibles. Habilidad para pensar en términos administrativos El auditor administrativo, deberá ubicarse en la posición de un administrador a quien se le responsabilice de una función operacional y pensar como éste lo hace (o debería hacerlo). En sí, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy importante para el auditor administrativo. Alcance Por lo que se refiere a su área de influencia, comprende su estructura, niveles, relaciones y formas de actuación. Esta connotación incluye aspectos tales como: Naturaleza jurídica Criterios de funcionamiento Estilo de administración Proceso administrativo Sector de actividad Ámbito de operación Número de empleados Relaciones de coordinación Desarrollo tecnológico Sistemas de comunicación e información Nivel de desempeño Trato a clientes (internos y externos) Entorno Productos y/o servicios Sistemas de calidad

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Campo de Aplicación En cuanto a su campo, la auditoría administrativa puede instrumentarse en todo tipo de organización, sea ésta pública, privada o social. En el Sector Privado se utiliza tomando en cuenta la figura jurídica, objeto, tipo de estructura, elementos de coordinación y relación comercial de las empresas, sobre la base de las siguientes características: 1. Tamaño de la empresa 2. Sector de actividad 3. Naturaleza de sus operaciones En lo relativo al tamaño, convencionalmente se las clasifica en: 1. Microempresa. 2. Empresa grande. En cuanto a la naturaleza de sus operaciones, las empresas pueden agruparse en: 1. Nacionales. 2. Internacionales. 3. Mixtas Por su tipo de organización son: 1. Fundaciones. 2. Agrupaciones. 3. Asociaciones. 4. Sociedades. 5. Fondos.

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6. Proyectos. 7. Comisiones. 8. Colegios. Por la naturaleza de su función se les ubica en las siguientes áreas: 1. Educación. 2. Cultura. 3. Salud. 4. Política. -Obrero -Campesino -Popular 5. Empleo. 6. Alimentación. 7. Apoyo a marginados y discapacitados. Podemos concluir, que la aplicación de una auditoría administrativa en las organizaciones puede tomar diferentes cursos de acción, dependiendo de su estructura orgánica, objeto, giro, naturaleza de sus productos servicios, nivel de desarrollo y, en particular, con el grado y forma de delegación de autoridad. La conjunción de estos factores, tomando en cuenta los aspectos normativos y operativos, las relaciones con el entorno y la ubicación territorial de las áreas y mecanismos de control establecidos, constituyen la base para estructurar una línea de acción capaz de provocar y promover el cambio personal e institucional necesarios para que un estudio de auditoría se traduzca en un proyecto innovador sólido. Tipos de auditoría Se podría clasificar a la auditoría en tres grandes grupos:

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- Por su naturaleza - Por la forma de ejecución - Por el ámbito Por su naturaleza se clasifica en: Auditoría financiera Auditoría administrativa Por la forma de ejecución se clasifica en : Auditoría interna Auditoría externa Por el ámbito se clasifica en: General Particular o específica Por su naturaleza La auditoría toma características propias, dependiendo del área objeto de análisis y evaluación de ahí que en este grupo encontramos a la financiera, la operacional y la administración, entre otras. Auditoría financiera La auditoría financiera se refiere principalmente al examen de los estados financieros y a la verificación de que los principios, normas y procedimientos de contabilidad generalmente aceptados, se hayan puesto en práctica, en forma consistente.

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La auditoría financiera tiene como principales objetivos: - Salvaguardar los activos - Obtener información concreta, segura y oportuna - Promover la eficiencia - Cumplir disposiciones legales para un mejor funcionamiento Puede llevarse a cabo con auditores internos o externos, además es factible que se realice en áreas más específicas dentro del campo financiero, por ejemplo auditoría de almacén, de compras, etc. Auditoría administrativa Puesto que el estudio que se realiza en este módulo se refiere preferentemente a la auditoría administrativa en general, en esta unidad se determinan ciertos aspectos básicos que posibilitarán establecer comparaciones con la auditoría financiera. La auditoría administrativa se encarga de la revisión y evaluación de una entidad o parte de ella, con el fin de precisar en “dónde está y a dónde va” con la administración actual y si se hace necesario introducir cambios. La auditoría financiera en cambio se encarga del análisis de los estados financieros y en general de la situación económica de la institución. Principales diferencias entre la auditoría administrativa y la auditoría financiera.

AUDITORÍA FINANCIERA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

Mira hacia atrás Mira hacia el futuro Primordial atención a asuntos Atención a toda la entidad

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financieros. No mide progresos hacia los objetivos de la entidad.

Confronta objetivos en función de los resultados

No controla elementos esenciales de la empresa

Controla funcionamiento del proceso administrativo y/o cumplimiento de las funciones de la entidad

Carece de análisis de integración

Realiza análisis integral

Carece de análisis de integración

Su enfoque está más en la “prevención” que en la “curación”

No considera el aspecto humano

Considera el aspecto humano

Su énfasis está en los hechos consumados.

Evalúa los procesos.

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COMPARACIÓN DE LA AUDITORÍA FINANCIERA CON LA ADMINISTRATIVA

CARACTERÍS-TICAS AUDITORÍA

FINANCIERA AUDITORÍA

ADMINISTRA-TIVA

1. Propósito

Expresar una opinión sobre los estados financieros y determinar el manejo financiero.

Apreciar y mejorar la habilidad administrativa funcional.

2. Alcance La situación financiera

Una operación o función

3. Orientación

Hacia el estado financiero de los negocios desde el punto de vista retrospectivo

Hacia el estado operativo de negocios, pasados, presentes y futuros

4. Medición

Los principios de contabilidad generalmente aceptados

Los principios de las operaciones administrativas

5. Método

Las normas de auditoría generalmente aceptadas

Las técnicas de la administración de operaciones

6. Precisión Ostensiblemente absoluta

Relativa

7. Interesados En especial externos: accionistas, el gobierno, el público

Internos: la gerencia

8. Realización Real Potencial

9. Necesidad Requerida legalmente Opcional: prerrogativa de

la gerencia 10. Historia Larga existencia Reciente, relacionada con

el enfoque de los sistemas

11. Catalizador La tradición A petición del ejecutivo 12. Frecuencia Regular, cuando

menos anual Periódica, pero su periocidad es indefinida en la mayor parte de los casos.

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Por la forma de ejecución La auditoría puede realizarse mediante el establecimiento de una unidad propia en la institución o con la contratación de profesionales ajenos a la misma, cuando ésta carece de los medios suficientes para mantenerla dentro de su organización, por tanto encontramos: Auditoría administrativa externa Es desarrollada por especialistas independientes, que pueden abarcar todas las áreas de una entidad, o alguna en particular. La auditoría externa es utilizada por la máxima autoridad, generalmente cuando carece de los suficientes medio económicos para mantenerla como un programa o unidad permanente, cuando prefiere completar el análisis y evaluación realizada por la auditoría interna. Auditoría administrativa interna Esta es considerada como función supervisora de la entidad. Tiene como finalidad revisar el cumplimiento de los objetivos y coadyuvar al mejoramiento de la eficiencia y eficacia del personal. En este caso hay diversos criterios para ubicarla dentro de la estructura de la entidad. Para algunos la auditoría administrativa es una extensión de la financiera. En otros casos es considerada como función que incluye a la financiera, esta forma enfatiza la estrecha relación entre las dos

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auditorías, en cuyo caso se la hace depender del máximo ejecutivo. Finalmente es considerada como independiente de la función financiera. Al establecer la auditoría interna se pretende: - Vigilar el cumplimiento de políticas internas.

- Controlar el cumplimiento de los sistemas y procedimientos establecidos en los manuales de la entidad.

- Estudiar registros financieros, así como los procedimientos contables.

- Prever posibles deficiencias

- Promover la eficiencia en todas y cada una de las áreas.

- Evaluar los sistemas de control interno

- Coadyuvar para la eficiencia y eficacia del personal

- Informar sobre los resultados de su actuación a los interesados: directores, ejecutivos, gerentes. A pesar de las diferencias existentes entre estas auditorías, sus objetivos son muy similares, puesto que en definitiva buscan: “evaluar e informar acerca de la administración de la entidad”. Finalmente, cabe indicar que la auditoría interna debe desarrollarse con independencia dentro de la organización, a fin de cumplir eficazmente sus funciones, y su responsabilidad se extiende a todas las áreas de la administración. Por el ámbito de la auditoría Auditoría general

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La auditoría, como ya se ha manifestado es aplicable a toda la entidad en su conjunto, pudiendo examinar tanto el aspecto de funciones como el proceso administrativo. Busca además la interrelación existente entre los diferentes fenómenos, se la puede identificar con la auditoría administrativa. Auditoría particular o específica Es aquella que se realiza en determinadas áreas, funciones o elementos del proceso administrativo. Al ejecutar este tipo de auditoría no deben descuidarse las interrelaciones existentes entre los diferentes problemas, funciones y elementos del proceso. Terminología Durante el proceso de evolución al que ha estado sometida la auditoría administrativa, quienes la han estudiado le asignan diferentes nombres: a continuación se mencionan los de mayor uso: - Revisión administrativa

- Diagnóstico industrial

- Revisión de la empresa

- Exploración administrativa

- Auditoría de funciones

- Auditoría administrativa

- Análisis administrativo

- Fiscalización empresarial

- Revisión del proceso administrativo

- Análisis factorial

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Definiciones de auditoría administrativa “La auditoría administrativa puede definirse como el examen comprensivo y constructivo de la estructura de la empresa, de una institución, una sección del gobierno o cualquier parte de un organismo, en cuanto a sus planes y objetivos, sus métodos y controles, su forma de operación y sus facilidades humanas y físicas”. William P. Leonard. “Cualquier empresa, de cualquier índole, tiene áreas generales sujetas a investigación y que permiten obtener una evaluación de la administración”. Instituto Americano de la Administración. “Una definición concisa de investigación industrial la enunciaría como una análisis de potencialidad de la productividad; en la práctica se trata de incrementar la eficiencia de operación ya sea en una empresa o en una rama industrial” Banco de México. La auditoria administrativa es la revisión objetiva, metódica y completa: 1) De la satisfacción de los objetivos institucionales 2) Con base en los niveles jerárquicos de la empresa 3) En cuanto a su estructura 4) Y a la participación individual de los integrantes de la institución. Del análisis de estas definiciones pondríamos destacar que, a pesar de ciertas diferencias, en lo substancial hay elementos comunes que caracterizan a la auditoria administrativa y que se podrían resumir en los siguientes: - Es aplicable a cualquier tipo de empresa o institución.

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- Realiza la revisión y evaluación de la eficiencia de la institución - Interrelaciona la consecución de los objetivos con el quehacer gerencial. - Su interés principal está en el “Quién” de la administración. Con el propósito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a través del tiempo, es conveniente revisar las contribuciones de los autores que han incidido de manera más significativa a lo largo de la historia de la administración. En el año de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association sentó las bases para lo que él llamó "auditoría administrativa", la cual, en sus palabras, consistía en "una evaluación de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable." Más adelante, en 1953, George R. Terry, en Principios de Administración, señala que "La confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativos de una compañía, con lo que podría llamar el prototipo de una operación de éxito, es el significado esencial de la auditoría administrativa. "Dos años después, en 1955, Harold Koontz y Ciryl O´Donnell, también en sus Principios de Administración, proponen la auto-auditoría, como una técnica de control del desempeño total, la cual estaría destinada a "evaluar la posición de la empresa para determinar dónde se encuentra, hacia dónde va con los programas presentes, cuáles deberían ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados para alcanzar estos objetivos." El interés por esta técnica llevan en 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky a preparar El Análisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de una baja productividad para establecer las bases para mejorarla" a través de un método que

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identifica y cuantifica los factores y funciones que intervienen en la operación de una organización. Transcurrido un año, en 1959, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a la evolución de la auditoría administrativa: 1) Víctor Lazzaro publica su libro de Sistemas y Procedimientos, en el cual presenta la contribución de William P. Leonard con el nombre de auditoría administrativa y, 2) The American Institute of Management, en el Manual of Excellence Managements integra un método para auditar empresas con y sin fines de lucro, tomando en cuenta su función, estructura, crecimiento, políticas financieras, eficiencia operativa y evaluación administrativa. El atractivo por el tema se extiende al ámbito académico y, en 1960, Alfonso Mejía Fernández, de la Escuela Nacional de Comercio y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México, en su tesis profesional La Auditoría de las Funciones de la Gerencia de las Empresas, realiza un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel gerencial de las empresas debe contemplar para aplicar una auditoría administrativa. Roberto Macías Pineda, de la Escuela Superior de Comercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional, dentro del programa de doctorado en ciencias administrativas, en la asignatura Teoría de la Administración, destina un espacio para presentar un trabajo de auditoría administrativa. Manuel D´Azaola S., de la Escuela Nacional de Comercio y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México, en su tesis profesional La Revisión del Proceso Administrativo, considera la necesidad de que las empresas analicen su comportamiento a partir de la revisión de las funciones de dirección, financiamiento, personal, producción, ventas y distribución, así como registro contable y estadístico.

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Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoría Administrativa, en donde define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditoría. Asimismo, precisa las diferencias entre la auditoría administrativa y la auditoría financiera, y desarrolla los criterios para la integración del equipo de auditores en sus diferentes modalidades. José Antonio Fernández Arena, presenta la primera versión de su texto La Auditoría Administrativa, en la cual desarrolla un marco comparativo entre diferentes enfoques de la auditoría administrativa, presentando una propuesta a partir de su propia visión de la técnica. Agustín Reyes Ponce, en Administración de Personal, dedica un apartado para tratar el tema, ofreciendo una visión general de la auditoría administrativa, en tanto que William P. Leonard publica Auditoría Administrativa: Evaluación de los Métodos y Eficiencia Administrativos, en donde incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecución de la auditoría administrativa. Patricia Diez de Bonilla en su Manual de Casos Prácticos sobre Auditoría Administrativa, propone aplicaciones viables de llevar a la práctica y, Jorge Álvarez Anguiano, en Apuntes de Auditoría Administrativa incluye un marco metodológico que permite entender la auditoría administrativa de manera por demás accesible. En 1978, la Asociación Nacional de Licenciados en Administración, difunde el documento Auditoría Administrativa, el cual reúne las normas para su implementación en organizaciones públicas y privadas. Poco después, en 1984, Robert J. Thierauf presenta Auditoría Administrativa con Cuestionarios de Trabajo, trabajo que introduce a la auditoría administrativa y a la forma de aplicarla

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sobre una base de preguntas para evaluar las áreas funcionales, ambiente de trabajo y sistemas de información. En 1988, la oficina de la Contraloría General de los Estados Unidos de Norteamérica prepara las Normas de Auditoría Gubernamental, que son revisadas por la Contraloría Mayor de Hacienda (entidad de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público), las cuales contienen los lineamientos generales para la ejecución de auditorias en las oficinas públicas. Al iniciarse la década de los noventa, la Secretaría de la Contraloría General de la Federación se dio a la tarea de preparar y difundir normas, lineamientos, programas y marcos de actuación para las instituciones, trabajo que, en su situación actual, como Secretaría de Contraloría y Desarrollo Administrativo, continúa ampliando y enriqueciendo. Podemos definir a la auditoría administrativa como el examen integral o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora. Según Williams P. Leonard la auditoría administrativa se define como: " Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos humanos y materiales". Mientras que Fernández Arena J. A. sostiene que es la revisión objetiva, metódica y completa, de la satisfacción de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a su estructura, y a la participación individual de los integrantes de la institución.

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El aspecto distintivo de estos diversos usos del término, es que cada caso de auditoría se lleva a cabo según el sentido que tiene esta auditoría para la dirección superior. Otras definiciones de auditoría administrativa se han formulado en un contexto independiente de la dirección superior, a beneficio de terceras partes. Objetivos de la auditoria administrativa Con la auditoria administrativa se busca fundamentalmente: - Puntualizar el grado de eficiencia administrativa de un institución, con determinación no solo de deficiencias sino también de aciertos. - Conocer en qué medida la institución da cumplimiento a sus programas y políticas. - Determinar las causas de las deficiencias con vistas a visualizar medidas correctivas. Alcances y limitaciones La auditoria administrativa puede orientar su acción a la revisión integral de una institución o empresa, partiendo de dos puntos de vista: - Revisión del proceso administrativo: planificación, organización, dirección, coordinación y control. - Revisión de áreas funcionales: recursos humanos, financieros, materiales, métodos y procedimientos, áreas técnicas y operativas. Con estas revisiones la dirección pretende obtener información sobre:

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- La efectividad de las actividades en cada área funcional delegada. - El impacto de un desajuste en un área funcional especializada sobre otra área especializada de operación. Para que la información sea válida, es necesario que sea objetiva, sin embargo aunque la auditoria administrativa a través de su proceso pretende un alto grado de objetividad, al no existir una escala de valores para poder medir el funcionamiento y actuación de la misma dirección, ésta no deja de tener el riesgo de emitir ciertos juicios de valor y a veces el criterio de quien realiza la revisión y evaluación, siendo por tanto subjetiva, en cierta forma. La calificación empírica que emite la auditoria administrativa no debe considerarse como improvisada, puesto que es una investigación que exige del auditor profundos conocimientos técnicos del área que está siendo estudiada y evaluada, así como la familiarización con los elementos básicos de la administración. A pesar del grado de subjetividad que pueda tener la auditoria administrativa, ésta sigue siendo la mejor herramienta para lograr la consecución de los objetivos y reducir al mínimo la posibilidad de error en la toma de decisiones. Premisas de la auditoria administrativa El interés fundamental de la auditoria administrativa se deriva de las siguientes premisas: - Existe interrelación entre todas las funciones de la institución, por esta razón aunque el auditor analice una función o un problema específico, se hace necesario revisar toda la institución en forma sistemática y examinar la eficiencia de la interacción funcional.

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- Es preferible una acción preventiva a una correctiva, esto reduce costos y aumenta la eficiencia; consecuentemente los problemas graves pueden minimizarse, lo cual se consigue mediante la revisión y apreciación sistemática de las operaciones en su conjunto. - Es más efectivo que un grupo de analistas revise y evalúe a toda la entidad antes que varios especialistas traten en forma aislada los problemas que se encuentran indescifrablemente conectados. - La administración de una entidad no puede aislarse de las personas de dicha entidad. Por tanto, un programa de auditoria que desconoce el aspecto humano de la organización no logrará tener una visión completa y real de la situación. Principios En cualquier tipo de organización ninguna de sus partes es independiente; por tanto, toda actividad u operación no es autónoma, siempre estará relacionada con otras y todas a su vez orientadas a conseguir los fines y objetivos preestablecidos, de ahí que si la comparamos con los organismos vemos claramente las siguientes características: - Está conformado por partes y funciones diversas; ninguna es idéntica ni de igual funcionamiento. - Existe unidad funcional, puesto que esas diversas partes tienen un fin común; y, - Debe existir de tal manera un funcionamiento armónico para que cada acción, aunque distinta, sea complementaria de las demás y todas por medio de la coordinación logren el mismo fin.

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Por esta razón de suscitarse alguna falla en cualquiera de las partes del todo, esta falla repercutirá negativamente en la eficiencia de las demás actividades y por tanto en el resultado total. Si en el proceso de investigación no se consideran estas características, pueden soslayarse aspectos que ocasionarían dificultades para discernir las conclusiones. Frente a esta situación dentro del diagnóstico se consideran los siguientes principios: Del factor limitante Del factor limitado De los círculos viciosos De las acciones en serie y en paralelo. Principios del factor limitante Administrativamente, una actividad mal desempeñada da lugar a que incluso las colaboraciones más perfectas tengan un desempeño limitado y por lo tanto el resultado final será menor a lo esperado. Las operaciones y actividades que se dan en toda institución dependen mutuamente entre sí, la eficiencia de una actividad está en función a la eficiencia de su ejecución y a la eficiencia de las demás actividades, si una actividad es desempeñada eficientemente pero otra de la cual dependa es deficiente, la eficiencia de la segunda actividad disminuirá. En la dinámica administrativa de toda entidad se presenta una compleja interrelación de las actividades es necesario tomar en

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cuenta que no es una simple influencia de una u otra, esto por tanto demanda un análisis técnico y metodológico para poder establecer las relaciones causa y efecto que se presentan entre las funciones. En esta forma es posible encontrar que una actividad desempeñada con poca eficiencia tenga repercusiones más severas que otra que también sea desempeñada poco eficientemente, pero esas repercusiones serán de menor trascendencia que la primera. En este caso las acciones a tomar deberán estar orientadas a mejorar aquellas actividades que limitan a un mayor número de actividades y por lo tanto se encuentran ejerciendo una influencia más negativa. El grado de eficiencia de la administración de una entidad es igual al grado de eficiencia del factor o elemento más deficiente y no a un promedio de la eficiencia de las actividades. La evaluación de la efectividad en el desarrollo de los factores, como es natural, se referirá a un período y no a un momento dado, pero este período evaluado deberá ser siempre el que termina en la fecha a que se lleva a cabo el diagnóstico, para partir de ahí las decisiones en el desempeño de los factores. Por tanto, es necesario contar con toda la información pertinente sobre el desempeño de todos los factores con el fin de determinar cuáles de ellos se llevan a cabo con menos eficiencia y qué limitaciones tienen. Al determinar acciones de mejoramiento, éstas deben orientarse a los factores limitantes; para seleccionar al factor sobre el cual se tomará una decisión que modifique positivamente su desarrollo, uno de los criterios a utilizar es elegir el factor que

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limita a un mayor número de factores, ya que una acción en éste logrará un beneficio en los factores limitados por el primero. Principio del factor limitado Deberá considerarse poco productivo todo esfuerzo adicional que se emplee en un factor con la intención de mejorar su rendimiento si antes no se eliminan los obstáculos que otros factores le anteponen en el camino a su objetivo. En el caso de que el diagnóstico muestre un factor limitado por numerosos factores, deberá seguirse el mismo criterio anterior, no pretender mejorarlo mientras persista la limitación de los otros factores. Es común encontrar en los diagnósticos que los factores se limitan así mismos. En estos casos, aunque el factor esté limitado por otros, su resultado podrá mejorarse si al reconocer la causa que lo limita a sí mismo, ésta es eliminada. Principios de los círculos viciosos En ocasiones encontramos que una actividad limita a una segunda y ésta a una tercera y ésta a su vez a una cuarta y la última de la cadena limita a la primera, formándose así un circulo vicioso en el que se debe romper el eslabón más débil; mejorar la actividad involucrada, cuya deficiencia sea lo más fácil de eliminar. Es común encontrar más de un círculo vicioso al hacer el diagnóstico de los factores, pero no por ello se debe permitir su existencia, pues una característica de esta condición es que a la culminación de cada ciclo corresponderá una reducción en la eficiencia de los factores interesados.

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Después de romper un círculo vicioso pueden suceder dos cosas: Que desaparezca el círculo vicioso Que persista la serie El primer caso se presenta cuando la deficiencia eliminada era causal substancial en las limitaciones de la serie. En el segundo caso se debe pensar que la función que inicia se encuentra limitándose a sí misma y que esto hace que se origine la limitación a los subsecuentes de la serie. Principio de las acciones en serie y en paralelo Una acción correctiva a factores que se limitan en serie deberá principiar siempre en el factor que inicia dicha serie para que los resultados sean mejores. Cuando se presenta la situación en que dos o más factores por la forma en que se desempeñan se limitan uno a continuación de otro formando una serie, la decisión de la dirección deberá siempre encaminarse a la solución de los problemas que forman una serie, comenzando por el primer factor y pasando a los sucesivos siempre y cuando se haya eliminado y corregido el que existía en la limitación de los anteriores. El eliminar el primer escollo no obstante su sencillez, no siempre es realizado, esto es debido a que se desconoce la existencia de la limitación en serie o por falta de planeación de la acción, los responsables de los factores limitados actúan independientemente, siguen desarrollando sus capacidades y logran con esto un resultado no siempre proporcional al esfuerzo realizado.

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Es frecuente encontrar que un factor limita a otro factor porque el primero se limita así mismo, en este caso que representa generalmente la iniciación de las cadenas, es fundamental un análisis profundo del factor, pues la causa por la que limita a otro es quizá el resultado de la acción de todos los elementos que participan en el desarrollo del primero. Acciones en paralelo Al haber reconocido las condiciones en que se desarrollan los factores, siempre existe la posibilidad de que los resultados de las acciones que se lleven a cabo para mejorarlas, pueden multiplicarse al incluir dentro del plan para la mejora en la administración de la entidad, acciones en paralelo o simultáneas, o cuando más con un pequeño traslape en el tiempo para poder actuar sobre dos o más factores, entre los cuales no necesariamente exista ninguna limitación pero que sí limitan a otros factores. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA AUDITORIA

EXAMEN

ÁREAS A REVISAR DETALLES A

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EVALUACION

PROCESO DE EVALUACION

ANÁLISIS

CIENTIFICO INTERPRETACION

PRESENTACION

Informe escrito de hallazgos y recomenda-ciones

Informe final a la dirección

Discu-sión verbal de aspectos

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Ejemplos: Ejemplo de control interno: el auditor externo debe reunir evidencias que respaldan todos los resultados, estas evidencias se refieren a los documentos de soporte de cada una de las transacciones. El auditor interno analiza los dos tipos de control interno, el administrativo y el contable y debe de interesarse por la eficiencia operacional de la empresa y los resultados económicos.

Ejercicios de autocomprobación:

1. Diga los tipos de auditoría

2. Exponga dos diferencias entre la auditoría administrativa y la auditoría financiera.

3. ¿Qué es auditoría administrativa externa?

VIGILANCIA

Com-pletar cuales-quier aspecto

Comen-tar el informe con la Direc-ción

Revisión de instala-ción

Ayuda para diseñar formas

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4. ¿Qué es auditoría general?

AUTOEVALUACIÓN:

Evalúa en una escala del 1 al 10 tu situación actual. 1. Dominio del contenido……… 2. Comprensión de los ejemplos……… 3. Desarrollo de los ejercicios…….. 4. Estado de ánimo…….. Si te evalúas con menos de 8 en cualquiera de los ítems, es señal de que hay que hacer algo para mejorar los resultados. Si tu estado de ánimo es bajo, suspende el estudio ahora y tómate unas vacaciones de dos horas máximo. ADELANTE, RECUERDA QUE QUERER ES PODER. Y TU PUEDES.

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UNIDAD 3. MÉTODOS Y TÉCNICAS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

Objetivos de la unidad. Aplicar los métodos y técnicas para el desarrollo de la auditoría administrativa según el criterio del auditor. Microcontenidos:

1. Métodos de diferentes autores

Principales conceptos:

Métodos: Modo de decir o hacer con orden una cosa para llegar a un resultado o fin determinado. Técnica: Conjunto de procedimientos de que se sirve una ciencia o arte. Esquema: Cada uno de los temas o puntos diversos que sobre materia dogmática o disciplinaria, se ponen a la deliberación de un concilio. Examen: Indagación cuidadosa de cualidades y circunstancias. Análisis: Distinción o separación de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos. Programas: Lista o exposición de las partes que han de tener o de las condiciones a que han de sujetarse algunas cosas.

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Desarrollo: Métodos y técnicas de auditoria administrativa Diferentes autores Para el desarrollo de la auditoria administrativa existen varios métodos y técnicas dadas por diferentes autores, las mismas que se aplican según el criterio del auditor. Para conocimiento de los estudiantes se expondrá a continuación, un resumen de cada uno de ellos. Método William P. Leonard Esquema general.- Determina los aspectos globales que guían el proceso de la auditoria administrativa, entre los que se encuentran: A) Examen, en éste constan las áreas objeto de estudio B) Detalles a estudiar, planes y objetivos, estructura, políticas, sistemas y procedimientos, métodos de control, recursos, etc. C) Evaluación en el que determina tipo de influencia, certeza y adecuación de los controles, métodos adecuados para trabajar, etc. D) Análisis e interpretación.- Estudio de los elementos, diagnóstico detallado, determinación de propósitos e interrelaciones, prueba de eficiencia, problemas, soluciones alternativas, etc. E) Presentación.- Fijación de temas finales, informe preliminar, informe final.

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F) Persecución.- Revisión de instalaciones, ayuda en el establecimiento de formas y procedimientos, tratamiento y detalles no terminados, revisión del informe final con la administración. Programa de la auditoria.- Éste debe realizarse dependiendo de la entidad objeto de estudio, considerando aspectos específicos en cada área; siendo éstos: planes y objetivos, estructura, políticas, sistemas y procedimientos, métodos de control, recursos humanos y físicos, estándares y medición de resultados. Recolección de datos.- Se ejecuta a través de la realización de entrevistas, a fin de recopilar información y documentos necesarios para el estudio. Como técnicas para el estudio Leonard determina, entre otras a: disposición, diagramas comparativos, hojas de observaciones y estadística, y todos aquellos papeles de trabajo y documentos posibles de revisión o comprobación. Análisis, interpretación y síntesis.- Esta etapa está orientada a determinar las definiciones actuales, los problemas potenciales, encontrar soluciones, comparar alternativas y simplificar métodos, todo esto a través del estudio de los elementos de la organización y en función de los documentos recopilados. Presentación del informe.- Leonard propone el siguiente formato: Propósito y alcance

Aspectos fundamentales

Problemas discutidos en la supervisión

Prácticas comunes

Discusión o comentarios

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Recomendaciones

Anexos Método del Instituto Americano de Administración Esquema General.- Éste varía de acuerdo a la actividad que desarrolle la entidad, puede ser de tipo religioso, educativo, de beneficencia, sin fines de lucro y con fines de lucro, siendo ésta última la más práctica. Enunciaremos el esquema que a ella corresponde, que a su vez es el programa de auditoría. - Función económica

- Estructura formal

- Utilidades

- Atención a los accionistas

- Investigación y desarrollo

- Consejo de administración

-Políticas fiscales

- Eficiencia en la producción

- Distribución

- Evaluación de los ejecutivos

- Habilidad

- Integridad

- Iniciativa y dinamismo Al revisar estos aspectos se utiliza la técnica del cuestionario. Método del Análisis Factorial.- Banco de México.

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Esquema General.- Siendo su propósito esencial evaluar la productividad, su esquema general contiene los siguientes factores: medio ambiente, política y dirección (administración general), productos y proceso, financiamiento, medios de producción, fuerza de trabajo, suministros, actividad productiva, mercadeo, contabilidad y estadística. Programa de análisis.- Divide su programa en 5 etapas: - Planear la investigación - Analizar el tema (objeto de la investigación) - Examinar cada factor - Combinar los hallazgos para diagnosticar sobre el total de las operaciones - Presentar el diagnóstico Se hace uso de la técnica del cuestionario y de fórmulas para medir la ejecución de los factores. Método de Alfonso Mejía Fernández Su autor lo ha llamado método de auditoría de las funciones de la gerencia de las empresas y contiene: Esquema General.- Divide el enfoque considerando dos áreas: - Estructura, que comprende objetivos y organización

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- Funcional, que abarca producción, ventas, finanzas y manejo de personal. Programa de auditoría.- Desarrolla el programa de auditoría en función del esquema general, cuyo contenido es: - Objetivos de la empresa - Organización de la empresa (manual de organización, organigrama o gráfica funcional, tipo de comunicación) - Producción (objetivos, planeación, lugar que ocupa la maquinaria, control de calidad, costos, etc.) - Ventas (objetivos, políticas, comunicación, estudio de mercados, publicidad, etc.) - Finanzas (políticas, objetivos, fuentes de financiamiento) - Manejo de personal (contratación, adiestramiento, prestaciones, etc.) La técnica a utilizar es la del cuestionario. Método de Manuel D Azola Llamado también método de la revisión del proceso administrativo, se compone de: Esquema General.- Que proyecta las funciones de la empresa (dirección, financiamiento, producción, etc.)

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Recolección de datos.- Consiste en la revisión del proceso administrativo o de las diferentes funciones que actúan en una organización, lo cual se hace por medio de las técnicas de investigación, observación y análisis, complementada con el uso del cuestionario. Método de Roberto Macías Pineda El método se compone solamente del esquema general y enfoca la revisión según el proceso Administrativo, haciendo uso de la técnica del cuestionario. Método de José Antonio Fernández Arena Esquema General.- Pretende ser un marco general que persigue universalidad en su aplicación (cualquier institución) El esquema general que se propone se inicia en el concepto de la administración como ciencia social que persigue la satisfacción de los objetivos institucionales, por medio de un mecanismo de operación, y a través del proceso administrativo. En primer lugar es necesario la existencia de objetivos institucionales que serán objetivos de servicio, objetivo social y objetivo económico, se requiere un mecanismo de operación o estructura formal y por consiguiente una organización que persiga la utilización equilibrada de los recursos humanos, materiales y técnicos. Ya organizados, la empresa quedará fragmentada en funciones tales como dirección, operación, comercialización, asesoramiento e información.

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Una vez definidos los objetivos institucionales y el mecanismo de operación, se requiere del proceso administrativo compuesto por: planeación, implementación y control. Programa de auditoría.- Se define en función de la estructura de la organización, la cual divide en cuatro áreas: - Dirección.- Compuesta por el Consejo de Administración, la Dirección y la Gerencia. - Información.- Contabilidad, control de políticas, presupuestos, control de calidad, auditoría interna. - Asesoramiento.- Compras, almacenes, investigaciones, relaciones humanas, relaciones públicas, finanzas, servicios generales. - Operación.- Producción y comercialización Recolección de datos.- En la recolección de datos es factible el uso de la técnica del cuestionario aplicada en puestos clave, dichos cuestionarios se validarán cruzando, comparando y comprobando preguntas y papeles de trabajo. Presentación del informe.- Para preparar el informe se puede hacer una apreciación crítica de la coordinación general, una división departamental que permita conocer la actuación de éstos y la de sus componentes y la evaluación de la empresa según criterio establecido, recomendaciones para corregir las deficiencias, una vez establecido el orden se procede a aplicar las reglas del documento que presentará los hallazgos y las conclusiones.

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- Lenguaje adecuado a los lectores - Contenido Metodología y limitaciones Alcance de la auditoría Breve y conciso - Forma Secuencia lógica Disertación escrita apropiada Convencimiento del lector Presentación Uso necesario de gráficos Estos métodos que han sido descritos en forma muy general, pretenden conjugar los esfuerzos que realizan los factores de la organización, con el fin de resolver su futuro; son flexibles para enfrentar cualquier problema de cualquier institución, sin embargo es indispensable tomar en cuenta que aún requieren superar ineficiencias y ajustar esquemas. No se ha realizado un estudio detallado de cada método, puesto que serán objeto de análisis en trabajos de grupo, con lo cual estimamos que se introducirán los ajustes y adaptaciones que fueren necesarias para ser aplicados en trabajos concretos dentro del sector público ecuatoriano.

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Ejemplos:

Con el control de una empresa se logra en forma efectiva el funcionamiento eficiente de un negocio. Los propósitos que debe adoptar una empresa para lograr eficiencia son los siguientes:

Trabajar los recursos de la empresa contra robos, despilfarro, negligencia

Asegurar que los resultados contables y operacionales sean exactos y verdaderos.

Ejercicios de autocomprobación:

1. Explique el programa de auditoría del Método William P. Leonard.

2. Explique el programa de análisis del Banco de México 3. Explique el esquema general del método de Roberto Macías Pineda.

AUTOEVALUACIÓN:

Evalúa tu desempeño, Dite si vas excelente, bien regular o mal.

Si te evalúas de regular o mal, escribe en la celda inferior un plan remedial para alcanzar lo que te falta para sentirte bien o excelente.

Si te sientes bien, adelante sigue insistiendo que vas por buen camino.

Si te sientes excelente, FELICIDADES, estás cumpliendo tus expectativas. TU PLAN:

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UNIDAD 4. APLICACIÓN Y PROCESO DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

Objetivos de la unidad. Analizar y evaluar los factores internos y externos para la aplicación de la auditoría administrativa. Microcontenidos:

1. Examen procesal 2. Etapas

Principales conceptos:

Objetivo: Puntualiza lo que se espera alcanzar o mantener en el futuro, en determinado período de tiempo y sobre lo cual se tiene un control relativamente preciso. Políticas: Conjunto de directrices que guían la acción para la consecución de los objetivos prefijados. Metas: Especifican lo que se alcanzará con determinación de número y tiempo. Constituyen la cuantificación de los objetivos. Mando: El mando es el ejercicio de la autoridad respecto de cada función determinada, puede decirse que es la autoridad puesta en acto. Autoridad: Facultad o derecho de mandar y la obligación correlativa de ser obedecidos por otro. Delegación: Delegar es dar a otra persona parte de nuestra autoridad y la consiguiente responsabilidad. Cedemos parte del poder, pero conservamos la responsabilidad ante nuestros superiores.

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Desarrollo:

APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

Enfoques Como se ha manifestado en ocasiones anteriores, la auditoría administrativa podrá ser total, en cuyo caso se analizan y evalúan los factores internos y externos; si es parcial y se estudian los factores internos, ésta puede ser procesal, funcional o analítica. En el presente módulo, se desarrolla con cierta amplitud lo relacionado con el análisis procesal. Para su aplicación se establecen como elementos de estudio a las cuatro grandes funciones del proceso administrativo y que han sido mencionados a lo largo de este estudio. El examen procesal Es el análisis que se realiza a los elementos del proceso administrativo, para el efecto tomaremos en cuenta la planeación, la organización, la dirección y el control. Examen de la planeación Es el proceso que permite la identificación de oportunidades para el mejoramiento de la entidad mediante el establecimiento formal de planes que orienten la organización en el cumplimiento de su misión y logro de su visión. Su importancia radica en el hecho de que un plan, no solo orienta el accionar, sino que fundamentalmente disciplina.

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Planeación Mientras la previsión estudia lo que “puede hacerse”, la planeación fija con precisión “lo que va a hacerse”. Para la evaluación de la planificación debe realizarse el análisis de los objetivos generales y específicos del plan, en función de la finalidad y políticas generales de la institución, las metas, y políticas, los programas y recursos del plan; a fin de determinar su grado de eficiencia. Para ayudar en el momento del análisis, se establecen a continuación algunas características de los componentes de la planificación, sin que esto signifique que sean los únicos. Objetivo Puntualiza lo que se espera alcanzar o mantener en el futuro, en determinado período de tiempo y sobre lo cual se tiene un control relativamente preciso. Con frecuencia se comete el error de creer que los objetivos de una institución se encuentran precisados con toda claridad y además que se los ha jerarquizado. Sin embargo, por varias razones se los pierde de vista y el esfuerzo se encamina a cosas diferentes de las que verdaderamente se quiere lograr. Características: Los objetivos deben: a) Fijarse por escrito.

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b) Ser conocidos y aceptados por todos quienes están involucrados en su logro.

c) Ser alcanzables y reales. d) Ser objeto de medición. e) Describir un resultado no un proceso. Principios a) Precisión b) Fijación cualitativa, cuando por varias razones no es posible la cuantificación c) Estabilidad d) Participación e) Realismo f) Objetividad Clasificación de los objetivos 1) Objetivos particulares y generales Son particulares los objetivos que forman parte de otros objetivos más amplios. Son objetivos generales aquellos que comprenden dentro de sí el logro de varios objetivos particulares, estos objetivos son “inmediatos”.

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¿Quién debe fijar los objetivos? Los generales y supremos son funciones sobre todo de los ejecutivos, el jefe por tanto señala “lo que debe hacerse”, al administrador le corresponde determinar cómo debe hacerse y controlar que se realice, sin embargo también puede asesorar para redefinir objetivos. Reglas para la fijación de los objetivos A continuación se puntualizarán algunas reglas para su fijación, que a la vez nos ayudarán en su análisis; estas reglas se dividen en negativas y positivas. Reglas Negativas a) No debe tomarse como objetivos lo que pueden ser sus elementos o síntomas. b) No confundirlo con uno de los medios para lograrlo. c) No ponernos en situaciones de “Hacer esto o no hacerlo”, es decir frente a las acciones contradictorias. d) No tomar como iguales dos cosas similares o análogas. Es decir que debemos diferenciar las semejanzas y diferencias de varios objetivos. Reglas Positivas a) Contar con el punto de vista de otras personas b) El objetivo debe darse por escrito, especialmente en los casos de mayor importancia

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c) Una vez formulados deben ser analizados (qué, cuándo, cómo, quién, dónde y por qué) Políticas “Las políticas de una institución son los testigos de los valores profundos que dirigen el comportamiento de cada uno, son para la organización lo que representa la literatura para un país: un testigo de su cultura, de su sistema de valores” (Roger Charron) Definición de políticas Conjunto de directrices que guían la acción para la consecución de los objetivos prefijados. No deben ser categóricas sino flexibles para que permitan elección y decisión. Definen el área en la cual deben tomarse decisiones, pero no dan la decisión. Necesidad de la fijación de políticas Cada institución debe establecer explícitamente sus políticas y cumplirlas, de no hacerlo se crean actitudes negativas en el personal, originando problemas a la organización; además, las políticas constituyen uno de los medios básicos para poder delegar autoridad, puesto que sin ellas es imposible que el delegado cumpla su función de acuerdo con lo que el delegante requiere, para lograr los objetivos. Características Las políticas son: a) Guías amplias

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b) Inclusivas c) Elásticas d) Dinámicas e) Objetivo de orientación para su uso f) Indicación de dirección sancionada Criterios que facilitan la identificación de las políticas a) Involucran compromisos de los niveles superiores de la entidad. b) Se dan por escrito para evitar falsas interpretaciones y asegurar continuidad c) Son expresadas en términos amplios, y anticipan el futuro d) Llevan implícita la intención de delegar poder, pero con un alto nivel de responsabilidad e) Visualizan un alto nivel de pensamiento, de abstracción, de análisis y de síntesis, dentro de un marco filosófico y práctico. f) Son medidas que ayudan en tiempo de crisis y evitan la improvisación. g) Son inviolables, no se deben olvidar ni evitar. Reglas para la fijación de políticas a) De su fijación.-

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Debe procurarse que todas las políticas que han de tener influencia en la actividad de una sección, departamento o toda la entidad, queden claramente fijadas y de preferencia por escrito. b) De su difusión.- Puesto que las políticas orientan la acción, es indispensable que sean ampliamente conocidas en todos aquellos niveles en donde van a ser aplicadas. c) De su coordinación.- Debe existir una persona responsable de la interpretación y coordinación en la aplicación de las políticas, de lo contrario se corre el riesgo de que fueran contradictoriamente aplicadas. d) De su revisión periódica.- Siempre será conveniente fijar un término en el cual toda política sea revisada, pues por apelación o por costumbre se crean muchas políticas o se dejan sin vigencia otras.

Ejemplo: En una empresa manufacturera. - El cliente es lo primero. - Todo nuevo ingreso debe ser capacitado previamente. - En la producción, la calidad es primero que la cantidad. - Los resultados se reconocen, pero se premian los resultados. - Las decisiones las toma el jefe, pero los subordinados contribuyen con sus opiniones. - Los problemas de los trabajadores son problemas de la empresa. - El desorden es una indisciplina grave.

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Las políticas se formulan en forma de afirmaciones que han de constituir el “abc” para todos sobre cómo debe funcionar la entidad. Las políticas varían de acuerdo a la naturaleza de la organización.

Metas Definición Especifican lo que se alcanzará con determinación de número y tiempo. Constituyen la cuantificación de los objetivos. Características a) Su punto de partida son los objetivos b) Se fijan por escrito c) Especifican número de acciones d) Visualizan beneficiarios e) Puntualizan tiempo de ejecución Principios a) Cuantificación directa Por número Por porcentaje b) Cuantificación indirecta

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Efectos Causas Programas Tiempo Análisis de metas Este análisis: a) Constituye un procedimiento que ayuda a describir los resultados por alcanzarse. b) Posibilita eliminar abstracciones que dificulten su comprensión y consecuentemente su ejecución. c) Permite seleccionar ayudas. Tipos de análisis Encontramos los siguientes análisis: a) De ejecución b) De tareas c) De incidentes críticos d) De la población-meta e) Metas

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Programas Son parte del plan, mucho más específicos y en los que no solamente fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino además el tiempo, el lugar y/o responsables de su ejecución. Su característica principal se encuentra en la fijación del tiempo requerido para la ejecución de sus diferentes partes. Los programas constituyen elementos de apoyo, de continuidad de la planificación. Reglas a) De la aprobación y apoyo Todo programa debe tener la aprobación de la máxima autoridad, así como su total apoyo, sólo de esta manera se está garantizando éxito en su ejecución. b) Del convencimiento Una vez aprobado por la máxima autoridad, es necesario convencer de sus beneficios a quienes son responsables de su ejecución, jefes de sección, de unidades o de grupos de trabajo. Un programa impuesto difícilmente es bien ejecutado. c) De la oportunidad Para dar inicio a un programa nuevo es necesario “estudiar” cuál es el momento más oportuno para hacerlo. Así por ejemplo no debería iniciarse un programa de remuneraciones si antes no se ha hecho una revisión de puestos. Recursos

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Con relación a los recursos cabe indicar que el examen se realiza como parte muy relacionada con la programación, puesto que para cumplir con lo determinado en ésta, se consignan los recursos: humanos, financieros, materiales, organizacionales, etc. Al momento de realizar los instrumentos necesarios para la auditoría administrativa se determinarán los aspectos para análisis de los recursos. Finalmente es necesario puntualizar que al realizar la auditoría deben percatarse de: - Se hayan fijado objetivos.- Determinar lo que se pretende conseguir. - Se puntualicen estrategias.- Decidir cómo y cuándo se alcanzarán las metas fijadas - Se formulen políticas.- Dar orientaciones sobre los asuntos de interpretación general. - Fijación de procedimientos.- Normalizar los métodos a utilizarse - Se establezcan las programaciones.- Estableciendo prioridades, secuencias, pasos a seguir, lugar, fechas, etc. - Se hayan asignado los recursos.- Financieros, humanos, materiales, etc. - Pronosticar.- Visualizar con precisión hacia dónde nos llevará el curso actual. Tomando en cuenta los puntos anteriores, se posibilita la determinación de las causas y efectos para poder plantear soluciones alternas.

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Examen de la organización En el estudio de este elemento de la administración no nos detendremos demasiado, pues ha sido objeto de estudio específico. Definición Organización.- Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes objetivos señalados. Elementos Existen 3 elementos básicos en la organización, que son: a) Elemento humano b) Elementos físicos y materiales c) La propia institución Objetivos de la Organización Mediante la organización se pretende, fundamentalmente: a) Simplificar el trabajo.- Lo cual se logra por medio de la división del mismo. b) Aprovechar al máximo los recursos c) Proyectar la institución

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d) Cumplir los planes Técnicas de organización a) Cuadros ocupacionales b) Organigramas c) Cuadros de distribución de trabajo d) Manuales de organización e) Análisis de formas impresas. Principios de organización a) De la especialización.- A mayor división del trabajo, mayor eficiencia, precisión y destreza. b) De la unidad de mando.- Un solo jefe para cada función. c) Del equilibrio de autoridad Establecimiento claro de la responsabilidad de cada nivel jerárquico, así como la correspondiente autoridad. d) Del equilibrio de dirección-control.- Para cada grado de delegación debe establecerse los controles convenientes, con el fin de asegurar la unidad de mando.

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Reglas sobre la división de funciones a) Elaborar una lista de todas las funciones b) Definir cada función, de manera sencilla c) Realizado lo anterior para el primer nivel, se establecen todas las funciones que deben existir en el segundo nivel, dentro de cada departamento. d) Se continúa de la misma manera hasta cubrir todos los niveles y todas las funciones. Criterios para la agrupación de funciones Se conforman las divisiones de organización agrupando las funciones en cada línea básica, tomando en consideración los siguientes aspectos: a) El trabajo que se realizará b) El recurso humano disponible c) El lugar donde se realizará el trabajo Requisitos para el examen de la organización Para la auditoría es necesario precisar si la institución cuenta con: a) Organigrama b) Relaciones interdepartamentales claramente definidas, de manera que se posibilite la coordinación. c) Cuadros ocupacionales.- Que definan: autoridad, responsabilidad, atribuciones y relaciones.

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d) Necesidades de los puestos.- Definir para cada uno las cualidades requeridas para ser desempeñado. e) Manual de organización f) Instructivos especiales. ORGANIZACIÓN RELACIONES INTERDEPARTAMENTALES CUADROS OCUPACIONALES NECESIDADES DEL PUESTO MANUAL ORGANIZACIÓN INSTRUCTIVOS ESPECIALES Examen de la dirección

Definición.-

Es aquel proceso social y técnico que influye en los actos humanos, utiliza recursos y logra la efectiva realización de todo lo planeado; para lo cual se ejerce autoridad, se delega ésta y a la vez se la controla. Fases o etapas La dirección supone: a) Delegar autoridad

b) Ejercer esa autoridad

ORGANIZACION

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c) Controlar resultados, para lo cual se establecen canales de comunicación

d) Supervisar el ejercicio de la autoridad e) Responsabilidad compartida Principios de la dirección a) Coordinación de intereses

b) Impersonalidad del mando

c) Vía jerárquica

d) Resolución de conflictos

e) Aprovechamiento de los conflictos La comunicación Definición Comunicación es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. Es el intercambio oportuno de hechos, ideas y opiniones, con el propósito de informar y lograr entendimiento y propiciar actitudes creativas que conduzcan a resultados. Elementos de la comunicación

a) Fuente

b) Receptor

c) Canal

d) Contenido

e) Respuesta

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f) Ambiente Principios de la comunicación

a) La comunicación es bilateral

b) Debe revisarse constantemente

c) Constituye un medio La autoridad y el mando Autoridad Facultad o derecho de mandar y la obligación correlativa de ser obedecido por otros. Facultad para tomar decisiones que produzcan efectos. Tipos de autoridad a) Formal

b) Personal

c) Técnica El mando El mando es el ejercicio de la autoridad respecto de cada función determinada, puede decirse que es la autoridad puesta en acto. Elementos del mando a) Determinar lo que debe hacerse

b) Establecer cómo debe hacerse

c) Vigilar que, lo que debe hacerse, se haga

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Formato de Mando a) Órdenes

b) Instrucciones Reglas para transmitir órdenes e instrucciones Las órdenes e instrucciones deben:

a) Planearse

b) Transmitirse adecuadamente c) Revisar su cumplimiento y las reacciones que produjeron Auxiliares técnicos del mando a) Disciplina

Positiva (Recompensas)

Negativa (Sanciones y castigos)

b) Calificación de méritos

c) Sistema de quejas y sugerencias

d) Entrevistas Factores que influyen en la moral de los empleados a) Ideal y autoridad

b) Objetivos y políticas

c) Remuneraciones

d) Instalaciones e) Ambiente

f) Estructura

h) Estímulos

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El conocimiento Posibilidades de promoción Procedimientos y controles Aceptación del orgullo frente trabajo bien hecho Recompensas proporcionadas al trabajo Decisiones La toma de decisiones viene a constituir la llave final de todo proceso administrativo, puesto que ningún plan ni control, ni sistema de organización tienen efectos mientras no se dé una decisión. La mayor dificultad que se presenta en la toma de decisiones radica en el hecho de que en cada una se combinan elementos tangibles con intangibles, conocidos con desconocidos, emociones al igual que razones, realidades con nuevas posibilidades; en fin, una gama de aspectos contradictorios y finalmente cada decisión es, de suyo, Irrepetible. Procedimientos a) Planteamiento del problema

b) Definición y análisis del problema

c) Búsqueda y examen de las soluciones alternativas d) Determinación de las repercusiones de cada alternativa

e) Elección de la mejor solución

f) Ejecución de la solución

g) Control de la solución

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h) Ajustes Delegación Delegar es dar a otra persona parte de nuestra autoridad y la adjudicación de responsabilidad para que haga nuestras veces en una determinada área. Beneficios de la delegación a) Permite al directivo ocuparse de las cosas de mayor importancia b) Aumenta la eficiencia administrativa en proporción geométrica

c) Favorece la especialización

d) Permite tomar decisiones con una mayor base de realidad. Desventajas de la delegación a) Puede ocasionar pérdida de control

b) Puede perderse la unidad de mando

c) Ocasiona falta de uniformidad Especies de delegación a) General y concreta

b) Temporal o ilimitada

c) Lineal, funcional o staff d) Individual y colectiva

e) Delegable o indelegable

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Criterios que deben considerarse para la delegación a) La tarea delegada debe ser una labor que el empleado pueda hacer satisfactoriamente

b) Deberá ser una actividad que aliviane apreciablemente la carga del jefe

c) La labor delegada no deberá ser algo que determine una política

d) La delegación no deberá sobrecargar al subordinado

e) La delegación deberá permitir que el empleado utilice al máximo sus aptitudes creativas y laborales f) La delegación deberá hacerse por escrito Sistemas de delegación a) Delegación general

b) Delegación sobre funciones concretas Coordinación La acción dirigida a sincronizar y armonizar constantemente entre sí, y en función de los programas establecidos, las actividades, los medios y los hombres empleados para la consecución de los objetivos. Aspectos esenciales a) Combinación de los esfuerzos para la unidad de acción b) Carácter permanente y continuo de tal combinación

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Naturaleza de la coordinación La coordinación no debe ser entendida como una función de la dirección, sino como un elemento constitutivo de la actividad de dirección. Se dirige para coordinar y no se coordina para dirigir. Tipos de Coordinación Coordinación Interna

Vertical (En la Institución)

Horizontal

Coordinación Externa

Con otras instituciones Coordinación Espontánea (Sin intervención directa) Condiciones para una coordinación eficaz Entre otras, las principales son: a) Definición clara de objetivos y políticas

b) Coherencia con tales objetivos y políticas y las actividades necesarias para alcanzarlos

c) Adopción de decisiones y elaboración de normas e instrucciones

d) Definición clara de tareas y funciones

e) Determinación de procedimientos, sistemas y técnicas para las diversas actividades f) Institución de conexiones, canales de comunicación, etc.

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g) Promoción de la coordinación espontánea Instrumentos para realizar la coordinación La coordinación puede promoverse a través de muchos instrumentos y de soluciones. a) Creación de comités y de grupos formales de trabajo

b) Adopción y determinación en grupo, de las decisiones, políticas, objetivos, programas y normas de acción.

c) Institución de un sistema eficaz de coordinación interna orientado a facilitar el acuerdo y la recíproca comprensión entre el personal de los diferentes departamentos o secciones.

d) Reuniones periódicas y/o que coincidan con determinados problemas o situaciones, con el fin de conocer los puntos de vista de las personas interesadas o involucradas.

e) Dar al personal una visión global y no fraccionada de los problemas de la institución (por lo menos en los niveles superiores)

f) Constituir órganos adecuados expresamente creados para la coordinación entre los distintos puestos de trabajo y unidades organizativas.

TOMAR DELEGAR DECISIONES

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Examen de Control Definición Es el proceso que nos lleva a conocer la realización de los planes, lo cual implica, necesariamente, la recopilación sistemática de datos y la comparación de lo previsto con lo que verdaderamente se obtuvo. Tipos de Control a) Control previo (preventivo)

b) Control automático (simultáneo)

c) Control sobre resultados (posterior) Factores

DIRECCION

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a) Cantidad

b) Calidad c) Empleo del tiempo Fases del control a) Establecimiento del sistema

b) Determinar lo que debe esperarse

c) Investigar lo ya realizado

d) Comparar resultados esperados con los reales

e) Aprobar o desaprobar resultados

f) Establecer medidas correctivas Principios de control a) Distinguir las operaciones del control de la función del control

b) Deben ser precisos y cuantitativos

c) Evaluación de los resultados Guía general del control a) Contribuir a conseguir los resultados

b) Prevenir en lugar de corregir

c) Reflejar los planes

d) Estar de acuerdo con la organización e) Estar de acuerdo con las necesidades del ejecutivo Pasos o etapas

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a) Establecimiento de los medios de control

b) Escoger medios de control que pueden ser considerados como estratégicos c) Los sistemas de control deben reflejar en todo cuanto sea posible, la estructura de la organización.

d) Para establecer los controles es necesario tener en cuenta su naturaleza y la de la función controlada, a fin de aplicar el que sea más útil.

e) Los controles deben ser flexibles

f) Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones

g) Los controles deben determinarse en forma clara para todos cuantos de alguna manera deben utilizarlos.

h) Para los altos niveles administrativos, los controles deben llegar lo más concentrados que sea posible.

i) De alguna manera los controles deben conducir a la acción correctiva j) Al utilizar los datos debe seguirse un sistema; sus principales pasos son: Análisis de los hechos

Interpretación de los mismos

Adopción de medidas aconsejables

Iniciación y revisión estrecha

Registro de los resultados obtenidos Beneficios del control El control sirve para: a) Dar seguridad en la acción seguida

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b) Corregir defectos

c) Mejorar los resultados

d) Nueva planeación general

e) Motivar al personal Algunos sistemas de control a) Administración por objetivos

b) Gráficas de Gantt

c) Técnicas de trayectoria crítica METRA (Métodos de evaluación de trayectorias en redes de actividades)

d) La técnica PERT (Técnica de evaluación y revisión de programas)

e) La técnica CPM (Método de la ruta crítica)

f) La técnica RAMPS (Programación de proyectos múltiples y asignación de recursos) Para el examen del control El auditor debe precisar si la institución cuenta con: a) Sistemas de información. Determinando qué datos críticos se necesitan: cuándo y cómo.

b) Normas de actuación.- Especificar las situaciones que se tendrán como resultado, una vez cumplidas las obligaciones.

c) Formas para medir resultados.- Fijar el grado de desviación de las metas y de las normas establecidas.

d) Establecimiento de medidas correctivas.- Realizar reajuste de planes, asesorar para lograr metas, replanificar. Iniciar el ciclo.

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No es suficiente conocer QUÉ SUCEDE, es necesario determinar el por qué, a fin de tomar decisiones que corrijan las causas que originaron las fallas. FACTORES: PROCESAL Planeación- Organización Dirección - Control FUNCIONAL

FIJACION DESARROLLAR DE SISTEMAS NORMAS DE DE INFORMACION ACTUACION

TOMAR MEDIDAS MEDIR CORRECTIVAS RESULTADOS

CONTROL

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Consejo de Administración – Gerencia Asesoría – Producción- Mercadotecnia Finanzas- Personal, etc. ANALÍTICO Puestos- Tiempos- Movimientos Formas- Equipo- Seguridad- Costos Materiales, etc. MEDIO Clima- Precio- Medios de Comunicación

Agua- Localización- Aspectos Sociológicos INFORMANDO DE LOS RESULTADOS Y PROPONIENDO EN SU CASO SOLUCIONES CORRECTIVAS. PROCESO DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA Etapas El trabajo de auditoría administrativa a realizarse tendrá como marco de referencia 4 grandes etapas:

- Etapa previa (acciones preliminares) - Programación de la auditoría administrativa

- Diagnóstico

- Plan de mejoramiento Etapa Previa a) Conocimiento de “problemas” y unidades, objeto de estudio

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b) Preparación de un ambiente favorable para la ejecución de la auditoría administrativa, a través de la difusión de sus objetivos y filosofía.

c) Estudio preliminar, a fin de establecer las áreas sujetas a examen y evaluación, sin hacer referencia a problemas específicos, en definitiva, debemos tener un conocimiento mayor de la institución o unidad, especificando: - Base legal de la unidad administrativa, objeto de estudio

- Finalidad

- Objetivos

- Políticas

- Estructura orgánica

- Funciones

- Programas que cumple, servicios que presta

- Personal por niveles

- Recursos materiales (infraestructura)

- Recursos financieros (presupuesto)

- Determinar si se realizará una revisión total o por muestreo

- Asegurarse de contar con la aprobación y pleno respaldo de la dirección Programación de auditoría administrativa Una vez obtenida una visión preliminar acerca de la magnitud del trabajo, sus posibles limitaciones y aquellos puntos positivos, etc., se elabora el plan de auditoría, el mismo que deberá contener: a) Alcance

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Se da a conocer el ámbito que cubrirá la auditoría, así como los resultados finales a los que se espera llegar. b) Objetivos

Objetivo General.- Puntualiza los resultados últimos y globales que se intenta alcanzar con el trabajo. Objetivos específicos.- Determinan de manera más específica los resultados particulares que se irán alcanzando, ya sea por áreas o etapas. c) Políticas

Lineamientos que orientarán en el trabajo d) Metas

Cuantificar lo que se pretende lograr con determinación del tiempo estimado para su ejecución. e) Requisitos indispensables

Para la ejecución del plan (recursos, cálculos estimativos) Personal necesario.- Con determinación de su función y especialización, para el caso de instituciones educativas, al no contar con una unidad específica se puede conformar un equipo, el que debe contar con personas capacitadas, tanto en cuestiones administrativas como en auditoría. Tiempo estimado.-

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Dependiendo del alcance de la auditoría a realizarse, se puntualizará el tiempo que el equipo considera necesario para llevar a la práctica el plan. Responsabilidad.- Persona designada por la máxima autoridad del establecimiento y con suficiente delegación para organizar y dirigir el proceso. Lugar.- Determinación del sitio donde se realizará el trabajo, así como las unidades administrativas involucradas. Colaboración.- Se deberá puntualizar las unidades administrativas y personas que participarán en forma indirecta en la ejecución del plan de auditoría. Control.- Determinar en qué forma se verificarán los resultados (utilización de gráficas de Gantt y/o Pert) y la periodicidad con la que se hará el control. Acciones en paralelo.- Se especificarán todas aquellas acciones que coadyuvarán a lograr éxito en el proceso de auditoría administrativa, tales como: - Necesidad de capacitar al personal que intervendrá

- Cómo se financiará

- Otros requerimientos (según el caso)

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Limitaciones.- Qué es lo que a criterio del responsable de la auditoría y su equipo de trabajo puede tener incidencia negativa. Entre las que podríamos citar los siguientes aspectos: Recurso Humano

Financiero

Tecnológico Detalles a estudiar Para este momento se ha logrado ya suficiente información como para determinar cuáles son los detalles a estudiar, ya sea total, personal o funcional. Diagnóstico Es necesario indicar que se aprovechará el estudio del diagnóstico para explicar lo referente al análisis procesal. Previo a la elaboración misma del diagnóstico, es necesario cubrir algunas fases, entre las que tenemos: a) Localización de fuentes de información.- Consiste en determinar qué unidades administrativas constituyen fuente de información para cada uno de los elementos que se examinarán. Para el trabajo se toma como base el organigrama de la institución y se procede a:

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- Actualizarlo y sino hubiera organigrama, se elabora uno que refleje la situación actual de la institución. - Realizar un análisis de cada unidad administrativa con el fin de conocer lo que cada una hace e identificarla con un número.

- Determinar qué unidades servirán como fuente de información para cada elemento.

- Marcar en cada cuadro del organigrama, que representa a las unidades administrativas, los números claves para obtener información; por tanto, en cada uno podría haber uno o varios números. b) Recopilación de datos Esta fase consiste en recabar toda la información necesaria para el conocimiento integral del área, objeto de estudio. Una vez localizados los factores en los diferentes departamentos, se recurrirá a recopilar toda la información que fuere necesaria; en este punto es conveniente recordar dos situaciones: Si el auditor forma parte del personal de la institución, se está frente a un autodiagnóstico, en cuyo caso, la situación puede ser beneficiosa o contraproducente. Beneficiosa porque tiene conocimiento de la institución, lo cual, en cierta medida, le facilitará la fase de recopilación de información y las entrevistas. Al contrario, es inconveniente porque puede estar influenciado y poner mucho de su criterio o subjetividad en el momento mismo del diagnóstico. En el otro caso, si el auditor es extraño a la institución, puede por un lado ser beneficioso porque el no estar involucrado con la

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institución, permite un mayor grado de objetividad, pero puede generar resistencia al momento de recopilar información, puesto que es considerado un “extraño”. Frente a estas dos situaciones, es necesario recordar que en toda investigación, la rapidez, oportunidad y veracidad con la que se recopile y procese la información, repercutirá favorablemente en el resultado final del diagnóstico. Por las razones anotadas, es necesario que el auditor elabore cuestionarios que contengan en forma detallada todos los elementos y componentes de cada factor, considerados como indispensables para el éxito del diagnóstico. Programas de auditoría administrativa (plan de mejoramiento) La elaboración de los programas de auditoría administrativa, presenta una característica muy especial, por cuanto éstos se plantean sobre la base de los resultados de la fase anterior; es decir que la programación constituye una relación concatenada de programas que parcialmente concluyen en un resultado, el mismo que es el pronóstico para la siguiente fase. Otra característica de los programas de auditoría administrativa, es la que se relaciona con la no utilización de programas estándares o pre-elaborados, que son muy usuales en la auditoría financiera. Guías para programas de auditoría administrativa Para el estudio preliminar (etapa No. 1) Previa a la elaboración del programa propiamente dicho es necesario que se establezca el propósito del mismo.

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Propósito.- Obtener una información básica u general sobre las actividades importantes de la entidad.- Lograr un conocimiento fundamental de lo que es, de lo que hace, y hacia dónde va. Adicionalmente se entenderá que el mismo concepto es aplicable cuando se trate de realizar una auditoría a un área específica de una entidad. Información que debe obtenerse.- Procedimientos de auditoría. - Sobre la creación de la entidad; procedimientos: a. Solicitar y obtener copias de la carta constitutiva bajo la cual las actividades son conducidas. b. Solicitar copias de los estatutos, decretos, ordenanzas y otras leyes que amparen las actividades que realiza la entidad. c. Señalar las actividades de mayor importancia que se efectúan dentro de la entidad. d. Obtener un registro de las autoridades de la entidad relacionadas con las actividades bajo examen. e. Leer y realizar un estudio superficial de la documentación obtenida. Cuando se trate de unidades administrativas, áreas específicas, la información a ser obtenida será mucho más limitada al referirse a escrituras, actas constitutivas, leyes, decretos, ordenanzas, etc. Sobre historia y antecedentes de la entidad:

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Procedimientos: a. Preparar un corto resumen de la historia de la entidad basado en la documentación obtenida referida en el numeral anterior.

b. Hacer una relación de los antecedentes más importantes y que han tenido trascendencia dentro de la entidad.

c. Explicar con claridad el propósito de cada una de las actividades importantes. Sobre la organización de la entidad. Procedimientos: a. Obtener copias de los organigramas de la entidad b. Obtener manuales de procedimientos respecto de las actividades de la entidad.

c. Obtener descripción de funciones en el caso de no disponer la entidad de manuales.

Al tratarse de exámenes en unidades administrativas, áreas específicas, la información a ser obtenida será en función de dichos sectores limitados sujetos a examen.

d. Preparar desde el comienzo exposiciones resumidas que demuestren: - División de funciones y deberes

- Dependencia y delegación de autoridad Naturaleza, tamaño y ubicación de las unidades administrativas. Distribución de los empleados dentro de la entidad y su ubicación. Sobre los recursos involucrados en las actividades de la entidad. Procedimiento:

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a. Preparar un breve resumen de la naturaleza, inversión y ubicación de los recursos empleados en las actividades principales de la entidad o dependencia. Sobre otros datos financieros.

Procedimiento: a. Obtener y elaborar relaciones de:

Costos de operaciones por períodos

Solicitar y revisar presupuestos anuales Solicitar una relación de los ingresos anuales provenientes de las operaciones productoras de los recursos. b. Obtener una relación de las operaciones de préstamos realizadas por la entidad, incluyendo cualquier contrato suscrito aunque no se haya efectuado ningún desembolso. c. Preparar relaciones comparativas de esta información obtenida, entre varios ejercicios. Para el estudio y Revisión de la Legislación (Fase No. 2) Propósito Obtener una comprensión de la misión principal de la organización o entidad, incluyendo los objetivos y alcance de las actividades que se llevan a cabo por ella. La forma en que esos objetivos se desarrollan y se financian. El alcance de la autoridad y de la responsabilidad conferida a los funcionarios por parte de la máxima autoridad. Procedimientos de auditoría

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Efectuar un estudio de la documentación básica que fue obtenida en la primera fase, y estudiar los antecedentes de cada una de las actividades más importantes desarrolladas por la entidad u organismo. Resumir brevemente los principales aspectos de los objetivos, políticas y normativa establecida para cada actividad prestando fundamental atención en los siguientes puntos:

a. Historia y antecedentes de la entidad

b. Objetivos

c. Autoridad otorgada para el logro de los objetivos

d. Responsabilidades conferidas por autoridad competente o ley.

e. Naturaleza de cualquier restricción impuesta a la entidad respecto a las actividades que lleva a cabo.

g. Cualquier otro aspecto importante en función del criterio profesional del auditor.

Tomar nota de cualquier actividad autorizada por la máxima autoridad y que no se esté cumpliendo. - Observar las restricciones establecidas en las actividades que se realizan en la entidad por parte de la máxima autoridad.

- Realizar un análisis entre los estatutos de la entidad o empresa y la carta constitutiva.

- Agregar al programa cualquier otro procedimiento específico que en las circunstancias sea necesario, sobre de la información que se va obteniendo.

Al concluir la segunda fase, los resultados de la misma le permitirán elaborar el programa de la siguiente fase. Para la evaluación del control interno (Fase No. 3)

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Propósito Realizar una adecuada evaluación del control interno a fin de identificar áreas críticas, en donde el control interno demuestra deficiencias significativas y, que requieren de inmediato ser mejoradas. Procedimientos Los procedimientos serán diseñados para cada actividad de la entidad. Sin embargo, se presentan algunos a ser aplicados en la generalidad de las actividades de las entidades, con las respectivas variaciones por la especificidad individual.

- Seleccionar una nuestra representativa de las transacciones u operaciones de cada actividad principal, rastrearlas desde su origen hasta su culminación incluyendo la evaluación de los resultados.

- Observar e inspeccionar las actividades importantes como: Controles de activos fijos, bodegas, almacenes, seguridades físicas de la entidad; flujo de operaciones. En este caso se recomienda preparar un breve resumen del movimiento de las mismas en los respectivos papeles de trabajo. - Analizar los informes que se preparan para la gerencia y evaluar su utilidad para fines de control.

- Elaborar gráficos de flujo de transacciones y de operaciones determinando los puntos de control. Sobre la base de las aplicaciones anteriores, es pertinente que se observen los siguientes factores de orden general y específico para la efectiva evaluación del control interno.

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Factores Generales a. Verificar que las políticas de la entidad y los correspondientes procedimientos y prácticas relacionadas estén de conformidad con las autorizaciones prescritas, disposiciones estatutarias y las intenciones del directorio.

b. Verificar si los procedimientos, métodos, medidas, etc. de control interno, dan como resultado actividades que están en conformidad con lo planificado por la gerencia en forma eficiente y económica.

c. Verificar que la estructura misma de control interno, proporciona un control satisfactorio respecto de: Costos Gastos Ingresos y En general en el cuidado de los recursos. d. Verificar que las prácticas sanas que se mantienen en la entidad dan como resultado la promoción, protección y vigencia de los intereses de la junta, directorio, accionistas, etc. Factores Específicos Estos factores se encuentran relacionados con la comprobación del cumplimiento de los llamados principios de control interno y se los podrá verificar así: a. Duplicación de funciones

b. Uso indebido del disponible

c. Renuncia o no aceptación de responsabilidades d. Seguridades en fondos y recursos

e. Gráficos y organigramas inadecuados e incomprensibles

f. Falta de idoneidad del personal responsable sobre desviaciones encontradas relacionadas

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g. Uso indebido de los recursos humanos, económicos y materiales

h. Unidades, secciones o departamentos, de operaciones o servicios innecesarios o totalmente ineficientes en relación al costo de mantenimiento de los mismos.

i. Atraso en los trabajos y su forma de corregirlos

j. Ausencia de normas, metas, o mala aplicación u observancia de las mismas, que impiden la valoración de los resultados. k. Falta de claridad en los procedimientos emitidos por escrito, que permiten interpretaciones inapropiadas e incompatibles con la realidad. La relación de los procedimientos de verificación que anteceden permiten la identificación de las áreas críticas, las mismas que una vez establecidas, harán posible la elaboración del programa de la siguiente fase que es el examen profundo de las áreas críticas. Para el estudio de el Áreas Críticas (Fase No. 4) Propósito En esta fase se aplicarán los procedimientos de investigación y prueba, a efectos de obtener las evidencias suficientes que permitan desarrollar adecuadamente los hallazgos de tal manera que se determine con exactitud la acción correctiva que requiere la situación revelada. Procedimientos Los procedimientos serán diseñados específicamente para cada actividad de la entidad que ha sido identificada como crítica.

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Sin embargo por tratarse de una guía los procedimientos que se incluyen en la siguiente relación se consideran generalmente aplicables con las respectivas modificaciones. - Sobre la base de la información obtenida, y definidas las áreas críticas, aplicar los procedimientos específicos que las circunstancias lo ameriten, entre ellas: a) Realizar aplicaciones extensivas en transacciones seleccionadas de las áreas críticas exclusivamente.

b) Revisar documentos, registros, archivos, sobre asuntos específicos del área crítica.

c) Verificar y confirmar la información contenida en los documentos, registros, archivos, etc.

d) Realizar inspecciones y observaciones, y obtener información de personas a través de entrevistas.

e) Ampliar los procedimientos de investigación y prueba en la medida que se obtiene la información sobre los puntos críticos sujetos a verificación y análisis. De la misma manera que en la fase de evaluación de control interno, dentro del programa de auditoría para esta fase se deben tomar en consideración los siguientes factores específicos: b) Verificar que los procedimientos que se utilizan dentro de la entidad se encuentran adheridos a las políticas prescritas.

c) Verificar que se logren los propósitos establecidos.

d) Verificar la eficiencia operativa

e) Verificar la eficiencia y la economía respecto de la utilización de los recursos

f) Verificar las operaciones financieras respecto de:

Control de los gastos, ingresos e inversiones

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Registros contables adecuados Confiabilidad y precisión de los informes administrativos y financieros Es importante que se establezcan con mucha precisión las pruebas y evidencias recogidas en las correspondientes hojas de trabajo, y luego volcadas a las hojas de apuntes las que deben estar diseñadas en razón a los atributos del hallazgo. Es necesario que en esta fase el auditor aplique los procedimientos indispensables para asegurarse de que las áreas detectadas como críticas en la fase anterior son realmente significativas. De hecho el desarrollo del hallazgo en esta fase permitirá que el auditor llegue a establecer con claridad las conclusiones relativas al mismo y las correspondientes recomendaciones. Adicionalmente para la culminación de esta fase se requiere realizar las siguientes actividades: a) Realizar los hallazgos, conclusiones y recomendaciones incluidas en las hojas de apuntes, si reúne todos los requisitos de evidencia suficiente y competente y cumple con los objetivos planteados por auditoría.

b) Agregar cualquier procedimiento que considere necesario para fortalecer la evidencia y el convencimiento del lector del informe.

c) Preparar y organizar las hojas de apuntes en relación con las prioridades que refieren los hallazgos. Para el programa de comunicación de los resultados (Fase N.5 ) Propósito

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Facilitar la redacción del borrador del informe de auditoría administrativa y preparar un esquema básico del contenido del mismo. Procedimientos para organizar la redacción del informe Elaborar un esquema tentativo del borrador del informe por capítulos, en relación a las prioridades de los hallazgos. (Incluir como primer capítulo la Parte Introductoria o introducción del Informe) Los siguientes capítulos identificarán las áreas sectores o cuentas en las que se distingan con claridad los aspectos críticos de las mismas y que están sujetos a mejoras. Elaborar una hoja de apuntes exclusiva, relativa al primer capítulo, tomando nota de los siguientes puntos básicos: a) Creación y propósito de la entidad

b) Naturaleza y tamaño

c) Organización y forma de administrar con sus respectivos componentes

d) Naturaleza y alcance del examen -Revisar y corregir las hojas de apuntes de los hallazgos: a) Agrupar los hallazgos de acuerdo con la importancia de los mismos y su repercusión dentro de la entidad.

b) Verificar que los comentarios incluyan los atributos del hallazgo.

c) Comprobar la relación de las conclusiones con el comentario respectivo.

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d) Verificar que las recomendaciones incluidas en las hojas de apuntes sean factibles de aplicación, con algunas alternativas, e incluir cualquier recomendación que fue utilizada en una mejora. A fin de tener suficientes fuentes de conocimiento a efectos de hacer comparaciones, es de vital importancia incluir el artículo escrito por James R. Crockett, miembro del Instituto de Auditores Internos de EE.UU, cuyo contenido evidencia la trascendencia de la auditoría operacional y su indiscutible presencia en el futuro de las actividades gubernamentales y privadas. El tema tratado cuyo título es “Modelos de Auditoría Operacional”, posibilita tanto al profesional cuanto al estudiante, en la práctica, orientar sus actividades en función de las necesidades que se presenten en el campo, y estimula a proveerse en su trabajo de iniciativas, técnicas y procedimientos que les llevarán al cumplimiento de sus metas en las mejores condiciones.

Ejemplos: AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

HOJAS DE ANÁLISIS

CUESTIONARIO GENERAL

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1. Nombre de la Institución -------------------------------------------------- 2. Dirección domiciliaria: -------------------------------------------------- 3. Misión de la institución ---------------------------------------------- 4. Visión de la Institución --------------------------------------------------------------------------------------------------- 5. ¿Cómo está estructurada? (adjuntar el organigrama) 6. Unidad (es) administrativa (s) a ser auditada (s) -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7. Objetivos específicos de la unidad -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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8. ¿Qué tipo de organigramas existen en la unidad? (adjúntelos) a) Estructural ( ) b) Funcional ( ) c) De posición ( ) 9. ¿Desde cuándo están vigentes los organigramas? a) Estructural ----------------------------------------------------------------------------------- b) Funcional -------------------------------------------------------------------------------- c) De posición -------------------------------------------------------------------------------- 10. ¿Se revisan periódicamente los organigramas? SI NO a) Estructural ( ) ( ) b) Funcional ( ) ( ) c) De posición ( ) ( )

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11. ¿Tiene algún tipo de instructivos? a) Escritos generales parciales ( ) b) Manuales de organización de procedimientos ( ) c) Otros (especifique)------------------------------------------ 12. ¿Están bien definidos los niveles de autoridad y responsabilidad? SI ( ) NO ( ) 13. ¿Se lleva a cabo la delegación de autoridad? SI ( ) NO ( ) 14. La delegación se hace: (no son excluyentes las alternativas) a) Por ensayo ( ) b) Por escrito ( ) c) Permitiendo el máximo desarrollo ( ) 15. ¿Hasta qué grado, el personal administrativo y de apoyo, conoce sus funciones? a) Totalmente ( ) b) Parcialmente ( )

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c) Nada ( ) 16. Existen trabajos para una misma persona que sean: a) Incompatibles ( ) b) Excesivos ( ) 17. ¿Quiénes dan los lineamientos de Planeación? a) Directivo-Rector ( ) b) Directores de área ( ) c) Jefes departamentales ( ) d) Otros ( ) 18. ¿Están definidos por escrito los objetivos y las políticas institucionales? SI ( ) NO ( ) 19. ¿Quién (es) emite (n) las políticas? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 20. ¿Cómo se dan a conocer las normas de trabajo?

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-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 21. ¿Qué tipo de relaciones existe en su Unidad? a) De trabajo aislado ( ) b) De trabajo coordinado ( ) c) De mutua comprensión entre jefe y subordinado ( ) 22. ¿Cuenta el personal administrativo con tiempo para planificar sus actividades? SI ( ) NO ( ) 23. ¿Asigna el jefe funciones específicas a sus colaboradores? a) Siempre ( ) b) Ocasionalmente ( ) c) Nunca ( ) 24. ¿Cómo se relaciona su trabajo con el de sus compañeros? a) Totalmente ( ) b) Casi en su totalidad ( )

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c) A medias ( ) d) Nada ( ) 25. ¿Conocen los funcionarios en forma esencial la estructura de la institución? SI ( ) NO ( ) 26. ¿Cada jefe conoce claramente sus funciones, autoridad y responsabilidad? SI ( ) NO ( ) 27. ¿A su vez los subordinados han comprendido la responsabilidad que tienen frente a su jefe? SI ( ) NO ( ) 28. ¿Los funcionarios pueden tomar decisiones en el ámbito que les compete, sin interferencia de su jefe? a) Simple ( ) b) Ocasionalmente ( ) c) Ninguna vez ( ) d) Nunca ( ) 29. Las jefaturas intermedias ejercen su autoridad a) Totalmente ( ) b) En forma parcial ( ) c) No la ejercen ( )

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30. La autoridad que ejercen las jefaturas intermedias es: a) Aceptada sin reparos ( ) b) Aceptada con reparos ( ) c) Rechazada ( ) 31. Si la autoridad que ejercen las jefaturas intermedias es rechazada, se aplican medidas coercitivas para lograr imponerlas. a) Siempre ( ) b) Ocasionalmente ( ) c) Rara vez ( ) d) Nunca ( ) 32. Las jefaturas intermedias, para el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades, necesitan ser presionadas por el jefe superior. a) Siempre ( ) b) Ocasionalmente ( ) c) Rara vez ( ) d) Nunca ( ) 33. Contradice el jefe superior las órdenes que dan las jefaturas intermedias a sus subordinados. a) Permanentemente ( )

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b) Con frecuencia ( ) c) Ocasionalmente ( ) d) Nunca ( ) 34. ¿Se respeta la línea jerárquica, sobre todo cuando se presentan problemas? SI ( ) NO ( ) 35. ¿Se encuentran los jefes sobrecargados de trabajo? SI ( ) NO ( ) 36. ¿Existen, EN general, trabajos atrasados? SI ( ) NO ( ) 37. ¿La Institución prevé sistemáticamente las instrucciones? SI ( ) NO ( ) 38. ¿Los sustitutos disponen de autoridad en los casos que deben actuar? SI ( ) NO ( ) 39. ¿Los sustitutos tienen la capacidad para actuar eficazmente?

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SI ( ) No ( ) 40. ¿Existen políticas de personal en la Institución? SI ( ) NO ( ) 41. ¿Se ejecutan programas de capacitación? SI ( ) NO ( ) 42. ¿Se tienen planes generales de capacitación? SI ( ) NO ( ) 43. ¿Qué unidad administrativa es la encargada de capacitar al personal de la Institución? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 44. ¿Existen políticas claras y definidas por escrito respecto a la promoción de los servidores? SI ( ) NO ( ) 45. ¿Se ejecutan programas de evaluación de desempeño? a) De manera planificada ( ) b) Por presiones ( ) c) Cuando se le ocurre al jefe ( ) 46. ¿Se cuenta con un manual de clasificación de puestos actualizado?

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SI ( ) NO ( )

Ejercicios de autocomprobación:

1. ¿Quién debe fijar los objetivos? 2. ¿Qué son las Metas? 3. ¿Qué es la Organización? 4. Enumere las Técnicas de organización

AUTOEVALUACIÓN:

Evalúa tu desempeño, Dite si vas excelente, bien regular o mal.

Si te evalúas de regular o mal, escribe en la celda inferior un plan remedial para alcanzar lo que te falta para sentirte bien o excelente.

Si te sientes bien, adelante sigue insistiendo que vas por buen camino.

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Si te sientes excelente, FELICIDADES, estás cumpliendo tus expectativas. TU PLAN: