CONTROL E INSPECCIN DE LA

ACTIVIDAD LABORAL

99..11 OBJETIVOS.

99..22 ASPECTOS FISIOLGICOS, PSICOLGICOS Y SOCIOLGICOS

DEL TRABAJO.

99..33 ESTUDIO DEL TIEMPO.

99..44 LA EVALUACIN DEL TRABAJO.

9.4.1. SNTESIS DE DATOS TIPOS.

9.4.2. MTODO DE LAS OBSERVACIONES INSTANTNEAS.

9.4.3. MEDIDA DEL TIEMPO DE LOS MTODOS.

9.4.4. USO DE LOS TIEMPOS ESTNDAR COMO MEDIOS DE CONTROL.

99..55 LA SIMPLIFICACIN.

99..66 SISTEMA DE INCENTIVOS.

99..11 OBJETIVOS.

El control de trabajo se preocupa por la supervisin de la calidad mientras se

produce el producto o el servicio. Los objetivos del control son proporcionar

informacin oportuna acerca de si las actividades laborales de personal se

estn cumpliendo de manera oportuna si los artculos que se producen en el

momento cumplen con las especificaciones

99..22 ASPECTOS FISIOLGICOS, PSICOLGICOS Y SOCIOLGICOS DEL

TRABAJO.

ASPECTOS FISIOLGICOS

Aun de disear una estacin de trabajo que d por resultado una alta productividad en un lapso durante el cual intervienen diferentes trabajadores, es importante que el analista posea un buen conocimiento de los, fundamentos de la fisiologa del trabajo. En muchos ejemplos el personal laborante diferir en muchos aspectos significativos, como edad, sexo, conocimientos generales, caractersticas fsicas y mentales, y estado de salud.

APTITUDES MOTORAS, TIEMPO DE REACCIN Y CAPACIDAD VISUAL

Los elementos de aptitud motora del cuerpo humano relativos a fuerza o vigor, resistencia, celeridad de movimiento y distancia de alcance, junto con la capacidad visual y la rapidez y exactitud de respuesta a los sucesos, tienen un impacto colectivo de significacin sobre la tasa de productividad y la productividad total, en un intervalo de tiempo, de la mayor parte de las operaciones manuales.

Tres factores influyen en la exactitud de los movimientos de control: el nmero de fibras musculares controladas por cada terminacin de nervio motor que se utiliza, la posicin de los miembros del cuerpo y los estmulos nerviosos. Los brazos tienen considerablemente ms terminaciones de nervios motores y, en consecuencia, una exactitud mucho mayor de control que las piernas. Tambin, cuanto ms cerca est del cuerpo una extremidad con mayor exactitud se podr mover. En consecuencia, los controles que son operados por las manos de un obrero tienen que estar situados de modo que no sea necesario que ste extienda los brazos para manipularlos.

La persona de tipo medio normalmente vuelve la cabeza a la derecha o ala izquierda slo un ngulo de unos 55. Cuando se agrega movimiento de los ojos, el ngulo total es notablemente mayor, estando en promedio entre 90 y 100 en el caso de una persona normal (fig. 9-10).

La articulacin del hombro (del tipo de bola y receptculo) permite mayor amplitud de movimiento que cualquier otra articulacin del cuerpo. As, mismo el hombre es capaz de aplicar casi 30% ms fuerza que el codo. El momento de torsin que pueden aplicar personas no zurdas es aproximadamente 20 % mayor para la mano derecha que para la mano izquierda, y adquiere su mximo cuando el codo est en ngulo recto. En forma semejante, la posicin influye en el peso mximo que es posible levantar con un brazo. Por ejemplo, si el movimiento de levantar se efecta con la palma de la mano hacia arriba (posicin supina), un varn adulto tpico levantar unos 27 kg (55 Ib). No obstante, si la palma de la mano est hacia abajo (posicin prona), la carga que podra ser manejada seria aproximadamente 30% menor.

Aunque existe poca diferencia en la magnitud de la fuerza que un operario tpico puede ejercer como traccin o empuje, el analista debe tener presente el hecho de que la fuerza mxima capaz de ser ejercida, decrece a medida que las manos se acercan al cuerpo. Asimismo, esta fuerza mxima de empuje o de traccin se puede ejercer slo sobre un recorrido de unos 75 mm (3 plg).

El modo usual de aplicar fuerza con una pierna es empujando. Si un trabajador est en un asiento con un respaldo satisfactorio, ser capaz de producir fuerzas hasta de unos 300 kg en empujes de corta duracin en el plano horizontal.

El tiempo de respuesta es otro importante ingrediente del funcionamiento global. Por lo general, el tiempo de respuesta se puede considerar integrado por;

1. El tiempo necesario para sentir un estmulo o seal.

2. El tiempo que requiere el proceso de decisin en lo referente a la naturaleza de la respuesta.

3. El tiempo requerido para efectuar el movimiento fsico.

El tiempo de reaccin, que es una combinacin de los pasos 1 y 2 anteriores, es afectado por varios factores. La magnitud y la claridad de la seal influyen en el tiempo necesario para que sea percibida; cuanto mayor sea la seal, tanto ms rpido ser el tiempo de reaccin hasta cierto punto. Asimismo, el tiempo de reaccin de una seal visual es ms breve cuando la misma se observa por el centro o cerca del centro del ojo, en vez de por la periferia de ste. El tipo de estmulo: visual, auditivo o tctil, tambin afecta al tiempo de reaccin.

Las extremidades del cuerpo tienen diferentes tiempos de respuesta. La mano derecha en personas no zurdas tiene el tiempo ms corto de respuesta seguida por la mano izquierda, el pie derecho y el pie izquierdo.

El tiempo medio de respuesta aumenta con la edad y es ms prolongado en el caso de las mujeres que en los hombres, aunque son grandes las diferencias individuales a este respecto.

Como el tiempo de respuesta, la velocidad de lectura vara notablemente con diferentes personas. Un factor importante de esta velocidad de lectura es la fijacin de los ojos. Para aumentar dicha velocidad se debe disminuir el nmero de fijaciones o el tiempo de cada fijacin. Por ejemplo, una lnea de texto de imprenta de 100 mm de longitud requiere aproximadamente seis fijaciones oculares si se ha tenido adiestramiento comparable al de un graduado de universidad. Un nio del primer grado escolar realizar en promedio unas 18 fijaciones por lnea.

El nmero de fijaciones variar con el nmero de dificultades encontradas. Por tanto, ms fijaciones de los ojos tendrn lugar a medida que aparezcan en mayor nmero palabras poco familiares en el material de lectura. El color tiene poco efecto sobre la velocidad de lectura; sin embargo, el contraste influye mucho. Si es bajo el contraste de luminosidad o brillo, entonces la velocidad de lectura ser baja tambin.

MEMORIA

Se ha estimado que la capacidad de almacenamiento de la memoria humana est entre 108 y l015bits. La memoria del ser humano parece ser de dos tipos, que se pueden clasificar como esttico y dinmico. En la memoria estadstica, o a largo plazo, se almacena informacin relevante que se extraer para su uso de tiempo en tiempo. Por ejemplo, el valor de pi, el seno de 30 y el mdulo de elasticidad del acero son valores tpicos de los que la mayor parte de los ingenieros mantienen en su banco de memoria esttico. En la memoria dinmica, o a corto plazo, se almacena informacin o datos que son necesarios para uso inmediato. Por ejemplo, un nmero telefnico mirado justamente antes de marcarlo pertenece a los datos almacenados en la memoria dinmica. Despus de que se utilizan, los datos desaparecen de la memoria.

Hay considerable variacin en la memoria o capacidad retentiva de diferentes personas. Esta variacin es caracterstica de las memorias esttica y dinmica. La edad influye en la memoria, en particular en la memoria dinmica. A medida que gana edad un individuo su memoria a corto y a largo plazo tiende a declinar.

FATIGA FISIOLGICA

Todo mundo est familiarizado con los efectos de la fatiga fisiolgica. Cuando se pinta con brocha el techo o plafn de un cuarto, el brazo, que se sostiene por encima de la cabeza, pronto se cansa debido a la afluencia insuficiente de sangre al sistema muscular contrado. Es necesario interrumpir peridicamente el trabajo para relajar los msculos y dar paso al flujo de sangre.

El oxigeno usado por el cuerpo para realizar trabajo proviene de la sangre o de compuestos qumicos en el interior de las fibras musculares. Si la propia capacidad de uno para proporcionar oxigeno a los msculos que trabajan, es suficiente para impedir la formacin de subproductos del metabolismo en el cuerpo durante una jornada de trabajo, la tarea asignada se denomina "aerbica". Si dicha tarea fuera tal que su realizacin agota la reserva de oxgeno en uno o en varios msculos, tal esfuerzo se llama "anaerbico". Los sntomas de este agotamiento del oxgeno son dolor muscular y una fatiga fisiolgica o debilidad del sistema muscular.

Se ha estimado que el consumo metablico basal es en promedio de 1 7O0 caloras por da. Este valor es la cantidad de caloras necesarias para mantener el cuerpo en estado de inactividad. Por tanto, un trabajador requiere un nmero adicional de caloras para hacer frente a los deberes y responsabilidades que acompaan a su trabajo. De lo contrario, una parte del trabajo necesariamente ser anaerbico. Algunas estimaciones de los consumos de energa por el cuerpo humano se ilustran en la tabla 9--9. El trabajo anaerbico est relacionado ms con la velocidad de movimiento que con la duracin del trabajo. Una labor de larga duracin agotar las reservas de energa en los msculos (glicgeno), en vez de ocasionar que el operario sufra de carencia de oxgeno.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES

La actuacin de los seres humanos es variable. Esta variacin es una de las consideraciones ms importantes en el diseo de sistemas hombre-mquina. No slo existen considerables diferencias entre el comportamiento de diferentes individuos, sino aun el de una misma persona variar de momento a momento desde un periodo del da al siguiente y de da a da. Aun al efectuar funciones ms simples, el comportamiento del individuo variar considerablemente.

Las variaciones en la actuacin de los componentes de una fuerza de trabajo se deben en gran parte a los cambios en la antropometra esttica y dinmica. Las figuras 9-11 y 9-12 ilustran algunas de las dimensiones ms importantes del cuerpo esttico. Por otra parte, las dimensiones corporales varan tambin con la edad. Desde el nacimiento hasta cerca de los 25 aos, la mayor parte de las dimensiones del cuerpo esttico aumentan de tamao. Aproximadamente desde la edad de los 60 aos se produce una

ligera disminucin en la estatura y el peso del cuerpo, y con frecuencia en las dimensiones dinmicas, como el alcance funcional del brazo. La tabla 9-10 presenta datos acerca de la estatura y el peso medios, y las desviaciones estndares de las mismas, de hombres y mujeres de raza blanca y diversas edades. Un estudio de estos datos dar al lector una idea de la variabilidad de las dimensiones corporales entre los individuos del personal de trabajo.

Tanto la edad como el sexo tienen influencia en el tiempo de respuesta. Las diferencias correspondientes a esta magnitud entre diversas personas, aumentarn a medida que el trabajo sea ms preciso, ms presuroso o ms difcil de realizar. Asimismo, a medida que el ambiente de trabajo se hace cada vez ms adverso, habr un incremento en las diferencias en el tiempo de reaccin entre los trabajadores.

Como ya se mencion, las mujeres tienen un tiempo medio de reaccin ligeramente mayor a la luz y al sonido, que los varones (fig. 9-13). Asimismo, el tiempo de reaccin de hombres y mujeres aumentar con la edad despus de los 30 aos.

Las diferencias individuales en lo que respecta a capacidad visual y de memoria ya han sido descritas. En forma semejante existe variacin considerable en la fuerza muscular y las aptitudes motoras del personal laborante. Por lo general, la fuerza o resistencia alcanza un mximo aproximadamente a los 25 aos. Despus de los 30, el vigor declina hasta que a los 60 es slo cerca de las tres cuartas partes del valor mximo. No slo hay una considerable variacin en la fuerza fsica de un trabajador dado, por motivos biolgicos, ambientales y ocupacionales, sino que existe tambin una variacin importante entre los diferentes trabajadores. Por ejemplo, se ha estimado que la desviacin estndar de la fuerza mxima que se puede ejercer por un tirn vertical con las dos manos sobre una barra horizontal a 70 cm sobre el nivel del piso por trabajadores varones, es aproximadamente de 34 kg. En el caso de personal femenino, la desviacin estndar de esta fuerza es de unos 20 kg.

Debido a la amplia variabilidad de la actuacin de la poblacin en conjunto, las fuerzas laborantes o equipos de personal deben organizarse con base en resultados de investigaciones obtenidos a partir de sujetos tomados de una poblacin representativa de la actividad particular en estudio.

En la actualidad, la poblacin industrial en Estados Unidos incluye hombres y mujeres entre 17 y 70 aos. Es innecesario decir que la gente en este intervalo tiene muchas prdidas funcionales por incapacidades desarrolladas que tienen un efecto negativo en su capacidad para trabajar. Los trastornos congnitos tambin toman su cuota en la expectativa de rendimiento de trabajo basado en un lugar diseado para hombres o mujeres jvenes y con buena salud.

RGIMEN DE TRABAJO

En la actualidad, la jornada de ocho horas y la semana de cinco das se consideran generalmente como normales en las actividades industriales,

comerciales y de negocios en muchos pases. Sin embargo, algunos experimentos interesantes se estn llevando a cabo con la jornada de 10 horas y la semana de cuatro das. Los informes provenientes de empresas que experimentan este tipo de organizacin no son consistentes. Algunos reportes expresan que 10 horas son demasiado para el trabajo diario de un obrero, y que la productividad adicional de las dos ltimas horas es mucho menor, proporcionalmente, que la productividad correspondiente a las primeras ocho horas. Otras objeciones al sistema de jornada de 10 horas y semana de cuatro das, proviene de los funcionarios directivos, que expresan que as estn obligados a permanecer en el trabajo no slo 10 horas diarias durante cuatro das, sino por lo menos ocho horas durante el quinto da no laborable. Otros informes indican que es satisfactorio tener cerrada una fbrica tres das seguidos por semana.

La experiencia ha demostrado que el trabajador tpico de la actualidad responde bien, psicolgica y fisiolgicamente, a la semana de 40 horas de trabajo, siempre que las condiciones ambientales sean satisfactorias y que reciba el reconocimiento adecuado (monetario y no monetario) por su trabajo. Por tanto, parece ser que la semana de 40 horas, o de casi 40 horas, continuar siendo la base del programa de trabajo en la mayor parte de las industrias, sobre todo en las norteamericanas, durante muchos aos ms en el futuro.

En la mayor parte de las empresas industriales, comerciales y en organizaciones de servicio, la gran mayora del trabajo que se realiza se puede clasificar como "ligero", desde el punto de vista fisiolgico. Desde luego, algn trabajo pesado tendr que ser realizado por el personal laborante. El trabajo pesado tpico se presenta en algunas minas de carbn, en el moldeado en bancos en la industria de la fundicin, y en las labores de "pico y pala" de la industria de la construccin en obras como edificios y carreteras.

Es un hecho comn que despus de que una actividad ha continuado durante un cierto tiempo, el trabajador siente la necesidad de tomar un breve descanso. Si no ocurriera esta interrupcin del trabajo, aparecera una declinacin progresiva y notable en la productividad, aun en trabajadores altamente motivados, hasta que ocurre la suspensin forzosa. Esta interrupcin obligada podra ser el tiempo para un refrigerio o el paro de actividades por averas en el equipo. El decrecimiento en la productividad puede ocurrir de dos maneras: primera, el tiempo del ciclo puede aumentar, y segunda, es posible que ocurran ms rechazos por calidad deficiente debido a errores humanos.

Ese periodo o lapso hasta el punto en el que la productividad comienza a descender notoriamente, se conoce como periodo actil. Al final de este periodo hay que conceder un descanso. La duracin del periodo actil depende del trabajo y del trabajador. Tpicamente, la magnitud de este periodo en la mayor parte de los trabajos ligeros es de una hora ms o menos. La interrupcin mnima que permite una recuperacin satisfactoria generalmente es de unos cinco minutos. La mayor parte de los trabajadores tomaran este descanso en forma peridica (aproximadamente tres veces por la maana y tres veces por la

tarde), sea o no que est programado. Los resultados de tales interrupciones peridicas del trabajo son casi siempre positivos. Con interrupciones programadas regularmente habr ms productividad y menos rechazos, que si el personal laborante se obliga por si solo a trabajar continuamente cuatro horas en la maana y cuatro horas en la tarde.

Es prctica general programar una suspensin de actividades en un departamento o en toda una planta durante 10 o 15 minutos a mediados de la maana, y en forma semejante a mediados de la tarde. Estas interrupciones forzosas durante la jornada ayudan a que el personal de trabajo no prolongue el periodo actil. Un trabajador ignora realmente la magnitud de su periodo actil, y con frecuencia continuar trabajando un lapso que excede a tal periodo, en detrimento de su productividad. El operario concienzudo, en particular, prolonga casi siempre su periodo actil.

Como se indicar ms tarde en el desarrollo de estndares para trabajo ligero, se acostumbra proporcionar al menos un margen de 10% por demoras y fatiga personales. Esto equivale generalmente a 24 min en la maana y un intervalo igual en la tarde. El operario alerta utilizar este tiempo asignado peridicamente por ejemplo, ocho minutos despus del trabajo de cada hora, para evitar la declinacin en la productividad que ocurre al final del periodo actil.

En la ejecucin de trabajo pesado, el periodo actil ser ms corto debido al mayor esfuerzo muscular. Por lo tanto, para una productividad ptima, el operario necesitar tomar ms descansos durante el da. Para la recuperacin, la duracin de la interrupcin rara vez necesita ser de ms de cinco minutos, como en el caso del trabajo ligero.

La historia de un caso reciente ilustrar la influencia del periodo actil. Se llev a cabo un estudio de 16 das acerca de un trabajo de clasificacin de cpsulas en que intervienen tres diferentes mquinas clasificadoras. Cuatro operarios se asignaron al azar a tales mquinas, de modo que cada uno atendiese cuatro das a cada una de las tres. La informacin registrada para cada envase clasificado de cpsulas comprende: el tiempo de clasificacin, la cantidad de desperdicio o cedacera retirada, el nmero de cpsulas por envase, la hora del da, el nmero de cpsulas buenas eliminadas equivocadamente como pedacera, el tamao de las cpsulas, el tamao de la muestra de inspeccin y la transparencia. Se calcularon calificaciones de eficiencia para el nmero de envases trabajados, as como para el total por da de trabajo. Estos resultados de eficiencia se basaron en la relacin entre la actuacin real y la actuacin esperada con base en las tcnicas de medicin del trabajo. La eficiencia media diaria global fue de 95.9%. El promedio global de las eficiencias diarias, ajustado por las cpsulas buenas desechadas inadvertidamente fue de 86.3%. El nmero medio total de cpsulas buenas eliminadas equivocadamente fue de 5 377 por mquina y por da. El

nmero medio total de cpsulas buenas clasificadas y aprobadas por la inspeccin fue de 479 498 por mquina y por da.

La figura 9-14 ilustra el efecto de la monotona y el fastidio en la actuacin media de todos los operarios. Tambin ilustra el incremento inmediato en eficiencia que ocurre despus de los periodos de descanso. En la figura 9-15 se comparan los efectos de la monotona y el fastidio sobre la operacin de tres mquinas diferentes.

Es interesante notar que este estudio revel que existen diferencias significativas entre mquinas provistas de alumbrado fluorescente y las que tienen alumbrado incandescente. Este estudio puso de manifiesto tambin que los factores de vigilancia

o fastidio relacionados con la hora del da son aparentemente una caracterstica de fatiga humana normal (o esperada). La declinacin en la actuacin o rendimiento, sin considerar el tipo de mquina utilizada, seala esta conclusin.

Aunque los cuatro operarios eran de aptitudes fsicas similares, y todos tenan experiencia adecuada en el trabajo, ocurrieron diferencias significativas entre ellos, como se ilustra en la figura 9-16.

Los resultados del estudio indicaron que las mejoras mximas en trabajo de este tipo se pueden obtener proporcionando; 1) periodos de descanso ms frecuentes y de duracin ms corta; 2) estaciones y procedimientos de trabajo que dan al operario oportunidad mxima de observar imperfecciones a lo largo del da, y 3) procedimientos de prueba que ayudan a seleccionar personas que tengan mayor capacidad visual y mejores aptitudes mentales que minimicen el efecto del fastidio. Se advirti que la rotacin de los operarios clasificadores en los diferentes tipos de estaciones de clasificacin, o quiz intercambiando estos operarios regularmente con otros que tengan otra clase de trabajo completamente diferente, podra ayudar a reducir los efectos de la monotona o la vigilancia continua.

Para trabajos ligeros o moderadamente pesados, como los de oficina incluyendo los de administracin, la recomendacin corriente es un descanso de 10 a 15 minutos en la maana y 10 a 15 minutos en la tarde. Donde se

ejecutan trabajos pesados, los perodos de descanso obligatorios pueden ser distribuidos a lo largo de las 8 horas del turno laboral.

Cuando se realiza trabajo pesado, el trabajador debe estar capacitado para gastar aproximadamente 5 cal/min durante toda la jornada de trabajo. Si el obrero no fuera capaz de consumir energa segn este rgimen moderado, se obligar a tomar periodos de descanso ms frecuentes y su productividad total quedar limitada. La figura 9-17 ilustra las relaciones productivas entre un operario bien acondicionado y uno deficientemente acondicionado, desde el punto de vista de la aptitud para utilizar las caloras, o la capacidad de efectuar trabajo. El acondicionamiento refleja las siguientes diferencias entre individuos:

1. Tono muscular: grado en que los reflejos musculares estn acondicionados para una labor especfica.

2. Resistencia: grado en que se dispone de combustible, se almacena ste y se aporta oxigeno abundante debido a una circulacin sangunea ms eficaz a travs del msculo activo.

3. Transmisin neural: facilidad de transmisin de impulsos nerviosos a travs de la placa terminal motora de la fibra muscular.

4. Eficiencia anaerbica: eficiencia del cuerpo (relacin del trabajo efectuado, en caloras a la energa neta utilizada, tambin en caloras) al realizar labores muy pesadas.

5. Eficiencia aerbica; eficiencia corporal durante trabajo moderado, cuando la aportacin y la demanda de oxigeno estn equilibradas.

6. Salud fsica: grado en que funcionan normalmente los procesos fisiolgicos.

7. Aptitudes fsicas: grado de capacidad para ejecutar una tarea fsica especfica en condiciones ambientales determinadas; capacidad de actuacin a largo plazo (sin molestias, dolores, esfuerzos intensos, cansancio excesivo o "depresin").

Estos factores estn relacionados e influyen entre s. No es posible considerarlos como entidades completamente independientes.

La capacidad humana para realizar una labor especfica no es determinada slo por la eficiencia, sino que lo es tambin por la combinacin de todos los procesos fisiolgicos (y algunos procesos psicolgicos), y su interaccin.

El grado de adiestramiento y prctica influye en el acondicionamiento de un trabajador para una asignacin de trabajo determinada, y la importancia de esto debe considerarse al definir los requisitos de produccin de las actividades.

Por tanto, un operario que labora continuamente en una cierta tarea que implica una demanda muscular pesada, se acondicionar fsicamente y de otra manera en la preparacin para esta clase de trabajo. Su rendimiento ser considerablemente mayor que el de otro que lleve a cabo la misma operacin a intervalos no frecuentes y que, en consecuencia, no se ha acondicionado para este tipo de actividad.

Conceptos de comportamiento o conducta

Los ahora famosos estudios Hawthorne, publicados en 1939, estuvieron entre los primeros en sealar que el comportamiento social es una realidad de la vida, que ocurre continuamente en todo ambiente de trabajo. Los estudios Hawthorne patentizaron que, hasta cierto lmite, la conducta de las personas en el ambiente de trabajo est condicionada por sus necesidades sociales. Los estudios tambin sealaron claramente la influencia de personas guas no designadas como tales sobre el comportamiento de grupos de trabajo, como distinta de la que podan ejercer dirigentes designados formalmente.

Otros estudios identificaron una jerarqua de necesidades que tpicamente se aplica a todas las personas. Estas necesidades, en orden de preferencia son primero las que estn en el ms bajo nivel y corresponden a las necesidades bsicas de la vida luego la de seguridad, a continuacin la necesidad de pertenecer a un grupo, luego la necesidad de consideracin y estima en un sistema social, y finalmente, la necesidad de una propia actualizacin personal. Lo esencial es que uno tiende a ascender a travs de esta jerarqua de necesidades, y que a medida que se van satisfaciendo las necesidades de una persona en alguna de las reas ms bsicas, se provocan las de niveles ms elevados, y el comportamiento del individuo se explica cada vez menos por la satisfaccin de necesidades de nivel inferior. En efecto, este concepto de la jerarquizacin de necesidades parece ser aplicable actualmente. Hasta que estn satisfechas las necesidades del ms bajo nivel, las ms primitivas, no se ascender en la escala a exigencias ms refinadas o sofisticadas.

A fin de aplicar estos conceptos conductsticos en el funcionamiento eficaz de los negocios y las industrias, es importante que el trabajo se organice de manera que los principios del anlisis de la operacin incorporen los conceptos psicolgicos y conductsticos fundamentales del personal laborante. En el diseo de una labor a veces es necesaria una ampliacin del trabajo en ciertos casos. Tal ampliacin puede caracterizarse por asignaciones mltiples de

trabajo, diversidad y flexibilidad o control de operarios. Quiz hasta un 15 a 20% de los trabajos en la industria se beneficiaran mediante el adiestramiento de personal para ejecutar una amplia variedad de las funciones. Este ensanchamiento proporciona una panormica de todo el proceso de trabajo dentro de una organizacin, y una descripcin general de las metas de tal organizacin particular.

El lector debe estar consciente de que as como hay cierto nmero de trabajos que se beneficiaran considerablemente por la ampliacin, es probable que haya muchos ms que no deben ser ampliados o extendidos. En otras palabras, desde el punto de vista del propio trabajo, la mayor parte del personal laborante est satisfecho de la forma en que se efecta. Lo que se necesita en la mayora de las situaciones de trabajo es un concepto claro por parte de todo el personal de cules son las metas de la organizacin, y de cmo los esfuerzos personales de los operarios pueden ayudar a alcanzar tales metas. Esta comunicacin por parte de la administracin a todos y cada uno de los trabajadores puede extenderse demasiado haca la satisfaccin de la jerarqua de necesidades de todos los trabajadores. Sin embargo, para el xito a largo plazo se deben poner en prctica todava procedimientos de avance y establecimiento cuidadosos

Aspectos Psicolgicos

La psicologa ha sido definida simplemente como la ciencia de la conducta humana. Como ciencia que es, trata de descubrir o desarrollar conceptos explicativos y las explicaciones requieren de identificacin, descripcin, observacin y cuantificacin de variables a travs de las tcnicas estadsticas convencionales.

El enfoque de la psicologa en lo relativo al trabajo abarca una perspectiva muy amplia y una gama notable de posibles abordajes, con caractersticas mltiples y con enfoques ideolgicos correspondientes a una gran variedad de posiciones polticas, donde la expresin de las ideas conllevan a utilidades prcticas muy diferentes.

Dentro de las corrientes de la psicologa del trabajo, encontramos la denominada psicologa Industrial aplicada frecuentemente a los procesos de reclutamiento y seleccin de personal para las empresas, en donde los especialistas en esta rea utilizan un sin nmero de pruebas o test psicolgicos para evaluar las capacidades y estructuras del pensamiento de los aspirantes a empleo. As mismo, se evalan las necesidades psicolgicas de los trabajadores, sus requerimientos de capacitacin y las posibilidades de los grupos de trabajadores de empresas para realizar cambios en su organizacin del trabajo, esto es el desarrollo organizacional de las empresas.

Es importante recordar el papel de la psicologa como una disciplina del conocimiento cientfico que tiene como principal objetivo el estudio de la conducta humana, con el

fin de tratar de comprenderla, interpretarla y predecirla a efecto de plantear acciones para mejorar las condiciones de vida de las personas.

Psicologa y Trabajador:

As, el trabajador no es la excepcin, dentro de su esfera de desarrollo laboral se suceden un cmulo de situaciones psicolgicas que deben ser consideradas con objeto de favorecer su realizacin profesional, el mejoramiento de sus condiciones de trabajo y desde luego el aumento de su productividad y de la calidad del producto de su trabajo.

El trabajo tiene como fin primordial, favorecer el desarrollo de las personas y asegurar la subsistencia de los trabajadores, su familia y el ncleo laboral; las empresas como organizacin social cumplen objetivos similares, donde es importante favorecer las condiciones de vida y desarrollo de los elementos que contribuyen con esos ncleos productivos. El trabajo tiene la potencialidad de poder generar seguridad, estabilidad emocional, satisfaccin, creatividad, desarrollo del autoestima, superacin personal y felicidad para los trabajadores.

Pero de la misma manera, cuando el trabajo se realiza en condiciones psicolgicas no favorables, asume caractersticas de gran compromiso, malestar, enfermedad y rpido deterioro para la integridad fsica y mental de los trabajadores.

Factores de Riesgo:

El conjunto de disciplinas de la salud laboral que estudia el ambiente de trabajo ha identificado diferentes factores de riesgo clasificndolos genricamente como: fsicos, qumicos, biolgicos y psicosociales. Tradicionalmente se han estudiado los primeros tres grupos, pero en los ltimos aos el inters y abordaje del grupo de factores psicosociales ha ido en aumento constante en las diferentes sociedades, debido al papel cada vez ms relevante que han adquirido los aspectos psicolgicos individuales y colectivos para el funcionamiento correcto y para facilitar el desarrollo de las organizaciones productivas y de la sociedad en su conjunto.

En la actualidad es bastante frecuente la aparicin de alteraciones psicolgicas en los trabajadores que evolucionan desde el estrs, a la neurosis, a la depresin o a la psicosis, es considerable la incidencia de las psicopatologas en los trabajadores mexicanos, que se hace evidente con la manifestacin de diversas enfermedades de carcter general cuyo origen subyacente pertenece al rea de las alteraciones psicolgicas.

Por ello consideramos de gran importancia incursionar en esa dimensin poco explorada del trabajo que consiste en estudiar los mecanismos del pensamiento del trabajador y sus implicaciones de conducta e interrelacin con sus semejantes, para buscar entender los fenmenos sociales dentro de las comunidades y el grado y la forma como estos procesos psicolgicos participan como determinantes de la salud individual y colectiva.

Psicologa en el Trabajo:

En este contexto, la psicologa en el trabajo debe buscar adoptar una posicin social critica, que permita desarrollar la conciencia de los trabajadores como individuos y como grupo, identificando su individualidad, el entorno que les rodea, su pertenencia de grupo, la organizacin en la que se desarrollan, y desde luego su trascendencia social. Es decir, alcanzar la visin integral del trabajador con la apreciacin justa de la perspectiva humana de su esfuerzo y en conocimiento de su interaccin como sujeto productivo.

Aspectos sociolgicos del trabajo

El trabajo es una categora central de la Sociologa. La naturaleza colectiva del trabajo "humano" y el sistema de relaciones sociales que lo conforma, hace del trabajo un centro de atencin constante para los socilogos: Comte, el fundador de la Sociologa, sostena que la divisin de trabajo lleva a la evolucin social.

Cada formacin social desarrolla un tipo especfico de relaciones sociales para atender la actividad laboral que impacta decisivamente en las caractersticas de cada sociedad y en la cultura y forma de vida de sus habitantes. La constitucin misma de la Humanidad como especie social est vinculada al desarrollo de relaciones cooperativas en el trabajo. Por otra parte el conflicto social derivado de las relaciones laborales es una de las cuestiones ms atendidas por la Sociologa.

Durante la mayor parte de la Historia de la Civilizacin el trabajo fue considerado como una actividad despreciable. En la Biblia, libro sagrado comn al judasmo, cristianismo y el islam, el trabajo aparece luego de que Adn y Eva perdieran el paraso:

(Yahveh Dios) Al hombre le dijo: Por haber escuchado la voz de tu mujer y comido del rbol del que yo te haba prohibido comer, maldito sea el suelo por tu causa: con fatiga sacars de l el alimento todos los das de tu vida. Espinas y abrojos te producir, y comers la hierba del campo. Con el sudor de tu rostro comers el pan, hasta que vuelvas al suelo, pues de l fuiste tomado. Porque eres polvo y al polvo tornars. (Gnesis, Cap. 3)

Los griegos de la Edad de Oro pensaban que solo el ocio creativo era digno del hombre libre. La esclavitud fue considerada por las ms diversas civilizaciones como la forma natural y ms adecuada de relacin laboral. Desde mediados del Siglo XIX, vinculado al desarrollo de la democracia y el sindicalismo, la esclavitud deja de ser la forma predominante del trabajo, para ser reemplazada por el trabajo asalariado. Con l emerge una valoracin social positiva del trabajo, por primera vez en la historia de la Civilizacin.

En general los grandes socilogos (Comte, Max Weber, Durkheim) concedieron al trabajo un lugar central en sus teoras. Pero, es recin a partir de la Segunda Guerra Mundial que se desarrolla una Sociologa del Trabajo. Conceptos claves de la Sociologa como los de "divisin del trabajo", "clase social", "estratificacin social", "conflicto", "poder", estn ntimamente relacionadas con las implicancias sociolgicas del trabajo.

Para la sociologa del trabajo el estudio del trabajo va ms all de las "relaciones sociales de empleo" para concentrarse en el mucho ms amplio y complejo concepto

de "mundo del trabajo", abarcador de todas las formas de trabajo y actividad, prestando atencin tanto a la actividad como al propsito para el cual la actividad es llevada a cabo, y llegando hasta el concepto mismo de "empresa", como esfuerzo colectivo del trabajo.

La Sociologa presta atencin y estudia las implicancias sociales de la relacin del trabajo con la herramienta (tcnica y tecnologa). Las profundas transformaciones que derivan del paso del trabajo con simples herramientas individuales (artesanado), al trabajo industrial con grandes mquinas (maquinismo), al trabajo con computadoras (sociedad de la informacin), constituyen un permanente tema de estudio sociolgico

99..33 ESTUDIO DEL TIEMPO.

Es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un

nmero de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con

arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.

Alcance. Se deben compaginar las mejores tcnicas y habilidades disponibles a fin de

lograr una eficiente relacin hombre-mquina. Una vez que se establece un mtodo, la

responsabilidad de determinar el tiempo requerido para fabricar el producto queda

dentro del alcance de este trabajo. Tambin est incluida la responsabilidad de vigilar

que se cumplan las normas o estndares predeterminados, y de que los trabajadores

sean retribuidos adecuadamente segn su rendimiento. Estas medidas incluyen

tambin la definicin del problema en relacin con el costo esperado, la reparacin del

trabajo en diversas operaciones, el anlisis de cada una de stas para determinar los

procedimientos de manufactura ms econmicos segn la produccin considerada, la

utilizacin de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para

asegurar que el mtodo prescrito sea puesto en operacin cabalmente. [5].

Elementos y preparacin para el Estudio de tiempos

Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la

experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie de

elementos que a continuacin se describen para llevar a buen trmino dicho estudio.

Seleccin de la operacin. Que operacin se va a medir. Su tiempo, en primer orden es

una decisin que depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de la

medicin. Se pueden emplear criterios para hacer la eleccin:

a) El orden de las operaciones segn se presentan en el proceso

b) La posibilidad de ahorro que se espera en la operacin. Relacionado con el

costo anual de la operacin que se calcula mediante la siguiente ecuacin:

Costo anual d operacin = (actividad anual)(tiempo de operacin)(salario

horario)

c) Segn necesidades especficas.

Seleccin del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes

puntos:

Habilidad, deseo de cooperacin, temperamento, experiencia

Actitud frente al trabajador

El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos

El analista debe observar todas las polticas de la empresa y cuidar de no

criticarlas con el trabajador

No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su

colaboracin.

Es recomendable comunicar al sindicato la realizacin de estudios de

tiempos.

El operario espera ser tratado como un ser humano y en general

responder favorablemente si se le trata abierta y francamente.

Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo. Nunca debe cronometrar una

operacin que no haya sido normalizada.

La normalizacin de los mtodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual se

fija en forma escrita una norma de mtodo de trabajo para cada una de las

operaciones que se realizan en la fbrica.

En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus caractersticas, las mquinas y

herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se requiere para ejecutar

dicha operacin como lentes, mascarilla, extinguidores, delantales, botas, etc. Los

requisitos de calidad para dicha operacin como la tolerancia y los acabados y por

ltimo, un anlisis de los movimientos de mano derecha y mano izquierda.

Un trabajo estandarizado o con normalizacin significa que una pieza de material ser

siempre entregada al operario de la misma condicin y que l ser capaz de ejecutar su

operacin haciendo una cantidad definida de trabajo, con los movimientos bsicos,

mientras siga usando el mismo tipo y bajo las mismas condiciones de trabajo.

La ventaja de la estandarizacin del mtodo de trabajo resulta en un aumento en la

habilidad de ejecucin del operario, lo que mejora la calidad y disminuye la supervisin

personal por parte de los supervisores; el nmero de inspecciones necesarias ser

menor, logrndose una reduccin en los costos.

Ejecucin del estudio de tiempos

Obtener y registrar toda la informacin concerniente a la operacin

Es importante que el analista registre toda la informacin pertinente obtenida

mediante observacin directa, en previsin de que sea menester consultar

posteriormente el estudio de tiempos.

La informacin se puede agrupar como sigue:

Informacin que permita identificar el estudio de cuando se necesite.

Informacin que permita identificar el proceso, el mtodo, la instalacin o la

mquina

Informacin que permita identificar al operario

Informacin que permita describir la duracin del estudio.

Es necesario realizar un estudio sistemtico tanto del producto como del proceso, para

facilitar la produccin y eliminar ineficiencias, constituyendo as el anlisis de la

operacin y para lo que se debe considerar lo siguiente:

I. Objeto de la operacin

II. Diseo de la pieza

III. Tolerancias y especificaciones

IV. Material

V. Proceso de manufactura

VI. Preparacin de herramientas y patrones

VII. Condiciones de trabajo

VIII. Manejo de materiales

IX. Distribucin de mquinas y equipos

X. Principios de economa de movimientos

I. Objeto de la operacin. Hay que determinar si una operacin es necesaria antes

de tratar de mejorarla. Si una operacin no tiene objeto til, o puede ser reemplazada

o combinada con otra, debe ser eliminada por lo que se puede suspender el anlisis de

dicha operacin.

II. Diseo de la pieza. El diseo de los productos utilizados en un departamento es

importante. El diseo determina cuando un producto satisfar las necesidades del

cliente. ste es un factor de mayor importancia que el costo. Los diseos no son

permanentes y pueden ser cambiados. Es necesario investigar el diseo actual para ver

si ste puede ser cambiado con el objeto de reducir el costo de manufactura sin

afectar la utilidad del producto.

III. Tolerancias y eficiencias. Las especificaciones son establecidas para mantener cierto

grado de calidad. La reputacin y demanda de los productos depende del cuidado de

establecer y mantener especificaciones correctas. Las tolerancias y especificaciones

nunca deben ser aceptadas a simple vista. A menudo una investigacin puede revelar

que una tolerancia estricta es innecesaria o que por el contrario, hacindola muy

rigurosa, se pueden facilitar las operaciones subsecuentes de ensamble.

IV. Material. Los materiales constituyen un gran porcentaje del costo total de cada

producto por lo que la seleccin y uso adecuado de estos materiales es importante;

Una seleccin adecuada de stos da al cliente un producto terminado ms

satisfactorio, reduce el costo de la pieza acabada y reduce los costos por desperdicio,

lo que hace posible vender el producto a un precio menor.

V. Proceso de manufactura. Existen varias formas de producir una pieza. Se desarrollan

continuamente mejores mtodos de produccin. Investigar sistemticamente los

procesos de manufactura idear mtodos eficientes.

VI. Preparacin de herramientas y patrones. La magnitud justificada de aditamentos y

patrones para cualquier trabajo, se determina principalmente por el nmero de piezas

que van a producirse. En trabajos de baja actividad nicamente se justifican

aditamentos y patrones especiales que sean primordiales. Una alta actividad

usualmente justifica utensilios especiales debido a que el costo de los mismos se

prorratea sobre un gran nmero de unidades.

En trabajos e alta actividad, es importante efectuar reduccin en tiempos unitarios de

produccin hasta un valor mnimo absoluto. Una buena prctica de preparacin y

utensilios no sucede por casualidad, sta debe ser planeada.

VII. Condiciones de trabajo. Las condiciones de trabajo continuamente debern ser

mejoradas, para que la planta est limpia, saludable y segura. Las condiciones de

trabajo afectan directamente al operario.

Las buenas condiciones de trabajo se reflejan en salud, produccin total, calidad del

trabajo y moral del operario. Pequeas cosas, tales como colocar fuentes centrales de

agua potable, dispositivos con tabletas de sal para los das calurosos, etc., mantienen

al operario en condiciones que le hacen tener inters y cuidado en su trabajo.

VIII. Manejo de materiales. La produccin de cualquier producto requiere que sus

partes sean movidas. Aunque la carga sea grande y movida a distancias grandes o

pequeas, este manejo debe analizarse para ver si el movimiento se puede hacer de

un modo ms eficiente. El manejo aade mayor costo al producto terminado, por

razn del tiempo y mano de obra empleados. Una buena regla para recordar es que, la

pieza menos manejada reduce el costo de produccin.

IX. Distribucin de maquinaria y equipo. Las estaciones de trabajo y las mquinas

deben disponerse en tal forma que la serie sistemtica de operaciones en la

fabricacin de un producto sea ms eficiente y con un mnimo de manejo.

X. Principios de economa de movimientos. Las mejoras de mtodos no

necesariamente envuelven cambios en el equipo y su distribucin. Un anlisis

cuidadoso de la localizacin de piezas en el rea de trabajo y los movimientos

requeridos para hacer una tarea, resultan a menudo en mejoras importantes. Una de

las fuentes de mayores gastos intiles en la industria est en el trabajo que es

ejecutado al hacer movimientos innecesarios o inefectivos. Este desperdicio puede

evitarse aplicando los principios experimentados de economa de movimientos.

Equipo utilizado

El estudio de tiempos exige cierto material fundamental como lo son: un cronmetro o

tabla de tiempos, una hoja de observaciones, formularios de estudio de tiempos y una

tabla electrnica de tiempos.

Generalmente se utilizan dos tipos de cronmetros, el ordinario y el de vuelta a cero.

Respecto a la tabla de tiempos, consiste en una tabla de tamao conveniente donde se

coloca la hoja de observaciones para que pueda sostenerla con comodidad el analista,

y en la que se asegura en la parte superior un reloj para tomar tiempos. La hoja de

observaciones contiene una serie de datos como el nombre del producto, nombre de

la pieza, nmero de parte, fecha, operario, operacin, nombre de la mquina, cantidad

de observaciones, divisin de la operacin en elementos, calificacin, tiempo

promedio, tiempo normal, tiempo estndar, meta por hora, la meta por da y el

nombre del observador.

La tabla electrnica de tiempos es una hoja hecha en Excel donde se inserta el tiempo

observado y automticamente ella calcular tiempo estndar, produccin por hora,

produccin por turno y cantidad de operarios necesarios.

99..44 LA EVALUACIN DEL TRABAJO.

9.4.1. SNTESIS DE DATOS TIPOS.

Las empresas que trabajan bajo pedido, caracterizadas por fabricar pocos productos iguales, no pueden calcular sus producciones exigibles por el procedimiento del cronometraje explicado en el capitulo anterior, por no disponer del nmero de mediciones necesarias que garanticen la exactitud de los tiempos tipo. En estos casos, las empresas, utilizando grficos o tablas elaboradas para ellas mismas, pueden calcular sus tiempos tipo elementales, y de su suma, predeterminar el de la tarea a medir. Los Datos Tipo los establece la empresa a travs de los valores obtenidos en los cronometrajes hechos en sus propios talleres. Conviene recalcar la idea de buenos cronometradores (profesionales del oficio a cronometrar), porque han de establecer previamente el mtodo de trabajo que se ha de seguir en el proceso a medir, y ste ha de ser el mejor posible, para que su ejecucin sea la ms corta posible. Tambin conviene advertir que si los grficos, frmulas o tablas establecidas en la empresa para el clculo de los tiempos tipos elementales, se han elaborado por operarios de la propia empresa, es preciso recomendar que se responsabilice de los mismos a tcnicos de alto nivel laboral, porque su utilizacin puede acarrear serios problemas. GRFICOS, FORMULAS Y TABLAS TIPO. Si un taller descompone las diversas tareas que se puedan ejecutar en l, segn elementos homogneos y dispone de varios cronometrajes que sealen los valores de los tiempos tipo que corresponden a cada magnitud del elemento considerado, un estudio minucioso y ordenado de estas dos variables (valores de los tiempos tipo y magnitudes del elemento ), nos permitir establecer la ley que determine los tiempos tipo en funcin de los diversos valores que puedan presentar el elemento considerado. ELEMENTOS TIPO. Los elementos tipo que constituyen con su suma la tarea a medir, se pueden clasificar en: a) Elementos constantes. Son aquellos cuyos valores varan ligeramente del que se ha establecido como representativo. Se calculan segn la media aritmtica de los valores obtenidos al cronometrar varias tareas en las que aparece el elemento considerado. b) Elementos variables. Son los calculados a travs de grficos o de frmulas. CALCULO DE TIEMPOS TIPO. El clculo del tiempo tipo de una tarea se basa en el principio de que sta puede ser descompuesta en sus elementos constituyentes, propios de cada taller. Y determinar el tiempo total de su ejecucin, por la suma de los tiempos tipo de los diversos elementos que la forman. El cronometrador, una vez establecido el proceso de trabajo que se ha de seguir, define los elementos que lo forman y determina la frecuencia con la que interviene

cada uno de ellos. Posteriormente, haciendo uso de los grficos, tablas v frmulas correspondientes a los elementos que intervienen en el proceso, va determinando los valores tipo elementales, y anotndolos en el lugar que le corresponde. La suma de todos los tiempos tipo elementales nos determina el tiempo tipo para hacer esa tarea. MUESTREO DE DATOS. El clculo de tiempos tipo, aplicando las tcnicas del muestreo, consiste en valorar el factor p, de la expresin: Tp = TE p FR (1 + K} n ya que son medibles los restantes factores. Su significado es el siguiente: TE = Tiempo medido, que indica el que se ha tardado realmente en hacer las n piezas. p = medio, deducido por muestreo, del tiempo que el operario est trabajando. FR = Factor de Ritmo. K = Suplementos de descansos. n = Nmero de piezas que ha realizado el operario en el TE. La tcnica de determinar tiempos tipo por muestreo, tiene su aplicacin prctica cuando se precisa determinar las producciones exigibles en varios puestos de trabajo y solo se puede aplicar en la medicin de tiempos, el clculo en cada puesto del valor del p % que el operario se encuentra trabajando Otra de las grandes aplicaciones del muestreo en la industria es determinar el valor de numerosas actividades, tanto de talleres como de oficinas, de gran inters para los mandos y cuyo conocimiento por otros procedimientos, sera prohibitivo.

9.4.2. MTODO DE LAS OBSERVACIONES INSTANTNEAS.

MTM es el nico sistema de tiempos predeterminados que ha publicado sus datos en

el libro, La medida racional del trabajo- MTM y sistemas de tiempos

predeterminados, de D.W. Karger y F.H. Bayha.

Es un procedimiento para perfeccionar los mtodos y establecer los tiempos de

produccin como resultado de reconocer, clasificar y describir los movimientos

empleados o requeridos para ejecutar una operacin dada y asignarles tiempos

normales predeterminados.

Hay diferentes versiones del MTM (MTM-1, MTM-2, MTM-3) siendo la ms potente de

ellas el MTM-1, puesto que es la que llega al ms bajo nivel en la descomposicin de

los movimientos necesarios para realizar una operacin dada.

Para asignar estos tiempos antes referidos se descomponen las operaciones en

movimientos elementales que en el caso del MTM-1 son:

a) Movimientos de los miembros superiores.

Elementos bsicos: Alcanzar, Mover, Coger, Posicin, Soltar y Desmontar.

Movimientos secundarios: Girar, Aplicar Presin y Manivela.

b) Movimientos de los miembros inferiores: Movimiento del pie y Movimiento de la

pierna.

c) Movimientos de cuerpo.

Desplazamientos: Andar y Paso lateral.

Flexin: Giro del cuerpo, Doblarse, Agacharse, Sentarse, Poner una rodilla en el suelo,

Arrodillarse, Levantarse.

d) Movimientos visuales: Enfoque ocular y Recorrido ocular.

El MTM fue creado por tres ingenieros norteamericanos llamados: H.B. Maynard,

D.J.Stegemerten y J.L. Schawb en la dcada de los cuarenta, despus de haber

realizado estudios preliminares en Westinghouse Electric Corporation. En 1.945 el

Methods Engineering Council permite terminar los estudios iniciados en este campo

y despus de 1.947 el MTM es difundido primero en los EE.UU. y despus en el resto

del mundo.

Maynard, Stegemerten y Schawb comenzaron el estudio de un sistema para

determinar los mtodos precisos de realizacin de una produccin antes de que sta

comenzara. Si los operarios ya estaban preparados de antemano, en el mejor mtodo,

las posibilidades de mejora posterior serian menores y por tanto el producto ms

rentable desde un principio, aparte de los gastos de formacin que serian menores.

Se decidieron a estudiar las operaciones comunes con el fin de obtener formulas de

mtodos y comenzaron observando las operaciones realizadas en una taladradora

sensitiva. Los resultados obtenidos les sorprendieron incluso a ellos porque se dieron

cuenta de que haban, despus de usarlos en otros trabajos diferentes y obtener

resultados correctos, separado verdaderos movimientos de base y establecido tiempos

correctos para cada uno de ellos.

El MTM es un lenguaje de smbolos universal, de tal forma que dos personas formadas

en el convenientemente, que no conozcan el idioma de su interlocutor, son capaces de

comprender sin hablarse los trabajos realizados por este mtodo de cualquiera de

ellos.

Para velar por la buena aplicacin de este mtodo y su universalidad existe un consejo

mundial MTM y asociaciones en diversos pases, adheridas a ste.

ORGENES TCNICOS Y PRIMERAS APLICACIONES.

La velocidad de las filmaciones iniciales fue de 16 imgenes por segundo, por tanto a

cada una corresponde un tiempo de 0,0625 segundos, 0,0010417 minutos o

0,00001737 horas.

Los investigadores crearon una nueva unidad de tiempo que denominaron TMU (Time

Measurement Unit) cuyo valor es de 0,00001 horas, como se puede ver pequesima,

que facilitaba los clculos.

Las conversiones son por tanto:

1 TMU 0,0000

1

horas

1 TMU 0,0006 minutos

1 TMU 0,036 segundos

1 hora 100.000 TMU

1 minuto 1.667 TMU

1

segundo

27,8 TMU

Por supuesto a esta altura todos os habis preguntado, supongo, como se obtuvo el

valor de los tiempos correspondientes a los movimientos arriba descritos. Pues bien

antes de pasar a esto y por si alguien no conoce algunos conceptos voy a explicarlos

brevemente.

11.. Actividad.- Se denomina as al ritmo momentneo de ejecucin de un efecto til,

es decir, la actividad es un concepto de rendimiento que surge de comparar las

circunstancias en que se est realizando un trabajo y las optimas de realizacin en

cuanto al tiempo se refiere, precisamente considerando lo que ocurre en aquel

instante, sin tener en cuenta si las citadas circunstancias optimas podran ser

mantenidas o no, durante un tiempo, o por otro operario.

22.. Escala de Actividad.- Para determinar el nivel de ritmo de ejecucin parece claro

que es necesario una escala con diferentes ritmos. Las escalas son diferentes entre

s y por tanto es necesario referir la actividad a la escala usada (a la actividad de

referencia).

33.. rea de visin normal.- Se define como un crculo de 10 cm de dimetro a 40 cm

de los ojos.

44.. Mtodo.- Se llama as a la sucesin de movimientos "necesarios" para realizar un

trabajo.

55.. rea de trabajo mxima.- Se define como un crculo de 68 cm de radio con centro

en el hombro del operario, que ser considerado de una estatura de 1,70 m. Esto lo

podis ver grficamente en este esquema

Despus de todo este rollo sigamos con el MTM. Hay dos formas diferentes de aplicar

el mtodo MTM segn se trate de:

Analizar y medir una nueva fabricacin. Mejorar una existente.

Esquema de utilizacin y ventajas del mtodo.

1. Utilizar las informaciones como base para mejorar los mtodos. a. Determinar el mejor mtodo para empezar una nueva fabricacin. b. Mejorar los mtodos existentes. c. Gua para el estudio y diseo de productos. d. Creacin de tiles ms eficaces.

2. Determinacin de los tiempos de produccin. a. Determinacin de baremos de produccin. b. Determinacin de formulas de tiempo. c. Evaluacin de forma ms precisa de los tiempos previsibles para los presupuestos.

3. Varios. a. Formacin de personal (mandos) para la mejora de mtodos. b. Solucin de conflictos. c. Adiestramiento y formacin de operarios.

La correspondencia de actividad de referencia MTM con los otros sistemas de

apreciacin de actividad utilizados es:

75/100

BEDAUX MAYNARD BTE 100/133 ANDAR

(Km/h)

Referencia

100 80 120 120 133,33 6

95 76 114 114 126,26 5,7

90 72 108 108 120 5,4

85 68 102 102 113,33 5,1

MTM 83,33 66,66 100 100 111,11 5

80 64 96 96 106,66 4,8

75 60 90 90 100 4,5

Est demostrado que los tiempos a la actividad MTM son realizados por cualquier

operario, a partir del momento que han adquiridlo el entrenamiento necesario.

9.4.3. MEDIDA DEL TIEMPO DE LOS MTODOS.

El estudio de la medida del tiempo de los mtodos es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.

Un estudio de tiempos con cronmetro se lleva a cabo cuando:

a. Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea. b. Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo

de una operacin. c. Se encuentran demoras causadas por una operacin lenta, que ocasiona retrasos

en las dems operaciones. d. Se pretende fijar los tiempos estndar de un sistema de incentivos. e. Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna

mquina o grupo de mquinas.

Pasos para su realizacin

I. Preparacin

Se selecciona la operacin Se selecciona al trabajador Se realiza un anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo. Se establece una actitud frente al trabajador.

I. Ejecucin

Se obtiene y registra la informacin. Se descompone la tarea en elementos. Se cronometra. Se calcula el tiempo observado.

I. Valoracin

Se valora el ritmo normal del trabajador promedio. Se aplican las tcnicas de valoracin. Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.

I. Suplementos

Anlisis de demoras Estudio de fatiga Clculo de suplementos y sus tolerancias

I. Tiempo estndar

Error de tiempo estndar Clculo de frecuencia de los elementos Determinacin de tiempos de interferencia Clculo de tiempo estndar

TIEMPO ESTANDAR

Definicin

Es el patrn que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, utilizando mtodo y equipo estndar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener da tras da, sin mostrar sntomas de fatiga.

El tiempo estndar para una operacin dada es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operacin. [5].

Aplicaciones del tiempo estndar

1.- Para determinar el salario devengable por esa tarea especfica. Slo es necesario convertir el tiempo en valor monetario.

2.- Ayuda a la planeacin de la produccin. Los problemas de produccin y de ventas podrn basarse en los tiempos estndares despus de haber aplicado la medicin del trabajo de los procesos respectivos, eliminando una planeacin defectuosa basada en las conjeturas o adivinanzas.

3.- Facilita la supervisin. Para un supervisor cuyo trabajo est relacionado con hombres, materiales, mquinas, herramientas y mtodos; los tiempos de produccin le servirn para lograr la coordinacin de todos los elementos, sirvindole como un patrn para medir la eficiencia productiva de su departamento.

4.- Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de produccin precisos y justos. Adems de indicar lo que puede producirse en un da normal de trabajo, ayuda a mejorar los estndares de calidad.

5.- Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinacin entre los obreros y las mquinas, y proporciona a la gerencia bases para inversiones futuras en maquinaria y equipo en caso de expansin.

6.- Ayuda a formular un sistema de costo estndar. El tiempo estndar al ser multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza.

7.- Proporciona costos estimados. Los tiempos estndar de mano de obra, presupuestarn el costo de los artculos que se planea producir y cuyas operaciones sern semejantes a las actuales.

8.- Proporciona bases slidas para establecer sistemas de incentivos y su control. Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de produccin y permite establecer polticas firmes de incentivos a obreros que ayudarn a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vida; la empresa estar en mejor situacin dentro de la competencia, pues se encontrar en posibilidad de aumentar su produccin reduciendo costos unitarios.

9.- Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estndar sern parmetro que mostrar a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan su habilidad en los mtodos de trabajo.

Ventajas de la aplicacin de los tiempos estndar

1.- Reduccin de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos, la razn de rapidez de produccin es mayor, esto es, se produce un mayor nmero de unidades en el mismo tiempo.

2.- Mejora de las condiciones obreras; los tiempos estndar permiten establecer sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los cuales los obreros, al producir un nmero de unidades superiores a la cantidad obtenida a la velocidad normal, perciben una remuneracin extra. [2].

Como se calcula el tiempo estndar?

El tiempo estndar se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos comprendidos en el estudio de los tiempos. Los tiempos elementales o asignados se evalan multiplicando el tiempo elemental medio transcurrido, por un factor de conversin.

T = ( Mt ) ( C )

Donde:

T = Tiempo elemental asignado

Mt = Tiempo elemental medio transcurrido

C = Factor de conversin que se obtiene multiplicando el factor de calificacin de actuacin por la suma de la unidad y la tolerancia o margen aplicable.

Por ejemplo, si Mt del elemento 1 es de 0.12 min, y el factor de actuacin es de 0.90 con una tolerancia de 18, el T ser:

T = (0.14)(0.90)(1.18) = (0.14)(1.06) = 0.148

Los tiempos elementales se redondean en tres cifras despus del punto decimal. En el caso anterior, el valor es de 0.1483 por lo que se registra como 0.148 min. En caso de que el resultado hubiera sido 0.1485 min, entonces el tiempo asignado quedara 0.149 min.

TIEMPO REAL

DEFINICIN

El tiempo real se define como el tiempo medio del elemento empleado realmente por el operario durante un estudio de tiempos.

TIEMPO NORMAL

DEFINICIN

La definicin de tiempo normal se describe como el tiempo requerido por el operario normal o estndar para realizar la operacin cuando trabaja con velocidad estndar, si ninguna demora por razones personales o circunstancias inevitables.

GENERALIDADES

Mientras el observador del estudio de tiempos est realizando un estudio, se fijar, con todo cuidado, en la actuacin del operario durante el curso del mismo. Muy rara vez esta actuacin ser conforme a la definicin exacta de los que es la " normal ", o llamada a veces tambin "estndar". De aqu se desprende que es esencial hacer algn ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo a un ritmo normal. El tiempo real que emplea un operario superior al estndar para desarrollar una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal; del mismo modo, el tiempo que requiere un operario inferior estndar para desarrollar una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal; del mismo modo, el tiempo que requiere un operario inferior al estndar debe reducirse al valor representativo de la actuacin normal. Slo de esta manera es posible establecer un estndar verdadero en funcin de un operario normal.

CLCULO DE TIEMPO NORMAL

La longitud del estudio de tiempos depender en gran parte de la naturaleza de la operacin individual. El nmero de ciclos que deber observarse para obtener un tiempo medio representativo de una operacin determinada depende de los siguientes procedimientos:

1. Por frmulas estadsticas

2. Por medio del baco de Lifson

3. Por medio del criterio de las tablas Westinghouse

4. Por medio del criterio de la General Electric.

9.4.4. USO DE LOS TIEMPOS ESTNDAR COMO MEDIOS DE CONTROL.

El tiempo estndar para una operacin dada es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operacin. Se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos comprendidos en el estudio de tiempos.

Los tiempos elementales permitidos o asignados se evalan multiplicando el tiempo elemental medio transcurrido, por un factor de conversin. Por tanto, se tiene la expresin:

Por ejemplo, si el tiempo elemental medio transcurrido del elemento 1 de un estudio de tiempos dado fue de 0.14 min, el factor de actuacin de 0.90 y una tolerancia de 18 por ciento es la aplicable, el tiempo elemental asignado ser:

Los tiempos elementales se redondean a tres cifras despus del punto decimal. Por lo tanto, en el ejemplo anterior, el valor de 0.1483 min se registra como 0.148 min. Si el resultado hubiera sido 0.1485 min entonces el tiempo asignado se tomara de 0.149 min.

El tiempo elemental asignado es slo el tiempo normal ms un margen para considerar los retardos personales y los retrasos inevitables y la fatiga.

EXPRESION DEL TIEMPO ESTANDAR

La suma de los tiempos elementales dar el estndar en minutos por pieza o en horas por pieza, dependiendo de si se emplea un cronmetro decimal de minutos o

uno decimal de hora. La mayor parte de las operaciones industriales tienen ciclos relativamente cortos (de menos de cinco minutos); en consecuencia, por lo general es ms conveniente expresar los estndares en funcin de horas por centenar de piezas. Por ejemplo, el estndar en una operacin de prensado puede ser de 0.085 horas por cien piezas. Esta es una forma de expresin del estndar ms satisfactoria que decir 0.00085 h por pieza, o bien, 0.051 min por pieza. De manera que si un operario fabric 10 000piezas en un da de trabajo habra ganado 8.5 horas de produccin, y laborando con una eficiencia de 106%. Esto se expresa como sigue:

En otro ejemplo, el tiempo estndar puede haber resultado de 11.46 min por pieza. Esto se convertir en horas decimales por cien piezas como sigue:

Si un operario produjo 53 piezas en un da de trabajo, las horas de estndar producidas seran:

Una vez calculado el tiempo asignado, se expide el estndar al operario en forma de una tarjeta de operacin. La tarjeta puede reproducirse en una mquina Ditto, o usar cualquier otro proceso de copiado. Servir como base para establecer o determinar rutas, programas, instruccin, nminas, actuacin del operario, costos, presupuestos y otros controles necesarios para la operacin eficaz del negocio.

99..55 LA SIMPLIFICACIN.

Es cualquier mtodo, artificio recurso que ayude a disminuir o reducir la cantidad de esfuerzo requerido para ejecutar una labor determinada y es concebida fundamentalmente como una tarea permanente con el objeto de minimizar las tareas ordinarias propias de toda organizacin.

Dentro de algunos de los objetivos de la Simplificacin del trabajo a nivel organizacional se encuentran los siguientes:

Reducir al mnimo el esfuerzo requerido para llevar a cabo una determinada tarea, ya sea mental o fsica.

Mejorar el funcionamiento organizacional, a travs de mtodos tales como la redistribucin de funciones, la eliminacin, reduccin y combinacin de fases de una actividad o labor y la nivelacin o tabulacin del trabajo.

Optimizacin y aprovechamiento de los recursos disponibles.

Mejorar el flujo o secuencia del trabajo dentro de todas las reas que la integran.

Reduccin del nmero y el costo de las operaciones administrativas, mediante la disminucin de trmites y la combinacin, unin eliminacin de formas impresas.

Mejor aprovechamiento del recurso humano, al reducir desplazamientos y tiempos innecesarios.

Satisfaccin del personal con su trabajo y mayor disposicin del mismo al encomendarle una labor o tarea.

Mejora la supervisin, ya que se estimula la iniciativa personal del trabajador.

Mejor atencin al pblico, al disminuir el tiempo dedicado a las actividades de trmite de documentos y trabajo rutinario.

Renovacin del inters del empleado por su trabajo, resultado de una comprensin ms clara del objetivo de su tarea y de su relacin con otros trabajos dentro de la oficina.

La Simplificacin del trabajo a pesar de ser una labor eminentemente de lgica y sentido comn, tambin debe ser apoyada por tcnicas administrativas que puedan ayudar a la comprensin y faciliten su aplicacin.

Para lograr una aplicacin ms efectiva se han desarrollado muchas tcnicas que facilitan la labor de anlisis y estudios que se realizan para lograr la simplificacin del trabajo, se aplican secuencialmente y a criterio del investigador, las cuales pueden ayudar a comprender o cuestionar cada uno de los aspectos evaluados, siendo las ms conocidas y aceptadas las siguientes.

LA MEDICIN DEL TRABAJO:

Indica la cantidad, volumen y uniformidad del trabajo que se est realizando.

Disponer de datos exactos acerca del volumen de trabajo a menudo significa la diferencia entre una solucin realista y otra terica. Conociendo como se obtiene cierta cantidad de produccin de trabajo, se pueden mejorar los mtodos empleados para su realizacin, reajustar la asignacin de tareas, aliviar en general la carga de trabajo y eliminar congestiones. Tambin ayuda a detectar rpidamente los problemas, indicando dnde hay desigualdad de responsabilidades.

La medicin del trabajo administrativo ayuda a fijar un horario, un plan o programa que devuelva o conserve en la empresa el equilibrio necesario para lograr mayor eficiencia. Adems ayuda a detectar los embotellamientos o cuellos de botella y a constatar los requerimientos del personal.

CUADRO DE DISTRIBUCIN DEL TRABAJO.

El principio bsico de una buena administracin es el mantenimiento de una buena distribucin del trabajo, de forma tal que sean utilizadas debidamente todas las facultades laborales y personales de los empleados. Siempre que existan dos o tres personas trabajando juntas se presentar el problema de la distribucin de las funciones, por lo cual se deber aplicar el grfico de distribucin del trabajo.

Este cuadro es la tabulacin del trabajo efectuado por el empleado dentro de un grupo u oficina determinada. La elaboracin del mismo es el primer paso en el programa de simplificacin del trabajo, es el indicador de los puntos dbiles, as como de aquellos que debern estudiarse con detenimiento, aplicando las tcnicas del programa.

Este cuadro de distribucin demuestra el trabajo que se ejecuta en una oficina, qu empleados desempean las diversas actividades, as como el tiempo necesario para su ejecucin. Permite hacer una redistribucin ms eficaz del trabajo.

ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS:

Para realizar una adecuada medicin del trabajo, es necesario realizar estudios de tiempos y movimientos para cada uno de los procesos y sus actividades componentes, as como tambin para las funciones independientes que se realicen dentro del rea.

La metodologa es simple, como su nombre lo indica es medir el tiempo efectivo en el que se lleva a cabo cada actividad, funcin y/o proceso y determinar bajo parmetros estadsticos la eficiencia con la que se estn realizando.

Se basa en los principios del balance de lnea y de la economa de movimientos, que se refieren a la distribucin del trabajo, al uso de las manos y el cuerpo humano y al diseo y empleo de las herramientas con la finalidad de realizar el menor esfuerzo posible.

DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTOS O PROCESOS.

Los diagramas de procedimientos ayudan a los analistas a comprender en su totalidad los trmites actuales de una dependencia u oficina y tambin sirven para la bsqueda de mejoras, adems permiten discutir los trmites ms eficazmente con el personal operativo.

Describe un listado en forma secuencial de las actividades que conforman el proceso en estudio y paralelamente utiliza cinco figuras distribuidas en columnas independientes, las cuales demuestran las actividades operativas, de transporte, de inspeccin, de almacenamiento y espera, su interrelacin y los tiempos de duracin de cada una de ellas.

El cuadro de distribucin del trabajo seala qu es lo que se est haciendo en una oficina, as como la distribucin de las tareas entre los empleados; mientras que el diagrama de procesos ensea cmo se hace el trabajo en una oficina?

FLUJOGRAMAS:

Sin duda alguna surgieron como consecuencia del diagrama de procedimientos o procesos, su diferencia radica en que no se realiza el listado de actividades que conforman el proceso, sino que se van describiendo directamente dentro de las figuras que se han diseado para ilustrarlo.

Para su elaboracin existen alrededor de quince figuras, las cuales a su vez sirven de base para el diseo de los mismos, sin embargo es comn encontrar figuras diferentes creadas por el investigador, dependiendo del grado de complejidad de los procesos o la creatividad que desee introducir en ellos.

Las figuras se interrelacionan por medio de lneas, las cuales ayudan a esquematizar y visualizar la relacin de dependencia entre las actividades componentes del proceso en general y los responsables de llevarlas a cabo.

GRAFICA DE LA DISTRIBUCIN FSICA DE LA OFICINA Y DISTRIBUCIN EN PLANTA:

La grfica de distribucin fsica de la oficina pretende la optimizacin del crculo de trabajo, distribuyendo los puestos adecuadamente para cada una de las actividades que se deben realizar, utilizando la mejor combinacin posible, adecuando el mobiliario y equipo dentro del espacio disponible de la manera ms racional, para lograr los objetivos de la oficina evitando prdidas de tiempo.

Por su parte la distribucin en planta es la organizacin del espacio fsico en el cual se encuentran los recursos que servirn para la fabricacin de un bien o servicio y que tambin consiste en determinar la ubicacin de los sitios de trabajo de la maquinara, equipo y materiales en general, tomando en cuenta el posible incremento en el nivel de la demanda y de la capacidad instalada.

Ambas tcnicas persiguen los mismos objetivos, la diferencia fundamental es que la distribucin fsica de la oficina se basa en los puestos de trabajo administrativos, mientras que la distribucin en planta se basa en la maquinara y equipo y materiales.

DIAGRAMA DE RECORRIDO:

El diagrama de recorrido es una tcnica bsica para realizar la distribucin fsica de la oficina y/o distribucin en planta, se fundamenta en la bsqueda de la facilitacin del flujo de trabajo a travs de la reduccin de actividades de transporte innecesarias y el anlisis de el traslado del personal, materiales, productos y papelera en general dentro de las reas integrales de la organizacin.

Elaborar el diagrama de recorrido ayuda a visualizar el por qu existen tiempos ociosos y cuellos de botella que no dejan fluir eficazmente los procesos dentro de las oficinas, planta de produccin o empresa en general.

GRAFICA DE GANTT:

Es un mtodo de planeacin y programacin, se le denomina tambin grfica de barras y tiene por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan coordinadamente, consiste en una matriz de doble entrada que lleva en las columnas el tiempo de duracin y en los renglones la identificacin de las actividades.

Para cada actividad se marca una barra que comienza en la columna correspondiente a su fecha de inicio y termina en la columna correspondiente a la fecha prevista para su finalizacin, de manera que la longitud del trazo representa su duracin.

Establece el orden de la ejecucin de las actividades y la relacin de dependencia que existe entre cada una de ellas, adems permite la revisin y control entre lo ejecutado y lo planeado.

GRAFICA CPM:

El CPM es un mtodo de trayectoria crtica, eficaz para la planificacin, programacin y control de toda clase de proyectos. Su estructura bsica consiste en un diagrama o red de flechas que representan grfica, lgica y secuencialmente el desarrollo de las actividades o tareas que componen el proyecto, con miras a economizar tiempos, utilizar eficientemente los recursos disponibles, e indicar previamente los cuellos de botella.

Su finalidad es determinar el tiempo ms temprano posible en el que pueden concluirse todas las actividades que lleguen a un evento determinado, la mayor cantidad de tiempo de duracin de todas las actividades que convergen en un evento, se calcula de izquierda a derecha y en forma progresiva sumando al tiempo inicial el tiempo de la actividad posterior.

Tambin determina el tiempo mximo o ltima fecha aceptable en que un evento pueda ser realizado sin atrasar el proyecto total, representa la menor cantidad de tiempo de duracin de un evento, se calcula de derecha a izquierda en forma regresiva, restando los tiempos de cada actividad.

GRAFICA PERT:

PERT es una tcnica utilizada para el planeamiento, programacin y control de procesos productivos provistos de factores cuantitativos. Como el CPM se basa en el estudio de la trayectoria crtica, en el grfico de flechas que representan el trabajo que debe realizarse para alcanzar un objetivo distinguindose de otras tcnicas por el grado y utilizacin de la estadstica.

Est orientado hacia la evaluacin del progreso de un proyecto, pone de manifiesto sus principales problemas reales o potenciales, proporciona informacin precisa del estado del mismo, predice la verosimilitud de alcanzar los objetivos y determina el menor tiempo en el cual puede realizarse.

Al igual que el CPM, estudia tiempos para la realizacin del anlisis, los cuales estn divididos en Tiempo normal que es el que se tardara en realizar la tarea o actividad cuando existen condiciones normales de trabajo; Tiempo optimista es el que se utilizara para realizar una actividad bajo el supuesto que se presenten condiciones ms favorables, sin dificultades o complicaciones; Tiempo pesimista es el que se necesitar para efectuar la actividad si se presentan dificultades, complicaciones o retrasos imprevistos; y tiempo estimado o esperado que es el que se obtiene de la probabilidad resultante de la interrelacin estadstica de los tiempos normal, optimista y pesimista.

99..66 SISTEMA DE INCENTIVOS.

La evaluacin del rendimiento de los recursos humanos en la empresa, debe medir la consecucin de los objetivos o metas asignadas a cada persona o grupo.

Al ser un sistema de control de la actividad humana en las organizaciones, debe ser coherente con los sistemas formales de planificacin y con la propia estructura organizativa.

La eficacia de un sistema de Incentivos, radica en la satisfaccin que tanto empresa como trabajadores tengan como resultado de su aplicacin.

El movimiento de la administracin cientfica inici el auge de los sistemas de incentivos financieros al proporcionar estndares objetivos de desempeo mediante los cuales pudiera medirse y retribuirse la productividad del empleado. Frederick W. Taylor tena la conviccin de que los empleados podran aplicar una mayor esfuerzo si se les pagaba un incentivos financiero basado en el nmero de unidades que producan.

El sistema de Taylor pronto fue seguido por otros, que llevaron los nombres de los lderes en el campo administrativo como Gantt, Emerson, Halsey, Rowan y Bedaux. Aunque los planes variaban un tanto en cuanto al sistema para calcular los pagos de incentivos, todos representaban un intento para relacionar ms estrechamente los salarios de los empleados con su productividad.

EVALUACIN DEL RENDIMIENTO, SISTEMAS DE RECOMPENSAS E INCENTIVOS

Cada da se tiende, en mayor medida, a introducir una parte variable en los salarios encaminada a estimular determinados comportamientos en los miembros de la organizacin. Esta parte variable se vincula al valor del empleado para la organizacin, expresada mediante el resultado de la evaluacin del personal y su rendimiento; con ella se trata de premiar tanto el resultado logrado en el trabajo como su potencial, atributos y caractersticas personales, especial dedicacin, etc. No obstante, hoy en da, en la parte variable de los salarios predominan las recompensas vinculadas al rendimiento logrado en el trabajo.

La actual tendencia a flexibilizar el paquete retributivo se debe a que de ello se derivan, fundamentalmente, ventajas tanto para la empresa como para los trabajadores, si bien tambin presenta algunos inconvenientes.

Ventajas para la empresa Inconvenientes para la empresa

El salario debe permitir vincular estrechamente la remuneracin con la contribucin del trabajador constituyendo, a corto plazo, un factor motivador para mejorar,

Supone un trabajo adicional de administracin y control, sobre todo si se opta por sistemas que consideren muchos factores.

El coste total de un sistema basado en fijo ms variable suele ser superior al coste de la alternativa

haciendo al sujeto responsable de los resultados de sus actuaciones y disminuyendo as los riesgos de desviaciones del objeto principal.

Disminuye el riesgo econmico de la empresa al convertir costes fijos en variables, pues parte del salario fijo se hace variable con la retribucin flexible.

Permite orientar la actuacin de los trabajadores al logro de objetivos especficos mediante el establecimiento de incentivos.

basada exclusivamente en el fijo, pero si el sistema funciona bien, la mayor eficiencia compensar con creces los mayores costes.

Si el sistema no est bien ajustado existe el riesgo de que los ingresos se disparen y se produzcan diferencias injustificadas entre distintos empleados y colectivos.

Para el trabajador, la principal ventaja es que permite a los mejores empleados mayor reconocimiento e ingresos que los que obtendran con un sistema fijo. Por el contrario, el principal inconveniente radica en la menor seguridad en los ingresos a percibir.

Un incentivo es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a observar una conducta determinada que, generalmente, va encaminada directa o indirectamente a conseguir los objetivos de: ms calidad, ms cantidad, menos coste y mayor satisfaccin; de este modo, se pueden ofrecer incentivos al incremento de la produccin, siempre que no descienda la calidad, a la asiduidad y puntualidad (premindola), al ahorro en materias primas,...

Las empresas abonan incentivos para recompensar el rendimiento de sus trabajadores basndose en tres suposiciones:

Los empleados individuales y los equipos de trabajo se diferencian por la cuanta y calidad de su contribucin a la empresa.

Los resultados globales de la organizacin dependen, en gran medida, del rendimiento de los individuos y de los grupos de la empresa.

Para atraer, retener y motivar a los mejores trabajadores y ser justo con el resto de empleados de la empresa, se debe recompensar a todos los empleados de la organizacin en funcin de su rendimiento.

Con el abono de incentivos, una organizacin persigue el objetivo personal de mejorar el desempeo premiado, de forma peridica y regular, el mejor desempeo para reforzar positivamente y mantener esa conducta. Para lograr este objetivo es necesario que los incentivos renan los siguientes requisitos:

La prima ha de resultar beneficiosa tanto para el empresario como para el trabajador.

El sistema ha de ser fcilmente comprendido por los trabajadores. El sistema ha de prever el control de la calidad de la produccin para evitar el

aumento del volumen de produccin, en detrimento de la calidad.

Para alinear objetivos entre empresarios y trabajadores, es necesario disear contratos que contengan sistemas de incentivos adecuados. Estos incentivos pueden estar guiados por los siguientes principios (Milgrom y Roberts, 1993):

Principio de informacin: afirma que es arriesgado para el empresario fijar sistemas de incentivos al principio, debido al desconocimiento del comportamiento del trabajador en el futuro. Este riesgo se va reduciendo al medida que el trabajador lleva ms tiempo en la empresa y se va incrementando la cantidad de informacin sobre su comportamiento.

Principio de la intensidad de los objetivos: establece que la cuanta de los incentivos debera ser una funcin creciente del rendimiento marginal de la tarea, de la precisin con que se mida el trabajo realizado y de la sensibilidad del agente a los incentivos que viene unida a una mayor o menor aversin al riesgo.

Principio de igualdad de las compensaciones: significa proveer iguales incentivos para cada una de las actividades que deba realizar un mismo individuo ya que si no, se dedicara en exclusiva a la tarea que el suponga mayores incentivos, dejando de lado el resto.

El efecto "trinquete": se refiere a la prctica de basar los objetivos de actuacin en el desempeo anterior de la misma actividad. Aunque el conocimiento sobre actuaciones anteriores es la mejor fuente de informacin sobre el desempeo futuro del agente y, por consiguiente, el coste de proveer incentivos disminuye segn el principio de informacin, impone costes al agente, al castigarlo por el buen trabajo realizado en el pasado que le supone mayores niveles de exigencia para el futuro.

La evaluacin del rendimiento de los recursos humanos en la empresa debe medir la consecucin de los objetivos o metas asignados a cada persona o grupo, o bien la correccin en la realizacin de la tarea asignada. Al ser un sistema de control de la actividad humana en las organizaciones, debe ser coherente con los sistemas formales de planificacin y con la propia estructura organizativa. Es decir, en el seno de la estructura la estandarizacin del comportamiento se realiza por habilidades, la evaluacin del personal deber basarse en el nivel de preparacin; si se estandariza por procesos de trabajo corresponder evaluar en funcin de cmo se realice la tarea, y si es por objetivos se evaluar el nivel de consecucin de los mismos.