MÓDULO 2

EMPOWERMENT OBJETIVO ESPECÍFICO

• Al término del módulo el participante detectará la importancia del empowerment como una herramienta eficaz del liderazgo, analizando sus principales características, beneficios y aplicaciones.

Dentro de las tendencias actuales del liderazgo, las organizaciones modernas han decidido implementar el sistema del empowerment o facultamiento con grandes resultados. 2.1. DEFINICIONES Díaz (1999) afirma que “el empowerment tiene como finalidad desarrollar en los colaboradores de una empresa no sólo una aptitud de trabajo en equipo sino también una actitud de sinergia, en donde el colaborador se encuentra facultado para llevar a cabo sus actividades productivas, y también para tomar decisiones en el trabajo mismo”. Mosley (2005) define el empowerment como “la concesión de autoridad a los empleados para tomar decisiones de importancia dentro de áreas de responsabilidad más extensas”. Y, de acuerdo a Roman (2005), “el empowerment no se trata de dar poder a la gente, es no quitárselo. Al reconocer que las personas pueden y tienen talento dejaremos de verlas como un recurso de la organización para entender que su responsabilidad es generar recursos y valor agregado a la sociedad”. Lo anterior expresa la importancia de eliminar la dependencia y rigidez de las organizaciones y sus estructuras para considerar y valorar al ser humano y a lo que ya trae como aprendizaje y experiencia, de manera que deje de ser percibido como un recurso y se convierta en un factor que añada valor a la organización. El empowerment tiene como finalidad dar opciones, bajo la premisa de que generalmente las personas escogen lo que más les conviene, pero cuando están comprometidas con la organización escogen lo que más le conviene a esta, lo que se traduce en un beneficio a gran escala para todos los integrantes de la misma. De tal manera que lo esencial no es la cantidad de personas que integren a una organización para desarrollar una labor específica, sino qué tan eficientes son las que hay y hasta qué punto se les permite utilizar su talento para la creación de una sinergia que determine el ritmo y el rumbo de los esfuerzos individuales y colectivos.

Por lo tanto, el empowerment es una estrategia para el desarrollo del pensamiento estratégico en todos los niveles, no sólo en la alta dirección, lo que favorece la generación de ideas innovadoras que de alguna manera garantiza la permanencia de la organización, así como la orientación de todos los esfuerzos para hacer realidad tanto la visión como la misión de la misma. El empowerment se puede llevar a cabo en tres niveles:

a) Político : se refiere a la necesidad de satisfacer los requerimientos de la sociedad actual que exigen que el ciudadano participe de manera activa en procesos de consulta, elección y acceso a libre a la información.

b) Organizacional : se orienta a conseguir que todos los colaboradores tengan voz y voto en la manera en la que funcionan sus respectivos trabajos, de forma tal que cada uno de sus esfuerzos se oriente al enriquecimiento personal y colectivo de quienes la integran.

c) Individual : se utiliza para favorecer el desarrollo y crecimiento personal mediante el fortalecimiento de la autoestima para alcanzar metas individuales.

Para efectos de este curso nos enfocaremos en el empowerment organizacional, desde la perspectiva de su utilización para la procuración del desarrollo de talentos en proceso, es decir, cuando el colaborador puede hacer algo más allá de sus funciones pero necesita de una guía que le oriente para adquirir las habilidades esenciales para convertirse en un líder. A partir de su implementación en las empresas modernas, se ha detectado que el empowerment es una herramienta que incrementa el compromiso de los colaboradores hacia la organización, ya que les permite hacerse responsables de sus funciones, organizar sus tareas de manera que se adapten a sus características individuales y llevarlo a cabo de manera autónoma, lo que a su vez se traduce mejores índices de desempeño y reconocimiento al esfuerzo individual. 2.2. PROCESO MENTAL RESULTANTE DEL EMPOWERMENT Establecer el empowerment representa un cambio en la mentalidad de los colaboradores que asumen la nueva postura en la que adquieren una mayor autonomía para realizar su trabajo. Esta nueva mentalidad que se genera de manera inconsciente, es decir, sin que necesariamente se tenga que comprender el fenómeno en el cambio de pensamientos, habilita a las personas en la expresión de nuevas actitudes, mismas que resultan por mucho, más positivas y constructivas que si trabajaran bajo una metodología tradicional. Esta nueva mentalidad se desarrolla en siete estadios o fases cíclicos, es decir, una vez que se ha llegado a la última etapa automáticamente se reinicia el proceso para la generación de una nueva actitud. Estos estadios son:

1. Deseo de cambiar y mejorar : se origina cuando el colaborador

comprende el significado y la importancia del empowerment que se le ha conferido y, por lo tanto, genera nuevos ideales y objetivos personales que aunados a los organizacionales, ejercen una fuerza interior que conlleva la reflexión acerca de la necesidad de crear nuevos esquemas de trabajo.

2. Más autonomía : una vez que ha identificado qué es lo que se puede cambiar y mejorar, el colaborador está en la posición ideal para iniciar el diseño de nuevas estrategias para la consecución de sus objetivos, pero ahora bajo la perspectiva de realizarlo por su propio esfuerzo y con un grado mínimo de supervisión.

3. Mayor identificación con el trabajo : el grado de autonomía adquirido en el estadio anterior, permite que el colaborador se comprometa directamente con la tarea, ya que él mismo fue el responsable de diseñar las estrategias necesarias para la consecución de los objetivos asignados, lo que a su vez representa lo que muchos autores denominan “apropiación del puesto”.

4. Aprendizaje de las nuevas habilidades : cuando la persona se siente “dueña” de su trabajo y de su puesto, de manera natural y automática comienza a buscar distintas fuentes para enriquecer sus conocimientos, habilidades y aptitudes, de manera que se encuentre en una posición que le brinde seguridad y confianza respecto a las labores que realiza.

5. Conseguir resultados y metas más altos : una vez que se han adquirido nuevas habilidades los propios estándares de desempeño se elevan, de tal forma que el colaborador se exige a sí mismo objetivos cada vez más ambiciosos.

6. Incrementar la competencia y aumentar la autoestima : en la medida en la que se alcancen resultados favorables para los objetivos anteriormente descritos, el colaborador adquiere mayor seguridad y experiencia en sus funciones, lo que eleva su grado de experiencia y su nivel de autoconfianza.

7. Aceptar trabajos más difíciles con mayores riesgos : conforme el colaborador refuerce sus habilidades y conocimientos generará expectativas cada vez más ambiciosas, lo que tendrá como resultado un retorno al estadio uno, ya que surgirán nuevas necesidades de cambio y mejora para ascender en la escala organizacional mediante el desarrollo de la seguridad y el conocimiento personal.

El cambio en los procesos mentales originados a través del empowerment, tiene como consecuencia los siguientes beneficios:

1. Se impulsa la autoestima : cuando las personas saben que son merecedoras de confianza se desempeñan mejor que cuando están bajo una estrecha supervisión por parte de otros. La autoestima generada a través del empowerment es uno de los pilares fundamentales para la construcción de los nuevos líderes organizacionales.

2. Los colaboradores participan en la toma de decision es: dejando así de ser seguidores pasivos y convirtiéndose en agentes de cambio positivo y constructivo, lo que representa la gran diferencia entre las organizaciones tradicionales y las modernas.

3. Se puede medir el rendimiento de los empleados : ya que a través del empowerment los objetivos y resultados resultas más claros, tanto desde la perspectiva individual como de su origen en los equipos de trabajo de alto impacto.

4. El trabajo se convierte en un reto, no en una carga : ya que cada uno de los colaboradores es el responsable directo acerca de las decisiones que afectan las metodologías y procedimientos más adecuados para alcanzar los objetivos asignados, lo que tal como hemos mencionado anteriormente, le confiere otra perspectiva al trabajo ya que este se convierte en una fuente permanente de aprendizaje.

5. Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzo s: a diferencia de la organización tradicional que únicamente recompensa el resultado,

las organizaciones modernas dan prioridad a la iniciativa y al compromiso de sus colaboradores por alcanzar estándares cada vez más ambiciosos mismos que, en muchas ocasiones, tienen su raíz en los errores y en sus consecuentes soluciones.

6. Los trabajadores tienen mayor control sobre su trab ajo : ya que saben exactamente qué han de hacer, cómo han de hacerlo, por qué se debe hacer y para qué se deben esforzar y comprometer.

2.3. PASOS PARA IMPLEMENTAR EL EMPOWERMENT De acuerdo a Santos (2006) el empowerment requiere de dos elementos fundamentales para poder implementarse como una herramienta de autoliderazgo:

a) El poder : es la capacidad para castigar o recompensar y se desarrolla en la medida en la que necesitamos de la cooperación entre un líder y un subordinado.

b) La autoridad : es el derecho formal inherente al puesto de trabajo, es decir, la capacidad para decidir que se tiene basada en el conocimiento y la experiencia.

La combinación de estos dos elementos se traduce en las siguientes tres posibles circunstancias:

• El poder debe ser igual a la autoridad, para lograr el pleno ejercicio del empowerment.

• Si el poder es mayor a la autoridad, el resultado puede ser una conducta autocrática por parte del líder, quien no responde por sus acciones sino que sólo ordena y no dirige.

• Si la autoridad es mayor que el poder, el resultado es la frustración

de los colaboradores, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas encomendadas aun cuando cuenten con el conocimiento y la experiencia necesaria para realizarlas.

La implementación del empowerment se lleva a cabo desde dos dimensiones, la organizacional y la individual. A nivel organizacional las principales estrategias para tal fin son:

1. Creación de una nueva cultura al interior de la org anización : debido a que el empowerment requiere de gente comprometida que pueda autogestionar su trabajo, la organización debe ajustar su cultura hacia nuevos valores, tales como el compromiso, la lealtad, la solidaridad, el compañerismo, la calidad y la responsabilidad.

2. Capacitación de gerentes y facilitadores : en las nuevas tendencias del liderazgo, de manera que faciliten el proceso del empowerment respetando sus lineamientos y guiando a los colaboradores para hacer conciencia de la responsabilidad que representa el ser dueños de su propio puesto.

3. Motivar y entusiasmar a la gente : de manera que desarrollen altos grados de seguridad y confianza en sí mismos, para poder desempeñar sus actividades de manera autónoma y creativa, dándole así el verdadero sentido al empowerment.

4. Formación de equipos de alto rendimiento : en los que el autoliderazgo y la autodisciplina sean los ejes rectores de todas las conductas y actitudes que rijan los esfuerzos necesarios para la consecución de las metas y objetivos.

5. Sistema de apoyo y mantenimiento : desarrollando las estrategias necesarias para que de manera constante y permanente todos los colaboradores reciban la orientación y realimentación necesarias para desarrollar las habilidades propias del autoliderazgo, de manera que se genere ritmo y sinergia al interior de los equipos de trabajo.

6. Conseguir el total apoyo de los superiores en el pr oyecto : bajo la premisa de que para que verdaderamente exista el empowerment, los mandos medios y superiores deben respetar la necesidad de otorgar plena libertad a los subordinados para que se apropien de sus tareas, limitándose a ejercer la supervisión únicamente como herramienta de guía y orientación para el desarrollo de nuevas habilidades.

7. Definir la visión del proyecto y compartirla con to dos los que participan en él : ya que como se ha mencionado con anterioridad, quien no sabe adónde va, no sabe cómo llegar. La visión del proyecto es el punto al cual habrán de dirigirse todos los esfuerzos, tanto desde la perspectiva individual, como del diseño de las estrategias para el trabajo en equipo.

8. Crear equipos de trabajo de manera continua : cuando una organización implementa el empowerment como una de sus principales estrategias de conducción de equipos, es indispensable la comprensión acerca de que estos se vuelven dinámicos, es decir, requieren de

ajustes y modificaciones, en muchas ocasiones radicales, para hacer frente a las necesidades cada vez más apremiantes a las que se enfrenta la organización.

9. Formar a la mano de obra de la organización en los conceptos vinculados con el liderazgo, la delegación y el equ ipo autodirigido : de tal manera que la estrategia del empowerment se convierta en un concepto claro para todos y cada uno de los involucrados, ya que de otra manera se puede confundir fácilmente con una organización que se desempeña bajo un liderazgo de estilo liberal.

10. Diseñar adecuadamente los puestos de trabajo : de manera que exista claridad en las tareas, los objetivos y las responsabilidades vinculados a cada uno de ellos, de manera que cada persona comprenda con exactitud hasta dónde puede ejercer su propia autoridad y, por lo tanto, su autoliderazgo.

11. Definir correctamente los objetivos : iniciando con los organizacionales y descomponiéndolos en objetivos particulares y específicos, de tal manera que cada colaborador se esfuerce en la dirección correcta participando en el ritmo y la sinergia generada por la totalidad de la organización.

12. Definir el sistema de gestión del desempeño : mismo que deberá estar orientado a evaluar y desarrollar el rendimiento de cada uno de los colaboradores de la organización, determinando de manera principal los puntos fuertes y débiles, así como los planes de acción consecuentes y los planes de carrera asociados de manera que existan diversas fuentes de motivación para la superación personal y laboral a través de las ventajas y beneficios que otorga el empowerment.

13. Definir un sistema de retribución variable : este es el punto más crítico del empowerment debido a su importancia, ya que en función de los logros individuales, así como del desarrollo de las habilidades asociadas con el autoliderazgo y la autodisciplina, cada uno de los colaboradores deberá recibir un salario que recompense el esfuerzo y el compromiso dedicado al crecimiento organizacional. A diferencia de la organización tradicional que retribuye de manera sistematizada a las personas que ocupan una misma jerarquía, la organización moderna se distingue por recompensar el crecimiento individual.

Y para su implementación directa con los colaboradores implicados, se recomienda:

1. Comunicar a la persona cuáles son sus responsabilid ades : es decir, cuáles son sus objetivos, funciones, metas y tareas para que pueda diseñar las estrategias ideales para alcanzarlas.

2. Dar la autoridad que sea igual a su responsabilidad : ya que como se ha mencionado con autoridad, de nada sirve que una persona posea el

conocimiento y la experiencia acerca de un método o proceso si no tiene la libertad y autonomía para ponerlo en práctica.

3. Establecer criterios de excelencia : de manera que cada uno de los colaboradores sepa cuál es el punto a partir del cual su trabajo será recompensado en la medida justa a sus esfuerzos.

4. Proveer a los colaboradores adiestramiento sobre có mo van a

alcanzar los criterios : recordando que el empowerment no es sinónimo de liderazgo liberal, sino que requiere de una orientación y una guía estrecha para que cada persona pueda desarrollar las habilidades relacionadas con el autoliderazgo y la autodisciplina.

5. Proveer conocimientos e información : de tal manera que dichas habilidades de autoliderazgo y autodisciplina estén fundamentadas en conceptos y criterios reales, y no únicamente en la intuición resultante de la observación y emulación de otros.

6. Proveer realimentación al desempeño : como una de las herramientas

fundamentales para el desarrollo individual y colectivo, ya que es a través de esta herramienta que cada uno de los colaboradores puede hacer conciencia acerca de sus fortalezas y debilidades, lo que a su vez generará el punto de partida para su crecimiento personal y profesional, así como un enriquecimiento colectivo al interior de la organización.

7. Reconocer los logros de los colaboradores : y hacerlos públicos, de manera que la organización se auto-dirija hacia la consecución de objetivos y metas cada vez más ambiciosos por la propia satisfacción obtenida al saberse partícipe del éxito compartido.

8. Confiar en las personas : ya que, tal como hemos mencionado, si no existe confianza en la capacidad y habilidad de los colaboradores, estos se limitarán a hacer el mínimo esfuerzo requerido para conservar su puesto, mientras que a través de su participación en la toma de decisiones se aumenta el grado de cohesión al interior de los equipos de trabajo y, por lo tanto, el índice de desempeño mejorará considerablemente.

9. Dar permiso para cometer errores : porque de estos es de donde proviene el verdadero conocimiento, la experiencia productiva y el intercambio de habilidades y actitudes entre los miembros de un equipo altamente efectivo. Recuerda que en donde no existe el error, no existe el trabajo del hombre.

10. Tratar con respeto y dignidad : teniendo siempre en mente que los valores morales que caracterizan a las organizaciones formales y comprometidas, son el fundamento para el desarrollo de un clima laboral ideal para que cada una de las personas que la integran se desempeñen en su total potencial a nivel individual y grupal.

2.4. CARACTERÍSTICAS DEL EMPOWERMENT A simple vista el empowerment parece un proceso muy sencillo, sin embargo, representa un alto grado de complejidad debido a todos los cambios radicales que debe hacer una organización para implementarlo de manera eficaz. Para comprender mejor este aspecto, a continuación describiremos las características más representativas de este tipo de liderazgo:

1. Promueve la innovación y la creatividad : ya que permite que las personas desarrollen nuevos procesos y procedimientos conforme a su experiencia, lo que se traduce en un mejor índice de desempeño así como en un enriquecimiento al acervo organizacional.

2. Enriquece los puestos de trabajo y mejora el desemp eño : debido a que cada colaborador se convierte en el dueño de sus propias tareas y se sabe responsable por los resultados obtenidos.

3. Crea líderes democráticos : como consecuencia del facultamiento, cada persona está en la capacidad de idear nuevas estrategias, por lo que nadie impone sus criterios sino que los problemas se resuelven a través del consenso.

4. Logra la productividad en los empleados : ya que el compromiso, la cohesión y la sinergia generados mediante este tipo de liderazgo eleva la autoestima, lo que representa mejores índices de motivación para el trabajo.

5. El personal se siente responsable : no solamente por las tareas relacionadas con su función, sino también por participar de manera activa en el crecimiento de la organización.

6. Las personas solucionan sus problemas : de manera activa y no en espera de la autorización de un superior, debido a que ya han desarrollado las habilidades necesarias para trabajar de manera autónoma.

7. El desempeño del equipo mejora : ya que cuando cada uno de los colaboradores que lo integran está en facultad de tomar decisiones, se

genera un ritmo de productividad mucho mayor que cuando se trabaja mediante la supervisión directa.

8. La organización cambia radicalmente : ya que al permitir el facultamiento delega la toma de decisiones en los colaboradores, lo que tiene como beneficio el hecho de que estos no se limitan a hacer únicamente lo que se les pide, sino todo aquello que consideran necesario para alcanzar los objetivos.

9. La información se procesa en toda la organización : evitando así las limitantes y obstáculos de la comunicación entre departamentos y entre los propios equipos de trabajo, lo que favorece un clima en el que todos los colaboradores pueden participar en los asuntos colectivos más importantes para el crecimiento organizacional.

10. Se crea un estilo generalizado de liderazgo democrá tico : ya que nadie impone sus criterios, sino que se toman en cuenta todos los conocimientos y experiencias que componen el acervo organizacional.

11. Se desarrollan los valores de respeto y reconocimie nto : a las ideas de todos los miembros del equipo, ya que de estas depende el crecimiento individual y colectivo consecuente del intercambio de experiencias y conocimientos.

2.5. CUÁNDO APLICAR EL EMPOWERMENT Aunque el empowerment ha resultado una herramienta de liderazgo muy eficaz, se han detectado algunos momentos específicos en la vida de la organización y en el desarrollo de los colaboradores en los que se requiere de su implementación inmediata:

• Cuando los empleados están cerca de los clientes : de tal forma que estén en la posibilidad de tomar decisiones de manera autónoma, inmediata y responsable para solucionar cualquier tipo de problema que afecte a la organización.

• Cuando la innovación es crítica : y se requiera del establecimiento de nuevos métodos y procedimientos para su implementación conforme a las necesidades más inmediatas de la organización.

• Cuando los empleados demandan crecimiento, responsa bilidad y

desarrollo : de manera que se conserve a los verdaderos talentos y se orienten a los requerimientos más avanzados de la organización, teniendo en mente su inclusión en proyectos cada vez más ambiciosos.

• Cuando la supervisión cercana es imposible : debido a los requerimientos de la sociedad actual que demanda que las organizaciones se desenvuelvan en múltiples ámbitos de manera simultánea, lo que dificulta el acompañamiento presencial del líder y el colaborador en todo momento.

• Cuando se requiere desarrollar relaciones efectivas y sólidas :

especialmente en la constitución de nuevos equipos de trabajo, establecidos bajo la perspectiva del alto rendimiento, en donde se hace necesario contar con sistemas de comunicación eficaz que favorezcan la realimentación positiva y el crecimiento grupal.

• Cuando se requiere implementar nuevas normas discip linarias : es

decir, una nueva definición de roles, funciones y responsabilidades que satisfagan los requerimientos de una situación y un momento en particular, distintos a los contemplados en la planeación inicial.

• Cuando se requiere reforzar el compromiso : recordando que el empowerment genera, de manera natural, actitudes de lealtad, persistencia y entusiasmo que se traducen en un beneficio colectivo.

El establecimiento del empowerment lleva consigo múltiples beneficios, entre los que destacan:

• Mejora la satisfacción y la motivación en el clima de la organización.

• Aumenta la responsabilidad y el compromiso.

• Mejora la creatividad.

• Favorece el proceso de adaptación al cambio.

• Aumenta el índice de la comunicación eficaz.

• Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva generalizada.

• Se experimenta una mayor lealtad con la organización.

• Se crea un clima de confianza en toda la organización.

• Se percibe una considerable baja de ausentismo.

• Se reducen los índices de rotación y renuncia.

• Se observa un mejor índice de la productividad.

• Aumenta el conocimiento, la habilidad y las destrezas, tanto a nivel personal como de aquellas que constituyen el acervo organizacional.

• Se desarrolla a colaboradores proactivos, en lugar de empleados pasivos.

• Aumentan la moral, la autoestima y la motivación.

• Se crean líderes.

2.6. LIDERAZGO SITUACIONAL Como parte de la experiencia del empowerment se ha desarrollado un nuevo subsistema de liderazgo perteneciente a esta corriente, mismo que se denomina liderazgo situacional y que se orienta a implementar el proceso de facultar a las personas en función de su grado de madurez persona y profesional. Blanchard (1996) sostiene que “facultar significa permitir que las personas lleven su cerebro al trabajo y proporcionarles la posibilidad de utilizar su conocimiento, experiencia y motivación para crear un triple balance final sólido”. Esto significa que se requiere de un cambio en el equilibrio de responsabilidades, ya que empowerment significa delegar autoridad y responsabilidad en los colaboradores, lo que a su vez favorece la oportunidad de que estos cumplan con las funciones y tareas asignadas a través de la autonomía que se les otorga para modificar los métodos y procedimientos preestablecidos para alcanzar los objetivos asignados de manera más eficiente y eficaz. Hersey y Blanchard (1977) argumentan que “el liderazgo exitoso se logra seleccionando el estilo de liderazgo adecuado, el cual depende del grado de disposición de los seguidores, es decir, al grado en el que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea específica”.

El liderazgo situacional se fundamenta en la idea de que las personas ya cuentan con poder debido a sus conocimientos y motivación. La clave para otorgárselos es permitir que aflore dicho poder. Por lo tanto, facultar consiste en desencadenar el poder de las personas (su conocimiento, su experiencia y su motivación) y concentrarlo en el logro de resultados positivos para la organización.

El liderazgo situacional exige un cambio radical de actitud en el líder convencional, ya que este debe comprender la necesidad de acabar con los hábitos y tradiciones para dar lugar al facultamiento de las personas, lo que tiene como consecuencia lógica nuevas maneras de hacer las cosas. De tal manera que el punto decisivo en este tipo de liderazgo es la cantidad y calidad de supervisión con el que se oriente a los colaboradores, ya que dar a las personas demasiada o muy poca dirección, tiene un impacto negativo sobre el desarrollo de las mismas. Para clarificar este punto, a continuación se exponen algunas de las principales diferencias entre la organización tradicional orientada hacia la cultura jerárquica y la organización moderna, orientada hacia la cultura del facultamiento:

CULTURA JERÁRQUICA CULTURA DEL FACULTAMIENTO Planeación Creación de visión Comando y control Alianza para el desempeño Monitorización Auto monitoreo Receptividad individual Receptividad de equipo Estructuras piramidales Estructuras interfuncionales Procesos de flujos de trabajo Proyectos Gerentes Líderes de equipo Colaboradores Miembros de equipo Administración participativa Equipos autodirigidos Haga lo que se le dice Aprópiese de su empleo Cumplimiento Buen criterio El liderazgo situacional se lleva a cabo en cuatro niveles o posiciones:

1. Principiante entusiasta : es una persona generalmente joven, que aún no ha desarrollado las habilidades básicas para desempeñarse como autolíder, por lo que requiere mucha dirección basada en la confianza y en la realimentación constante, así como una capacitación orientada hacia la construcción y adquisición de las competencias de las que aún carece para auto-dirigir su trabajo y para convertirse en un líder exitoso.

2. Aprendiz desilusionado : es una persona que aún no ha alcanzado sus objetivos profesionales debido a su falta de experiencia, por lo que manifiesta grandes sentimientos de desasosiego y frustración. Requiere de un entrenamiento continuo para la adquisición y desarrollo de las competencias profesionales que requiere para ascender en la escala laboral, por lo que necesita un estilo de liderazgo alto en dirección y apoyo.

3. Ejecutor capaz pero cauteloso : es una persona que ya cuenta con algo de experiencia en el mundo laboral, pero que frecuentemente se ha desempeñado en organizaciones tradicionales, por lo que tiene la idea de que su trabajo y esfuerzo no son recompensados de manera justa y equitativa. Requiere ser apoyado en la adquisición de habilidades relacionadas con la confianza y la motivación, de manera que encuentre en sus funciones la satisfacción por la consecución de metas claras y objetivas.

4. Triunfador independiente : es una persona que ha desarrollado diversas habilidades y competencias profesionales, así como múltiples actitudes y hábitos entre los que destaca la autodisciplina y el autoliderazgo, por lo que requiere un estilo de liderazgo que le delegue y lo faculte en la toma de decisiones y solución de problemas. Es un líder en potencia que únicamente requiere mayor experiencia para conducir a su propio equipo de trabajo.

Para clarificar la función del líder en estas cuatro posiciones, podemos analizar la siguiente ilustración:

Para que este tipo de liderazgo se pueda llevar a cabo de la mejor manera, es necesario comprender que todas las personas tienen un potencial de desempeño máximo, por lo que sólo es necesario saber cómo son y tratarlas en consecuencia. De tal forma que el líder situacional requiere desarrollar tres habilidades esenciales:

a) Diagnóstico : para poder determinar en qué etapa se encuentra el

colaborador, y establecer así las estrategias necesarias para orientarlo en su desarrollo.

b) Flexibilidad : para aceptar el error como la consecuencia lógica del aprendizaje y como punto de partida para la adquisiciones de nuevos conocimientos, experiencias y habilidades.

c) Establecer alianzas para el desempeño : para convertirse en el punto de apoyo inicial para el crecimiento del colaborador de manera tal que pueda acompañarlo hasta que se encuentre en posición de hacerse cargo de su propio equipo de trabajo.

Se puede entonces afirmar que bajo este esquema, el liderazgo no es algo que se hace a las personas, sino algo que tú haces con las personas para que se desarrollen conforme a sus capacidades actuales y sus ideales futuros.

Por lo tanto, el liderazgo situacional es un concepto integrado por:

o Autoliderazgo : Antes de aspirar a liderar a otra persona, uno debe conocerse a sí mismo y saber qué necesita para tener éxito. Por lo tanto, el autoconocimiento es el punto de origen de la perspectiva mediante la cual se establecen los criterios para desarrollar un estilo de liderazgo eficaz.

o Liderazgo uno a uno : Significa poder desarrollar una relación de

confianza con otros. Si yo no sé quién soy, o cuáles son mis fortalezas y debilidades, y no estoy dispuesto a ser vulnerable, jamás podré desarrollar una relación de confianza.

o Liderazgo de equipo : Se fundamenta en el desarrollo de la confianza y la cooperación, de tal manera que como líder te encuentres en la posición de dar a cada persona lo que le corresponde.

El facultamiento es la confianza que los líderes otorgan a sus colaboradores, mientras que el autoliderazgo es lo que los colaboradores hacen con la confianza y el facultamiento que se les ha conferido. Para poder ejercer el autoliderazgo de manera eficaz, es necesario desarrollar al menos tres habilidades básicas:

a) Desafiar las restricciones supuestas : es decir, eliminar los límites originados en las experiencias pasadas, ya que estos son el origen de la falta de confianza en los hechos presentes y futuros.

b) Festejar los puntos de poder : lo que significa tener siempre

presente que el poder no es algo que se ejerza como complemento de un puesto o una jerarquía, sino que es el resultado natural de las actitudes orientadas hacia el crecimiento personal y colectivo

c) Colaborar para el éxito : recordando que para que una persona

sea considerada un buen líder requiere tener como prioridad el desarrollo persona y profesional de sus colaboradores, por lo que siempre están en disposición de dirigir y apoyar a su equipo de trabajo para alcanzar sus metas. Para desarrollar esta habilidad, se recomienda diseñar diversas estrategias de comunicación eficaz y realimentación positiva, en función de las características individuales de cada uno de los colaboradores.

Dentro del liderazgo situacional se considera como uno de los pilares fundamentales el establecimiento del compromiso recíproco entre el líder y el colaborador, de tal manera que ambos desarrollen la suficiente confianza para establecer un diálogo mediante el cual puedan resolver cualquier tipo de inquietud y conflicto. La carencia de compromiso al interior de una organización se considera como uno de los elementos de mayor riesgo, ya que se puede perder a colaboradores valiosos que, debido a la frustración y al bajo índice de reconocimiento, prefieren retirarse en una etapa temprana de su desarrollo profesional.

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