ORIGENES DE LA BUROCRACIA

Modelos OrganizacionalesCurso: K-5051

TP CuatrimestralTipologa de las Organizaciones01/09/2003

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL

FACULTAD REGIONAL BUENOS AIRES

INGENIERA EN SISTEMAS DE INFORMACIN

MODELOS ORGANIZACIONALES

Cdigo 95-2051 Curso K-5051

Unidad 1: Tipologa de las Organizaciones

Docente: Lic. Miguel A. Canosa

Integrantes:

Diz Marn Mara Paula 102715-3

Ropolo Gabriel

102424-3

Fecha Entrega: 01/09/2003

NDICE

2Introduccin

2Las organizaciones. Concepto y definicin

2Organizacin formal e informal

3Estructura Organizacional. Concepto.

3Diseo de la estructura

4Clasificacin de la Organizacin

5Organizacin Lineal

6Organizacin Funcional o de Taylor

7Organizacin Lneo-Funcional

7Organizacin Linea Staff

9Organizacin por Comits

9Organizacin Matricial

10Tipologa de las organizaciones

10La organizacin segn sus fines

10La organizacin segn sus actividades

11La organizacin segn su propiedad

11La organizacin segn sus medios de control

11Orgenes de la Burocracia

12Tipos de Sociedad

12Tipos de Autoridad

15Orgenes de la teoras de la Burocracia

16Modelos tericos de la Burocracia

16Max Weber

19Robert Merton

19Alvin W. Gouldner

20Philip Selznick

21Richard Hall

21Realidad Burocrtica a lo largo del siglo XX

23Debilidades de la Burocracia

25Bibliografa

Introduccin

Hoy por hoy, son escasas las actividades humanas que se llevan a cabo aisladas de los diversos entes en que se agrupan los dems hombres. En general, se trabaja en empresas o en otras instituciones (o ligados a ellas), se estudia en colegios y universidades, se practican deportes y recreaciones en clubes y asociaciones culturales, etc. Ello no significa que hayan desaparecido las actividades netamente individuales: todava existen el afilador ambulante, el consultorio particular del mdico, el aerobista solitario, etc. Pero lo que pesa decisivamente en el devenir econmico, social, cultural y poltico de la humanidad es la actividad organizada de los hombres, son los agrupamientos de diverso tamao y complejidad- a travs de los cuales renen y coordinan sus esfuerzos.

Etzioni lo explica en los sencillos prrafos que transcribimos: Nuestra sociedad es una sociedad organizacional. Nacemos dentro de organizaciones, somos educados por ellas y la mayor parte de nosotros consumimos buena parte de nuestra vida trabajando para organizaciones. Empleamos gran parte de nuestro tiempo libre gastando, jugando y rezando en organizaciones. Luego de recordar que han existido organizaciones desde los albores de la humanidad, recalca: No obstante, la sociedad, moderna tiene mas organizaciones que satisfacen mayor variedad de necesidades sociales y personales, que incluyen mayor proporcin de sus ciudadanos y afectan a un segmento ms amplio de sus vidas.Las organizaciones. Concepto y definicin

Existen diferentes definiciones que explican qu es una organizacin, sin embargo todas encierran en s el mismo concepto.

Las organizaciones son unidades sociales o conjuntos de personas que se relacionan entre s dentro de un sistema de autoridad jerrquico y un sistema de comunicacin, con el objeto de alcanzar metas preestablecidas a partir de una planificacin detallada, interactuando con el contexto que las rodea y trabajando con recursos limitados para llegar en forma racional al logro del objetivo.

Organizacin formal e informal

Organizacin formal

Est basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.

Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

Organizacin informal

Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.

La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos.

La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin.

En el caso de las organizaciones pequeas, la formalizacin de la estructura no ser imprescindible, debido al contacto cara a cara de todos sus miembros, pero esto no significa que no sea conocida o respetada por todos.

En una organizacin mediana la formalizacin se hace necesaria, para que toda duda pueda ser clarada en forma precisa y todo conflicto solucionado sin resquemores de ndole personal.

Una organizacin grande debe contar con todos los elementos de formalizacin de la estructura: Manuales de funciones y procedimientos, Organigramas, Cursogramas, etc., los cuales deben ser actualizados con la frecuencia necesaria para que no resulten obsoletos.

Estructura Organizacional. Concepto.

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados.

Diseo de la estructura1) Fijacin de objetivos. Se hace imprescindible determinar con la mayor claridad y precisin, qu fines persigue la organizacin y qu actividades se propone encarar para poder cumplirlos.

2) Determinacin de funciones. En base al establecimiento de los objetivos de la organizacin se determinan las funciones necesarias para el cumplimiento de los mismos. Esto implica realizar un listado exhaustivo de todas las tareas que ser necesario cumplir en la empresa, sin omisiones ni repeticiones, haciendo a la vez un clculo aproximado de la cantidad de puestos de trabajo desde los niveles inferiores de modo tal que se puedan calcular en consecuencia los cargos jerrquicos.

3) Agrupacin de funciones o Departamentalizacin. En esta etapa se agrupan las funciones en base a criterios homogneos, lgicos y consistentes, tal que el sistema organizacin quede subdividida en sistemas menores. La departamentalizacin tiende a maximizar las ventajas de la especializacin y minimizar el costo de la coordinacin.

4) Asignacin de funciones. La tarea fundamental de esta etapa es cubrir los puestos con las personas ms adecuadas para desempearse en ellos, asignndoles las tareas y las responsabilidades que les competen, y la autoridad, si correspondiere.

Autoridad:

Para Fayol es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.

Para Jimenez Castro es el derecho que tiene una persona por su nivel jerrquico a exigir a otra el cumplimiento responsable de los deberes que le ha asignado en su condicin de subordinado suyo.

Responsabilidad:

Es el correlato de la autoridad.

Para Fayol No se concibe autoridad sin responsabilidad.

Para Koontz y ODonnell La obligacin de un subordinado a quien se ha asignado una misin, de llevar a cabo el servicio requerido.

La esencia de la responsabilidad es, pues, la obligacin de hacer, o de alcanzar metas.

La responsabilidad, a diferencia de la autoridad no se delega, se asume en cascada y por ello se multiplica a travs de la cadena jerrquica.

Jerarqua:

Es la ubicacin de cada puesto en la estructura formal, su base es la relacin de subordinacin - supraordinacin, y se define por la cantidad de niveles bajo su mando.

La jerarqua suele acompaarse de instrumentos formales y simblicos que tienen peso cuando los miembros los interpretan como diferenciadores. Por ejemplo: ttulos, ceremonias, privilegios respecto de lugares, horarios, etc.

Clasificacin de la Organizacin

Son los diferentes modelos de estructuras organizacionales que se pueden instaurar en un organismo social. Esta clasificacin depender de la magnitud de la empresa, de sus recursos, de sus objetivos, etc.

Los diferentes modelos pueden clasificarse en:

Estructuras piramidales

Estructura lineal

Estructura funcional

Estructura lineo-funcional

Estructura lineo-asesora

Estructuras no piramidales

Estructura con Comits

Estructura matricial

Organizacin Lineal

Es la estructura ms simple y ms antigua, est basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.

Se caracteriza porque la toma de decisiones queda centrada en una sola persona. sta se encarga de tomar todas las decisiones y asume la responsabilidad que eso implica como as tambin de asignar y distribuir el trabajo entre sus subordinados, quienes a su vez, slo debern reportar a un slo jefe.

Otras de sus caractersticas son las siguientes:

Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin.

Tiene Lneas formales de comunicacin. nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.

Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin.

Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos.

Las ventajas que presenta son las siguientes:

Estructura sencilla y de fcil compresin.

Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.

La disciplina es fcil de mantener.

Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados.

Facilidad de implantacin.

Estabilidad considerable.

Las desventajas que presenta son las siguientes:

La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin.

No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna.

Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.

Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.

La organizacin depende de hombres claves.

No fomenta la especializacin. La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin lineal impide la especializacin).

A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin. Los ejecutivos se saturan de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino simplemente de operacin.

Las comunicaciones se congestionan fcilmente y demora la transmisin de informacin.

Campo de aplicacin:

Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas.

Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo.

Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones.

Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del mismo.

Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.

Organizacin Funcional o de Taylor

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea, consagrada por Taylor. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible de funciones, de acuerdo a su perfil.

Surge en las empresas industriales, ante la deficiente supervisin de los diferentes aspectos de la produccin. La dificultad era lograr que los capataces se especializaran en todos esos aspectos a la vez, en consecuencia se ide una estructura para la direccin de talleres con varios capataces funcionales donde cada uno de los cuales diriga y controlaba a todos los obreros pero slo en lo que estaba especializado.

La divisin del trabajo y la especializacin son las caractersticas principales de esta organizacin.

Otras de sus caractersticas son las siguientes:

Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.

Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados.

Lnea directa de comunicacin: comunicacin directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.

Las ventajas que presenta son las siguientes:

Mxima especializacin.

La divisin del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin. Comunicacin directa ms rpida.

Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.

Las desventajas que presenta son las siguientes:

Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina confusin y conflictos.

La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional.

Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las ordenes.

Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque.

Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas.

Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

Campo de aplicacin:

Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.

Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.

Organizacin Lneo-Funcional

En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en especial.

En este tipo de organizaciones hay reas de lnea y reas funcionales. Es decir, que en la estructura existen supervisores que son especialistas en una funcin determinada, con autoridad para controlar el desempeo del personal que depende linealmente de otras reas, pero exclusivamente en lo que atae a esa funcin. Por ejemplo, el rea Personal de una empresa que en todo lo referido a asistencia, puntualidad, disciplina y remuneraciones, ejerce el control sobre todos los integrantes de la empresa y tomas de decisiones que los afectan directamente.

Organizacin Lnea Staff

Se origina por la aparicin de las grandes empresas y del avance tecnolgico, otorga informacin experta y de asesora. Formando, de esta manera la llamada organizacin jerrquica-consultiva.

Criterios para diferencias lnea y staff:

Relacin con los objetivos: Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.

Tipos de autoridad: El rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son: Servicios, Consultora y asesora, Monitoreo, Planeacin y control. Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto.

Otras de sus caractersticas son las siguientes:

Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas o informales.

Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.

Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.

Las ventajas que presenta son las siguientes:

Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica.

Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.

La organizacin de Lnea-Staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece:

El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el hombre de lnea se forma en la prctica.

El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.

El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.

Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.

Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.

Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.

Campo de aplicacin:

La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta estos momentos.

Organizacin por Comits

En este tipo de organizaciones, se adjudican los temas administrativos a un conjunto de personas (comit) que se renen para discutirlos y tomar una decisin por medio del consenso. Los comits son rganos que se agregan a una estructura que puede ser de cualquiera de los tipos ya vistos. Estos rganos se crean con una finalidad determinada, que puede ser momentnea o permanente.

Los comits pueden clasificarse en:

a) Directivo: Representa a los accionistas de una empresa.

b) Ejecutivo: Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.

c) Vigilancia: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa.

d) Consultivo: Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.

Las ventajas que presenta son las siguientes:

Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios.

Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo en aquella sobre una sola persona.

Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.

Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.

Las desventajas que presenta son las siguientes:

Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.

Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.

En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Organizacin Matricial

Se fusiona la departamentalizacin de funciones con la de productos. Se abandona el principio de la unidad de mando. La estructura matricial tambin es llamada sistema de mando mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo.

Las ventajas que presenta son las siguientes:

Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.

Gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.

Eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo.

Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos.

Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.

Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica.

Las desventajas que presenta son las siguientes:

Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.

Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.

Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.

El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.

Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.

Tipologa de las organizaciones

La organizacin segn sus fines

1. El estado: Cuyo fin debiese ser asegurar a los ciudadanos de la Nacin el bienestar comn, garantizando todos sus derechos y garantas proclamados en la Constitucin Nacional, administrando la cosa pblica.2. Las organizaciones con fines de lucro: Cuyo objetivo bsico es la generacin y acumulacin de riquezas de ndole econmica.3. Las organizaciones sin fines de lucro: Encontrando una multiplicidad - y hasta dispersidad - de organizaciones, desde aquellas que buscan "utilidad pblica" y "mutuo beneficio" para sus integrantes.La organizacin segn sus actividades

1. Organizaciones productivas: Son aquellas organizaciones que obtienen sus beneficios al acrecentar el valor material de los bienes que produce con respecto al costo que representa producirlos (materia prima + recursos humanos + impuestos + otros). Realizan estas actividades las organizaciones que se dedican a la produccin.

2. Organizaciones no productivas: Son aquellas organizaciones que no acrecientan el valor material de los bienes que comercializan, pero facilitan el acceso a ellos o satisfacen necesidades personales de los individuos. Realizan estas actividades las organizaciones que se dedican a la comercializacin de bienes y servicios.

La organizacin segn su propiedad1. Organizaciones pblicas: Es el estado en sus diversas formas y niveles. Otras organizaciones que dependen del estado nacional, son las reparticiones de la administracin estatal (hospitales y escuelas publicas, ministerios, poder judicial, poder legislativo, polica federal, etc.).

2. Organizaciones semi - pblicas: Son aquellas de propiedad mixta y son sociedades entre el estado y capitales privados (Ferrocarriles, Autopistas , etc.).

3. Organizaciones privadas: Son aquellas que pertenecen nicamente a capitales privados. Estas a su vez, poseen una subdivisin desde el punto de vista jurdico que establece los tipos de sociedades, asociaciones y cooperativas.La organizacin segn sus medios de control1. Organizaciones coercitivas: La fuerza es el principal medio de control que se aplica. Son ejemplo, las crceles, los institutos correccionales, los hospitales para enfermos mentales.

2. Organizaciones utilitarias: Su principal fuente de control es la capacidad remunerativa. Ejemplo tpico son las empresas (industriales o de otra ndole). Este tipo de poder es vlido sobre todo con respecto a obreros y empleados de menor categora, mientras que para los funcionarios y altos empleados se manejan medios utilitarios junto con normativos.

3. Organizaciones normativas: Son organizaciones en las que, siendo el poder normativo la fuente principal de poder, la orientacin de sus participantes se caracteriza por el alto grado de compromiso. Ejemplo: Entidades religiosas, polticas, asociaciones voluntarias, etc.

Orgenes de la Burocracia

La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad, no obstante la burocracia tal como existe hoy se origin con los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, no se origin en los cambios tecnolgicos ni en las relaciones de propiedad, como afirmaba Karl Marx, sino a partir de un conjunto de normas sociales y morales. Verific que el capitalismo, la burocracia (como forma de organizacin) y la ciencia moderna constituyen tres formas de racionalidad que surgieron de los cambios religiosos ocurridos, inicialmente, en los pases protestantes.

Weber no consider a la burocracia como un sistema social, sino como un tipo de poder.

Max Weber, socilogo alemn (1864-1920), fue quien elabor el primer modelo de burocracia. Sus trabajos comenzaron a principios del siglo XX, pero la difusin y aplicacin de sus ideas se hizo evidente en la dcada de 1940.

Weber Intent encontrar una estructura ideal de organizacin, a la que llam burocracia (Bureau= Bur, escritorio. Cratos= Poder), y fue fruto de su inters en la evolucin y cambio de la sociedad occidental, cuyo valor ms persistente era, para l, la racionalizacin.

El trmino burocracia, tal como lo desarrollaron Weber y sus seguidores, no corresponde al sentido que se le otorga comnmente, cargado de formalismo e ineficiencia. El modelo burocrtico posee ciertas caractersticas estructurales y normas que se utilizan en organizaciones muy complejas. El concepto de burocracia que se use de aqu en adelante, no significa bueno o malo en trminos de rendimiento, mas bien se refiere a ciertas caractersticas del diseo organizacional.

Weber concibi a la burocracia como la forma ms eficiente que podan utilizar de manera efectiva las organizaciones complejas - por ejemplo, las empresas, las dependencias gubernamentales, el ejrcito- surgida de las necesidades de la sociedad moderna.

El punto de vista de la autoridad legal-racional fue bsico para el concepto burocrtico de Weber. Se refiere al derecho de ejercer la autoridad con base en un puesto. "En el caso de la autoridad legal, la obediencia es el resultado del orden impersonal establecido legalmente. ste se extiende a las personas que ejercen autoridad en un cargo y nicamente en l, en virtud de que sus rdenes tienen legalidad formal, pero slo dentro del rea de autoridad especfica del puesto. Dentro de esta estructura cada miembro ocupa un puesto con un rea especfica de poder, la compensacin se da en forma de salario fijo; los distintos puestos estn organizados en una jerarqua de autoridad; la idoneidad para desempear un puesto depende de la competencia tcnica, y la organizacin es gobernada mediante reglas y procedimientos.

Tipos de Sociedad

Weber distingue 3 tipos de sociedad:

La sociedad tradicional: predominan caractersticas patriarcales y hereditarias. (familia)

La sociedad carismtica: predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas. (partidos polticos)

La sociedad legal, racional o burocrtica: predominan normas impersonales y una racionalidad en la seleccin de los medios y de los fines. (grandes empresas)

Tipos de Autoridad

A cada tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad. "Autoridad significa la probabilidad de que una orden especfica sea obedecida". La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder implica potencial para ejercer influencia sobre otras personas. Poder significa, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social, an en contra de cualquier tipo de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. El poder es la posibilidad de imposicin arbitraria por parte de una persona sobre la conducta de otras. La autoridad proporciona poder: tener autoridad es tener poder. La autoridad depende de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio. La legitimidad es el motivo que explica por qu determinado numero de personas obedece las rdenes de alguien, confirindole poder. Esa aceptacin, esa justificacin del poder, se llama legitimacin. La autoridad es legtima cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominacin. La dominacin significa que la orden del dominador influencia a los dominados, de tal manera que el contenido de la orden, se transforma en obediencia para los subordinados. La dominacin es una relacin de poder en la cual el dominador tiene derecho a ejercer poder y el dominado considera que su obligacin es obedecer sus ordenes. Las creencias que legitiman el ejercicio del poder existen en la mente del lder y de los subordinados, determinando la relativa estabilidad de la dominacin, reflejan las diferencias bsicas entre los diversos sistemas de dominacin. Weber establece una tipologa de autoridad basndose, en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados.

La dominacin requiere un aparato administrativo, cuando la dominacin se ejerce sobre un nmero de personas y un vasto territorio, necesita personal administrativo para ejecutar las rdenes y servir como punto de unin entre el gobernante y los gobernados.

Weber describe 3 tipos de autoridad:

Autoridad Tradicional: Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas porque sa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El dominio patriarcal del padre de familia, representa el tipo ms puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y es conservador. Todo cambio social implica ruptura de las tradiciones.

En la dominacin tradicional, la legitimacin del poder viene dada de la creencia en el pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la manera tradicional de actuar. El lder tradicional es el seor que comanda, en virtud de su estatus de heredero o sucesor. Aunque sus rdenes sean personales y arbitrarias, sus lmites se fijan a partir de costumbres y hbitos, y sus sbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional.

Cuando la dominacin tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas de aparato administrativo para garantizar su supervivencia:

Forma Patrimonial: los funcionarios que preservan la dominacin tradicional son los servidores del "seor" y dependen econmicamente de l.

Forma Feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonoma con relacin al "seor", puesto que los funcionarios, son sus aliados prestndole un juramento de fidelidad. Los vasallos ejercen una jurisdiccin independiente, disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del "seor" en lo que atae a remuneracin y subsistencia.

Autoridad carismtica: Los subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. El poder carismtico es un poder sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibirlo en herencia.

El lder se impone por ser alguien fuera de lo comn, que posee habilidades mgicas o muestras de herosmo o poder mental de persuasin y no debido a su posicin o jerarqua. Es una autoridad basada en la devocin afectiva y personal y en el arrebato emocional de los seguidores hacia la persona que posee el mencionado carisma.

La legitimacin de la autoridad carismtica proviene de las caractersticas personales carismticas del lder y de la devocin y arrebato que consigue imponer a sus seguidores.

Cuando la dominacin carismtica incluye un nmero de seguidores, el aparato administrativo est constituido por los discpulos y subordinados ms leales y devotos, para desempear el papel de intermediarios entre el lder carismtico y la masa. Ese aparato administrativo es inconstante e inestable. El personal administrativo es escogido y seleccionado segn la confianza que el lder deposite en los subordinados. La seleccin se basa en la devocin, autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el subordinado deja de merecer la confianza del lder, pasa a ser sustituido por otro ms confiable.

Autoridad legal, racional o burocrtica: Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtica y administrativa. Se basa en la promulgacin. La idea bsica reside en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales y correctos. El grupo gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados, siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos legales, previamente establecidos.

La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas.

En la dominacin legal, la creencia en la justicia de la ley es fundamento de la legitimacin. El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas por un procedimiento escogido, por los gobernantes y los gobernados. El gobernante es visto como una persona que alcanz tal posicin, por procedimientos legales y en virtud de su posicin alcanzada ejerce el poder dentro de los lmites fijados por las normas y reglamentos sancionados legalmente.

El aparato administrativo que corresponde a la dominacin legal es la burocracia, y su fundamento son las leyes y el orden legal. La posicin de los funcionarios y sus relaciones con el gobernante, los gobernados y sus colegas son definidas por reglas impersonales y escritas, que delinean, la jerarqua del aparato administrativo, los derechos y deberes inherentes a cada posicin, etc. La burocracia es la organizacin tpica de la sociedad moderna democrtica y de las grandes empresas. La autoridad legal, abarca la moderna estructura del Estado y las organizaciones no estatales. A travs del "contrato" las relaciones de jerarqua en ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal.

Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la burocracia moderna:

El desarrollo de una economa monetaria: la moneda facilita y racionaliza las transacciones econmicas. La moneda asume el lugar de la remuneracin en especie para los funcionarios, permitiendo la descentralizacin de la autoridad y el fortalecimiento de la administracin burocrtica;

El crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: slo un tipo burocrtico de organizacin podra sustentar la complejidad y el tamao de las tareas.

La superioridad tcnica del tipo burocrtico de administracin: sirvi como fuerza autnoma interna para imponer su prevalencia.

El desarrollo tecnolgico hizo que las tareas administrativas destinadas a acompaarlo, tendieran a su perfeccionamiento. Cuando los sistemas sociales crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa, acabando a las pequeas. En las grandes empresas se presenta una necesidad creciente de obtener control y una mayor previsin respecto a su funcionamiento.

Orgenes de las teoras de la Burocracia

La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hacia la dcada del 40 gracias a las siguientes circunstancias:

Fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas para representar un enfoque global, integrador de los problemas organizacionales. Ambas teoras mostraban puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin.

Era necesario encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas, as como el comportamiento de sus integrantes no solo a la fbrica, sino a todas las formas de organizacin humana y, en especial a las empresas.

El creciente tamao y complejidad de las empresas exiga modelos organizacionales mejor definidos. Tanto la teora clsica como la de las relaciones humanas se mostraron insuficientes para responder a la nueva situacin, cada vez ms compleja.

El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora se puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de una manera predeterminada, la cual debe estar definida con exactitud, evitando que sus emociones interfieran en su desempeo. La sociologa de la burocracia propuso un modelo que los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas.

Entre los principales representantes de la teora de la burocracia encontramos a Max Weber, Robert Merton, Philip Selznick, Alvin Gouldner y Richard Hall.Modelos tericos de la Burocracia

De Max Weber

La burocracia se presenta como una empresa u organizacin en donde el papeleo se multiplica y crece, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. El trmino se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce ineficiencia en la organizacin.

El concepto de burocracia: es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que debern hacerse las cosas.

La burocracia tiene las siguientes caractersticas:

Carcter legal de las normas y reglamentos:

La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos establecidos por escrito. Es una organizacin basada en una especie de legislacin propia que define cmo deber funcionar la organizacin burocrtica. Estas normas y reglamentos son exhaustivos, buscan cubrir todas las reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organizacin. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos. La burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Son legales porque confieren a las personas con autoridad un poder de coaccin sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina y, estn escritos para asegurar una interpretacin sistemtica y unvoca. Se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarizacin dentro de la organizacin.

Carcter formal de las comunicaciones

La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Todas las acciones y procedimientos se hacen para garantizar la comprobacin y la documentacin adecuadas. La interpretacin unvoca de las comunicaciones tambin se asegura y, la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y para asegurar su cumplimiento.

Carcter racional y divisin del trabajo

La burocracia es una organizacin que se caracteriza por tener una divisin sistemtica del trabajo. Esta divisin del trabajo atiende a una racionalidad, est adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organizacin. Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, en que se establecen las atribuciones de cada participante, los medios por los cuales se implementan las normas y las condiciones necesarias. Cada participante pasa a tener a su cargo, sus funciones y su campo de actuacin y de responsabilidad especficas; debe saber cual es su tarea, cul es la cantidad de mando sobre los otros, y cules son los lmites de su tarea, sus derechos y su poder, para no perjudicar la estructura existente. Las responsabilidades administrativas son diferenciadas y especializadas, distribuyndose las actividades de acuerdo con los objetivos por alcanzar.

Impersonalidad en las relaciones

Esa distribucin de actividades se hace impersonalmente, en trmino de cargos y funciones. El poder de cada persona es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. La obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal; se obedece al cargo que este ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: las personas vienen y se van, los cargos y funciones permanecen. Cada cargo abarca un rea de actuacin y de responsabilidad.

Jerarqua de autoridad

La burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de uno superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. La jerarqua es orden y subordinacin; los niveles de autoridad corresponden a las diversas categoras. Todos los cargos estn dispuestos en niveles jerrquicos que encierran privilegios y obligaciones, definidos mediante normas limitadas y especficas.

La autoridad es inherente al cargo y no al individuo que lo desempea de modo oficial. La distribucin de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al mnimo los roces mediante el contacto oficial. El subordinado est protegido de la accin arbitraria de su superior.

Rutinas y procedimientos estandarizados

La burocracia es una organizacin que fija las reglas y normas tcnicas para el desempeo de cada cargo. Quien desempea un cargo no puede hacer lo que quiera. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y las normas tcnicas.

La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios racionales: la disciplina en el trabajo y el desempeo en el cargo se aseguran mediante un conjunto de reglas y normas que buscan adaptar al funcionario a las exigencias del cargo y de la organizacin: la mxima productividad. Esa racionalizacin del trabajo encuentra su forma extrema en la administracin cientfica.

Competencia tcnica y meritocracia

La burocracia es una organizacin que basa la seleccin de personal en el mrito y la competencia tcnica. Necesidad de exmenes, concursos, pruebas y ttulos para la admisin y ascenso.

Especializacin de la administracin

La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar separados de la propiedad de los medios de produccin. Los administradores de la burocracia no son sus dueos. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la organizacin. El funcionario no puede vender, comprar y heredar su posicin o su cargo, y stos no pueden pasar a ser de su propiedad ni integrados a su patrimonio privado. Existe un principio de total separacin entre la propiedad que pertenece a la organizacin y a la propiedad personal del funcionario.

Profesionalizacin de los participantes

La burocracia es una organizacin que se caracteriza por la profesionalizacin de sus participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes razones:

Es un especialista: est especializado en las actividades de su cargo. Su especializacin vara. Quienes ocupan posiciones en la alta posicin son generalistas, los que ocupan posiciones ms bajas se vuelven, ms especialistas.

Es asalariado: reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto ms elevado es el cargo, mayor es el salario y, el poder.

Es ocupante de un cargo: esta es su principal actividad dentro de la organizacin absorbiendo su tiempo de permanencia.

Es nominado por un superior jerrquico: es un profesional seleccionado y escogido por su competencia y capacidad, nombrado, asalariado, ascendido o despedido de la organizacin por su superior jerrquico. El superior jerrquico tiene plena autoridad sobre sus subordinados.

Su mando es por tiempo indeterminado: no existe una norma o regla que determine su tiempo de permanencia.

Hace carrera dentro de la organizacin: puede ser promovido para otros cargos superiores. El funcionario es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida.

No tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin: el administrador maneja la organizacin en nombre de los propietarios, mientras que el funcionario, para trabajar, necesita las mquinas y los equipos provistos por la organizacin. Como esas mquinas y esos equipos se van sofisticando, y se vuelven costosos, solamente las grandes organizaciones tienen condiciones financieras para adquirirlos. El administrador conduce la organizacin, pero no es propietario de los medios de produccin. El funcionario utiliza las mquinas y equipos, pero no es dueo de ellas.

Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionario pasa a defender los intereses de su cargo y de su organizacin, en detrimento de los dems interese involucrados.

El administrador profesional controla cada vez ms a las burocracias, debido a:

1. Que los accionistas aumentan de nmero y se dispersa y fragmenta la propiedad de las acciones.

2. Los accionistas invierten en muchas otras organizaciones.

3. La carrera administrativa otorga posiciones de mando y de control sin poseer la propiedad, lo que hace que un administrador pueda llegar a tener ms poder y control que un gran accionista.

Completa previsin del funcionamiento

La consecuencia deseada de la burocracia es la previsin del comportamiento de sus miembros. Todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organizacin, con el fin de que sta alcance la mxima eficiencia posible.

La burocracia parece sustentarse en una visin estandarizada del comportamiento humano. Weber no considera la organizacin informal. La organizacin informal aparece como un factor de imprevisin de las burocracias, pues el sistema social racional puro presupone que las relaciones y el comportamiento humano son previsibles, ya que todo est bajo el control de normas racionales y legales, escritas y exhaustivas. La organizacin informal surge como una derivacin directa del sistema burocrtico, como una consecuencia de la imposibilidad prctica de normalizar y estandarizar el comportamiento humano en las organizaciones.

De Robert Merton

Merton intenta representar la burocracia a travs de un conjunto complejo de relaciones que se establecen entre un gran nmero de variables.

El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas (disfunciones) de organizacin de acuerdo con los principios de la mquina:

1. Comienza con la exigencia de control por parte de la organizacin con el fin de reducir la variabilidad del comportamiento humano

2. Esta exigencia de control enfatiza la previsin del comportamiento, la cual se garantiza a travs de la imposicin de normas y reglamentos

3. La confianza en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a justificar la accin individual

4. Consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa mutua dentro de la organizacin

5. No atiende a las expectativas y deseos del cliente, ocasionando dificultades en la atencin al pblico

6. Lo anterior lleva a un sentimiento de defensa de la accin individual pues se rinden cuentas no al cliente, sino a las normas de su organizacin y a su superior jerrquico.

La rigidez reduce la eficacia organizacional arriesgando el apoyo de los clientes. Al presentarse cualquier tipo de presin externa, el funcionario atiende a las reglas internas de la organizacin y no se preocupa por el problema del cliente, sino por la defensa y justificacin de su propio comportamiento en la organizacin.

De Alvin W. Gouldner

Alvin W. Gouldner, (1920-1980) socilogo estadounidense dijo que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino grados diferentes de burocratizacin. Su hiptesis central es que la estrecha supervisin deteriora las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo. La excesiva formulacin de normas funciona como un smbolo de desconfianza en las personas y en sus intenciones, pues ellas representan un intento de conseguir las cosas sin las personas.

Para Gouldner las reglas burocrticas tienen varias funciones:

Equipan para la supervisin estricta, por cuanto:

1. Son una forma de comunicacin dirigida a aquellos que se perciben deseosos de evadir responsabilidades, evitar obligaciones y no desempear sus tareas.

2. Ofrecen un sustituto para la repeticin de rdenes por parte del superior:

a. Apoyan el respeto a la autoridad. Permiten al empleado aceptar rdenes sin sentirse sometido a una persona, evitando el sentimiento de desigualdad e inferioridad personal.

b. Legitiman el castigo y las sanciones. Constituyen un aviso anticipado de las consecuencias de las infracciones a las normas establecidas y legalizan y legitiman las medidas punitivas.

c. Especifican un nivel mnimo de desempeo aceptable.

Esas funciones de las normas sirven para evaluar las tensiones provocadas por la estrecha supervisin. No eliminan toda la tensin generada.

Tres tipos de comportamiento burocrtico:

1. la pseudoburocracia: en la que las normas se imponen desde afuera.

2. la burocracia representativa: las normas son promulgadas por especialistas, cuya autoridad es aceptada por los supervisores y obreros.

3. la burocracia punitiva: las normas se imponen a travs de las presiones de la administracin o de los empleados.

Estos 3 tipos de burocracia pueden coexistir en diferentes grados en una organizacin, formando una situacin compleja y un tipo mixto de burocracia.

El modelo de Gouldner puede explicarse as:

La exigencia de control por parte de la organizacin conduce a la imposicin de reglas burocrticas.

Esas reglas buscan la adopcin de directrices generales e impersonales que definen lo que es permitido y lo que no es y establece un patrn de comportamiento mnimo aceptable.

Esto hace que los participantes tengan una mayor visin de las relaciones de poder.

Las normas constituyen a provocar un aumento del nivel de tensin en la relacin impersonal, debido a la adopcin de directrices generales e impersonales, lo cual reduce la motivacin a producir.

La adopcin de directrices generales e impersonales induce al conocimiento de los estndares mnimos aceptables.

Al verificar la diferencia entre los objetivos de la organizacin y su realizacin, debido al comportamiento estndar, la organizacin reacciona.

La organizacin impone mayor rigor a la supervisin, con el propsito de formar a las personas a trabajar ms.

Se reinicia el ciclo, el crculo vicioso de la supervisin estrecha.

El proceso burocrtico es un ciclo inestable, busca siempre la inestabilidad y el equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos impersonales. La organizacin es percibida como un sistema inestable.

De Philip Selznick

En 1942, Philip Selznick realiz un estudio con el objetivo de demostrar la flexibilidad y adaptabilidad de la burocracia a dos circunstancias que Weber no previ. Estas circunstancias son: la adaptacin de la burocracia a las exigencias externas de los clientes y la adaptacin de la burocracia a las exigencias internas de los participantes.

Tanto Selznick como Merton verifican que las consecuencias no previstas de la burocracia provienen de problemas ligados a la organizacin informal. Selznick destaca los siguientes principios:

Todas las organizaciones formales estn sujetas a las presiones del ambiente, por consiguiente, necesitan ajustarse y modificar sus objetivos continuamente. Por esto, la burocracia es una estructura social adaptativa.

Dentro de la organizacin formal se desarrolla una estructura informal que genera actitudes espontneas de los individuos y subgrupos para controlar sus condiciones de existencia.

La burocracia debe analizarse desde el punto de vista estructural y funcional y no desde el punto de vista de un sistema cerrado y estable, como el modelo weberiano.

El modelo de Selznick puede explicarse as:

1. El modelo comienza por la exigencia de control por parte de la alta direccin.

2. Como resultado de esa exigencia, se establece una delegacin progresiva de autoridad

3. Cada subunidad busca adaptar su poltica a la doctrina oficial de la organizacin, y formula objetivos.

4. Al mismo tiempo se refuerza la interiorizacin de los objetivos por los participantes, mediante la rutina diaria.

5. Las decisiones se toman con base en criterios operacionales establecidos por la organizacin, que actan como refuerzo adicional.

6. Las decisiones se refuerzan en cada subunidad por el grado de entrenamiento del personal en asuntos especializados.

7. La interiorizacin de objetivos depende, en gran parte, de la operacionalidad de stos en la organizacin. Cualquier variacin en la organizacin, afecta el contenido de las decisiones diarias, y lo modifica gradualmente.

En resumen, segn Selznick, la burocracia no es rgida ni esttica, como afirmaba Weber, sino adaptativa y dinmica, e interacta intensamente con el ambiente externo y se adapta a l.

De Richard Hall

Actualmente la burocracia se entiende ms como un continuum y no como algo absoluto que est totalmente presenta o totalmente ausente. Hall propone que el grado variable de burocratizacin se determine por la medida de las dimensiones de la burocracia, es decir, que se entienda el concepto de burocracia como una serie de dimensiones que forman un continuum. Hall eligi seis dimensiones:

1. Divisin del trabajo basada en la especializacin funcional.

2. Jerarqua de autoridad.

3. Sistema de reglas y reglamentos.

4. Formalizacin de las comunicaciones.

5. Impersonalidad de las relaciones interpersonales.

6. Seleccin y promocin basadas en la competencia tcnica.

Estos atributos varan independientemente, lo cual significa que una organizacin puede estar altamente burocratizada en cuanto al conjunto de especificaciones operativas, pero escasamente burocratizada en cuanto a su divisin del trabajo.

Realidad Burocrtica a lo largo del siglo XX

El paradigma burocrtico surgi paulatinamente en los estados naciones europeos de comienzos del siglo XVII, gracias a la tradicin patrimonial de imponer un orden formal y crear una responsabilidad ante la administracin Real. En su momento nadie cuestion su eficiencia y su enorme capacidad para obtener logros. Se la consider la piedra angular del Estado Moderno y casi de la civilizacin moderna.

Sin embargo, no fue hasta finales del siglo XIX y principios del siglo XX que todos estas ideas fueron perfeccionadas y estructuradas en una teora general de la administracin.

Los antecedentes que se pueden citar se remontan a inicios de la dcada del 1920. Los tericos burcratas se centraban en diseo de las organizaciones desde una perspectiva sumamente tcnica y las tareas de alentar al personal cumplieron meramente el objetivo de "pagar lo justo por el trabajo realizado". Mientras el espritu de equipo se trataba como una valiosa ayuda a la direccin, esta ltima se estudiaba como un proceso de dirigir y controlar a los trabajadores. Esta apreciacin empieza a cambiar a partir de las experiencias de Elton Mayo, en las que estudios en principio destinados a la relacin de las condiciones laborales en funcin de la productividad, revelaron: 1) la importancia de las necesidades sociales en el mundo del trabajo y en el modo en que los grupos laborales pueden satisfacer estas necesidades restringiendo la produccin y del tratamiento de las actividades imprevistas; 2) por la identificacin de la existencia de "la organizacin informal". Esto demostr que las actividades laborales estn influidas por la naturaleza del ser humano y que se debe prestar una atencin considerable a este hecho.

La cuestin subyacente en los estudios mencionados es la relacin entre individuos y grupos. Surge entonces una nueva teora basada en la idea de que los grupos humanos, al igual que los organismos biolgicos, trabajan ms eficazmente cuando sus necesidades son satisfechas. Esta concepcin trae aparejada desastrosas implicaciones para las organizaciones burocrticas, que consideran a los individuos motivados nicamente por el dinero o por la posibilidad de tener un trabajo. Es entonces cuando se empieza a elaborar la idea de replantear las relaciones interpersonales y el trabajo propiamente dicho para crear condiciones de desarrollo personal y que simultneamente ayudasen a la organizacin a conseguir sus aspiraciones y objetivos. En otras palabras, la idea de una nueva organizacin en la que tanto sta como sus integrantes, salieran mutuamente favorecidos.

Cuando reconocemos que personas, grupos y organizaciones tienen necesidades que deben satisfacerse, la atencin se enfoca en el hecho de que dependen de un amplio entorno para conseguir sus fines. Entonces surge la necesidad de pensar a las organizaciones como "sistemas abiertos" que deben mantener una relacin apropiada con el entorno si es que desean sobrevivir. Para ello, los sistemas as concebidos deben hacer hincapi en el entorno en el cual se desarrollan.

Es de destacar que los tericos clsicos no prestaran atencin a este hecho relevante. Esto tiene una importante consecuencia en la prctica organizacional dado que a partir de este enfoque la capacidad de deteccin de cambios en el entorno, la habilidad de manejar restricciones y las reas crticas de interdependencia, y de ser capaces de desarrollar apropiadas respuestas estratgicas, pasa a tener una relevancia fundamental.

A partir de estudios realizados en la dcada del '50, se determin que es posible identificar una cantidad de formas organizacionales y que se requieren formas ms flexibles para tratar con entornos cambiantes. Esto demostr que los principios de la teora clsica no siempre eran la opcin correcta a seguir, ya que diferentes tecnologas imponan diferentes necesidades a los individuos y a la organizacin que han de ser satisfechos a travs de estructuras apropiadas. Sin embargo, an cuando en las organizaciones con xito coincidan la estructura y la tecnologa, esta relacin en ltima instancia depende de una opcin estratgica. En otras palabras, no existe una absoluta garanta de que las formas encontrasen un modo de organizacin apropiado para tratar con el entorno, ms bien la adaptacin con xito de la organizacin depende en gran medida de la habilidad de la alta direccin en interpretar las condiciones a enfrentar en una manera apropiada y adoptar cursos de accin relevantes. La organizacin efectiva depende entonces de conseguir un equilibrio entre estrategia, estructura, tecnologa, compromisos, necesidades del personal y del entorno externo.

Luego de haber presentado la evolucin del pensamiento a lo largo del siglo, queremos presentar la respuesta a estas dos importantes preguntas:

Por qu la burocracia ha perdido prestigio? Por qu parece haber quedado sumida en el desorden?

Esto no se debe a las cuestiones morales que tanto se le criticaron a comienzos del siglo veinte, sino al hecho que ya no funciona eficientemente.

Los patrones burocrticos han llegado a ser tan difciles de manejar que no logran dominar la complejidad creciente de nuestras actividades colectivas. Adems, la obediencia que antes constitua la virtud cardinal que haca funcionar el sistema ya no es aceptada de buen grado por los ciudadanos y los empleados pblicos, quienes ahora exigen libertad personal y autonoma individual en forma incontrolable. La complejidad ofrece a los agentes la oportunidad de lograr la libertad, mientras que a la inversa, la libertad de los agentes aumenta la complejidad. Los arreglos legales negociados siempre haban existido; no obstante, despus que la burocracia se vio en la necesidad de dictar cada vez ms reglas para controlar la complejidad, el respeto por las mismas ha declinado y el sistema ha generado confusin e irresponsabilidad.

Esta situacin radica en prcticas econmicas y sociales. La revolucin postindustrial que tiende a desplazar rpidamente a las actividades industriales por los servicios y las comunicaciones, interfiere con el conocido ciclo econmico basado en la racionalizacin.

En lugar del ciclo produccin en masa - consumo masivo, cuyo motor era y sigue siendo la racionalizacin, nos dirigimos gradualmente a un nuevo ciclo de alta tecnologa y servicios cuyo motor es la innovacin cada vez mayor. Pero la innovacin es ajena al paradigma burocrtico. Si hemos de promover la innovacin, harn falta nuevas formas de relaciones humanas no burocrticas, pues la innovacin nunca ha podido ser dirigida por rdenes. Para lograrla con suficiente rapidez, se requerirn no solamente ideas brillantes y nuevos conceptos sino tambin toda una cadena de relaciones giles, no verticales, a travs de las cuales las personas puedan comunicarse con rapidez y franqueza, sobre la base de la reciprocidad. La situacin de fragmentacin y subordinacin que implica el modelo burocrtico paraliza las comunicaciones y por ende, restringe la innovacin. Es ms, para ser innovadores y eficientes, los servicios tienen que depender de una comprensin de los clientes potenciales y reales, lo cual a su vez es impedido por el sistema de mando de la burocracia.

Las organizaciones de hoy estn desarrollando estructuras diseadas a remover las normas burocrticas, empujar la responsabilidad hacia abajo y dar poder a los individuos en todos los niveles de la organizacin para que los mismos puedan tomar decisiones. Cuando los individuos independientemente toman decisiones, con menos nivel de supervisin, necesitan una gua cultural fuerte, o sea, que los estndares y guas son conocidas y compartidas por todos, fomentando una direccin comn de comportamiento.

Debilidades de la Burocracia

Despersonalizacin de las relaciones.

Impersonalidad en las relaciones entre los funcionarios. Enfatiza los cargos y no las personas que lo ocupan. El burcrata no considera los dems funcionarios como personas, sino como ocupante de cargos, surgiendo la despersonalizacin de las relaciones entre los funcionarios de la burocracia.

Dificultades en la sustitucin de las personas, segn su posicin.

En la organizacin burocrtica, la identificacin se refiere a la posicin y no a quin desempea un cargo. Si un individuo se ausenta, se sustituye por otro con el criterio de calificacin tcnica, y la eficiencia de la organizacin no se perjudica. La ausencia de un jefe no burocrtico (desempean el papel de estimular la unin emocional, de los participantes con la racionalidad) de la organizacin provoca una crisis (crisis de sucesin), que es acompaada de un periodo de inestabilidad.

No se tiene en cuenta la organizacin informal, la cual existe, en cualquier tipo de organizacin, ni se preocupa por la variabilidad humana que introduce variaciones en el desempeo de las actividades organizacionales.

Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos.

Las normas y reglamentos se transforman en objetivos. Se vuelven absolutos y prioritarios, el funcionario asume un rol rgido. El funcionario burcrata se vuelve un especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y los reglamentos propios de su cargo o funcin. Los reglamentos dejan de ser medios y pasan a ser los principales objetivos del burcrata

Exceso de formalismo y de papeleo.

La necesidad de documentar y de formalizar las comunicaciones puede conducir al exceso de formalismo, de documentacin y de papeleo.

Resistencia al cambio.

Todo dentro de este tipo de organizacin es rutinario, estandarizado y previsto con anticipacin, el funcionario se acostumbra, a la estabilidad y repeticin de aquello que hace, lo que brinda total seguridad acerca de su futuro en la burocracia. El funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y procedimientos, los cuales pasa a dominar con seguridad y tranquilidad. Cuando surge alguna posibilidad de cambio, tiende a interpretar ese cambio como algo que l desconoce, y algo que puede traer peligro para su seguridad y tranquilidad. El cambio pasa a ser indeseable para el funcionario, quien se resistir a cualquier tipo de cambio que quiera implantarse en la burocracia.

Jerarquizacin como base del proceso de decisin.

La burocracia se sustenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Quien decide es siempre aqul que ocupa el puesto jerrquico ms alto, aunque nada sepa acerca del problema que va a resolverse. Cuanto ms se puede usar la jerarquizacin en el proceso de decisin menor ser la bsqueda de alternativas de solucin diferentes.

Sper conformidad con rutinas y procedimientos.

La burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio de garantizar que las personas hagan aquello que se esperan de ellas. El impacto de esas exigencias burocrticas sobre las personas provoca una profunda limitacin en su libertad y espontaneidad personal, adems de la creciente incapacidad para comprender el significado de sus propias tareas y actividades dentro de la organizacin. El funcionario se limita al desempeo mnimo; pierde su iniciativa, creatividad e innovacin.

Exteriorizacin de signos de autoridad.

El abuso de seales de status, para demostrar la posicin jerrquica de los funcionarios, ya que la burocracia enfatiza la jerarqua de autoridad.

Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el publico.

El funcionario est orientado hacia el interior de la organizacin, a sus normas y reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerrquico que evala su desempeo. Esa actuacin interiorizada hacia la organizacin lo lleva a crear conflictos con sus clientes. Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas, lo cual hace que se irriten ante la poca atencin y descortesa dados a sus problemas particulares y personales.

No es adecuada para las Organizaciones altamente flexibles que realizan muchas actividades no rutinarias donde la creatividad y la innovacin son importantes.

Eliminacin de la reflexin humana de todas las tareas, implica un desperdicio de potencialidades que pueden ser utilizadas para aumentar la productividad.

La burocracia descarta el trabajo en equipo, ya que se quieren evitar roces y demoras, compromisos de intereses y puntos de vista contradictorios. Ignora completamente los beneficios comprobados que ste trae: elaboracin de la realidad compleja, participacin, motivacin, etc.

Bibliografa

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Resmenes sobre los trabajos de Etzioni.

Resmenes sobre trabajos de Ricardo Francisco Solanas.

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