Modelo SCOR

El Modelo SCOR®

Supply Chain Council

Resumen Ejecutivo

2010

Volatilidad del Mercado, Precios del Petroleo, Mano de Obra, Inestabilidad Politica, Seguridad

Reducir el costo total de la Cadena de

Suministros

Resilencia y Sostenebilidad de la

Cadena de Suministro: Gestion de Riegos y

Green

Reduccion de Inventario/ Capital de Trabajo/ Administracion de Activos

Competir en un Mercado Global

Proveer un Superior y constante Servicio al Cliente aumentando los

Ingresos y el Margen

La manera habitual de hacer negocios ha sido eliminada.…

¿Y ahora Qué?

Qué lo mantiene despierto por las noches?

2 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Gestión superior de la Cadena de Suministros (SCM) ha sido durante mucho tiempo una Fuente de Ventaja Competitiva

Total Supply Chain Management Costs (% of Revenue)

9.2%

12.3%

10.7%10.0%

10.7%

9.1%

6.6%7.4%

4.8%5.5%5.3%

4.2%3.5% 3.6%

5.4%

3.4%

0.0%

2.0%

4.0%

6.0%

8.0%

10.0%

12.0%

14.0%

Automotriz Quimicos y

Materiales

Avanzados

Bienes de Consumo Semiconductor

Mejor-en-Clase

Mediana

Fuente: PRTM/The Performance Measurement Group

% d

e I

ngre

sos

Compañias “Best in Class” Superan la media de su Competencia con una Ventaja en Costo del 50%



La Administracion de Cadenas de Suministros es Fundamental en Tiempos de Incertidumbre Economica

• En 2007, los costos de logistica en EE.UU. se incrementaron a un máximo histórico de $ 1.4 trillones (10.1% del PIB nominal de los E.U.A.)3

• La cadena de suministro en general, representa entre 60% y el 90% del total de los costos de la empresa1

• Una mejora de 2% en la eficiencia del proceso para los procesos de la cadena de suministro tiene un 3000% - 5000% el impacto de una mejora de 2% en la eficiencia de TI ... ... ... CH

Finanzas 1 ... Ventas ...

1 Exclusivo para Compañías de Servicios Financieros

2 Fuente: Hoovers 2006 Financial Data, Supply-Chain Council 2006 SCM datos

de Benchmark del costo de SCM

3 CSCMP 19th Annual State of the Logistics Industry

Iniciativas centradas en Supply Chain Management pueden resultar en la reducción de costos del 30-35%, la liberación de

capital de trabajo, y aumentar los ingresos del 3-5%!

Costo de Cadena

Suministros de

Compañias Fortune-10Como % de Costos totales2

GM 94%

Ford 93%

Conoco 90%

Wal-Mart 90%

Chevron 88%

IBM 77%

Exxon 75%

GE 63%

Citi1 0%

AIG1 0%

Y mejoras en la C.S. crea Valor al Accionista

• Mejorar el servicio y respuesta

del cliente

• Optimizar el flujo de inventario,

utilizacion y productividad

• Relación con los clientes “Best

in Class”

• Capacidad de servicios

diferenciados

• Alianzas estrategicas “Best in Class”

con proveedores

• Aprovechamiento de outsourcing de

los procesos del negocio

• Modelos únicos en la Cadena de

Suministros

Impactos de Cadena de

Suministro

Y Valor para el Accionista

Mejorar Eficiencia del Capital

Incrementar

Utilidad

Incrementar

Valor para el Accionista

Metricas Financieras…

LiberarCapital Laboral

Reducir

Capital Fijo

Incrementar

Margen e

Ingresos

Optimizar

Modelo de Costos

Una Efectiva Cadena de Suministros puede aumentar el Rendimiento del Capital Invertido en un 30% y Mas!


EL PAPEL DEL MODELO SCOR® EN OPTIMIZAR EL DESEMPENO DE LA

CADENA DE SUMINISTROS


Que es una Cadena de Suministros?


Que es una Cadena de Suministros?

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Pro

ce

so

s d

el P

rove

ed

or

Diseño del

Producto

DCOR™

Pro

ce

so

s d

el C

lien

te

Cadena de Suministro SCOR™

Soporte y Ventas

CCOR™

Gestion del Producto

8

Que es SCOR®?

9

Custo

mer p

roce

ssesS

upplie

r pro

cess

es Supply Chain

Pro

ceso

s del C

liente

Pro

ceso

s del

Pro

veedor

Cadena de Suministros

La flecha indica la direccion del flujo de materiales

Proceso Sin flujo de materiales Fujo de información

EntregarTrans-

formarProcurar

DevolverDevolver

Planear

• SCOR es un marco de referencia que contiene mas de 200 elementos de procesos, 550 metricas, y 500 mejores practicas incluyendo riesgo y gestion empresarial.

• Organizada en torno a los cinco principales procesos de gestión de Planear, Procurar, Transformar, Entregar y Devolver.

• Desarrollado por la industria para su uso en estandar abierto en la industria – Cualquier organización interesada puede participar


El modelo SCOR® – un estandar abierto multiindustria

• Los cinco procesos integrados ofrecen una visión clara del verdadero proceso de principio a fin, de la Cadena de Suministros

• Apoya optimizaciones dentro y a través de la empresa de escala arbitraria


Proveedores

Planear

ClienteClientes de

los ClientesProveedores

de los

Proveedores

EntregarProcurar Transfor

mar

EntregarProcurarEntregar ProcurarEntregar

Internos o Externos Interno o Externo

La Compañía

Procurar

Devolver Devolver Devolver

DevolverDevolver

Devolver Devolver

10

Devolver

Transformar Transformar

Procesos SCOR – Cinco Niveles de Desintegración

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

Alcance Configuracion ActividadFlujo de

TrabajoTransacciones

Diferencía el

Negocio

Diferencía

Complejidad

Nombra

Tareas

Secuencia de

Pasos

Enlace de

Transacciones

Define el AlcanceDiferencia

Capacidades

Enlaces,

Metricas, Tareas y

Prácticas

Detalles del

Trabajo

Detalles de la

Automotazación

Establece

Estrategias

Primer Nivel de

Diagnóstico

Segundo Nivel de

Diagnóstico

Indutria o

Empresa

Determinada

Tecnología

Específica


S1

Fuente

Productos

en Stock

Fuente de la

Cadena de

Suministros

S1.2

Recibir Producto

Definiciones Estándar

SCOR

Definiciones

Compañía/Industria

EDI

XML

Cadena de Suministros – Balanced Scorecard

Estrategias Estándar (Nivel 1) Métricas

Atributo Metricas (Estrategicas)

Confiabilidad Cumplimiento de Pedido Perfecto

Capacidad de Respuesta Tiempo del Ciclo de Pedidos

AgilidadFlexibilidad de la Cadena de Suministros

Adaptabilidad de Cadena de Suministros†

CostosGestion de Costos de la Cadena de Suministros

Costos de Bienes Vendidos

Activos

Tiempo de Ciclo Cash to Cash

Rendimiento de Activos Fijos

Rendimiento de Capital de Trabajo


† Métricas con adaptabilidad de altas y bajas

Clien

teIn

tern

o

Como SCOR Ayuda a Mejorar las Cadenas de Suministro?

SCOR se puede utilizar para describir las cadenas de suministro que son muy simples o muy complejas utilizando un conjunto de definiciones comunes y un entendimiento común

Ayuda a las Companias: • A formar una estrategia integrada que traduce los objetivos generales de negocio claramente y de manera completa para todas las entidades operativas de las empresas

• A crear un Balanced ScoreCard para el cual los clientes pueden medir su desempeño y los miembros de SCC puedan medir el desempeño de los proveedores

• A comparar el rendimiento de la Cadena de Suministros y las operaciones dentro de su empresa o contra otras empresas

• A determinar cuáles son los procesos a mejorar y en qué medida se mejoraran ya sea para eliminar desperdicios, o mediante la mejora en la confiabilidad del proceso

• A guiar la consolidación de las cadenas de suministro internas (que se traduce en la reducción significativa de costos con la eliminación de los activos duplicados)

• A crear estándar de los procesos y sistemas comunes de información a través de las unidades de negocio (lo que genera importantes ahorros de costos, tiempos de ciclo y mejora de la calidad)


SCOR®: EJEMPLO de CASO


ADVA Optical Networking

El Desafio

• Empresa de €370.2M de Ingresos1

• Rápido crecimiento de la demanda de almacenamiento, transporte de datos y voz.

• Enfoque en la captura de este crecimiento, manteniendo la rentabilidad

• Es necesario identificar los factores determinantes de inventarios y optimizar los niveles de inventarios para permitir a ADVA alcanzar las metas de reducción de inventarios mientras que mejora la satisfacción del cliente en el cumplimiento de la orden (Tiempo del Ciclo y Entrega a TIempo)

• Creación de un plan de transformación que permita a ADVA planificar de una forma proactiva, manejar y controlar los niveles de inventario y lograr un mejor equilibrio de costos y servicios

La Solución

• Usando SCOR, ADVA identificar diferencias de resultados en indicadores clave entre lo actual y necesario para alcanzar el estado de paridad

• Utilizando SCOR, identificar procesos desconectados, manejo de inventarios y proyectos necesarios para la mejora

• Proyectos propuestos agrupados y priorizados basados en el potencial de impacto y la cantidad de esfuerzo/riesgo

• Acordar el listado del proyecto incluyendo:

– Nuevo Proceso de S&OP

– Scorecard de Proveedores y revisiones trimestrales de negocios con proveedores

– Transparencia de la informacion y otros

Beneficios Obtenidos

• Inventario bruto reducido de € 59 millones a €38 millones en 10 meses

• Días de suministro de inventario reducidos 47% del scorcard inicial


1Hoovers.com

Valor Fundamental1

• Mejora de los resultados de operacion en un promedio de 3% de la fase inical de ejecución de SCOR por medio de la reducción de costos y mejora en servicio al cliente

• Aumento de la rentibilidad (entre 2x y 6x) respecto a los costos del proyecto de inversión, dentro de los primeros 12 meses de ejecución.

• Reducción de costos de TI, al reducir customización del sistema y un mejor uso de la funcionalidad estándar.

• Actualización continua de cambios en los procesos por las continuas mejoras de la Cadena de Suministros, con el objetivo de aumentar la ganancia anual del 1% al 3%


1Poluha (2007) Application of the SCOR Model in Supply Chain Management New York, USA

Douglas Pharmaceuticals Limited

El Desafio

• Crecimiento Significativo 2003 - 2007

– 300% incrmeento en desarrollo de nuevos productos

– 122% crecimiento en volumen de producción

– 61% crecimiento en los empleados

• Creación de una tormenta perfecta en cuestión de la Cadena de Suministros

• Conversión de un nuevo ERP, Agosto del 2006

• “Plataforma quemada”:

– DIFOT Cliente (Exportacion) al 20%

– Plazo de entrega del producto hasta 8 meses

– Introducción de nuevos productos con un tiempo hasta de 9 meses

– Rotación de inventarios bajo, a 2.1x

– Caída en ventas hasta las fecha en 30%

• Capacidad de reserva disponible-desconocida

• Quejas de los clientes impactan en oportunidades de licencias nuevas y crecimiento de ganancias futuras

• Impacto en 2007/8 en ganancias y valor para los accionistas:

– EBIT (15.9%)

– Valor Empresa ($25.2M)

La Solución

• Punto de quiebre para la empresa: “Hágalo usted mismo” no siempre es lo mejor

• La Junta de Consejo mandó una revisión en su junta de Abril del 2007

• Evaluar opciones de procesos establecidos

• Programa de Ejecución de Cadena de Suministros (SCE) en marcha a través de SCOR

• 17 semanas del progrma SCE, entre Mayo y Septiembre del 2007


Douglas Pharmaceuticals Limited- Continuación

La Solución

• Benchmarking y Análisis de Defectos:

– Establecer énfasis en confiabilidad y costos de la Cadena de Suministros

– Confirman el tamaño y la importancia relativa de los déficits del rendimiento actual

– Dirección de causas raíz

– Generación de una base para el cálculo de costos de oportunidad

– Creación inmediata de visibilidad del desempeño de la Cadena de Suministros

– Contruir confianza para pasar a la segunda fase

• 24 áreas de problemas que afectan la confiabilidad y el Costo de los Bienes Vendidos (COGS)

• Cartera con 50 mejoras dirijidas a las principales zonas problemáticas

• “Cadena Impulsora”, forma la base de un programa de transformación empresarial


Métrica Mejora

Ventas por Empleado

20%

COGS (Costo de

Bienes Vendidos) %10%

Inventario de dias de suministro

20%

Dias para cobro del ciclo

15%

Rentabilidad para los accionistas

$4.1 million esIRR 300% EV Uplift= $12.1m


Tipicas Mejoras Potenciales 1

Area Mejora

Costo de compra de Materia Prima 25%

Costos de Distribucion 35%

Despliegue Total de Recursos 50%

Espacio de Manufactura 50%

Inversion en Herramientas 50%

Tiempo del Ciclo del Pedido 60%

Ciclo de Desarrollo de NuevosProductos

60%

Inventario 70%

Trámites y Documentación 80%

Defectos de Calidad 100%


1Hughes & Michels (1998) Transform your supply chain. Releasing value in business. London, UK

SAAB AB

Desafío• Empresa de Tecnología Aeroespacial

Enterprise de $3.1B Dólares

• Tres estrategias de segmentación de negocios: aeronáutica, defensa y soluciones de seguridad, sistemas y productos.

• Desafío para ejecutar una logística intensiva de negocios, rentable y adaptada a el cliente

– El grado de coordinación de las operaciones logísticas de SAAB tienen gran impacto en el nivel de costos.

– La coordinación permite a los procesos garantizar el suministro de la demanda de los clientes.

• Necesario construir operaciones competitivas, planeación, logística y soporte

• Para ello, requerían pasar a un concepto de soporte completo basado en ciclo de vida.

Solución común de Saab• Un sistema backbone (Hoy basado en ERP y/o

mejor del género)

• Colaboración funcional y de confianza mutua

• Aumento de interoperabilidad

• Alinear Estrategia de Cadena de Suministros con Estrategia Corporativa

• Habilitadores Clave

– Marco común de Cadena de Suministros y mapa de ruta

– Normalización

– Codificación

– Sistemas de información


1Hoovers.com

SAAB Logística Efectiva Coordinada (CEL)

Solución

• Enfoque paso a paso

• Varias Cadenas de Suministros y métodos

• Falta de métodos estructurados y procesos

• Conocimiento ligado a las personas

• Falta de intercambio de informacion

• Uso del modelo SCOR

– Definiciones comunes y mapeo de procesos

– Metodología sustentable y estructurada utilizada como marco para la realización de logística y actividades de CS en el proyecto a través de sus etapas: de nacimiento a fin

• Gestión de Proyectos

• Gestión del Cambio

• Ingeniería Técnica


• Creación de Logística Saab y Cadenas de Suministro comunes

– Despliegue de capacidades incrementales

– Uso de metodología SCOR, Procesos y Métricas de Jerarquía

– Casos de negocio iniciales han identificado ahorros totales de $15MUSD


Raytheon IDS

El Desafío

• Subdivisión de $4.7B Usd de los servicios de Defensa de $23.1B Usd1

• Rápido crecimiento pero procesos anticuados y un enfoque de adquisiciones en la Cadena de Suministros que enfrenta gastos de funcionamiento no competitivos.

• No se requieren conocimientos existentes dentro del equipo o conocimientos previos y habilidades necesarias para el cambio.

La Solución

• Programa SCOR/Six-Sigma evalua la totalidad de la Cadena de Suministros, con especial atención en los procesos del area SCOR

• 8,550 personas en Raytheon IDS y 7,600 proveedores fueron parte de la transformación para el cumplimiento de cinco principales desafios:

– Mejorar el desempeño de clase mundial

– Conexión de los empleados de la empresa

– Creación de asociaciones con propósito de colaboración

– Aceleración de la primera línea con crecimiento de dos dígitos

– Logro final de ser el mejor en su clase en líneas de rendimiento


• Reduccion del 37% de la plantilla, pero aumento en personas con educacion universitaria al 66%

• Reduccion del 75% en procesamiento de transacciones para la adquisición de material

• 25% de mejora en costos de venta

• $57M en ahorros bottom-line

• 98% de conformidad con proveedores para contratar


1Hoovers.com

Datos Comparativos1

Area de Mejora Alcance

Rendimiento de Entrega 16% - 28%

Reducción de Costos de Inventario 25% - 60%

Reducción del Tiempo del Ciclo de Pedidos 30% - 50%

Mejora de la Precisión de Pronósticos 25% - 80%

Aumento en la Productivdad Global 10% - 16%

Reducción en los costos de la Cadena de Suministros

25% - 50%

Mejora en Fill Rates 20% - 30%

Mejora de la Capacidad de realizacion 10% - 20%


1Stephens (2000) 1997 Comparative Study Pittsburg, USA

SASOL Optimización de la Cadena de Suministros

El Desafío

• Preocupación de $16B Usd anuales, de Petroquímica Sudafricana 1

• Embarcada en una optimización en la Cadena de Suministros para identificar sinergias y oportunidades de mejora a través de múltiples unidades de negocio

• Cambio complejo del entorno político y la introducción de clases gerenciales sin experencia

La Solución

• El trayecto SASOL hacia la Optimización de la Cadena de Sumnistros

• Conciencia – SCOR identificado como herramienta (2004)

• Embarcado en proyecto piloto SCOR –combatiendo áreas de problema para mostrar beneficios y comprender el proceso

• Primer lugar de proyecto en casa (para el éxito interno)

• Aprobacion para un Centro de Excelencia permanente de competencia

• Priorización de proyectos de la Cadena de Suministros (demanda excede a suministros)

• Projectos 2, 3, 4…..X

• Alcanzó el “SCOR Way” (2007)


• Proceso en marcha para optimización de la Cadena de Suministros

• Muestra de proyetos generados IRR de 139% con respecto a la vida del proyecto

• Mejora en los costos de $1BUsd por un período de más de 3 años.


1Hoovers.com

Aún más Compañías

$200M Mejora en Costos División

Individual

US$2.3B Ahorros con el apoyo de

Fusiones

$5B Capital de Trabajo

$66M Ingresos/Inventario

€2M Mejoras en Division Individual

(Peróxidos)


• Comparación de Miembros del Consejo de Fortune-1000 comparten el crecimiento agregado de precios del 2003 – a la fecha al S&P 500 y el índice DOW Jones.

• El Crecminento con inflexión después de 2 años y la separación entre el índice SCOR y otras industrias ha crecido casi 30 puntos

• El crecimiento se incrementa exponencialmente: interés compuesto sobre el rendimiento de la Cadena de Suministros

• Correlación de Miembros de SCC/SCOR con inversiones de valor para los accionistas.

• Mismo patrón evidente en FTSE-100, DAX, NIKKEI y otros índices.


Incluso más Compañías

Tiempo real: www.scorlabs.org/scor/scorindex

SUPPLY CHAIN COUNCIL, INC.


SCC: Una asociacion mundial, independiente sin fines de lucro

• Formado en 1996 para crear y desarrollar un proceso estándar de la industria como modelo de referencia de la Cadena de Suministros con el próposito de ayudar a las empreas a mejorar sus operaciones de una forma rápida y significativa

• El SCC ha establecido el modelo mas aceptado del mundo en Cadenas de Suministro – Modelo de procesos SCOR® para evaluar y comparar las activdades de la Cadena de Suministro y su desempeño.

– Puede ser utlizado para decribir Cadenas de Suministros muy simples hasta muy complejas, usando un set común de definciones que permiten un entendimiento muy común.

– Permite a las compañias determinar y comparar el desempeño de la Cadena de Suministros y operaciones relacionados con la compania o con otras companias.

• El SCC continuamente mejora sus herramientas y educa a sus miembros en como las companias sacan más provecho en dichas herramientas.

– Al ser miembro, está abierto a todas las organizaciones interesadas.


Alcance Global con mas de 800 Organizaciones como Miembros


También desarrollando capitulos en la India y Medio Oriente

Afiliación de Miembros

Distribución de Miembros

29

Gobierno

SME

Usuario Final

Facilitador de Tecnología

Consultor

Sin fines de lucro/Academico

Miembros

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview30

http://www.bp.com/home.do?categoryId=1&contentId=2006973

http://www.atkearney.com/main.taf

http://www.bayer.de/

http://www.boozallen.com/home

http://www.bcg.com/default.html

http://www.chevron.com/

http://www.lockheedmartin.com/wms

http://www.oracle.com/index.html

http://www.prtm.com/Home.aspx?id=422&LangType=1033

http://www.sap.com/index.epx

http://transfer.go.com/cgi/transfer.dll?srvc=dis&goto=http://corporate.disney.go.com/index.html&name=hp_ll_corpinfoimage

http://www.wyeth.com/

http://www.volvo.com/

http://www.gs1au.org/gs1_system/gs1_terminology/_gs1_terminology.asp

http://www.bearingpoint.co.jp/index.html

http://www.mew.co.jp/e/corp/index.html

http://www.mitsucars.com/MMSA/jsp/index.jsp

http://www.mitsui.co.jp/en/index.html

http://www.toshiba.com/tai-new/index.jsp

http://www.yamaha.co.jp/index.html

http://www.gatech.edu/

http://web.mit.edu/site/aboutsite.html

http://www.mckinsey.com/

http://www.dhl.de/dhl?skin=hi&check=yes&lang=de_DE&xmlFile=4037

http://www.dow.com/

http://www2.dupont.com/DuPont_Home/en_US/

http://www.amrresearch.com/default.asp

http://www.apqc.org/portal/apqc/site

La membresía con el SCC acelera el uso y beneficios del modelo SCOR y modelos relacionados

Modelos de referencia, benchmarking, herramientas de investigación y ayuda de expertos de SCOR

Eventos y foros para compartir conocimientos de SCOR y experiencia en Cadena de Suministros

Capacitación, certificación, desarrollo profesional y oprtunidades de voluntariado


Beneficios de la membresía – Recursos

SCOR Es un marco de referencia que contiene mas

de 200 elementos de procesos, 550

metricas, y 500 mejores prácticas incluyendo

riesgo y gestión empresarial.

Modelos

RelacionadosProcesos adicionales de modelos de referencia

como CCOR (Cadena Cliente) y DCOR

(Cadena de Diseño)

SCORmark Evaluación comparativa del rendimiento de la Cadena de

Suministros contra otras empresas del sector

Investigación Investigación contínua en procesos, prácticas, métricas y

habilidades globales, por industria y por región geográfica de la

Cadena de Suministros

Herramienta Plantillas web, software, métodos desarrollados e implementados

por equipos de trabajo del SCC al igual que profesores y

proveedores terceros

Publicaciones Casos de estudio, artículos, resumenes de congresos y boletines

de noticias

Experto en

Redes

Acceso a staff, capacitadores y asesores para preparar a grupos y

personas en el uso de SCOR


Beneficios – Desarrollo de Capacidades

Capacitación Entrenamiento público y en sitio sobre

SCOR, su implementación, los modelos

CCOR y DCOR y más.

Certificación Certificación Individual y Personal sobre

conocimientos y habildades para el uso

del modelo SCOR.

Voluntariado Participación en comites y trabajo en

equipo para desarrollar nuevos modelos,

herramientas y prácticas en Cadena de

Suminstros.

Desarrollo

Profesional

Habilidades de identificación, identificación

de trayectoria profesional, publicación de

vacantes en línea que requieren

conocimientos en SCOR y oportunidades

de relacionamiento personal para

establecer contactos.


Convergencia SCOR con Six Sigma/Lean

Process mapping is at the core of the SCOR, Lean, and Six Sigma methodologies. The

individual approaches have a consistent format and are very complementary in implementation.

Each approach, based on its original purpose, brings specific strengths to process mapping. Taken together each approach mitigates the weaknesses of the other two, making them

dovetail nicely.


El mapeo de procesos está en el centro de

SCOR, Lean y metodologias Six Sigma. Los

enfoques individuales tienen un formato

consistente y son muy complementarios en la

implementación

Cada enfoque, basado en su propósito original, aporta fortalezas específicas

para el mapeo de procesos. En su conjunto cada enfoque mitiga las

debilidades de los otros dos,

uniéndolos.

Convergencia SCOR con Six Sigma/Lean

Enfoque Fortalezas Debilidades

SCOR

Modelos de Alto nivel de

referencia que pueden

conducir los esfuerzos

generales de mejora

Carece de prioridad táctica,

metodologia de ajustes y

herramientas de aplicación

LeanExcelente Herramienta

para el ajuste de

prioridades

Carece de coordinación de alto

nivel de los procesos de Cadena

de Suministros. Sin mecanismo

estándar para la ejecución de

mejoras

Six SigmaEnfoque probado y

sostenible para efectuar

mejoras en los procesos

Falta de establecimiento de

prioridades una vez que los

proyectos han sido terminados


SCOR in ARIS


Beneficios – Redes de Conocimiento

Capítulos Reuniones, redes y materiales en idiomas

locales para discutir temas de mayor

interés regional sobre la Cadena de

Suministros

Eventos Presentaciones vía Web y conferencias

anuales regionales como el Supply-Chain

World

Forums Foros virtuales de discusión y en persona

para la creación de redes y resolver

problemas entre las comunidades de

interés (como grupos industriales de

interes especial)


Trayectoria del Socio

1 Aprendizaje

2 Piloteo

3 Implementación

4 Integración

5 Renovación

• Comienza con una introducción a las disciplinas SCOR

• Avanza a través de aplicaciones inicoales de SCOR para Cadenas de Suministro individuales

• Amplia escala de despliegue de la disciplina SCOR seguida de los primeros exitos

• Integración final de SCOR con todas las técnicas de gestión de calidad y organizacionales

• Resultando una incesante renovación del marco de conocimiento en la empresa desde el Consejo y de la experiencia dentro de la compañía.

Gracias!

[email protected]

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