Modelo para la creación de valor conjunto...

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de

sociedades

Página 1

Modelo para la creación de valor conjunto emergente.

Else Lisette López Orozco*

*Tecnológico de Monterrey.

Campus Morelia.

Morelia, Michoacán. México.

Email: [email protected] Teléfono: cel 44 31 45 54 65

Resumen:

El siguiente artículo tiene como objetivo la introducción del término de “valor

conjunto emergente” y el modelo para su generación, ambos creados por el autor bajo

los principios del pensamiento sistemático y el concepto de valor compartido.

Palabras clave: Pensamiento sistemático, valor compartido, valor conjunto

emergente.

Introducción:

La ciencia administrativa ha sufrido un cambio de paradigma en la definición de

la organización. Esta evolución tuvo su origen en la concepción de una organización

mecánica hasta llegar a su redefinición como una unidad social influida por el

ambiente, donde a su vez la organización influye sobre éste, por lo que se convierte en

un sistema abierto creado por el hombre para la generación de valor.

Bajo la premisa de esta definición podemos decir que una organización está

compuesta por subsistemas interconectados entre sí. Ésta es a su vez un subsistema

de un sistema. Pensemos en el cuerpo humano compuesto de diferentes sistemas

(óseo, muscular, cardiovascular, o respiratorio), todos con una función específica, pero

interconectados, para dar lugar al cuerpo humano. A su vez estos sistemas están

conformados por subsistemas relacionados entre sí para alcanzar un fin común (la

Capítulo 17.Teorías de la Organización

Página 2

función del sistema). Por ejemplo, el sistema cardiovascular está compuesto por vasos

sanguíneos y corazón que trabajan en conjunto para llevar la sangre a todo el cuerpo,

lo que permite la oxigenación de los órganos; sin embargo esta tarea no sería posible

de no ser por el sistema respiratorio (compuesto de vías respiratorias, la caja torácica,

los músculos respiratorios y la membrana pleural). Ahora bien, para que esta

interconexión e integración de funciones entre los componentes de un sistema tenga

éxito, necesita ser regulada y coordinada. Es aquí donde interviene el sistema nervioso.

Por lo tanto, se requieren los siguientes elementos para el estudio y comprensión del

sistema: el funcionamiento de las partes que lo componen, la interacción entre las

mismas y el funcionamiento en conjunto. Como se puede observar la complejidad de

los sistemas radica en la cantidad de elementos que lo componen y la cantidad de

conexiones entre los mismos. En consecuencia, los sistemas deben de ser estudiados

desde la perspectiva de la totalidad, y no como la suma de sus partes.

Sherwood define al sistema como una “comunidad de entidades conectadas”

(2002). Es precisamente la conexión el factor fundamental para la diferenciación entre

un sistema y un cúmulo de componentes. En este último las entidades no tienen ningún

tipo de interconexión. Para ejemplificar este punto plantea la diferenciación entre las

personas que viajan en un autobús, las cuales son cúmulos de elementos que no tienen

ninguna conexión, y las que trabajan en conjunto convirtiéndose en un equipo con

interconexión, formando un sistema con un fin.

EL PENSAMIENTO SISTEMÁTICO

El análisis tradicional se enfoca en separar los elementos y analizarlos de

manera individual. De hecho, la raíz de la palabra “análisis” significa “fragmentar en las

partes que lo constituyen”. En contraste, el pensamiento sistemático se enfoca en cómo

las partes estudiadas interactúan con los demás componentes del sistema para

producir un comportamiento (Skarzauskiene, 2010). Por su parte, Peter Senge, define

al pensamiento sistemático como la disciplina para ver totalidades (2006). Los inicios

del pensamiento sistemático pueden ser rastreados en la metafísica de Aristóteles, en

la que el todo es mayor que la suma de sus partes (Sherwood, D. 2002), es decir, el


sociedades

Página 3

pensamiento sistemático necesita una percepción holística. A partir de esta idea

Sherwood (2002) señala que:

1. Si se desea entender el sistema con el fin de predecir su comportamiento es

necesario su estudio desde la totalidad. Si se fragmenta el sistema en

elementos separados se romperán las interconexiones y se destruirá por

completo el sistema.

2. Si se desea influir o controlar el comportamiento del sistema se debe de

actuar sobre el sistema en su totalidad. Actuar sobre una sola de sus partes

en espera de que esto no afecte a las otras, es condenarse al fracaso, ya que

están interconectadas.

3. El sistema presenta características en su conjunto que no pueden ser

estudiadas en ninguna de sus partes, ya que no están presentes en éstas.

El sistema por su naturaleza de interconexión está conformado por relaciones

causales. Sin embargo los sistemas no son estáticos, son dinámicos, y a medida que

evolucionan con el tiempo se comportan de una

manera asombrosamente compleja. Peter Senge señala que la esencia de la disciplina

del pensamiento sistemático radica en un cambio de mentalidad: deben dejarse de ver

cadenas lineales de causa y efecto y sustituirlas por círculos de relaciones causales,

mientras que debe dejarse de pensar en un solo punto en el tiempo por proceso de

cambio (2006). El resultado de la estructura dinámica del sistema es la auto-

organización, lo que quiere decir que el sistema mantiene un estado de orden gracias al

flujo de energía que fluye a través de él y que lo conecta con el ambiente. También a

través del sistema fluye información que permite al sistema autocorregirse. (Sherwood,

D. 2002).

En Skarzauskiene (2010) se encuentra la siguiente representación de

Gharajedahi (figura 1) con la que el autor expone los cuatro fundamentos para la

aplicación del pensamiento sistemático:

Figura 1. Cuatro fundamentos para la aplicación del pensamiento sistemático


Página 4

Me gustaría ahondar en la explicación del esquema anterior con un ejemplo.

Imaginemos que tenemos la intención de formar un equipo de basquetbol para un

torneo, por lo que necesitamos seleccionar cinco jugadores para el equipo titular. Bajo

el esquema del pensamiento tradicional se haría una selección bajo capacidades

personalizadas, es decir, seleccionaríamos al más rápido, más fuerte, más alto, al de

más técnica y mejor anotador. Sin embargo el resultado final no sería el mejor equipo,

ya que no existe ningún tipo de conexión entre ellos. Como difieren significativamente

en su manera de ejecutar el juego se convierten en un cúmulo de elementos, en lugar

de un sistema.

Partiendo del pensamiento sistemático, el diseño de nuestro equipo se basaría

en la selección de jugadores con capacidades específicas. En su conjunto formarían un

equipo de alto rendimiento con alta probabilidad de alcanzar la victoria (pensamiento

holístico). La selección estará basada en modelos mentales y capacidades de juego

que sean afines, para que en su conjunto hagan una sinergia. Por lo tanto el punto

angular del diseño es crear las conexiones correctas entre los elementos del sistema

(diseño interactivo). Puesto en marcha el equipo, el sistema no se mantiene estático,

sino que responde de manera distinta con el paso del tiempo (pensamiento dinámico).

No obstante existe constantemente un flujo de información entre los jugadores durante

el partido (la ubicación del rival, la posesión del balón, tiempo faltante para la

culminación del juego) que les permite la auto-organización. El objetivo o meta del

Figura 1 (Gharajedahi, 2006)


sociedades

Página 5

sistema es ganar el partido. Este resultado no se da de manera inmediata sino

eventualmente con el paso del tiempo. A esto se le denomina retrasos del sistema.

Haines y Nadler han calificado al pensamiento sistemático como la plataforma

para el alto desempeño de la organización (Skarzauskiene, 2010). Peter Senge, en su

libro La quinta disciplina, califica al pensamiento sistemático como la piedra angular de

las organizaciones que aprenden, y enfatiza que esta disciplina no significa ignorar la

complejidad, sino que se trata de la organización de la complejidad en forma coherente

que saque a relucir las causas de los problemas y la forma de solucionarlos en forma

duradera (2006). El pensamiento sistemático nos enseña que las causas de los

problemas radican dentro del sistema, ya que la estructura del mismo causa el

comportamiento.

Uno de los problemas centrales en las organizaciones es que ignoran la

interconexión entre departamentos porque no comprenden que cada uno es parte de un

sistema. Se da a cada uno autonomía en la toma de decisiones bajo el supuesto de que

cada quien conoce a fondo su departamento, sin tomar en cuenta la dimensión de las

consecuencias que una decisión tomada de esta forma puede tener en la organización

en su conjunto.

Cuando el personal de una organización sólo se enfoca en su departamento

pierde el sentido de responsabilidad por los resultados producidos en la interacción con

los demás y culpa a los otros de los resultados obtenidos (Senge 2006). Ejemplo de

esto es que mercadotecnia culpe a manufactura de las bajas ventas por la calidad de

los productos; manufactura culpe a diseño porque no los provee de proyectos con el

potencial de convertirse en líderes del mercado, finalmente diseño culpe a finanzas

porque nunca le dan el suficiente presupuesto para investigación y desarrollo.

Skarzauskiene acentúa que la acción tradicional dentro de la organización es la

solución a los problemas del departamento de manera interna, sin integrar una solución

compartida con los demás departamentos, es decir, que primero se analiza un objeto

para luego pasar a otro (2010). Respecto a este tema Sherwood declara que aun en las

organizaciones más sofisticadas no hay quien vea el panorama completo; cada gerente

está ocupado en la administración de su respectiva parte de la organización, lo que


Página 6

provoca la suboptimización de la organización en su conjunto; todo esto se da como

consecuencia de una estructura organizacional que incita a la medición del desempeño

en forma particular, y que propone metas y estándares a cumplir por departamento o

división (2002).

Así pues, para solucionar los problemas que aquejan a la organización se

requiere tener una visión del sistema en su totalidad y entender la manera en que sus

partes interactúan. Un error sumamente común es que al momento de plantear la

solución el enfoque se hace en los síntomas, en vez de las causas. Implementando

soluciones a corto plazo con las que ya se está familiarizado. Al final, la mayoría de las

veces la cura es peor que la enfermedad, ya que guía a un circulo vicioso que demanda

más y más soluciones eventuales. Para ilustrar este punto visualicemos una casa

donde en un punto especifico en el techo aparece una gotera. La solución más rápida

es ir y resanar, con lo que la gotera queda tapada (corto plazo). Dentro de algún tiempo

aparece otra gotera, por lo que aplicamos la solución con la que ya estamos

familiarizados y que nos dio un resultado positivo la primera vez. Después, pasado el

tiempo aparecen más goteras y se va aplicando la misma solución, ya que es la más

rápida, hasta que un día, de repente, se desploma el techo.

Con el ejemplo anterior demostramos las siguientes leyes del pensamiento

sistemático que Peter Senge (2006), menciona en su libro La quinta disciplina:

1. Los problemas de hoy vienen de las soluciones del pasado.

2. Mientras más fuerte empujes más fuerte el sistema te empuja hacia atrás

(mientras más esfuerzo pongas en solucionar los problemas a corto plazo,

más esfuerzo parece ser requerido).

3. Primero se presenta la mejora y después el declive (retraso entre el beneficio

a corto plazo y el daño a largo plazo).

4. El camino más fácil generalmente te regresa al punto de partida.

5. La cura es peor que la enfermedad.

6. Más rápido es más lento.

Llegando a este punto de entendimiento del pensamiento sistemático, es

momento de introducir el término “complejidad dinámica del sistema”, presente cuando

la misma acción tiene efectos muy diferentes en el corto y largo plazo, cuando una


sociedades

Página 7

acción tiene una serie de consecuencias a nivel particular y provoca otras diferentes en

otra parte del sistema y cuando soluciones obvias producen consecuencias no obvias

(Senge 2006). Lo que lleva a concluir que causa y efecto no están estrechamente

relacionados en tiempo y espacio.

Si se llega a entender la dinámica del sistema, el pensamiento sistemático nos

permite lograr grandes resultados con un pequeño cambio bien enfocado. En este

principio llamado “principio de palanca”, la solución a un problema de manera eficiente y

duradera radica en ubicar las áreas claves que modificarán el comportamiento del

sistema para su mejoramiento. Para poner en práctica este principio se deben

considerar los “retrasos del sistema” o el tiempo que el efecto de una variable sobre

otra tarda en aparecer. Mientras más grande es el retraso, más complejo se vuelve el

sistema.

Pensar de manera sistemática es observar los círculos de causalidad

entendiendo las reacciones y los retrasos entre ellos. Por lo tanto, la realidad está

formada por una red de círculos causales que demuestran cómo los elementos del

sistema están interconectados y la dirección del efecto entre uno y el otro (estos

círculos pueden crear dos reacciones: la de reforzamiento o la de balance). Bajo este

esquema de pensamiento surge el “principio de los límites del sistema” que señala que

las interacciones que deben ser estudiadas (círculos de causalidad) son aquellas de

mayor importancia para el problema en cuestión o el alcance de una meta especifica.

LA CREACIÓN DE VALOR

Maslow define al valor como el gratificante de la necesidad, y es esta última la

que determina su nivel de importancia (Lichtenstein, 2007). Como se señaló en la

definición inicial, una organización es creada para generar valor, el cual puede

presentarse de diferentes maneras (económico, cultural, de bienestar, medio ambiente,

etcétera) (Conti, 2010). El enfoque tradicional centra la actividad de la organización en

la generación de valor económico. Después, este enfoque evolucionó y se canalizó en

el bienestar de la organización creando valor desde la perspectiva interna. Más


Página 8

adelante se comenzó con la generación de valor hacia los clientes y después surgió la

corriente de generar valor hacia la sociedad.

Michael Porter, en su artículo “El valor compartido”, sostiene que las empresas

han fallado en darle importancia al ambiente que las rodea. También plantea la

problemática en la que las compañías se han quedado con el modelo tradicional de

generación de valor a corto plazo, con un enfoque único hacia el aspecto financiero y la

exclusión de los factores que determinarán el éxito a largo plazo; con esta situación han

pasado de largo el bienestar de sus clientes, el desarrollo de proveedores, el deterioro

de los recursos naturales y el bienestar de la comunidad (2011). Como solución a esta

problemática Porter propone el concepto de “valor compartido” que es la creación de

valor económico de la empresa de una forma que cree valor para la sociedad, satisfaga

sus necesidades y le sea posible hacer frente a sus retos. Mediante este concepto se

conecta el éxito de la empresa con el progreso social. No hay que malentender el

término de valor compartido, pues no se trata de compartir el valor ya existente y

previamente creado por la organización, sino de expandir los medios por los cuales

genere valor.

Porter propone tres maneras de lograr el valor compartido. Cada una siendo parte

de círculos virtuosos que permiten la creación de oportunidades en un área, como

consecuencia del incremento de valor en otra: a) re-concibiendo productos y mercados,

b) redefiniendo la productividad en la cadena de valor, c) creando clústeres industriales

de soporte en el área donde se localiza la empresa (2011).

El ejemplo más representativo de este concepto es Nestlé que implementó el valor

compartido dentro de su organización. Año con año genera un informe de los resultados

del mismo, incluso anualmente genera un foro de valor compartido y lleva a cabo un

concurso dentro de la organización para seleccionar la mejor propuesta de generación

de valor.

Nestlé en su informe 2007 de creación de valor compartido dice

Para tener éxito a largo plazo, una empresa debe crear valor no solo para sus

accionistas, sino también para la sociedad. A esto lo denominamos creación de

valor compartido. No se trata de filantropía o de algo accesorio, sino de una parte


sociedades

Página 9

fundamental de nuestra estrategia de negocio. Dicho de forma simple: si queremos

crear valor para nuestros accionistas y nuestra compañía, tenemos que crear valor

para la gente que vive en los países en los que estamos presentes. Entre ellos, los

agricultores que nos suministran los productos, nuestros empleados, nuestros

consumidores y las comunidades en las que trabajamos.

Crear valor compartido significa pensar a largo plazo sin dejar de registrar fuertes

resultados anuales. Uno de los Principios Empresariales Corporativos de Nestlé es:

No sacrificaremos la evolución a largo plazo por las ganancias a corto plazo.

Ahora analicemos las acciones de Nestlé desde las tres maneras de creación de

valor compartido de Porter:

a) Re-concibir productos y mercados:

Nestlé ha centrado su atención en productos accesibles para los segmentos de

población con menores ingresos en los países en desarrollo. Ha abierto fábricas de

gran tamaño y última generación en zonas rurales de Brasil, China y Pakistán, con el fin

de producir alimentos de alto contenido nutritivo y precios asequibles para la población

local. Tan solo la fábrica de Brasil abastece a 50 millones de nuevos consumidores.

b) Redefinir la productividad en la cadena de valor:

Figura 2. Creación de valor compartido en cada eslabón de la cadena de valor

Fuente: Informe de valor compartido, Nestlé, 2008.


Página 10

Nestlé planea cada fase de su cadena de valor bajo su estrategia de negocio, en

paralelo con la creación de valor para la sociedad. La figura (2) demuestra este punto

(Informe de valor compartido, 2008). Con esta estrategia la empresa aumentó 76% su

volumen de producción y logró reducir 3% el uso de energía, 16% las emisiones de

gases con efecto invernadero y 22% el material de envasado de agua embotellada.

c) Creando clústeres industriales de soporte en el área donde se localiza la empresa:

Nestlé ha trabajando durante décadas con millones de granjeros dedicados a la

producción de leche y el cultivo de café para convertirlos en mejores proveedores, y al

hacerlo les ha ayudado a salir de la pobreza y prosperar. En la actualidad trabaja con

unos 600 000 granjeros en todo el mundo, y les proporciona asistencia técnica gratuita,

infraestructura y microcréditos. Aproximadamente la mitad de sus fábricas están

situadas en zonas rurales de países en desarrollo y tienen impacto sobre los ingresos

familiares, la calidad de vida y el futuro de la próxima generación. El número de

agricultores beneficiados en el 2006 por los programas de asistencia gratuita fue de 610

000 y el numero de de toneladas que fueron suministradas directamente por los

agricultores alcanzó las 97 500.

Como se puede observar a través del caso Nestlé no hay mejor camino a la

excelencia que aumentar la capacidad de generar valor.

EL MODELO PARA LA CREACIÓN DE VALOR CONJUNTO EMERGENTE (VCE)

El pensamiento sistemático señala claramente que la dinámica de las

interconexiones entre los elementos del sistema es la que genera valor y produce un

efecto sinérgico. Siendo necesario cambiar la manera de percibir la complejidad de la

realidad a través de círculos de causalidad interconectados y aplicar un enfoque

holístico. Cualquier ajuste en los elementos del sistema debe de buscar el

mejoramiento de la totalidad del mismo, para así alcanzar la meta deseada.

Bajo los principios de valor compartido se debe de entender las interconexiones

entre el progreso social y el económico. La empresa necesita a la comunidad no solo

para la demanda de sus productos, sino también como proveedora de bienes, al igual

que necesita del medio ambiente para proveerla de insumos. De manera recíproca, la

comunidad necesita de empresas que provean de trabajo a sus miembros para el


sociedades

Página 11

mejoramiento de su calidad de vida (Porter 2011). Crear valor compartido es expandir

los medios por los cuales la empresa genera valor, y lo logra a través de la sociedad,

el medio ambiente y los consumidores. Por lo tanto el valor se genera desde la empresa

y se irradia aumentando el área donde se genera el valor. Porter (2011) ilustra esto

mediante el ejemplo del comercio justo en la actividad de compra de una empresa

como se verá a continuación.

El objetivo del comercio justo es incrementar la ganancia de los agricultores

pobres con el pago de mejores precios por el mismo producto. Desde esta definición el

comercio justo sólo es un cambio en la distribución de valor en lugar de expandir el total

del valor creado. Con la aplicación de la perspectiva de valor compartido el enfoque

deberá hacerse en el mejoramiento de las técnicas de agricultura; también en la

creación de clústeres de proveedores para incrementar la eficiencia de los agricultores,

los sembradíos y la calidad de los productos cultivados, generando así una mayor

cantidad de ingresos con los que se beneficiará a los agricultores y a la empresa.

El modelo de creación de valor conjunto emergente (VCE) se concibe a partir del

concepto de valor compartido mediante la aplicación del pensamiento sistemático. La

diferencia entre el valor conjunto emergente y el concepto de valor compartido, es que

el primero forma una visión holística de los involucrados en la creación del valor

partiendo del todo, mientras que el segundo parte de la empresa. El valor conjunto

emergente es el valor resultante de la visión compartida de cada una de las partes del

sistema donde: cada elemento comprende su función específica, la función específica

de cada uno de los demás elementos, su interacción con los demás elementos, la

interacción entre los elementos y el funcionamiento conjunto de los elementos.

Figura 3. Modelo de creación de valor conjunto emergente.


Página 12

El modelo de creación de valor conjunto emergente (VCE) (figura 3) demuestra

que el valor se crea en su conjunto y no parte únicamente de un solo elemento. Por lo

que el valor total producido es mayor que la suma del valor individual de los elementos

(pensamiento holístico). El modelo VCE se forma en la dinámica de la interacción de

cinco elementos (seleccionados bajo el principio de límites del sistema). Este modelo

genera conexiones bajo el término de “diseño interactivo” (con la selección e

interconexión de los elementos a favor del todo). El modelo considera los flujos de

información entre las partes y del ambiente externo, por lo que se auto-organiza.

A continuación se presenta el modelo VCE de manera explícita (figura 4):

ACCIONISTAS

SOCIEDAD

Y PLANETA

CONSUMIDOR

PROVEEDOR

EMPRESA

T i e m p o

CREACIÓN DE VALOR

FR

ON

TE

RA

DE

L

SIS

TE

MA

FR

ON

TE

RA

DE

L

SIS

TE

MA

Am

bie

nte

ext

ern

o

Am

bie

nte

ext

ern

o

A m b i e n t e e x t e r n o

A m b i e n t e e x t e r n o

Información

Fuente: elaboración propia.


sociedades

Página 13

Para que el efecto sinérgico tenga presencia y se pueda generar valor conjunto,

los elementos del sistema deben de compartir el mismo modelo mental y estar

consientes de que pertenecen a un elemento interconectado, lo que provoca que

cualquier acción tomada dentro del elemento repercuta dentro en los demás. No

siempre lo que genera valor en un elemento provoca el mismo efecto en los demás y

por lo tanto tampoco en la totalidad del sistema.

Para que el valor conjunto emerja se necesita compartir la misma visión y la

búsqueda del mejoramiento del funcionamiento de las partes en su conjunto, sin dejar

Figura 4. Modelo VCE.

Fuente: elaboración propia.

El modelo parte de la creación del valor

en forma conjunta.

El área sombreada representa que el tiempo y la información están presentes

en todo momento.

La creación de valor es el resultado

hacia el ambiente externo

Como todo sistema se tienen límites.

La información fluye dentro y desde afuera para

permitir la auto-organización

Interacciones.

El tiempo representa la complejidad

dinámica y los retrasos del sistema.


Página 14

de lado la complejidad dinámica ni los tiempos de retraso, factores representados en el

modelo por la variable tiempo (figura 4). No siempre lo que genera valor a corto plazo lo

genera a largo plazo.

Ilustremos esto con el siguiente ejemplo. Un proveedor decide aumentar su valor

mediante un cambio en su materia prima a más económica (mermando la calidad), por

lo que considera que su creación de valor provocará un aumento en el valor de su

cliente (empresa) y por consecuencia en el de los accionistas (tanto de la empresa

proveedora y la empresa cliente) y en el valor del consumidor final. Y es lo que parece

suceder en un principio, el cambio a materia prima barata disminuye el costo del

proveedor, disminuyendo el costo para la empresa y por lo tanto aumentando su

ganancia y la de los accionistas; además, de ofrecer un mejor precio al consumidor

final. ¿Qué es lo que sucede en el caso? El proveedor (que es un elemento del sistema)

genera una decisión sin tomar en cuenta la dinámica y el retraso del sistema, ni cómo la

decisión tomada afecta al total de las partes interconectadas.

¿Qué sucede con el paso del tiempo? Los consumidores se dan cuenta de que la

calidad del producto consumido fue mermada y dejan de comprarlo, por lo que

comienza el efecto dominó: el consumidor deja de comprar, la empresa deja de producir

porque no se vende, por lo tanto deja de comprarle al proveedor que disminuye su

volumen de producción porque la empresa ya no le compra, la disminución en la

producción de la empresa y de los proveedores provocan un recorte de personal que a

su vez aumenta el desempleo en el elemento social. Paralelamente los accionistas

dejan de ganar y comienzan a perder, lo que provoca el cese de inversión. Entonces el

sistema ya no genera valor. Es aquí donde se reitera que para entender la generación

de valor conjunto no se puede fraccionar el modelo.

Ahora veamos un ejemplo donde la generación de valor se logra en forma

conjunta. En el caso de los productos sustentables, todas las partes entienden la

importancia de éstos, por lo que comparten el mismo modelo mental y la visión de

generar valor, así como el entendimiento de la dinámica y los retrasos del sistema.

Generan valor conjunto: el consumidor se da cuenta de la importancia de productos

sustentables porque de otra manera el planeta y la sociedad sufrirán las consecuencias,

ya que el consumidor es parte de ellos, lo que lo lleva a cambiar sus hábitos de


sociedades

Página 15

consumo; este cambio se ve reflejado en la empresa que quiere producir a favor del

consumidor elaborando productos sustentables, pero la empresa también se da cuenta

de que mediante la producción de productos sustentables cuida la fuente de

abastecimiento de sus insumos e incluso a largo plazo reduce costos. Dado el cambio

de la producción en la empresa los proveedores comienzan a seguir la misma

tendencia, todos están conscientes de que a corto plazo esto genera un costo, pero a

largo plazo generará ganancias sostenidas para las empresas, ganancias para los

accionistas, ganancia para la sociedad y el planeta, y ganancia para los consumidores.

CONCLUSIÓN

Para entender el modelo VCE se tiene que cambiar del pensamiento tradicional

al sistemático; comprender que el valor se crea de manera conjunta emergiendo de la

relación entre las interconexiones de las partes que lo conforman, por lo que la falta de

un elemento causará la desaparición del sistema. Este comportamiento no se presenta

en el valor compartido. Otra diferencia entre estos dos conceptos es que el valor

compartido se crea por iniciativa de la empresa a diferencia del valor conjunto que es el

resultado de la interacción de varios elementos.

Para que el modelo realmente funcione y el valor conjunto emerja se debe de: a)

compartir los modelos mentales y la misma visión por parte de los elementos, b)

entender el todo resultante de la interacción de las partes c) considerar la complejidad

dinámica y los retrasos, d) mantener un flujo constante de información. Como un equipo

de fútbol donde los jugadores comparten el mismo modelo mental: cada jugador

conoce y domina la posición especifica en la que juega, conoce la posición y la función

de cada uno de sus compañeros en el equipo, y la interacción que tiene su posición

con la posición de los demás compañeros, además de conocer cómo trabaja el equipo

en su conjunto. La estructura del equipo determinará el comportamiento de los

jugadores, pero todos los jugadores comparten la visión de ganar el partido. También

los jugadores entienden que sus acciones tendrán un retraso en el tiempo (si el portero

despeja, para que la anotación se lleve a cabo en la portería contraria, habrá un

retraso) y cada uno de los jugadores entiende la complejidad dinámica sabiendo de


Página 16

antemano que las mismas acciones tomadas en un punto en el tiempo no generarán los

mismo resultados (la misma jugada no causará los mismos efectos a lo largo del

partido). Además existe un flujo constante de información entre los elementos del

equipo y el ambiente externo.

En conclusión, el modelo VCE nos permite entender la complejidad de la realidad

y demuestra la interconectividad de las partes. El modelo representa que toda acción en

un elemento, en un punto en el tiempo, produce una reacción en los demás elementos y

en el conjunto de los mismos, no siempre en la misma dirección, y no siempre la misma

acción produce los mismos resultados. Además, entre la acción y la reacción se

presenta un retraso en el tiempo.

La importancia del modelo VCE radica en que permite la creación de valor

conjunto, valor que beneficia a cada una de las partes y que es mayor que la suma del

valor individual de las mismas.

BIBLIOGRAFÍA

Conti, T. ( 2010). The dynamics of value generation and their dependence on an

organisation's internal and external value system. Total Quality Management, vol. 21

Issue 9, p885-901, 17p.

Conti, T. (2011), No panaceas for organizational diseases, but better knowledge

and systems thinking. The TQM Journal, vol. 23 Issue: 3 p252-267, 16p


sociedades

Página 17

Jüttner, U., Christopher, M., Baker, S. (2007). Demand Chain Management-

Integrating Marketing and Supply Chain Management. Industrial Marketing

Management, vol. 36 Issue 3, p377-392, 16p.

Kapsali, M. (2011). Systems thinking in innovation project management: A match

that works, International. Journal of Project Management, 29, 4, p396-p407.

Lichtenstein, S. (2007). The shareholder value chain: values, vision and

shareholder value creation. Journal of General Management, 1. 33 Issue 1, p15-31, 17p.

Nestlé S.A., Public Affair (2008). Informe sobre creación de valor compartido.

Vevey Suiza, Nestlé S.A., Public Affairs, con SustainAbility y Flag Communication.

Porter, M., Kramer, M. (2011). Creating shared value. Harvard Business Review,

vol. 89 Issue 1/2, p62-77p.

Seligman, J. (2005). Building a systems thinking culture at ford motor company.

Reflections, vol. 6 Issue 4/5, p1-9, 9p.

Senge, P. (2006). The fifth discipline: the art and practice of the learning

organization. New York: Doubleday/Currency.

Sherwood, D. (2002). Seeing the Forest for the Trees: A Manager's Guide to

Applying Systems Thinking. Clerkenwell, London: NB Publishing, Inc.

Skarzauskiene, A. (2010). Managing complexity: systems thinking as a catalyst of

the organization performance. Measuring business excellence, vol. 14 Issue 4, p49-64,

16p.

Modelo para la creación de valor conjunto...

Documents

Transcript of Modelo para la creación de valor conjunto...