Modelo Para Implantar Sistemas de Calidad en Iso9000221111
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8/18/2019 Modelo Para Implantar Sistemas de Calidad en Iso9000221111
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MODELO PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA
DE CALIDAD EN ISO 9000
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8/18/2019 Modelo Para Implantar Sistemas de Calidad en Iso9000221111
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Contenido
Introducción ............................................................................................................................... 3 Introducción a los Sistemas de Gestión de Calidad .................................................................... 5 1.1 Sensibilización de la importancia de los sistemas de gestión de calidad ............................ 5 Definición de Sistema de Gestión de Calidad. ........................................................................ 6
2.2. Los Principios de un sistema de gestión de calidad. .......................................................... 6
2.4
Cláusula
4.
El
sistema
de
gestión
de
la
calidad
....................................................................
7
2.5 Cláusula 5. La responsabilidad de la dirección .................................................................... 8 2.6 Cláusula 6. La gestión de los recursos ................................................................................. 9 2.7 Cláusula 7. La realización del producto (prestación del servicio). .................................... 10 2.8 Cláusula 8. La medición, el análisis y la mejora .................................................................. 11 2.8.1 Mejora Continua. ............................................................................................................. 12 3. Diseño y desarrollo documental del sgc. .............................................................................. 13 3.1 Diseño Documental ........................................................................................................... 13 4. Medición y mejora a los procesos ........................................................................................ 21 5. Implantación del sistema de gestión de calidad. .............................................................. 25 5.1 Implantación ...................................................................................................................... 25
5.2 Manejo
del
cambio
.............................................................................................................
27
6. Auditoría interna ............................................................................................................... 27 6.1 Definición de auditoria ....................................................................................................... 27 6.2 Tipos de auditoria (ISO 19011:2002, pág.: 2). ............................................................... 28 5.3 Etapas para desarrollar una auditoria ................................................................................ 28 6.1 Definición. ....................................................................................................................... 38
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Introducción
A raíz de la creciente necesidad que las Instituciones de Educación Superior y Centros de
Investigación han tenido para la implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad para la
estandarización de sus procesos y asegurar la calidad de los servicios brindados, la Comisión Estatal
para la Planeación de la Educación Superior (COEPES) tuvo a bien el impulsar la creación de la Red de
Calidad en donde diferentes Instituciones han unido esfuerzos para la creación de Guías que auxilien
para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, la Acreditación de Programas
Educativos y la Creación de Posgrados.
Un Sistema de Gestión de la Calidad no es más que una serie de actividades coordinadas que se
llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad de los productos o servicios que
se ofrecen al cliente, es decir, es planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una
organización que influyen en el cumplimiento de los requisitos del cliente y en el logro de la
satisfacción del
mismo.
Es
así
que
la
guía
que
aquí
se
presenta
tiene
como
objetivo
el
brindar
las
directrices teóricas ‐ prácticas necesarias a las Instituciones que deseen implementar un Sistema de
Gestión de la Calidad, la cual se ha divido en los siguientes capítulos:
1. Introducción a los Sistemas de Gestión de la Calidad, introduce el concepto sobre los
Sistemas de Gestión de la Calidad y la norma ISO 9001:2008 así como los elementos que
deben contener un Sistema de Gestión de la Calidad, el enfoque a procesos, los ocho
principios de calidad y los beneficios que se pueden obtener cuando se implementa con
liderazgo y compromiso.
2. Diseño y Desarrollo documental del Sistema de Gestión de la Calidad, es necesario crear
evidencia objetiva del Sistema de Gestión de la Calidad es por esto que la Institución
debe de decidir de acuerdo a la complejidad del alcance de éste, el nivel de la
documentación que se debe de crear, por lo que aquí se indica la documentación básica‐
necesaria para esto y el tipo de documentación que se puede llegar a crear.
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3. Medición y Mejora de los Procesos, la mejora de la calidad es otro componente de la
gestión de la calidad orientado a mejorar la capacidad para cumplir los requisitos de la
calidad, no
se
interesa
por
la
corrección
de
errores,
sino
por
hacer
las
cosas
mejor
y por
mejorar la eficiencia y la eficacia del sistema es por esta razón que la actitud que se debe
de tomar es proactiva y no reactiva razón por la cual aquí se dan a conocer herramientas
estadísticas que nos permitirán medirnos y nos auxiliaran en la toma de decisiones para
lograr la mejora.
4. Implantación del Sistema de Gestión de la Calidad, la implementación del Sistema de
Gestión de la Calidad no es fácil y este proceso requiere un profundo cambio cultural que
involucre a todos los integrantes de la Institución a través del liderazgo y compromiso
innegable e intransferible de la alta dirección por lo que se explican mejoras prácticas
para el manejo de este cambio.
5. Auditoría Interna, la verdadera importancia de las auditorías radica en confirmar que el
sistema de gestión de la calidad ha sido efectivamente aplicado y mantenido conforme a
lo previsto, de modo que se obtengan los beneficios de disponer de tal sistema, es decir
que las Auditorías Internas agreguen valor a la Institución, así mismo se presentan ideas
clave para la integración y evaluación de los auditores, ya que en ultima instancia son
responsables de
que
las
auditorías
se
realicen
de
manera
objetiva
y justa.
6. Certificación, luego de la revisión interna de la Institución por el Equipo Auditor esta
puede llevar a cabo auditorias por un organismo de certificación. De esto se deriva la
necesidad de contratar a una entidad acreditada para llevar a cabo una auditoria y
certificar la conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad,es así que en este apartado
se describe este proceso.
Esta guía no buscar ser una copia fiel de lo ya publicado por ISO, si no un conjunto del conocimiento y
de las mejores prácticas de quienes en ella han trabajado y que convencidos en que la transferencia
del conocimiento es una forma de poder aportar en la mejora de nuestro entorno, accedieron a
trabajar en ella en espera que sea de utilidad para las diferentes instituciones Educativas.
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Introducción a los Sistemas de Gestión de Calidad
1.1 Sensibilización de la importancia de los sistemas de gestión de calidad
La principal riqueza de un país son sus hombres y mujeres. Las naciones que han logrado el
verdadero mejoramiento de las condiciones de vida de su población se distinguen por haber puesto
especial atención en la provisión de una educación de calidad.
Una educación de calidad significa atender e impulsar el desarrollo de las capacidades y habilidades
individuales en los ámbitos intelectual, afectivo, artístico y deportivo, al tiempo que se fomentan los
valores que aseguren una convivencia social solidaria y se prepara para la competitividad y
exigencias del trabajo (Plan nacional de desarrollo 2007‐2010).
Por lo anterior, la educación, las escuelas y el conjunto de comunidades educativas representan
ámbitos privilegiados donde se concretan cotidianamente relaciones para cumplir con objetivos
individuales, comunitarios
y nacionales
(Alianza
por
la
calidad
en
la
educación,
SEP).
La escuela debe asegurar una formación basada en valores y una educación de calidad, que propicie
la construcción de ciudadanía, el impulso a la productividad y la promoción de la competitividad
para que las personas puedan desarrollar todo su potencial.
Por lo anterior, es de vital importancia que las instituciones educativas diseñen, implementen y
mantengan un sistema de gestión de calidad con la finalidad de conducir y operar la institución de
forma exitosa mejorando continuamente su desempeño considerando las necesidades de las partes
interesadas.
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Definición de Sistema de Gestión de Calidad.
“Es el conjunto de elementos que interactúan para establecer políticas objetivos para dirigir y
controlar una institución con la respecto a la calidad” (ISO 9000, 2005, pág. 13).
Por lo anterior, la adopción de un sistema de gestión de la calidad podría considerarse como una
decisión estratégica de las instituciones de educación con la finalidad de mejorar la prestación del
servicio y la satisfacción de las partes interesadas (por ejemplo alumnos, sector productivo, padres
de
familia,
personal
etc.).
2.2. Los Principios de un sistema de gestión de calidad.
La norma ISO 9000:2005 “Sistema de gestión de calidad – Fundamentos y vocabulario”, menciona
que se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta
dirección con el fin de conducir a la institución hacia una mejora en el desempeño.
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras.
b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la institución. c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una institución y
su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la institución.
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una institución en el logro de sus objetivos.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la institución debería ser un objetivo permanente de ésta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una institución y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
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2.3 Estructura de la norma ISO 9001:2008
La norma ISO 9001: 2008. “Sistemas de gestión de la calidad‐ Requisitos” presenta una estructura
de ocho clausulas divididas de la siguiente manera:
0 Introducción.
1 Alcance.
2 Referencias normativas.
3 Términos y definiciones.
4 Sistema
de
gestión
de
calidad.
5 Responsabilidad de la Dirección.
6 Gestión de los recursos.
7 Realización del producto.
8 Medición, análisis y mejora
De la clausula 1 a la 3, la norma hace referencia al objetivo y campo de aplicación, referencias
normativas y términos y definiciones correspondientemente (para mayor información, ver la norma
ISO 9001: 2008 y la IWA 2 Sistemas de Gestión de calidad, directrices para la aplicación de la norma
ISO 9001 en educación).
Para la adquisición de normas y servicios relacionados con los sistemas de gestión de calidad, puede
consultar: www.imnc.org.mx .
A continuación se describe brevemente las clausulas de la 4 ala 8 en las que se debe fundamentar
el diseño
y desarrollo
del
sistema
de
gestión
de
calidad.
2.4 Cláusula 4. El sistema de gestión de la calidad
Los requisitos generales del sistema de calidad.
En esta clausula, se determinan los elementos básicos del sistema de calidad, específicamente los
requisitos para desarrollar completamente el enfoque de proceso.
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Los criterios de la norma no pueden verse como elementos aislados, sino que forman una red de
interacciones que
por
sí
mismas
también
constituyen
un
proceso
que
se
puede
denominar
“proceso
del sistema de gestión de la calidad”, lo que implica que en cualquier institución existen varios
procesos que se reúnen y actúan para crear resultados.
El establecimiento de un sistema de gestión de la calidad integra la estructura organizacional, los
procesos, la documentación y los recursos necesarios para asegurar que la prestación del servicio
esté de acuerdo, a los requisitos especificados y en un sentido más amplio para alcanzar beneficios
para todas las partes interesadas de la institución.
2.5 Cláusula 5. La responsabilidad de la dirección
Dentro del sistema de calidad se debe establecer claramente el compromiso de la dirección. Esto es
muy relevante, ya que facilita el éxito en el desarrollo e implantación del sistema de gestión de
calidad. A continuación, se presentan gráficamente el esquema general de la responsabilidad de la
dirección.
Fig. 1 “Esquema General de la responsabilidad de la dirección”
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Fuente: Nava
y Jiménez,
2004
Pág.
63
Las actividades específicas de la dirección tienen que ver con el desarrollo de la política y los
objetivos de calidad, la planeación y la revisión del sistema, así como proporcionar los
recursos necesarios.
Asimismo, la dirección es responsable de hacer que se conozca en toda la institución la
importancia de cumplir con los requisitos del cliente, así como los legales y reglamentarios.
2.6 Cláusula 6. La gestión de los recursos
Esta cláusula se refiere a los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo.
Los recursos humanos implican la apropiada asignación de personal que cumpla con los requisitos
relacionados con educación, entrenamiento, habilidades y experiencia.
Se debe contar con personal que tenga la competencia necesaria para asegurar la calidad en la
prestación del servicio educativo.
Es necesario
contar
con
los
recursos
necesarios
para
operar
el
sistema
de
calidad,
con
el
propósito
de lograr la satisfacción del cliente. Ver figura 2.
Gestión de Recursos
FIG. 2 “Recursos a considerar en el sistema de gestión de Calidad”
Fuente: Nava y Jiménez, 2004 Pág. 77
Desarrollo de
competencias
Ambiente de
Trabajo
Factor
Infraestructura
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2.7 Cláusula 7. La realización del producto (prestación del servicio).
Las instituciones educativas deberían planificar las diferentes etapas de diseño, desarrollo, entrega y
evaluación de la educación, y las actividades de los servicios de apoyo, asignación de recursos,
criterios de evaluación y procedimientos de mejora para alcanzar los resultados deseados.
Ejemplo de algunos procesos a identificar en las instituciones de educación son los siguientes:
‐ Actividades de enseñanza‐ aprendizaje.
‐ Diseño y desarrollo de los planes y programas de estudio.
‐ Elaboración o establecimiento de áreas de investigación o proyectos.
‐ Formación de personal y otras actividades.
‐ Contratación de personal.
‐ Selección de alumnos, entre otros.
Es necesario, también, determinar las actividades de seguimiento, para asegurar los resultados,
señalando cuáles son los criterios de aceptación que deberían cumplirse en cada etapa.
A cada proceso dentro de la institución se le asocia uno o varios objetivos con el propósito de medir
su desempeño, como se muestra en la figura 3.Los mejores resultados en los cambios se logran con
una adecuada capacitación, la concientización y la participación de todo el personal.
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Fig. 3 “Análisis de un proceso.”
Fuente: Nava y Jiménez, 2004 Pág. 87
2.8 Cláusula 8. La medición, el análisis y la mejora
La medición
es
una
de
las
principales
bases
de
un
sistema
de
gestión
de
calidad
debido
a que
lo
que
no se puede medir no se puede mejorar, y lo que se considere que no se puede medir, habría que
hacerlo medible.
Las acciones de medición y seguimiento de la prestación del servicio educativo, se planean con el
propósito de asegurarse de que sean llevadas a cabo adecuadamente, analizando cómo se efectuará
la medición, cuándo se va a hacer y cuáles serían los registros correspondientes necesarios para dejar
evidencia y obtener información.Después de efectuar la medición, habría que decir cómo analizarla,
es recomendable definir cuáles técnicas estadísticas son aplicables específicamente al propósito
definido.
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2.8.1 Mejora Continua.
La institución debe buscar la forma de acrecentar el enfoque al cliente para tener mejor
conocimiento de sus necesidades y mejores prácticas para satisfacerlo, así mismo, es necesario
perfeccionar el liderazgo para que éste sea efectivo; incrementar la participación del personal
administrativo y docente fomentando mediante una dirección adecuada su compromiso, mejorar la
perspectiva de procesos (donde se genera la prestación del servicio con calidad) y por último mejorar
el entendimiento del sistema de gestión de calidad (Gutiérrez, 2005).
La mejora continua es consecuencia de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos,
identificando causas o restricciones, estableciendo nuevas y ideas y proyectos de mejora, analizando
los resultados y aprendiendo de los mismos y cuando aplique estandarizarlos.
Se recomienda la aplicación del círculo de mejora continua esquematizado por el círculo de Deming
(ver figura 4). Este ciclo (Planear‐Hacer‐Verificar‐Actuar), se puede aplicar al diseño de un sistema
de gestión, por ejemplo, a partir de una política definida.
•
P Planificación
de
los
objetivos
asociados
a dicha
política.
• H Puesta en práctica de las disposiciones incluidas en el plan.
• V Comprobación y evaluación de los resultados de la puesta en práctica.
• A Son las acciones correctivas y preventivas para mejorar el sistema.
Figura 4. “Círculo de mejora continua (P‐H‐V‐A)”
Fuente: Froman, 2003.
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3.
Di
3.1
Estru
eño
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Figura
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tal”
n:
-
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La cantidad
y tipo
de
documentación
que
se
creará
en
la
institución
será
de
acuerdo
a su
tamaño y al alcance del sistema de gestión de la calidad, ya que lo importante es que se
desarrolle la mínima cantidad de documentación necesaria a fin de demostrar la
planificación, operación y control eficaces de sus procesos y la implementación y la mejora
continua de la eficacia de su sistema de gestión de la calidad.
Se debe hacer énfasis en el hecho de que la Norma ISO 9001 requiere un sistema de gestión
de la calidad documentado, y no un sistema de documentos.
La documentación es importante porque:
• Es una transmisión positiva de información;
•
Es una evidencia objetiva de las actividades realizadas;
•
Agrega valor al sistema;
• Mantiene las mejoras realizadas en el sistema.
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe desarrollarse por las
personasinvolucradas en los procesos y actividades.
Antes de comenzar a elaborar la documentación es importante:
• Identificar los procesos necesarios para la implementación eficaz del sistema de
gestión de la calidad (alcance); y
•
Entender las interacciones entre estos procesos
Una vez hecho esto ya sepuededocumentar los procesos en laextensión necesaria para
asegurarsu eficaz operación y control.
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De acuerdo a la norma ISO/TR 10013:2001, la documentación de un sistema de gestión de la calidad
usualmente incluye:
‐ la política y los objetivos de la calidad;
‐ el manual de la calidad;
‐ procedimientos documentados;
‐ instrucciones de trabajo;
‐ formularios;
‐ planes de la calidad;
‐ especificaciones;
‐ documentos externos;
‐ registros.
Manual de Calidad, documento que especifica el sistema de gestión de calidad de una organización.
Debería contener (ISO/TR 10013:2001, pág.:3):
‐ título y alcance;
‐ tabla de contenidos;
‐ revisión, aprobación y modificación;
‐ política y objetivos de la calidad;
‐ organización, responsabilidad y autoridad;
‐ descripción del sistema de gestión de la calidad; y
‐ anexos.
Procedimientos, forma especificada para llevar a cabo una actividad.
Su contenido debería ser (ISO/TR 10013:2001, pág.:5):
Contenido:
‐ Título;
‐ Propósito;
‐ Alcance;
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‐ Responsabilidad y autoridad;
‐ Descripción
de
actividades;
‐ Registros;
‐ Anexos;
‐ Revisión, aprobación y modificación;
‐ Identificación de los cambios.
Es obligatorio para toda organización el contar en procedimientos documentados las acciones
referentes a:
Elaboración
de
Documentación,
Control
de
Documentación,
Auditorias
Internas,
Producto No Conforme, Acciones Correctivas y Acciones Preventivas.
A continuación se presenta un ejemplo de un procedimiento, sin embargo este debe de ser de
acuerdo a las necesidades de la Institución.
FORMATO SUGERIDO:
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: (1) EXAMEN EXTEMPORÁNEO
Clave:
Fecha de elaboración:
Fecha de última revisión:
Fecha de última modificación:
Elaboró:
Responsable del procedimiento:
Autorizó:
-
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I. Propósito y Alcance
Propósito:
Dar
oportunidad
al
alumno
de
presentar
exámenes
fuera
de
tiempo.
Alcance: Todos los alumnos que cursen carrera cuatrimestral y semestral.
II. Procedimientos de Referencia
Clave: Descripción
P‐EXAPAR Examen parcial.
III. Definiciones
Examen parcial: Documento escrito que evalúa el aprendizaje adquirido en una parte del
ciclo escolar.
Examen extemporáneo: Es el examen que sustituye el examen parcial al no poderse aplicar
este.
IV. Anexos
Clave Nombre del documento
D‐EXAEXT Diagrama del procedimiento “Examen Extemporáneo”
EXAEXT Examen extemporáneo (ejemplar)
F‐EXAEXT Formato para la autorización de exámenes extemporáneos
V. Responsables
Alumno.
Control Escolar.
Director de Carrera.
Profesor.
Etc.
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VI. Procedimiento
1.
Descripción:
Alumno: 1.1 Solicita el formato (F‐EXAEXT) a Control Escolar y procede a
su llenado.
1.1.1 Presenta el formato para su autorización al Director de
Carrera.
Director de
Carrera:
1.2
Dictamina
la
factibilidad
del
examen
solicitado
en
base
a las
políticas de este documento (apartado VII).
1.2.1 Si el dictamen es favorable, solicita al profesor titular de la
materia la elaboración del examen.
Profesor: 1.3 Elabora el examen y lo entrega impreso al Director de la
Carrera.
Director de Carrera: 1.4 Aplica el examen y lo entrega al profesor junto con el formato
F‐EXAEXT.
Profesor: 1.5 Califica el examen e informa el resultado al alumno.
1.5.1 Llena el formato F‐EXAEXT asentando la calificación y solicita
la autorización al Director de Carrera para modificar la
calificación.
1.5.2 Solicita el acta correspondiente a control escolar para realizar
la modificación de la calificación.
1.5.3 Firma
el
acta
entregando
c/u
de
los
exámenes
aplicados
a los
alumnos junto con el formato F‐EXAEXT.
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VII Políticas
1 El motivo por el que un alumno pueda solicitar un examen extemporáneo es no haber
presentado el primero o segundo parciales.
2 No podrán presentar examen extemporáneo los alumnos que no se encuentren al corriente en
sus pagos.
3 Los exámenes se aplicarán en las fechas programadas en el calendario escolar cuatrimestral. Si
esto no es posible, estará a consideración del Director de Carrera.
4 Sólo se pueden presentar dos exámenes extemporáneos, uno para el primero y otro para el
segundo parciales (Para el tercer parcial y el final no existe esta modalidad).
5 Los exámenes extemporáneos no tienen costo. Por tanto tampoco existirá pago a los profesores
por este motivo.
6 Control Escolar no podrá modificar ninguna calificación si no se presenta el formato F‐EXAEXT
debidamente requisitado.
7 La calificación máxima será de 8 (ocho).
8 La entrega de calificaciones se hará como máximo a los 2 días hábiles de su aplicación.
9 El examen extemporáneo deberá ser diferente y con más dificultad que el examen parcial.
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VIII. Control de responsables
Fecha Nombre/Puesto Firma
Elaboración 11/feb/2010Federico Amézquita L./Director de
Informática
Modificación
Autorización Área Héctor Benítez A. / Director
Administrativo
Autorización
Consejo
Angeles Santiso V. / Coordinadora del
Consejo
IX. Anexos
Figura 6. Ejemplo de Mapa de Proceso Fuente: Universidad de Londres Campus Querétaro.
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Instrucciones de
trabajo,
descripción
detallada
de
cómo
realizar
y registrar
las
tareas.
Su
contenido
es muy parecido o igual al del procedimiento.
Formulario, documento utilizado para registrar los datos requeridos por el sistema de gestión de la
Calidad. NOTA: Un formulario se transforma en un registro cuando se le incorporan datos. Deberían
contener un título, número de identificación, estado de revisión y fecha de modificación.
Plan de la calidad, documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben
aplicarse, quién debe hacerlo y cuándo debe hacerse para a un proyecto, proceso, producto o
contrato específicos.
Especificaciones, documento que establece requisitos.
Registro, documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades
desempeñadas.
4. Medición
y mejora
a los
procesos
Herramientas estadísticas, son aquellas que se utilizan para resolver las variaciones que se presentan
en los procesos en base a hechos y resultados. Existen 7 herramientas estadísticas básicas
tradicionales:
1. Hojas de Control, sirve para reunir y clasificar la información según determinadas
categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de
datos;
2. Histograma, es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas
y ordenadas por frecuencia, la forma del histograma suele poner de manifiesto
características importantes de la población de la cual se extrajeron los datos;
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3. Diagrama de Pareto, se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los
genera ya que con esta herramienta es posible identificar lo poco vital dentro de
lo mucho
que
podría
ser
trivial;
4. Diagrama de Causa y Efecto, ayuda a identificar las posibles causas o factores de
un problema de una forma clara ya que estas se ordenan en subgrupos, esto con
el objeto de no trabajar sólo con los efectos o síntomas visibles del mismo;
5. Estratificación, es lo que clasifica la información recopilada sobre una o varias
características de calidad y se utiliza para observar la relación entre estas;
6. Diagrama de Dispersión, tienen como finalidad estudiar la relaciónentre dos
variables, ya sea una característica de calidad y un factor que pueda influir en
ella, dos características de calidad relacionadas, o dos factores ligados a la misma
característica de calidad; y
7. Gráficos de Control, su finalidad es conseguir y mantener un proceso bajo
control estadístico mediante la reducciónsistemática de la variabilidad
identificando las causas asignables de las causas aleatorias para eliminar a las
primeras del proceso.
Debido a las
nuevas
tendencias,
se
recomienda
el
uso
de
otras
herramientas
como:
a) Diagrama de Afinidad, sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones,
temas, expresiones) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí;
b) Diagrama de Relaciones, se utiliza para comprender y aclarar las interrelaciones
entre los diferentes puntos de un problema complejo ya que presenta que
causas están en relación con determinados efectos y cómo se relacionan entre sí
diferentes conjuntos de causas y efectos;
c)
Diagrama de Árbol, es muy útil para presentar el conjunto organizado de
medidas con las que se pretende lograr un determinado objetivo o propósito ya
que se presenta mediante un tronco o meta general y se continua con los niveles
de acción “las ramas”;
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d) Diagrama Matricial, facilita la identificación de relaciones que pudieran existir
entre dos o más factores, sean éstos problemas, causas y procesos; métodos y
objetivos; o cualquier
otro
conjunto
de
variables;
e) Matrices de Priorización, es un gráfico de filas y columnas que permite priorizar
alternativas de solución, en función de la ponderación de criterios que afectan a
dichas alternativas;
f) Diagrama de Procesos de Decisión, se utiliza para visualizar qué problemas
pueden surgir en la realización de un determinado programa de acción, con qué
medidas se pueden prevenir tales problemas y cuál es la mejor manera de
solucionarlos; yDiagrama de Flechas, Se representa en forma de red de las
secuencias lógicas de las actividades necesarias para resolver el problema y/o
desarrollar el proyecto.
Por supuesto que esta nueva lista debe de complementar a las que ya conocemos y en la práctica las
siguientes herramientas facilitaran nuestro trabajo enormemente:
• Diagramas de Flujo, es una representación gráfica de un proceso lo cual favorece la
comprensión de éste y permite identificar los problemas y oportunidades de mejora;
•
Listas de
Verificación,
es
una
de
las
formas
más
objetivas
de
valorar
el
estado
de
aquello
que se somete a control ya que lleva una secuencia lógica en los requisitos, de tal forma
que nos ayuda a recorrer el camino en menos tiempo y de forma ordenada; y
• Pruebas de Hipótesis, consisten en contrastar dos hipótesis estadísticas, tal contraste
involucra la toma de decisión acerca de las hipótesis. La decisión consiste en rechazar o
no una hipótesis en favor de la otra, su resultado es absoluto y no permite dejar la
decisión en base a apreciaciones como se haría en los gráficos.
Utilizándolas a través de un método estandarizado pueden solucionar cualquier problema, pero en la
práctica estas deben de ser complementadas con otras herramientas cuantitativas o cualitativas
aunque aquí no estén mencionadas, estas herramientas por si solas sirven para:
‐ Detectar problemas;
‐ Delimitar el problema;
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‐ Determinar posibles factores que causan el problema;
‐ Prevenir errores;
‐ Confirmas
las
mejoras;
‐ Detectar variaciones; entre otros.
De acuerdo a la norma ISO 9001:2008 la dirección debería buscar continuamente mejorar la eficacia
y la eficiencia de los procesos de la organización, más que esperar a que un problema le revele
oportunidades para la mejora. Las mejoras pueden variar desde actividades escalonadas continuas
hasta proyectos de mejora estratégica a largo plazo. La organización debería tener un proceso para
identificar y gestionar las actividades de mejora. Estas mejoras pueden resultar en cambios en el
proceso o en el producto e incluso en el sistema de gestión de la calidad o en la organización.
Se debería utilizar un proceso de medición y análisis para hacer el seguimiento de este progreso,
buscar y proporcionar la información necesaria para las evaluaciones del desempeño y tomar
decisiones eficazmente. La selección de los indicadores clave de desempeño y de una metodología de
seguimiento apropiados es crítica para el éxito del proceso de medición y análisis (ISO 9004:2009).
Al seleccionar
los
indicadores
clave
de
desempeño,
la
organización
debería
asegurarse
de
que
proporcionan información que es medible, exacta y fiable y que se pueden utilizar para implementar
las acciones correctivas cuando el desempeño no sea conforme con los objetivos o para mejorar la
eficiencia y eficacia del proceso. Dicha información debería tener en cuenta:
- Las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas,
- La importancia de los productos individuales para la organización, tanto en el momento
actual como en el futuro,
- La eficacia y eficiencia de los procesos,
- El uso eficaz y eficiente de los recursos,
- La rentabilidad y el rendimiento financiero, y
- Los requisitos legales y reglamentarios, cuando sean aplicables.
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Una acción correctiva debe de ser considerada como una forma de mejorar sin olvidar que esta es
una acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra una situación
indeseable, así
mismo
la
acción
preventiva
la
cual
no
es
más
que
una
acción
tomada
para
eliminar
la
causa de una no conformidad potencial detectada u otra una situación potencial indeseable.
No hay que olvidar que se requiere un Procedimiento Documentado para el tratamiento de las
Acciones Correctivas y las Acciones Preventivas.
5. Implantación del sistema de gestión de calidad.
5.1 Implantación
Para tener éxito en la implantación del sistema de gestión de calidad, es de suma importancia
contar con el firme compromiso de la Dirección, y participación de todo el personal de la institución
educativa.
Con la finalidad de apoyar las actividades de implantación, se sugiere lo siguiente:
• Contactar a instituciones educativas que tenga experiencia en la implantación y
mantenimiento de un sistema ISO 9001:2008 para aprovechar experiencia y buenas
prácticas.
• Solicitar el apoyo de consultores externos.
• Revisión de bibliografía sobre el tema de implantación.
En términos generales el objetivo de un esquema de implantación de un sistema de calidad consiste
en lo
siguiente:
Definir, planear y desarrollar el modelo ISO 9001 para la institución, tanto desde el punto de vista
documental, como de implantación y eficacia del Sistema de calidad. Es necesario formular
manuales de procedimientos adecuados, realizar auditoría de diagnóstico orientada hacia la
implantación del Sistema de calidad, capacitar al personal, formar auditores internos. Organizar una
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auditoría preparatoria para la certificación y seleccionar, en caso de aplicar, al cuerpo certificador
(Oriana, 2000).
Se ha de formular un programa de acuerdo con el objetivo de implantar el sistema ISO, con manuales
apropiados del Sistema de calidad y la documentación necesaria para el logro de ese objetivo.
Para gestión de información y las directrices necesarias para la formulación, el desarrollo y la
implantación del Sistema de calidad, es conveniente que la institución designe al representante de la
dirección quien coordinará la implantación del sistema.
Para la programación de lasauditorías de calidad se sugiere revisar la norma ISO 19011:2002
“Directrices para la auditoria de los sistemas de gestión de calidad y/o ambiental”.
Es necesario un estrecho seguimiento de todas las actividades para pasar a las etapas sucesivas.
El seguimiento debe ser permanente de las actividades del programa para conformar los avances que
se logren.
Sugerencia de las actividades del programa de implantación.
1. Obtener, organizar y presentar información para la implantación del sistema
2. Revisión documental.
3. Auditoría de diagnóstico
4. Adecuación del sistema de gestión de calidad de acuerdo a los resultados del punto 3.
5. Capacitación al personal, auditores internos.
6. Planear, implantar y dar seguimiento a una auditoría interna de calidad.
7. Selección del cuerpo certificador.(puede o no aplicar)
8.
Preparación y revisión
de
la
auditoria
de
certificación
(puede
o no
aplicar)
9. Realización de la auditoria de certificación (puede o no aplicar).
-
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5.2 Manejo del cambio
Para facilitar el cambio cultural en la institución educativa, se sugiere lo siguiente:
- Propiciar la participación. Hacerlo de manera efectiva significa que aquellos a quienes más
probablemente afecte el cambio deben ser miembros del equipo del proyecto, con el fin de
participar tanto en el diagnóstico como en el remedio.
- La ausencia de participación lleva al resentimiento, que se convierte en resistencia.
- Establecer la necesidad del cambio. Esto debe hacerse en términos que sean importantes
para las personas involucradas y no sobre la base de la lógica del cambio.
- Dar suficiente tiempo. Esto es variable de una institución a otra. Deben tener suficiente
tiempo para evaluar el impacto del cambio y encontrarse un lugar junto a los defensores del
cambio.
- Mantener las propuestas en forma sencilla. Llevar un programa de implementación del
sistema, en dónde se especifiquen actividades puntuales, responsables y fechas, darle
seguimiento continuo a este programa y mostrar los resultados.
-
Trabajar
con
liderazgo
reconocido
de
la
cultura
de
calidad.
Una
de
las
claves
principales
para
la aceptación del cambio es el convencimiento de la alta dirección y el compromiso de la
misma para con el Sistema de Gestión de la Calidad.
- Manejar la resistencia en forma directa. Existen varias formas de manejar la resistencia al
cambio en forma directa, por ejemplo: Programas de persuasión, de motivación y modificar
el clima social para que el cambio sea más aceptable.
6. Auditoría interna
6.1 Definición de auditoria
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“Es un proceso sistemático, independiente y documentado para obtener pruebas y evaluarlas
objetivamente, para determinar el alcance de cumplimiento de los criterios de auditoria” (ISO
19011:2002, pág.:
1).
Dependiendo de la razón para la auditoria, los “criterios de auditoría” pueden significar políticas,
normas, procedimientos documentados, contrato o algún otro tipo de requisito.
6.2 Tipos de auditoria (ISO 19011:2002, pág.: 2).
- 1 parte ‐ Una organización audita su propio sistema.
- 2 parte ‐ Cuando un cliente audita el sistema de un proveedor.
- 3 parte ‐ auditoria de un acreditador para propósitos de certificación.
Todos los tipos de auditoria usan métodos establecidos.Los métodos usados dependen de la
situación y objetivo de la auditoria
5.3 Etapas para desarrollar una auditoria
La Norma
ISO
19011:2002,
establece
un
proceso
para
planeación,
desarrollo,
conducción
y
evaluación del proceso de auditorias y de los auditores relacionados en el mismo. Ver figura 5
denominada “Diagrama de flujo del proceso para la gestión de un proceso de auditoria”.
En la fase de planeación es importante estructurar lo siguiente:
Programa de auditoria interna
El programa de auditoria interna es un documento especial que permite planear y ejecutar
sistemáticamente las auditorias a ser realizadas a un sistema de gestión de la calidad en tiempo
determinado (por lo general es un año), con la menor afectación de las actividades rutinarias.
-
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El programa deberá ser redactado y aprobado en conjunto con la alta dirección de la institución.
Los objetivos de un programa pueden basarse considerando:
a) prioridades de la dirección;
b) propósitos comerciales;
c) requisitos del sistema de gestión;
d) requisitos legales, reglamentarios y contractuales;
e) necesidad de evaluar a los proveedores;
f) requisitos del cliente;
g) necesidades de otras partes interesadas, y
h) riesgos para la organización.
PLAN DE AUDITORIA Y SU PREPARACIÓN
Un plan de auditoria es un documento que describe las actividades y los detalles acordados de una
auditoría.(ISO 19011:2002,
pág.:
3).
Hay seis pasos básicos para preparar el plan para auditar:
1.Determinar el objetivo
2.Determinar el alcance
3. Selecciónar al equipo de auditores
4. Hacer la revisión documental
5. Desarrollar una lista de verificación
1. Determinar el Objetivo. Dentro de los objetivos globales de un programa de auditoria, una
auditoria individual debería estar basada en objetivos, alcance y criterios documentados.(ISO
19011:2002, pág.:12).
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Los objetivos de la auditoria definen qué es lo que se va a lograr con la auditoría y pueden incluir lo
siguiente:
a) la determinación del grado de conformidad del sistema de gestión del auditado, o de parte
de él, con los criterios de auditoria.
b) la evaluación de la capacidad del sistema de gestión para asegurar el cumplimiento de los
requisitos legales, reglamentarios y contractuales;
c) la evaluación de la eficacia del sistema de gestión para lograr los objetivos especificados;
d) la identificación de áreas de mejora potencial del sistema de gestión.
2. Determinar el alcance. El alcance de la auditoria describe la extensión y los límites de la auditoría,
tales como ubicación, unidades de la organización, actividades y procesos que van a ser
auditados, así como el período de tiempo cubierto por la auditoria.
Los criterios de auditoría se utilizan como una referencia frente a la cual se determina la
conformidad, y pueden incluir políticas, procedimientos, normas, leyes y reglamentos, requisitos
del sistema de gestión, requisitos contractuales o códigos de conducta de los sectores industriales
o de negocio aplicables.
3. Selección del equipo auditor.Se debería seleccionar un equipo auditor teniendo en cuenta la
competencia necesaria para lograr los objetivos de la auditoria. Cuando hay un solo auditor, éste
debería desempeñar todas las tareas aplicables al líder del equipo auditor. (Ver ISO 19011:2002 para
mayor información).
4. Revisión
documental.
Antes
de
las
actividades
de
auditoría
in
situ,
la
documentación
del
auditado
debería ser revisada para determinar la conformidad del sistema, según la documentación, con los
criterios de auditoría. La documentación puede incluir documentos y registros pertinentes del
sistema de gestión e informes de auditorías previas. La revisión debería tener en cuenta el tamaño, la
naturaleza y la complejidad de la organización, así como los objetivos y el alcance de la auditoría.
(ISO 19011:2002, pág.:14).
-
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Una revisión de documentación puede de inmediato mostrar no‐conformidades a posibles señales de
debilidad que
dirijan
la
investigación
del
auditor
líder.
Puede,
además,
indicar
que
el
alcance
de
la
auditoria demanda más recursos de lo previsto originalmente. En este caso, el auditor líder tendrá
que explicar al cliente por qué se requieren recursos adicionales para lograr el objetivo de la
auditoria (tales como tiempo extra de los auditores, viáticos, etc.).
Si se encuentra que la documentaciónes inadecuada, el líder del equipo auditor debería informar al
cliente de la auditoria, a aquéllos a los que se ha asignado [a responsabilidad de gestionar el
programa de auditoria y al auditado. Debería decidirse si se continúa o suspende la auditoria hasta
que los problemas de documentación se resuelvan. (ISO 19011:2002, pág.:14).
5. Listas de verificación
Una lista de verificación es un perfil mostrando las actividades que serán investigadas durante la
auditoria. La muestra debe ser relevante para le objetivo de la auditoria y representativo de los tipos
de controles esenciales a la institución que esta siendo evaluada.
Beneficios de
las
lista
de
verificación
1. Ayuda de memoria.
2. Mantienen claros el alcance y objetivos de la auditoría.
3. Proveen evidencia de la planificación de la auditoría.
4. Mantienen el paso y continuidad de la auditoría.
5. Reducen los prejuicios del auditor.
6. Ayudan a administrar el tiempo.
7. Organizan la toma de notas.
8. Ayudan a la preparación del informe.
Desventajas de las Listas de Verificación
1. Muestra una perspectiva estrecha del SGC, si se usan como listas de marcas o
cuestionarios.
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2. Puede representar una obstrucción de la comunicación, esto porque en lugar de poner
atención a la comunicación verbal y no verbal del auditado, el auditor puede dedicarse a
contestar las
preguntas
(escribir).
3. Puede ocasionar la omisión de temas importantes por estar fuera de la lista de
verificación.
4. Las Listas de Verificación son el sirviente, NO el amo.
REALIZACION DE LA AUDITORIA
Para la realización de la auditoria deben considerarse las siguientes actividades:
1. Reunión de Apertura
2. Recopilación y verificación de información
3. Generación de Hallazgos
4. Preparación de las conclusiones de la auditoría
6. Reunión de cierre
7. Desarrollo del informe de la auditoria y cierre de la misma
1. Reunión de apertura.
Se debería realizar una reunión de apertura con la dirección del auditado o, cuando sea apropiado,
con aquellos responsables para las funciones o procesos que se van a auditar. El propósito de una
reunión de apertura es (ISO 19011:2002, pág.:16):
a) confirmar el plan de auditoria:
b)
proporcionar
un
breve
resumen
de
como
se
llevarán
a
cabo
las
actividades
de
auditoria;
c) confirmar los canales de comunicación, y
d) proporcionar al auditado la oportunidad de realizar preguntas.
2. Recopilación y verificación de la información.
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Durante la auditoría, debería recopilarse mediante un muestreo apropiado y verificarse, la
información pertinente para los objetivos, el alcance y los criterios de la misma, incluyendo la
información relacionada
con
las
interrelaciones
entre
funciones,
actividades
y procesos.
Sólo
la
información que es verificable puede constituir evidencia de la auditoría. La evidencia de la auditoría
debería ser registrada(ISO 19011:2002, pág.:18).
Los métodos para recopilar esta información incluyen:
- Entrevistas:
- Observación de actividades: y
-
Revisión
de
documentos.
Generación de hallazgos de la auditoría.
La evidencia de la auditoría debería ser evaluada frente a los criterios de auditoria para generar los
hallazgos de la auditoría. Los hallazgos de la auditoria pueden indicar tanto conformidad como no
conformidad con los criterios de auditoria. Cuando los objetivos de la auditoría así lo especifiquen,
los hallazgos de la auditoria pueden identificar una oportunidad para la mejora(ISO
19011:2002pág.:20).
El auditor debe siempre informar al auditado cuando se encuentra una no‐conformidad e intenta
buscar un acuerdo. Si el auditado de la dirección no está de acuerdo con la naturaleza de la no‐
conformidad, el auditor debe obtener un acuerdo con las pruebas objetivas y continuar el proceso de
auditoria.
En ISO
19011:2002,
se
sugiere
que
se
cite
el
número
de
la
cláusula
de
referencia
ISO
9001
en
todas
las declaraciones de no conformidad, aunque también una no conformidad puede ser imputable a un
requisito interno, un procedimiento o algún otro documento del SGC.
La declaración debe ser completa, clara y correcta. La declaración deberá ser verificada antes de
presentarla durante la junta de cierre. Cuando sea posible, pida a un miembro del equipo auditor que
verifique la claridad de las declaraciones antes de publicarlas.
-
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Preparación de las conclusiones de la auditoría.
El equipo auditor debería reunirse antes de la reunión de cierre para(ISO 19011:2002, pág.:20):
a) revisar los hallazgos de la auditoria y cualquier otra información apropiada recopilada
durante la auditoría frente a los objetivos de la misma;
b) acordar las conclusiones de la auditoria, teniendo en cuenta la incertidumbre inherente al
proceso de auditoria;
c) preparar recomendaciones, si estuviera especificado en los objetivos de la auditoría; y
d)
comentar el seguimiento de la auditoria, si estuviera incluido en el plan de la misma.
Realización de la reunión de cierre.
La reunión de cierre, debería realizarse para presentar los hallazgos y conclusiones de la auditoria de
tal manera que sean comprendidos y reconocidos por el auditado, y para ponerse de acuerdo, si es
necesario, en el intervalo de tiempo para que el auditado presente un plan de acciones correctivas y
preventivas.
Entre los participantes en la reunión de cierre debería incluirse al auditado y podría también incluirse
al cliente de la auditoría y a otras partes. Si es necesario, el líder del equipo auditor debería prevenir
al auditado de las situaciones encontradas durante la auditoría que pudieran disminuir la confianza
en las conclusiones de la auditoria (ISO 19011:2002, pág.:20).
Preparación del informe de la auditoria.
El líder del equipo auditor debería ser responsable de la preparación y del contenido del informe de
la auditoría (ISO 19011:2002, pág.:21).
El informe de la auditoria debería proporcionar un registro completo de la auditoría, preciso, conciso
y claro, y debería incluir, o hacer referencia a lo siguiente:
-
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a) los objetivos de la auditoría.
b) el alcance de la auditoría, particularmente la identificación de las unidades de la organización
y de las unidades funcionales o los procesos auditados y el intervalo de tiempo cubierto;
c) la identificación del cliente de la auditoria;
d) la identificación del lider del equipo auditor y de los miembros del equipo auditor:
e) las techas y los lugares donde se realizaron las actividades de auditoria in situ;
f)
los criterios
de
auditoría;
g) los hallazgos de la auditoría; y
h) las conclusiones de la auditoría.
Selección y evaluación de auditores internos
Los auditores deberían tener la educación, experiencia laboral, formación y experiencia como auditor
según lo establece la norma ISO 19011:2002, esto incluye entre otras cosas:
a) Principios, procedimientos y técnicas de auditoría
b) Recopilar información a través de entrevistas eficaces, escuchando, observando y revisando
documentos, registros y datos,
c) Tener conocimientos del uso de técnicas de muestreo
d) Tener conocimientos del uso de técnicas estadísticas y de resolución de problemas
e) Saber preparar informes de auditoría,
f) Tener habilidades de comunicación.
g) Tener experiencia laboral que contribuya al desarrollo de los conocimientos y habilidades
descritos anteriormente.
-
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Parte de la experiencia laboral debería ser en una función donde las actividades realizadas
contribuyan al
desarrollo
de
conocimiento
y habilidades
en:
‐ el área de gestión de la calidad para auditores de sistemas de gestión de la calidad, y
‐ el área de gestión ambiental para auditores de sistemas de gestión ambiental.
‐ deberían tener experiencia en auditorías.
En conclusión, las organizaciones deberían establecer en base a su realidad y necesidades especificas,
los niveles de educación, experiencia laboral, formación como auditor y experiencia como auditor
que un
auditor
necesita
formar
parte
de
su
equipo
de
auditores
( para
mayor
referencia
ver
tabla
1
de la norma ISO 19011:2002 pág.: 28)
Evaluación del auditor
La evaluación de los auditores y líder de los equipos auditores debería estar planificada,
implementada y registrada de acuerdo con los procedimientos del programa de auditoria para
proporcionar un resultado que sea objetivo, coherente, justo y fiable. (ISO 19011:2002, pág:30).
La evaluación
de
los
auditores
se
realiza
en
las
siguientes
tres
etapas:
1ra. la evaluación inicial de las personas que desean llegar a ser auditores;
2da. la evaluación de los auditores como parte del proceso de selección del equipo auditor
3ra.la evaluación continúa del desempeño de los auditores para identificar las necesidades de
mantenimiento y mejora de sus conocimientos y habilidades.
-
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6. CERTIFICACIÓN.
6.1 Definición.
La etapa de certificación sirve para verificar que se cumplen los requisitos de la norma. Existen unas
organizaciones que se dedican a realizar dicha verificación, son las entidades de certificación que
auditan la implantación y mantenimiento del sistema de gestión de calidad.
En caso de que la institución educativa cumpla los requisitos de la norma, el organismo de
certificación emite un certificado de conformidad.
Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que regulan su actividad.
Cada institución educativa tiene sus necesidades particulares así como intereses propios y
dependiendo de su Planeación de Desarrollo Institucional y de sus estrategias definirá si es
conveniente o no continuar con el proceso de certificación.
En términos generales, la certificación ISO 9001 tiene como objetivos principales:
1. Mejorar los procesos, estructura institucional, sistemas de control y la toma de decisiones.
2.
Proporcionar seguridad
y confianza
a los
actuales
y/o
futuros
clientes
(Navarrete,
2007).
En caso de que la institución educativa cumpla los requisitos de la norma, la entidad de certificación
emite un certificado de conformidad.
6.2 Etapas de la Certificación.
Con el fin de ser certificado conforme a la norma ISO 9001, la institución debe definir el alcance de
su sistema de gestión de calidad a certificar, es decir identificar los procesos o áreas que desea
involucrar en el proyecto, seleccionar un registro, someterse a la auditoría y, después de completar
con éxito, someterse a auditorias de seguimiento para mantener la certificación.En el caso de que el
auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización tiene un plazo para analizar la causa raíz
y planear acciones correctivas, sin perder la vigencia de la certificación o la continuidad en el proceso
de certificación.
-
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En términos generales, el beneficio de contar con un sistema de gestión de calidad certificado ayuda
a los directivos a mejorar el funcionamiento de la institución educativa y a diferenciarse de aquellos
competidores que
no
usan
el
sistema.
La
certificación
también
hace
más
fácil
medir
el
funcionamiento y gestionar los posibles riesgos.La figura 6 siguiente muestra la secuencia del
proceso de certificación ISO 9001.
6.3 Relación ente los sistemas de gestión de la calidad y los modelos de excelencia.
Para aquellas instituciones que estén interesadas en ir más allá del Sistema de Gestión de Calidad
ISO, les sugerimos adentrarse en el mundo de los modelos de excelencia.
Los SGC de la familia ISO 9000 tienen muchas coincidencias con los modelos de excelencia por
ejemplo, los de los premios de calidad. Su mayor coincidencia radica en que están estructurados a
partir de principios comunes. De tal forma de que ambos enfoques permiten a la institución
identificar sus fortalezas y sus debilidades, posibilitan la evaluación frente a modelos genéricos,
posibilitan la evaluación frente a modelos genéricos, proporcionan una base para la mejora continua
y posibilitan el reconocimiento externo (Gutiérrez, 2005).
Su diferencia
radica
en
su
propósito
o campo
de
aplicación.
Mientras
que
los
modelos
de
la
familia
ISO 9000 proporcionan requisitos para los sistemas de gestión de calidad y orientación para la
mejora del desempeño, los modelos de excelencia contienen criterios que permiten la evaluación
comparativa del desempeño de una institución respecto a otra midiendo los resultados alcanzados.
-
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Referencias Bibliográficas
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