Modelo Gesti n Por Competencias

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Modelo de gestion por competencias

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  • Diplomado en Gestin de la Calidad y Excelencia OrganizacionalMdulo 20: Gestin de Recursos Humanos: Modelo de Gestin por Competencias

    Contenidos: Guillermo Mller

  • *En este mdulo se entregarn los principales conceptos y metodologas que se utilizan para implementar el enfoque de competencias en las organizaciones y cmo ste puede contribuir a mejorar la Gestin del Capital Humano, en un contexto de cultura orientada a la calidad y excelencia organizacional.

    Se expondr el contexto en el cual est inserto la gestin por competencias en las organizaciones y la necesidad de contar con un enfoque que permita alinear las capacidades de las personas con el modelo de negocios.

    Se abordarn los principales conceptos relacionados con el enfoque de competencias, esto es, qu son las competencias y cules son los procesos que permiten implementar la gestin por competencias en las organizaciones.

    Finalmente, se describirn algunos de los enfoques metodolgicos para identificar y estandarizar las competencias, junto con las principales herramientas que se utilizan para evaluarlas. Resumen del Mdulo

  • EL ENFOQUE DE LA GESTIN POR COMPETENCIASPrimera ParteEl enfoque de competencias en la gestin de personasConceptos y distincionesImplicancias para la gestin del capital humano

  • *

    Evolucin de los puestos de trabajo:

    Empleos son ms complejos y las competencias requeridas estn cambiando rpidamente.Puestos ms polifuncionalesTrabajos en red / equipos interfuncionalesTele-trabajo / puestos virtualesLos avances tecnolgicos y las disrupciones en las industrias requieren que los trabajadores no slo posean competencias claves, sino que tambin estn comprometidos con el aprendizaje a lo largo de la vida.

    Algunos fenmenos que estn sucediendo (1)

  • *

    Cambios en las Personas:

    Contrato psicolgico organizacin individuo diferente: tendencia actual a menor permanencia y estabilidad en las empresas (mayor rotacin)Itinerarios de carrera ms cortosBsqueda de mayor empleabilidad

    Algunos fenmenos que estn sucediendo (2)

  • *

    Limitaciones observadas en el mundo laboral:

    Importantes carencias en las competencias de los trabajadores. Muchos ms Profesionales en relacin a Tcnicos. Menos del 50% de los contratos son indefinidos; 45% tienen una duracin menor a 3 meses-Cada vez ms difcil la insercin laboral de jvenes (mercado de trabajo premia experiencia).Problemas de calidad y pertinencia de la oferta de formacin profesional - tcnica y capacitacin laboral.Tasa de capacitacin per cpita: 1 vez cada 9 aos (Sence).

    Algunos fenmenos que estn sucediendo (3)

  • *

    - Hay nuevas reglas del juego en el mundo laboral- No hay empleo de por vidaMovilidad ms la norma que la excepcinNecesidad de estar comprometidos con el aprendizaje permanente a lo largo de vida laboral- Ud. es su propio empleador- Creciente importancia al concepto de EMPLEABILIDAD.

    Empleabilidad:

    Capacidad para ingresar, mantenerse, desarrollarse y reinsertarse en el trabajo a lo largo de la vida laboral.Resumiendo

  • *Los desafos organizacionales1. Para mejorar la competitividad es vital eliminar las barreras a la productividad.2. Expandir y mejorar la educacin formal y la capacitacin laboral.3. Generar la capacidad para convocar, seleccionar, desarrollar y retener trabajadores calificados para asegurar el logro de los resultados del negocio.4.Renovar el capital humano a travs de la formacin continua.5.Establecer qu habilidades se requieren para lograr desempeos superiores y/o efectivos en los puestos de trabajo 6. A nivel personal, hay que facilitar la polifuncionalidad y empleabilidad

  • *El principal desafo de cualquier organizacin es alinear sus procesos y sistemas de gestin de personas con su estrategia de negocio, su misin, objetivos y cultura.

    Los desafos para la gestin de RRHH : (1) Cmo alinear la estrategia de personas con la estrategia del negocio

  • *Desafos para la gestin de RRHH : (2) Cmo articular los procesos y prcticas BUSQUEDA Y SELECCINPERFILES DE COMPETENCIASCAPACITACIN

    EVALUACIN DE CARGOSCOMPENSACIONES Y BENEFICIOSPLANES DEDESARROLLO

    EVALUACIN DEL DESEMPEODESEMPEODE LA PERSONA

    MODELO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOSCULTURA CORPORATIVAEVALUACIN DE LA CAPACIDAD POTENCIALOBJETIVOS ESTRATGICOS - FACTORES CRTICOS DE XITO

  • Las CompetenciasDistinciones, enfoques y modelos

  • Qu son las Competencias?Con distintos matices, se tiende a coincidir en que las competencias son aquellos conocimientos, destrezas y actitudes visibles que las personas utilizan en un mbito especfico de actividad para desempearse de manera eficaz y satisfactoria.

    El concepto de competencia laboral se refiere a las actitudes, conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las actividades que componen una funcin laboral, segn estndares definidos por el sector productivo (Sence).

    Las competencias consisten en la capacidad de vincular los conocimientos tericos de las personas (Saber) con ciertas destrezas prcticas (Hacer) y actitudes (Ser), en un Saber Hacer.

  • *

    Es capaz de realizar su funcin laboral de acuerdo al estndar definido por la empresa, de manera que los comportamientos esperados, el estilo, los procedimientos, los aspectos normativos y los objetivos del quehacer son claramente demostrados.

    Una persona es competente cuando

  • * Saber actuar Ser competente = tener un buen desempeoDESEMPEOQuerer actuarPoder actuar

  • *Bsicas:Son aquellas que se desarrollan principalmente en la educacin inicial (bsica, secundaria y postsecundaria), como tambin aquellas que conforman una plataforma base para desempearse de manera satisfactoria en un puesto de trabajo.

    Ejemplos: habilidad para leer, escribir y hablar; aplicar operaciones matemticas; resolver problemas; manejo de TIC, dominio de cdigos de productos, aplicar protocolos de atencin. Tipos de Competencias (1)

  • *Conductuales:(Genricas)Son aquellas que explican desempeos superiores o destacados en el mundo del trabajo y que generalmente se verbalizan en trminos de atributos personales, actitudes y comportamientos, ms que en estndares mnimos de desempeo de una tarea en particular.

    Ejemplos: Orientacin al logro, comunicacin efectiva, iniciativa, rigurosidad, flexibilidad, innovacin, negociacin.

    Un subconjunto de esta clasificacin son las competencias de empleabilidad, que son aquellas capacidades requeridas especficamente para ingresar, mantenerse y desarrollarse en el mundo del trabajo

    Ejemplos: emprendimiento, aprender a aprender, efectividad personal.

    Tipos de Competencias (2)

  • *Ejemplo: Competencia ConductualCC05 NEGOCIACIN: Capacidad de lograr acuerdos con personas, grupos y organizaciones, buscando el beneficio mutuo y la construccin de relaciones duraderas bajo un enfoque ganar ganar. Implica tambin establecer la estrategia de negociacin ms adecuada, considerando el contexto y la complejidad de la situacin.

    CRITERIO CONDUCTUALNivel 1( Bsico )Nivel 2(En Desarrollo)Nivel 3(Desarrollado)Nivel 4(Excepcional) Realiza negociaciones en diversos escenarios y contextosRealiza negociaciones en escenarios habituales, bajo lineamientos claros y dentro de un marco de accin bastante restringido.Realiza negociaciones en escenarios diversos y en algunas ocasiones en condiciones no totalmente previstas.Realiza negociaciones frecuentes en ambientes complejos, con diversidad de variables en juego.Negocia en contextos altamente complejos y en situaciones de conflicto entre las partes, llegando a resultados que beneficien a la organizacin.Planifica su estrategia de negociacin Analiza algunos aspectos que le sirven para preparar la negociacin, pero requiere apoyo para visualizar todas las variables en juego.Analiza los diferentes elementos en juego, incorporndolos dentro de su preparacin.Planifica su estrategia de negociacin bajo un esquema claro, incorporando a su anlisis todas las variables en juego.Anticipa las acciones de su contraparte, identificando escenarios alternativos y los mecanismos para enfrentarlos. Logra acuerdosLlega a acuerdos en las negociaciones en las que participa, pero que no son satisfactorios para la organizacin.Logra acuerdos que satisfacen las orientaciones generales recibidas y los objetivos esperados.Acta en consecuencia con su estrategia de negociacin, logrando acuerdos que satisfacen a ambas partes.Logra acuerdos que permiten establecer relaciones duraderas con la contraparte, bajo un esquema ganar ganar.

  • * CC07 COMUNICACIN EFECTIVA: Capacidad de entregar y recibir informacin en forma clara, precisa y oportuna. Implica comprender las comunicaciones de otros y transmitir sus ideas de manera convincente.Ejemplo: Competencia Conductual

    CRITERIO CONDUCTUALNivel 1( Bsico )Nivel 2(En Desarrollo)Nivel 3(Desarrollado)Nivel 4(Excepcional) Sabe escucharPresenta dificultades para atender y comprender empticamente los requerimientos de otrosIdentifica y atiende los requerimientos de otros, pero manifiesta dificultad para escuchar demandas colectivas de la institucinLogra identificar demandas individuales y colectivas, reflejando una escucha activa, oportuna y que incorpora posturas divergentesDesarrolla estrategias formales e informales en su institucin orientadas a escuchar a acoger las necesidades y requerimientos respectivosDefine su estrategia comunicacional segn interlocutor y entorno Identifica aspectos centrales de su comunicacin, pero no es capaz de contextualizarla en entornos de mayor complejidadIdentifica la estrategia pertinente para comunicar lo definido segn el contexto

    Presenta dificultad para detectar obstculos comunicacionales que entorpecen las relaciones al interior de la institucin Identifica la mejor estrategia de comunicacin, de acuerdo al tipo de interlocutor, contexto y objetivo, satisfaciendo las necesidades de informacin correspondientes

    Detecta malentendidos, rumores y obstculos comunicacionales corrigindolos oportunamenteSe destaca por acompaar y asesorar a otros en materias comunicacionales ms estratgicasSe comunica efectivamenteComprende el sentido de lo que requiere ser comunicado, pero carece de herramientas para hacerlo de manera convincenteDemuestra habilidades comunicacionales, pero requiere mayor nivel de argumentacin y credibilidadSe expresa en forma directa, clara y transparente exponiendo opiniones y decisiones entregando antecedentes y argumentos slidos y justificados.

    Convence transmitiendo sus ideas, propuestas y desafosEs identificado por la Institucin por su experiencia comunicacional constituyndose en un referente para otros

  • *

    Funcionales: Denominadas tambin competencias tcnicas, son aquellas requeridas para desempear las actividades que componen una funcin laboral, segn estndares de calidad establecidos por la empresa y/o por el sector productivo.

    Especficas: estn circunscritas a determinados puestos de trabajo y/u ocupaciones. Ejemplos: operar maquinaria especializada, confeccionar men gastronmico, asesorar al cliente en proyectos de construccin.Transversales: son aquellas relevantes a una gran cantidad de ocupaciones o funciones laborales dentro de un sector productivo, dentro de una familia de ocupaciones o incluso para todos los sectores productivos o empresas. Ejemplos: supervisar y controlar una obra, asegurar la calidad en faenas productivas.

    Tipos de Competencias (3)

  • *Ejemplo de Competencia Funcional

    Evaluar competencias y desempeo del equipoCdigo UCF-196Vigencia: Junio 2012

    1. Evaluar Competencias 2. Evaluar desempeo del equipoCriterios de desempeoCriterios de desempeo1.1 Comunica al personal las competencias y estndares requeridos oportunamente y de acuerdo a los procedimientos establecidos2.1 Comunica al personal bajo su responsabilidad las metas e indicadores establecidos para la evaluacin del desempeo.1.2 Mide el nivel de competencias de acuerdo al perfil de cargo definido y determina las brechas de competencia 2.2 Orienta al personal a cargo sobre las actividades y mtodos que se utilizarn en la gestin del desempeo, en funcin de los lineamientos institucionales y de las unidades.1.3 Registra los resultados de acuerdo a los procedimientos establecidos2.3 Monitorea y registra peridicamente los compromisos e indicadores de desempeo establecidos, identificando brechas y retroalimentando al personal a cargo.1.4 Retroalimenta al personal acerca del resultado de su evaluacin, oportunamente, de acuerdo a los procedimientos establecidos.2.4 Evala formalmente el desempeo laboral del personal a su cargo de acuerdo a procedimientos establecidos, elaborando un plan de mejoramiento.1.5 Determina las actividades de desarrollo de competencias , de acuerdo a las necesidades de cada funcionario y procedimientos establecidos2.5 Informa oportunamente el resultado de las evaluaciones del desempeo y plan de mejoramiento a la jefatura superior y al personal a cargo.

    ConocimientosHerramientas y/o EquiposContexto de aplicacinTcnicas y herramientas de evaluacin de competencia.Procedimiento de evaluacin de competenciaPerfiles y competencias de funcionarios de la unidad.Conocimiento de las polticas institucionalesConocimiento de procedimientos internos de gestinConocimiento de los procedimientos y normativa de calificacin Conocimiento del mbito de desempeo del funcionarioConocimiento de metas de la unidadManejo de herramientas ofimticasManejo de sistemas informticos de competencias De acuerdo a planificacin anualDe acuerdo a plazos establecidos en el reglamento de calificacin

  • *COMPETENCIASCONDUCTUALESFUNCIONALESESPECFICAS Lenguaje y Comunicacin Aplicacin de nmeros Uso bsico de tecnologas Gestin de s mismo Orientacin a resultados Tomar iniciativa Innovar Negociacin Flexibilidad Rigurosidad

    Gestionar productividad y calidad del servicioAdministrar reclamos y objecionesEvaluar competencias y desempeo de supervisadosAsegurar ejecucin de actividades Elaborar presupuestoConfigurar servicio banda ancha en computador y mdemCapacitar en uso de banda anchaRealizar instalacin cableado de banda anchaDiagnosticar instalacin externa del servicioInformar al cliente sobre alcances y efectos del servicioTipos de competencias: Resumen

  • *ResumenCompetencias FuncionalesCompetencias BsicasCompetencias Conductuales

  • *Es un grupo de competencias que describen caractersticas requeridas en una poblacin especfica, dentro del contexto de la organizacin, los roles de los cargos, las responsabilidades y las relaciones internas y externas.Modelo de competencias

  • *Ejemplo de Modelo de Competencias Conductuales Gcia. Y Subg.

    Jefaturas Intermedias

    Profesionales

    Administrativos yOperarios

    Competencias porEstamentoComercialTcnicoAdministrativoCompetencias por Rol Competencias Genricas(Organizacionales, Corporativas, Cardinales, Transversales)Ej. Adaptabilidad ActivaEj. Desarrollo de equiposEj. Pensamiento analticoEj. Conduccin del CambioEj. Orden y meticulosidadEj. Negociacin,Prospeccin

  • * Gestin de Recursos Desarrollo de Equipos- Toma de decisiones y solucin de problemas

    Capacidad analtica Calidad y Confiabilidad del trabajo Aprendizaje Permanente

    Cumplimiento de compromisos Calidad / confiabilidad del trabajo Organizacin y manejo de recursosRol Comercial

    Rol AdministrativoRol Tcnico Negociacin Prospeccin de oportunidades

    Calidad y confiabilidad del trabajo Trabajo bajo presin

    Organizacin y manejo de recursos Calidad y confiabilidad del trabajo

    Pensamiento estratgico Gestin del cambio CoachingEjemplo: Modelo de Competencias Conductuales Espritu emprendedor Aduearse de la situacin Orientacin a resultados

  • *Modelo de Competencias Crticas

  • *

    - Conjunto de competencias que hacen referencia a una ocupacin (genrica o especfica), definida por la empresa.

    Son la base de la Gestin por Competencias.

    - Existen Perfiles Genricos y Especficos.

    Qu es un Perfil de Competencias?Catlogo de CompetenciasPerfil de competencias para uncargo especfico

  • *EJEMPLOS:

    Perfil Genrico: Ejecutivo de RRHH

    Perfil Especfico:

    - Ejecutivo de Desarrollo Organizacional- Ejecutivo de Centros Recreacionales- Ejecutivo de Seleccin de Personal - Ejecutivo de Formacin y Desarrollo Perfil Genrico y Especfico

  • *Perfil de Competencias

  • *Perfil Especfico: Jefe Comercial de EstablecimientoPerfil de Cargo por Competencias

  • *Asegurar que sus empleados tengan las habilidades y conocimientos requeridos para desempear satisfactoriamente en su puesto de trabajo.

    Alinear el da a da de sus empleados con el modelo de negocio y los comportamientos esperados.

    Facilitar que su personal sea responsable de su propio desempeo, progresos y desarrollo.

    Integrar los distintos sistemas y prcticas de gestin de personas bajo en enfoque coherente.Un Modelo de Competencias ayuda a una organizacin a:

  • *La Gestin por CompetenciasGestin por Competencias es la capacidad de una organizacin para atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineacin constante y consistente de los sistemas y prcticas de recursos humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeo competente.

  • *Modelo / Perfiles de CompetenciasCompensacionesEvaluacin/AcreditacinReclutamientoy SeleccinFormacin yDesarrolloGestin del desempeoMovilidad interna y planes de carreraLo que permite la Gestin por Competencias:Un enfoque integradoCmo atraer y reclutar a la gente que necesitamos?Cmo seleccionar al personal ms idneo y competente para el puesto?Cmo saber si las personas son competentes? Cmo la organizacin valida a aquellas personas que demuestran ser competentes?Cmo alinear el desempeo de las personas con los comportamientos y actitudes esperados?Cmo determinar el aporte real de la persona a los objetivos de la organizacin?Cmo capacitar y desarrollar a las personas basado en el enfoque de competencias? Cmo cerrar las brechas?Cmo generar movilidad al interior de la organizacin? Cmo retener y desarrollar a las personas permitindoles hacer carrera? Cmo generar cuadros de reemplazo para posiciones crticas?Cmo facilitar la competetitividad externa y la equidad interna? Cmo alinear las remuneraciones y los incentivos con el modelo de competencias?Qu competencias son las crticas para asegurar la alineacin con el modelo de negocios? Cules son los estndares de competencias para los distintos perfiles de cargos?

  • *Visin / Misin

    Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies

    ValoresPlataformaEstructural

    Estructura Organizacional Familias de cargos Cargos genricosCargos especficos

    Identificacin de CompetenciasCompetencias transversalesCompetencias especficas conductualesCompetencias funcionalesCatlogo de Competencias / Perfiles

    Evaluacin de las competencias Determinacin de brechasAcreditacin de competenciasGestin de RRHH por Competencias

    Seleccin Evaluacin del desempeo Formaciny Desarrollo Movilidad interna Compensaciones Gestin del talentoCultura OrganizacionalUn modelo para implementar la Gestin por Competencias

  • *VISINMISIN

    Lo que queremos lograrVALORESLa forma en que hacemos las cosasESTRATEGIA DE NEGOCIOCmo lograremos la visin (incluye objetivos para unidades de negocio y/o gerencias funcionales)COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIN (CORE COMPETENCIES)En qu tenemos que ser buenos para alcanzar nuestros objetivos y visinCOMPETENCIAS DE LAS PERSONASEn qu debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras competencias de negocio y lograr nuestros objetivos y visinEl nfasis que se debe poner: Alineacin Organizacional

  • *Metodologas para identificar y estandarizar competencias OCUPACIONALDacum, AMOD(EEUU, Canad, A. Latina) CONDUCTUAL Entrevista de incidentes crticos (EEUU, A.Latina)Mediante medicin de atributos personales de los trabajadores de mejor desempeo FUNCIONALMapa Funcional(UK, Australia, A. Latina)Mediante Determinacin de los requerimientos del desempeo de las tareas del puesto/oficio CONSTRUCTIVISTA ETED (Francia, Espaa)Relaciona el trabajo con el entorno particular. Se construye desde el lugar de trabajonfasis en la descripcin de tareas. Desagrega las tareas hasta llegar a un plan de capacitacin

  • *Evaluacin de competenciasLa evaluacin de competencias es el proceso mediante el cual se recogen evidencias sobre la actuacin de un individuo, con el fin de determinar si es competente para realizar una funcin laboral determinada. Los referentes para la evaluacin son siempre los estndares de competencia definidos por el mundo productivo.

    IndividuoSectorProductivo

    (Empresa / Institucin)Estndar / (Competencia)

  • Diagnstico

    Formacin y Desarrollo

    Alineacin

    Certificacin

    Fines de la Evaluacin de competencias

  • *Contratamos por conocimientos, pero despedimos por comportamientos

    Cambio de nfasis en la bsqueda y seleccin de personas, de un candidato para un puesto a un candidato para la organizacin.

    Buscamos personas competentes (competencias tcnicas y conductuales) y con potencial para desarrollar una ruta de progresin en los mapas de cargos.

    Entre las tcnicas ms utilizadas se pueden mencionar la entrevista por competencias (entrevista de eventos conductuales), las pruebas simuladas y los centros de evaluacin (assessment center). Seleccin por Competencias

  • *Fortalezas --reas de Mejora --Recomendaciones ----

    Seleccin por competencias: Ejemplo de ReporteCOMPETENCIAS CORPORATIVAS - ----

    COMPETENCIAS DE JEFATURA -------

    PERFIL DE COMPETENCIAS Nivel de DesarrolloNivel EsperadoGAPCORPORATIVAS:Espritu Emprendedor 32+1Orientacin a Resultados 220Aduearse de la situacin Ownership 220Orientacin al cliente 220Calidad y Confiabilidad en el trabajo 220JEFATURAS:Gestin de Recursos 12-1Coaching 220Toma de decisiones y solucin de problemas220Trabajo en Equipo32+1Comunicacin Negociacin 220Planificacin y organizacin12-1

  • *Enfoque aplicado a la Gestin del Desempeo por CompetenciasMISINOBJETIVOS Y METASPRIORIDADES ESTRATGICASPLANIFICACINDEL DESEMPEOREVISIN DELDESEMPEOAPOYO PARA LOGRAREL DESEMPEO ESPERADOCULTURA / VALORESPERFILES DECOMPETENCIASAPLICACIONES A LOS PROCESOS DE RRHHRol esperado para el puestoMetasExpectativas de comportamientoExpectativas de MejoramientoSeguimiento de progresosRetroalimentacin continuaEntrenamiento en el puestoCoaching Formacin y DesarrolloAscensos, PromocionesRecompensasProcedimientos disciplinariosDesvinculacinResultados del desempeo y su comparacin con lo esperadoAlineacin del desempeo con las conductas y actitudes esperadas

  • *

    La idea es instalar sistemas de formacin y desarrollo de competencias:

    - que aseguren una deteccin de necesidades de desarrollo en forma individual,- orientados a la demanda, esto es, a lo que la organizacin (y la persona) requiere- que permitan alinear la oferta de capacitacin con la demanda y,- que aseguren una transferencia al puesto de trabajo efectiva.Enfoque aplicado a la Formacin y Desarrollo por Competencias

  • *Enfoque aplicado a la Formacin y Desarrollo por CompetenciasEntornoModelo de Competencias Perfiles de CompetenciasModelo de negocioCultura OrganizacionalDesafos y funciones del puesto de trabajo Demandas de formacin y desarrollo de competencias

    Diseo de la Oferta Formativa Plan de Formacin y DesarrolloDiseo de Mdulos formativos con enfoque de CompetenciasRealizacin de acciones de formacin y desarrolloPuesta en prctica de las competenciasEvaluacin de Transferencia al puesto de trabajoCierre de brechas / Acreditacin de CompetenciasEvaluacin de lo aprendido Identificacin de Brechas

    Sistema de Gestin del DesempeoEvaluacin de CompetenciasSeguimientos Apoyo de tutora / Coaching

  • *Mapa de Cargos / Rutas de ProgresinTraineePerfil: Gerente deConsultoraConsultor EspecialistaVentasBase InstaladaJefe de ProyectoConsultor TraineePre-VentaPerfil de competencias Gerente ComercialGerente de Ventasrea Consultorarea ComercialVentasCuentas Nuevasrea SoporteSoporteJefe de SoportePerfil: Gerente deAtencin al clienteGerente de Pre - VentaGerente GeneralMovilidad Interna y desarrollo de carrera

  • *Remuneraciones por Competencias

    Es un mecanismo que permite objetivizar y cambiar el foco de las remuneraciones.

    Las remuneraciones NO se basan en criterios de antigedad, sino que en las competencias requeridas por el perfil y el desempeo demostrado por la persona.

    El aumento en la renta y/o los incentivos estn dados por las siguientes alternativas:- Cambio de cargo- Cambio de categora dentro de las posibilidades de ruta de progresin- Desempeo / cumplimiento de metas- Adquisicin de las competencias de un cargo- Polifuncionalidad

  • *Gestin del Talento por Competencias

    Los talentos son personas que van ms all del desempeo esperado, demuestran competencias distintivas en relacin a otros y poseen un alto potencial de desarrollo, lo que les permite asumir crecientes desafos y responsabilidades en la organizacin.

    Por lo general, no ms del 10%-15% de los empleados son considerados talentos en una organizacin.

    Una inversin estratgica en RRHH significa poner foco en aquellas personas en las cuales se espera obtener el mayor retorno para la organizacin.

    La gestin del talento por competencias se ocupa, precisamente, promover el desarrollo de aquellas personas que son capaces de agregar un mayor valor a la organizacin.

  • *Enfoque aplicado a la Gestin de Talentos

  • *Aplicaciones ms frecuentes de la Gestin por CompetenciasEvaluacin / gestin del desempeo89%Capacitacin y desarrollo85%Seleccin85%Reclutamiento81%Promocin50%Evaluacin de 360 grados45%Gestin del talento40%Premios e incentivos35%Clasificacin / ranking de cargos34%Transferencia y movilidad del personal (excluye Promocin)23%Induccin19%Desvinculacin13%Otros5%

  • *Asegurar que sus empleados tengan las habilidades y conocimientos requeridos para desempearse satisfactoriamente en su puesto de trabajo.

    Alinear el da a da de sus empleados con el modelo de negocio y los comportamientos esperados.

    Gestionar el talento, esto es, generar las condiciones y prcticas que permitan atraer, retener y desarrollar a las personas con el fin de lograr contribuciones superiores.

    Facilitar que su personal sea responsable de su propio desempeo, progresos y desarrollo a lo largo de su trayectoria laboral.

    Integrar los distintos sub-sistemas de gestin de personas bajo un enfoque coherente y basado en mejores prcticas.La aplicacin de un Modelo de Gestin por Competencias ayuda a una organizacin a:

  • *Qu gana la empresa?: Un ciclo virtuoso

  • *Debe ser simple y reflejar en su formulacin aspectos de la cultura organizacional.

    Debe ser relevante para la poblacin objetivo.

    Su desarrollo e implementacin debe ser respaldado en trminos de esfuerzo y recursos por la alta gerencia de la empresa.

    Los estndares de competencia deben ser fcilmente actualizables.

    La aplicacin de las competencias debe tener un impacto psicolgico positivo en las personas.Consideraciones para la implantacin de un Modelo de Gestin por Competencias (1)

  • *

    En las fases iniciales de implementacin, el modelo de competencias debe estar vinculado a oportunidades de desarrollo para los empleados.

    El propsito, alcance y tiempo requerido por los proyectos de competencias deben ser establecidos con anterioridad a la implementacin y ser claros para todos los involucrados.

    Los modelos corporativos de competencias deben ser flexibles y estimular la incorporacin de nuevas competencias y mejoras.Consideraciones para la implantacin de un Modelo de Gestin por Competencias (2)

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