Modelo estratégico gestión de un sistema bibliotecario sustentable

MODELO ESTRATÉGICO: Gestión de un Sistema Bibliotecario Sustentable

Por: Adrián Zaragoza Tapia

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: Bibliotecas en tiempo de crisis

30

CONTENIDO:Capítulos de la presentación

1. Antecedentes;2. Marco teórico;3. Metodología;4. Caso de aplicación;5. Análisis estadístico;6. Diseño del modelo estratégico;7. Conclusiones

29

1. ANTECEDENTES:1.1 Procesos de evaluación

UNESCO(1998) 2

Señala la importancia de la evaluación para mejorar la calidad institucional…

Reconoce la diversidad de los sistemas deeducación superior, sugiere apoyar solamente lasiniciativas orientadas al cambio…

BID(1997)1

COPAES 2000

CIEES1991

CONAEVA 1989

FOMES, PROADU,FAM,

PIFI…

1Banco Interamericano de Desarrollo (1997). La Educación Superior en América Latina y el Caribe, documento de estrategia,Washington.

2UNESCO (1998). Conferencia Mundial sobre la Educación Superior. Proyecto de declaración mundial sobre la educación superioren el Siglo XXI: visión y acción. París.28

1. ANTECEDENTES:1.2 Certificación de bibliotecas UMSNH

Incorpora las normas del tipo ISO 9000 paragestionar la calidad en los procesos estratégicos degestión de las IES…

PLAN NACIONAL EDUCATIVO

(2001-2006)3

3 UMSNH (2008). Dirección General de Bibliotecas; Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2000. Morelia, Michoacán, México,UMSNH. Pp. 11-12. ISBN: 978-970-703-602-4

SISTEMA

BIBLIOTECARIO

SISTEMA

ACADÉMICO

OTROS

SISTEMAS

SISTEMA

ADMINISTRATIVOMEJORA DE

LA CALIDAD

EDUCATIVA

CERTIFICACIONES ISO 9001:2000

27

1. ANTECEDENTES:1.3 Reconocimiento a la Mejora de la Gestión 2008

26

2. MARCO TEÓRICO:2.1 Cambio Organizacional

Cawsey, T. y Dezca, G. (2007)4

Lo definen como una alteración planeada de loscomponentes para lograr la efectividad de laorganización…

De Faria, F. A. (2001)5

Sostiene que aprender a cambiar puede ser incómodoo doloroso, pues requiere modificaciones o hábitos; decomportamiento, en las maneras usuales de percibir,pensar y actuar…

Blacke, R. R y, Mouton, J. S. (1973)6

Sostienen que para cambiar una compañía esnecesario ver, entender, y comprender a sus miembrosen el cambio de todas aquellas actividades que no sonen la actualidad, lo que deberían de ser…

4 CAWSEY, T. y Dezca, G. (2007). Toolkit for organizational change. Los Ángeles, CA., SAGE. ISBN: 978-1-4129-4106-8.5 DE FARIA, F. A. (2001). Desarrollo organizacional; enfoque integral. México, D.F., LIMUSA. ISBN: 968-18-1535-1.6 BLACKE, R. R. y Mouton, J. S. (1973). El modelo de cuadro organizacional "grid". México, D.F., Fondo Educativo Interamericano.

25

2. MARCO TEÓRICO:2.2 Cambio sustentable: fases

Dunphy, D., Benn, A. y Benn S. (2007)7

Se ve a los recursos naturalescomo un bien para serexplotado únicamente;

RECHAZO: involucra una actitud dedominio de todos los recursos de laorganización por una élite dominante, losempleados son explotados.

El medio ambiente no esconsiderado como un factorrelevante en las decisiones deestrategias organizacionales;

NO RESPONSABILIDAD: pérdida deganancias por ignorancia más que unaactiva oposición a la ética corporativa,operando con prácticas convencionales.

ORGANIZACIÓN ECOLOGÍA

A)

B)

Los factores financieros ytecnológicos buscan cumplircon las normas ambientalespara evitar sanciones;

CUMPLIMIENTO: se enfoca en lareducción del riesgo de sanciones porfalla para lograr un mínimo de resultadosde los empleados productivos.

C)

7 DUNPHY, D., Benn, A. y Benn, S. (2007). Organizational change for corporate sustaintability: A guide for leaders and change agents of the future. 2nd ed., New York, Routledge. ISBN: 978-0-415-39330-0.

24

2. MARCO TEÓRICO:2.2 Cambio sustentable: fases

Dunphy, D., Benn, A. y Benn S. (2007)7

Las prácticas de cuidadomedioambiental son vistas comouna forma de reducir costos;

EFICIENCIA: se refleja en el crecimiento delas ganancias reales para la élite dominantede la organización, obtenidasproactivamente por medio de lainstitucionalización de prácticassustentables. Se refiere a estrategias

proactivas medioambientalesque dan soporte a lasustentabilidad ecológica comouna ventaja competitiva;

ESTRATEGIA PROACTIVA: mueve a laorganización sobre patrones desustentabilidad de las estrategias denegocios.

ORGANIZACIÓN ECOLOGÍA

D)

E)

La organización se convierte enun promotor ecológico activocuyos valores influyen a laindustria y a la sociedad engeneral.

CORPORACIÓN SUSTENTABLE: Es cuando laélite de la organización se ha involucradoprofundamente en la ideología de trabajoen un mundo sustentable.

F)

7 DUNPHY, D., Benn, A. y Benn, S. (2007). Organizational change for corporate sustaintability: A guide for leaders and change agents of the future. 2nd ed., New York, Routledge. ISBN: 978-0-415-39330-0.

23

2. MARCO TEÓRICO:2.3 Factores de cambio

Burke, W. W. (2008)8 Considera los “transformacionales”: medio ambienteexterno, misión y estrategia, liderazgo, culturaorganizacional, éxito personal y organizacional. Y los“transaccionales”: prácticas administrativas,estructura, políticas y procedimientos, clima de lasunidades de trabajo, motivación, necesidades yvalores individuales, competencias individuales…

8 BURKE, W. W. (2008). Organization change: Theory and practice. Los Ángeles, CA., SAGE. ISBN: 978-1-4129-2670-6.9 DE BRENNAN and Co. (2006). Out by more that one degree: politics and organizational change within an australian university [versionelectrónica]. Educational Research for Policy and Practice. ISSN (electronic): 1573-1723 DOI: 10.1007/s10671-005-5061-7Abstracted/Indexed in: Australian Education Index, Educational Research Abstracts Online (ERA), SCOPUS.

De Brennan and Co.(2006)9

Afirman que en el contexto australiano, el cambioorganizacional efectivo es el que emplea: 1. Historias,símbolos y metáforas; 2. Es ejecutado con pasión ypersistencia; 3. Es coherente con la atmósfera yresistencia al cambio; 4. Adopta un sentido deconfianza, compañerismo, respeto mutuo yresponsabilidad; 5. Celebra las metas logradas…

22

2. MARCO TEÓRICO:2.4 Análisis causa-efecto

Sue, R. (1995)10 Lo define como una herramienta para identificar yorganizar las causas posibles de un problema en unformato estructurado…

Carot, V. A. (1998)11 Afirma que no es posible (ni conveniente) dar normasestrictas para la construcción de un diagrama deIshikawa, pero sí señala que hay diversas formas deconstruirlos …

10 SUE, R. (1995). Cause and effect diagrams: Plain and simple. Oriel Incorporated. ISBN 1884731090, 9781884731099.11 CAROT, V. A. (1998). Control estadístico de calidad. Ed. Universidad Politécnica de Valencia. ISBN 847721672X, 9788477216728.

EFECTOCAUSA PRINCIPAL

CAUSA SECUNDARIACAUSA TERCIARIA

CAUSA SECUNDARIA

21

2. MARCO TEÓRICO:2.6 Crisis: etapas

De Faria, F. A. (2001)12

Asegura que el cambio por crisis es un cambio deemergencia o caótico, el esfuerzo de "apagar unincendio" o de "apuntalar el tejado que amenazaderrumbarse“…

Greiner, L. (1972)13

12 DE FARIA, F. A. (2001). Desarrollo organizacional; enfoque integral. México, D.F., LIMUSA. ISBN: 968-18-1535-1.13 GREINER, L. (1972). Evolution and Revolution as Organizations Growth. En: Harvard Business Review. July-Ago, Harvard BusinessSchool Publishing Corporation.

1. CREATIVIDAD

CRISIS DE LIDERAZGO

2. DIRECCIÓN

CRISIS DE AUTONOMÍA

3. DELEGACIÓN

CRISIS DE CONTROL

4. COORDINACIÓN

CRISIS DE BUROCRACIA

5. COLABORACIÓN

CRISIS DE ??

Afirma que las etapas del crecimiento organizacional son:

estrategias

20

2. MARCO TEÓRICO:2.7 Crisis: Entropía negativa

KATZ, D. y Kahn, R. L. (1978)14

Afirman que el proceso entrópico es una ley universalde la naturaleza, en el cual todas las formas deorganización se mueven hacia la desorganización omuerte… (pero) importando más energía del medioambiente que se expande el sistema puede guardarenergía (para el cambio)…

14 KATZ, D. y Kahn, R. L. (1978). The social psichology of organizations. New York, John Wiley and Son. ISBN: 0-471-02355-8.

19

2. MARCO TEÓRICO:2.6 DNA de los Sistemas Bibliotecarios

Urquijo, J.I. y Josué Bonilla (2008)15

Afirman que algunos autores como Juan CarlosOlabarrieta, han llamado a las competencias el DNA dela nueva organización. Algo que… parece muyacertado y que subraya la importancia del estudio delas mismas, es decir, algo que pretende ser tannovedoso para la ciencia de la administración como losson los cromosomas para la ciencia genética…

Scarbrough, H. (1998)16

Menciona que la competencia es una colección dehabilidades y tecnología. "El código genético de unaorganización". …

15 URQUIJO, J.I. y Josué Bonilla (2008), La remuneración del trabajo. Caracas, Universidad Católica Andrés Bello. ISBN: 978980244542416 SCARBROUGH, H. (1998). “BPR and the knowledge-based View of the firm”. Knowledge and process management: The journal ofcorporate transformation. 5 (3): 1-9. ISSN: 1092-4604

LIDERAZGO

TOMA DE DESICIONES

CREATIVIDAD

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

ADAPTACIÓN

CONOCIMIENTO DEL MERCADO

MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

18

3. METODOLOGÍA:

2.Matriz de factores clave

3.Padrón de factores clave

4.Instrumentos de evaluación

5.Aplicación de instrumentos

6.Análisis estadístico

7.Informe de resultados

8.Análisis causa-efecto

9.Mapa estratégico COS

10.Tablero de control del COS

11.Tablero s auxiliares COS

1.Revisión de

literatura

COS= Cambio Organizacional Sustentable

17

planes de acción

4. CASO DE APLICACIÓN:4.1 Instrumentos de evaluación

Instrumentos de

evaluación

Cuestionario

Guía para entrevista

Guía de observación

Se diseñaron instrumentos deevaluación multi-causales(BUELA-CASAL, G., Vicente E. C. ySierra, J. C. 1996)17, considerandoa los factores clave para el cambioorganizacional comoindependientes ointerrelacionados, esperandoencontrar asociaciones ocorrelaciones entre ellos, lascuales se reconoce que nonecesariamente se darían demanera simultánea, pero que alanalizarlas estadísticamente nosdaría valiosa información relativa.

17 BUELA-CASAL, G., Vicente E. C. y Sierra, J. C. (1996) Manual de evaluación en psicología clínica y de la salud. España, Siglo XXI deEspaña Editores. ISBN: 9788432309175

16

4. CASO DE APLICACIÓN:4.2 Cuestionario

FO-CAECO-VI-4

BIBLIOTECA O ÁREA EVALUADA: ___________________________________________ FOLIO: _________

CUESTIONARIO ANÓNIMO PARA EVALUAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL

MUY MAL MAL REGULAR BIEN

MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

OBJETIVO: Identificar el estado de la cultura organizacional de la biblioteca o área en evaluación a efecto de programar

actividades para el mejoramiento del medio ambiente laboral en el Sistema Bibliotecario.

INSTRUCCIONES: A continuación se presentan escenarios favorables que debieran se parte de la cultura organizacional de tu

biblioteca o área en evaluación. Si consideras que estos sí son una realidad en tu área de trabajo asígnales una calificación

alta, de acuerdo a como tú consideres que están funcionando. De lo contrario asigna una calificación baja según tu

apreciación. Califica con una “X” escogiendo solo un número de los recuadros de la derecha.

1 Cuando se discute algún tema importante para el

servicio se aceptan las opiniones de todos, incluyendo

las de la minoría.

2 En la biblioteca se busca solucionar las necesidades

más sentidas por los usuarios del servicio.

3 La persona que apoya el cambio (como por ejemplo:

los trabajos de certificación y mejora), está al

pendiente del comportamiento de los compañeros.

4 El agente del cambio (gestor interno o jefe de la

biblioteca) busca resolver conflictos que surgen entre

los compañeros, usuarios o con otras dependencias.

5 Los integrantes de la biblioteca regularmente visitan

otras bibliotecas para identificar mejores formas de

prestar los servicios bibliotecarios.

6 Todos consideran que el cambio hacia la calidad es

una actividad positiva, y de ninguna manera es una

imposición de las autoridades.

7 Los directivos del Comité de Biblioteca participan y se

encargan de comunicar las estrategias de cambio

hacia la calidad en toda la dependencia.

8 Los directivos del Comité de Biblioteca están al

pendiente de todas las actividades que se llevan a

cabo para mejorar el servicio a los usuarios.

9 Cuando surgen conflictos, estos se manejan de

manera abierta y franca por todos, intentando llegar a

un acuerdo para mejorar las cosas.

Para la aplicación del cuestionario, se consideróun universo de estudio conformado por todo elpersonal que labora tanto en las 7 bibliotecascertificadas como en 7 bibliotecas que seencuentran en proceso de certificación más elpersonal de los procesos certificados en laDirección General de Bibliotecas, es decir, 104personas que constituyen el universo total deintegrantes de la organización en estudio.

Las variables dependientes e independientes(Naftali, A. O. (2001)18, dieron estructura a losinstrumentos de evaluación. Lo anterior con elobjeto de averiguar si los cambios en unavariable (X) causan cambios en otra variable (Y)Weiten, W. (2006)19.

18 NAFTALI, A. O. Questionnaire design, interviewing and attitude measurement. New York, Continuum International PublishingGroup. ISBN: 978082645176719 WEITEN, W. (2006). Psicología: temas y variaciones. Cengage Learning Editores. ISBN: 9789706864932

15

4. CASO DE APLICACIÓN:4.3 Guía para la entrevista

FO-GEECO-VI-4


GUÍA PARA LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



INSTRUCCIONES: A continuación se presentan preguntas con escenarios favorables que debieran se parte de la cultura

organizacional de la biblioteca o área en evaluación. Si consideras que estos sí se cumplen asígnales calificación alta, de

acuerdo a como tú consideres que están funcionando. De lo contrario asigna una calificación baja. Califica con una “X”

escogiendo solo un número de los recuadros de la derecha. Has las preguntas necesarias a los entrevistados.

1 ¿En la biblioteca se cuenta con una persona que dirija

el cambio, que cuente con el respeto tanto de los

compañeros que apoyan como de los que se oponen?

2 ¿En la biblioteca se cuenta con el apoyo de alguna

persona experta en los procesos de calidad y

eficiencia para la mejora de los servicios?

3 ¿En la biblioteca se busca adaptar las mejores

prácticas de otras bibliotecas para lograr un

cambio en la mejora de los servicios?

4 ¿En la biblioteca se realizan reuniones o

interacciones con los usuarios para detectar las

necesidades de estos?

5 ¿Se considera que el responsable de implantar el

cambio hacia la calidad en la biblioteca es un experto

en dicho proceso?

6 ¿Se considera que el responsable de implantar el

cambio hacia la calidad en la biblioteca nunca

ocasiona problemas políticos internos?

7 ¿En la biblioteca se establecen acciones para

monitorear el medio ambiente, la cultura

organizacional y se maneja el conflicto?

abiertamente enfocado a la solución.

8 ¿Se observan señales en la biblioteca de que

tanto autoridades como empleados intentan

realizar cosas nuevas para mejorarla?

9 ¿En la biblioteca, autoridades y empleados

sienten satisfacción por como están y se hacen

las cosas ahora?

Gendall, P. (1998)20, en sus principiosgenerales para el diseño de cuestionarios,afirma que las personas que llenarán éstosinstrumentos definen qué tipo depreguntas, palabras, conceptos ymetodología utilizar en el diseño de losmismos. Atendiendo a lo anterior, losinstrumentos fueron elaborados en formade escenarios y preguntas de connotaciónpositiva con base en los factores clavepara el cambio, los cuales fueronsometidos a la prueba de comprensiónpor parte de 12 personas de laorganización en estudio, a partir de lo cualse ajustó la redacción de los reactivos,asegurando así una mejor comprensión.

20 GENDALL, P. (1998). A Framework for Questionnaire Design: Labaw Revisited. Marketing Bulletin. 28-30 http://marketing-bulletin.massey.ac.nz.

14

4. CASO DE APLICACIÓN:4.4 Guía de Observación

FO-GOECO-VI-4


GUÍA DE OBSERVACIÓN PARA EVALUAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


MUY BIEN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



INSTRUCCIONES: A continuación se presentan escenarios favorables que debieran se parte de la cultura organizacional de la

biblioteca o área en evaluación en estudio. Si consideras que estos sí son una realidad asígnales una calificación alta, de

acuerdo a como tú consideres que están funcionando. De lo contrario asigna una calificación baja según tu apreciación.

Califica con una “X” escogiendo solo un número de los recuadros de la derecha.

1 La autoridad de la biblioteca tiene una actitud

determinística ante la incertidumbre que lo lleva

a tomar decisiones sin mayor análisis.

2 En la biblioteca hay tendencia de los compañeros a

expresar sus opiniones sin hacer una evaluación

previa de las consecuencias y esto causa conflicto

3 En la biblioteca los compañeros tienen la habilidad

para resolver problemas y para oponerse a los demás

sin agredirlos.

4 Las personas que trabajan por el cambio en la biblioteca

tienen cierto grado de autonomía y poder para realizar sus

actividades relacionadas con el cambio.

5 Para buscar un cambio positivo en la biblioteca

participan activamente todos los integrantes del

Comité de Biblioteca.

6 Los compañeros intendentes y de categoría más

baja son tomados en cuenta en la biblioteca.

7 En el proceso de solución de problemas de la biblioteca se

involucra a estudiantes, docentes, autoridades y

bibliotecarios, es decir, al Comité de Biblioteca.

8 Se desarrolla en el personal de la biblioteca

habilidades de comunicación.

9 Se detecta en la biblioteca una habilidad de

aprender más rápido que sus competidores.

Dado que el estudio requería identificarno solo la respuesta sino también lamagnitud de la respuesta o peso de laopinión para cada uno de los reactivos, seutilizó una escala de Likert (Sanchez, C. J.2002)21, bipolar, con un intervalo de 10puntos para cada reactivo, con undiferencial semántico de dos puntos paracada significado (muy mal, mal, regular,bien, muy bien), lo anterior debido a quela escala de 0-10 resultó ser la máspopular en el grupo humano queconforma la organización durante laprueba de los instrumentos…

21 SANCHEZ, C. J. (1998). Escala de bienestar psicológico; Manual. Madrid, TEA Ediciones S.A.

13

5. ANÁLISIS ESTADÍSTICO:5.1 Tabla de frecuencias

ACEP_O01

3 2.9 2.9 2.9

2 1.9 1.9 4.8

3 2.9 2.9 7.7

6 5.8 5.8 13.5

7 6.7 6.7 20.2

8 7.7 7.7 27.9

12 11.5 11.5 39.4

31 29.8 29.8 69.2

20 19.2 19.2 88.5

12 11.5 11.5 100.0

104 100.0 100.0

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

9.00

10.00

Total

Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

ACEP_O01

ACEP_O01

10.009.008.007.006.005.004.003.002.001.00

Fre

qu

en

cy

40

30

20

10

0

Ejemplo de tabla de frecuencias utilizada(Fuente: elaboración propia)

Ejemplo de tabla de frecuencias utilizada(Fuente: elaboración propia)

Presentan, por cada uno de los reactivos de los instrumentos de evaluación, lafrecuencia en que aparece una respuesta o magnitud de respuesta, y elporcentaje que representan estas frecuencias del total de la población enestudio, incluyendo gráficas tipo histograma de cada uno de los reactivos parauna apreciación objetiva.

12

Descriptive Statistics

104 1.00 10.00 7.2596 2.2208

104 1.00 10.00 7.9808 2.1361

104 1.00 10.00 7.2212 2.3564

104 1.00 10.00 7.1058 2.1985

104 1.00 10.00 5.2308 2.5589

104 1.00 10.00 7.6731 2.2008

104 1.00 10.00 6.7788 2.3810

104 1.00 10.00 6.9712 2.3295

104 1.00 10.00 6.7596 2.5447

104 1.00 10.00 7.2981 2.5347

104 1.00 10.00 7.3654 2.5659

104 1.00 10.00 7.2596 2.4095

104 1.00 10.00 7.3846 2.1556

104 1.00 10.00 6.9135 2.4657

104 1.00 10.00 5.4904 2.6439

104 1.00 10.00 6.5481 2.7585

104 1.00 10.00 6.5865 2.4320

104 1.00 10.00 7.2115 2.4243

104 1.00 10.00 6.6635 2.6498

104 1.00 10.00 6.4808 2.5542

104

ACEP_O01

SOLU_N02

AGE_PE03

AGE_CO04

VISI_B05

TODO_P06

CB_COM07

CB_PEN08

TODO_C09

PER_PA10

NO_COR11

NA_COR12

TO_DES13

TO_ROT14

AU_OB15

CO_ETI16

ME_VAL17

CA_MET18

NO_ETI19

ME_SP20

Valid N (l istwise)

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

5. ANÁLISIS ESTADÍSTICO:5.2 Estadística descriptiva

Ejemplo de tabla de estadística descriptiva

Muestra, en seis columnas, el código utilizado para cada uno de los reactivos, elnúmero de respuestas válidas por cada uno de ellos, el rango mínimo de lamagnitud de la respuesta, el rango máximo en la siguiente columna, después lamedia y finalmente la desviación estándar para cada caso.

11

5. ANÁLISIS ESTADÍSTICO:5.3 Tablas por biblioteca certificada o no

CERTIFIC * ACEP_O01 Crosstabulation

Count

3 2 1 1 5 5 3 14 4 3 41

2 5 2 3 9 17 16 9 63

3 2 3 6 7 8 12 31 20 12 104

NO

SI

CERTIFIC

Total

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00

ACEP_O01

Total

Ejemplo de tabla cruzada por suma de bibliotecas certificadas o no.(Fuente: elaboración propia)

CERTIFIC

SINO

Co

un

t

20

10

0

ACEP_O01

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

9.00

10.00

Ejemplo de gráfica generada a partir de cada tabla cruzada por biblioteca certificada o no(Fuente: elaboración propia)

Muestra las respuestas o magnitudes de respuesta, sumando los casos debibliotecas certificadas por un lado, y por otro, los de las no certificadas,permitiendo ver claramente las diferencias entre éstas. Incluye gráficas para unaapreciación más objetiva de los resultados.

10

5. ANÁLISIS ESTADÍSTICO:5.4 Tablas por biblioteca o área en estudio

BIBLIOTE * ACEP_O01 Crosstabulation

Count

2 3 5

1 2 2 2 7

2 3 2 2 9

1 1 1 1 1 5

1 1 1 3

2 1 3

1 1 2 2 1 7

1 1 1 3

1 1 2

1 2 1 4

3 1 2 1 1 8

1 1 2 1 2 6 1 14

1 1 1 1 4

1 3 4

2 2 4

1 1 1 1 2 6

2 2 1 5

1 2 3

1 1 4 2 8

3 2 3 6 7 8 12 31 20 12 104

BFCCA

BFCMB

BFDCS

BFE

BFIQ

BFMVZ

BFP

BIIH

BIIM

BININEE

BPU

BUCIH

CIBA

DPD

HPU

PGRF

PGTS

POD

PPD

BIBLIOTE

Total

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00

ACEP_O01

Total

BIBLIOTE

PPD

POD

PGTS

PGRF

HPU

DPD

CIBA

BUCIH

BPU

BININ

EE

BIIMBIIH

BFP

BFMVZ

BFIQBFE

BFDCS

BFCM

B

BFCCA

Co

un

t

7

6

5

4

3

2

1

0

ACEP_O01

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

9.00

10.00

Muestra las respuestas o magnitudes de respuesta por cada biblioteca. Permite ver claramente las diferencias entre cada una de las bibliotecas o áreas en estudio. Incluye gráficas tipo histograma.

Ejemplo de tabla cruzada por biblioteca o área en estudio(Fuente: elaboración propia)

Ejemplo de gráfica generada a partir de cada tabla cruzada por biblioteca o área en estudio

(Fuente: elaboración propia)

09

5. ANÁLISIS ESTADÍSTICO:5.4 Tablas de correlación

Correlations

1.000 .760** .716** .613** .406** .441** .665** .628**

. .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

104 104 104 104 104 104 104 104

.760** 1.000 .676** .492** .297** .517** .675** .722**

.000 . .000 .000 .002 .000 .000 .000

104 104 104 104 104 104 104 104

.716** .676** 1.000 .721** .368** .336** .656** .705**

.000 .000 . .000 .000 .000 .000 .000

104 104 104 104 104 104 104 104

.613** .492** .721** 1.000 .522** .322** .524** .531**

.000 .000 .000 . .000 .001 .000 .000

104 104 104 104 104 104 104 104

.406** .297** .368** .522** 1.000 .327** .461** .444**

.000 .002 .000 .000 . .001 .000 .000

104 104 104 104 104 104 104 104

.441** .517** .336** .322** .327** 1.000 .442** .458**

.000 .000 .000 .001 .001 . .000 .000

104 104 104 104 104 104 104 104

.665** .675** .656** .524** .461** .442** 1.000 .878**

.000 .000 .000 .000 .000 .000 . .000

104 104 104 104 104 104 104 104

.628** .722** .705** .531** .444** .458** .878** 1.000

.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .

104 104 104 104 104 104 104 104

Pearson Correlation

Sig. (2-tai led)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tai led)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tai led)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tai led)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tai led)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tai led)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tai led)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tai led)

N

ACEP_O01

SOLU_N02

AGE_PE03

AGE_CO04

VISI_B05

TODO_P06

CB_COM07

CB_PEN08

ACEP_O01 SOLU_N02 AGE_PE03 AGE_CO04 VISI_B05 TODO_P06 CB_COM07 CB_PEN08

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

Ejemplo de tabla de correlación(Fuente: elaboración propia)

Presenta la correlación bivariada entre cada una de las magnitudes promedio delas respuestas o magnitudes de respuesta de los reactivos del instrumento.Permite establecer una correlación entre factores clave para el cambioorganizacional.

08

6. DISEÑO DEL MODELO ESTRATÉGICO:6.1 Diagramas causa-efecto

CAMBIO

ORGANIZACIONAL

SUSTENTABLE

8. DESARROLLAR

LA CONFIANZA

ORGANIZACIONAL

9. REDUCIR LAS

BARRERAS

DEL CAMBIO

10. REDUCIR LA

RESISTENCIA AL

CAMBIO

14. ASEGURAR EL

ÉXITO ORGANIZACIONAL

CON EL CAMBIO

12. DESARROLLAR EL

APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL

13. DESARROLLAR EL

ENFOQUE DUAL DE

LA ORGANIZACIÓN

15. DESARROLLAR UNA

ORGANIZACIÓN

ADAPTATIVA

11. DESARROLLAR UN

SISTEMA DE INFORMACIÓN

Y COMUNICACIÓN EFICAZ

16. DESARROLLAR LA

CREATIVIDAD

ORGANIZACIONAL

6. ESTABLECER LA

NECESIDAD DE

CAMBIO CONTINUO

2. ESTABLECER UN

HORIZONTE CLARO

PARA EL CAMBIO

5. DESARROLLAR EL

LIDERAZGO

ORGANIZACIONAL

7. APROVECHAR LA

RELACIÓN CON EL

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

4. RECONOCER EL

ESTADO ACTUAL DE

LA ORGANIZACIÓN

1. RECONOCER

LA MISIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN

3. IDENTIFICAR AL UNIVERSO

DE CLIENTES Y NEGOCIOS

DE LA ORGANIZACIÓN

CAMBIO

ORGANIZACIONAL

8. DESARROLLO DE LA

CONFIANZA ORGANIZACIONAL

2. CONFIANZA EN LA

ADMINISTRACIÓN

CONTABILIDAD

RESPONSABLE

1. MANEJO DEL CINISMORECOMPENSA A

COMPORTAMIENTOS

POSITIVOS

PERMITIR LA LIBRE

EXPRESIÓN SIN

REPRESALIAS

MANEJO DE

SÍMBOLOS

ORGANIZACIONALES

CONGRUENCIA ENTRE

EL DICHO Y EL HECHO

3. MANEJO DEL CONFLICTO

4. COMBATE A LA CORRUPCIÓN

EQUIDAD EN LA

DISTRIBUCIÓN DE

RECURSOS

6. DELEGACIÓN

5. SATISFACCIÓN

LABORAL CON LA

ADMINISTRACIÓN

ASIGNACIÓN DE

TAREAS

CLIMA LABORAL

AGRADABLE

PROCEDIMIENTOS

CLAROS

EFICIENCIA

ADMINISTRATIVA

TOMA DE DECISIONES

COLABORATIVA

ALIANZAS CON

LÍDERES

NATURALES

PUBLICAR

PROGRESOS

CONSECUENCIAS A

COMPORTAMIENTOS

ERRÓNEOS

TRANSPARENCIA EN EL

USO DE RECURSOS

ACEPTACIÓN DE

DIFERENCIAS

RESPONSABILIDADES

CLARAS PARA TODOS

RECONOCER A LOS

GRUPOS INFORMALES

PROMOVER LA

NEGOCIACIÓN

PERSONAS CREIBLES

CON MENSAJES CREIBLES

MONITOREO DE

PROCESOS

INFORMACIÓN

FINANCIERA

CLARA Y PRECISA

CÓDIGO DE

CONDUCTA

PROGRAMA DE

ESTÍMULOS Y

RECOMPENSAS

PLANES DE

CARRERA

RETROALIMENTAR

EL DESEMÉÑO

DELEGACIÓN DE

AUTORIDAD

DISPOSICIÓN A

ACEPTAR ERRORES

COACHING

ESCUCHA

EFECTIVA

RECONOCIMIENTO

AL ÉXITO

DESACUERDO

CIVILIZADO

ARMONIZAR

DIFERENCIAS

MEDICIÓN DEL

DESARROLLO MORALMEDICIÓN DE LA

SATISFACCIÓN

LABORAL

Arriba: se identifica las 16 causasprincipales del cambio organizacionalque se han obtenido en el presenteestudio. Derecha: ejemplo de análisisdetallado de cada causa.

07

6. DISEÑO DEL MODELO ESTRATÉGICO:6.2 Mapa estratégico para la gestión del COS

1. IDENTIFICAR

LA VISIÓN DE

COS

2. IDENTIFICAR LAS

CAUSAS PRIMARIAS

Y SECUNDARIAS

3. IDENTIFICAR

LA CONDICIÓN

IDEAL

4. RECONOCER

EL ESTADO

ACTUAL

5. DEFINIR LA

PRIORIDAD DE

ACCIONES

6. ESTIMAR LA

INTENSIDAD

DE

INTERVENCIÓN

P A = I ILa prioridad de las

acciones de intervención

podría estar en relación

directa con la intensidad

de intervención.

I I = C I – E ALa intensidad de

intervención es igual a la

condición ideal menos el

estado actual.

- ES UN MODELO LÓGICO, SENCILLO E ITERATIVO;

- PRÁCTICO MÁS QUE CONCEPTUAL;

- ADAPTATIVO Y EN CONSTANTE DESARROLLO (COMO EL CAMBIO MISMO);

- CON EL GRADO DE DETALLE QUE SE REQUIERA;

- ÚTIL PARA EL ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE ACCIÓN Y;

- BASE PARA EL SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL CAMBIO.

MODELO DE

CAMBIO ORGANIZACIONAL SUSTENTABLE(C.O.S.)

7. CONTROLAR

LAS

INTERVENCIONES

PARA EL CAMBIO

El modelo estratégico para el cambio organizacional sustentable (COS) que sepropone como resultado de este trabajo, considera los 7 elementos indicados:

06

6. DISEÑO DEL MODELO ESTRATÉGICO:6.3 Tablero general de control del COS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1RECONOCER LA MISIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN

IDENTIFICAR LA RAZÓN DE SER, LOS COMPROMISOS Y LA IDENTIDAD

ORGANIZACIONAL, DESARROLLAR LOS SENTIDOS DE PERTENENCIA Y

COPROPIEDAD EN LOS IMPLICADOS. 8

2ESTABLECER UN HORIZONTE CLARO PARA

EL CAMBIO

DEFINIR LA VISIÓN Y PRIORIDADES DE LA ORGANIZACIÓN, CONTAR CON

ESCENARIOS NÍTIDOS, ALINEAR A LA ORGANIZACIÓN, DEFINIR LOS BENEFICIOS Y

BLOQUEADORES DEL CAMBIO. 5

SE REQUIERE CONTAR CON ESCENARIOS MÁS NÍTIDOS

PARA TODOS LOS IMPLICADOS, ALINEAR A LA

ORGANIZACIÓN Y DEFINIR LOS BENEFICIOS DEL CAMBIO

CON TODOS LOS IMPLICADOS.

3IDENTIFICAR AL UNIVERSO DE CLIENTES Y

NEGOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN

IDENTIFICAR A LOS CLIENTES CAUTIVOS U OBLIGATORIOS, ESCANEAR EL MEDIO

AMBIENTE EXTERNO E INTERNO.7

4RECONOCER EL ESTADO ACTUAL DE LA

ORGANIZACIÓN

IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

ORGANIZACIONALES EN RELACIÓN CON LA VISIÓN.7

5DESARROLLAR EL LIDERAZGO

ORGANIZACIONAL

DESARROLLAR EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN, EL LIDERAZGO DISTRIBUIDO Y

APROVECHAR EL LIDERAZGO INFORMAL.4

SE REQUIERE DESARROLLAR EL LIDERAZGO DISTRIBUIDO Y

APROVECHAR MEJOR EL LIDERAZGO INFORMAL.

6ESTABLECER LA NECESIDAD DE CAMBIO

CONTINUO

CREAR DISATISFACCIÓN, DIFUNDIR LAS DEMANDAS AMBIENTALES, LOS

BENEFICIOS DEL CAMBIO, LOS COSTOS DE NO CAMBIAR, CREAR EL SENTIDO DE

URGENCIA Y REDUCIR LA ANSIDEDAD PRE-CAMBIO. 4

SE REQUIERE DIFUNDIR LAS DEMANDAS AMBIENTALES ,

LOS COSTOS DE NO CAMBIAR Y RE-CREAR EL SENTIDO DE

URGENCIA.

7APROVECHAR LA RELACIÓN CON EL

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

APROVECHAR EL AMBIENTE POLÍTICO, MANEJAR EL CAOS, ATENDER LA ENTROPIA

NEGATIVA, APROVECHAR LAS FUENTES DE ENERGÍA EXTERNA, EL AMBIENTE

EXTERNO E IDETIFICAR EL SISTEMA DE LA ORGANIZACIÓN. 6

8DESARROLLAR LA CONFIANZA

ORGANIZACIONAL

MANEJAR EL CINISMO, EL CONFLICTO, GENERAR CONFIANZA EN LA

ADMINISTRACIÓN, COMBATIR LA CORRUPCIÓN, RECONOCER EL ÉXITO Y

PRACTICAR LA DELEGACIÓN. 7

9 REDUCIR LAS BARRERAS DEL CAMBIO

CONTAR CON ESTRATEGIA CLARA, LIDERAZGO COLABORATIVO, EQUIPO DE

TRABAJO EFECTIVO, COORDINACIÓN ADECUADA, EQUIPO DE JEFES EFECTIVO Y

COMUNICACIÓN ABIERTA. 4

SE REQUIERE DESARROLLAR UN EQUIPO DE TRABAJO

EFECTIVO Y MEJORAR LA COORDINACIÓN DE ESFUERZOS .

10 REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

REALIZAR ACCIONES DE ACOMODAMIENTO, GENERACIÓN DE CONFIANZA Y

MEJORAS A CORTO PLAZO, CONTAR CON EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN,

PROPICIAR LA NEGOCIACIÓN, LA PARTICIPACIÓN Y EL INVOLUCRAMIENTO. 6

11DESARROLLAR UN SISTEMA DE

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN EFICAZ

ESTABLECER LA COMUNICACIÓN CON CLIENTES Y PROVEEDORES, COMUNICACIÓN

INTERNA CLARA Y ABIERTA, APROVECHAR LA COMUNICACIÓN INFORMAL,

COMPRENDER LA COMUNICACIÓN DIALÉCTICA Y USAR LA TECNOLOGÍA. 3

SE REQUIERE MEJORAR LA COMUNICACIÓN CON CLIENTES

Y PROVEEDORES, COMPRENDER LA COMUNICACIÓN

DIALÉCTICA Y USAR MÁS LA TECNOLOGÍA.

12 DESARROLLAR EL APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL

CONTAR CON UN SISTEMA DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS, DESARROLAR EL

APRENDIZAJE COLABORATIVO, ESTRATÉGICO Y PARA LA SUCESIÓN, LAS

HABILIDADES DE LIDERAZGO Y DE ADMINISTRACIÓN. 7

13DESARROLLAR EL ENFOQUE DUAL DE LA

ORGANIZACIÓN

DESARROLLAR EL ENFOQUE DUAL DE LA ORGANIZACIÓN PARA EL DIRECTIVO,

EMPLEADOS, MANDOS MEDIOS E INVERSIONISTAS.5

SE REQUIERE DESARROLLAR MÁS EL ENFOQUE DUAL DE LA

ORGANIZACIÓN PARA LOS EMPLEADOS CON EL CAMBIO

PRETENDIDO.

14ASEGURAR EL ÉXITO ORGANIZACIONAL CON

EL CAMBIO

DEFINIR Y FORMALIZAR EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN, ASEGURAR

PARTICIPACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN Y LOS RECURSOS PARA EL CAMBIO,

CONTAR CON UNA ESTRETGIA Y DESARROLLAR EL SENTIDO DE COPROPIEDAD EN

LA ORGANIZACIÓN. 8

15DESARROLLAR UNA ORGANIZACIÓN

ADAPTATIVA

MONITOREAR CONTINUAMENTE EL MEDIO AMBIENTE, ANTICIPÁNDOSE AL FUTURO,

ALINEAR EN FORMA FLEXIBLE A LA ORGANIZACIÓN Y DESARROLLAR EL

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL. 5

SE REQUIERE ALINEAR EN FORMA FLEXIBLE A LA

ORGANIZACIÓN, ANTICIPARSE AL FUTURO Y DESARROLLAR

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.

16DESARROLLAR LA CREATIVIDAD

ORGANIZACIONAL

EJERCITAR LA PREPARACIÓN, INCUBACIÓN, COMPRENSIÓN Y VERIFICACIÓN DE

IDEAS CREATIVAS.3

SE REQUIERE DESARROLLAR LA CREATIVIDAD

ORGANIZACIONAL EN FORMA INTEGRAL.

17 OTRAS …

INTERVENCIONES PRIORITARIAS

ESTADO ACTUAL

No. CONDICIÓN IDEALNO CONFORME CONFORME

CAUSAS PRIMARIAS

BIBLIOTECA O ÁREA: B.U.C.I.H.

FO-TGCCOS-VI-4

TABLERO GENERAL DE CONTROL DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL SUSTENTABLE

El tablero general sirve para registrar el estado actual de las causas del cambio organizacional y a partirde dicho registro identificar las más débiles para asignarles la prioridad en su atención.

05

6. DISEÑO DEL MODELO ESTRATÉGICO:6.4 Tableros auxiliares para la gestión del COS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1

COMUNICACIÓN CON CLIENTES Y

PROVEEDORES.

DETERMINAR NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE CLIENTES Y

PROVEEDORES, DEFINIR CLARAMENTE LAS CARACTERÍSTICAS DEL

SERVICIO, Y ESTABLECER UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN EN

AMBOS SENTIDOS.

SE REQUIERE DEFINIR CLARAMENTE LAS

CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO Y ESTABLECER UN

SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN EN AMBOS

SENTIDOS.

2

COMUNICACIONES INTERNAS CLARAS.

CONSIDERAR LAS POSIBLES BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN,

COMUNICAR LA VISIÓN DE CAMBIO CON UN LENGUAJE COMÚN,

BRINDAR INFORMACIÓN COMPLEJA EN FORMA SENCILLA Y HONESTA,

CON LOS DETALLES DEL CAMBIO, EN FORMA FÁCIL, DIRECTA Y

ABIERTA PARA LA ORGANIZACIÓN.

SE REQUIERE CONSIDERAR LAS POSIBLES BARRERAS

DE LA COMUNICACIÓN QUE HAY ENTRE LOS

IMPLICADOS Y OFRECER LA INFORMACIÓN RELATIVA

AL CAMBIO EN FORMA SENCILLA.

3COMUNICACIÓN ABIERTA

ESTABLECER INTERACCIONES COLABORATIVAS EN FORMA

PRESENCIAL Y MEDIANTE LA COMUNICACIÓN VIRTUAL Y EFICAZ.

4

COMUNICACIÓN INFORMAL.

APROVECHAR LA COMUNICACIÓN INFORMAL PARA DIFUNDIR UNA

CRISIS, MITOS Y RITOS, UTILIZANDO LA RED DE INFLUENCIAS

INTERPERSONALES, LA RETÓRICA, JERGA O METÁFORA, Y EL RUMOR

EN FORMA POSITIVA.

5COMUNICACIÓN DIALÉCTICA.

RECONOCER LAS CONTRADICCIONES Y ACEPTAR LA DIVERSIDAD

ENTRE LOS IMPLICADOS, PRIORIZAR LAS METAS ORGANIZACIONALES

Y ARMONIZAR LA COMPLEJIDAD.

6USO DE LA TECNOLOGÍA.

APROVECHAR EL USO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN A FAVOR DEL CAMBIO.

SE REQUIERE APROVECHAR MÁS EL USO DE LA

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

EN FAVOR DEL CAMBIO.

7OTRAS…

CAUSA PRIMARIA: 11. DESARROLLAR UN SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN EFICAZESTADO ACTUAL

FO-TACCOS-VI-4

TABLERO AUXILIAR DE CONTROL DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL SUSTENTABLE

No. CONDICIÓN IDEAL NO CONFORME CONFORMECAUSAS SECUNDARIAS INTERVENCIONES PRIORITARIAS

ÁREA B.U.C.I.H.

Los tableros auxiliares fueron diseñados tanto para utilizarse simultáneamentebuscando un control general y detallado de cada una de las causas principales delcambio, como de manera separada, para controlar aquellas causas prioritariasconforme a las necesidades de la organización.

04

6. DISEÑO DEL MODELO ESTRATÉGICO:6.5 Planes de acción para la gestión del COS

No. ACTIVIDAD RESPONSABLE(S) FECHA COMPROMISO PRE-REQUISITOS FECHA DE SEGUIMIENTO AVANCE %

1

DESARROLLAR UNA PLATAFORMA

VIRTUAL PARA LA OPERACIÓN DE UN

FORO PERMANENTE DE COMUNICACIÓN

INTERNA ENTRE LOS IMPLICADOS EN EL

CAMBIO VÍA INTERNET.

L.S.C. FRANCISCO FERREYRA

Y ARQ. ADRIAN ZARAGOZA28-Abr-09

CONTRATAR A UN PASANTE DEL

SERVICIO SOCIAL DEL ÁREA DE

DESARROLLO DE SISTEMAS

COMPUTACIONALES POR UN

MES.

28-May-09 50.00%

2

DISEÑAR UN TALLER DE MANEJO DEL

FORO VIRTUAL DIRIGIDO AL PERSONAL

DE LA BIBLIOTECA

ARQ. ADRIAN ZARAGOZA 14-May-09SE REQUIERE QUE LA

PLATAFORMA PARA EL FORO

VIRTUAL ESTÉ TERMINADA.

19-May-09 0.00%

3

LLEVAR A CABO UN TALLER DE USO DEL

FORO VIRTUAL CON TODOS LOS

IMPLICADOS DE LA BIBLIOTECA

ARQ. ADRIAN ZARAGOZA Y

PERSONAL14-May-09

UN AULA CON 19 EQUIPOS DE

CÓMPUTO CONECTADOS A

INTERNET.

19-May-09 0.00%

4

PROPORCIONAR CLAVES DE ACCESO AL

FORO VIRTUAL PERSONALIZADAS A

TODO EL PERSONAL DE LA BIBLIOTECA.

ARQ. ADRIAN ZARAGOZA 19-May-09

MODIFICAR EL REGLAMENTO

INTERNO Y LOS

PROCEDIMIENTOS DE

COMUNICACIÓN INTERNA.

21-May-09 0.00%

5

ESTABLECER EL FORO VIRTUAL DE LA

BIBLIOTECA COMO UN MEDIO PARA LA

COMUNICACIÓN PERMANANTE ENTRE

LOS IMPLICADOS.

COMITÉ DE BIBLIOTECA 01-Jun-09

MODIFICAR EL REGLAMENTO

INTERNO Y LOS

PROCEDIMIENTOS DE

COMUNICACIÓN INTERNA.

21-May-09 0.00%

6EVALUAR EL USO DEL FORO VIRTUAL Y

SU ADECUADO APROVECHAMIENTO.COMITÉ DE BIBLIOTECA 15-Jun-09

PONER EN PRÁCTICA EL USO

DEL FORO VIRTUAL.15-Jun-09 0.00%

7

8

9

11.6 APROVECHAR EL USO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN A FAVOR DEL CAMBIO

FO-PAGCOS-VI-4

PLANES DE ACCIÓN PARA LA GESTIÓN DEL COS

B.U.C.I.H.ÁREA

CAUSA SECUNDARIA:

Para la conducción de las intervenciones (planes de acción) para el cambioorganizacional sustentable del modelo estratégico, es necesario contar con unagente del cambio que tenga las competencias necesarias para conducir, en formacolaborativa, a toda la organización por la senda del cambio. Este papel puede serasumido por los directivos.03

7. CONCLUSIONES

1. Mediante este estudio se ha observado que, aún en las bibliotecas certificadasmediante la norma ISO 9001:2000, no se cuenta con un alto nivel de desarrollo enla cultura organizacional, es decir, de lo que hemos denominado “factores clavepara el cambio organizacional.

2. Lo anterior confirma la necesidad de gestionar la cultura de las organizaciones,mediante intervenciones a la base de la cultura organizacional, como una forma delograr que los procesos estratégicos de gestión con sistemas de calidad denresultados trascendentes para los sistemas bibliotecarios.

3. Para lograr un cambio organizacional sustentable, es necesario intervenir la basede la cultura organizacional, esto es, lograr un desarrollo de los elementos que eneste estudio se han denominado factores clave para el cambio organizacional, loscuales se organizaron en los 16 grupos que conforman el fundamento del modeloestratégico que se propone

02

Por su atención: ¡ Muchas Gracias !

Arq. Adrián Zaragoza TapiaSubdirector de Bibliotecas de la UMSNH

Biblioteca Central de la Unidad de Ciencias,Ingeniería y Humanidades.

Av. Francisco J. Mújica s/n Col. Felicitas del RíoEdificio "S", Ciudad Universitaria, Morelia, Michoacán.

[email protected] [email protected]://adrianzaragozatapia.spaces.live.com/

CP: 58060 Tel. (443)3-16-71-50; Fax.(443)3-26-57-93Cel.(443)2-03-60-48

ALCI 2009

01

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

http://adrianzaragozatapia.spaces.live.com/

Modelo estratégico gestión de un sistema bibliotecario sustentable

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