Modelo EFQM
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El Modelo EFQM
II Foro Internet - EmpresaBarcelona, 28 de Septiembre de 1999
P e r s o n a lP e r s o n a l
P o l í t i c a yE s t r a t e g i a
P o l í t i c a yE s t r a t e g i a
Colaboradoresy R e c u r s o s
Colaboradoresy R e c u r s o s
R e s u l t a d o sen P e r s o n a l
R e s u l t a d o sen P e r s o n a l
R e s u l t a d o sen C l i e n t e s
R e s u l t a d o sen C l i e n t e s
R e s u l t a d o sen S o c i e d a d
R e s u l t a d o sen S o c i e d a d
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A g e n t e s R e s u l t a d o s
I n n o v a c i ó n y A p r e n d i z a j e
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© TQM Asesores. (http://www.tqm.es/)
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Introducción
El Modelo EFQM de Excelencia
Herramienta de mejora del sistema de gestión
Ayuda a conocerse mejor y a mejorar el funcionamiento propio
No normativa ni prescriptiva
UsoExamen sistemático criterio por criterioDetección de PFs y AMsConfección del plan de acción
Modelo
Descripción simplificada de la realidad para comprenderla, analizarla y modificarla
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Actores, Agentes y Resultados
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A g e n t e s R e s u l t a d o s Actores: Partícipes y beneficiarios de la actividad
Accionistas y otros inversoresEmpleadosClientesEntorno social...
Resultados: los síntomasEl Cuadro de Mando
Agentes: las causas de los resultados
El qué y el cómo
Tipos de criterios:
Resultados: lo que la organización consigue para cada uno de sus actores Agentes: aspectos del sistema de gestión de la organización
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Rendimiento Final
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A g e n t e s R e s u l t a d o s
La medida en que se alcanzan las metas y objetivos
Resultados clave Indicadores clave
La organización persigue unas metas u objetivos
En compañías con ánimo de lucroIngresos, gastos, beneficio, valor de la acción, cuota de mercado, número de clientes, ...
En otros casosCostes, cumplimiento presupuestario, ...En enseñanza, medidas del conocimiento impartidoEn sector sanitario, efectividad de la asistencia ....
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R e s u l t a d o sen C l i e n t e s
R e s u l t a d o sen C l i e n t e s
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A g e n t e s R e s u l t a d o s
La satisfacción de las necesidades de los clientes externos.
Medidas de percepciones Indicadores
Clientes: los que utilizan los productos o servicios
Para consumirlos (clientes finales)Para distribuirlos o usarlos como entrada a su propia cadena de producción (clientes inmediatos)
MedidasPercepción subjetivasIndicadores indirectos y predictoresSobre productos y serviciosSobre su utilidad, su facilidad de uso, etc.Sobre el trato y la capacidad de respuesta...
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Resultados en los Clientes
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Resultados en el Personal
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R e s u l t a d o sen P e r s o n a l
R e s u l t a d o sen P e r s o n a l
R e s u l t a d o sen C l i e n t e s
R e s u l t a d o sen C l i e n t e s
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A g e n t e s R e s u l t a d o s
La satisfacción de las necesidades y expectativas de las personas que integran la organización
Medidas de percepciones Indicadores
El personal es la organización
Su satisfacción condiciona el desarrollo de las actividades y el éxito de la organización
La satisfacción se expresa mediante
Percepciones subjetivas (lo que el empleado siente)Indicadores objetivos indirectos, tales como índices de absentismo, formación impartida, etc.
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Resultados en la Sociedad
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R e s u l t a d o sen P e r s o n a l
R e s u l t a d o sen P e r s o n a l
R e s u l t a d o sen C l i e n t e s
R e s u l t a d o sen C l i e n t e s
R e s u l t a d o sen S o c i e d a d
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A g e n t e s R e s u l t a d o s
El cumplimiento de la responsabilidad de la organización con la sociedad y la satisfacción de las expectativas de ésta
Medidas de percepciones Indicadores
La organización vive inmersa en la sociedad
Se interrelaciona con ellaComo tal organización, con los habitantes de su entorno físico, autoridades, asociaciones, ...A través de sus empleados, imbricados en una red de relaciones familiares, políticas, jurídicas, etc.
Los efectos de estas relaciones dan lugar a percepciones de los grupos sociales
Impacto sobre el nivel de empleo, producción de ruidos y otros contaminantes, contribuciones económicas o de otros tipo a actividades sociales, etc.
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Procesos
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R e s u l t a d o sen P e r s o n a l
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R e s u l t a d o sen C l i e n t e s
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El núcleo del modelo
Cómo se gestionan y mejoran los procesos en apoyo de la política y estrategia, y para generar valor de forma creciente para los actores.
Cómo se diseñan y gestionan
Cómo se mejoranPlanificación de acciones de mejora, estímulos a la creatividad y la participación, control y comunicación de cambios, ...
Cómo se asegura que satisfacen las necesidades de los clientes
La producción, la distribución y el servicio postventa. Mecanismos de relación con clientes
Cómo se conocen y anticipan estas necesidades
Encuestas, tratamiento de quejas y reclamaciones
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Colaboradores y Recursos
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Colaboradoresy R e c u r s o s
Colaboradoresy R e c u r s o s
R e s u l t a d o sen P e r s o n a l
R e s u l t a d o sen P e r s o n a l
R e s u l t a d o sen C l i e n t e s
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El núcleo de la gestión clásica
Cómo se planifican y gestionan los recursos internos y la relación con los colaboradores externos en apoyo de la política y estrategia, y de la eficacia de los procesos.
Los proveedores , las alianzas otros entes externos
Los recursos económicos y financieros
Los edificios, equipos y materiales
La tecnología
La información y el conocimiento
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Gestión del Personal
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P e r s o n a lP e r s o n a l
Colaboradoresy R e c u r s o s
Colaboradoresy R e c u r s o s
R e s u l t a d o sen P e r s o n a l
R e s u l t a d o sen P e r s o n a l
R e s u l t a d o sen C l i e n t e s
R e s u l t a d o sen C l i e n t e s
R e s u l t a d o sen S o c i e d a d
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La relación con las personas que la constituyen la organización
Consideradas como recursosConsideradas como actores
Planificación y desarrollo de los RRHHIntegración de las estrategias Identificación y desarrollo del conocimiento y las capacidadesImplicación y la asunción de responsabilidades
La integración de todos en un proyecto común
Comunicación entre las personas y la organización
Descendente, ascendente y horizontal
Remuneración, reconocimiento y atención
Lo que la organización da a la persona a cambio de su dedicación.
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Política y Estrategia
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P o l í t i c a yE s t r a t e g i a
Colaboradoresy R e c u r s o s
Colaboradoresy R e c u r s o s
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La planificación a medio y largo plazo
Cómo materializa la organización su misión y visión, mediante una estrategia enfocada hacia los actores, apoyada por políticas, planes, objetivos y procesos adecuados.
Cómo consigue la organización que los planes:
Se construyan teniendo en cuenta una información completa y relevante procedente de indicadores internos, y externosSe desarrollen , revisen y actualicen, equilibrando los intereses de los actores y el corto con el largo plazo, y reaccionando a los cambios externos y a los resultados de los procesos. Se desplieguen en el diseño y seguimiento de los procesos clave Se comuniquen y se implanten, mediante objetivos y metas
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Liderazgo
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Colaboradoresy R e c u r s o s
Colaboradoresy R e c u r s o s
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El motor del modelo
El progreso real de la organización hacia la excelencia depende de manera fundamental del empuje del equipo de dirección
Cómo se implica personalmente y "predica con el ejemplo" el equipo directivo en:
El desarrollo de la misión, la visión y los valoresEl desarrollo, implantación y mejora permanente del sistema de gestión El establecimiento relaciones de colaboración con clientes, proveedores y sociedad. La motivación de las personas: comunicación, actitud de escucha y de respuesta, apoyo a la consecución de metas personales, estímulo a la participación y reconocimiento
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Innovación y Aprendizaje
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EnfoqueEvaluación
yRevisión
Resultados
Despliegue
La realimentación de los resultados obtenidos a la evaluación y revisión de los enfoques de los agentes
El aprendizaje organizacional mediante la innovación y la mejora permanente.
El diagrama REDERSe planifican los resultados deseados. Se desarrollan enfoques adecuados para alcanzarlos. Se despliegan e implantan los enfoques. Se evalúan los resultados obtenidos, y se revisan los enfoques .
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Resumen
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P e r s o n a lP e r s o n a l
P o l í t i c a yE s t r a t e g i a
P o l í t i c a yE s t r a t e g i a
Colaboradoresy R e c u r s o s
Colaboradoresy R e c u r s o s
R e s u l t a d o sen P e r s o n a l
R e s u l t a d o sen P e r s o n a l
R e s u l t a d o sen C l i e n t e s
R e s u l t a d o sen C l i e n t e s
R e s u l t a d o sen S o c i e d a d
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Conceptos fundamentales Orientación hacia resultados y clientesLiderazgo y constanciaGestión por procesos y hechosDesarrollo e implicación de las personasAprendizaje y mejora permanenteColaboración y responsabilidad social
Uso principalAutoevaluación: puntos fuertes y áreas de mejoraPlan de acción
Premio Europeo a la Excelencia
ResultadosAgentesInnovación y aprendizaje
No prescriptivo
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Temas de discusión
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Toda organización puede evaluarse con el ModeloAlgunos de sus aspectos pueden no ser relevantes para una organizaciónEs fundamental una labor de formación antes de intentar aplicarloPara entenderlo bien, hay que aplicarloEs importante que todo el personal sepa lo que se pretende y cada uno aporte su visión y conocimientos
La autoevaluación puede ser la base para la planificación a largo plazoEs conveniente que exista cierta madurez en sistemas de calidad antes de entrar en élEl Modelo no da respuestas, sólo hace preguntas. ¿Es esto deseable?En la empresa privada hay una gran reticencia a compartir experiencias. El sector público es más abierto