Modelo de Seguimiento y Monitoreo del VCDI

Programa de Apoyo a la Política Sectorial para implementar el Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca en Bolivia (PAPS)

MODELO DE SEGUIMIENTO Y

MONITOREO DEL VICEMINISTERIO DE COCA Y DESARROLLO INTEGRAL

VS. 1.0

BOLIVIA

La Paz, Octubre 2011

Este proyecto está financiado por la Unión Europea

Este proyecto está ejecutado por INTEGRATION International Management Consultants GmbH en cooperación con Agroconsulting

INFORME FINAL Agosto 2009

Experto: Oscar Martinez

Las opiniones expresadas en este documento son responsabilidad de los consultores y en ningún momento expresan la opinión de la Unión Europea o de

la contraparte del Gobierno de Bolivia

MODELO DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO DEL

VICEMINISTERIO DE COCA Y DESARROLLO INTEGRAL

VERSIÓN 1.0

2011

ÍNDICE DE CONTENIDO

1 ANTECEDENTES ........................................................................................................... 1

2 INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 1

3 OBJETIVO ..................................................................................................................... 1

4 ALCANCE ...................................................................................................................... 2

5 PROCEDIMIENTO EMPLEADO .................................................................................... 2

6 MODELO DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO DEL VCDI ............................................................................................... 3

6.1 Estructuración del modelo de seguimiento y monitoreo del VCDI .............. 4

6.2 Modelo de seguimiento y monitoreo a los programas y proyectos ............. 5

6.2.1 Tablero de control visión según programas y proyectos ......................................... 9 6.2.2 Reportes de visión gerencial .................................................................................. 12 6.2.3 Limitaciones del modelo de seguimiento y monitoreo para programas y

proyectos ................................................................................................................ 20

6.3 Modelo de seguimiento y monitoreo a las actividades del VCDI ............... 21

6.3.1 Formulación del modelo de seguimiento y monitoreo ........................................... 24 6.3.2 Reportes de visión gerencial para los productos generados por

DIGPROCOCA (P2) .............................................................................................. 29 6.3.3 Reportes de visión gerencial para los productos generados por DIGCOIN

(P2) ........................................................................................................................ 29 6.3.4 Limitaciones del modelo de seguimiento y monitoreo de las actividades del

VCDI ...................................................................................................................... 30

6.4 Tablero de control integrado .......................................................................... 30

7 REQUERIMIENTOS DE IMPLEMENTACIÓN ................................................................................................... 33

8 OPORTUNIDADES DE MEJORA ................................................................................ 33

9 ANEXOS ...................................................................................................................... 30

1

MODELO DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO DEL VICEMINISTERIO DE COCA Y DESARROLLO INTEGRAL

1 ANTECEDENTES El Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral (VCDI), desde gestiones pasadas ha orientado esfuerzos para desarrollar un modelo de gestión de la información para constituir un instrumento de seguimiento y monitoreo a los programas y proyectos, y la gestión institucional; con la finalidad de definir una base única de información que permita satisfacer oportunamente las demandas de información de las entidades rectoras, cooperación, beneficiarios, público en general, y la misma institución. A la fecha, sea evidenciado que el Viceministerio conjuntamente con la Asistencia Técnica del PASP, han realizado la labor de definir una estructura de información que permita homogeneizar la información para todos los programas y proyectos, sin embargo, a la aplicación de la misma, se han identificado inconvenientes de implementación respecto de la estandarización de los indicadores, debido principalmente a que la determinación agregada de cada uno de estos es realizado con metodologías diferenciadas que no permiten agregar un mismo indicador entre los programas y proyectos, por lo que el presente modelo incorpora esas limitaciones identificadas en la labor de campo y los respectivos ajustes. Por otro lado, las actividades del VCDI y sus direcciones son registradas en el SISEGER instrumento de seguimiento del MDRyT el cual provee información de la formulación y la ejecución del POA, además de la producción externa generada por los programas y proyectos, del cual tomaremos la información primaria para vincular el mismo con el modelo de seguimiento y monitoreo del VCDI. 2 INTRODUCCIÓN

El modelo de información para el monitoreo y el seguimiento de las actividades, da continuidad a la labor realizada por la Asistencia Técnica del PAPS en cuanto a la homogeneización de la información; por ello, la estructuración del modelo implica los siguientes escenarios de aplicación:

i) Homogeneización de la información originada en los programas y proyectos, en dos categorías, a) la cartera de proyectos, actividades y/o componentes identificados en el modelamiento de la información a partir de la información reportada a través de documentos y los sistemas de información, b) Los indicadores identificados como unidades de medida del logro y los indicadores de impacto y efecto.

ii) El establecimiento de un modelo de monitoreo y seguimiento, de los compromisos planificados por el Viceministerio, DIGPROCOCA y DIGCOIN.

3 OBJETIVO

2

Establecer un modelo de seguimiento y monitoreo de los compromisos realizados por los programas, proyectos y el VCDI. Se definen los siguientes objetivos específicos: • Homogeneizar la información reportada por los programas y proyectos, e

incorporarlos en el modelo de monitoreo y seguimiento. • Establecer un modelo de monitoreo y seguimiento de las actividades y metas

programadas en la planificación operativa del VCDI e incorporarlas en el modelo establecido.

• Establecer un tablero de control para realizar el monitoreo de los logros respecto de los compromisos efectuados tanto para los programas, proyectos y la gestión del VCDI.

4 ALCANCE

El alcance esta dado por:

• El diseño de un modelo de seguimiento y monitoreo de las actividades del VCDI y sus dos direcciones, además de los programas y proyectos relacionados con el Viceministerio.

• Un tablero de control para identificar cumplimiento de compromisos. • Y, una base de datos única y centralizada para la generación de reportes e

información gerencial. La aplicación del modelo posibilitará:

• Mejora en la eficiencia del VCDI en el manejo de la información y respuesta oportuna a demandas de información.

• Evidenciar los eventuales retrasos en la intervención en algunos sectores o programas del ENDIC y solicitar a los actores ejecutores explicaciones e informes de actividad.

• Beneficio directo de los cooperantes, las organizaciones sociales, los municipios que pueden solicitar y tener acceso a información relativa al número y avance de los proyectos ejecutados o en fase de ejecución en el marco del ENDIC.

• Y, un SSMM compatibilizado con el SISEGER 5 PROCEDIMIENTO EMPLEADO Para lograr el modelo de seguimiento y monitoreo de las actividades del VCDI y los cooperantes se ha aplicado los siguientes procedimientos.

3

• Talleres trabajo con los cooperantes para definir la información posible de incorporar en el SSMM, y concertar los canales de comunicación para obtener la información necesaria.

• Revisión documentaria de archivo e informes enviados al Viceministerio por parte de los cooperantes.

• Revisión de los sistemas de información. • Revisión de la Planificación Operativa del VCDI, DIGPROCOCA y DIGCOIN. • Reunión con los responsables de la UDIP para definir el modelo de aplicación. • Identificación de los principales requerimientos técnicos para la implementación de

sistemas de información desarrollados para lograr la automatización del manejo de la información.

6 MODELO DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO DEL VCDI El modelo de Seguimiento y Monitoreo se concibe, como una herramientas de gestión, que conduce a mejorar la “gestión cualitativa e integral de los programas y proyectos vinculados con la ENDIC 2011-2015”, con el fin de garantizar la calidad y sostenibilidad de los mismos y así optimizar la gestión de la política pública sectorial. En este sentido, el “proceso de seguimiento, monitoreo y evaluación es permanente, preventivo y correctivo” que derivará en sugerencias de ajustes técnicos, metodológicos, operativos, administrativos e inclusive legales, a través de la retroalimentación institucional que determinará la optimización de la gestión pública del VCDI, bajo este enfoque, el seguimiento, monitoreo y control se realizará de forma permanente con el objeto de verificar el logro de los resultados, metas y objetivos programáticos contenidos en el ENDIC. El Monitoreo y Seguimiento es una herramienta gerencial que utiliza como insumos la recolección y análisis de datos e información, con el principal objetivo de realizar una gestión pública proactiva y el funcionamiento operativo de los diferentes programas y proyectos que conforman la ENDIC, este modelo permitirá detectar y corregir preventivamente potenciales problemas. Por otro lado, se constituye en un instrumento gerencial que permitirá efectuar una adecuada evaluación de las metas, resultados y objetivos contenidos en la ENDIC. En suma, el SSMM del VCDI se convierte en el mejor mecanismo para medir la eficiencia y la eficacia de la “gestión por resultados” y la “transparencia” en la gestión pública del sector. El modelo de seguimiento y monitoreo está diseñado para analizar y evaluar la gestión pública sectorial en base a indicadores medibles e información gerencial, agregada en los siguientes ámbitos: Operativo Se realiza el monitoreo y seguimiento a la eficiencia y

eficacia en la gestión de los programas y proyectos, a través de la identificación de los indicadores y la información de la producción externa traducida en componentes, actividades o la cartera de proyectos en

4

ejecución, finalizados y los cancelados como parte de los compromisos adoptados. Por otro lado, de la misma manera se realizará el seguimiento y monitoreo de las actividades del VCDI y sus Direcciones Generales, a través de la aplicación de los instrumentos diseñados para realizar el seguimiento de los compromisos de las unidades de gestión y determinar acciones correctivas y preventivas por parte de la dirección para mejorar la gestión institucional.

Programático En el ámbito programático, se realizará la vinculación de la estrategia Nacional de Desarrollo Integral con Coca ENDIC, a través de la verificación del cumplimiento de objetivos específicos, y los indicadores de efecto y resultado (metas para cada gestión durante el periodo 2011-2015) que en el modelo será vinculado con los productos generados en la institución.

Retroalimentación Las evaluaciones de medio término y evaluaciones ex post, proveerán valiosos datos e información para la “retroalimentación” de la política pública sectorial (ENDIC) y la reconducción del VCDI hacia nuevos retos institucionales definidos por la dinámica de la misma y la readecuación del SSMM del VCDI (no se incluyen aspectos de este tipo en el modelo).

El monitoreo y seguimiento de la política pública sectorial, estará enmarcado dentro una lógica integral para evaluar la gestión por resultados. Para esto se realizará el seguimiento y evaluación a través de un “Tablero de control integral”, donde se puedan visualizar los cuatro ámbitos de aplicación, a) desde un punto de vista de Producción Institucional, b) Según la visión de los responsables del VCDI, c) Según la ejecución de los programas y proyectos, y d) según el desempeño financiero del VCDI (información procesada del SIGMA).

6.1 Estructuración del modelo de seguimiento y monitoreo del VCDI El modelo de seguimiento y monitoreo del VCDI fue creada bajo dos escenarios de información: a) Información de los compromisos de los proyectos y programas traducidos en proyectos, componentes o actividades y, b) la información de las actividades y los resultados planificados por el Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral VCDI, DIGPROCOCA y DIGCOIN. El siguiente esquema describe conceptualmente los niveles de procesamiento de la información; un primer nivel el ENDIC donde se establecen la planificación estratégica institucional 2011 a 2015, del cual deberemos de desprender anualmente un Plan Anual

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Estratégico PEA, y describir los principales objetivos estratégicos, los compromisos de acuerdo al tipo de producción y relacionarlos a las metas institucionales. Un segundo nivel, donde se establecen las relaciones con los cooperantes a través de los compromisos adoptados por estos y establecidos en los convenios o contratos suscritos con él VCDI, se identifica el volumen de inversión realizada y los logros obtenidos a través de los indicadores establecidos. Al mismo nivel se establece una estructura de información reportada por las dos direcciones generales del VCDI como parte de la base de datos unitaria.

Fuente: Relevamiento de la Información Elaboración: propia Y un tercer nivel, el SISEGER, herramienta informática que permite el registro de los compromisos a nivel Ministerio y concentra la información de gestión interna e inversión de los viceministerios, proyectos y programas, por lo que el modelo establecido para el seguimiento y monitoreo del VCDI se estructura con la compatibilidad necesaria para establecer una interface que permita automatizar el envío de la información.

6.2 Modelo de seguimiento y monitoreo a los programas y proyectos A partir de la estructuración de la información solicitada a los programas y proyectos, se ha diseñado el modelo de recolección de la información para lograr su homogeneización; en este sentido se han desarrollado planillas de recepción de la información, bajo el siguiente esquema, que deberán ser aplicados a los programas y proyectos:

6

Tablas para: SEGUIMIENTO DE PROYECTOS SEGUN RESPONSABLE

Organismo de Cooperación Corresponde al nombre del organismo de cooperación (USAID, UNODC, CTB, Etc.)

Unidad Ejecutora Es el nombre del programa o proyecto. Ej. ARCo, FCDI, I80, Caminos vecinales, Etc.

Gestión Año de registro de la información. Periodo Periodo de seguimiento de los proyectos y

programas (gestionado) Detalle de la información enviada por los proyectos y programas: Unidad ejecutora Corresponde al nombre o sigla del ejecutor Región de intervención Corresponde a: Yungas - La Paz o Trópico

de Cochabamba. Municipio Municipios en los cuales el programa o

proyecto ha realizado actividades o implementado proyectos.

Localidad Corresponde al nombre de la localidad, comunidad, etc.

Organización Nombre de la organización de productores, asociación, federación, sindicato, etc.

Tipo de proyecto Categoría del proyecto.Área Área de intervención. Código del proyecto Código del proyecto según la base de datos

de del programa o proyecto. Nombre del proyecto Descripción o nombre del proyecto. Fecha de inicio Fecha de inicio del programa o proyecto. Fecha Fin Fecha de finalización del programa o

proyecto. Presupuesto del proyecto (Aporte propio y Aporte Local)

Monto del presupuesto asignado para la realización de la acción, actividad, etc.

Monto Planificado Monto planificado para la realización del proyecto.

Monto Ejecutado Monto pagado o ejecutado. Estado Corresponde al estado de los proyectos. Indicados del 1 al 4 (Puede extenderse a N indicadores)

Campos dispuestos para registrar losindicadores para cada uno de los proyectos, acciones o actividades.

Datos de pronóstico del logro. Avance planificado (% previsto a la fecha) Planificación física prevista a la fecha. Avance realizado (% logro a la fecha) Logro físico a la fecha.

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% logrado a la fecha Campo calculado entre lo planificado y el logro físico a la fecha.

% pronostico de logro Pronóstico del logro físico esperado a partir del seguimiento realizado.

Datos para generar las alertas según cuadro de mando integral. Criticidad o Valor del proyecto (1 al 100) Valor critico asignado a cada proyecto,

componente, o actividad. Valorado entre 0 – 33 = Criticidad baja, 34 – 66 = Criticidad Media, y 67 – 100 Criticidad Alta. Este parámetro se interpreta como el valor que tiene un programa, proyecto o actividad entre el conjunto.

IMPORTANCIA DEL PROYECTO (en porcentaje)

Variables que nos permite identificar en que cuadrante del cuadro de mandos integral según su pronóstico, logro y criticidad se posiciona un proyecto, actividad o componente. Se identifica 4 cuadrantes:

• Bajo logro y mal pronóstico • Alto logro, mal pronóstico • Bajo logro, buen pronóstico • Alto logro y buen pronóstico

Para su interpretación ver el CUADRO DE CRITERIOS PARA LA INTERPRETACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

Datos de la ejecución presupuestaria por Componente/Actividad o Proyecto. Monto Planificado Monto asignado para la ejecución del

proyecto (adjudicado), actividad o componente.

Monto Ejecutado Monto ejecutado en el periodo (pagado).Pronóstico ejecución resto del proyecto Proporción del monto planificado que

queda por pagar. Con la información estructura y homogeneizada de acuerdo al estándar identificado, se deberá lograr la integración de la información en una base de datos unitaria, y sobre todo sostenible, para ello, se realizó reuniones técnicas de coordinación para el envío de la

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información de modo que los principales cooperantes envíen su información de acuerdo a los alcances mínimos solicitados, para cumplir con los requerimientos del modelo. Por otro lado, la información de los indicadores de resultados y efectos no podrán ser homogeneizados, debido a que cada uno de ellos es procesado con criterios diferenciados, y el modo de cálculo de cada uno de estos se sujeta a una metodología establecida por cada uno, en este sentido se ha diseñado una estructura que deberá adecuarse según la cantidad de indicadores y nivel de agregación de la información procesada.

ESTRUCTURA DE INDICADORES POR PROGRAMA y PROYECTO

Gestión Indicador de Desempeño

INDICADOR 1

INDICADOR 2

INDICADOR …

INDICADOR N

Nombre del indicador 1

Nombre del indicador 2 …

Nombre del indicador N

2006 1er Trimestre 2006 2do Trimestre 2006 3er Trimestre 2006 4to Trimestre

META ACUMULADA GESTION 1 META PLANIFICADA GESTION 1 LOGRO DE META GESTION 1 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%






META ACUMULADA GESTION N META PLANIFICADA GESTION N

9

LOGRO DE META GESTION N 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

META A LA FECHA META PLANIFICADA A LA FECHA LOGRO DE META A LA FECHA 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

La estructura de indicadores, permite registrar la información de los compromisos y los logros realizados, de forma tal que nos permitirá determinar lo alcanzado por un programa o proyecto. La presente estructura permite definir N indicadores por N periodos (puede entenderse por periodo mes, bimensual, trimestral, etc.) de evaluación por programa y proyecto. 6.2.1 Tablero de control visión según programas y proyectos De acuerdo al diseño de la estructura de homogeneización se ha construido un tablero de control, para exponer el nivel de cumplimiento y logro de los compromisos por programa o proyecto que para fines de análisis de los resultados obtenidos se denomina VISIÓN SEGÚN PROGRAMAS Y PROYECTOS, los componentes claves para el funcionamiento depende de 5 variables que deben ser reportados por los financiadores: 1) Planificación del logro físico por proyecto, actividad o programa a la fecha, 2) el logro físico a la fecha, 3) el pronóstico del logro según la percepción de los responsables del seguimiento y monitoreo (El pronóstico está en función al tiempo cuanto mayor sea el tiempo en el periodo mayor es la posibilidad de cumplimiento por ende el valor tendera a 100, cuanto menor sea el periodo de cumplimiento menor será la posibilidad de cumplimiento y tenderá a 1 ), 4) la criticidad o valor del compromiso que varía entre 1 y 100 según su importancia donde 1 es el menos importante y 100 el más importante, y 5) corresponde al peso calculado por el valor de su criticidad.

VARIABLES DE CÁLCULO PARA APOSICIONAR EL LOGRO EN EL TABLERO DE CONTROL

Planificado

% p

revi

sto

a la

fe

cha

% lo

grad

o a

la

fech

a

% lo

gro

a la

fe

cha

Monto % Monto % Monto

100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 0,0% 0,0% 0,0% 3,7% 569.366,25 24% 134.967,44 76% 434.398,81

100,00 61,88 61,88 100,00 100,00 0,0% 0,0% 0,0% 3,7% 1.129.108,63 23% 256.030,06 77% 873.078,57

100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 0,0% 0,0% 0,0% 3,7% 679.502,11 100% 679.502,11 0% 0,00

RESUMEN DEL ESTADO DE LOS PROYECTOS SEGÚN EL PRESUPUESTO

Logros

Baj

o lo

gro

y m

al

pron

óstic

o

Alto

logr

o, m

al

pron

óstic

o

Baj

o lo

gro,

bue

n pr

onós

tico

Alto

logr

o y

buen

pr

onós

tico

Logro Pronóstico ejecución resto del proyecto

RESUMEN DEL ESTADO DE LOS PROYECTOS SEGÚN LA PROGRAMACION FISICA

Pron

óstic

o de

logr

o

VALO

R D

EL P

RO

YEC

TO(s

obre

100

)

IMPORTANCIA DEL PROYECTO (en porcentaje)

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Para una mejor compresión teórica de la esquematización del tablero de control se ha realizado un diseño basado en pronósticos y logros, por lo que se han definido variables que nos permitirán realizar cálculos y estimaciones aproximadas sobre el desempeño de los programas y proyectos, en este sentido La tabla de SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

SEGUN RESPONSABLE y las variables de cálculo, son componentes esenciales para el funcionamiento de la matriz de eficiencia viable que permite identificar cuatro situaciones posibles: la representada por el cuadrante verde del ángulo superior derecho es la que corresponde al desempeño exitoso en el momento final del período evaluado (ya sea para el conjunto o cada una de programas, proyectos o actividades). En el cuadrante inferior izquierdo rojo, se representa la situación inversa; no sólo no hay logros pasados sino,

también, se estima que tampoco hay viabilidad futura, lo cual implica el fracaso operativo absoluto para el periodo. Veamos esto desde los tres momentos de la evaluación; en el inicial, una evaluación de este tipo debería ser razón para que no se iniciara el plan, es decir, de que no se asignaran los recursos; ante un pronóstico de seguro fracaso, los responsables de asignar los recursos e intentar la acción serán luego también responsables de las consecuencias. En el cuadrante amarillo inferior derecho, por otra parte, se representan los pronósticos, promesas, o compromisos, según sea el grado de formalización de la estimación. En el momento inicial de todo plan, las evaluaciones de eficacia se refieren exclusivamente a pronósticos, toda vez que las tareas no se han iniciado. Si la evaluación es optimista, se estimará que el cumplimiento se logrará en un ciento por ciento. En cuyo caso, la evaluación de eficacia se encontrará en el ángulo inferior derecho, que es el lugar de inicio de todos los planes. Las evaluaciones de eficacia operativa sólo pueden mantenerse en este lugar mientras se mantenga la confianza de que las cosas se culminarán exitosamente. Finalmente, el cuadrante amarillo superior izquierdo, es el lugar de los logros sin futuro, las razones para que esto ocurra en la gestión cotidiana son muy variadas; por ejemplo, la necesidad de mostrar resultados inmediatos aunque con ello se comprometa la viabilidad de logros futuros; así como los gobiernos tratan de producir impactos durante los primeros tiempos de sus gestiones, en

Matriz de eficiencia viable

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el plano operativo se tiende a planificar los logros de cumplimiento más fácil al principio de los ejercicios, y a consumir en ellos más recursos de los planificados. La integración de la información de la tabla seguimiento de proyectos según responsable y la matriz de eficiencia viable, contiene lo que suele llamarse "información primaria" (datos de los proyectos, actividades o componentes). Sin embargo también hay allí procesamiento de los datos, que permite elaborar información secundaria, tal como los índices de logro, necesaria para interpretar la situación y también para analizar la gestión de los programas y proyectos o bien de instituciones completas. El siguiente esquema integrado identifica las principales características de aplicación e interpretación del modelo.

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Con base a la información reportada y obtenida de los sistemas de información de los programas y proyectos, se ha logrado el procesamiento de la información de acuerdo a la estructura establecida en el SEGUIMIENTO DE PROYECTOS SEGUN RESPONSABLE, por lo que el cuadro expone el logro de los compromisos y el desempeño global de la cooperación (los detalles se los expone en los anexos respectivos).

% % Planificado (1) % % Pronóstico de logro

USAID ARCo 339 86,56 86,56 112.111.721,63 17,05% 67.871.138,90 61% 24,39% 44.240.582,73USAID FCDI 0,00% 0,00%USAID CAMINOS VECINALES 160 72,61 100,00 53.890.750,10 8,19% 27.971.193,91 52% 10,05% 25.919.556,19

UNODC I80 117 100,00 100,00 1.292.220,00 0,20% 1.292.220,00 100% 0,46% 0,00

UNODC I79 46,68 95,00 1.973.098,00 0,30% 705.408,00 36% 0,25% 1.267.690,00FONADAL FON‐YUNGAS 639 88,45 100,00 102.371.461,09 15,57% 78.064.486,50 76% 28,05% 24.291.101,36FONADAL FON‐PAPS 409 42,45 100,00 386.053.356,93 58,70% 102.360.053,75 27% 36,79% 283.693.303,18CTB PROYECTO FORESTAL 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00 0% 0,00% 0,00

PROGRAMAS / PROYECTO 1.664 62,39 83,08 657.692.607,75 100% 278.264.501,06 42% 100% 379.412.233,45Intervenciones

(1) Monto planificado para la ejecución de la cartera de proyectos y actividades(2) monto ejecutado

DATOS DE PROYECTOS SEGUN RESPONSABLE RESUMEN EVALUACION ESTADO DE PROYECTOS

RESPONSABLE RESPONSABLE

Logro del período DESEMPEÑO PRESUPUESTARIO

Ejecutado (2) (%)

Cantidad de proyectos e

intervenciones

PROGRAMAS / PROYECTO

ARCo

CAMINOS VECINALES

I80

I79

FON-YUNGAS

FON-PAPS

PROYECTO FORESTAL

#REF!0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

0,00 25,00 50,00 75,00 100,00

(La información es preliminar han sido obtenidos a través de sus SGP, informes y sistemas de información, no representa la información oficial).

La representación de la información en el cuadro por responsable identifica el grado de compromiso logrado y el nivel de cumplimiento de lo planificado en lo físico y el presupuesto asignado para el componente, proyecto o actividad. 6.2.2 Reportes de visión gerencial

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De acuerdo a la estructura de información establecida como por la matriz de SEGUIMIENTO DE PROYECTOS SEGUN RESPONSABLE, se ha logrado una base de datos homogeneizada inicial, mediante el cual se podrá generar reportes gerenciales del estado de situación de los componentes, proyectos y actividades realizados por los cooperantes, estas pueden ser catalogadas: 1) Reportes estadísticos, 2) reportes por Proyecto, 3) Reportes por cooperante, 4) Reportes de consolidación, 5) reportes del logro de compromisos, etc. Ejemplo 1. A través de la base de datos de seguimiento y monitoreo para programas y proyectos podemos obtener variedad de consultas, por ejemplo el siguiente es una reporte estadístico que permite obtener la cantidad de componentes, proyectos y actividades por cooperantes o financiadores, y estado de cada uno.

REPORTES POR COOPERANTE Y CANTIDAD DE INTERVENCIONES POR ESTADO

COOPERANTES/ESTADOS APR

OBA

DO

CAN

CELA

DO

CERR

AD

O

CON

CLU

IDA

CON

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IDO

EN C

IERR

E

EN E

JECU

CIÓ

N

EN E

LABO

RACI

ÓN

FIN

ALI

ZAD

O

PARA

LIZA

DA

SUSP

END

IDO

ARCo 112 43 146 15 23 BOL/I79 4BOL/I80 117CAMINOS VECINALES 105 52 2 1 FONADAL PAPS 5 2 179 107FONADAL YUNGAS 9 630Total general 5 11 112 105 117 43 381 15 737 2 23 1 (La información es preliminar han sido obtenidos a través de sus SGP, informes y sistemas de información, no representa la información oficial)

Ejemplo 2. La misma información del cuadro anterior, solo contiene la información de proyectos con estados en ejecución, cerrados, concluidos, en proceso de cierre y paralizada.

REPORTE POR FINANCIADOR, TIPO DE INTERVENCIÓN, NÚMERO DE INTERVENCIONES Y MONTOS.

FINANCIADOR / TIPO INTERVENCION O COMPONENTE

No Interv.

MONTO PLANIFICADO

MONTO EJECUTADO SALDO

ARCo 189 67.948.872,19 37.268.097,11 30.680.775,08 CLIENTES EN NEGOCIOS 172 62.893.317,76 36.011.695,96 26.881.621,80 SOCIOS SECTORIALES LOCALES 17 5.055.554,43 1.256.401,15 3.799.153,28

BOL/I79 4 1.973.098,00 705.408,00 1.267.690,00 COMUNICACIÓN, DIFUSIÓN Y CAPACITACIÓN 1 CONSERVACIÓN DE SUELOS Y AGUAS 1 DESARROLLO FORESTAL SOSTENIBLE 1 1.973.098,00 705.408,00 1.267.690,00 SUPERFICIE CON PLANTACIONES FORESTALES 1

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BOL/I80 117 1.292.220,00 1.292.220,00 CAPACITACIÓN PRODUCTIVA 29 484.170,00 484.170,00 DESARROLLO HUMANO 35 495.268,00 495.268,00 - EDUCACIÓN 30 116.400,00 116.400,00 - FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL 11 39.600,00 39.600,00 - SERVICIOS 7 81.883,00 81.883,00 - VARIOS 5 74.899,00 74.899,00 -

CAMINOS VECINALES 159 52.932.058,10 27.971.193,91 24.960.864,19 SOCIAL 16 3.289.992,16 1.725.070,47 1.564.921,69 VIAL 143 49.642.065,94 26.246.123,44 23.395.942,50

FONADAL PAPS 286 139.908.465,01 38.289.781,28 101.618.683,72 DESARROLLO ECONÓMICO 166 99.899.353,43 18.412.756,99 81.486.596,43 DESARROLLO SOCIAL 47 19.293.140,81 13.347.829,24 5.945.311,57 FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL 32 9.610.071,83 2.886.849,05 6.723.222,78 REC. NATURALES 41 11.105.898,94 3.642.346,00 7.463.552,94

FONADAL YUNGAS 630 101.027.676,35 77.837.246,50 23.190.429,85 DESARROLLO ECONÓMICO 159 21.737.354,28 22.096.126,80 -358.772,52 DESARROLLO SOCIAL 229 38.091.494,50 40.569.221,68 -2.477.727,18 FONADAL 127 25.366.953,11 184.597,09 25.182.356,02 FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL 80 15.020.574,16 14.987.300,93 33.273,23 REC. NATURALES 35 811.300,30 811.300,30

Total general 1385 365.082.389,65 183.363.946,81 181.718.442,84 (La información es preliminar han sido obtenidos a través de sus SGP, informes y sistemas de información, no representa la información oficial)

Ejemplo 3. Una de las demandas identificadas es la generación de información por municipio y cantidad de intervenciones, en el ejemplo se ha generado un reporte modelo para lograra esta solicitud, se expone el municipio, la cooperación, el área de intervención, y el estado de cada uno y la cantidad de intervenciones.

CANTIDAD DE PROYECTOS Y ACTIVIDADES REALIZADAS EN UN MUNICIPIO

COOPERACIÓN/ÁREA CERR

AD

O

CON

CLU

IDO

EN E

JECU

CIÓ

N

FIN

ALI

ZAD

O

Tota

l gen

eral

ARCo 3 1 4AMARANTO 1 1CAFÉ 1 1DURAZNO 1 1TRIGO 1 1BOL/I80 12 12ALIMENTOS 2 2COMPUTACIÓN 1 1CONFECCIÓN 1 1ESTUDIO TÉCNICO 4 4GESTIÓN EMPRESARIAL 1 1MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN COMPUTADORAS 1 1RADIALISMO 1 1SALUD ESCOLAR 1 1FONADAL PAPS 11 6 17CAMINOS Y PUENTES 1 1EQUIPAMIENTO 1 1

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COOPERACIÓN/ÁREA CERR

AD

O

CON

CLU

IDO

EN E

JECU

CIÓ

N

FIN

ALI

ZAD

O

Tota

l gen

eral

MICRORIEGO PRODUCTIVO 10 5 15FONADAL YUNGAS 56 56ALCANTARILLADO 3 3CAMINOS, PUENTE 2 2CAMPOS DEPORTIVOS 8 8CENTRO DE CAPACITACIÓN 1 1CONSULTORIA 3 3EDIFICIO MUNICIPAL 1 1EQUIPAMIENTO 5 5ESCUELA, MEJORAS 10 10MERCADO, CENTRO DE ACOPIO 1 1MICRORIEGO 3 3PLANES 3 3POSTA 1 1PREINVERSIÓN 3 3PRODUCTIVO 4 4SANITARIOS 4 4SIST. AGUA POTABLE 1 1VIVERO FORESTAL 1 1VIVIENDAS 2 2Total general 3 12 12 62 89

(La información es preliminar han sido obtenidos a través de sus SGP, informes y sistemas de información, no representa la información oficial)

Ejemplo 4. Otro de los requerimiento identificados es la demanda de la información por municipio, financiador los fondos asignados y los montos ejecutados, por tipo y área de intervención.

MONTOS ASIGNADOS Y EJECUTADOS POR FINANCIADOR, TIPO Y ÁREA DE

INTERVENCIÓN

FINANCIADOR/ MONTO

PLANIFICADO MONTO

EJECUTADO ARCo 674.184,20 642.388,71

CLIENTES EN NEGOCIOS 674.184,20 642.388,71 AMARANTO 56.640,00 56.640,00 CAFÉ 433.791,50 433.791,50 DURAZNO 141.360,00 141.360,00 TRIGO 42.392,70 10.597,21BOL/I80 133.218,00 133.218,00

CAPACITACIÓN PRODUCTIVA 49.866,00 49.866,00ALIMENTOS 33.533,00 33.533,00CONFECCIÓN 16.333,00 16.333,00

DESARROLLO HUMANO 51.499,00 51.499,00COMPUTACIÓN 16.333,00 16.333,00GESTIÓN EMPRESARIAL 2.500,00 2.500,00MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN COMPUTADORAS 16.333,00 16.333,00SALUD ESCOLAR 16.333,00 16.333,00

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FINANCIADOR/ MONTO

PLANIFICADO MONTO

EJECUTADO EDUCACIÓN 15.520,00 15.520,00

ESTUDIO TÉCNICO 15.520,00 15.520,00VARIOS 16.333,00 16.333,00

RADIALISMO 16.333,00 16.333,00FONADAL PAPS 5.388.044,84 749.069,52

DESARROLLO ECONÓMICO 5.090.508,84 631.040,72CAMINOS Y PUENTES 584.793,90 467.835,12MICRORIEGO 487.000,00PRODUCTIVO 4.018.714,94 163.205,60

DESARROLLO SOCIAL 147.536,00 118.028,80EQUIPAMIENTO 147.536,00 118.028,80

REC. NATURALES 150.000,00 0,00PRODUCTIVO 150.000,00 0,00

FONADAL YUNGAS 8.645.736,04 8.521.359,23DESARROLLO ECONÓMICO 1.885.257,83 1.882.040,25

CAMINOS, PUENTE 677.466,60 677.466,60CENTRO DE CAPACITACIÓN 155.920,00 154.910,36CONSULTORIA 313.848,00 313.848,00EQUIPAMIENTO 327.385,06 327.385,06MERCADO, CENTRO DE ACOPIO 36.608,94 36.608,94MICRORIEGO 100.946,32 100.945,75PLANES 53.965,79 51.758,42PREINVERSIÓN 40.753,12 40.753,12PRODUCTIVO 178.364,00 178.364,00

DESARROLLO SOCIAL 5.520.461,22 5.492.033,99ALCANTARILLADO 127.764,00 127.764,00CAMPOS DEPORTIVOS 2.207.655,09 2.169.855,09ESCUELA, MEJORAS 2.913.134,01 2.922.506,78POSTA 45.298,46 45.298,46PREINVERSIÓN 22.700,20 22.700,20SANITARIOS 116.189,46 116.189,46SIST. AGUA POTABLE 25.000,00 25.000,00VIVIENDAS 62.720,00 62.720,00

FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL 1.164.684,99 1.147.284,99CONSULTORIA 731.629,23 731.629,23EDIFICIO MUNICIPAL 341.645,76 341.645,76EQUIPAMIENTO 27.000,00 27.000,00PLANES 52.200,00 34.800,00PREINVERSIÓN 12.210,00 12.210,00

REC. NATURALES 75.332,00VIVERO FORESTAL 75.332,00

Total general 14.841.183,08 10.046.035,46(La información es preliminar han sido obtenidos a través de sus SGP, informes y sistemas de información, no representa la información oficial) Ejemplo 5. El mismo requerimiento del cuadro anterior pero con información descriptiva de las intervenciones por municipio, financiador, área y los montos asignados.

MONTOS ASIGNADOS Y EJECUTADOS POR FINANCIADOR, ÁREA DE INTERVENCIÓN, DESCRIPCIÓN DE INTERVENCIONES PARA UN MUNICIPIO

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FINANCIEDOR / ÁREA PLANIFICADO EJECUTADO ARCo 674.184,20 642.388,71AMARANTO La Asociación tiene la oportunidad de vender durante la gestión 2010 1.920.000 unidades de barras de amaranto a los proveedores del desayuno escolar del Gobierno Municipal de La Paz lo equivalente en Bs. 1.363.200. 56.640,00 56.640,00CAFÉ La CORACA- RI tiene la oportunidad de vender de forma adicional 1570 qq de café verde oro certificado por la adopción eficiente en el proceso de oreado en el café mote a su comprador Rucquoy, mismo que está adscrito al Comercio Justo y Orgánico 433.791,50 433.791,50DURAZNO ASPRODU comercializa tan solo el 30% de su producción debido a la calidad del producto y se tiene la oportunidad para el año 2010 de incrementar sus ventas hasta un 70%, ofertando al mercado duraznos de calidad mejorada 141.360,00 141.360,00TRIGO Industrias Irupana a través de su Programa de Proveedores demanda 1.000 qq de trigo por año de los productores de la región, ante esta oportunidad la Asociación Villa Churubamba está dispuesta a producir y vender 100 qq de trigo, cubriendo de esta manera un 10% de la demanda identificada. 42.392,70 10.597,21BOL/I80 133.218,00 133.218,00ALIMENTOS CURSO DE PANADERÍA Y PASTELERÍA(APRENDIZAJE DE PANES Y PASTELES ) 33.533,00 33.533,00COMPUTACIÓN CURSO BÁSICO COMPUTACIÓN(CURSO BÁSICO WINDOWS, WORD, EXCEL, POWER POINT) 16.333,00 16.333,00CONFECCIÓN CURSO DE CONFECCIÓN DEPORTIVOS(APRENDIZAJE COSTURA Y DISEÑO DE DEPORTIVOS) 16.333,00 16.333,00ESTUDIO TÉCNICO ADECUACIÓN DEL DISEÑO CURRÍCULAR A LA LEY EDUCATIVA ABELINO SIÑANI - ELIZARDO PÉREZ Y COMPATIBILIZACIÓN CON ELEMENTOS DEL MINISTERIO DE EDUCACIÓN(ADECUACIÓN Y COMPATIBILIZACIÓN DEL DISEÑO DE LA MALLA CURRICULAR PARA LA EDUCACIÓN SECUNDARIA COMUNITARIA PRODUCTIVA Y FORMACIÓN TÉCNICA - HUMANÍSTICA EN AGROPECUARIA) 1.630,00 1.630,00ADECUACIÓN DEL DISEÑO CURRÍCULAR A LA LEY EDUCATIVA ABELINO SIÑANI - ELIZARDO PÉREZ Y COMPATIBILIZACIÓN CON ELEMENTOS DEL MINISTERIO DE EDUCACIÓN(ADECUACIÓN Y COMPATIBILIZACIÓN DEL DISEÑO DE LA MALLA CURRICULAR PARA LA EDUCACIÓN SECUNDARIA COMUNITARIA PRODUCTIVA Y FORMACIÓN TÉCNICA - HUMANÍSTICA EN ELECTRONICA Y ELECTRICIDAD) 1.630,00 1.630,00DISEÑO DE CURRÍCULOS REGIONALIZADOS PARA EL BACHILLERATO TÉCNICO - HUMANÍSTICO(DISEÑO DE LA MALLA CURRICULAR PARA LA EDUCACIÓN SECUNDARIA COMUNITARIA PRODUCTIVA Y FORMACIÓN TÉCNICA - HUMANÍSTICA EN AGROPECUARIA) 6.130,00 6.130,00DISEÑO DE CURRÍCULOS REGIONALIZADOS PARA EL BACHILLERATO TÉCNICO - HUMANÍSTICO(DISEÑO DE LA MALLA CURRICULAR PARA LA EDUCACIÓN SECUNDARIA COMUNITARIA PRODUCTIVA Y FORMACIÓN TÉCNICA - HUMANÍSTICA EN ELECTRONICA Y ELECTRICIDAD) 6.130,00 6.130,00GESTIÓN EMPRESARIAL ASESORAMIENTO EN GESTIÓN EMPRESARIAL(ASESORAMIENTO MICROEMPRESARIAL) 2.500,00 2.500,00MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN COMPUTADORAS CURSO DE MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN DE COMPUTADORAS (APRENDIZAJE EN REPARACIÓN DE COMPUTADORES) 16.333,00 16.333,00RADIALISMO CURSO DE RADIALISMO A REPORTEROS COMUNALES(APRENDIZAJE Y FORTALECIMIENTO A REPORTEROS COMUNALES ) 16.333,00 16.333,00

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FINANCIEDOR / ÁREA PLANIFICADO EJECUTADO SALUD ESCOLAR CURSO DE LIMPIEZA ESCOLAR, PRIMEROS AUXILIOS Y MANEJO DE BOTIQUINES(APRENDIZAJE DE LIMPIEZA ESCOLAR, PRIMEROS AUXILIOS) 16.333,00 16.333,00FONADAL PAPS 5.388.044,84 749.069,52CAMINOS Y PUENTES Construcción Puente Vehicular Rio Puri(Puente Vehicular Agua Salada) 584.793,90 467.835,12EQUIPAMIENTO Implementación Equipamiento Lab Química Física Matemáticas 147.536,00 118.028,80MICRORIEGO Construcción de sistema de microriego Chiltohuaya 240.000,00 Construcción de sistema de Microriego Pariguaya 247.000,00 PRODUCTIVO CRIANZA DE CAMELIDOS COMUNIDAD TOTORAL 594.896,84 Crianza de pollos parrilleros - Federación provincial de personas con Discapacidad 151.540,50 Fomento al cultivo de papa comunidad de Vila Vila 65.824,00 Fortalecer con el Desarrollo de una Microempresas de Tejidos a la Federación de Mujeres Irupana 150.000,00 120.000,00Implementación Amaranto Orgánico en Irupana Coraca-Ri 150.000,00 0,00Mantener Capacidad Productiva De Café En Subcentral Capani Municipio De Irupana - Coraca 120.000,00 Mantener La Capacidad Productiva De Café Subcentral Huayrapata Del Municipio De Irupana-CORACA 200.000,00 Mantener La Capacidad Productiva De Café Subcentral Machacamarca Del Municipio De Irupana- CORACA 200.000,00 Mantener La Capacidad Productiva De Café Subcentral Sascuya Del Municipio De Irupana- CORACA 200.000,00 Mantener La Capacidad Productiva De Café Subcentral Siquiljara Del Municipio De Irupana- CORACA 200.000,00 Mantener La Capacidad Productiva De Café Subcentral Uquina Del Municipio De Irupana-CORACA 120.000,00 Mejoramiento De cultivo de Mango en Irupana Coraca-Ri 150.000,00 0,00Planta Agroindsutrial de Café en el Municipio de Irupana 800.000,00 0,00PLANTA PROCESADORA DE CAFÉ INSTANTANEO 424.200,00 Producción de Hortalizas en la Comunidad Santa Ana 80.000,00 Producción De Maní En El Municipio De Irupana- CORACA 175.905,00 Producción de Miel en Irupana Coraca-Ri 150.000,00 0,00Producción de papa y maní en la comunidad de Iquirongo 87.945,60 Producción de tomate y papa comunidad Santa Barbara Pasto Grande Municipio de Irupana 94.396,00 Producción y Comercialización Durazno Vila Vila 54.007,00 43.205,60FONADAL YUNGAS 8.645.736,04 8.521.359,23ALCANTARILLADO Conclusión Sistema Alcantarillado Calle Chicaloma 14.964,00 14.964,00Const. Alcantarillado Sanitario La Plazuela 60.000,00 60.000,00Const. Alcantarillado Sanitario Salustio Lizón 52.800,00 52.800,00CAMINOS, PUENTE Const. Puente Vehicular Challique 510.111,60 510.111,60Const. Puente Vehicular San José de Llojeta 167.355,00 167.355,00CAMPOS DEPORTIVOS Const. Cancha multifuncional Unid. Edu. "German Busch" 23.667,00 23.667,00Const. Cancha multifuncional Unid. Edu. "Santa Rosa" 120.285,82 120.285,82Const. Cancha polifuncional Unid. Edu. "Cieneguillas" 127.852,53 127.852,53Const. Cancha polifuncional Unid. Edu. "Santiago de Taca" 132.183,44 132.183,44Const. Polifuncional Colegio Agustín Aspiazu 129.602,31 129.602,31Polifuncional Barbecho 133.575,99 133.575,99

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FINANCIEDOR / ÁREA PLANIFICADO EJECUTADO Polifuncional Lejna 1.458.688,00 1.458.688,00Polifuncional Maticuni 81.800,00 44.000,00CENTRO DE CAPACITACIÓN Conclusión Centro de Capacitación Mujeres Rafael Pabón 155.920,00 154.910,36CONSULTORIA Capacitación Técnica a Asociación de Productores de Manzana y Durazno en Villa Churubamba 332.159,15 332.159,15Capacitación Técnica Asociación Productores de Manzana en Villa Churubamba 399.470,08 399.470,08tecnico Udems Responsable de la Unidad de Desarrollo Económico Municipal Irupana 313.848,00 313.848,00EDIFICIO MUNICIPAL Const. Palacio Gobierno de Irupana 341.645,76 341.645,76EQUIPAMIENTO Adquisición de Equipos de Computación 19.761,57 19.761,57Adquisición de Motocicletas 293.592,00 293.592,00Dotación de Equipos y Muebles para el municipio de Irupana 17.000,00 17.000,00Planta Agroindustrial de Café Ecológico 24.031,49 24.031,49ESCUELA, MEJORAS Conclusión de 2 aulas en UE Eduviges Hertzog 566.280,00 566.280,00Const. 2 aulas UE Machacamarca 133.353,56 173.353,56Const. 3 aulas y 1 Taller en la UE Siquiljara 121.842,89 121.842,89Const. Aulas Leuca 274.564,32 262.559,82Const. U. E. Rafael Pabón Tablería Alta 564.373,00 564.373,00Refaccion de Aulas en la Unid. Edu. "Chicaloma" 444.458,82 426.370,80Refaccion de Aulas en la Unid. Edu. "Santiago de Taca" 236.483,76 235.950,02Refaccion Unid. Edu. "5 de Mayo" 1rio 262.206,29 262.206,32Refaccion Unidad Educativa "German Bush" 229.026,04 229.025,04Remodelacion de aulas Unid. Edu. "5 de Mayo Secundario" 80.545,33 80.545,33MERCADO, CENTRO DE ACOPIO Const. Mercado Municipal de Irupana Fase 1 36.608,94 36.608,94MICRORIEGO Sistema de Microriego San Juan Mayo 22.597,37 22.597,37Sistema de Microriego Tablería Baja 22.627,87 22.627,87Sistema de Riego Santa Rosa de Lambate 55.721,08 55.720,51PLANES Elaboración PDM Irupana 52.200,00 34.800,00PIDRYLP Cons. Espec. : Articulador Local Irupana 53.965,79 51.758,42POSTA Refaccion Posta Sanitaria La Plazuela 45.298,46 45.298,46PREINVERSIÓN Diseño Final - Const. Puentes Vehiculares Río Puri y Agua Salada 40.753,12 40.753,12Elaboración Proyectos Inversión Pública 12.210,00 12.210,00Estudio Diseño Const. Sistema de Alcantarillado Sanitario Tres Rios, Laza - Silala 22.700,20 22.700,20PRODUCTIVO IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS AGROFORESTALES EN CULTIVOS DE CAFÉ 32.300,00 32.300,00INCREMENTAR LA PROD. DE HORTALIZAS DE PEQUEÑOS PRODUCTORES BAJO ENFOQUE DE SOSTENIBILIDAD Y SEG. ALIMENTARIA PARA LA COM. TABLERIA ALTA 47.800,00 47.800,00INCREMENTO PROD. DE PAPA DE CALIDAD DE PEQUEÑOS PROD. CON ENFOQUE DE SOSTENIBILIDAD Y SEG. ALIMENTARIA en ISQUIRCANI 48.360,00 48.360,00PROD. Y COMERC. DE PAPA (Waycha, desiree, punto rojo) DE LA COM. SAN JUAN MAYO 49.904,00 49.904,00SANITARIOS Bateria de baños en la Unid. Edu. "Santa Rosa" 27.000,00 27.000,00Const. Bateria de Baños en la Unid. Edu. "German Busch" 20.373,73 20.373,73

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FINANCIEDOR / ÁREA PLANIFICADO EJECUTADO Const. Bateria de baños en la Unid. Edu. "Iquico" 49.842,00 49.842,00Const. Baterias de baños Uni. Edu. "Curihuati" 18.973,73 18.973,73SIST. AGUA POTABLE Const. Sistema de agua Potable Apinguela 25.000,00 25.000,00VIVERO FORESTAL MANEJO SOSTENIBLE DE REC. NAT. BASE PARA LA PRODUCCION ORGANICA EN MUNICIPIO DE IRUPANA 75.332,00 VIVIENDAS Conclu. Vivienda para maestros 16 de julio 29.720,00 29.720,00Const. 15 Viviendas UE Rafael Pabón - Entre Ríos 33.000,00 33.000,00Total general 14.841.183,08 10.046.035,46

(La información es preliminar han sido obtenidos a través de sus SGP, informes y sistemas de información, no representa la información oficial)

Como se vio, existen muchas variaciones de reportes gerenciales y de detalle que pueden ser realizados a través de la base homogeneizada, por lo que su implementación permitirá tener información ordenada y sistematizada, por programa o proyecto, el avance físico y financiero, además de la aplicación de un tablero de control para verificar y realizar el seguimiento de los logros. 6.2.3 Limitaciones del modelo de seguimiento y monitoreo para programas y

proyectos El diseño del modelo de seguimiento y monitoreo para los programas y proyectos, ha identificado las siguientes limitaciones:

• No todos los programas y proyectos cuentan con sistemas de información para generar información automatizada.

• El tiempo de procesamiento de la información es aproximadamente de tres meses. • Procesamiento del indicador familias o beneficiario no es estandarizado, cada uno de

los programas ha adoptado una metodología diferenciada para la determinación del mismo, por lo tanto no es agregable.

• El FONADAL, no ha definido indicadores, algunos de los proyectos identificados cuenta con número de familias beneficiarias (información inconsistente).

• No se incluye información del proyecto forestal debido a que se encuentra en etapa de implementación inicial.

• No todos los proyectos cuentan con el compromiso de enviar la información deseada, a la fecha pese a que se tuvo reuniones explicativas no se cuenta con toda la información.

• No todos los proyectos reportan al SISEGER, solo el FONADAL tiene vinculación.

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6.3 Modelo de seguimiento y monitoreo a las actividades del VCDI La definición del modelo de seguimiento y monitoreo de las actividades del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral VCDI, sea diseñado a partir del Programa Operativo Anual y los compromisos establecidos en este instrumento, por lo que, la definición ha sido adecuada de acuerdo a la estructura que permitirá el registro o cargado de la información planificada denominada “Matriz específica de corresponsabilidad”, cuya estructura de información está compuesta por: 1) Los procesos, subprocesos y actividades correspondientes a cada producto asignado a la unidad ejecutora o responsable. 2) Metas cualitativas o cuantitativas, y la descripción de las metas en términos concretos y observables de manera tal que sea posible, verificar su logro, estimar y justificar la solicitud y/o asignación de los recursos para su logro. 3) Distribución de la corresponsabilidad según unidad de gestión o responsable, la responsabilidad es distribuida de acuerdo a los criterios establecidos por la metodología PIC donde “P” asigna la responsabilidad de la ejecución del compromiso o él logro, “I” es la intervención que podría realizar una unidad de gestión o responsable, el mismo es de dos maneras “Iv” (Intervención vinculante) en todas las unidades o puestos de trabajo que tendrán la facultad de intervenir previamente con posibilidad de veto respecto de las responsabilidades sobre las que otra unidad o puesto tenga asignado un alcance “P” y la “Inv” (Intervención no vinculante) en los casos de las unidades o puestos de trabajo que tengan la facultad de intervenir previamente (pero sin posibilidad de vetar) en cuanto a las responsabilidades “P” de otros puestos o unidades (coadyuva con el logro de P y “C” representa el control o la supervisión que los que tiene asignado P reciben, 4) asignación de la criticidad, representado por una escala de valor respecto del valor total global, 5) programación de los porcentajes planificados para el logro del resultado, meta o producto, 6) registro del logro a la fecha en el periodo, y 7) definición de la estructura institucional y la distribución de la responsabilidad. Por otro lado, la “Matriz específica de corresponsabilidad” cuenta con información estructurada que permitirá vincular el SISEGER con el sistema de seguimiento y monitoreo del VCDI a través del Programa Operativo Anual, para permitir a los niveles de dirección observar los logros y los compromisos (metas y productos) a través de reportes gerenciales y el tablero de control de gestión interna a nivel VCDI, DIGPROCOCA y DIGCOIN. La definición del modelo de seguimiento o monitoreo de las actividades del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral VCDI, también ha sido concebida tomando en cuenta el criterio funcional o de objetivos, el cual se basa en el hecho de que la gestión del valor

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se realiza, al interior de las organizaciones, mediante tres tipos de producción: la EXTERNA, (compromisos que se orientan a producir los productos con los que se trata de cumplir los objetivos institucionales y, por lo tanto, están destinados a los usuarios finales); la ORGANIZACIONAL, (compromisos que se refieren a la propia creación y transformación institucional) y, finalmente, la INTERNA, (los compromisos que tienen que ver con la auto administración y mantenimiento institucional, también llamadas "funciones de apoyo"). Los dos primeros tipos de producción tienen que ver con la producción de valor (el externo y el organizacional), mientras que el último se refiere al gasto en que se incurre para generar dicho valor. Naturalmente, en cada momento hay una ecuación adecuada entre los esfuerzos y los logros de estos tres tipos: por ejemplo, el exceso de producción interna respecto de las demás es lo que usualmente se llama "burocratización", la predominancia de los esfuerzos en producción organizacional respecto de la externa es esperable en las primeras etapas de la vida organizacional, cuando las instituciones, literalmente están construyéndose, o en algunas etapas de fuerte reorganización e inversión, por citar sólo algunas de las conclusiones a las que el criterio funcional permite arribar. Este criterio tiene, además, la ventaja de que es exhaustivo, es decir, que permite clasificar todo lo que se hace en las organizaciones (en consecuencia todas las metas y los logros) y es altamente significativo respecto de la producción de valor. Por consecuencia, no sólo es importante saber cuántos recursos se insumen según estos fines sino, también, cuál es el grado de eficacia y viabilidad desde este punto de vista. Por otro lado se definen los responsable de la obtención de los logros, en el modelo estos son denominados Unidades de gestión de los Recursos UGRs tienen por destino la generación de los productos externos que inician la cadena de resultados y efectos, no todos los recursos van a parar directamente a este fin. Una proporción mayor o menor de los recursos se destina a fines auxiliares a la producción externa.

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Para una mejor compresión del modelo la MATRIZ DE CORRESPONSABILIDAD se realiza la descripción de los principales campos que serán utilizados en la modelo de seguimiento y monitoreo de las actividades del VCDI y sus Direcciones (ver anexo Matriz de corresponsabilidad).

MATRIZ DE CORRESPONSABILIDAD

CLASIFICACIÓN POR PRODUCTOS Corresponde a la definición de los productos en tres categorías: PE) producción Externa, el cual corresponde a la generación del valor hacia el exterior, PI) Producción Interna, la generación de valor pero al interior de la institución, PO) Producción Organizacional, corresponde a las actividades, productos orientados al fortalecimiento institucional.

CLASIFICACIÓN POR PROCESO Se deberán distribuir en tres niveles: 1) Procesos, identificación de los principales procesos según el tipo de producción, 2) Subprocesos, apertura de los procesos en partes ensamblables que componen un proceso, 3) Actividades, son las labores que deberán realizarse para el logro de los productos.

METAS / PRODUCCIÓN Corresponde a los productos o metas, estas pueden ser cuantitativas o cualitativas, y

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deben ser medibles.CRITICIDAD Corresponde al valor de la meta o

producto, varia: 0 – 33 Criticidad baja, 34 - 66 Criticidad media, y 67al 100 criticidad alta.

PROGRAMACIÓN FÍSICA DE LOGROS Es la programación o la planificación del logro de los productos o metas en el periodo de 12 meses (programación prevista).

EJECUCIÓN FÍSICA DE LOGROS Es el logro efectivo en el periodo programado, esta información determinara el avance físico o el logro de lo previsto en el periodo.

DISTRIBUCIÓN DE RESPONSABILIDAD Es la asignación de la responsabilidad de acuerdo a la metodología PIC, por producto y responsable.

6.3.1 Formulación del modelo de seguimiento y monitoreo De acuerdo a la estructura del ENDIC 2011-2015, se ha establecido 5 objetivos estratégicos y 14 indicadores de efecto. Para la estructuración del modelo de seguimiento y monitoreo del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral, cada uno de estos objetivos fueron relacionados con la producción externa, el anexo PEG - OPTPUTS DEL PLAN ESTRATEGICO GENERAL NECESARIOS PARA INICIAR LA PLANIFICACION OPERATIVA, incorpora en su estructura la clasificación de los tres tipos de producción, la externa PE, la interna PI, y la organizacional PO.

CODIGO Objetivo Específico CODIGO Indicadores de Efecto O01 Diversificar la base

productiva y económica O01.01 Empleos directos generados por las

intervenciones de la ENDIC. O01.02 Estructura de ingresos (encuesta de hogares)

O01.03 Áreas cultivadas bajo sistemas promovidos por la ENDIC

O02 Contribuir al mejoramiento de las condiciones de vida de la población

O02.01 Necesidades Básicas Insatisfechas

O02.02 Índice de vulnerabilidad alimentaria

O02.03 Línea de pobreza en zonas de intervención

O02.04 Estructura de ingreso y gastos familiares

O03 Promover el desarrollo de las capacidades de participación y gestión comunitaria e institucional.

O03.01 Ejecución presupuestaria

O03.02 Emprendimientos e iniciativas de actores locales alineadas en el marco de la ENDIC

O04 Contribuir a los procesos de Racionalización de la Hoja de Coca.

O04.01 Superficie de Coca racionalizada con control social

O04.02 Número de organizaciones sociales involucradas con las dinámicas de racionalización con control

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CODIGO Objetivo Específico CODIGO Indicadores de Efecto social

O05 Promover los procesos de investigación científica, la producción agroecológica, el control de la comercialización y proyectos de industrialización de la Hoja de Coca

O05.01 Superficies de cultivo de Hoja de Coca bajo certificación agroecológica

O05.02 Nuevos productos derivados de la Hoja de Coca insertados en el mercado

O05.03 Volumen de Hoja de Coca industrializado.

Fuente: Estrategia nacional de desarrollo integral con coca 2011-2015 Elaboración: Propia

A través de la matriz PEG, se ha vinculado los objetivos estratégicos plurianuales y los recursos asignados, asimismo se ha definición un tablero de control para realizar el seguimiento del cumplimiento de los objetivos estratégicos, vinculados al logro de los productos y metas a nivel de responsables. Para fines de ejemplo, en el gráfico puede verse que la organización como conjunto, se encuentra en el cuadrante amarillo inferior derecho, correspondiente a "las promesas optimistas", muy cerca de la calificación que ha recibido la producción externa, que se refiere a la generación de valor para los destinatarios externos. En el cuadrante verde superior derecho, correspondiente a lo que hemos denominado eficacia viable, en cambio, se halla la producción organizacional, lo que indica que se ha logrado eficacia y viabilidad en metas que se orientan a la reorganización, la mejora tecnológica o similares.

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La producción interna y la externa, en cambio se hallan en el cuadrante amarillo con lo que se indica que la Institución aún no ha iniciado sus actividades, sin embargo se espera que todos los compromisos sean realizados en periodos futuros. Como resultado del procesamiento de la información se ha generado el siguiente tablero de control de acuerdo a los objetivos estratégicos institucionales identificados en el ENDIC.

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PR 01 DESARROLLO HUMANO INTEGRAL

Promover el desarrollo de las capacidades de participación y gestión comunitaria e institucional. 37,50 80,00 0,0% 0,0% 100,0% 0,0%

PR 02 DESARROLLO ECONOMICO PRODUCTIVO

- Contribuir al mejoramiento de las condiciones de vida de la población- Diversificar la base productiva y económica

PR 03 RECURSOS NATURALES Y MEDIO AMBENTE

PR 04 DESARROLLO INSTITUCIONAL

PR 05 REVALORIZACIÓN DE LA HOJA DE COCA

Promover los procesos de investigación científica, la producción agroecológica, el control de la comercialización y proyectos de industrialización de la Hoja de Coca

95,24 85,71 0,0% 0,0% 42,9% 57,1%

PR 06 ZONAS EXPULSORA

PR 07 CONTROL Y CULTIVO DE COCA Contribuir a los procesos de Racionalización de la Hoja de Coca. 79,71 90,00 0,0% 0,0% 14,3% 85,7%

70,82 85,24 0,0% 0,0% 52,4% 47,6%

DS OR DESARROLLO INSTITUCIONAL

Asegurar que las unidades ejecutoras del VCDI dispongan de la capacidad administrativa, financiera y logística para el desempeño de sus gestiones 85,25 90,00 0,0% 0,0% 7,7% 92,3%

DS GL DESARROLLO DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO

Consolidar la organización, los instrumentos de gestión, la disponibilidad de recursos humanos idóneos y desarrollar nuevas fuentes de financiamiento

DS MI DESARROLLO MANEJO DE INFORMACION

Consolidar un modelo de gestión institucional a traves de la incorporación de metodos de administración de recursos basados en recursos informáticos.

85,25 90,00 0,0% 0,0% 7,7% 92,3%

Promover al VCDI ante su contexto institucional y asegurar la disponibilidad de servicios de apoyo a su gestión sustantiva. 100,00 90,00 0,0% 0,0% 25,0% 75,0%

85,36 88,41 0,0% 0,0% 28,4% 71,6%

Baj

o lo

gro,

bue

n pr

onós

tico

Alto

logr

o y

buen

pr

onós

tico

PROMEDIO GENERAL

Indi

ce d

e lo

gro

Indi

ce d

e pr

onós

tico

Baj

o lo

gro

y m

al

pron

óstic

o

Alto

logr

o, m

al

pron

óstic

o

PRODUCTOS

OBJETIVOS INSTITUCIONALESSEGÚN EL

PLAN ESTRATÉGICO

RESUMEN EVALUACION ESTADO DE

METAS

IMPORTANCIA DE LAS METAS(en porcentaje)

Cód

igo

PROMEDIOS PRODUCCION EXTERNA

PROMEDIOS PRODUCCION ORGANIZACIONAL

PRODUCCION INTERNA DE APOYO

Denominación abreviada

PR 01

PR 05

PR 07

PE

PO

PI

PRODUCCION

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

0,00 25,00 50,00 75,00 100,00

Altos logros y buen pronóstico

Bajos logros y mal pronóstico

Altos logros pero mal pronóstico

Bajos logros pero buen pronóstico

(La información procesada es preliminar no expone los resultados oficiales)

Según el tablero de control de los objetivos estratégicos se identifica cinco objetivos estratégicos, distribuidos en 7 productos externos, se verifica que los logros fueron mayores para la gestión interna y organizacional, mientras que el cumplimiento de la

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producción externa se encuentra algo rezagada se espera que el mismo sea logrado en el resto del periodo. Visión según responsables, el siguiente esquema se ordena de acuerdo al criterio de asignación de responsabilidades (o según responsables), consolida la información no según "el qué", sino según el "quién", es decir, según la manera en que se ha asignado la responsabilidad sobre lo que debemos realizar el seguimiento. Como puede verse en el cuadro, la ubicación promedio de la organización es, naturalmente, la misma que en cuadro anterior, pero se observa que el cumplimiento de los compromisos de los responsables muestra diferencias significativas. Algunas unidades (tales como la tres y la seis) se encuentran en situación de normalidad, pero otras parecen estar en problemas y, por el momento, sólo prometen logros futuros.

De la misma manera a partir del reproceso de la información expuesta en el Programa Operativo Anual POA del VCDI se ha realizado la incorporación del mismo en las estructuras diseñadas para realizar el seguimiento y monitoreo de los compromisos de cada una de las unidades de gestión o responsables, por lo que según los resultados todas las unidades de gestión se encuentran en el cuadrante verde, por lo que se interpreta que todos estamos cumpliendo con lo planificado, y se espera que en el resto del periodo se cumpla con la totalidad de los compromisos.

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Código

Abrev

% lo

gro

a la

fe

cha

COM COMUNICACIÓN97,45 92,00 0,0% 0,0% 20,0% 80,0%

EAJ ENLACE DE ASUNTOS JURIDICOS 77,98 93,33 0,0% 0,0% 33,3% 66,7%

EAAF ENLACE DE ASUNTOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS 68,91 86,67 0,0% 0,0% 0,0% 100,0%

UDIP UNIDAD DE DESARROLLO INTEGRAL Y PRODUCCION 76,56 95,00 0,0% 0,0% 0,0% 100,0%

CMRC DIGCOIN - COMERCIALIZACION89,80 98,00 0,0% 0,0% 10,0% 90,0%

IND DIGCOIN - INDUSTRIALIZACION100,00 95,56 0,0% 0,0% 44,4% 55,6%

UDESY UDESY72,86 91,11 0,0% 0,0% 22,2% 77,8%

UDESTRO UDESTRO 73,32 92,50 0,0% 0,0% 25,0% 75,0%

PROMEDIO DEL AMBITO ANALIZADO 82,11 93,02 0,0% 0,0% 19,4% 80,6%

Baj

o lo

gro,

bue

n pr

onós

tico

Alto

logr

o y

buen

pr

onós

ticoDescripción

Pron

óstic

o de

logr

o

Baj

o lo

gro

y m

al

pron

óstic

o

Alto

logr

o, m

al

pron

óstic

o

RESPONSABLES RESUMEN DEL LOGRO

IMPORTANCIA DE LAS METAS(en porcentaje)

INDCOM

CMRC

UDIPUDESTROEAJ

EAAFUDESY

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

0,00 25,00 50,00 75,00 100,00


6.3.2 Reportes de visión gerencial para los productos generados por DIGPROCOCA

(P2) Como parte del modelo de de seguimiento y monitoreo del VCDI, se ha diseñado los modelos respectivos para la Dirección General de Desarrollo Integral de las Regiones productoras de Coca – DIGPROCOCA, fue realizada a través de la identificación de la información que es registrada bajo la metodología para obras de Impacto inmediato, para tal efecto se ha desarrollado un prototipo de datos para generar información gerencial en función al modelo. El alcance del modelo consiste es aplicado a:

1) La Gestión de Obras de impacto Inmediato, ejecutado y supervisado por sus dos unidades: a) La Unidad de Desarrollo Económico Social Yungas – UDESY, y b) La Unidad de Desarrollo Económico Social del Trópico – UDESTRO.

2) El registro de las intervenciones de las Fuerzas de Tarea Conjunta y DIGPROCOCA para la realización de erradicación y racionalización voluntaria de la hoja de coca.

Los reportes estadísticos y gerenciales que podrán ser generados por el modelo, se encuentran detallados en el producto 2 de la AT-PAPS MODELO DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO A LAS ACTIVIDADES DE DIGPROCOCA Y DIGCOIN. 6.3.3 Reportes de visión gerencial para los productos generados por DIGCOIN (P2) La definición del modelo de seguimiento de las actividades de la Dirección General de la Hoja de Coca e Industrialización - DIGCOIN, fue definida en función a la revisión documentaria de los informes mensuales emitida por la unidad de estadística, y el alcance

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establecido por el reglamento operativo; asimismo, se realizó la revisión del sistema SISCOCA que registra la información del movimiento comercial de la hoja de coca, este sistema incluye información sobre las afiliaciones, emisiones de licencias, emisión de hojas de ruta, registro de movimiento de coca, precios (estadística); de la misma manera la Unidad de Industrialización cuenta con información referente a el registro de empresas y los productos que utilizan la hoja de coca, se ha identificado la existencia de una aplicación informática denominada RUIC que registra la información de las empresas, los productos y los precios unitarios, en este sentido se ha definido dos productos :

1) PE3. Comercialización de la Hoja de Coca 2) PE4. Industrialización de la hoja de Coca.

Los reportes estadísticos y gerenciales que podrán ser generados por el modelo, se encuentran detallados en el producto 2 de la AT-PAPS MODELO DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO A LAS ACTIVIDADES DE DIGPROCOCA Y DIGCOIN. 6.3.4 Limitaciones del modelo de seguimiento y monitoreo de las actividades del

VCDI El diseño del modelo de seguimiento y monitoreo para las actividades del VCDI y sus Direcciones, ha identificado las siguientes limitaciones:

• El presente modelo está orientado a realizar el seguimiento y monitoreo de las actividades físicas del VCDI, DIGPROCOCA y DIGCOIN, con vinculación al SISEGER (dependencia directa con la información procesada en el SISEGER).

• El avance financiero lo genera el SIGMA a través de reportes definidos para este fin, en el modelo solo se incorpora el avance financiero según el SIGMA.

• No es posible realizar un seguimiento físico - financiero a nivel de responsables, la información financiera se encuentra formulada globalmente, no disgregada por UGRs.

6.4 Tablero de control integrado En los ámbitos institucionales es posible construir y aplicar tableros de control siempre que se resuelva satisfactoriamente el problema de determinar qué información es verdaderamente pertinente, el grado de precisión que verdaderamente se requiere y, finalmente se consiga internalizar el tablero entre los decisores. Partiremos aquí de la hipótesis de que, entre las informaciones pertinentes se encuentran la eficacia y la

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viabilidad del logro (logro de compromisos) de las metas perseguidas, el comportamiento de los responsables con relación a ello, el estado de los compromisos y, finalmente, el desempeño presupuestario institucional que pueden constituir los elementos básicos de un tablero de control institucional como el que se muestra a continuación.

VISION SEGÚN PROGRAMAS Y PROYECTOSTABLERO DE CONTROL INTEGRADO GESTION 2011

VISION SEGÚN PRODUCCIÓN VCDI

VISION SEGÚN RESPONSABLES VCDI VISION SEGÚN DESEMPEÑO PRESUPUESTARIO

PROGRAMAS / PROYECTO

ARCo

CAMINOS VECINALES

I80

I79

FON-YUNGAS

FON-PAPS

PROYECTO FORESTAL

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

0,00 25,00 50,00 75,00 100,00

COM

EAJ

EAAF

UDIP

COMERC

INDUST

UDESYUDESTRO

INSTITUCIONAL

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

0,00 25,00 50,00 75,00 100,00

PRODUCCION EXTERNA

PRODUCCION ORGANIZACIONAL

PRODUCCION INTERNA

VCDI

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

0,00 25,00 50,00 75,00 100,00

0,00

100.000.000,00

200.000.000,00

300.000.000,00

400.000.000,00

500.000.000,00

600.000.000,00

700.000.000,00

800.000.000,00

900.000.000,00

1 2 3 4 5 6 7 8Planificado (1) Ejecutado (2) (%) Pronóstico de logro

0,00%50,00%

100,00%

67,47%98,70%

73,89%64,49%

80,00%

35,19%37,29%

30,65%

8,58%79,61%

56,41%82,92%

65,52%67,70%

36,04%

75000 Transferencias de Capital al Sector Privado

43000 Maquinaria y Equipo

39000 Productos Varios

34000 Combustibles, Productos Químicos, Farmacéuticos, y Otras Fuentes de Energía32000 Productos de Papel, Cartón e Impresos

31000 Alimentos y Productos Agroforestales

26000 Otros Servicios No Personales

25000 Servicios Profesionales y Comerciales

24000 Instalación, Mantenimiento y Reparaciones

23000 Alquileres

PRESUPUESTO INSTITUCIONAL


Como puede verse, los cuatro criterios seleccionados constituyen, "visiones" o perspectivas desde las que se evalúa de la realidad organizacional del VCDI: las primeras tres se refieren a la eficacia viable según producción organizacional, responsables internos o institucionales VCDI y responsables de la ejecución de programas y proyectos, y la cuarta la relacionada con el desempeño presupuestario, todas las situaciones que hemos analizado antes con detalle. Podremos aceptar que tal selección de datos conforma un

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tablero de control institucional en la medida en que consideremos que las informaciones allí mostradas reúnen los requisitos de tener alta pertinencia para los usuarios (internos y externos; finalmente, podremos considerar que se trata de un tablero de control si las cuatro visiones pueden ser razonablemente apropiables por sus usuarios (quienes deben aprender el significado de las visiones e interpretar la ubicación de los puntos en los cuadrantes-semáforos). Tal apropiación habrá ocurrido cuando sólo una mirada baste al usuario para hacerse de una idea general acerca del estado de situación institucional en cuando a las variables contempladas, de manera análoga a como los conductores de automóviles se mantienen al tanto con frecuentes pero sólo fugaces miradas del estado del vehículo que conducen.

Los tableros de control independiente mente con una isla de información concreta que muestran la parte superior de bases de datos amplias y complejas, en las que se hallan las informaciones de base. A diferencia de los tableros de control de los automóviles que, por lo general, se refieren sólo al presente y no disponen de facilidades para acceder a informaciones adicionales cuando algo de lo que muestran indica problemas (ej. si se enciende la luz roja de alerta de la presión de aceite hay que ir al taller para averiguar la causa), los tableros de control institucionales deben contar con, al menos, dos funcionalidades adicionales de acceso a información: indicar tendencias (si los valores que muestran indican mejora o desmejora respecto de registros anteriores) y tener "profundidad", es decir, permitir acceso a niveles inferiores de información. Por otro lado el cuadrante que expone el desempeño presupuestario fue elaborado con base a la información registrada en el SIGMA, se espera que esta información sea vinculada

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con el sistema financiero institucional para realizar un procesamiento automatizado de la redición de cuentas o la asignación del gasto con los productos logrados. El anexo POAE - DATOS DE EVALUACION PRESUPUESTARIA (Ejecución), identifica la formulación, modificaciones y la ejecución presupuestaria que nos permitirá determinar el desempeño presupuestario del VCDI y de la misma manera los presupuestos de las dos Direcciones Generales.

7 REQUERIMIENTOS DE IMPLEMENTACIÓN Se establece que los siguientes supuestos deben ser cumplidos para que el modelo funcione con las especificaciones descritas.

• Que los programas y proyectos establezcan la valoración o importancia de cada intervención o actividad con relación conjunto (Aplicar criterios de criticidad).

• Que los proyectos y programas establezcan claramente la programación y la ejecución física en periodo de vida de la intervención (proyecto o actividad).

• Catalogar de acuerdo al esquema definido para el modelo el compromiso de logro de los indicadores y el logro obtenido.

• Para aplicar el modelo de Seguimiento y monitoreo a las actividades del VCDI y sus Direcciones, el SISEGER deberá contar con la formulación del POA para luego vincular el modelo con el mismo.

• Asignar la responsabilidad de la aplicación del modelo. • Actualizar la información con los programas y proyectos vinculados al VCDI.

8 OPORTUNIDADES DE MEJORA De acuerdo a las actividades realizadas se han identificado las siguientes oportunidades de mejora: OPORTUNIDAD DE MEJORA RECOMENDACIÓN Los programas de cooperación no responden oportunamente a las solicitudes de información.

Establecer claramente la obligatoriedad de realizar el envío de la información de acuerdo al modelo de seguimiento y monitoreo, tanto de la producción como de los indicadores.

No se ha establecido comités de evaluación de seguimiento y monitoreo de las actividades y compromisos.

Establecer un comité de evaluación, que periódicamente (trimestral, mensual, etc.) realice actividades de evaluación del logro de los compromisos tanto a nivel VCDI, y programas y proyectos.

No se ha establecido claramente el rol de Establecer el cargo para asignar la

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responsable de seguimiento y monitoreo integral a las actividades del VCDI, programas y proyectos.

responsabilidad de la realización del seguimiento y monitoreo, y la implementación del modelo SSMM VCDI.

El POA no cuenta con la formulación necesaria para establecer productos internos, externos y organizacionales.

De acuerdo a la revisión realizada a los POA es necesario formular el POA 2012 con las características mínimas y necesarias para aplicar el modelo de seguimiento y monitoreo, por lo que el responsable de seguimiento y monitoreo, en coordinación con la Asistencia Técnica deberán definir inicialmente los lineamientos de formulación de acuerdo a los productos identificados.

9 ANEXOS El TCG presenta la información de eficacia viable desde tres visiones: según objetivos, responsables y criterios temáticos particulares de ejecución de recursos (por ejemplo, proyectos o programas según temas). En cada visión se analizan, simultáneamente, los logros (rendición de cuentas sobre lo pasado) y los pronósticos (compromisos frente al futuro). La matrices de eficacia viable, en cada momento, permiten evaluar la gestión según se halle ubicada en alguna de las cuatro situaciones siguientes:

CUADRO DE CRITERIOS PARA LA INTERPRETACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CUMPLIMIENTO PESIMISTA NORMALIDAD

Se ha logrado lo que debía hacersehasta el momento, pero no se

mantiene el compromiso de cumplir con lo restante para finalizar el plan.

Se ha logrado lo que debía hacerse y

se mantiene el compromiso de cumplircon lo previsto hasta finalizar el plan.

INCUMPLIMIENTO PESIMISTA INCUMPLIMIENTO OPTIMISTA

No se ha logrado lo que debíahacerse hasta el momento, ni se

mantiene el compromiso de cumplircon lo restante para finalizar el plan.

No se ha logrado lo que debía hacerse,pero se mantiene el compromiso de

cumplir con lo previsto hasta finalizarel plan.

Modelo de Seguimiento y Monitoreo del VCDI

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