Responsabilidad cognitiva compartida para el avance del conocimiento
MODELO DE RESPONSABILIDAD COMPARTIDA PARA MANEJO …
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II.03(2)122 1 MODELO DE RESPONSABILIDAD COMPARTIDA PARA MANEJO DE INVENTARIOS EN BARES Y DISCOTECAS JUAN CAMILO SALDARRIAGA COD 199729579 UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA DEPERTAMENTO INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA 2004
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MODELO DE RESPONSABILIDAD COMPARTIDA PARA MANEJO DE INVENTARIOS EN
BARES Y DISCOTECAS
JUAN CAMILO SALDARRIAGA COD 199729579
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERIA DEPERTAMENTO INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTA
2004
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MODELO DE RESPONSABILIDAD COMPARTIDA PARA MANEJO DE INVENTARIOS EN
BARES Y DISCOTECAS
JUAN CAMILO SALDARRIAGA COD 199729579
Trabajo de grado para optar al titulo de INGENIERO INDUSTRIAL
Asesor: DIEGO HERNAN PEREZ
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERIA DEPERTAMENTO INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTA
2004
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Nota de Aceptación
__________________
__________________
__________________
__________________
_______________________________________
Presidente del Jurado
___________________________________
Jurado
Bogotá D.C., 28 de enero de 2004
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TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE ILUSTRACIONES...............................................................................7 1 INTRODUCCIÓN...........................................................................................1 2 OBJETIVOS.................................................................................................10
2.1 Objetivos Generales....................................................................................... 10 2.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 10 2.3 Impactos Esperados....................................................................................... 11
3 METODOLOGIA ..........................................................................................12 4 MARCO TEORICO ......................................................................................13 5 CONTEXTO.................................................................................................16
5.1 Sistema de Facturación Actual....................................................................... 17 5.2 Que Es Un bar o Discoteca Hoy En Día......................................................... 18
6 Diagnostico ..................................................................................................19 6.1 Personal......................................................................................................... 20
6.1.1 Personal Confiable................................................................................. 20 6.1.2 Entrenamiento........................................................................................ 20 6.1.3 Responsabilidad de los Empleados......................................................... 21 6.1.4 Vacaciones y Rotación de Personal........................................................ 22 6.1.5 Comunicación........................................................................................ 22 6.1.6 Separación de poderes............................................................................ 23 6.1.7 Claridad de Responsabilidad .................................................................. 23 6.1.8 Culpabilidad en los Empleados .............................................................. 24
6.2 Control de Efectivo y Contable...................................................................... 24 6.3 Control de documentos.................................................................................. 25 6.4 Control de Inventarios ................................................................................... 25
6.4.1 Causas para perdidas en bares ................................................................ 26 6.4.2 Inventarios Diarios................................................................................. 26 6.4.3 Aumento injustificado del Inventario en Bodega.................................... 26 6.4.4 El espacio en Bodega............................................................................. 27
7 MODELO DE RESPONSABILIDAD COMPARTIDA....................................28 7.1 Explicación del Modelo:................................................................................ 28
7.1.1 Niveles de Responsabilidad en el MRC.................................................. 33 7.1.2 Diagrama de Flujo de Productos ............................................................ 34 7.1.3 Operación de Recursos........................................................................... 34 7.1.4 Esquema de funciones Operativas .......................................................... 35 7.1.5 Proceso de Compra a Proveedores ......................................................... 36 7.1.6 Proceso de Cargo de Inventario a Documento Principal de Operación.... 37 7.1.7 Forma de Control y acomodación de licor en Bodega............................. 37
7.2 ANALISIS .................................................................................................... 37 7.2.1 Comparación en variables analizadas ..................................................... 38 7.2.2 Análisis DOFA para MRC ..................................................................... 39
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7.2.3 Porque es el MRC una solución al problema ......................................... 39 7.2.3.1 Porque soluciona problemas de personal................................. 39 7.2.3.2 Porque soluciona problemas de efectivo .................................. 40 7.2.3.3 Como genera Información .......................................................... 40 7.2.3.4 Porque soluciona problemas de inventarios............................. 41
7.2.4 Desventajas:........................................................................................... 41 7.2.5 Aplicación del MRC a otros Sectores:.................................................... 43
7.3 APORTE ACADEMICO............................................................................... 47 7.3.1 Introducción........................................................................................... 47 7.3.2 Costeo Directo, Costeo ABC, y Valoración de Inventario en MRC ....... 48
7.3.2.1 Costeo Directo ............................................................................. 48 7.3.2.2 Que es ABC ................................................................................. 49 7.3.2.3 Valoración de inventario en MRC .............................................. 50
7.3.3 Relación entre Costeo por actividad y Valor de Inventario. .................... 50 7.3.4 Porque Valorar a Precio Final ................................................................ 51
8 Propuestas y Mejores Practicas empresariales para que modelo funcione Mejor. ..................................................................................................................53
8.1.1 Control de Personal................................................................................ 53 8.1.1.1 Personal Confiable. ..................................................................... 54 8.1.1.2 Entrenamiento. ............................................................................ 54 8.1.1.3 Responsabilidad del empleado.................................................. 55 8.1.1.4 Vacaciones y Rotación de Personal.......................................... 55 8.1.1.5 Comunicación. ............................................................................. 56 8.1.1.6 Separación de Poderes .............................................................. 57 8.1.1.7 Claridad De Responsabilidad..................................................... 58 8.1.1.8 Características para un buen Administrador en el MRC ......... 58 8.1.1.9 Instalar un plan de incentivos..................................................... 59
8.1.1.9.1 Requerimientos Para Un Plan De Incentivos Exitoso .......... 63 8.1.2 Control De Efectivo y Contable ............................................................. 63 8.1.3 Control De Documentos e Información.................................................. 64
8.1.3.1 Datos de Ventas .......................................................................... 64 8.1.3.2 Generar Patrones de Rendimiento ............................................ 65 8.1.3.3 Importancia del Control de Documentos................................... 66 8.1.3.4 La importancia de los reportes................................................... 69
8.1.4 Control De Inventarios........................................................................... 71 8.1.4.1 Causas y remedios para perdidas en bares ............................. 71 8.1.4.2 Inventarios Diarios....................................................................... 72 8.1.4.3 Conciliación.................................................................................. 73 8.1.4.4 Aumento injustificado del Inventario en Bodega ...................... 74 8.1.4.5 Rutinas ......................................................................................... 74 8.1.4.6 El espacio en Bodega ................................................................. 77
9 EJEMPLO COMPOSTELA ..........................................................................80 9.1 Introducción .................................................................................................. 80 9.2 Resultados ..................................................................................................... 82
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9.3 Mecánica en Compostela ............................................................................... 83 9.3.1 Ventas ................................................................................................... 84 9.3.2 Entrega Al Administrador ...................................................................... 88 9.3.3 Entrega del informe del Administrador al Gerente ................................. 89 9.3.4 Elaboración del Documento Principal de operaciones ............................ 90
10 CONCLUSIONES.....................................................................................97 11 ANEXOS ..................................................................................................99
11.1 Manuales de Funciones.................................................................................. 99 11.1.1 Manual de Funciones de Empleados directamente Relacionados con el Modelo 99
11.1.1.1 Funciones para el Gerente General Con respecto al Modelo 99 11.1.1.2 Funciones para el Administrador respecto al Modelo............ 100 11.1.1.3 Funciones para el Barman respecto al Modelo...................... 101 11.1.1.4 Funciones para el Mesero respecto al Modelo ...................... 102 11.1.1.5 Funciones para el Auditor respecto al Modelo ....................... 103
11.1.2 Funciones de Empleados Indirectamente Relacionados con el Modelo. 104 11.1.2.1 Funciones para el Contador respecto al Modelo ................... 104 11.1.2.2 Funciones para los proveedores de licor respecto al Modelo105 11.1.2.3 Funciones personal de Seguridad respecto al Modelo ......... 106
11.2 Descripción De Planillas Y Documentos ..................................................... 106 11.2.1 Descripción de la Planilla de Producto No Facturado ........................... 106 11.2.2 Descripción planilla de operación Barman ........................................... 109 11.2.3 Descripción de la comanda del mesero................................................. 111 11.2.4 Descripción de la comanda Resumidora............................................... 113 11.2.5 Descripción de Formato de Entrega de Cuentas.................................... 115 11.2.6 Descripción Formato del Auditor ......................................................... 116 11.2.7 Descripción del Documento Principal de Operación............................. 118 11.2.8 Descripción Soporte de Entrega de Efectivo Al administrador (SEMEA)121
11.3 Manejo de niveles de Inventario .................................................................. 122 11.3.1 Promedios Móviles*: ........................................................................... 123 11.3.2 Suavizamiento Exponencial* ................................................................ 124
12 BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................126
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TABLA DE ILUSTRACIONES
Pag.
Figure 1. Flujo de valor en sistema de Facturación Actual ............................... 17 Figure 2. Diagnostico de Problemas para el MRC................................................ 19 Figure 3. Distribución de Ganancias de los empleados ..................................... 31 Figure 4. Esquema del MRC..................................................................................... 33 Figure 5. Organigrama para el MRC ....................................................................... 33 Figure 6. Diagrama de Flujo de Productos en MRC............................................ 34 Figure 7. Diagrama de Operación de Recursos................................................... 34 Figure 8. Esquema de Funciones Operativas ...................................................... 35 Figure 9. Comparación en Variables Analizadas................................................. 38 Figure 10. Análisis DOFA para MRC ...................................................................... 39 Figure 11. Perdidas en los negocios de servicio minorista de Estados
Unidos ................................................................................................................. 45 Figure 12. Costeo Directo......................................................................................... 48 Figure 13. Costeo ABC............................................................................................... 49 Figure 14. Diagrama de prácticas para mejor desempeño del modelo .......... 53 Figure 14. Matriz de Solución a problemas de Diagnostico.............................. 79
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1 INTRODUCCIÓN
Siempre se ha oído en el voz a voz popular el antiguo refrán de “el que tiene
tienda que la atienda,” cosa que le destruye la idea al pequeño comerciante de
crecer un negocio en mas de una localidad debido al temor de que puede
representar para si mismo el robo o perdida en sus operaciones por parte de los
empleados. Sin embargo al ver el comercio organizado y monumentales cadenas
de comidas rápidas pensaba que debe existir alguna alternativa para el pequeño
comerciante de crecer manteniendo un control sobre su negocio sin necesidad de
basarse 100% en confianza y generando unos indicadores que le permitan
supervisar su negocio sin grandes inversiones en Software.
En los pequeños negocios de servicio al cliente también ocurre que el Gerente
General debe estar al frente de la caja para asegurarse que todo el dinero es
reportado. Inclusive en grandes cadenas de servicio de alimentos a pensar que
cuentan con sistemas avanzados de software dependen del ingreso de datos al
mismo para validar su información. Es por esto que en algunas cadenas se ve que
hay una información para el cliente que dice que si no le entregan la factura que
reclame algún producto adicional. Esto lo hacen precisamente para asegurarse
que el administrador o gerente del lugar esta ingresando todas las transacciones
correctamente en el software que tiene la empresa. Lo visto es que si no se
factura el dinero puede no ser reportado y por tanto convertirse en perdida.
Existen mecanismos de control con inventario, sin embargo existen las maneras
de burlarlo. Juan Pérez (administrador de un reconocido bar de la ciudad con
software de control de inventarios quien prefiere reservar su nombre) dice que en
los momentos en que su caja se descuadra simplemente reporta un faltante de
inventario por perdida o por no pago de la cuenta y deja de facturar el producto.
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De esta manera al no ser ingresado el dinero a la caja, el administrador se puede
quedar con el dinero y cuadrar su responsabilidad frente a la caja. En otras
palabras el administrador responde por lo facturado. Quiere decir que el inventario
y lo facturado van por dos vías diferentes y una puede ser distinta de la otra
causando inconsistencias difíciles de precisar.
Viendo que esto ocurría con frecuencia en varios bares de la ciudad inclusive en
uno del cual era cofundador y Gerente General decidí cambiar varias de las
políticas tradicionales y fui perfeccionando un modelo para el control de efectivo,
inventarios y responsabilidad de los empleados hasta llegar al Modelo de
Responsabilidad Compartida que es el que expongo en mi tesis de grado de
Ingeniería Industrial.
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2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVOS GENERALES
El objetivo general de este proyecto es generar un modelo partiendo de ideas
tradicionales exitosas para manejo de inventarios en bares y discotecas que
aumente la utilidad de los empresarios a través de la reducción de perdidas y que
además incentive el equipo de personal operativo.
Académicamente busca contribuir con una aproximación distinta a los métodos
tradicionales de costeo de productos en inventario.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Entender los modelos actuales y técnicas exitosas de manejo de inventarios y
sistemas de control tradicional en bares y detectar oportunidades para mejora del
mismo. Así mismo obtener un diagnostico de la situación actual y los problemas
que de aquí se derivan.
Plantear un nuevo modelo que corrija deficiencias vistas en el modelo tradicional.
Realizar un análisis del nuevo modelo, sus ventajas, desventajas y realizar una
comparación con el estándar de los modelos actuales.
Comprobar su efectividad en por lo menos un bar de la ciudad de alto nivel.
Observar sus debilidades y fortalezas.
Realizar un aporte académico comparando el modelo tradicional de costeo ABC
con el modelo de costeo por valor planteado en el modelo propuesto.
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2.3 IMPACTOS ESPERADOS
• Contribuir al desarrollo de formas alternativas para el manejo de inventarios
en bares y discotecas.
• Contribuir al desarrollo de pequeñas empresas dedicadas al negocio de
bares y restaurantes a centralizar operaciones y facilitar su expansión.
• Constituir el modelo presentado en un piloto de análisis para Pymes que de
resultar viable pueda ser extensivo a otros sectores.
• Contribuir al fortalecimiento emprendedor de las pequeñas y medianas
empresas hacia el crecimiento en cadena buscando alternativas viables de
solución a problemáticas que deben enfrentar.
• Contribuir con un aporte académico que de una nueva visión en la
valoración de inventarios de las empresas.
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3 METODOLOGIA
La primera parte del trabajo se basa en la investigación de modelos actuales con
sus características sobresalientes para manejo de bares. Las fuentes para esta
parte se encuentran en libros teóricos en la biblioteca de la Universidad de los
Andes y Biblioteca General Luis Ángel Arango de la ciudad de Bogota.
El planteamiento del nuevo modelo es un aporte del estudiante y es la parte
fundamental del trabajo. Es un aporte basado en teorías tradicionales y practica en
un bar reconocido de la ciudad. Este modelo es apenas una tesis pero debe ser
validada en la practica por otros negocios y empresarios del entretenimiento.
A partir de un diagnostico se pretende encontrar los elementos críticos a mejorar
para la elaboración de un modelo de facturación e inventarios para bares y
discotecas.
Para comprobar la efectividad del modelo se llevara a cabo un análisis de lo
ocurrido en un bar donde actualmente se encuentra funcionando el mismo. Se
verificaran utilizando, indicadores de gestión y Experiencias del Gerente General.
Académicamente se investigara sobre un sistema de costeo tradicional para luego
proceder a una comparación con el sistema de costeo presentado en el modelo.
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4 MARCO TEORICO
La industria del licor ha ocupado una posición importantísima desde que William
Kieft en 1640 se convirtió en el primer hombre en el nuevo mundo en destilar
bebidas. Abrió el primer bar en Manhattan y apareció el primer activo líquido.
El whisky se convirtió en un reconocido medio de intercambio especialmente
cuando la moneda de ese entonces no poseía mucho valor. El licor inclusive en
muchas culturas a través de la historia ha mostrado ser un medio de valor e
intercambio. “Liquor is more valuable per unit size than anything else used by a
club except money itself. Liquor in fact is money…”1
Lo anterior revela el problema que mas de 110.000 bares y discotecas de los
Estados unidos y mas de 5000 establecimientos en Colombia afronta; Inventarios
de Licor. Ningún otro tipo de inventario es tan impredecible en el negocio ya que
para los dueños de establecimientos la calma del inventario en bodega se puede
tornar en un desfogue gota a gota hasta convertirse en una ola que podría destruir
con gran fuerza todas las ganancias ahorradas con empeño.
El inventario del licor no es algo en donde uno se pueda dar el lujo de darle la
espalda. Al hacerlo se corren riesgos de errores intencionales o no, perdidas,
desperdicio, robo, sustitución, medidas de más, medidas de menos entre otros
desastres menores. Según estudios Gary S Leavitt2 dice que las discotecas
pierden las ganancias de 4 tragos por cada botella debido a lo mencionado
1 Who’s Minding the Store? Inventory Control for Bars and Clubs. Gary S. Leavitt; Richard W Sapp, Management Accounting (pre-1986) No 1980; 62, 5; pg 13. 2 Gary S. Leavitt es contralor y administrador de negocios para una firma de mantenimiento en Pórtland. Tiene Grado en Administración de empresas de Pórtland State University. Gano Certificado al merito en 1979 y 1980.
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anteriormente. Quiere decir que según esto las perdidas podrían llegar hasta un
22% del total de las ventas.
Un buen control interno de inventarios es el eslabón que une todas las ramas en
manejo de bares de una forma efectiva y eficiente. Casi todos los bares practican
algún tipo de control interno pero casi siempre es intuitivo, desenfocado, laxo,
ilógico o tiene contradicciones.
Para que un bar sea exitoso se debe planear paso a paso un programa como el
propuesto mas adelante en este documento para control interno. Esto deja claro
dos cosas: se debe mirar la operación con bebidas como un sistema. No se
pueden mirar las distintas áreas por separado y perder de vista el hecho que una
discoteca o un bar es un organismo viviente que depende de todos sus órganos o
sentidos para mantener el corazón latiendo o las ganancias circulando. Se debe
mirar cada área tanto como un sistema así como aisladamente. Es importante
seguirle el paso a la venta desde el momento en que se realiza el pedido hasta el
punto en donde esta pagando el impuesto para ver como cada área se relaciona
con las demás.
“A restaurant owner must know how to stick to a budget, buy or lease land and
equipment, keep employees, satisfy customers, deal with government inspectors,
and find the best raw ingredients for the best price. And that doesn't begin to
address the long hours and late nights”3
Lo segundo es que se debe llevar registro de todo tal como los procedimientos,
políticas, instrucciones, metas, estándares y reglas. Se deben diseñar tal como
encontrara en el modelo de responsabilidad compartida formatos uniformes para
cada aspecto que se desea monitorear. Pero lo más importante es tener claro y 3 Food for Thought, Stuart Kahan. The Practical Accountant. Boston Dec 2003. Tomo 36 No 12 pg. 49
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por escrito todo el sistema de control como un programa en blanco y negro en
donde cualquiera pueda seguirlo, entenderlo y aplicarlo. Este paso generalmente
es visto como algo ridículo para los administradores de bares y discotecas, pero al
no hacerlo se cae en un peligro enorme tal como imaginarse una casa y esperar
que un carpintero la construya tal como fue imaginada.
Un buen sistema de control es un plan sistemático o comprensible hacia las
metas del administrador. Un programa incluye metas, planes para llegar a las
metas, método para llegar a las metas, formas de medir la implementación y
procesamiento, formas de interpretar las medidas y métodos de control y de
realizar correcciones. Tal modelo para administración de bares incluye los
siguientes elementos: Control de personal, contabilidad, control de información,
control de procesos, y control de operación del establecimiento. Aunque estos
elementos son interdependientes e inseparables en la práctica para entenderlos
es bueno mirar cada uno por separado.
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5 CONTEXTO
En Bogota existen registrados ante la cámara y comercio 4368 bares o discotecas
que en promedio registran ventas mensuales por ochenta mil millones de pesos.
(Dato Ponderado Ventas Distribuidora de Licor La Viña del Country, Señor Luis
Enrique Rico.)4
Las finanzas de estos negocios están constantemente en jaque por diversos
motivos que llevan a algunos de estos inclusive a la quiebra. El control en los
bares y discotecas sobre todo de los inventarios de licor es fundamental para que
los flujos de caja se mantengan positivos. El inventario de licor es generalmente
uno de los activos más costosos en las inversiones corrientes de este tipo de
establecimientos.
Simón Vigoda, Propietario de varios Bares y Restaurantes reconocidos de la
capital de la republica de Colombia tales como Tony Romas, Houstons, Tinaja y
Tizón, Taurus, Mister Ribs, entre otros argumenta que en sus restaurantes se
cuenta con un margen de desperdicio o pérdida y que los controles son los
encargados de reducir estos márgenes al máximo.
Considera que las perdidas han llegado inclusive a superar el 10% de los ingresos
en ocasiones donde la falta de control en sus inventarios o personal ha sido la
constante.
Si esto se traslada a la totalidad de la ciudad se puede encontrar que una mala
gestión podría llegar a generar perdidas para los empresarios del sector hasta por
8’000.000.
4 La Viña del Country es uno de los mayores y mas reconocidos distribuidores de licor mayoristas y minoristas de la ciudad de bogota. Esta dirigido por el Administrador de Empresas Luis Enrique Rico.
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5.1 SISTEMA DE FACTURACIÓN ACTUAL
Actualmente el sistema de Facturación se Concentra el recaudar al cliente el valor
de la factura que incluye los productos que este consume. Los controles son
basados en la facturación mas no en el inventario. En este sistema el consecutivo
de la numeración de facturación debe coincidir en un orden ascendente y se
asume que todos los clientes reciben su factura.
Sin embargo al facturar no se esta teniendo en cuenta el valor del inventario. Es
decir el inventario y el efectivo van por dos vías diferentes
Figure 1. Flujo de valor en sistema de Facturación Actual
En este sistema no existe una conexión directa entre el efectivo o lo facturado con
el inventario y la responsabilidad de los empleados se limita al valor facturado más
¿????
Caja
Efectivo Compras
Factura Inventario
Pedido
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no al valor de los inventarios. Generalmente el Responsable es únicamente el
administrador y solo en ocasiones remotas se traslada al resto del personal.
Cuando los inventarios no coinciden contra lo facturado, generalmente se da de
baja el producto y el establecimiento es quien asume esta baja generando
perdidas.
5.2 QUE ES UN BAR O DISCOTECA HOY EN DÍA
Hoy los bares y discotecas son establecimientos de comercio cuyo principal
objetivo es el lucro a través de la compra de licores a distribuidores, importadores
o productores de licor y la venta de estos generando valor agregado a través de
proporcionar un ambiente agradable a los consumidores y algunas recetas
interesantes de mezclas de los licores.
Al Generar valor a través de servicio, resulta que los empleados se convierten en
una herramienta fundamental. Esto hace que las utilidades de este tipo de
negocios dependan enormemente de la confiabilidad, diligencia, motivación,
control e información de los empleados.
Hoy en los bares ocurre robo, falta de información, desmotivación de los
empleados, alta rotación, y pérdidas de inventarios. Es por esto que se esta
pidiendo a gritos un modelo que corrija estas deficiencias y proporcione una mejor
aproximación al manejo ideal de bares y discotecas.
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6 DIAGNOSTICO
Se ha identificado que los bares y discotecas presentan problemas principalmente
en 4 áreas principales que al corregirlas el desempeño del negocio puede mejorar
sustancialmente.
Figure 2. Diagnostico de Problemas para el MRC
MRC Valoración de Inventario a Precio Final del Consumidor Con
Control de Personal, Efectivo, Documentos e Inventario
Control de Personal
Control de Efectivo
Control de Documentos
Control de Inventarios
Robo
Aumento Bodega
Mal servicio
Devoluciones
Errores
Derrame
Desperdicio
Salidas Injustificadas
Estropeo
Mala Comunicación
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6.1 PERSONAL
El personal es clave en el correcto desempeño del negocio ya que se convierten
en el eje circulatorio de toda la información, controles y manejo de documentos y
actividades. Muchos de los bares presentan problemas con ellos en diversas
áreas debido a factores tales como falta de confiabilidad, Falta de Entrenamiento,
Bajo nivel de compromiso o responsabilidad, Alta rotación de personal, o falta de
claridad en las labores que este debe cumplir.
6.1.1 Personal Confiable Personal confiable es muy importante. Muchos
gerentes ven al grupo de trabajo como una necesidad conseguir cuerpos
para llenar espacios o necesidades y por lo tanto consiguen empleados
baratos
“Those restaurants were 75 times less likely to have an employee problem
with theft and had one-half the turnover rate of the restaurants that did not
excel. They also had a 7-percent-higher rate of growth in guest counts,
13.4-percent-higher total controllable income, 35.3-percent-higher cash flow
and 53.9-percent-higher profit before tax. Now that is cooking!”5
Al trabajar con Inventarios tan costosos y cuantiosas sumas de dinero en
efectivo hay gran tentación para los empleados de cometer algún tipo de
fraude.
6.1.2 Entrenamiento El entrenamiento del personal es frecuentemente el
área más floja en control de personal. Gerentes muchas veces llegan
a confundir la experiencia anterior de un empleado con experiencia
5 Throwing good people into the mix is the recipe for success. Tom DeCotiis, Bobby Baker. Nation’s Restaurant News. New York: Nov 10, 2003. Tomo 37 No 45 Pg 28
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total esperando que apenas un tour por el establecimiento sea
suficiente. A veces inclusive ponen a la gente la primera vez sin
experiencia en la boca del cañón o el entrenamiento que reciben
típicamente es ya trabajando con poca o inclusive sin supervisión.
“In a recent study of more than 600 restaurants, rigorous selection tools
resulted in a 41% drop in employee theft, a 50% increase in employee
honesty and a 61% decrease in offensive language. Selection works, but it
is not the entire story of restaurant success. High-quality employees will not
work in a low-quality environment. That is why employee experience
surveys consistently show that one of the major reasons for employees
quitting is dissatisfaction with the quality of the people they work with, both
managers and other hourly employees.”6
6.1.3 Responsabilidad de los Empleados El desempeño de un bar,
discoteca o restaurante esta ligado en gran medida a sus empleados.
El comportamiento de estos puede llegar a causar alarma a la
gerencia. A continuación se relacionan algunas cifras del estudio
sobre comportamiento de empleados en restaurantes publicado por
Dina Berta en Nations Restaurant News:
12% de los entrevistados admitió haber contaminado con intención comida
preparada o servida a un cliente.
Casi 26% admitió haber tocado inescrupulosamente a un(a) empleado(a)
sexualmente.
6 Ibid
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22
21% ha observado a sus compañeros de trabajo robar dinero y no lo ha
reportado.
22% ha llamado a insultado a un compañero de trabajo.
24% consumió drogas ilícitas antes de entrar a trabajar.
37% se burlaba de los compañeros de trabajo o de los mismos clientes.
"We call them productivity crimes," said Lewis Hollweg, a psychologist and
chief executive of Batrus Hollweg. "There are enormous dollars going out
the door because of those behaviors. Restaurants are losing significant
profit potential."7
No se trata únicamente de números, el comportamiento natural de los
empleados en un sistema de control puede hacer la diferencia.
6.1.4 Vacaciones y Rotación de Personal Las vacaciones y la rotación de los
deberes que debe realizar cada empleado son también de vital importancia.
Personal que maneja activos del bar pueden estar tentados a ganar unos
pesos de más de forma extra-oficial.
6.1.5 Comunicación En las comunicaciones internas si que se tiene que tener
cuidado. Muchas discotecas dependen del Boca – a - Boca, sentido común
o asumen que todo el mundo sabe lo que esta haciendo. Muchos bares
comunican de forma selectiva o parcial asumiendo que una vez la
información empieza a rodar entonces todo el mundo quedara informado y 7 Employee Behavior Study Alarms Operators. Dina Berta. Nations Restaurant News. New York: Aug 4 de 2003. Tomo 37 No 31 Pg. 1
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23
que por arte de magia todo quedara listo. Por esto, muchos bares no tienen
comunicación realmente lo que resulta en que el personal tenga que
adivinar las cosas.
6.1.6 Separación de poderes Muchos bares o discotecas confían demasiada
información a una sola persona o no tienen cuidado en las relaciones que
se dan entre los empleados. Las discotecas sufren cuando una persona se
retira debido a que el poder que esta tenia era demasiado y controlaba una
gran parte del negocio. Se pretende a veces abarcar mucho con pocas
personas sin caer en cuenta del riesgo que corren.
A veces las perdidas o robos son difícilmente detectables cuando una sola
persona es la encargada de una gran parte de la operación ya que esta
manipula la información para resultar favorecido
6.1.7 Claridad de Responsabilidad Administradores generalmente hacen un
trabajo aceptable estableciendo algún tipo de sistema de responsabilidad
para los empleados pero parecen perder el control en el momento en que
deben unir el sistema a responsabilidades individuales. Esta falta de control
lleva a situaciones donde pueden identificar síntomas o efectos pero solo
tienen una vaga idea de los problemas o las causas.
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24
6.1.8 Culpabilidad en los Empleados Las Pérdidas por culpa del robo de los
clientes puede llegar a ser ínfima con respecto a lo que se puede perder en
fraude o robo por parte de los empleados en un establecimiento. La
industria de Bares discotecas y Restaurantes pierde entre 15 billones a 25
billones de dólares anualmente por esta causa de acuerdo NCS una firma
de investigación basada en Minneapolis.
La consultora ejecutiva en restaurantes Linda Lipsky le da crédito al robo
común en restaurantes por parte de empleados a la alta rotación en donde
muchos ni siquiera son contratados con algún tipo de control o chequeo
sobre lo que han hecho en el pasado.
Sin embargo en vez de darse cuenta de esto, muchos administradores y
gerentes se están tornando hacia cámaras de video y similares sistemas de
seguridad. Según el mismo estudio después de esto el robo de gran escala
disminuye substancialmente. NCS encontró también que empleados roban
30 dólares menos en promedio por persona al trabajar en una cultura
positiva.
6.2 CONTROL DE EFECTIVO Y CONTABLE
En bares y discotecas es frecuente una mala administración de los recursos de
efectivo. Ocurre que al necesitar dinero para un pago, se retira dinero sin registrar
en ninguna parte lo ocurrido. Hacen pagos sin generar comprobantes de egreso o
hacen descuentos en producto sin registrarlos en ninguna parte.
El control contable es a la ligera y hay poco o nada de documentos que recojan la
información de los flujos de efectivo.
II.03(2)122
25
6.3 CONTROL DE DOCUMENTOS
Un sistema de documentación debe ser planeado y no simplemente dejar que
pase. Muchas discotecas simplemente dejan que sus documentos evolucionen o
adoptan medidas de otras discotecas sin importar cómo éstas se acomodan a la
propia.
Cada discoteca es única y la administración de un bar no puede tomar decisiones
acertadas si no tiene la información del negocio de forma clara. Muchos negocios
no saben cuanto pedir para una noche de operación o lo dejan a la intuición. No
tienen planeación de cantidad de personal, de consumo promedio de recursos o
consumo promedio de productos. No tienen capacidad de predecir el desarrollo de
una noche ni tienen la posibilidad de realizar comparaciones contra situaciones
similares del pasado.
6.4 CONTROL DE INVENTARIOS
La mayor causa de pérdida en los bares es deficiente control en procesamiento;
es decir, la fase de control interno relacionado con las operaciones de servicio. La
dimensión de servicio es un inmenso problema para los administradores de los
bares; una agencia de gobierno de los Estados Unidos estima las perdidas de
procesamiento de licores en los bares entre un 15% y 23%8.
A pesar de la implementación de muchos controles y de los modelos tradicionales,
los empresarios no pueden escapar de lo menos un reducido porcentaje de
perdida. Inclusive en un mundo perfecto donde el robo y el fraude sean eliminados
problemas provenientes de otras esferas hacen que la perfección sea algo
8 Who’s Minding the Store? Inventory Control for Bars and Clubs. Gary S. Leavitt; Richard W Sapp, Management Accounting (pre-1986) No 1980; 62, 5; ABI/INFORM Global pg 13.
II.03(2)122
26
imposible de alcanzar. Sin embargo entre mejor se aplique el modelo más cerca
de puede estar al estado de la perfección.
6.4.1 Causas Para Perdidas En Bares
• Robo de empleados
• Robo de los clientes
• Desperdicio y derrame de producto
• Roturas de producto
• Errores
• Estropeamiento de producto
• Devoluciones
• Exceso en las medidas
• Cortesías injustificadas
6.4.2 Inventarios Diarios Esta área generalmente es débil. Muchas
discotecas no hacen chequeos de inventario diarios ni hacen
estimaciones, tendencias o llevan registro de transferencias de
inventario de un lado a otro. Estas técnicas pobres actuales de los
bares y discotecas llevan a un inmenso descontrol en los datos de
control. El inventario de un bar es tan sensible que se deben llevar
inventario a diario.
6.4.3 Aumento injustificado del Inventario en Bodega Otro lado de los
problemas en la administración de una discoteca es el arte de crear
inventario por parte de los empleados inescrupulosos. La
preocupación es que la mayoría de los bares y discotecas honestos y
sus clientes quienes sufren riesgo al verse amenazados por la
II.03(2)122
27
posibilidad de que los empleados aumenten por arte de magia los
inventarios
Los empleados aumentan el inventario de cinco formas básicas: Sirviendo
porciones de licor menores a las de la receta, haciendo cambalache de
producto, trayendo ellos mismos su mercancía para vender dentro del
establecimiento, rellenado de licores costosos con licores baratos,
sustitución, reemplazo de marcas costosas con marcas baratas,
introducción de otros líquidos como agua, y reportando errores falsos tales
como derrames o roturas.
Algunas veces sin embargo la gerencia tiene la culpa. Se menciono antes
que la eliminación de esos problemas es un ideal difícil de alcanzar si se
establecen estándares perfectos los empleados podrían practicar esta idea
como método de autodefensa para poder cumplir los altos estándares
exigidos.
6.4.4 El espacio en Bodega Muchos administradores hacen controles
pero se duermen en los laureles cuando se trata del lugar de trabajo.
Controlar lo uno pero no lo otro significa algo parecido como poner
candados en la ventanas pero dejar la puerta abierta.
II.03(2)122
28
7 MODELO DE RESPONSABILIDAD COMPARTIDA
7.1 EXPLICACIÓN DEL MODELO
La característica principal y diferenciadora del Modelo de Responsabilidad
Compartida (MRC) como se dijo al comienzo de este escrito es que valora el
inventario que el Gerente General compra a los proveedores (Ver proceso de
Compra a Proveedores) al precio de la carta al público del establecimiento y
este mismo precio es el valor que el administrador debe pagar. Por ejemplo si se
cuenta con una bodega de inventario cuyo valor es de 10,000.000 de pesos a
precio de costo del proveedor, se le entrega al administrador valorada en el precio
de la carta que para este caso supóngase 20’000.000. Si después de la operación
se hace inventario y se encuentra que el valor del inventario al precio de la carta
es de 12’000.000, el administrador tendrá que justificar los 8’000.000. Es decir
ahora el administrador no responde por inventario sino por valor ya que el Gerente
General le esta valorando el inventario. Es posible que en una primera instancia
no se entienda pero a medida que se van explicando los pasos con seguridad el
lector podrá coger la idea.
El caso de los bares es particular ya que aquí las unidades con que se trabaja son
cerradas. Es decir botellas o medias botellas (dependiendo del licor puede
cambiar su contenido liquido); esto facilita bastante la aplicación del modelo ya
que al entregar el inventario al responsable es sencillo su conteo.
Para productos preparados se maneja de la misma manera. Suponga un cóctel
que lleva 4 ingredientes ya sea jugo de naranja y 3 licores y que las medidas son
1/10 de botella de jugo 1/18 de botella de licor 1, 1/18 de botella de licor 2 y 1/10
de botella del licor 3. Así entonces si el licor 1 y 2 cuestan a precio de la carta 18
II.03(2)122
29
pesos, el licor 3 cuesta 10 pesos y el jugo 10 pesos, entonces el valor del cóctel
en este caso seria de 4 pesos.
Al tener este sistema se elimina la idea que el Gerente General tenga que medir la
cantidad de trago que queda en cada botella ya que este le descuenta al
administrador el valor total de la botella una vez es abierta. Es decir el
administrador contaría con un capital de trabajo en las barras mientras que va
vendiendo los cócteles. Por esta razón es muy importante para el sistema que
todos los productos vengan empacados en unidades medibles y valorables
fácilmente ya que una vez abiertas ya no hacen parte de la responsabilidad del
Gerente General.
Generalmente el cóctel no se vende a los 4 pesos sugeridos en el párrafo
antepasado sino que se vende un poco más costoso. El modelo propone que el
margen adicional sea para el administrador o para un fondo de empleados. Es
decir que a mayor cantidad de cócteles vendidos el fondo de los empleados es
mayor. Con el mismo ejemplo si el cóctel se vende a 6 pesos, el costo por el cual
el administrador tendría que responder en el ejemplo seria de 4 pesos. Quiere
decir que cada cóctel le dejaría como ganancia 2 pesos. Estos dos pesos se
pueden repartir entre los empleados a discreción del administrador.
Para verlo mas fácil, el Gerente General compra el licor y se le esta vendiendo al
administrador a un precio mayor. La utilidad del Gerente General esta en el
margen entre el valor de la botella a precio de costo y el valor de la botella a precio
de la carta. Por otro lado la utilidad del administrador esta en la diferencia que
exista entre el precio del cóctel de la carta y el precio que el esta pagando al
Gerente General por los ingredientes.
La responsabilidad del Gerente General se limita a que el proveedor le entregue al
administrador el producto, una vez en sus manos es responsabilidad del mismo
II.03(2)122
30
por lo que pueda suceder. Esto quiere decir que si una botella se rompe, una
mesa no paga, etc. el que debe asumir esto es el administrador. Aquí es donde se
ve porque es responsabilidad compartida. Puede ocurrir que un cliente no pague
un producto y sin embargo el producto se consumió; en el caso tradicional el
Gerente General pierde este producto y se da de baja, sin embargo en este caso
es responsabilidad del administrador seguir la pista de aquel cliente hasta que
pague su deuda.
Puede parecer un poco desfavorable en esta instancia para el administrador, sin
embargo este también tiene su mecanismo de control ya que actúa de la misma
manera con los Bármanes. Es decir que si un bar tiene 3 barras el administrador
genera una sub.-bodega al Barman y funciona exactamente de la misma manera
como funcionaba el Gerente General con el. El administrador le entrega el
inventario valorado al Barman y este debe responderle por el valor. Aquí entonces
el monto por el que responde un Barman ya no es del total del inventario sino de
1/3 parte del mismo.
El Barman por su parte también tiene su mecanismo de control que son los
meseros. Suponga que cada barra tiene 5 meseros. Quiere decir que cuando un
cliente pide en la mesa a un mesero este se dirige a la barra y realiza una
Comanda con el producto que desea y con esta debe adquirir un préstamo con el
barman para facilitar el producto al cliente. El mesero se hace responsable por el
producto una vez lo tiene en sus manos y tendría que pagar la totalidad de lo que
saca de la barra al final de la noche al Barman.
De la misma manera el mesero al final de la noche debe pedirle al cliente el pago
por los productos que se le entregaron. El mesero con un formato al final de la
noche debe relacionar los productos y las comandas utilizadas y pagar al barman
todo lo consumido. Así el barman entrega el producto sobrante al administrador y
paga el administrador y este a su vez devuelve a la bodega el sobrante de la
operación y paga al Gerente General por lo consumido.
II.03(2)122
31
En el momento en que el mesero esta pasando la cuenta al cliente, existe la
posibilidad de que tenga propina, esta propina que generalmente en Bogota es
10% del valor de la cuenta es para el mesero y se acostumbra el 10% del total de
la propina del mesero para el Barman. Así tanto el administrador como el barman
y mesero están conectados bajo una cadena ligada a ventas y directamente a su
retribución económica.
Figure 3. Distribución de Ganancias de los empleados
A su vez los meseros están protegidos por las personas encargadas de seguridad
y de vigilancia para que las cuentas sean canceladas cabalmente por sus clientes
deudores. Sin embargo este es apenas un personal de apoyo ya que finalmente
así el cliente pague o no el mesero es el responsable ante el barman por lo que
saco.
Una de las grandes ventajas es que esta eliminando la caja centralizada en un
mismo lugar en donde el riesgo es mayor debido a que todo el efectivo se
encuentre en un caja. Aquí cada mesero es una caja y el efectivo estaría
distribuido entre todos los meseros. Estos tienen las facilidad de entregar este
Ganancias Administrador
Eficiencias en manejo
Propina 10%
Ganancias Mesero y Otros
Ganancias Barman
Productos Compuestos
II.03(2)122
32
dinero en custodia del administrador en una caja fuerte contra un (SEMEA)
Soporte de Entrega de Dinero en Efectivo al Administrador.
Después de cada operación el Gerente General envía un auditor a revisar el
inventario. Este lo cuenta con el Formato del Auditor y contrasta valores con el
administrador. Entre los dos hacen la siguiente operación:
(INVENTARIO INICIAL-INVEENTARIO FINAL) X PRECIO CARTA = VALOR A
PAGAR
Lo anterior va ligada al Documento Principal de Operación en donde se plasma
todo el movimiento de lo ocurrido en el transcurso del periodo propuesto en la
operación. Dependiendo de cada negocio el periodo puede ser diario, semanal o
mensual. La sugerencia es que entre mas corto mejor ya que se puede llegar a
tener más control.
Periodo lo definimos como el transcurso de tiempo que ocurre entre un cierre de
inventario por parte del auditor y otro.
El valor a pagar por parte del administrador puede ir discriminado según lo que el
modelo llama Formato de Entrega de Cuentas. Aquí el administrador plasma
todo lo que recibió y el motivo por el cual lo recibió. Este puede recibir efectivo,
vouchers de tarjeta de crédito, puede justificar efectivo con recibos pagados por
imprevistos y además puede tener una Planilla de Producto no Facturado (Ver
Anexos) en donde valora las salidas que por algún motivo no fueron pagas.
II.03(2)122
33
Figure 4. Esquema del MRC
7.1.1 Niveles De Responsabilidad En El MRC
Figure 5. Organigrama para el MRC
MRC
Valoración Inventario Precio
Control de Información
Responsabilidad Compartida
Robo
Devolución
Errores Derrames Roturas Billetes Falsos
Robo
Cortesías Estropeo Concentra-cion
Excesos
Junta Directiva
Gerente General Contador
Administrador
Barman
Meseros
Jefe de Seguridad
Personal Seguridad
Auditor
C L I E N T E
II.03(2)122
34
Convenciones del Diagrama
Relación de Coordinación Relación de apoyo
7.1.2 Diagrama De Flujo De Productos
Figure 6. Diagrama de Flujo de Productos en MRC
7.1.3 Operación De Recursos.9
Figure 7. Diagrama de Operación de Recursos
9 Manual de Operación para Restaurante. Vidal Álvarez y Asociados. Editorial Limusa, Grupo Noriega Editores. Balderas 95, CP.06040, Mexico D.F. Primera Edición.
Bodega Establecimiento
Administrador
Bodega Proveedor
Transporte al Establecimiento
Barman
Mesero Cliente
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35
Función Productiva Función de Servicio
Funciones Operativas
Función Administrativa
7.1.4 Esquema De Funciones Operativas
Figure 8. Esquema de Funciones Operativas
RECURSO HUMANO
RECURSO MATERIAL
Informacion
Información
RECURSOS TECNICOS
POLITICAS
PROCEDIMIENTOS
ESTANDARES
II.03(2)122
36
Las funciones productivas, de servicio y administrativa se interrelacionan en
un ciclo continuo para ejecutar correctamente y con éxito a operación del
establecimiento. Cada una de estas debe contar con un conjunto de
actividades comunes las cuales requieren el personal adecuado para que
se ejecuten.
7.1.5 Proceso De Compra A Proveedores Los proveedores son esenciales
en el MRC ya que son quienes llevan los productos que mas tarde se
valoran a un mayor costo para el administrador. Se recomienda siempre
contar con proveedores reconocidos por los importadores directos. Lo ideal
es tratar de hacer alianzas con el menor número de proveedores posible en
donde el producto llegue al bar con un distintivo que lo caracterice para
evitar así el riesgo que se venda licor que no sea comprado por el Gerente
General en el establecimiento.
Para escoger el proveedor es importante tener en cuenta las siguientes
recomendaciones
• Evaluar disponibilidad de productos y capacidad de reacción para un pedido
inmediato
• Capacidad para identificar botellas desde sus bodegas con distintivo alusivo
al establecimiento
• Crédito para el establecimiento
El inventario de la bodega del establecimiento debe seguir una cantidad
optima según el Análisis de Inventario Optimo sugerido por el modelo. Por
esto se sabe cual debe ser el nivel de inventario al inicio de operación.
Sabiendo esto la cantidad pedida en el periodo debe ser exactamente igual
a la cantidad que salio en la operación anterior. La factura de recibido debe
II.03(2)122
37
ser firmada por el administrador y radicada en las oficinas del Gerente
General. Generalmente se utilizan plazos de 30 días para el pago de las
mismas.
7.1.6 Proceso De Cargo De Inventario A Documento Principal De Operación
Una vez radicada la factura, las cantidades recibidas deben ser cargadas
en el documento principal de operación. Una de las cosas que este
documento resume es todas las compras con sus respectivos precios y el
proveedor. Después de ser cargada la factura en el documento a esta se le
da orden de pago. Quiere decir que ese producto ya esta en manos del
administrador y por tanto ya esta en su custodia y responsabilidad.
7.1.7 Forma De Control Y Acomodación De Licor En Bodega Una vez el
licor llega al establecimiento y la factura ha sido firmada por el
administrador, este debe desempacar de las cajas y utilizar únicamente las
botellas físicas ordenadas como en una estantería de supermercado. Es
muy importante la existencia de una bodega a donde solo el administrador
tenga acceso ya que es el lugar de control del mismo y el lugar a donde
llega toda la mercancía que envía el proveedor. Las botellas deben ir
marcadas por el proveedor, en caso que el proveedor no tenga este servicio
el administrador debe marcar todas las botellas para distinguir y garantizar
que son compras realizadas por el establecimiento. Es función del auditor
observar que todas las botellas cuenten con el distintivo.
7.2 ANALISIS
Es pertinente para finalizar realizar un análisis donde se involucren los puntos
antes mencionados y se compare tanto el modelo tradicional como el modelo
propuesto.
II.03(2)122
38
7.2.1 Comparación En Variables Analizadas
Figure 9. Comparación en Variables Analizadas
Modelo
Tradicional MRC
Personal
El personal es a sueldo. Gana un fijo independiente del nivel de ventas, márgenes de pérdidas o nivel de satisfacción del cliente. No hay
motivación y relación con desempeño del negocio. Hay alta rotación y separación
de deberes no es clara.
El personal gana de acuerdo a las ventas y desempeño del negocio. Las perdidas son
asumidas por los empleados. Hay separación de poderes y alta motivación. La rotación es
baja y sus ingresos dependen de la satisfacción del cliente. El fraude se limita al ingreso de licor el cual es controlado con la
marcación de producto.
Control de Efectivo
No hay relación entre el efectivo o dineros recibidos con la cantidad de inventario vendido. El cuadre de caja se realiza
contra facturación.
Hay relación entre el efectivo o dineros recibidos
con el inventario. El cuadre de caja se realiza contra inventario. Tanto el inventario como el
efectivo son unidades de valor.
Información
La información que se obtiene es a partir de la facturación. No hay documentos estándar de operación ni procedimientos claros con el inventario. Los flujos de información no están claramente demarcados. El difícil generar patrones de rendimiento y las ventas no coinciden contra las compras de inventario.
La información sale a partir de las salidas deinventario. Existen documentos y
estandarización de procesos. Los flujos de información están claramente demarcados. Se generan patrones de rendimiento y las ventas coinciden contra las compras de
inventario. Cada documento es fuente de información
Inventarios
Son manejados por personal a sueldo. Solamente son responsables por perdidas comprobables sobre el inventario. No va
ligado a las ventas y es de difícil seguimiento. Desperdicio y derrame de
producto genera perdida para el establecimiento. Las devoluciones por
parte de los clientes son asumidas por el establecimiento. Se valora el inventario a
precio de costo.
Es manejado por personal que recibe ingresos
por buen manejo del inventario. Los empleados son responsables por la totalidad
del inventario sin importar la causa de su falta. Desperdicio y derrame es asumido por el empleado. El inventario valorado a precio de venta al publico. Sugiere buen manejo de bodega y asume controles para evitar riesgos
de fraude. Personal que lo maneja es altamente responsable y su trabajo no se
recompensa únicamente con el sueldo
En la anterior comparación se puede ver como la diferencia madre y por tanto el
gran aporte de este modelo radica en la valoración del inventario a precio de
venta.
II.03(2)122
39
7.2.2 Análisis DOFA Para MRC
Figure 10. Análisis DOFA para MRC
Debilidades Fortalezas
Es un modelo que puede ser vulnerable al ingresar valor no justificado en las bodegas
de inventario. Depende totalmente de la valoración del inventario y de los datos que
de este se desprenden. Requiere de personal comprometido y capaz de asumir
responsabilidades. El modelo solo ha sido probado en una empresa y podría generar
problemas al replicarse masivamente.
Reduce problemas de despilfarro, robo, motivación de empleados. Mejora e servicio
al cliente. Elimina el riesgo de inventario para el propietario. Diversifica los niveles de responsabilidad de cada empleado. Clarifica las funciones de las personas involucradas. Produce información fácilmente analizable.
Cualquier inconsistencia es de fácil detección.
Oportunidades Amenazas
Puede ser llevado a otras industrias. Es fácilmente replicable para uso en distintos
negocios donde el inventario sea crítico. Puede ser sistematizado para llevar un
control todavía mas intenso. Cada día las empresas buscan sistemas o modelos que
mejoren su desempeño haciendo que el modelo pueda expandirse sin limitaciones.
La falta de compromiso de los empleados puede destruir el modelo. El uso de otros
modelos o la no aceptación del mismo pueden estancar su desarrollo. El hecho de poder llevarlo a otras industrias así como es
una oportunidad es una amenaza ya que corre contra un sin numero de bien
posicionados modelos.
7.2.3 Porque Es El MRC Una Solución Al Problema Al Valorar los
inventarios al precio de la carta y responsabilizar a los empleados por este
producto esta desintegrando desde la raíz los problemas anteriores. Esta
solución es mas eficiente debido a que logra controlar como se ha venido
explicando en el modelo las falencias mas graves en la administración de
inventario en bares y discotecas.
7.2.3.1 Porque Soluciona Problemas De Personal Antes en este
documento se mostraron varios problemas comunes en el manejo del
personal que interactúa en un modelo para manejo de bares y discotecas.
Al generar una responsabilidad clara a cada uno y la oportunidad de ganar
dinero extra con eficiencia, se esta dando participación a este sobre el
desempeño del negocio. Por esto el empleado no se dirige al trabajo a
ganar un sueldo sino a “ganarse” el dinero tal y como lo ven los
II.03(2)122
40
empresarios. Es decir si un empleado comete errores se vera perjudicado
pero así mismo si es eficiente y cuidadoso se vera beneficiado.
Cuando un empleado se ve bien pago se siente motivado y por tanto
desea quedarse en su empleo. Cuando a estos se les plantea una meta,
estos quieren siempre llegar allí. En este caso la meta debe ser
desperdicio 0 porque ellos saben que es el punto donde mas dinero
pueden ganar.
7.2.3.2 Porque Soluciona Problemas De Efectivo Una vez es entregado
el producto en la puerta del establecimiento, desde ese preciso
momento aparece un responsable. De ahí en adelante se adelanta una
cadena de varios empleados en donde cualquier descuadre podría
llegar a afectar a todo el equipo. Es por esto que se crea una red de
solidaridad en donde se protege el activo: Inventario o efectivo que
para efectos prácticos del modelo es lo mismo.
7.2.3.3 Como Genera Información Cada una de las planillas presentadas
en el modelo recoge información útil necesaria y útil para su análisis. Ya
se mostró porque es importante generar información en el capitulo 5 y
aquí se muestra después de entender el modelo con todos sus formatos
que estos son útiles para la información necesaria.
Cada formato presentado es único e indispensable para el MRC. De estos
sale cada patrón de rendimiento que se desee tener y se constituye en el
corazón controlador del modelo.
II.03(2)122
41
7.2.3.4 Porque Soluciona Problemas De Inventarios El inventario al ser
valorado a precio del consumidor y entregado a un responsable logra
que la gerencia se desentienda de posibles perdidas. Estos responsables
saben que ganan mas si son eficientes con el uso de cada uno de los
productos y por tanto la atención aumenta. Siendo el objetivo de un
establecimiento comprar productos a un precio y venderlo a otro mas alto,
al entregarlo al responsable se entiende como vendido y no hay
posibilidad alguna para perdidas en ningún eslabón de la cadena. Como
se decía la única oportunidad es el ingreso de licor no autorizado por parte
de los integrantes del sistema pero esto se corrige con la consecución de
un proveedor confiable que marque con el distintivo del establecimiento
cada uno de los productos y auditando la operación para que todos los
productos tengan este distintivo.
7.2.4 Riesgos Y Desventajas Aunque el MRC proporciona una gran utilidad
para el empresario a nivel de control, existen ciertos riesgos que no son del
todo cubiertos. Sin embargo estos problemas aun no dejan de existir en el
modelo tradicional. El principal problema es el ingreso de licor no autorizado
o el rellenado y aumento de existencias en bodega de forma incorrecta.
Como se decía se plantearon maneras de corregirlo con la marcación del
inventario tal como se describe en la descripción del modelo.
Al sentirse presionada la administración por responder ante un valor de
inventario podría hacer hasta lo imposible sin preocuparse del resultado al
cliente para responder.
Principales Riesgos:
II.03(2)122
42
• Motivación para ingreso de licor no autorizado.
Al valorar por precio, la administración y gestión del bar o discoteca se ve
obligado a responder ya sea con valor o con inventario, razón por la cual
este se puede ver tentado a ingresar producto no autorizado. Igualmente al
ingresar producto de afuera este seria valorado por la gerencia a un precio
mucho mayor al del mercado y tentaría a la administración a introducir el
licor.
Sin embargo la auditoria propuesta y la marcación de licor con Stickers de
Seguridad disminuyen este riesgo.
• Malas prácticas para responder por el valor entregado.
Puede ocurrir que la administración decida realizar malas prácticas ya que
solo debe responder por un valor. Estas malas practicas pueden se por
ejemplo el servir menos licor en un trago o cóctel ya que esta eficiencia
representa ingreso para la administración.
Sin embargo también se debe saber que en los productos preparados es
donde se encuentra la ganancia variable de la administración y esta se
debe cuidar en dar buenos productos. Si el cliente ve que los productos
preparados se sirven con menos licor o no se hacen bien, este preferiría
comprar botellas cerradas eliminando el ingreso de la administración.
• Confabulación entre la Administración y la auditoria.
El auditor es pieza clave en el funcionamiento del modelo ya que vigila este
riesgo de ingreso de licor y observa que todas las botellas del
establecimiento tengan el Sticker. Si este hace algún tipo de alianza con el
administrador el ingreso de licor no autorizado podría aumentarse
sustancialmente.
II.03(2)122
43
Es por esto que se recomienda que se contrate una compañía de auditoria
externa en donde el auditor sean personas distintas cada vez y se camufle
entre los clientes pasando desapercibido.
• Enfoque por parte de la administración de vender únicamente lo
que conviene.
Puede ocurrir que la administración haga un gran enfoque en vender
productos preparados ya que estos son los que generan mayor valor al
equipo de trabajo. Sin embargo estos productos preparados son
estipulados por la gerencia y tienen recetas estándares.
Los productos preparados igualmente generan venta para la gerencia y se
estaría agregando un valor conjunto gana-gana.
El MRC no soluciona todos los problemas que se plantearon en los bares,
pero el uso de este con buenas practicas administrativas si reduce en gran
varios de los problemas.
Esta aproximación elimina la incertidumbre a la gerencia y gracias a la
existencia de patrones de rendimiento tales como consumo promedio por
persona, esta puede tener una base sólida para hacer sus finanzas con
base en cantidad de personas que asisten al establecimiento. Se elimina la
idea de depender de que tanto se pudieran robar o que tantos controles se
tienen para eliminar la incertidumbre de si las pérdidas fueron 10% o 22%.
Se logra que la utilidad sea fija sin importar problemas de gestión de
acuerdo al número de personas que ingresen y la estadística de consumo
promedio por persona.
II.03(2)122
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7.2.5 Aplicación del MRC a otros Sectores El MRC presenta ventajas que
se pueden aplicar no solamente a bares y discotecas. De hecho cualquier
control de inventario que se pueda valorar por unidad cerrada a precio final
del consumidor podría llegar a ser manejado por un MRC. Algunos
ejemplos pueden ser:
• Talleres: Para suministros automotrices se puede manejar el modelo ya
que involucra mano de obra y elementos generalmente cerrados.
• Tiendas o supermercados: Aquí también se puede entregar a la persona
encargada el inventario de la tienda valorada a un precio y permitir a
esta una ganancia adicional.
• Hospitales: Suministros quirúrgicos, suturas y demás pueden ser
entregados valorados a precio de consumidor.
• Panaderías: Para generar la misma idea se puede tener por ejemplo un
centro de procesos y vender al administrador de cada tienda la masa
por gramo. Así que tanto la haga rendir es el beneficio que adquiere el
administrador.
En general cualquier negocio que genere valor agregado a través de algún
servicio y la venta de un inventario valorable por cantidades cerradas a
precio de un consumidor final puede operar con el Modelo de
Responsabilidad Compartida.
Habrá negocios donde la aplicabilidad sea más sencilla que en otra
dependiendo del número de ítems. Claramente una tienda con miles de
referencias requiere de un trabajo bastante más dispendioso que el de un
II.03(2)122
45
bar con 50 o 60 ítems. Sin embargo no se descarta la posibilidad. Se
calcula que en los negocios minoristas el margen de robo o pérdidas se
encuentra entre el 1% y 3% del total de las ventas. Si este porcentaje se
traslada a todo el personal operativo o se decide que este ganara 2% de las
ventas pero con transferencia de responsabilidad como propone el modelo,
es probable que la atención del equipo aumente sustancialmente y las
perdidas se reduzcan.
Figure 11. Perdidas en los negocios de servicio minorista de Estados Unidos 10
La extensibilidad a otros sectores esta sujeta a la manera como se percibe la
utilidad. Por ejemplo un mecánico en un taller cobra cierta cantidad de dinero
por un ajuste y un porcentaje del dinero es para el taller siendo este quien debe
proveer los elementos. Por el otro lado el taller seria quien vende los elementos
y la utilidad la hace el mecánico. Es decir entre mas eficiente sea el mecánico
en el ajuste mas puede este ganar.
10 http://retailindustry.about.com/cs/stats_security/
Fuentes de Perdida en Inventario % de perdida* $ Perdida
Robo de Empleados 48.5% $15.1 billónesRobo de Clientes 31.7% $9.7 billónesError Administrativo 15.3% $4.8 billónesFraude del Vendedor 5.4% $1.7 billónes
Perdidas totales en Inventario $31.3 billónes
II.03(2)122
46
Se podría observar como un cambio en el concepto de quien percibe la
utilidad. La utilidad por los productos la recibe el taller, pero la compensación
por el valor agregado la estaría recibiendo el mecánico en el MRC
Aquí se podría argumentar que entonces el mecánico no utiliza todos los
elementos necesarios pero siendo un servicio, una mala operación rompe con
el reconocimiento profesional que pueda tener. Es decir esta condicionado a
dar un buen servicio para mantenerse en el mercado.
El Modelo de Responsabilidad Compartida puede ser aplicable en la medida
que se cuente con inventarios medibles por unidad o que estos al unirse
generen un producto donde el valor agregado por la unión de estos productos
sea percibido como una ganancia para la persona que realiza la gestión.
Al ser de aplicación en el sector servicios, todos los integrantes del modelo
ganan en la medida que el servicio que generen sea bueno. Esto es el fondo
de la generación de responsabilidad en el modelo. Los servicios prestados en
cualquier inventario medible generan un valor a la gestión dada por una
identificación de responsabilidad por parte de quienes agregan el valor en el
momento del servicio.
Siempre y cuando se genere responsabilidad por parte de la persona
involucrada en la generación de valor (quien debe cuidar su reputación
profesional) el modelo actúa en pro de un mejor desempeño tanto para
empleados como para dueños.
II.03(2)122
47
7.3 APORTE ACADEMICO
7.3.1 Introducción Como se ha dicho la gran diferencia entre un modelo
tradicional y el MRC es que se valora el inventario de la bodega al precio
final del consumidor y no al costo de producto. Normalmente la contabilidad
de un bar refleja en su activo corriente el costo del inventario como la suma
de las facturas pagadas a los proveedores, sin embargo el inventario una
vez se encuentra en el bar o discoteca no vale lo que costo debido a que ya
se encuentra en una posición donde la salida de una unidad representa un
valor superior al costo. Es decir el establecimiento genera un valor al
producto.
Existe una gran relación entre el la teoría de Costeo ABC (Activiy based
costing) y la aproximación del MRC a la valoración de los productos.
Muchas veces se asume que el costo de un producto se compone de la
suma de los ingredientes que la componen. Así mismo por ejemplo en una
fabrica se asume que el valor del inventario es la suma de cada parte
independiente y no se mira el producto final como valor.
Por ejemplo la hamburguesa no se puede valorar al sumar el costo de la
lechuga, la carne y el pan, debido a que el establecimiento agrega un valor
y el costo deja de convertirse en la suma directa de cada uno de los
productos.
Así mismo se puede dar el ejemplo de una Transportadora de Valores. Es
probable que esta tenga varios clientes en la misma ruta y pueda dar
precios cómodos debido a la eficiencia logística, pero no por esto debe
II.03(2)122
48
calcular el valor a pagar por el cliente sobre este costo sino sobre la suma
de las actividades que se realizan.
7.3.2 Costeo Directo, Costeo ABC, Y Valoración De Inventario En MRC
7.3.2.1 Costeo Directo Generalmente cuando las personas en una empresa
sacan el costo de un producto, el procedimiento inmediato es sumar los
componentes del mismo. Para el ejemplo de la hamburguesa sumarian el
pan, la lechuga y la carne y tomarían como costo del producto la
sumatoria de los tres. En el caso de un bar o discoteca sacarían el costo
de un cóctel como la suma de los productos utilizados.
Es decir
C= C1+C2+C3
Donde cada uno es el costo del producto componente tal y como viene en
la factura del proveedor y no se asocia costo a las actividades realizadas
para finalizar el producto.
Figure 12. Costeo Directo
C1 C2
C3
C4 C5
II.03(2)122
49
Como se ilustra cada componente se muestra individual y no se
consideran costos distintos a estos.
7.3.2.2 Que Es ABC En esencia ABC es un sistema de costeo basado en
las actividades que requiere un producto para estar listo para el cliente.
Esto incluye desde un tornillo hasta las actividades realizadas por el
presidente de una compañía para la finalización del producto.
Aquí se costea cada actividad individualmente para llegar al producto
final. Se tiene en cuenta costos de inventario, transporte, procesamiento,
bodegaje, administración, etc.
A veces resulta ser un poco dispendioso sobre todo si el producto tiene
muchos procesos, pero resulta adecuado.
Cada recurso con que se cuenta para la producción de un producto es
tomado en cuenta. Así entonces
Figure 13. Costeo ABC
C1 C2
C4 C5
II.03(2)122
50
Las actividades llevadas a cabo desde el inicio del componente 1 hasta el
componente 5 son tomadas en cuenta dentro del costo del producto.
Cada una de estas actividades a su vez podría tener otras actividades
que deben ser tomadas en cuenta.
7.3.2.3 Valoración De Inventario En MRC En MRC se valoran los
inventarios de acuerdo a su valor potencial. Es decir un cóctel se valora no
cuando esta hecho sino que se valora desde su inicio al transmitir un
precio desde sus componentes. La perdida de una botella no solo
representa el costo de la botella en si, sino el valor potencial que la
empresa deja de recibir por la perdida de la botella.
Cuando una botella se rompe en una noche de operación, esta ya ha
tenido ciertos costos distintos al valor de la factura del proveedor para
estar en este punto. Almacenamiento, manipulación del producto y costos
de pedido ya hacen parte del valor agregado.
Es por esto que la gerencia reparte las responsabilidades a cada persona
que manipula el producto y le asigna un valor de responsabilidad a cada
uno. Es decir mientras que la gerencia pide que los productos que entrega
le sean devueltos o recompensados en dinero, el barman hace lo mismo y
los meseros lo mismo. Cualquier derrame o perdida seria responsabilidad
de la persona encargada de la actividad y su utilidad por tanto seria
reducida.
7.3.3 Relación Entre Costeo Por Actividad Y Valor De Inventario Para
encontrar el precio al cual la gerencia debe fijar los precios por los cuales
II.03(2)122
51
una persona encargada de bodega debe responder, es importante seguir
un proceso de costeo por actividad.
La gerencia no puede por ejemplo simplemente costear una botella de
aguardiente al costo de proveedor porque esta para ser servida tiene
asociados unos costos de pedido, bodegaje, manipulación, servicio, entre
otros.
Una vez se ha asignado el costo relativo a cada actividad necesaria para
llevar el producto al cliente final se puede según la rentabilidad que se
quiera asignar el precio al responsable.
La valoración en el MRC supone que el precio que se fija incluye todas las
actividades hasta llegar al cliente final. Esto le ayuda a la gerencia a tener
un control casi perfecto sobre sus utilidades y desempeño de la empresa al
saber que eliminan una variable que antes no era controlable atribuible a
las fallas humanas de los empleados.
En una empresa cualquiera se debe potencializar el valor del inventario a
su producto final siguiendo un proceso de costeo por actividades para
determinar el precio. De esta forma se tiene una herramienta mas para la
valoración de una empresa ya que el inventario como activo corriente debe
representarse como la concepción del producto terminado.
7.3.4 Porque Valorar a Precio Final Cada negocio tiene un objetivo. Por
ejemplo una hamburguesería vende hamburguesas. Siendo así esta no
vende carne ni lechuga ni pan por separado. Por tato no puede percibir
ingresos por estos artículos individuales. Un negocio recibe ingresos por los
articulo que logra vender terminados según su función. Bavaria por ejemplo
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52
no puede vender cebada, o Postobon no podría vender azúcar. De hecho
estos productos por si solos dentro de la empresa no valen nada y no
deben tenerse en cuenta al valorar un inventario o valor de la empresa. Por
lo contrario el potencial de los productos o el valor unido generado por
todos los productos es lo que genera valor.
La hamburguesería vale por la cantidad de hamburguesas que logra vender
así como bavaria por la cantidad de cervezas que logra despachar.
Una vez un producto esta terminado tiene dentro de si toda una serie de
actividades involucradas para llegar allí, y dependiendo de las eficiencias
logradas el producto costo mas o menos en llegar a esa posición. Es por
esto que una empresa al valorar su costo debe tener en cuenta los
productos individuales y estimar las eficiencias solo en casos donde su
frecuencia sea muy alta.
Esta es la razón por la cual puede ser inclusive mas rentable tener un
cliente pequeño que uno grande debido a que uno grande al dar un
descuento por cantidad y no tener en cuenta cada actividad que requiere su
manejo puede comerse toda la utilidad.
II.03(2)122
53
8 PROPUESTAS Y MEJORES PRACTICAS EMPRESARIALES PARA QUE
MODELO FUNCIONE MEJOR.
El MRC combate los problemas encontrados en el diagnostico anterior causados
por personal, control de efectivo, control de Documentos, y control de Inventarios.
Se enfoca en controlar estas variables generadoras de problemas para dar mejor
rendimiento al negocio.
Figure 14. Diagrama de prácticas para mejor desempeño del modelo
8.1.1 Control De Personal Un sistema brillante puede desmoronarse si la
gente que trabaja en él es pésimo. Por lo contrario un modelo pésimo
MRC Valoración de Inventario a Precio Final del Consumidor Con
Control de Personal, Efectivo, Documentos e Inventario
Control de Personal
Control de Efectivo
Control de Documentos
Control de Inventarios
Personal Confiable
Comunicación Personal Responsable
Entrenamiento
Claridad en Responsabilidad
Datos de Venta
Separación de Poderes
Reportes
Patrones de Rendimiento
Espacio en Bodegas
Rutinas
Aumento Injustificado
Inventario Diario
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54
puede brillar si la gente con que trabaja es excelente. Cinco factores son
esenciales para controlar esta área:
8.1.1.1 Personal Confiable Uno no debe buscar gente sino que debe ver
la gente como activos. Se debe tener tanto cuidado al escoger a la gente
así como cuando selecciona cualquier activo costoso tal como el equipo
de sonido del establecimiento. Primero se debe saber exactamente cual
es la función que el empleado va a desempeñar en el modelo y después
de saberlo se debe buscar a la persona muy cuidadosamente para ese
trabajo. Seleccionar la mejor, pagarle lo que vale y entrenarla.
8.1.1.2 Entrenamiento Todas las discotecas o bares necesitan
entrenamiento formal y el entrenamiento durante el trabajo es apropiado
únicamente en la fase final del entrenamiento. Empleados sin experiencia
deben tener capacitación con lo básico, producto, recetas, técnicas,
precios, papeleo o diligenciamiento de formatos, beneficios,
procedimientos, políticas, relaciones con los clientes y estructura del
establecimiento. Deben practicar, deben ser puestos a prueba y cundo se
vea que están listos se pueden enviar hacia un proceso de acoplamiento
con los compañeros de trabajo. Gente con experiencia debe ser re-
entrenada para que cuadren en el estableciendo con todo y el modelo
antes de que se pongan a trabajar. Después se debe trabajar para que se
acoplen fácilmente al equipo de trabajo.
El entrenamiento es una forma efectiva de implementar un sistema de
control interno. Implementando entrenamiento formal ayuda a los
administradores a cuantificar el control interno y observar el sistema
desde una perspectiva de
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55
trabajo para poder comunicar a los empleados sus responsabilidades.
Para el modelo MRC el entrenamiento de las personas que los conforman
es muy importante ya que requiere de atención y responsabilidad. Cada
persona o cargo en el MRC debe ser cuidadosamente entrenada para
cumplir cabalmente con sus objetivos.
8.1.1.3 Responsabilidad Del Empleado La responsabilidad de los
empleados es de suma importancia para el control. La responsabilidad de
los empleados incluye la unión de sus obligaciones y deberes con
autoridad individual y control, especificando a los empleados exactamente
de lo que son responsables y relacionando resultados a los individuos o
los efectos a sus causas.
8.1.1.4 Vacaciones Y Rotación De Personal Las personas con alto nivel
de responsabilidad o manejo de actividades criticas personas deberían ser
requeridas a tomar vacaciones para así permitir que las discrepancias
afloren una vez los subalternos demuestren cifras diferentes.
“A bar operation is a people system – to control this system you need to
control personnel”11
El mismo principio aplica al rotar personal que llamamos sensible por
estar en contacto con activos principales del bar. Intercambiar posiciones
por ejemplo entre el la persona que se encarga de hacer las compras y el
responsable de mantener el inventario puede aumentar las posibilidades 11Who’s Minding the Store? Inventory Control for Bars and Clubs. Gary S. Leavitt; Richard W Sapp, Management Accounting (pre-1986) No 1980; 62, 5; ABI/INFORM Global pg 13.
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56
de detectar reportes falsos o faltantes en inventario. De la misma manera
esto ayuda a no depender mucho de individuos específicos para que el
día de mañana si alguno falte el bar no sufra con la perdida.
En el MRC es probable que exista alta rotación de personal y por tanto es
importante tal como dice la teoría tener planes de contingencia o
herramientas para no tener a nadie como indispensable en el modelo. A
todos los empleados se les debe dar la oportunidad de descansar.
El Modelo también presenta oportunidades en que dos o mas empleados
se confabulen contra la empresa razón por la cual es importante que los
cargos críticos se manejen con suma delicadeza.
8.1.1.5 Comunicación Establecer un programa de comunicación formal
es importante y una forma de comenzar es con el programa de
entrenamiento. Es importante preparar orientación detallada y manuales
de funciones donde se cubran los beneficios, políticas, procedimientos,
control, juicios, responsabilidades, servicio, relación con clientes y
empleados, conocimiento de los productos, ley, mantenimiento, políticas
de precios, recetas e información en general. Se puede mantener una
cartelera para noticias y mandar memorandos para asegurar la lectura de
la información.
Otras formas en que se puede mejorar la información incluyen panfletos,
tableros, reuniones con los empleados, sesiones especiales de
entrenamiento, cuadros organizacionales, volantes, y comunicación
frecuente entre administradores y demás empleados. Es bueno estar
seguro de describir el programa de control interno públicamente a los
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57
empleados en vez de tratarlo como un secreto de estado. Esto haría
mayor daño que cualquier otra medida.
En el MRC la comunicación es fundamental ya que hay mayor
responsabilidad en cada uno de los empleados. Estos deben tener pleno
conocimiento de sus funciones y de las políticas de la empresa.
8.1.1.6 Separación de Poderes Este principio radica en que los
empleados no tengan mucho control sobre muchas áreas, o tengan
acceso a mucha información. Mucho significa suficiente para falsificar
información o robar sin ser atrapados rápidamente. En una discoteca se
necesita separar las responsabilidades deberes y autoridad en
componentes por área, de tal forma que pérdidas detectables o fraudes
sólo puedan ocurrir bajo confabulación de varios empleados. Que tan lejos
se pueda llevar este principio depende del tamaño de la discoteca o el bar
y los recursos o características que se posean.
Siguiendo estas mínimas reglas de separación se pueden llegar a
beneficios tales como flujos de información independiente, objetividad,
exactitud, reducción de oportunidades de fraude o robo, reducción de la
dependencia de un individuo o empleado específico, reducción de salidas
de información no deseadas, mayor seguridad, eficiencia y entendimiento.
Para un modelo donde el inventario pasa por tantas manos, es importante
definir desde donde empieza y hasta donde va la responsabilidad de cada
uno. Por esto una persona que maneja la barra por ejemplo responde por
ella mas no por el comedor o la bodega.
II.03(2)122
58
8.1.1.7 Claridad De Responsabilidad Procedimientos acerca de
mantener claras las responsabilidades de cada persona son
indispensables para lograr mantener seguimiento a las actitudes de cada
uno de los empleados. Cada Barman por ejemplo debe tener su propio
fondo para cambio, su propia estación de servicio, comandera, etc.
La idea de responsabilidades individuales lo que pretende es identificar a
quien se le puede preguntar o culpar acerca de un supuesto problema.
Ningún sistema provee respuestas pero depende de la manera como se
maneje puede dar indicaciones para hacer un seguimiento.
Un sistema de responsabilidad poderoso tiene reglas y procedimientos
que arrojan datos para análisis apuntando a identificar variaciones con
respecto a las expectativas. Este llamado a la comparación del inventario
fluye así mismo con ganancias. Para ser efectivo el modelo debe
involucrar por lo menos un control de efectivo, datos de ventas,
inventarios diario o después de cada operación, reportes sobre faltantes o
productos no facturados y un cuadre o conciliación después de todo esto.
El MRC propuesto debe ser claro en el alcance que tiene cada empleado,
las reglas y procedimientos con que seria juzgado así como sus
consecuencias.
8.1.1.8 Características para un buen Administrador en el MRC
• Conocimiento del Mercado: Los negocios de bares y discotecas no
operan en el vació. Un buen administrador sabe y debe saber sobre su
mercado, conoce la competencia, lo que están haciendo y responde
adecuadamente. Un negocio en donde la clientela sabe más acerca de
que esta pasando en el mercado que el propia administrador es un
negocio mal manejado.
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59
• Deseo de ser líder: Un administrador efectivo es líder de corazón. El
liderazgo es esencialmente intuitivo. Un líder instintivamente hace lo que
se debe hacer, mira como se puede hacer, cree que se puede hacer y lo
hace.
• Madurez y Estabilidad: Manejar un bar o discoteca es un reto emocional.
El estrés de trabajar con un grupo de trabajo joven y socialmente activa,
el público embriagado y un mercado fuertemente competitivo puede ser
más que demandante para cualquier persona. Esta posición requiere a
alguien maduro y estable que pueda sobreponerse a tentaciones y
distracciones.
• Cuida el Centavo: Cuando se llega a realizar gastos, un administrador
efectivo se gastaría el dinero tal como si fuera de su propio bolsillo y
únicamente bajo causas justas.
• Tener Malicia Indígena: Manejar el inventario o las bebidas en un bar
requiere un control y habilidad superior que le permita ser suspicaz.
Aquel que suelte las riendas dejara que la “bestia” lo domine.
• Legalmente Sabio: Si se esta en el negocio es necesario que se sepa
las reglas. Reglamentación sobre primeros auxilios, leyes sobre
expendio de licores, reglamento de bomberos y policía son temas que
un administrador debe dominar para mantener el negocio en regla.
8.1.1.9 Instalar un plan de incentivos “A new incentive plan must
carefully be explained to the workers if it is to be successful and it will
usually not be successful if the workers do not understand or trust it.”12
Hoy en día se discute mucho acerca de la productividad de los empleados
y de los métodos que se ofrecen para mantener o aumentar su
12 Installing an incentive plan. Eugene A Delson; William J Burns. Personnel Journal (pre-1986); Enero 1950, pg 296
II.03(2)122
60
productividad. Una de las formas para aumentar la productividad o
eficiencia es instalar un plan de incentivos. Existe mucha literatura sobre
los beneficios y las ventajas de los planes de incentivo, pero poco o nada
se ha hecho para crear incentivos directamente con el empleado en el
trabajo.
Lo importante no es el plan de incentivos sino como se le introduce este a
los trabajadores. El entendimiento de un plan de incentivos a los
trabajadores así como el seguimiento por parte de la gerencia es
fundamental para garantizar el éxito de este.
A continuación observaremos dos ejemplos sobre como dos planes no
fueron entendidos:
En una planta de producción había un plan de incentivos hace mucho
tiempo. La gerencia decidió que otro plan mejor debería instalarse. Tres
días después los trabajadores fueron a huelga y pararon la producción.
Los trabajadores no querían trabajar bajo ese nuevo plan diciendo que al
final se les terminaría pagando menos. Después de que la gerencia hizo
dos reuniones con los trabajadores como grupo y se les explico bien como
funcionaba, los trabajadores volvieron al trabajo aumentando la
producción y por ende su paga.
En otra plata un plan de incentivos fue instalado en uno de los
departamentos. El plan contemplaba el hecho que un trabajador pudiera
operar una segunda maquina en el mismo tiempo de operación. Era un
plan de incentivo donde el operario manejaba ambas maquinas y se le
decía que solamente se le pagaría un 35% por las horas trabajadas.
Anteriormente se le daba incentivo por el 100% entonces le trabajador al
malinterpretar esto decidió renunciar. Una vez la gerencia le explico
II.03(2)122
61
claramente que se le pagaría igualmente sobre el 100% de la producción
el trabajador volvió muy motivado.
Estos casos muestran lo importante que es explicar un plan de incentivos
al principio de su instalación a los empleados que trabajan bajo su
cobertura. Una mala instalación y el no seguimiento del plan pueden
llegar a ser la razón por la cual un plan de incentivos sea exitoso en un
lugar y fracaso en otro.
Uno de los principios para relaciones exitosas entre jefes y empleados es
entender la importancia de un empleado, el reconocimiento, el
entendimiento claro del trabajo del empleado, el encaje del empleado con
la estructura del establecimiento, y su sentido de pertenencia con su
trabajo.
Para asegurar el éxito se debe realizar reuniones con los empleados y sus
supervisores, discutir las reglas, elementos, factores y las cosas
permitidas. Esto quiere decir que los trabajadores deben saber
exactamente cuanto será su paga y cuanto extra pueden ganar con el
plan.
Es importante también para el éxito que todos los empleados en absoluto
conozcan el plan y así se genere un ambiente de cooperación entre los
trabajadores para lograr cumplir metas y así contribuir al mejor
desempeño del establecimiento como un todo.
Los planes fallan más por la falta de entendimiento que por la ingeniería o
planeación del mismo. Es responsabilidad de la gerencia o de la
compañía consultora que esta ofreciendo el plan encargarse que este sea
II.03(2)122
62
explicado casi como si fuera para un niño hasta asegurarse que quede
perfectamente entendido y se logre la confianza del empleado.
Un grupo de trabajadores descontentos pueden hacer que el mejor plan
de incentivos del mundo falle y sea inoperable. En pocas palabras primero
se debe crear un plan de incentivos antes que tenerlo y adaptarlo.
Una vez creado el plan de incentivos, se debe mantener. No se puede
echar para atrás con un plan de bonos por ejemplo. En caso que deba ser
cambiado esto debe fluir naturalmente y sin causar traumatismos a los
empleados. Si un plan de incentivos esta generando beneficios para la
compañía mejor que lo anterior, no importa que tanto los empleados estén
ganando de mas con respecto al mercado. Esto se debe mantener
aumentado de la misma manera la motivación de los mismos.
Un plan de incentivos puede que no solucione problemas de inequidades
en cuanto al pago que se le da a un empleado de hecho puede que lo
aumente debido a diferencias entre la productividad o ventas de un
mesero por ejemplo, pero esto genera competencia favorable para el
todo.
Existen diversos tipo de planes, tanto grupales como individuales. La
estructura que se le de al plan puede tener una combinación de ambas o
se puede elegir de acuerdo a las necesidades que tenga el
establecimiento en ese momento.
El MRC implícitamente genera un plan de incentivos al garantizar pago
completo cuando no hay pérdidas de ninguna clase y descuentos por
cada faltante. El compromiso y responsabilidad que adquiere cada
empleado en el MRC propuesto a continuación hacen que se cumpla con
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63
los beneficios que podría otorgar un buen plan de incentivos en un
sistema de control de bares y discotecas.
8.1.1.9.1 Requerimientos Para Un Plan De Incentivos Exitoso
• Escoger entre un plan grupal o individual de acuerdo al tipo de trabajo
que se quiera.
• Ingeniería del plan con métodos de simplificación y estandarización y
descripción de la operabilidad del plan.
• Buena introducción del plan para los empleados. Información detallada
de cómo funciona.
• Seguimiento del plan y chequeo para ver su desempeño. Observar si
requiere cambios para satisfacer los requerimientos.
En el MRC los incentivos Varían desde comisión por ventas hasta
ganancias según el tipo de eficiencia. Estos incentivos deben ser a criterio
de cada administrador ya que el modelo se presta para generar muchas
ideas alrededor de este tema.
8.1.2 Control De Efectivo y Contable Fuertes controles al efectivo son
necesarios para asegurar el dinero de perdida o robo. Dos medidas ayudan
al control de efectivo y una contabilidad acertada. Primero que todo a los
fondos operacionales se les debe poder hacer seguimiento por cada uno de
los meseros o personal de barra. El dinero al ser entregado debe ser
contado y entregado contra la firma del responsable en recibir el dinero. Así
mismo al cerrar la operación todo el dinero debe ser contado por las
personas que lo manejan y generar un reporte de los ingresos del mismo
con sus respectivas denominaciones.
II.03(2)122
64
El efectivo es la contraparte del valor del inventario en el MRC y por tanto
es pieza de gran responsabilidad para quien lo tiene en su poder. Mas
adelante se vera como desde la persona de bodega hasta el mesero
tendrán en algún momento la responsabilidad del producto. Este producto
solo tiene dos formas de respuesta a quien otorga la responsabilidad y
estas son: la devolución del producto en optimas condiciones o la
devolución de efectivo.
Cada ingreso debe ser contabilizado y el valor del inventario seguido
minuciosamente por el encargado de la contabilidad de la empresa. Este
puede detectar fácilmente cualquier inconsistencia tal como si todo el
producto comprado fue realmente cargado a la bodega o ingresado en el
sistema al precio correcto.
8.1.3 Control De Documentos E Información EL MRC proporciona una
serie de formatos donde se debe registrar cierta información muy útil para el
entendimiento del negocio.
8.1.3.1 Datos De Ventas Un buen modelo para manejo de bares y
discotecas también requiere que se documenten las actividades de las
ventas. La comparación de los reportes de ventas con los flujos de
efectivo es necesaria para identificar problemas y rastrear a los
responsables. Cualquier tipo de movimiento, ya sea una baja, un consumo
de un mesero, un obsequio o deterioro de un producto debe ser
relacionado en documentos.
Adicionalmente todos los meseros deben tener datos de todas sus ventas
en comandas antes que el barman entregue los productos. Estas
comandas deben ser recibidas por el Barman y este debe ya sea poner
II.03(2)122
65
un sello de entregado o quedarse con una copia. En todos estos
documentos debe ir el producto y su respectivo valor ya que esto agiliza la
orden, añade formas de rastrear errores, ayuda al entrenamiento y son
útiles para costeo de productos. Todos los meseros deben ser
responsables por estas comandas y las no usadas o tachadas de igual
forma se deben guardar y ser entregadas. Solamente el administrador es
el encargado de entregar estas comandas numeradas y solo niveles de
auditoria pueden revisarlas.
Gracias a los formatos que se presentaran en el MRC los datos de ventas
y demás información puede ser plasmada y consultada fácilmente para
poder establecer entre otras patrones de rendimiento y observar
debilidades.
8.1.3.2 Generar Patrones De Rendimiento Un modelo de control es ciego
si no tiene información, lo que quiere decir que se debe planear
implementar y controlar un sistema de información eficiente y efectivo. El
sistema de información es un programa para recibir, procesar y
comunicar datos. Estos datos como hechos, opiniones, ideas y
retroalimentación pueden ser procesados para convertirse en información
importante para planear por parte de la administración las funciones,
evaluar, tomar decisiones y controlar. Los aspectos de la información que
impactan directamente en el modelo de control interno son control de
documentos, separación de poderes y reportes.
“Analyzing productivity involves keeping a journal and tracking productivity
figures for each shift on an on-going basis. After several weeks patterns
II.03(2)122
66
will emerge, as will your sales leaders and those who fall consistently short
of the staff average”13
Patrones tales como promedio de consumo promedio por persona,
cantidad de personas promedio que ingresan al establecimiento, cantidad
promedio de personas que vienen por vehículos, cantidad de vehículos,
promedio de ventas por hora, cantidad de botellas promedio de
determinado licor por operación, entre otros ayudan a entender el
desempeño del negocio y a prevenir opciones de fraude.
El MRC cuenta en un principio con algunos patrones de rendimiento que
pueden ser aumentados según la necesidad de cada empresa. Se
sugieren patrones en donde se involucren criterios de rentabilidad, costos,
impuestos, utilidad rotación de inventarios, entre otros.
8.1.3.3 Importancia Del Control De Documentos Los documentos en un
sistema o modelo como el propuesto a continuación provee el 95% de la
información para control interno debido que muchos usuarios dentro de un
establecimiento deben entender procedimientos y propósitos de los
documentos y debido que la información aquí registrada es critica para
control interno para bares y discotecas, los administradores deben dedicar
mucha atención al control de documentos. El objetivo del control de
documentos es proveer información inmediata, completa, exacta y
confiable de los controles y datos de atención, para asegurar que las
necesidades de una discoteca en este sentido son alcanzadas,
sistemáticamente se deben realizar cuatro fases para el control de
documentos: planeación, diseño, responsabilidad y flujos.
13 Finger Prints of theft. Robert Plotkin. Restaurant Hospitality. Cleveland; Feb 1999 Tomo 83 No 2 Pg 56
II.03(2)122
67
La situación de una discoteca es única así como debe ser su planeación.
Un administrador debe llegar hasta lo básico unir sus piezas y luego
entender el modelo así como sus subsistemas y sus componentes.
Planeación del sistema de documentos en un bar o discoteca debe estar
fundamentada en el entendimiento de las necesidades y metas
propuestas.
El sistema de documentos debe formar una red integrada e
interrelacionado de reportes reflejando la actividad y flujo de determinada
operación; debe representar el balance entre eficiencia y efectividad y
cumplir con los requerimientos del sistema implementado en la discoteca;
debe además ser controlable. Delimitar las necesidad de reportes y
contabilidad es un buen acercamiento hacia la planeación así como hacia
la realización de diagramas fijos.
Primero se debe comparar la necesidad de un sistema con la necesidad
de control interno, por ejemplo el reporte efectivo de un barman no
debería tener información sobre inventario. Segundo se debe separar la
necesidad del sistema en componentes uniendo usuarios y tipos de
información. Tercero debe determinar los datos específicos a ser
guardados por cada componente de un documento. Cuarto debe diseñar
el formato del documento aquí se debe pensar en una forma o formato de
fácil aplicación y entendimiento, un formato específico debe ser simple
conciso y lógico. Debe aumentar control e identificar responsables y
registrar lo necesario así como ir numerado y asignado a un responsable.
Durante ésta etapa se debe prestar particular atención al archivo de datos
y el proceso de reportes involucrados en cada documento finalmente
debe ensañar el documento antes de incorporarlo en el sistema. En este
ensayo debe incluir a todos los usuarios y además debe incluir el proceso
de reportes actual para lo cual el documento es diseñado.
II.03(2)122
68
Todos los documentos son controlados y administrados al personal
responsable en secuencia únicamente al personal autorizado los
documentos deben ser inventariados periódicamente. Si se pierde el
control y muchas formas faltan la administración debe olvidar todos los
formatos involucrados en esta perdida y distribuir nuevos. Los empleados
no solamente son responsables por administrar los datos en forma
correcta sino también son responsables por los documentos como tal.
El flujo o manejo de los documentos debe ser cuidadosamente
desarrollado explicado claramente y controlado fuertemente. Los canales
en los cuales se distribuyen estos documentos deben tener el mínimo
absoluto de personas que los manejan. Cualquier persona que no se
acoja a ser responsable por un documento o datos relacionados en éste
no debe hacerse cargo para manipularlo ni tener acceso de ninguna
manera. Los documentos deben moverse a través de un sistema en
movimientos específicos y guardados únicamente en estaciones seguras.
Es inclusive buena idea hacer que cada persona responsable por un
documento ponga su firma en éste.
El control debe ser constante. El control interno de un sistema es
construido bajo la premisa de información separada e independiente, que
se compila en un punto único para su revisión y análisis. Todas las
personas responsables incluyendo el administrador, siguen y supervisan
estos canales de información, para asegurar su confiabilidad y
confidencialidad.
“Success requires a passion for the business and strong internal controls.
In addition to interacting with the customers, management must be
involved in the day-to-day operations in order to create barriers against
II.03(2)122
69
fraud and theft and to monitor profit margins and negative variances that
may signal such trouble. Also, with so many restaurant functions
outsourced-linens, cleaning, and waste disposal, to name a few-
restaurateurs should periodically comparison shop.”14
El control de la información requiere más que un montón de formatos
llenos de datos que ni se entienden. La operación de un bar es un sistema
de personas y es un modelo donde el personal debe ser controlado. La
estructura organizacional juega un rol vital proporcionando el entorno en
el que un programa de control va ha funcionar. Una discoteca debe ser
estructurada para permitir aumentos en control interno. Mucho de esto
radica en la forma como los empleados se acoplan a la estructura
planteada, una buena operación estructura la integración de las personas
a través de la separación de poderes.
8.1.3.4 La Importancia De Los Reportes La información es esencial
para los administradores. Como cualquier producto valioso, la información
y sus resultados deben ser manejados cuidadosamente.
Los datos que se logran recoger proveen una fotografía simbólica de las
operaciones. Para que la gerencia logro entender ésta fotografía los datos
deben ser recogidos, archivados y propiamente enrutados para ser
procesados. Existen muchas ayudas para ayudar a los administradores
con esta tarea, tal como sistemas computacionales. Sin embargo lo
importante es tener claridad en el funcionamiento del modelo así no se
cuente con herramientas de informática.
14 Food for Thought, Stuart Kahan. The Practical Accountant. Boston Dec 2003. Tomo 36 No 12 pg. 49
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70
Como dice James Anas15 Es importante tener en cuenta que las
registradoras no son la maravilla y en dado caso podrían llegar a exagerar
las perdidas. Muchos dueños de bares razonablemente piensan que un
sistema de computación avanzado les ayudaría a aliviar el problema de
los costos en un bar. Sin embargo antes de comprarlo es importante
considerar que muchas de los sistemas más modernos tienen la
capacidad de potencializar problemas ya existentes.
Como todos los sistemas se han vuelto digitales e incorporan muchas
funciones de gran ayuda. Sin embargo con cada avance tecnológico,
ocurren cambios que hacen que los robos se potencialicen por parte
Bármanes y todavía mas difícil de agarrarlos.
Mientras que la mayoría de los empleados son honestos, se debe
enfrentar el hecho que el robo por parte del Barman puede resultar en
una perdida substancial de ingresos. Los Bármanes pueden robar de
varias maneras y al encontrar la forma de burlar los sistemas informáticos
estos pueden ser inimaginables.
Donde no hay sistemas de información o donde estos por alguna razón
fallan, la administración debe tener claro, que debe poder seguir
trabajando recogiendo la misma información con formatos manuales.
Parte del control de la información es mantener archivo. A medida que los
datos son procesados un modelo bueno debe recoger información de
varios y ojala todos los periodos. Así el sistema provee información con
una base de datos creciente para analizar tendencias del mercado,
varianzas, y estado de la discoteca a través del tiempo. Puede conducir
evaluación del personal y procedimientos del modelo; predecir y formar
15 Your cash register system could be part of your bar cost problem. James Anas. Nation’s Restaurant News. New York: Dec 20, 1999 Tomo 33 No 51 Pg 36
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71
planes para el sistema tales como presupuesto y seleccionar exactamente
la fuente de los problemas. La administración efectiva de los archivos
organiza la base de datos convirtiéndola en un arma poderosa así como
cuidando información confidencial.
Los administradores también deben revisar la información periódicamente
para asegurar eficiencia, efectividad y significancia para hacer los
cambios necesarios. Los bancos de información recogidos deben reflejar
las necesidades actuales y futuras.
El MRC genera cierta cantidad de reportes muy útiles para la
administración. Esta en las manos de la administración que tanto los
utiliza y que tanta información logra sacar de ellos. Estos reportes y
planillas generadas en el MRC son de suma importancia para la
validación de patrones de rendimiento que se tengan establecidos.
8.1.4 Control De Inventarios
8.1.4.1 Causas Y Remedios Para Perdidas En Bares
• Robo de empleados: Se debe remover la oportunidad para robar
suprimiendo al máximo la tentación.
• Robo de los clientes: Buena disposición del personal de seguridad
podría desarmar hasta al ladrón más experimentado.
• Desperdicio y derrame de producto: alguno es natural pero mucho se
puede evitar utilizar las herramientas adecuadas, técnicas y
procedimiento de trabajo pude romper con las perdidas.
• Roturas de producto: Perdidas por esta causa pueden ser por
accidentes negligencia, instalaciones deficientes, equipo sucio y
II.03(2)122
72
deficiente y material defectuoso. Aquí el control radica en la remoción de
estas causas.
• Errores: Los errores se pueden evitar. Las ayudas aquí incluyen el
entrenamiento, el orden, rutinas, recetas claras, buenos hábitos de
trabajo y sobriedad.
• Estropeamiento de producto: Para reducirlo se deben guardar los
productos adecuadamente, manipularlos con cuidado y abrirlos
únicamente cuando sea necesario.
• Devoluciones: Con hospitalidad, buen servicio y buenas recetas se
pueden reducir.
• Exceso en las medidas: Con buen entrenamiento, suficientes
empleados, monitoreo de proceso, motivación, sistema de
responsabilidad, comunicación y uso del equipo apropiado se puede
reducir.
• Cortesías injustificadas: Con un buen modelo de contabilidad, vigilancia
y supervisión las cortesías se reducen apenas a las necesarias.
Los anteriores son problemas frecuentes en los bares. Los remedios que se
presentan para su control están contemplados dentro del MRC.
8.1.4.2 Inventarios Diarios La mejor medida para un administrador de un
bar es realizar un inventario justo antes de iniciar la jornada en donde
pese cada una de las botellas abiertas para calcular su contenido y cuente
todas las botellas cerradas. Es importante que todo el inventario este a la
vista para que no se caiga en el error de no contar algún producto.
Todos los ítems deben ser contabilizados ya que los empleados son
menos delicados con productos que no les contabilizan y además al no
ser contabilizados es más difícil llevarles el rastro. Inclusive licores no
II.03(2)122
73
básicos pueden llegar a ser tan costosos como un licor básico y muchas
veces no es contabilizado.
Para efectos de confiabilidad y control las personas involucradas en
servicio no deberían estar involucradas en la realización de los
inventarios. De hecho se sugiere que se tengan personas diferente para
contar el inventario y para manejar el bar.
Empleados de servicio no deben tener acceso a los registros de inventario
ya que un barman por ejemplo podría manipular el inventario en formas
difíciles para rastrear. Productos vencidos o perdidos deben ir
directamente a la hoja o registro pertinente.
Organización y establecimiento de rutinas pueden ayudar mucho en
eliminar errores y aumentar eficiencia. Establecer en orden el inventario
de la bodega e insistir que estos lo pongan allí de la misma manera. Una
buena costumbre puede ser poner en orden de precio los productos. El
orden en las hojas de inventario debe coincidir con el orden de la bodega.
Todos los bares sufren de perdidas de inventario verdaderas causadas
por devoluciones de los clientes, derrames o roturas accidentales. Todo
esto debe ser revisado por el administrador de la noche y reportado en el
formato de productos no facturados o similares.
Claramente se ve la necesidad del inventario diario. Es por esto que en el
MRC se recomienda que los periodos de operaron sean lo menor posibles
8.1.4.3 Conciliación La conciliación es crítica. Aquí los datos de todas las
dependencias se unen para darle a la gerencia información para analizar
II.03(2)122
74
el rendimiento de los establecimientos. Es importante que los empleados
no vean el registro de las ventas totales de manera que entreguen todo el
dinero. De otra manera ellos podrían hacer ajustes para cuadrar sus
cuentas. El hecho de saber indicadores como consumos promedio por
persona o rentabilidad de determinada cantidad de inventario ayuda a
predecir los niveles mínimos de venta. En caso que estos niveles estén
por debajo de los esperados, se debe poner alerta. El reporte de perdidas
de inventario ajusta las varianzas en los valores de inventario. En caso
que estos no sean claros es importante realizar una investigación o
seguimiento de esto.
8.1.4.4 Aumento injustificado del Inventario en Bodega El aumento
injustificado de la bodega radica en el ingreso de productos por parte de
empleados para ser vendidos a precio del establecimiento. Es decir no le
dan al cliente el producto comprado por el bar sino producto de ellos.
El MRC controla este problema con la marcación de inventario que se
describe dentro del modelo en donde desde el proveedor cada producto
va marcado con una sena característica del establecimiento. Es
importante auditar que dentro del establecimiento todas las botellas se
encuentren marcadas.
8.1.4.5 Rutinas Rutinas operacionales es otro aspecto importante para el
control de inventarios y puede beneficiar a una discoteca en diversas
maneras estableciendo rutinas se provee las bases para la documentación
y la información. Las rutinas sirven como estándares de trabajo para
trabajadores permitiéndoles entrenamiento efectivo y clara comunicación,
políticas alineadas establecen niveles óptimos para medir el rendimiento y
II.03(2)122
75
asignar responsabilidades. Además buenos hábitos aumenta eficiencia y
organización.
Ciertas rutinas son tan comunes que sus variaciones pueden llegar a ser
sospechosas inclusive para los clientes. Un buen control de procesos
puede llegar a impresionar inclusive a un cliente regular. Esta es una de
las razones por las cuales es muy bueno servir los productos frente a los
clientes. La clave es establecer rutinas que sean fácilmente observables
tanto por la administración como por los clientes.
Las discotecas deben establecer y mantener sus niveles de inventario.
Estos niveles deben limitar el número de marcas y cantidad de botellas en
el bar de tal forma que puedan suplir las necesidades de un pico en un
periodo mas una reserva mínima. Con este manejo se provee de
suficiente inventario en el bar para suplir las necesidad diarios y mantiene
el inventario diario en el bar en el mínimo, este además se mantiene
estático permitiendo control extremo y fácil monitoreo. Además desistí
mula el cambalache y el ingreso de licor no autorizado.
Las rutinas a nivel de inventario aumentan el control y generar
responsabilidades a sus empleados. Una vez el barman termina una
operación debe llenar una requisición para los productos que se necesitan
para remantener el nivel de inventarios inicial en rutina, así el
administrador chequea esta requisiciones, realiza mantenimiento,
inventario y observa faltantes.
Cuando el administrador de un bar chequea las requisiciones estas deben
tener un duplicado tanto para la persona que hace el pedido al proveedor
como para quien cancela las facturas. Con una rutina clara se puede
II.03(2)122
76
llegar a monitorear, mantener tendencias y hacer revisiones del
movimiento de inventario
Cualquier aspecto de la operación que se pueda reducir a una rutina es
mas fácil de monitorear, supervisar y amoldar con controles internos.
Organización en la bodega lleva a estructurar el inventario; sin embargo,
muchas discotecas o bares dejan este control sin explorar dejando
inclusive que los propios bármanes sean quienes tengan todo el control.
Este manejo pasivo por parte de la gerencia generalmente resulta en un
montón de costosos procedimientos e ideas para generar faltantes.
Se recomienda especialmente tener una dotación para el bar fija y
responsabilizar a todo el personal para que se mantenga con él.
Tanto como sea posible los procesos deben ser trasladados a rutinas y
debe ser posible realizar chequeos automáticos y rápidos. División y
especialización de actividades repetitivas tienden a ser las operaciones
más eficientes y las actividades menos costosas, mas acertadas, mas
fácil de supervisar y de controlar.
Las rutinas permiten chequear el trabajo en cualquier paso de la
secuencia de operación estos chequeos construyen control, desestímula
a los empleados de romper las rutinas y genera medidas exactas del
sistema de cómo la discoteca o bar esta funcionando.
El MRC no se escapa de la idea de las rutinas ya que para su éxito se
deben seguir procedimientos muy exactos y rutinas claras para garantizar
su desempeño.
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77
8.1.4.6 El Espacio En Bodega Súper controlar la bodega de una
discoteca es casi imposible. Sin embargo la gerencia debe considerar las
circunstancias y con buen balance de costo – beneficio tratar de súper
controlar.
Acceso y responsabilidad de la bodega debe ser limitado estrictamente.
Cuando mucha gente es responsable se puede llegar a confusión, datos
erróneos, inhabilidad para asignar responsabilidades, y la caída del
control interno. Solo una persona debe estar en cargo de la bodega y
limitado única y exclusivamente a esta área. Si no se puede soportar la
carga laboral y tener una persona dedicada a esto es importante asociarla
a otros trabajos que no tengan que tener con servicio o inventario en las
barras. No se debe olvidar que el encargado de la bodega esta en
excelente posición para robar en cantidades y fácilmente se podría
confabular con otro. El diseño de la bodega también es muy importante.
Debe considerar un bodegaje optimo. Esto significa que debe mantenerse
a temperatura óptima, debe estar seco y oscuro. Licores, vino y cerveza
no pueden ser guardadas en el mismo lugar donde se guarden productos
tales como comida. Debe haber un mata de cómo sería el flujo del
inventario a través del sistema.
La organización siempre es un plus y en la bodega permite realizar
inventarios y sus flujos de una forma acertada. El personal de auditoria
por ejemplo haría su trabajo mucho más rápidamente si el orden del
inventario físico es igual al orden de su formato. También se debe marcar
las áreas de almacenamiento de tal manera que el día que falte la
persona encargada se mantenga el mismo orden. Se debe mantener
protección adecuada contra robos de terceros de tal manera que los
ladrones les quede difícil y prefieran otros objetivos. La seguridad interna
debe ser suficiente para prohibir la entrada a personal no autorizado.
II.03(2)122
78
El concepto de separación de poderes expuesto anteriormente también
debe ser aplicado para las compras y pedidos, el encargado de bodega
debe ordenar las compras a la gerencia pero esto es todo lo que debe
hacer.
La persona encargada de la bodega debe mantener y monitorear los
niveles de inventario así como llenar los requerimientos, firmarlos y
entregarlos a la gerencia. Estos requerimientos deben ser chequeados
con las tendencias y los datos que se tengan para verificar las
necesidades reales actuales y luego convertirlas en orden escrita. Una
vez la orden esta colocada una copia de la orden de compra debe
regresar a la persona de bodega para se comparada con las entregas,
igualmente los pagos deben realizarse contra confirmación de haber sido
recibidos por el encargado de bodega.
Todas las ordenes deben ser entregadas directamente en la bodega y
recibidas únicamente por el encargado, lo primero que éste debe hacer es
verificar la orden si esto coincide éste debe firmar la entrega y enviarla a
la gerencia, una vez se han firmado las entregas este producto debe ir
directo a la bodega y marcado con distintivo de la empresa. Examinar
botellas en el bar con esta estampilla podría llevar a descubrir botellas
externas.
Todas las requisiciones deben ser llenadas en el día cuando la persona
encargada de la bodega esta trabajando, si se permite requisiciones a
otra hora, aunque sea para emergencias esta atentando contra su propio
sistema. Bajo ninguna circunstancia se debe permitir el acceso de otros
empleados a la bodega, las cantidades deben ser contadas
permanentemente para detectar cambios de forma oportuna.
II.03(2)122
79
La gerencia debe hacer un conteo adicional cada mes sin la participación
de la persona de bodega. Inclusive estos conteos deben hacerse sin
avisar a la persona de la bodega, esto hace que el objetivo final de
mantener a la persona encargada de inventario respondiendo
eficientemente, se logre sin problemas.
Estas prácticas en Bodega deben ser muy claras al aplicar cada uno de
los pasos propuestos en el modelo expuesto a continuación. Al valorarse
el inventario a precio del cliente este adquiere un valor bastante alto por el
cual se tiene que tener un cuidad enorme. Para una ejecución de la
operación exitosa el manejo de bodega debe ser impecable.
Figure 15. Matriz de Solución a problemas de Diagnostico
Elementos del MRC
Proceso de Selección Capacitación Planeación
Programa Comunicación Formatos
Plan Incentivos
Valoración a precio Consumidor
Marcación de Inventario
Niveles de Responsabilidad
Personal Confiable X X X X
Personal Responsable X X X X X X X X
Personal Entrenado X X X X X X X
Personal Informado X X X X X X
Separación de Poderes X X X X X X
Personal
Claridad Responsabilidad X X X X X
Control Efectivo X X X X
Datos Venta X X X X
Patrones Rendimiento X X X X
Control de
Docum
entos
Reportes X X X X
Inventario Diario X X X X
Aumento Bodega X X X X X
Rutinas X X X X X X
Diagnostico
Control de
Inventarios
Espacio Bodega X X X X
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80
9 EJEMPLO COMPOSTELA
9.1 INTRODUCCIÓN
Compostela es un bar-discoteca localizado en el Kilómetro 5.5 vía la calera con
capacidad para 1200 personas con ventas aproximadas de 1000 millones de
pesos anuales.
Inicio operaciones en Mayo de 2000 con un sistema tradicional de caja y se
detectaron varios inconvenientes tales como:
• Ingreso no autorizado de licor
• No reporte de todo el dinero ingresado
• Falta de compromiso o responsabilidad de los empleados
• Falta de información o indicadores
• Filtraciones de efectivo.
• Robos
• Roturas
• Desperdicios
• Y perdidas
Viendo que esto sucedía y observando que se recibía casi un 12% menos de lo
que se debía se decidió implementar un sistema en donde la gerencia entregaba a
la persona encargada el inventario y lo valoraba a precio final del cliente. Esta
persona debía responder sin excusa por el valor impuesto por la gerencia.
La gerencia decidió bonificar a la persona encargada por sus eficiencias en el
manejo de producto y pudo desde ese momento establecer la cantidad exacta de
ingreso que debía percibir por cada compra.
II.03(2)122
81
Cuando se inicio operaciones en Compostela el manejo de caja consistía en
comprar y vender sin realizar ningún tipo de cruce con el inventario para constatar
la veracidad de las cifras de venta. Del inventario sólo se tenía un reporte de las
unidades que hubiese físicamente y no se hacia una valoración de éste a precio
de venta.
El administrador se encargaba de realizar los pedidos, manejar el personal, es
decir, era responsable de su contratación, programación y que cumplieran sus
funciones, así como estar al tanto del mantenimiento del establecimiento para
garantizar que la actividad del negocio se realizara en relativa normalidad, sin
embargo los faltantes o perdidas eran asumidos por el gerente, ya fuera por
perdidas, deterioro de mercancía, robo etc., lo cual libra de mucha responsabilidad
tanto al administrador como a los empleados en general.
Los empleados que manipulaban el licor tenían oportunidad de hacerlo sin
muchos controles, ya que éste no estaba marcado de ninguna forma lo que daba
pie a que ingresaran productos por su cuenta para la venta. Dado que no había
vigilancia ni restricción para quienes servían tragos en muchas ocasiones había
desperdicio de licor.
Los meseros frecuentemente tenían accidentes al manipular los productos y
quebraban las botellas, dado que no se hacia descuento de éstas perdidas había
mucho negligencia por parte de ellos. Estas perdidas eran asumidas por el
gerente, lo cual afecta la ganancia del negocio.
Cuando habían filtraciones de efectivo ( dinero falso ), la responsabilidad recaía
sobre el gerente quien asumía la perdida del efecto, lo cual afecta el sano
funcionamiento de un negocio.
II.03(2)122
82
El gerente tenía toda la responsabilidad de la operación del bar y para poder
controlarla debía estar involucrado directamente en cada uno de los procesos y
hacer una supervisión personalmente, esto es difícil considerando la magnitud de
la actividad del establecimiento, por lo cual se estaban presentando
irregularidades.
9.2 RESULTADOS
Desde que se tomo esta medida, el 100% de producto comprado es compensado
en valor y la responsabilidad, compromiso y motivación de los empleados
aumento sustancialmente.
Anteriormente existían ciertos indicadores que se comportaban así:
• Perdidas eran 12%
• Ingreso de licor no autorizado 2%
• Roturas y Derrames 3%
• Robos 5%
• Filtraciones de Efectivo (Dinero Falso) 2%
El 12% que se tenia como perdidas por baja eficiencia fue trasladado a los
empleados encargados ya que ahora cada perdida se convirtió en dinero que ellos
dejaban de recibir porque se descontaba cualquier descuadre. Así mismo si eran
muy eficientes podrían ganar mayor cantidad de dinero.
• El promedio de consumo por persona aumento en un 6%
• El ingreso de los empleados aumento en un 9%
• Las perdidas se convirtieron en 3%
• Los Robos bajaron a 0%
• El ingreso de licor no autorizado bajo a 1%
II.03(2)122
83
• Las roturas y derrames disminuyeron a 0.5%
• Filtraciones de efectivo (Dinero Falso) disminuyo 1.2%
Con la marcación de botellas y el auditor el ingreso de licor a bodega no
autorizado se redujo.
El nivel de compromiso de los empleados aumento y se establecieron reglas
claras de hasta donde iría cada uno de los empleados y cual seria exactamente su
función.
Los formatos que se usan (Ver anexos) facilitaron enormemente la información del
bar y se pudieron establecer ciertos patrones de rendimiento.
Al haber responsabilidad compartida los robos hacen parte del equipo razón por la
cual se distribuyo la culpa entre todos los empleados.
En General la Gerencia quito el peso del control minucioso y paso a hacer mucha
mas labor de información, comunicación y seguimiento.
9.3 MECÁNICA EN COMPOSTELA
Como ejemplo veremos paso a paso la aplicación del Modelo de Responsabilidad
Compartida en las actividad de Compostela de un fin de semana. El último
inventario realizado es el día 18 de noviembre del 2003.
II.03(2)122
84
9.3.1 Ventas Los días de apertura fueron el 21 y 22 de noviembre del 2003. Al
iniciar actividades a los meseros se les entrega las comandas y a los
barman los productos con la planilla de operación Barman, así:
II.03(2)122
85
Los meseros diligencian los formatos de comandas con todos los pedidos
de las mesas asignadas a ellos, por ejemplo de la mesa cuatro (4),
asignada a Juan Carlos Rojas hizo un pedido de una botella de Absolut,
como aparece en la comanda
II.03(2)122
86
Al finalizar la jornada cada uno los meseros diligencia la comanda
resumidora, donde aparecen todas las ventas hechas por cada uno en la
noche, por ejemplo Juan Carlos Rojas realizo el 21 de noviembre del 2003
las siguientes ventas:
II.03(2)122
87
Cuando hay productos que no son vendidos se relacionan en la planilla de
productos no facturados, el barman es responsable por la entrega de estos
productos y debe justificar ampliamente a quien y porque lo hizo, como lo
podemos ver
II.03(2)122
88
9.3.2 Entrega Al Administrador Cuando se cierran las ventas el barman
entrega el efectivo y devuelve los productos al administrador, como
podemos ver en el ejemplo:
II.03(2)122
89
9.3.3 Entrega del informe del Administrador al Gerente El Administrador
presenta al gerente el formato de entrega de cuentas, en donde relaciona
los ingresos de efectivo, productos no facturados, vales de promoción y
pagos electrónicos recibido. Cada uno de estos valores debe estar
respaldado por algún documento legitimo y valido, por ejemplo el efectivo
se entrega o se consigna y en este último caso debe haber una
consignación con sello del banco respectivo. Así para el fin de semana que
estamos analizando vemos la siguiente planilla de informe.
II.03(2)122
90
9.3.4 Elaboración del Documento Principal de operaciones El
administrador presenta junto con el informe de entrega de cuentas, las
facturas originales de los productos comprados en la semana, para este
caso las compras hechas entre noviembre 18 y noviembre 23 del 2003. El
auditor realiza el inventario físico para confrontar las cantidades de
productos con el administrador, utilizando el formato de auditor así:
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91
Tomando como inventario inicial las unidades del inventario final de la
semana anterior se ingresan las cantidades de producto compradas en la
semana, por ejemplo :
II.03(2)122
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Las compras de esta semana están soportadas con factura original, así
tenemos que las siguientes son compras de esta semana
II.03(2)122
93
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94
Al ingresar las cantidades de producto compradas en el período se anota
como comentario el proveedor, número de factura, fecha de compra y valor
de la compra por unidad, así
II.03(2)122
95
Cuando se ingresa el inventario final hecho por el auditor se obtienen las
cantidades vendidas. Los resultados se comparan con el informe
presentado por el administrador . En este caso no tenemos ninguna
diferencia.
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96
Con el resumen de la operación del periodo en estudio
Podemos ver que las ventas reales después de descontar impuesto fueron por un
valor de $14.398.155.oo, de esta cantidad el 60.64% corresponde al costo de los
productos que se vendieron, es decir, la actividad esta generando una rentabilidad
del 54.91% sobre las ventas, lo que en valores serían $5.666.981.oo que es en
realidad lo que percibe la gerencia de la venta en este periodo.
Ver anexos para formatos.
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10 CONCLUSIONES
• Los bares y discotecas tienen falencias en el manejo de personal debido a
problemas como robo, despilfarro, falta de motivación, alta rotación, falta de
información, y falta de definición de responsabilidades.
• El MRC corrige estas deficiencias ya que aumenta la motivación de
empleados con la creación de un plan de incentivos, reduce el robo real
para la Gerencia por parte de empleados, reduce el despilfarro, disminuye
la rotación, aumenta los niveles de información y define responsabilidades.
• La claridad acerca de las funciones a desempeñar por cada miembro que
participe en el modelo son fundamentales para el correcto desarrollo de
este.
• La motivación de los empleados es pieza clave en un negocio de servicio
convirtiéndose en un activo mas de la compañía encargada de generar el
bienestar por el cual el cliente esta pagando
• Se encontró que la falencia del modelo radica en que al fundamentarse en
el inventario cualquier violación a este de tipo de entradas no autorizadas al
inventario podrían destruir su validez.
• El aporte del MRC es que Valora inventarios a partir de precio de venta final
al consumidor mientras que tradicionalmente se valoraba a precio de costo.
• El MRC reduce riesgos al inversionista ya que distribuye este riesgo de
forma gradual sobre los empleados cuyo riesgo se reducen únicamente a
su labor.
• El manejo de la información demuestra ser pieza fundamental en el negocio
ya que elementos tales como los patrones de rendimiento de una empresa
de entretenimiento pueden determinar los caminos a seguir.
• El MRC puede ser utilizado en otros mercados o industrias donde el manejo
de inventarios sea critica y exista servicio al cliente.
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98
• El MRC permite la centralización de operaciones y por tanto el crecimiento
en cadena de negocios de servicio.
• La fijación del precio de responsabilidad de quien recibe debe ser fijado
teniendo en cuenta un sistema de costeo por actividades.
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11 ANEXOS
11.1 Manuales de Funciones
11.1.1 Manual de Funciones de Empleados directamente Relacionados con el Modelo
11.1.1.1 Funciones para el Gerente General Con respecto al Modelo
Nombre del Cargo: Gerente General
Depende de: Junta Directiva
Tiene bajo su dependencia: Todo el personal
Relaciones de Coordinación: Contador, Administrador, Auditor, Jefe de
Seguridad
OBJETIVOS:
Planea, organiza, dirige y controla todos los movimientos y formatos del
establecimiento incluidas las operaciones y estrategias a seguir. Debe guiar al
administrador hacia un trabajo eficiente y riguroso del modelo.
FUNCIONES GENERALES:
• Recibe los informes realizados por el administrador
• En conjunto con el auditor verifica los movimientos de operación
• Es el responsable de la correcta planeación para la ejecución del
modelo
• Manejar finanzas del negocio
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100
• Contratación de Administrador
• Realizar negociaciones anuales con los proveedores
• Conciliar con el contador
• Mantiene contacto permanente con la junta directiva y/o con sus
miembros en forma independiente para informar resultados de gestiones
que le hayan sido encomendadas y para solicitar las autorizaciones
necesarias para la gestión
• Coordina estrategias de seguridad con el Jefe o responsable de
seguridad del establecimiento.
• Realiza los informes periódicos a la junta directiva
• Esta plenamente al tanto de costo y niveles de inventario. Maneja el flujo
de efectivo y verifica los informes entregados por cada organismo con
quien tiene relación.
11.1.1.2 Funciones para el Administrador respecto al Modelo
Nombre del Cargo: Administrador
Depende de: Gerente General
Tiene bajo su dependencia: Todo el personal operativo
Relaciones de Coordinación: Gerente General, Auditor, Jefe de
Seguridad, meseros, barman
OBJETIVOS:
Se encarga que la operación del modelo durante el movimiento se lleve a
cabo de forma correcta. Debe entregar cuentas claras al Gerente General y
conocer cada detalle de la operación. Asistido por el auditor y con las
sugerencias del Gerente General maneja el día a día del negocio.
FUNCIONES GENERALES:
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101
• Responsable por inventario dejado en su custodia.
• Recibe inventario por parte del proveedor y firma factura de recibido
• Mantiene bodega aseada
• Clasifica los licores, desempaca y organiza la bodega
• Entrega planilla de operación Barman al encargado. Entrega
comandas a meseros.
• Recoge al final de cada operación todo el formato de operación del
barman, recibe el inventario que queda después de la operación del
barman y lo acomoda en la bodega.
• Consolida las comandas resumidoras y recibe el pago del barman.
Cuadra el inventario entregado al barman con el efectivo recibido.
• Se encarga de la contratación directa de los empleados operativos
(Barman, Meseros, Seguridad, Aseo)
• Sostiene la disciplina de todo el personal y es el encargado de la
correcta ejecución del modelo en las noches de operación.
• Realiza el formato de entrega de cuentas
• Verifica la calidad de servicio de todo el personal a su cargo.
• Responde al Gerente General por el inventario entregado a su cargo.
• Revisa la planilla de no Facturado entregada por el Barman. Se
encarga de realizar los descuentos pertinentes a Barman o meseros
en caso que estén descuadrados con el inventario de su
responsabilidad.
• Realiza los pedidos al proveedor.
11.1.1.3 Funciones para el Barman respecto al Modelo
Nombre del Cargo: Barman
Depende de: Administrador
Tiene bajo su dependencia: Nadie
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102
Relaciones de Coordinación: Administrador, Jefe de Seguridad,
meseros.
OBJETIVOS:
Realizar la atención directa al mesero y al cliente en forma oportuna
además de vigilar por su responsabilidad de inventario. Ocuparse que cada
producto que sale de la barra salga en optimas condiciones.
FUNCIONES GENERALES:
• Responde por el aseo de las barras
• Responde por el inventario entregado en su custodia
• Entrega productos al mesero contra la comanda que este realiza
• Al final de la operación entrega comandas al mesero para que este
realice la comanda resumidota.
• Consolida la comanda resumidota
• Maneja el formato de No facturado y es responsable por el mismo
• Realiza su propia comanda resumidota por ventas realizadas
directamente en la barra sin necesidad de mesero
• Entrega al administrador las comandas resumidoras y con el formato de
operación del barman cuadra sus cuentas.
11.1.1.4 Funciones para el Mesero respecto al Modelo
Nombre del Cargo: Mesero
Depende de: Administrador
Tiene bajo su dependencia: Nadie
Relaciones de Coordinación: Administrador, Jefe de Seguridad,
Barman
II.03(2)122
103
OBJETIVOS:
Realizar la atención directa al cliente dentro del bar de forma atenta y
ejecutar la limpieza de su zona. Atender los requerimientos del cliente y
velar porque el producto llegue en optimas condiciones. Responder por el
producto que adeuda al Barman.
FUNCIONES GENERALES:
• Responde por el aseo de mesas y enseres de su zona.
• Pide en la barra con la comanda al barman y ser responsabiliza por
todos los prestamos de producto que le hace el barman
• Lleva el producto al cliente y al final de la noche cobra el producto al
cliente adicionando el 10% de la propina voluntaria
• Puede utilizar el SEMEA en caso de ser necesario para tener poco
efectivo en su poder en el momento de operación. Este se lo entrega al
administrador.
• Al final de la operación pide al Barman las comandas, realiza la
comanda resumidora, paga el producto y entrega el 10% de lo que le
sobro al fondo de los empleados o del barman.
11.1.1.5 Funciones para el Auditor respecto al Modelo
Nombre del Cargo: Auditor
Depende de: Gerente General
Tiene bajo su dependencia: Nadie
Relaciones de Coordinación: Contador, Administrador, Gerente
General
OBJETIVOS:
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104
Informar por inconsistencias en el proceso del modelo al Gerente General.
Verificar que todos los sistemas de control se estén cumpliendo a
cabalidad.
FUNCIONES GENERALES:
• Permanece en contacto con el Gerente General e informa todos los
pormenores de la operación.
• Realiza inventario una vez acabada la operación.
• Verifica el Formato de Entrega de Cuentas haciendo comparación con
inventario final e inventario inicial.
• Realiza visita sorpresa en la operación y verifica que los todas las
botellas de las mesas tengan el distintivo del establecimiento.
• Verifica que los meseros estén cobrando lo que es al cliente
• Verifica que la coctelería y productos preparados lleven las cantidades
que son.
• Concilia con el Gerente General el Documento principal de operación.
11.1.2 Funciones de Empleados Indirectamente Relacionados con el Modelo
11.1.2.1 Funciones para el Contador respecto al Modelo
Nombre del Cargo: Contador
Depende de: Junta Directiva
Tiene bajo su dependencia: Nadie
Relaciones de Coordinación: Administrador, Auditor, Gerente General
OBJETIVOS:
II.03(2)122
105
Tener claridad sobre los egresos, compras de licor y ventas. Observar el
movimiento de cada flujo de efectivo. Prevenir al Gerente General cualquier
necesidad o inconsistencia.
FUNCIONES GENERALES:
• Audita comprobantes de egreso de compras de licor contra ventas de
licor.
• Lleva cuenta y razones de rentabilidad sobre la venta de cada producto.
• Analiza el costo operacional contra la rentabilidad por ingresos de licor.
• Advierte al Gerente General cualquier inconsistencia.
11.1.2.2 Funciones para los proveedores de licor respecto al Modelo
Nombre del Cargo: Proveedor
Depende de: Gerente General
Tiene bajo su dependencia: Nadie
Relaciones de Coordinación: Administrador, Auditor, Gerente General
OBJETIVOS:
Se encarga de proveer al sitio al mejor precio posible a la mayor brevedad
los pedidos realizados por el administrador. Debe ser muy organizado y
colaborador con el establecimiento.
FUNCIONES GENERALES:
• Recibe pedidos del administrador
• Coloca los distintivos del establecimiento al producto que despacha.
• Factura y despacha el producto al establecimiento.
II.03(2)122
106
• Captura la firma del administrador en la factura.
• Envía la factura al Gerente General.
• Negocia con el Gerente General términos y condiciones de pago.
11.1.2.3 Funciones personal de Seguridad respecto al Modelo
Nombre del Cargo: Jefe de Seguridad
Depende de: Gerente General
Tiene bajo su dependencia: Todo el personal de Seguridad
Relaciones de Coordinación: Administrador, meseros, barman.
OBJETIVOS:
Vela por la seguridad del negocio, de los dineros del mesero y en general
por evitar fraudes por parte de terceros para con el modelo.
FUNCIONES GENERALES:
• Esta pendiente de cualquier amenaza que surja al establecimiento.
• Verifica que los clientes cancelen sus cuentas.
• Requisa a la entrada en búsqueda de licor distinto al del establecimiento
• En general vigila cualquier amenaza al correcto funcionamiento del
modelo.
11.2 Descripción De Planillas Y Documentos
11.2.1 Descripción de la Planilla de Producto No Facturado
Generalmente no todas las salidas de inventario son por concepto de venta a
los clientes. Por lo tanto se genera el Control de Producto No Facturado en
II.03(2)122
107
donde se relaciona el concepto por el cual sale un producto del inventario que
no ha sido vendido. Esto se usa para que al momento de entregar cuentas y se
cruce el inventario faltante contra el valor recibido se pueda justificar de alguna
manera producto que fueron dados por cortesía, deterioro, coctelería, perdidas,
etc. Sin embargo cada línea de producto debe tener un responsable ante la
gerencia, quien se hace cargo del valor por el cual esta siendo registrado. En la
venta de productos compuestos, el administrador debe retirar del inventario las
botellas necesarias para realizar estos productos. Sin embargo al firmar el
formato se descuenta por nomina el valor del inventario que retiro. Para
observar un ejemplo ver anexos.
1. Se relaciona la fecha del día en que se saco los productos del inventario.
2. Se relaciona el nombre de a quien se le entrego los productos.
3. Se relaciona las unidades entregadas.
4. Se escribe la descripción del producto.
1
2
3 4 5 6 7
8
9
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108
5. El precio de venta del producto. En caso que los socios tengan un precio
diferente se puede relacionar.
6. La firma de quien recibe el producto.
7. Cualquier observación de la causa por la que no se facture el producto.
Este campo es opcional.
8. Se relaciona la sumatoria de la columna precio.
9. Se totaliza el valor de los productos no facturados, con la suma de los
subtotales.
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109
11.2.2 Descripción planilla de operación Barman La planilla de
operación del Barman se utiliza para tener registro de las cantidades que el
administrador le entrega al barman así como las cantidades que éste
devuelve al administrador después de cada operación. Allí relaciona
también los valores que entrega y se confirma que el faltante de inventario
valorado al precio de la carta corresponda por las cantidades entregadas en
efectivo, vales y vouchers.
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110
1. Contiene el listado de productos. La clasificación se hace por tipo,
descripción del producto. Por ejemplo
Tipo: Wisky
Descripción 1: Sello Negro Botella
Descripción 2: Sello Negro ½ Botella
2. Precio de venta del producto
3. Unidades entregadas al Barman, de cada producto.
4. Unidades devueltas al administrador.
5. Relación de la cantidad de efectivo en billetes y monedas que se entregan.
Denominación corresponde por ejemplo $10.000.
6. Relación del valor total de los pagos realizados por medios electrónicos en
cada una de las terminales o data fonos.
7. Relación de vales o bonos de consumo en casos especiales.
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111
11.2.3 Descripción de la comanda del mesero Esta comanda es la
que los meseros en caso que existan deben llenar para pedir al Barman el
producto. Cuando el mesero toma el pedido al cliente este debe dirigirse al
barman, entregar la comanda y llevar el producto al cliente. De esta manera
el barman tiene control sobre los productos que le ha entregado a cada
mesero y al final de la operación con la suma de todas las comandas en la
comanda resumidota se cruzan las cuentas de las cantidades entregadas a
cada mesero valoradas al precio de la carta con el dinero entregado al
barman por el mismo,
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112
1. Las comandas llevan un consecutivo.
2. Se relaciona la fecha del día con el formato DD/MM/AA
3. Se escribe el nombre del Barman.
4. Se escribe el nombre del mesero.
5. Se escribe el número de mesa
6. Se escribe el número de personas en la mesa.
7. Se empieza a relacionar los productos solicitados y su valor
correspondiente.
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113
11.2.4 Descripción de la comanda Resumidora La comanda
resumidora resume todas las comandas elaboradas por el mesero y
entregadas al barman. Es símil del formato del barman y su función es
consolidar en un documento todas las ventas realizadas por un mesero. Se
cruzan cuentas de todos los productos que entrego el barman al mesero
con el dinero recibido por el barman. En caso que el mesero no pueda
pagar todo lo que saco de la barra con las comandas, éste debe firmar el
producto no facturado y su valor seria descontado por nomina. El barman
también realiza una comanda resumiendo todos los productos que vendió
directamente.
1. Se coloca la fecha del día de la venta, en el formato DD/MM/AAAA.
1
2 3 4
5 6 7 8
9
10
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114
2. El nombre del mesero que realizo las comandas.
3. Se coloca el número de la comanda inicial.
4. Se coloca el número de la comanda final.
5. Se relaciona los productos vendidos según las comandas.
6. Se relaciona el precio de cada producto.
7. Se relacionan las cantidades de cada producto que se despacharon en
cada una de las barras, en este caso hay sólo dos barras, pero pueden se
más o menos según el establecimiento.
8. Se relaciona el valor total despachado de cada producto, por la(s) barra(s),
lo cual esta dado por el numeral 6 y 7.
9. Se totaliza las ventas por barra explicadas en el numeral 8.
10. Es el total de la venta hechas por el mesero, la cual resulta de sumar los
subtotales por barra.
Nota:
• En caso que las comandas no sean en su totalidad consecutivos se
relacionan sus números, uno a uno.
• Sugerimos discriminar el valor de la venta por barras, porque así se lleva
un mejor control.
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115
11.2.5 Descripción de Formato de Entrega de Cuentas Es quizás uno de
los documentos más importantes en el modelo. En él, el administrador
relaciona cómo esta respondiendo ante al Gerente por el inventario que se
le entrega en su custodia. En el formato General de Operación aparece el
valor por el cual el administrador debe responder. Este tiene la posibilidad
de justificar con efectivo, valores relacionados en el formato de productos
no facturados, vales de promoción, o documentos de pago electrónicos
tales como vouchers o transferencias.
1. Las fechas corresponden a los días de venta o periodo.
2. Corresponde al valor de las ventas totales según el documento principal
de operación.
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116
3. Total de las planillas de productos no facturados correspondientes a
cada fecha.
4. El total de las ventas es ventas – no facturado.
5. Los vales son bonos de consumo. Este ítem es opcional, según el
manejo que tenga cada establecimiento.
6. El total del valor de los vales hechos efectivo en la fecha.
7. Pagos electrónicos hechos en cada una de las terminales o data fonos.
8. Total de los pagos electrónicos hechos en la fecha.
9. El total de vales y vouchers, es decir, es dinero que no estará en caja.
10. Es el efectivo entregado por el administrador.
11. Los recibos pagados, correspondes a gastos o compras que se hayan
realizado con dinero producto de la venta. Este ítem es opcional, según
el manejo que tenga cada establecimiento.
12. El total entregado por el administrador al Gerente, sería entonces total
de vales + total de vouchers + Efectivo + recibos pagados.
Nota:
Para mayor control, sugerimos que todos los documentos que
representen dinero sean originales, con firmas y sellos autorizados, y en
el caso de compra haya una factura legal que lo respalde.
11.2.6 Descripción Formato del Auditor El auditor confirma las
cantidades de inventario que quedan después de cada operación para ser
digitadas más tarde en el Documento general de operación. Con este
formato se verifica las existencias en bodega así como que todas las
botellas presenten el distintivo general.
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117
1. Contiene el listado de productos. La clasificación se hacer por tipo,
descripción del producto. Por ejemplo Tipo : Wisky
Descripción 1: Sello Negro Botella
Descripción 2: Sello Negro ½ Botella
2. Costo(C) del producto, es decir, el precio al cual fue comprado.
Sugerimos se mantenga el costo más alto y como comentario se tenga
el registro de la ultima compra, con número de factura, proveedor y
fecha.
3. Precio (P) de venta del producto.
4. Contiene las unidades de cada producto correspondiente al último
inventario realizado. Se coloca la fecha del mismo.
5. Contiene las unidades del nuevo inventario físico.
6. Las observaciones pueden ser sobre el estado de los productos, o
cualquier otra. Este campo es opcional.
7. El nombre y la firma de quien elaboro el inventario.
8. El nombre y la firma de quien revisa el inventario, en el caso que exista.
1 2 3 4 5 6
7
8
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11.2.7 Descripción del Documento Principal de Operación El
Documento Principal de operación como su nombre lo indica es el principal
en el modelo de responsabilidad compartida. Es manejado por el Gerente
General y allí se resume la operación. Aquí se contabiliza la cantidad con
que se inicia un periodo de operación y la cantidad con que se termina. Así
se tienen las cantidades que salen de cada producto y también se registran
los cargues al inventario llevados por los distintos proveedores. Registrar el
valor a precio de venta y a precio de costo de las cantidades vendidas
como la rentabilidad y la ganancia que esta dejando cada producto.
También registra indicadores sobre costos, precios y rentabilidades de la
operación. Este documento debe archivarse ya sea físicamente o en caso
que se cuente con medios electrónicos para llevar control de todo el
movimiento del establecimiento.
II.03(2)122
119
1. Contiene el listado de productos. La clasificación se hacer por tipo,
descripción del producto. Por ejemplo Tipo : Wisky
Descripción 1: Sello Negro Botella Descripción 2: Sello Negro ½ Botella
2. Costo(C) del producto, es decir, el precio al cual fue comprado. Sugerimos
se mantenga el costo más alto y como comentario se tenga el registro de la
ultima compra, con número de factura, proveedor y fecha.
3. Precio (P) de venta del producto. Se denominara P.
4. Corresponde al valor de la ganancia que genera cada producto. Es decir
ganancia(G) = (P – C).
5. Corresponde al porcentaje de rentabilidad que genera cada producto. Es
decir rentabilidad (R)=G/C
1
3
2 4
5
6
7
8
9
10 11
12
13 14
15
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19 20 21
22
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33
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28
30
32
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120
6. Contiene las unidades de cada producto correspondiente al ultimo
inventario realizado. Se coloca la fecha del mismo.
7. Contiene las unidades de cada producto que se han ingresado en el
periodo entre el ultimo inventario y el nuevo. Sugerimos que para mayor
control se coloque como comentario el número de factura de compra,
proveedor, fecha y valor.
8. Contiene las unidades del inventario total, es decir las del inventario anterior
+ unidades entregadas.
9. Contiene las unidades del nuevo inventario físico según formato del auditor.
10. Contiene las unidades vendidas o salidas de cada producto. Corresponde a
la diferencia entre el inventario total y el nuevo inventario físico.
11. Contiene la valoración del inventario faltante.
12. Contiene el valor de la venta a costo, es decir, unidades vendidas * Costo.
13. Contiene el valor del inventario físico a costo, es decir, (unidades inventario
actual X Costo).
14. Contiene el valor del inventario físico a precio venta, es decir, (inventario
actual X Costo).
15. La suma total del la columna de ventas (Svt).
16. La suma total de las planillas de productos no facturados (Pnf).
17. Suma total de productos dados por barra libre (Pbl), a precio venta.
18. Suma total de productos sacados del inventario por deterioro (Pd), a precio
venta.
19. El total de las ventas corresponde a Tvt = Svt – Pnf – Pbl – Pd.
20. Se relaciona el total entregado según el informe de entrega de cuentas.
21. El descuadre corresponde a la diferencia entre el total valorado en salidas
oventas y el total recibido registrado en el informe de entrega de cuentas.
22. Saldo de los descuadres a la fecha.
23. Abono realizados a dichos descuadres en el periodo actual.
24. Nuevo saldo adeudado o a favor, que pasa a la columna saldo en el
siguiente periodo.
II.03(2)122
121
25. El valor total de la ventas (Svt), igual que en el numeral 15.
26. El valor total de los productos no facturados (Pnf), igual que en el numeral
16.
27. El valor a facturar, que corresponde a Fvt = Svt – Pnf.
28. El total de los impuestos pagados, por ejemplo en el caso del Impuesto a
las ventas, IVA = Fvt - (Fvt/1.16).
29. El ingreso neto, es el dinero valor que en realidad se recibe, es decir, Neto
= Fvt – IVA, en el caso de que se tenga sólo el impuesto a las ventas.
30. Es el porcentaje correspondiente al costo, del valor neto que se recibe, es
decir, el total de la columna costo vr. Vendido (SCvt) del numeral 12, asi
vemos que % costo = SCvt / Neto.
31. El porcentaje de rentabilidad que se obtiene del neto, asi el % rentabilidad =
(Neto – SCvt) / SCvt.
32. La utilidad del licor, seria entonces Uvta = Neto – SCvt.
33. El valor total vendido corresponde al porcentaje que recibe el
establecimiento de sus ventas, es decir VTvta = Uvta / Neto.
Nota:
Suponemos que trabajamos con valores sin impuestos, en las columnas
descritas en los numerales 2 y 3.
11.2.8 Descripción Soporte de Entrega de Efectivo Al administrador (SEMEA)
El documento soporte de entrega de efectivo al administrador, indica el
efectivo que en cierto momento se le hace entrega al administrador. Este
documento se utiliza para hacer entregas periódicas de efectivo al
administrador y evitar tener grandes cantidades de dinero en la caja.
II.03(2)122
122
1. Fecha del día en que se hace entrega del efectivo.
2. El nombre de la persona de la cual recibió el efectivo.
3. La suma que recibió en letras y número.
4. Nombre y firma de quien recibe a conformidad
11.3 Manejo de niveles de Inventario El manejo de los niveles de inventario es
crítico en el negocio de los bares ya que generalmente requiere de un alto
capital de trabajo debido al alto costo de algunos licores. Para mejorar la
rentabilidad del negocio, entre menos dinero se encuentre parado en
inventario, hay mas dinero liquido circulante que tiene la posibilidad de
generar rendimientos financieros.
Para asegurar políticas óptimas de inventario es importante pronosticar con
la mayor exactitud posible la cantidad que debe tener el bar antes de
arrancar una operación. Esto se logra con la experiencia de días anteriores y
siguiendo unos métodos que se enuncian a continuación.
Fecha: ______________
Recibí de: ________________________________
La suma de: ______________________________ _______________________________( $ ).
_____________________________________ Nombre - Firma
1 2
3
4
II.03(2)122
123
11.3.1 Promedios Móviles* Es un método senillos frecuentemente
utilizado. Es el promedio Aritmético de las N observaciones más recientes.
Por el momento nos centraremos en tratar de pronosticar un periodo
adelante en la operación para saber exactamente el inventario que se debe
pedir para estar en línea con el inventario óptimo. Sea Ft el pronóstico que
se hace en el periodo t-1 para el periodo t entonces:
t-1
Ft = (1/N) ∑ Di = (1/N)(Dt-1 + Dt-2 + ………+Dt-N)
i=t-N
Lo que quiere decir que el promedio de las N observaciones de inventario
mas recientes se puede usar como pronostico para la siguiente operación.
Generalmente se usa la notación PM(N) para indicar el promedio móvil de
N periodos.
Por ejemplo si se tiene que una botella de licor que ha rotado cada periodo
asi: 70, 65,72,79,81,79,80,75 para pronosticar la rotación en el siguiente
periodo con por ejemplo solo los 3 primero datos seria:
F4= (1/3)(70 + 62 + 72) = 68
Quiere decir que en el periodo 4 la demanda pronosticada es de 68 cuando
realmente fue de 79. Este procedimiento funciona bien cuando la demanda
es bastante estable y no hay pico estacional.
En este método se puede usar tantos pasos atrás como se quiera, sin
embargo en un establecimiento que este en crecimiento, el pronostico se
retrasaría al valor verdadero ya u lleva consigo la carga de los promedios
anteriores que son menores a los datos actuales.
II.03(2)122
124
Para calcular el pronóstico de cualquier observación mas adelante en el
tiempo simplemente se utiliza el mismo dato que se tiene para una
observación adelante. Claro esta que será mas exacta para una
observación adelante.
11.3.2 Suavizamiento Exponencial* Es también un método muy
difundido en donde el pronostico es la observación actual real de demanda
por una constante de suavizamiento sumada al complemento de esta
constate por el ultimo periodo realizado. La constante de suavizamiento
asigna el peso relativo que se le da a la observación actual. Es decir que
tan relevante para el pronóstico es la observación actual con respecto a las
anteriores. Esto es:
Nuevo Pronostico = α (Observación Real de la Demanda) + (1- α)(ultimo
pronostico)
Ft= αDt-1+ (1- α) Ft-1
0<α<1
Se puede ver que esta ecuación corrige el pronóstico anterior con el error
que este arrojo ya sea positivo o negativo para arrojar el nuevo pronostico.
Cualquiera de los dos métodos que se utilicen es acertado teniendo en
cuenta que el nivel del inventario debe siempre guardar un nivel de reserva
que se recomienda sea de un 20% del nivel de predicción. Es decir que si el
método arroja una predicción de consumo de 10 botellas, el inventario para
ese periodo debe tener 12 botellas ya que en servicio el agotado es un
estado que no se quiere tener si se quiere dar bueno servicio al cliente.
II.03(2)122
125
*(Ver más en: S. Nahmias, Análisis de la producción y las operaciones
Compañía editorial Continental, SA de C.V.)
II.03(2)122
126
12 BIBLIOGRAFÍA
• Who’s Minding the Store? Inventory Control for Bars and Clubs. Gary S.
Leavitt; Richard W Sapp, Management Accounting (pre-1986) No 1980; 62,
5; pg 13.
• Food for Thought, Stuart Kahan. The Practical Accountant. Boston Dec
2003. Tomo 36 No 12 pg. 49
• Throwing good people into the mix is the recipe for success. Tom DeCotiis,
Bobby Baker. Nation’s Restaurant News. New York: Nov 10, 2003. Tomo 37
No 45 Pg 28
• Employee Behavior Study Alarms Operators. Dina Berta. Nations
Restaurant News. New York: Aug 4 de 2003. Tomo 37 No 31 Pg. 1
• Bar Management: Sizing up the Manager. Robert Plotkin. Restaurant
Hospitality. Cleveland: Enero 2000 Tomo 84 No 1 Pg 75, 1pgs
• Finger Prints of theft. Robert Plotkin. Restaurant Hospitality. Cleveland; Feb
1999 Tomo 83 No 2 Pg 56
• Your cash register system could be part of your bar cost problem. James
Anas. Nation’s Restaurant News. New York: Dec 20, 1999 Tomo 33 No 51
Pg 36
• Installing an incentive plan. Eugene A Delson; William J Burns. Personnel
Journal (pre-1986); Enero 1950, pg 296
II.03(2)122
127
• Manual de Operación para Restaurante. Vidal Álvarez y Asociados. Editorial
Limusa, Grupo Noriega Editores. Balderas 95, CP.06040, Mexico D.F.
Primera Edición
• Estudio de algunos aspectos administrativos al interior de 4 grandes
restaurantes de Bogota. Claudia Alejandra Galindo, Pedro Manuel García.
Tesis de Grado Depto Administración de Empresas. Universidad Externado
de Colombia.
• Administración de bar, Cafetería y Restaurante, Lambertine Leone
Comblence, Compañía editorial Continental, SA. De C.V., Mexico
• Análisis de la producción y las operaciones. S.Nahmias, Compañía editorial
Continental, S.A. de C.V. México.
• Supply chain costing: An activity-based perspective. Binshan Lin, James
Collins, Robert K Su. International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management. Bradford: 2001. Tomo 31, Nº 9/10; pg. 702
