Modelo de negocio tolipez

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1

MODELO DE NEGOCIO PARA LOS PRODUCTORES DE TILAPIA DEL MUNICIPIO DE

IBAGUÈ

INTRODUCCION

La forma de hacer negocio ha pasado por diferentes etapas en razón a los cambios en

el entorno competitivo y a las variaciones en las necesidades y gustos de los clientes.

Lo anterior ha exigido que las empresas se adapten para buscar su perdurabilidad en

el mercado, es así que en los años 90’s la exigencia era básicamente la Calidad y de

allí el boom de productos japoneses con sus estrategias de calidad total que les

permitió inclusive penetrar el mercado norteamericano. Este esfuerzo en la calidad

apuntaba hacia una mayor eficiencia que se reflejaba en una sustancial reducción de

costos, pero al mismo tiempo era necesario orientarse hacia la satisfacción del cliente

lo que permitió el acercamiento al concepto de productividad imperante en este

periodo.

Para finales del 2000 y primera década de esta siglo una vez entendida que la calidad

era una condición necesaria y permanente en cada uno de los productos y servicios

ofrecidos y que en ultimas no generaba ventaja competitiva pues, las demás empresas

existentes en el mercado igualmente lograban alcanzar los niveles de calidad

requeridos, aparece una nueva demanda con motivo de la globalización de los

mercados, esta demanda es la velocidad de respuesta que exigen los clientes pues en

la hipercompetencia generada, toda organización tiene un competidor que lo hace

mejor y mas rápido, otro aspecto clave es la flexibilidad pues los cliente cambian

constantemente sus demandas y se hacen mas exigentes en cuanto al servicio

Hoy en día ante la acumulación de capacidades en las organizaciones aparece una

nueva condición para competir, la cual genera ventajas competitivas mas sostenibles

y difícil de alcanzar, esta ventaja competitiva se genera básicamente el nivel de

conocimiento acumulado en la organización que debe llevarse a una aplicación que

genere valor para la empresa, este proceso denominado innovación es altamente

exigente ya que requiere de un criterio de orden estratégico para que realmente sea

útil a la organización.

Innovar es lo que se le demanda a las personas, a los grupos de trabajo, a las

empresas, a las regiones y la sociedad en general. Estamos inmersos en un nuevo

paradigma que exige altos niveles de creatividad en el trabajo como elemento básico

para desarrollar ideas creativas que nos lleven a proponer nuevos o mejorados

productos, servicios, procesos, o más aun nuevos modelos de negocio.

1. INNOVACION Y MODELO DE NEGOCIO DOMINANTE

Schumpeter plantea que el desarrollo económico está movido por la innovación, por

medio de un proceso dinámico en el cual nuevas tecnologías sustituyen a las antiguas.

Llamó a este proceso “destrucción creativa”. Según él, las innovaciones “radicales”

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originan los grandes cambios del mundo mientras que las innovaciones “progresivas”

alimentan de manera continua el proceso de cambio.

El vínculo entre innovación y progreso económico se produce a través de la creación

de nuevos productos y de métodos de funcionamiento más productivos.

En definitiva las empresas y el resto de organizaciones innovan para mejorar resultados,

bien aumentando la demanda o bien reduciendo los costes. En el proceso de

adopción de una innovación la difusión interna del nuevo conocimiento o nueva

tecnología supone un aliciente añadido en la medida que enriquece las capacidades

de las personas y de la organización y sirve de base otros avances futuros.

1.1 Concepto de innovación

Se entiende por innovación la concepción e implantación de cambios significativos en

el producto, el proceso, el marketing o la organización de la empresa con el propósito

de mejorar los resultados.

Los cambios innovadores se realizan mediante la aplicación de nuevos conocimientos

y tecnología que pueden ser desarrollados internamente, en colaboración externa o

adquiridos mediante servicios de asesoramiento o por compra de tecnología.

La innovación implica la utilización de un nuevo conocimiento o de una nueva

combinación de conocimientos existentes1. La obtención de nuevo conocimiento se

realiza mediante una o varias de las actividades señaladas a continuación

- I+D Investigación y desarrollo (La I+D solo constituye una de las etapas del proceso

de innovación)

o Investigación fundamental y aplicada para adquirir nuevos conocimientos, lograr

invenciones específicas o modificar las técnicas existentes.

o Desarrollar nuevos conceptos de productos, de procesos o métodos para evaluar

su factibilidad técnica y su viabilidad económica. En esta fase se incluyen

también las investigaciones posteriores para modificar los diseños o las

funcionalidades técnicas.

- Otras actividades innovadoras (no son I+D pero forman parte de la innovación)

o Definir nuevos conceptos, procesos, métodos de comercialización o cambios

organizativos2, concebidos por medio de:

Servicio propio de marketing y a través de las relaciones con clientes

aplicación de investigaciones fundamentales o estratégicas, propias o ajenas,

ampliación de las capacidades de diseño y desarrollo,

mediante observación de sus competidores

1 Manual de Oslo p.44

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aportaciones de consultores.

o Igualmente la empresa puede lograr nuevo conocimiento útil para innovar,

adquiriendo:

información técnica

derechos sobre invenciones patentadas (lo que exige generalmente una labor

de investigación y desarrollo para modificar la invención y adaptarla a las

propias necesidades)

conocimientos tecnológicos y experiencia recurriendo a servicios de ingeniería,

diseño o cualquier otro servicio de consultoría.

o Aumentar la experiencia profesional necesaria en el proceso de innovación

mediante formación o contratación de nuevo personal.

o Invertir en equipos, programas informáticos o insumos intermedios que incorporen

el trabajo de innovación realizado por otros.

o Reorganización de los sistemas de gestión y del conjunto de actividades

empresariales

o Desarrollar nuevos métodos de comercialización y venta

1.2 Principales tipos de innovación

1.2.1 Innovación de producto3

Aporta un bien o servicio nuevo, o significativamente mejorado, en cuanto a sus

características técnicas o en cuanto a su uso u otras funcionalidades.

Para considerarlo innovador un producto debe presentar características y rendimientos

diferenciados de los productos existentes en la empresa, incluyendo las mejoras en

plazos o en servicio.

1.2.2 Innovación de proceso

Se logra mediante cambios significativos en las técnicas, los materiales y/o los

programas informáticos empleados, que tengan por objeto4 la disminución de los

costes unitarios de producción o distribución, la mejorar la calidad, o la producción o

distribución de productos nuevos o sensiblemente mejorados.

Las innovaciones de proceso incluyen también las nuevas o sensiblemente mejoradas

técnicas, equipos y programas informáticos utilizados en las actividades auxiliares de

apoyo tales como compras, contabilidad o mantenimiento.

1.2.3 Innovación en Marketing:

2 Manual de Oslo p.45 3 Adaptado del Manual de Oslo. 3º Edición 2006 p.58 4 Ídem p.59

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Consiste en utilizar un método de comercialización no utilizado antes en la empresa

que puede consistir en cambios significativos en diseño, envasado, posicionamiento,

promoción o tarificación, siempre con el objetivo de aumentar las ventas. La variación

en el método tiene que suponer una ruptura fundamental con lo realizado

anteriormente.

Los cambios de posicionamiento pueden consistir en la creación de nuevos canales de

venta como el desarrollo de franquicias, la venta directa, las modificaciones en la

forma de exhibir el producto o la venta de licencias de uso.

Los cambios en promoción suponen la modificación en la comunicación utilizando

nuevos soportes, sustitución del logo, los sistemas de fidelización y la personalización de

la relación con el cliente

1.2.4 Innovación en la organización

Cambios en las prácticas y procedimientos de la empresa, modificaciones en el lugar

de trabajo, en las relaciones exteriores como aplicación de decisiones estratégicas con

el propósito de mejorar los resultados mejorando la productividad o reduciendo los

costes de transacción internos para los clientes y proveedores.

1.3 Modelo de negocio

La innovación implementada en la organización llevando a esta a una mayor

capacidad competitiva ganada a través de mejor ejecución, procesos más eficientes,

novedosas formas de relacionamiento con sus clientes, nuevas formas de acceder a

canales de distribución e innovación de productos y servicios nos llevan a la posibilidad

de modificar el modelo de negocio actual, para ello nada mejor que entender de

donde venimos y, sobre todo, cual es el modelo que puede generar mas éxito.

1.3.1 Concepto

Un modelo de negocio, es la planificación que realiza una empresa respecto a los

ingresos y beneficios que intenta obtener. En un modelo de negocio, se establecen las

pautas a seguir para atraer clientes, definir ofertas de producto e implementar

estrategias publicitarias, entre muchas otras cuestiones vinculadas a la configuración

de los recursos de la compañía5. El modelo de Negocio describe la lógica de cómo

una organización crea, entrega y captura valor

1.3.2 Elementos de un modelo de negocio

Un modelo de negocio se soporta sobre unos elementos de producción y entrega

de un producto o servicio. Los cuales se muestran en la grafica 1, y se describen a

continuación:

5 OSTERWALDER A. y PIGNEUR Y. Generación de Modelos de Negocio (Business Model Generation)

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Figura 1 Elementos de un modelo de negocio, Modelo de las canvas de Osterwalder

Fuente. Osterwalder

- Segmentos de cliente

Aquí se definen cuáles son los segmentos de mercado (puede tratarse de uno o varios),

a partir de sus necesidades. El modelo de negocios debe definir claramente qué

segmentos atiende y cuáles ignora. Una vez que se toma esta decisión, el modelo

puede desarrollarse a partir de un cuidadoso entendimiento de las necesidades

específicas del cliente.

- Propuesta de valor

Se trata de la razón por la que los clientes optan por una marca, producto o servicio en

lugar de otras opciones. Ésta consiste en la manera en que un negocio crea valor para

su segmento específico a través de una mezcla de distintos elementos.

Una propuesta de valor se genera a partir del conocimiento del segmento y éste a su

vez debe percibir el beneficio que obtiene. Existen varios elementos que pueden

contribuir a la creación de valor para el consumidor, tales como:

1. Precio: Ofrecer el mismo valor por un precio menor.

2. Novedad: PV que crean nuevos mercados al satisfacer necesidades que los clientes

no tenían identificadas explícitamente.

3. Calidad: Orientado a entregar un nivel de calidad superior a la de los competidores.

4. Conveniencia: Enfoque en “facilitar la vida” al cliente, optimizando su tiempo y

esfuerzo.

5. Marca / Status: Productos asociados a la pertenencia a un cierto grupo social,

moda o tendencia.

6. Desempeño: Garantizar desempeño superior a los productos de los competidores.

7. Reducción de riesgos: Enfoque en minimizar el riesgo que el cliente incurre al

comprar el producto o servicio.

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8. Reducción de costes: PV aplicada en mercados que busca ayudar a los clientes a

minimizar los costos.

9. Diseño: Enfatizar el diseño cómo elemento diferenciador de la oferta de la empresa.

10. Customización: Permitir la adaptación de la oferta a las necesidades y gustos de

cada cliente o grupo de clientes.

La adecuada combinación de estos elementos debe tener como objetivo crear un

agregado de beneficios que la empresa ofrecerá a sus clientes. Las propuestas de

valor pueden ser innovadoras e incluso, disruptivas o retomar la oferta ya existente en

el mercado con características adicionales.

- Canales

Una vez que se definen los beneficios para el segmento de cliente hay que determinar

cómo se les hará llegar. Esto incluye desde cómo dárselos a conocer hasta cómo

ponerlos en sus manos.

Por eso, los canales tienen funciones tanto de distribución como de ventas y

comunicación. Estos sirven no sólo para permitir a los clientes adquirir los productos o

servicios propuestos, sino que incrementan la conciencia de los productos y servicios

del negocio entre los clientes, ayudan al consumidor a evaluar la propuesta de valor y

ofrecen servicio post-venta.

- Relación con el cliente

Aquí se define los tipos de relación que la empresa establece con sus segmentos de

clientes. Una relación puede ser sumamente personal o prácticamente automatizada,

y su razón de ser tiene que ver con adquirir o retener clientes, o incluso, venderles más

a los clientes ya establecidos.

- Flujos de ingreso

Representa el efectivo que la empresa genera de cada segmento de cliente. Los

ingresos, claro está, deben ser mayores a los costos para así generar ganancias.

Estos flujos pueden ser de dos tipos: por única vez o recurrentes por medio de pagos

regulares.

- Recursos clave

Los recursos claves de un modelo de negocio permiten “crear y ofrecer la propuesta

de valor, llegar a los mercados, mantener relaciones con el cliente y obtener ingresos”.

- Actividades clave

Aquí se describe las tareas más importantes que se deben llevar a cabo para operar

exitosamente.

Las actividades clave se determinan a partir de los requerimientos de la propuesta de

valor, los canales de distribución, la relación con el cliente y los flujos de ingreso.

- Alianzas clave

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Hay varios tipos de asociaciones: alianzas estratégicas entre no competidores,

asociaciones entre competidores, coinversiones para desarrollar nuevos negocios y

alianzas entre proveedor y comprador para asegurar una proveeduría confiable.

Algunas razones para establecer estas asociaciones:

Optimización y economías de escala.

Reducción de riesgos.

Adquisición de recursos y servicios.

- Estructura de costos

Crear y llevar valor, mantener relación con el cliente y generar ingresos implica costos.

Las estructuras de costos pueden tener estas características:

Costos fijos.

Costos variables.

Economías de escala.

Economías de ámbito.

1.3.3 Algunos tipos de modelo de negocio:

Las organizaciones exitosas están sustentadas en modelos de negocio innovadores.

Existen diferentes tipos de modelos de negocios ente otros los siguientes:

- El modelo del tendero:

Es el más básico y viejo, consiste en instalar una tienda en el lugar donde están los

clientes potenciales y desplegar un producto o servicio.

- Modelo mercantil

Los participantes en este modelo son los mayoristas y detallistas de bienes y servicios.

- Modelo de productor

Este modelo está basado en facilitarle a los productores que tengan acceso al cliente

directamente y de esta manera comprimir el canal de distribución, eliminando los

mayoristas y detallistas.

- Modelo de comunidad

La viabilidad del modelo de comunidad está basada en la lealtad del usuario. Los

usuarios hacen una alta inversión de tiempo y emociones. Los ingresos pueden estar

basados en la venta de productos y servicios secundarios o por contribuciones

voluntarias.

- Modelo de suscripción

Se utiliza en un gran número de negocios es típico en gimnasios o un periódicos,

revistas. El cliente paga por el acceso a un producto o servicio con una periodicidad

fijada y acordada de antemano.

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- Modelo de negocio de cebo y anzuelo

El modelo del cebo y el anzuelo (también llamado el de los productos atados) consiste

en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a menudo con pérdidas (el

cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios o productos o servicios

asociados.

- Modelo de co-creación o crowdsourcing

Es un modelo que se está utilizando mucho. Consiste en la creación de valor –para

prestar un servicio o resolver un problema planteado– a través de las aportaciones de

una gran comunidad, principalmente, profesionales de un sector, aunque también se

está abriendo a particulares. Las ventajas de este modelo en cuanto a ahorro de

costes son muy interesantes.

Es importante indicar que el modelo de negocio debe diseñarse soportado en el

concepto de negocio, es decir, fundamentado en las necesidades que satisface la

empresa.

- Modelos de negocios de fidelización

El modelo de negocio de fidelización consiste en convertir cada venta en el principio

de la siguiente, es decir, en conservar al cliente. Un determinado público se mantiene

fiel a una determinada marca

2. ELEMENTOS PREVIOS A CONSIDERAR EN EL MODELO DE NEGOCIO PARA LOS

PRODUCTORES PISCICOLAS

Para entrar a determinar un modelo de negocio, el punto de partida siempre será el

cliente, por ello es necesario hacer las siguientes reflexiones:

Qué hace que una persona compre tu producto o servicio?,

Hay algún denominador común cuando decidimos comprar?.

Aunque es difícil y complejo este tipo de análisis, se pueden reconocer nueve criterios

por los que los clientes se deciden en un momento a comprar algún producto:

- Eficacia: Que tan bien funciona bien.

- Velocidad: Que tan rápido es.

- Fiabilidad: Que tanto se puede confiar en él producto.

- Facilidad de uso: Que tan difícil es para usarlo.

- Prestaciones: Que prestaciones ofrece.

- Estatus: Que tanto mejora la imagen el producto.

- Atractivo: Que tan atractivo es el producto.

- Sensación: Que tipo de sensaciones ofrece le producto.

- Costo: Que tanto cuesta el producto.

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Estos nueve puntos son analizados por Kevin Maney6 en función a dos parámetros:

conveniencia y fidelidad.

El producto es conveniente si es: rápido, fiable, fácil de usar y ofrece distintas

prestaciones.

Para que el producto enamore tendrá que ofrecer: calidad, estatus, atractivo estético

o impacto emocional.

En el proceso de construcción del Modelo de negocio el primer aspecto que se

requiere definir es que criterios tiene el cliente que pretendemos satisfacer con nuestro

producto y para ello se cuenta con la herramienta denominada el mapa de empatía.

Figura 2 Elementos a considerar en el Mapa de empatia

Grafica de la estructura del Mapa de Empatía del Cliente

Fuente Osterwalder

Según la propuesta de Alex Osterwalder es indispensable cuando se diseña el modelo

de negocio que se piense desde el cliente. El concepto no implica tomar la visión del

cliente como único punto de partida para una iniciativa de innovación, sino tener en

cuenta su perspectiva a la hora de evaluar el modelo de negocio.

2.1 Resultados del mapa de empatía realizado con los clientes de TOLIPEZ

Para elaborar el mapa de empatía de TOLIPEZ se invitaron a 5 clientes que

actualmente están adquiriendo y consumiendo el producto. El resultado del ejercicio

se muestra en la siguiente grafica 3.

6 MANEY K. Trade-Off: Why some things catch on, and others don´t

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Figiura 3. Mapa de Empatía del Cliente de TOLIPEZ

Elaboracion propia

¿Qué acciones realiza para comer saludable?

Las acciones comentadas por los encuestados para sus hábitos de consumo más saludables

son:

De acuerdo a las respuestas, se concluye que pertenecen al cuadro de DECIR Y HACER, donde

el consumidor hace un plan de acción de acuerdo a su información y entorno y lo ejecuta.

¿Cuántas veces a la semana consume pescado?

No muchos aceites y condimentos

Alimentos preparados orgánicamente

Tomar agua

Comer verduras

No como arroz

Aumenté el consumo de pescado

No como grasas de noche

Evito tomar gaseosas

1 vez a la semana

1-2 veces

2-3 veces

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El 50% de los participantes consumen pescado una sola vez a la semana; pertenece a DECIR Y

HACER.

Consume más pescado que el año pasado?

El 75% está comiendo más pescado que el año pasado; está ubicado en DECIR y HACER.

¿Qué considera que le aporta el pescado?

Nutrientes

Comida rica y agradable

Omega 3

Proteínas y minerales

Me gusta

Saludable

Placer al comerlo

Para el 50% el pescado le aporta nutrientes, es fuente de Omega 3 y saludable; son acciones

de PENSAR y SENTIR, ya que al pensar que es sano genera un gusto por el producto y lleva a un

sentimiento de placer de consumirlo.

¿Quién de sus amigos compra pescado?

Es el porcentaje de amigos que compran el producto; está ubicado en el cuadro de VER.

¿Qué escucha que dice la gente del pescado?

El 100% ha oído que el pescado es saludable; otra de las palabras que oyen son:

no engorda

se tiene que comprar fresco

muy rico

dicen que ahora está contaminado

no contiene grasas

es caro

¿Cree usted que el pescado es más saludable que el pollo y la carne?

Para el 100% es más saludable; pertenece a PENSAR Y SENTIR.

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¿Alguien lo influencia en su compra de pescado?

El 50% recibe influencia por parte de la familia, otro 50% por el vendedor del producto;

pertenece a ESCUCHAR.

EL 25%, además de ser influenciado por su familia, también toma la decisión porque le gusta el

producto; pertenece a SENTIR.

¿Consume pescado de acuerdo a su origen? ¿Si es de productores de la región? ¿Si es de

pequeños productores? ¿Si tiene cuidado con el medio ambiente?

El 25% de los participantes tienen en cuenta si el producto es de la región; un 25% si además de

ser de la región, tiene cuidado con el medio ambiente; 25% considera todas las opciones a la

hora de comprar y un 25% ninguna de estas.

Está ubicado en PENSAR y SENTIR.

¿Qué tipo de pescado consume: Fresco, congelado, ambas?

El 75% del grupo consume pescado fresco y congelado; un 25% únicamente fresco.

Es una acción de DECIR y HACER.

¿Qué opina sobre el aspecto del pescado?

El aspecto es un determinante del gusto o desagrado por el producto; si es brillante y fresco es

atractivo, igual si tiene buen color; su presentación también afecta su decisión de compra, ya

que el pescado seco causa en el 50% del grupo encuestado disgusto y desagrado.

¿Considera que puede adquirirlo fácilmente?

El 100% de los encuestados contestó que sí. Pertenece al cuadro de GANAR.

¿Qué fuentes de información consulta cuando quiere saber qué comprar?

El 50% recurren al internet para consultar y recibir información (VER); un 25% consulta a un

familiar o personas cercanas (ESCUCHAR); y un 25% además de consultar por internet, escucha

expertos en el tema (VER y ESCUCHAR).

¿Cómo consideran que están los precios del pescado?

75% piensan que están estables, sin mayores variaciones (GANAR); un 25% piensa que está alto

(DOLOR).

¿Cree que la conservación del pescado después de comprarlo es fácil?

75% fácil y un 25% difícil; como en el anterior el porcentaje mayoritario es de GANAR y un

minoritario de DOLOR.

¿Cree usted que el pescado es económico o costoso?

Se conserva la tendencia de las preguntas 14 y 15, donde el mismo porcentaje (75%) piensan

que es económico y un 25% costoso.

¿Razones que lo impulsan a comprar producto marca Tolipez?

Para el 75% su decisión es la facilidad de adquisición, ya que el producto es llevado a domicilio

y los pedidos pueden hacerse vía telefónica; hay confianza en la calidad del producto y se

percibe el precio como justo. Ubicado en el sector de GANAR.

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3. CONSTRUCCIÒN DEL MODELO DE NEGOCIO INNOVADOR PARA LOS PRODUCTORES

PISCÍCOLAS DE IBAGUÈ

Figura 4 Lienzo elaborado para TOLIPEZ

Elaboracion propia

El modelo de negocio para los productores piscícolas de Ibaguè se plantea sobre la

base de la necesidad de constituir una estructura organica de segundo nivel en la cual

los productores sean socios y directivos, pero la administración debe ser independiente,

especializada y con autonomía para actuar de acuerdo a las exigencias del

mercado, en otras palabras se tata de un emperndimiento que permita el

eslabonamiento entre la sproduccion piscícola y la comercialización de tal manera

que el productor mantenga su especialización y las labores de comercialización las

desarrollen profesionales especializados y dedicados a tiempo completo en esta tarea,

tal como se muestra a continuacion en en la grafica 5.

Figura 5 Gafica de la estructura comercial para TOLIPEZ.

Elaboraciòn propia

Una vez definidos los apscetos anteriores es poaible desarrollar el modelo de negocio

propuesto mas adelante.

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3.1 Segmentos de clientes:

Los segmentos de clientes de TOLIPEZ están constituidos por:

- Consumidores del Departamento del Tolima

- Personas naturales con una edad mayor de 20 años, correspondientes al estrato

socio-económico del 3 al 6 y estructurado por genero 75% mujeres y el 25%

hombres

- Clientes institucionales como restaurantes de comida de mar y de alimentos

mixtos; igualmente pueden ser viables casinos de empresas y hoteles de más de

3 estrellas.

3.2 Propuesta de valor:

La propuesta de valor de TOLIPEZ esta representada en un producto de origen regional

cultivado por pequeños productores, empacado al vacío con una alta calidad, corto

proceso lo que garantiza seguridad e inocuidad, respaldado por una marca colectiva

regional, con un producto con niveles altos de Omega 3 y garantía de la cadena de

frío.

3.3 Relaciones con los clientes:

Los clientes tienen una preferencia por la compra a través del comercializador debido

a una relación sustentada en el trato amable y cordial, orientado hacia la generación

de fidelidad por parte de los mismos y un alto grado de satisfacción por el servicio

recibido.

3.4 Canales de distribución / comunicación:

El principal canal de comercialización para la marca colectiva TOLIPEZ es el

distribuidor, quien maneja directamente las relaciones comerciales con Restaurantes y

consumidores finales.

Dentro de sus estrategias para dicha comercialización está el contacto permanente

vía telefónica y la entrega del producto a domicilio, donde el cliente lo solicite.

Así mismo, se espera alcanzar el nivel de fidelidad por parte de los clientes y que se

conviertan en promotores de las cualidades de la marca y del servicio ofertado

mediante el voz a voz.

Se tiene previsto desarrollar otros medios como las redes sociales y volantes, así como la

participación en eventos feriales y comerciales del sector.

3.5 Recursos Claves: Los recursos necesarios para obtener el producto empacado al

vacío son:

- Empacadora al vacío

- Empaques

- Congelador

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- Insumos de producción

- mano de obra

Para la comercialización se requiere además medios de transporte, de

comunicación, el personal de ventas, empaques y embalajes, congeladores para

almacenamiento.

3.6 Actividades Claves: Se destacan las siguientes: Alimentación, entrega del

producto, procesamiento del producto, empaque del producto, transporte del

producto, mantenimiento de cadena de frio,

3.7 Alianzas claves: Los principales Partners con los que se han establecido alianzas

son: Gobernación del Tolima, Alcaldía de Ibagué, Centro de Productividad del

Tolima, AUNAP.

3.8 Estructura de ingresos: Las principales fuentes de ingreso de TOLIPEZ son derivados

de la venta del producto empacado al vacío y del producto congelado, y algunos

subsidios recibidos.

3.9 Estructura de Costos: La estructura de costos a nivel del proceso productivo está

compuesta por 70% alimentación, 20% mano de obra y 10% transporte.

Los costos en la comercialización corresponden al transporte, gastos de

almacenamiento, costos publicitarios, costos de llamadas y otros medios de

comunicación, empaques y embalajes y el personal de ventas.

4. DEFINICION DEL MODELO DE NEGOCIO INNOVADOR PARA TOLIPEZ

En la definición del Modelo de negocio para TOLIPEZ se consideran como elementos

determinantes:

- Propuesta de valor

- Canales de distribución/comunicación

- Relaciones con el cliente

Sobre la anterior condición el modelo de negocio propuesto para TOLIPEZ es del

modelo de negocios de fidelización; como ya se indicó este modelo consiste en

convertir cada venta en el principio de la siguiente, es decir, en conservar al cliente.

En el caso de la marca colectiva TOLIPEZ la fidelidad no se podrá orientar plenamente

hacia la marca en las primeras etapas sino con enfoque hacia las bondades del

producto, en razón a que TOLIPEZ es una marca en desarrollo y en proceso de

posicionamiento en la mente de los clientes.

4.1 Estrategia de fidelización

La estrategia de fidelización empieza con el convencimiento de que “la calidad de un

producto conduce a la satisfacción del cliente, que lleva a la fidelización del cliente,

que lleva a la rentabilidad”.

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La fidelización confía en la publicidad y la comunicación “boca a boca” para

transmitir las ventajas y beneficios que disfrutan los clientes fidelizados y así atraer a

nuevos clientes.

Así mismo, una campaña de incentivo al consumo de pescado es necesaria, lo que

permitirá que haya un proceso de recompra por parte del cliente con mayor

periodicidad.

4.2 Estrategia de TOLIPEZ basada en los elementos determinantes predefinidos

El desarrollo en la práctica de la estrategia de TOLIPEZ para lograr la fidelización de sus

clientes esta sustentada en las siguientes acciones relacionadas con:

4.2.1 Propuesta de valor

Un elemento fuerte de TOLIPEZ es su propuesta de valor representada en:

- Un producto de origen regional cultivado por pequeños productores

- Un producto empacado al vacío con una alta calidad

- Un producto con un proceso de manipulación corto lo que garantiza seguridad

e inocuidad

- Un producto amparado por una marca colectiva regional

- Un producto con alto contenido de Omega 3

- Un producto que mantiene la garantía en la cadena de frio

Es necesario destacar por diferentes medios estas bondades del producto, y

generar un afecto por parte del consumidor hacia la marca colectiva TOLIPEZ.

4.2.2 Canales de distribución/comunicación

Un aspecto diferenciador en la estrategia de TOLIPEZ es el desarrollo de un nuevo

canal de distribución centrado en la entrega personalizada a domicilio a restaurantes y

clientes, lo cual no es desarrollado por los competidores, este esquema se refuerza

mediante:

- Desarrollo de contacto personal con restaurantes y clientes

- Desarrollo del voz a voz como mecanismo de comunicación entre clientes.

- Reforzar el contacto con las asociaciones, lo cual facilita un acceso más amplio

a clientes y proveedores.

- Manejo de base de datos para mantener contacto permanente y reforzar la

relación con el cliente

- Potenciar las comunicaciones mediante otros medios como las redes sociales y

volantes, así como participar en eventos feriales y comerciales.

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- Campañas de incentivo al consumo mediante recetas, publicidad en medios

impresos y audiovisuales.

4.2.3 Relaciones con el cliente

El Core de la estrategia de fidelización se centra en la relación con los clientes y una

estrategia a desarrollar se denomina las tres “C”: captar, convencer y conservar7

- El proceso de captación de clientes esta centrada en una excelente estrategia

de comunicación que refuerce la imagen del producto.

- El convencimiento del cliente estará determinado por el momento en que este

verifique que la oferta de valor y cualidades del producto realmente se cumplen

al adquirirlo y consumirlo

- La conservación del clientes debe centrase en el desarrollo de una relación

basada en amabilidad y cordialidad orientado hacia mantener al cliente

satisfecho y fiel. Ahora existen algunas herramientas que con el tiempo pueden

ser implementadas pero que en esta fase de comercialización es aun

prematuro.

5. BIBLIOGRAFIA

- MANEY K. Trade-Off: Why some things catch on, and others don´t. United States

By Brodway Book. 1960

- Manual de Oslo. 3º Edición. OECD. 2005

- OSTERWALDER A. y PIGNEUR Y. Generación de Modelos de Negocio (Business

Model Generation). Editorial Planeta. 2010

- Rodríguez, Santiago. Creatividad en Marketing Directo. Barcelona (España):

Ediciones Deusto. 2007

7 Rodríguez, Santiago (2007). «Capítulo 16». Creatividad en Marketing Directo. Barcelona (España):

Ediciones Deusto. pp. 272.

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ANEXOS

Proceso de construcción del modelo de negocio de TOLIPEZ

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Información tabulada sobre el proceso de construcción del Modelo de negocio de TOLIPEZ

SEGMENTO

Técnico Comercializador Mercadeo

Edad: Más de 20 años Edad: Entre 25 y 45 años

Estrato 3 al 6 Estratos: 2-3-4-5 Estratos: 3 al 6

Sexo: 75% mujeres-25% hombres Sexo: 65% mujeres-35% hombres

Hoteles de más de 3 estrellas Hoteles Hoteles de más de 3 estrellas

Restaurantes de comida de mar Restaurantes de comida de mar y de alimentos mixtos Restaurantes especializados

Casinos de empresas

OFERTA DE VALOR

Técnico Comercializador Mercadeo

pequeños productores Trucha fileteada y deshuesada Pescado de origen: regional, pequeños y medianos productores

empacado al vacío Empaque al vacío Empaque especial para oferta de producto empacado al vacío

Corto proceso Tilapia congelada, etiquetada, empacada individualmente

Marca colectiva regional Alto nivel de Omega 3

Peso estandarizado Producto registrado y avalado

Cultivado Garantía de cadena de frío

Producto seguro-inocuo

alta calidad

RELACIONAMIENTO

Técnico Comercializador Mercadeo

Telefónico Empatía: Amabilidad y cordialidad Televisión: Publicidad

Redes sociales Responsabilidad Redes sociales: Facebook, instagram

Personalizado (entregas) Recetas y videos Volanteo

Apps del celular Participación en eventos feriales

MEDIOS DE COMERCIALIZACIÓN

Técnico Comercializador Mercadeo

Puerta a puerta Volantes, pasacalles, panfletos Hipermercados

Vehículos institucionales Supermercados Social web: Whatsapp, instagram

Redes sociales y la web Servicio a domicilio Domicilios: Voz a voz

Preventa: Internet-telefónica Conjuntos residenciales

RECURSOS CLAVE

Técnico Comercializador Mercadeo

Empacado al vacío Empacadora al vacío Empaque y bolsas

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Empaque y marca Termoquin Producto: Materia prima

Transporte Empaque Almacenamiento: Congelador

Insumos de producción Alimento de alta calidad Medio de transporte

Áreas de producción Congeladores Venta: Personal

Mano de obra producción y comercio Plan de datos y minutos

Publicidad

ACTIVIDADES CLAVE

Técnico Comercializador Mercadeo

Entrega del producto Alimentación Procesamiento del pescado

Empaque del producto Deshuesado Empacado al vacío

Transporte del producto Garantizar cadena de frío Almacenamiento

Cosecha de materia prima Empacado al vacío Transporte

Mantenimiento de cadena de frío Manejo adecuado de asepsia Entregas

ALIANZAS

Técnico Comercializador Mercadeo

CPT CPT Acodrés

Alcaldía

Cotelco

Gobernación

CPT

AUNAP

Gobernación

Alcaldía

FUENTES DE INGRESO

Técnico Comercializador Mercadeo

Ventas Comercialización Comercialización del producto empacado

Recursos físicos y económicos: Subsidios

COSTOS

Técnico Comercializador Mercadeo

Alimento concentrado: 70% Energía Transporte desde el punto de producción al de venta

Mano de obra y costos legales 20-30% Agua Luz para almacenamiento y agua

Transporte Bolsas Gasolina

Talonarios Personal

Publicidad Publicidad-litografía

Comunicación

Transporte

Costo personal: bebida-comida días laborales