Modelo de Gestion Humana

REVISTA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

Escuela de Administración de Negocios Institución Universitaria [email protected]

ISSN: 0120-8160 COLOMBIA

2003 Rafael Ignacio Pérez Uribe

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN HUMANA Y CULTURA ORGANIZACIONAL PARA

PYMES INNOVADORAS Revista EAN, enero-abril, número 47

Escuela de Administración de Negocios Institución Universitaria

Bogota, Colombia pp. 46-65

http://redalyc.uaemex.mx

mailto:[email protected]

PROPUESTA DE UNMODELO DE GESTIÓNHUMANA Y CULTURAORGANIZACIONALPARA PyMESINNOVADORAS

REVISTA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS No. 47 ENERO - ABRIL DE 2003 Págs. 46 - 65

esumenR S bstractA

PorRAFAEL IGNACIO PÉREZURIBEDocente Investigador. Centrode Investigaciones EANE-mail: [email protected]

Palabras claves:Recursos Humanos,Culturaorganizacional,Gestión Humana,PyMES.

Este artículo fue entregado el 6 de febrero de 2003 y su publicación aprobada por el Comité Editorial el 10 demarzo de 2003.

La gestión humana y cultura organizacionalson conceptos inseparables en cualquiertipo de organización y han sido tratadosextensamente en el ámbito académico ge-neral, pero no en el caso de las PyMES.Las condiciones sociales, económicas yculturales de este nuevo siglo hacen impres-cindible que las empresas medianas y pe-queñas sean altamente creativas,innovadoras, se adapten ágilmente a loscambios, sobrevivan y crezcan, y para lo-grarlo necesariamente deben contar conuna fuerza laboral comprometida, capaci-tada y motivada, que trabaje en busca dellogro de la misión de la organización, peroque a la vez sienta que está logrando sa-tisfacer sus deseos, expectativas y necesi-dades más profundas.

En este artículo se revisan algunos plan-teamientos que profundizan sobre gestiónhumana y cultura organizacional de mane-ra integral y que sirven de guía básica teóri-ca para el diseño de un modelo de gestiónhumana y cultura organizacional paraPyMES.

Human resource management and organi-zational culture are concepts which boundtogether. They have been largely discussedin the academic fields, but they have neverbeen focused on, strictly speaking, in smallbusiness. At the beginning of this century,social, economic and cultural conditionscompel new small and medium businesesto adapt to the new environment and to gen-eral changesas fast as possible, if they wantto survive and grow. It is also important tocount on a work force highly motivated, pre-pared for the new challenges and engagedwith organizational goals; a human capitalthat has clear ideas about their own expec-tations and most inner needs.

This paper examines some statements thattry to elucidate some items on human ma-nagement that guide the designing of a newmodel for small business administration andorganizational culture.

MODELO DE GESTIÓN HUMANA Y CULTURA ORGANIZACIONAL PARA PyMES

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NTRODUCCIÓN

Entre 1989 y 1995 cuando incursioné en laconsultoría en PyMES, me encontré con lasorpresa de que el tema de gestión huma-na y cultura organizacional se manejaba demanera simple y empírica y, peor aun, sedejaba en manos de alguna persona quesolo con buena voluntad y pocos compo-nentes técnicos operaba el tema y dirigíasus esfuerzos a los aspectos netamentelegales. Entre 1996 y 1999 no se había evo-lucionado mucho en el asunto, aunque síhabían pasado por muchas empresas lamayoría de las modas gerenciales dejandoen ellas algunas huellas negativas y en otrasalguna marca positiva mínima.

Desde el 2000 y hasta la fecha, el trabajoacadémico y empresarial con MIPyMES,afortunadamente ha evolucionado en par-te, a partir de muchos esfuerzos de las ins-tituciones privadas y públicas. De hecho, lostemas de gestión humana y culturaorganizacional, dos conceptos que se mue-ven mutuamente y de manera inseparableen cualquier tipo de organización1, en elámbito universal y académico se tratan conextensión y profundidad por muchos auto-res, pero para la realidad de las PyMES laliteratura no es tan abundante, y menos paraColombia.

Es paradójico también que pese a la bús-queda de unos mejores resultados empre-sariales y de una premisa fundamental: laspersonas son el eje central más valiosopara cualquier empresa, lo característicodel período han sido las continuas olas dedespidos individuales y masivos en muchasempresas tanto privadas como públicas decualquier tamaño y objeto social, desde me-diados de la década del 90 y hasta la fechade este escrito.

Las condiciones sociales, económicas yculturales de este nuevo siglo hacenimprescindible que las empresas medianasy pequeñas sean altamente creativas,innovadoras, se adapten ágilmente a loscambios, sobrevivan y crezcan, y para

lograrlo necesariamente deben contar conuna fuerza laboral comprometida, capacitaday motivada, que trabaje en busca del logrode la misión de la organización, pero que ala vez sienta que está logrando satisfacersus deseos, expectativas y necesidades másprofundas.

Lo que realmente se necesita sonorganizaciones donde quede para el hombrela posibilidad de ejercitar su intuición einiciativa. Esta es una fortaleza de laspequeñas y medianas unidades de trabajodonde se da el mutuo reconocimiento y laexperiencia directa; el tamaño reducidopermite menos formalización y mayor controldel capital humano. En ellas es fácil llegar alpunto donde se toman las decisiones queafectan a la gente, las condiciones y enúltima instancia a la organización.

Con todo lo anterior en mente, estainvestigación se basó en cincoplanteamientos que profundizan sobregestión humana y cultura organizacional demanera integral y que sirven de guía básicateórica para el diseño del modelo: gestiónhumana y cultura organizacional (GHCO)2

versus efectividad3, PyMES4 y empresasfamiliares5, el estudio de Pérez Uribe6, elestudio de AON Consulting7, el estudio deEAFIT8 y la certificación de desarrollosostenible (CEDDEHUS).9

EL MODELO DE GESTIÓN HUMANA YCULTURA ORGANIZACIONAL

Generalidades

Definiciones básicas:

• Capítulos: temas básicos y mínimos de cla-se mundial que se deben manejar en GHCO.

• Variables: concepto que refleja todos losaspectos de organización y funcionamientoque deben existir y aplicarse en mayor omenor proporción en cada área clave paralograr los objetivos de GHCO.

• Descriptor:definición o aspecto puntual quecompone y describe cada variable funda-mental para lograr los objetivos de GHCO.

I

RAFAEL IGNACIO PÉREZ URIBE

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Capítulos y variables seleccionados

Sobre la base de los enfoques fundamenta-les citados en la introducción, se listaronunos capítulos y variables que podrían con-formar de manera preliminar el modelo. Es-tos se fueron depurando en la medida enque se discutía con varios expertos en eltema, hasta obtener el siguiente esquema:

das en términos de metas cuantitativas yestrategias para garantizar el logro y la con-tinuidad de los objetivos de gestión humanaen el tiempo.

• Indica en qué medida participan los em-pleados y los clientes en la construccióndel direccionamiento estratégico de gestiónhumana.

GERENCIA ESTRATÉGICA DE GESTIÓNHUMANA (GEGH)

Este capítulo examina el enfoque estraté-gico de gestión humana enmarcado en unesquema integral para desarrollar y sos-tener la capacidad de generación de va-lor; igualmente controla el proceso de ges-tión humana con el fin de contribuir a losobjetivos corporativos de la totalidad dela PyME.

Estructuración del DireccionamientoEstratégico

• Describe la misión del área, incluye laspolíticas de la alta gerencia, especifica-

• Señala las principales estrategias que se tie-nen previstas y menciona los principales cam-bios que se esperan que ocurran como con-secuencia de la ejecución del direccionamientoestratégico.

• Señala además cómo se contribuye a tra-vés del direccionamiento estratégico al cum-plimiento de la misión y alcance de la visiónde la organización en su conjunto.

• Despliegue del Direccionamiento Estra-tégico: indica cómo se lleva a cabo el des-pliegue de políticas, directrices y metas ge-nerales derivados del plan estratégico degestión humana a los distintos niveles de laPyME.


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• Describe el proceso de ejecución utilizadoe indica cómo se integran esos planes a losde otras áreas de la empresa.

• Señala la forma y la periodicidad de las re-visiones del avance en la ejecución de losplanes y quiénes participan en ellos.

• Cuando se identifican brechas en el des-empeño, indica cómo se debe trabajar enequipo para solucionarlas.

• Indica cómo se evalúa y mejora continua-mente el proceso de ejecución.

• Seguimiento al direccionamiento estra-tégico. Explica qué tipo de seguimiento reali-za la alta dirección a este direccionamientoestratégico, su intervención en la verificacióny las acciones correctivas que se toman parael cumplimiento de las metas organizacionalescon respecto a gestión humana.

• Describe el papel de la alta dirección en elcumplimiento del direccionamiento del área.

• Describe cómo se evalúa y qué se hace paramejorar continuamente el direccionamientoestratégico en la búsqueda de la proyeccióny continuidad del proceso de gestión humanaen la organización.

PROCESOS OPERATIVOS DE GESTIÓNHUMANA

Este capítulo evalúa el desarrollo y ejecu-ción de los procesos de gestión humana bá-sicos que se llevan a cabo al interior de lasPyMES, teniendo en cuenta los lineamientos,las políticas, las estrategias y los mecanis-mos empleados por la organización paraatraer colaboradores; también el desarrollodel liderazgo profesional y personal y el se-guimiento que se hace al trabajador una vezse desvincula laboralmente de la organiza-ción.

Vinculación:

• Análisis de Puestos de Trabajo. Se des-cribe y se registra el fin de los puestos detrabajo; igualmente, sus principales respon-sabilidades, tareas, fines y actividades lascondiciones bajo las cuales se están llevan-do a cabo los conocimientos, habilidades yaptitudes necesarios.

- Describe los criterios que determinan loselementos cognitivos (comunicación, tomade decisiones, análisis y procesamiento dela información del puesto de trabajo), habili-dades y actitudes para desarrollar un cargode manera eficaz.

GRÁFICA No. 1GERENCIA ESTRATÉGICA DE GESTIÓN HUMANA

GEGH

1. ESTRUCTURACIÓNDEL

DIRECCIONAMIENTOESTRATÉGICO DE GH

(DEGH)

2. DESPLIEGUE DELDIRECCIONAMIENTOESTRATÉGICO DE GH

3. SEGUIMIENTO DELDEGH


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- Explica qué parámetros son tenidos encuenta para establecer los requerimientosfísicos del puesto (ascensores, iluminación,colores, espacio, sonido).

- Evidencia cómo se determina el grado deretroalimentación del puesto y bajo quéparámetros de evaluación se identifican logrosde efectividad en el rendimiento del titular.

- Especifica cómo determinar el grado de au-tonomía del puesto (libertad e independen-cia para programar el trabajo y la toma dedecisiones para llevarlo a cabo).

• Reclutamiento. Especifica el criterio, elmétodo y el proceso aplicado para atraer em-pleados potenciales.

- Describe el criterio empleado para la identi-ficación y descripción del requerimiento ocargo a proveer en un área determinada(nombre del cargo, exposición detallada delas funciones y responsabilidades del pues-to y requisitos exigidos para su desempeño).

- Menciona las fuentes internas o externasde donde se obtiene el personal necesario(transferencias, promociones, solicitudes

GRÁFICA No. 2PROCESOS OPERATIVOS DE GESTIÓN HUMANA

ANÁLISIS DEPUESTOS DE

TRABAJO

RECLUTAMIENTO

SELECCIÓN

CONTRATACIÓN

VINCULACIÓN DEPERSONAL

INDUCCIÓN

CAPACITACIÓN

ENTRENAMIENTO

EVALUACIÓN DEDESARROLLO

PROMOCIÓN

MANEJOLABORAL

COMPENSACIÓN

BIENESTAR

SALUDOCUPACIONAL

MANEJO DENÓMINA

MANEJODISCIPLINARIO

LIQUIDACIÓN DEPERSONAL

POGH


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personales, recomendaciones, agencias deempleo, escuelas técnicas y universidades,anuncios en medios de comunicación).

- Identifica el procedimiento empleado parahacer una selección preliminar de los aspi-rantes.

- Describe si el proceso de reclutamiento esejecutado sistemáticamente, se lleva a caboen el momento de presentarse la vacanteante la necesidad de crear uno nuevo.

- Menciona las estrategias que implementa laPyME para atraer los mejores talentos y queéstos se sientan atraídos por la compañía.

- Describe el procedimiento para organizary mantener archivos especializados dondese registre información actualizada de em-pleados potenciales, para disponer de unafuente permanente de personal.

- Describe cómo la organización mejora yevalúa el proceso de reclutamiento, la infor-mación utilizada y su manejo.

• Selección. Describe el criterio, el métodoy el proceso para escoger a los aspirantesque poseen diversas competencias (o po-tenciales) para ocupar un cargo ya definido.

- Define el nivel de importancia dado a losresultados del reclutamiento en el procesode selección de personal.

- Describe los mecanismos mediante los cua-les la PyME ejecuta su proceso de selec-ción (entrevistas, pruebas de test, verifica-ción de antecedentes, referencias, etc).

- Menciona quién realiza las entrevistas y elmecanismo utilizado para obtener informa-ción objetiva del aspirante en diferentes as-pectos como capacidad, experiencia, con-diciones y valores personales y familiares.

- Describe las habilidades, aptitudes y valo-res del examinado consideradas por la PyMEy en qué orden o prioridad se evalúan.

- Menciona los criterios físicos y de saludque son tenidos en cuenta para determinarsi el aspirante es apto para el cargo y quépruebas se exigen.

• Contratación. Describe el criterio, el mé-todo y el proceso de vinculación formal delcandidato seleccionado con la PyME a tra-vés del contrato de trabajo.

- Menciona las políticas de contratación apli-cadas en la organización.

- Describe las fuentes internas o externasde consulta en la elaboración de los contra-tos laborales.

- Presenta el modelo de contrato utilizadospor la PyME.

- Señala los criterios que se consideran paraatender convenios colectivos y cláusulascontractuales.

• Inducción. Especifica el manejo integraldel período inicial durante el cual se comu-nica información sobre la PyME y sobre laforma cómo se realizan las actividades enlos departamentos específicos (entrena-miento inicial), de modo que el recién llega-do se sienta en un ambiente apropiado paradesarrollar sus potencialidades y contribuircon su capacidad al éxito de la organización.

- Señala los mecanismos empleados parainformar al nuevo empleado en aspectos bá-sicos cómo: historia, evolución y objetivos,organigrama, reglamento de trabajo, funcio-


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nes y relaciones de coordinación con otrasdependencias de la empresa.

- Menciona mecanismos para promover laadaptación e integración al cargo, al jefe, algrupo de trabajo y a la PyME en general y elimpacto de éstos sobre el nuevo funcionario.

- Menciona los logros obtenidos en la apli-cación del proceso de inducción en trabaja-dores nuevos y antiguos, destacando las ca-racterísticas más relevantes obtenidas en suejecución.

- Menciona los indicadores de gestión o lo-gros mediante los cuales se evalúan los re-sultados del proceso de inducción, su se-guimiento y la frecuencia tanto de evalua-ción como de seguimiento.

• Capacitación. Describe las actividadesorientadas a promover el cambio en los co-nocimientos técnicos, las habilidades y lasaptitudes de los empleados, ejecutivos y fun-cionarios en general.

- Señala los criterios evaluados por la PyMEpara implementar y ejecutar los programasde capacitación adoptados.

- Identifica los tipos de capacitación adopta-dos por la PyME a nivel interno y externo,individual o grupal (conferencias, películas,becas, entre otros).

- Describe los criterios considerados en ladeterminación de las necesidades de capa-citación de los funcionarios.

- Menciona quién selecciona los temas de ca-pacitación y con qué periodicidad se realizan.

- Define cómo se mejoran e innovan los pro-gramas de capacitación.

- Menciona los logros obtenidos en los fun-cionarios a quienes se ha impulsado el pro-ceso de capacitación y su aplicación en lalabor diaria, operativa o técnica.

- Identifica los indicadores de gestión elabo-rados para evaluar el impacto y efectividadde los cursos de capacitación asistidos oapoyados por la organización; su frecuenciade evaluación, seguimiento y modificación.

• Entrenamiento. Muestra las evidencias ob-jetivas sobre las actividades de carácterpráctico que permiten la adquisición de des-


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trezas para un trabajo específico relaciona-do con la razón de ser de la PyME.

- Describe el procedimiento para mostrar alempleado cómo se desarrolla el trabajo pasoa paso.

- Identifica los criterios que evalúan el desa-rrollo del empleado en su labor diaria.

- Describe si el proceso de entrenamientose refleja en aumento de la productividad,reducción en los costos de supervisión y ac-cidentes de trabajo.

- Menciona los logros obtenidos en la aplica-ción del proceso de adiestramiento o entre-namiento en los funcionarios, tanto en el ám-bito administrativo como operativo o técnico.

- Identifica los indicadores de gestión aplica-dos para el seguimiento y evaluación del adies-tramiento o entrenamiento de funcionarios.

• Promoción. Especifica las actividades demanejo relacionadas con el cambio de asig-nación de un puesto de un nivel inferior auno superior inducido formalmente por la em-presa, con incremento de status, responsa-bilidad y salario.

- Señala los criterios empleados para selec-cionar a los empleados que serán promovi-dos (mérito, antigüedad, etc.).

- Muestra el resultado obtenido en el em-pleado al ser promovido a un cargo supe-rior.

- Identifica si la promoción produce en el em-pleado el aprovechamiento efectivo de sutalento y habilidades desarrolladas en su la-bor, y si el proceso se constituye en el em-pleado en un incentivo que mejora sus ca-pacidades en su trabajo.

- Describe cómo los programas de promo-ción aseguran al trabajador un progreso ycubrimiento de las vacantes que exigen ca-pacitación.

- Presenta datos estadísticos que permitenvisualizar los criterios de promoción, los car-

gos promovidos y su efectividad en el índicede productividad de la organización.

• Evaluación del desarrollo. Determina loscriterios y estrategias para medir el desem-peño de cada trabajador al confrontar lasfunciones o procesos en que participa uncargo con respecto a la actuación idónea delevaluado, en la ejecución de su labor.

- Describe si el proceso de valoración y mé-ritos revela necesidades de mejoramiento enlas actividades de selección, inducción yvaloración de cargos.

- Menciona las estrategias empleadas paradeterminar cuáles son los puntos fuertes ydébiles del trabajador y qué accionescorrectivas se llevan a cabo para contribuirdirectamente en el desarrollo del empleado.

- Describe los criterios adoptados para de-terminar las necesidades de entrenamientoy capacitación que faciliten la ejecución deltrabajo.


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- Describe si el proceso contribuye a la ubi-cación apropiada del empleado dentro de laempresa.

- Menciona el método para identificar las ha-bilidades y las capacidades que posee untrabajador para ascensos y traslados.

- Describe el sistema de evaluación del des-empeño adoptado por la organización, susobjetivos, factores significativos para cadacargo o departamento.

• Manejo laboral. Debe cumplir de manera es-tricta con el Régimen Laboral. Ley 100 y 50.

- Describe el sistema de pago de nómina uti-lizado.

- Identifica las características claves en elmanejo del reglamento interno de trabajo.

- Describe el manejo disciplinario.

- Especifica el proceso para la liquidacióndel personal.

• Compensación. Determina las actividadesutil izadas para el manejo de loscomponentes del salario, percibido dentrode un concepto de equidad organizacional,a cambio de su trabajo o labor.

- Identifica los criterios establecidos para de-terminar el salario asignado a un puesto detrabajo, la periodicidad de su reajuste y las po-líticas salariales adoptadas e implementadasen la PyME.

- Describe la forma cómo se establece unarelación directa entre el salario y un puestode trabajo determinado.

- Identifica las características que hacen que lossalarios pagados sean equitativos y contribuyana la creación de un buen ambiente laboral.

- Menciona los indicadores de gestiónimplementados por la organización para deter-minar la escala salarial frente a su industria.

• Bienestar Social. Especifica los progra-mas y políticas que buscan la satisfacciónde las necesidades primarias de los indivi-duos y sus familias.

- Describe los programas de bienestar so-cial adoptados por la organización.

- Menciona si estos programas generan unambiente que propicie la colaboración y vo-luntad del trabajador.

- Identifica los indicadores de gestión queevalúan la estabilidad y mejora del nivel devida del trabajador a través de los progra-mas de bienestar establecidos.

- Muestra estadísticas que reflejen el aumen-to de la productividad, disminución deausentismo y accidentes de trabajo, comoconsecuencia de la implementación y eje-cución de programas de bienestar.

- Describe si los programas de bienestar co-rresponden realmente a las necesidades delos beneficiarios.

- Identifica los diferentes beneficios en cadanivel jerárquico de la organización.


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- Señala los mecanismos de comunicaciónutilizados para dar a conocer a los emplea-dos los programas de bienestar existentes.

• Salud ocupacional. Especifica los pro-gramas, políticas y actividades que se de-sarrollan para el cumplimiento de las dispo-siciones legales que sobre el tema están re-guladas por el régimen laboral colombiano:

- Mejoramiento y mantenimiento de las con-diciones de vida y salud de la poblacióntrabajadora.

- Prevención de todo daño para la salud delas personas, derivado de las condicionesde trabajo.

- Medidas de protección a las personas con-tra los riesgos relacionados con agentes fí-sicos, químicos, biológicos, sicosociales,mecánicos, eléctricos y otros derivados dela organización laboral que puedan afectarla salud individual o colectiva en los lugaresde trabajo.

- Medidas y actividades desarrolladas parala eliminación o control de los agentes noci-vos para la salud integral del trabajador enlos lugares de trabajo.

- Actividades para proteger a los trabajado-res y a la población contra los riesgos parala salud provenientes de la producción, al-

macenamiento, transporte, expendio, uso odisposición de substancias peligrosas parala salud pública

CULTURA ORGANIZACIONAL

Esta área examina el alcance y la profundi-dad con que se desarrolla, involucra y apo-ya a las personas para que participen en elmejoramiento de la calidad de vida. Deter-mina si se fomenta el desarrollo de las per-sonas para hacerlas autónomas y creativas,con capacidad de colaborar y comprome-terse activamente con el mejoramiento dela empresa, sus procesos, productos y ser-vicios. También se examinan los esfuerzosde la PyME para construir y mantener unambiente que propicie la participación real,el trabajo en equipo y el respeto por laspersonas.

• Liderazgo. Examina el papel y la partici-pación de la dirección de gestión humanacomo líder o agente de cambio en la crea-ción y mantenimiento de una cultura quefacilite el alcance de la visión, misión, polí-ticas, principios y valores, claros y visiblesde la PyME, así como el enfoque y la pro-moción de un proceso de GHCO en toda laorganización.

- En el caso de una empresa familiar, debenexplicitarse por escrito las responsabilidadesde la familia en la dirección de la empresa.


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- Examina el papel y la participación de la di-rección como líder o agente de cambio en lacreación y mantenimiento de una cultura quefacilite el alcance de la visión, la misión, laspolíticas, los principios y los valores, de ma-nera clara y visible, así como la promoción deeste proceso en toda la organización.

- Examina el enfoque de gestión humana quese maneja para promover el desarrollo decapacidades de liderazgo a todo nivel.

- Describe la participación de gestión humanaen la creación de la visión, la misión, las políti-cas, los principios y los valores que construyenuna cultura de armonía de trabajo en la PyME.

- Describe la participación activa de gestiónhumana en la planeación de las estrategias;el establecimiento de objetivos, la revisióncuidadosa de planes y avances, y el reco-nocimiento a los individuos y grupos quecontribuyen al mejoramiento de la gestiónpara el cumplimiento de los objetivosorganizacionales.

- Señala la participación de gestión humanaen la divulgación de conceptos ymetodologías de los procesos de gestiónintegral humana, en comités o en grupos detrabajo para el logro de objetivos.

- Describe el enfoque de liderazgo de la di-rección de gestión humana y la forma como

éste se despliega en la organización parasu desarrollo.

- Señala los indicadores que utiliza la em-presa para medir la oportunidad y la efecti-vidad de la participación de gestión humanay su injerencia en todos los niveles de direc-ción en el proceso de gestión de la empresay cómo evaluar y mejorar su participación.

• Participación y compromiso. Describe lasprácticas, los sistemas y los mecanismosespecíficos (los medios, el alcance y la pro-fundidad) que la organización establece paradesarrollar el potencial de las personas enla participación y el logro de las metas de unárea y de la empresa.

- Explica las relaciones de las personas enel proceso de participación para la toma dedecisiones; de qué manera se busca mejo-rar el manejo de la autoridad y la autono-mía de las personas en su trabajo.

- Señala los criterios de la PyME para con-formar equipos de trabajo responsables deimplementar las estrategias y cómo la cons-titución de tales grupos facilita el logro delos objetivos y metas de la organización.

- Menciona cuáles son los compromisos for-males y explícitos que tiene la PyME paradar respuesta rápida y satisfactoria a las ini-ciativas de las personas.

CULTURAORGANIZACIONAL

LIDERAZGO

PARTICIPACIÓN Y COMPROMISO

DESARROLLO YRECONOCIMIENTO

CREACIÓN DE UN ENTORNOVITAL

GRÁFICA No. 3CULTURA ORGANIZACIONAL


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- Explica cómo la PyME mide y mejora elgrado de participación de las personas y suefectividad en los procesos de la organiza-ción en todos los niveles; así mismo, cómose estimula la generación de innovación;cómo se referencia y comparan sus prácti-cas con las mejores en el ámbito nacional einternacional.

• Desarrollo y reconocimiento. Mencionaqué prácticas se utilizan como sistemas dereconocimiento tanto individual como grupal,cómo participan las personas en la defini-ción de estas prácticas y cuáles se utilizanpara innovar y reconocer los aportescreativos.

- Describe la forma como la PyME determi-na y ejecuta los planes de desarrollo de laspersonas, para que éstos contribuyan al lo-gro de los objetivos de la organización.

- Indica si existen programas o prácticas queconduzcan a preparar a las personas quese acercan al retiro laboral.

- Indica cómo se mide la efectividad de laspolíticas de desarrollo y reconocimiento, yqué se hace para mejorarlas.

- Menciona qué tipo de comparaciones rea-liza la PyME, en relación con las mejoresprácticas nacionales e internacionales.

• Creación de un entorno vital para todoslos trabajadores. Describe las accionesconcretas para el fortalecimiento y engran-decimiento de la autoestima, la formación yel afianzamiento de la Identidad personal te-niendo en cuenta las condiciones del entor-no para proporcionar a los individuos segu-ridad en sí mismos y desarrollar sus poten-cialidades. Esto incluye la definición desatisfactores para inducir la valoración delstatus como personas dentro de la PyME quealienten el respeto por los propios símbolos,lenguaje, hábitos, costumbres, raza, gruposde referencia, sexualidad, normas, roles ytradiciones.

- Describe las acciones concretas para laconformación de espacios vitales donde se

enseñe y se aprenda con a reconocer alser humano como eje de la acción admi-nistrativa y se desarrollen sistemas de con-trol cuyo aprendizaje se realice a través dela confianza.

- Define métodos para analizar y dar res-puesta concreta a los sentimientos de des-arraigo, angustia y estrés generados por elmedio ambiente como la fuente más proba-ble de seguridad, autoestima y realizaciónpersonal.

- Explica las diferentes alternativas ejecuta-das para la formación de la Identidad perso-nal en condiciones propicias para su afian-zamiento, de tal forma que les proporcione alos individuos seguridad en sí mismos y pro-mueva el desarrollo de sus potencialidades.

- Menciona el tipo de satisfactores que setrabajan para inducir la valoración del statusde los trabajadores como personas quealienten el respeto por los propios símbolos,el lenguaje, los hábitos, las costumbres, laraza, los grupos de referencia, la sexualidad,las normas, los roles y las tradiciones.

- Define los mecanismos para crear, desa-rrollar y evaluar el grado de un compromisoparticipativo (empoderamiento).

COMPONENTES DEL MODELO DE GHCO

El modelo sobre GHCO para PyMES tienedos componentes básicos:

• Diagnóstico sobre el nivel en el manejo degestión humana y cultura organizacional.

• Desarrollo y seguimiento del modelo deGHCO estructurado sobre la base de losresultados del diagnóstico.

Diagnóstico de la Gestión Humana yCultura Organizacional

El diagnóstico se realiza para ubicar el nivelo el estado del manejo de la gestión huma-na y la cultura organizacional en las PyMES,frente a parámetros definidos en indicadores.


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Los resultados del diagnóstico de la ges-tión humana de la PyME permitirán ubicarlos capítulos y las variables de cada empre-sa en un nivel determinado (Cuadro No. 2).

Estas ponderaciones se llevan a una escalacuantitativa definitiva en una escala de 1000puntos, que da como resultado el puntaje decada empresa y por consiguiente en qué ni-vel se encuentra.

A manera de ejemplo, este diagnóstico seaplicó a una muestra de 6 PyMES en Bogo-tá, seleccionadas de manera aleatoria. Elresultado obtenido a escala general se ob-serva en el Cuadro No. 310:

Llevando estos resultados a la siguiente es-cala de nivel MÍNIMAX11 encontramos elperfil de cada empresa en su respectivo ca-pítulo (Cuadros página 60).

DIAGNÓSTICO DESARROLLO YSEGUIMIENTO

GRÁFICA No. 4COMPONENTES DEL MODELO DE GESTIÓN HUMANA Y CULTURA

ORGANIZACIONAL

CUADRO No. 2ESCALA BÁSICA DE PONDERACIÓN

CUADRO No. 3EMPRESAS ESTUDIADAS


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CUADRO No. 5PERFIL DE EMPRESAS EN GERENCIA ESTRATÉGICA DE GESTIÓN HUMANA

(PUNTAJE MÁXIMO 300 PUNTOS)

CUADRO No. 6PERFIL DE EMPRESAS EN PROCESOS OPERATIVOS DE GESTIÓN HUMANA


CUADRO No. 7PERFIL DE EMPRESAS EN CULTURA ORGANIZACIONAL


CUADRO No. 4ESCALA MINIMAX DE PUNTAJE


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Estos perfiles se podrían diseñar porvariables en cada capítulo, para analizar lasoportunidades de mejoramiento en cada unade ellas. En el caso aquí presentado seobserva de manera comparativa el estadode esas empresas en el manejo de cada unode los capítulos de GHCO.

DESARROLLO Y SEGUIMIENTO DE GES-TIÓN HUMANA Y CULTURAORGANIZACIONAL

De acuerdo con el nivel de GHCO de la em-presa, se procede a desarrollar y a hacer elseguimiento de este segundo componente.Se debe tener en cuenta la situación espera-da de implementar el modelo para PyMESen los diferentes niveles de acuerdo con lorecomendado en la Gráfica No. 5.

GRÁFICA No. 5SITUACIÓN ESPERADA PARA EL DESGHCO

DESARROLLO Y SEGUIMIEN-TO DE GHCO (DESGHCO)PARA EMPRESAS CON NIVELDE (NOP) -NORMAL YOPTIMIZACIÓN

DESARROLLO Y SEGUIMIEN-TO DE GHCO (DESGHCO)PARA EMPRESAS CON NIVELDE (FED) -FEUDAL Y EN DESA-RROLLO-

Cualquiera de los dos planteamientos ante-riores se compone de tres grandes capítu-los: gerencia estratégica de gestión huma-na, procesos operativos y culturaorganizacional, con sus variables desplega-das en los puntos básicos que muestra laGráfica No. 6.

Aquellas empresas que se encuentren en unnivel de normal y optimización, se podríanllevar al nivel de clase mundial en un tiempopromedio de 12 meses12 y las que están enun nivel de feudal y en desarrollo se podríanllevar al nivel de normal en un tiempopromedio de 12 meses, para luego continuar

el camino hacia el nivel de clase mundial enotros doce meses. Este lapso depende devariables como: el compromiso decidido dela alta gerencia de la PyME (familia,empresario individual, junta directiva y lagerencia).

A continuación se presenta en forma sintéticaesta segunda parte del modelo compuestopor las acciones de desarrollo o mejoramientoy el seguimiento que se podría llevar a cabode acuerdo con lo planteado hasta aquí.

DESARROLLO Y SEGUIMIENTO DE GHCO(DSGHCO) PARA EMPRESAS CON NIVELDE (NOP) –NORMAL Y OPTIMIZACIÓN-

La expectativa al implementar este modelopara PyMES, se puede verificar:

En el enfoque:

- Definido y aplicado de manera organizadaen todas las áreas.

- Presentado y orientado a las diferentesáreas de la organización y a los distintos pun-tos de cada capítulo (GEGH, POGH y CO).

- Proactivo y preventivo en todas las áreas.

- Con incidencia en resultados demostrables.

- Con ciclos de evaluación y asimilación.


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En la implementación:

- Aplicada de manera organizada en todaslas áreas.

- Presente en todas las áreas de la organi-zación o en los distintos puntos del capítulo(GEGH, POGH y CO).

- Con incidencia en resultados demostrables.

- Por ciclos de evaluación permanente.

En los resultados:

- Si éstos alcanzan y/o superan los objeti-vos y las metas propuestos.

- Que deben mostrar evidencias claras y con-tundentes de que los logros alcanzados son cau-sados por los enfoques implementados y porlas acciones sistemáticas de mejoramiento.

- Los cuales deben presentar indicadores demedición para todos los capítulos y varia-bles de GHCO.

- Si éstos muestran una tendencia positivade mejoramiento de los datos a lo largo deltiempo.

GRÁFICA No. 6PUNTOS BÁSICOS PARA EL DESGHCO

1. PROPÓSITO

7. PROCESO 2. ACCIONES

6. VOCABULARIO 3. RESPONSABLE

5. REFERENCIAS 4. REGISTROS

- Si comparados con referentes nacionalese internacionales, se ubican en niveles cer-canos a las tendencias de clase mundial.

DESARROLLO Y SEGUIMIENTO DE GHCO(DSGHCO) PARA EMPRESAS CON NIVELDE (FED) –FEUDAL Y EN DESARROLLO–

La expectativa al implementar este modelopara PyMES en este nivel se puede verificar:

En el enfoque:

- Debe ser sistemático, alcanzable y razo-nable en afinidad con propósitos del capítu-lo evaluado.

- Debe presentar un ciclo de evolución delenfoque en áreas débiles importantes parala creación de valor.

- Debe ser mayoritariamente preventivo ha-cia el manejo y control de los procesos y pro-blemas de los mismos de manera proactiva,aun cuando existen algunas áreas en don-de se actúa reactivamente.

- Si incide en la implementación y en los re-sultados obtenidos.


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- Debe ser evaluado y medida su asimila-ción, de manera que se evidencie el mejo-ramiento en el tiempo.

En la implementación:

- Más avanzada en áreas claves y sin gran-des brechas con respecto a otras áreas.

- Referida a etapas y procesos claves demanera organizada y consistente.

- Enfocada a las áreas más importantes parala creación de valor.

- Con base en hechos y datos (acciones es-pecíficas realizadas y el registro de las mis-mas) cubriendo áreas claves que abarcanla mayoría de los productos y servicios.

En los resultados:

- Referidos a indicadores pertinentes rela-cionados con las áreas claves para los re-querimientos del capítulo y factores clavesdel desempeño del negocio.

- Existe evidencia de que los logros soncausados por el enfoque implementado ylas acciones de mejoramiento.

- Existen indicadores que monitorean losprocesos y muestran tendencias positivasde mejoramiento en áreas claves para elcapítulo, así como en los productos y ser-vicios por ellas ofrecidos.

- Se presentan tendencias de mejoramien-to en los factores claves de desempeño delnegocio.

- Los resultados de las áreas y factores cla-ves se pueden comparar con los resultadosobtenidos en períodos anteriores.

ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE ESTETRABAJO

1. El trabajo realizado para la preparacióndel marco teórico y conceptual permitió co-nocer de cerca la evolución y la importancia

que han tenido a través del tiempo los con-ceptos de gestión humana y culturaorganizacional.

2. Sobre la aplicación de la prueba de cam-po en seis empresas, se pudo observar quea pesar de no existir procesos formales ytécnicamente estructurados de gestión hu-mana y cultura organizacional dentro de al-gunas de las PyMES evaluadas, sí se ha lle-vado a cabo una gestión por lo menos em-pírica en estos dos aspectos, al parecer porel compromiso que tienen las empresas conla parte legal y contractual.

3. Es concluyente, teniendo en cuenta a lasseis empresas tomadas como ejemplo, queen la medida en que se tengan más claroslos conceptos del modelo, el avance se iráviendo reflejado en los resultados, como sepudo mostrar en lo que tenía que ver concontratación, motivación, salud ocupacionaly otros aspectos que marcan la diferenciaentre las empresas que cuentan con áreasde gestión humana y las que no las tienen.

4. Se observa en los resultados arrojadospor el modelo, la falta de compromiso einterés por parte de las empresas, para lacreación de un área dedicada a gestiónhumana.

5. Las PyMES tienen la tendencia (de acuer-do a la muestra aleatoria) de dejar en ma-nos de cualquier persona los procesos degestión humana y cultura organizacional. Delas 6 empresas evaluadas solamente unatenia área de gestión humana, en las demásel manejo de esta área estaba a cargo deladministrador o de cualquier otra persona ala que habían asignado las funciones del ma-nejo del personal pero que a su vez teníaotras responsabilidades frente a la empresa.

6. Este trabajo puede llegar a generar unagran cantidad de variables tanto en el terre-no de estudio como en el campo de pruebas.

7. Este modelo puede hacerse tan flexibleque puede llegar a generar un tipo de guíade navegación para la PyMES, es decir una


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vez autodiagnosticadas en gestión humanay cultura organizacional, se podría tener unmapa guía que les permita saber qué pasoseguir para mejorar su nivel de calificación.

8. Ha sido muy importante el papel desem-peñado por el Estado en la intervención y re-gulación. Esto se ve reflejado en los perfilesobtenidos por las empresas en la observan-cia de condiciones contractuales, en el siste-ma general de riesgos y el sistema generalde salud, indicadores muy positivos en lo quetiene que ver con cultura organizacional.

9. Se evidencia también, de acuerdo con lasempresas encuestadas centralización delpoder de las PyMES en cabeza de su fun-dador o creador sin dejar poder de decisiónen los demás miembros de la organización.

10. La aplicación del modelo se debe hacerde forma amable y conversada con el ge-rente de cada empresa. Esto requiere departe del evaluador un gran conocimiento delos instrumentos de medición.

11. Es importante, si se trata de realizar el diag-nóstico por medio de una entrevista, conocercon anterioridad los datos básicos de la em-presa13 motivo de la evaluación de GHCO.

12. Es indispensable hacer una sensibilizaciónprevia a los empresarios que se pretendemuestrear, la cual debe estar enfocada a ladefinición de términos, tales como liderazgo,contratación, promoción, salarios, contratos,inducción, direccionamiento estratégico, etc.,que involucran el modelo de evaluacióngestión humana y cultura organizacional.

13. Se debe complementar el modelo conuna visita a las empresas, posterior a laobtención de los resultados. Allí se aplicarála evaluación. Esta visita permite, desde laobservación y la experiencia del analista,confrontar los datos suministrados en elinstrumento evaluativo, como por ejemplo lascondiciones del ambiente físico de trabajoversus el puntaje o la calificación hecha porparte del responsable de la empresa.

1 Sobre todo la cultura organizacional quedepende principalmente del paradigma que semaneje en la gestión compleja del ser humano.

2 DOBRÉE, Pedro. Cultura Organizacional en lasPymes. Conclusiones del VI Congreso de laPequeña y Mediana Empresa celebrado enArgentina en el 2000.

3 DENISON, Daniel. Cultura Corporativa. SerieEmpresarial Fondo Editorial Legis.1991, p. 2.

4 En www.dinero.com

5 EN: www.dinero.com. SUPERINTENDENCIADE SOCIEDADES. Sociedades de familia enColombia 2001. Consulta en noviembre de 2002.

6 PÉREZ URIBE, Rafael. Gerencia de lasMipymes en Santa Fe de Bogotá. EAN. Centrode Investigaciones. Bogotá D.C.. Febrero de 2000.p. 95 – 97.

7 BRICEÑO, Olga Lucía et al. Creación deempresa. Trabajo de grado para optar al títulode especialista en Gerencia de RecursosHumanos. EAN. 2002. P.53. AON, proporcionaservicios integrados de consultoría en recursoshumanos en las áreas de: diseño y administraciónde los beneficios de los empleados, consultoríasobre planes de compensación y salarios,estrategias de recursos humanos, estudiosorganizacionales y estudios de tendencias enrecursos humanos.

NOTAS


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COMISIÓN VENEZOLANA DE NORMAS INDUS-TRIALES. Guía para el diagnóstico del sistemade calidad de empresas. Ministerio de Fomento.Fondonorma. 1ª revisión.1990.

8 Ibíd. p. 81.

9 PÉREZ URIBE, Rafael. Informe final sobre elproyecto de Certificación del desarrollo sostenible(CEDDEHUS) en las organizaciones. Escuela deAdministración de Negocios EAN. Centro deInvestigaciones. Bogotá D.C., enero de 2001.

10 BALLESTEROS, William; DURÁN, Luis; INFAN-TE, José; y PEDRAZA, Julio César. Modelo de ges-tión humana y desarrollo a escala humana paraPyMES. Coinvestigación presentada para optar eltítulo de Especialistas. EAN. Diciembre de 2002.

11 A la fecha de la publicación de este artículo,este cuadro ha sido actualizado y modificado enaras de facilitar su utilización.

12 Según sondeo con varios expertos consultoresy académicos en el tema.

13 Número de trabajadores, sector en que seencuentra, el nombre del encargado de GHCO,los productos que fabrica la empresa, si solo tieneuna sede o varias.

BIBLIOGRAFÍA

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