Modelo de Gestion Administrativa Pra Bridar Un Mejor Atencion Al Usuario

7/24/2019 Modelo de Gestion Administrativa Pra Bridar Un Mejor Atencion Al Usuario

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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA ORIENTAL

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICAS

SECCIN DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

TESIS:

MODELO DE GESTIN ADMINISTRATIVA PARA BRINDAR UNA MEJOR

ATENCIN AL USUARIO EN LA ALCALDA MUNICIPAL DE MONCAGUA,

DEPARTAMENTO DE SAN MIGUEL

PRESENTADA POR:

CAMPOS CHVEZ, GLENDA MARISOL

PORTILLO LARA, LEIDY ZULEMA

PARA OPTAR EL GRADO DE:

LICENCIADA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

NOVIEMBRE DE 2010

SAN MIGUEL, EL SALVADOR, CENTRO AMRICA


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AUTORIDADES:

MSC. RUFINO ANTONIO QUEZADA SNCHEZ

RECTOR

MSC. MIGUEL NGEL PREZ RAMOS

VICE-RECTOR ACADMICO

MSC. OSCAR NO NAVARRETE

VICE-RECTOR ADMINISTRATIVO

LIC. DOUGLAS VLADIMIR ALFARO CHVEZ

SECRETARIO GENERAL

DR. REN MADECADEL PERLA JIMNEZ

FISCAL GENERAL


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AUTORIDADES:

DRA. ANA JUDITH GUATEMALA DE CASTRO

DECANO EN FUNCIONES

ING. JORGE ALBERTO RUGAMAS RAMREZ

SECRETARIO GENERAL


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DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONOMICAS


MSC. RAL ANTONIO QUINTANILLA

JEFE DEL DEPARTAMENTO

LIC. GILBERTO DE JESS COREAS SOTO

COORDINADOR GENERAL DEL PROCESO De GRADUACIN

LIC. JUAN DAVID REYES SALAZAR

DOCENTE DIRECTOR

LIC. RUBN EDGARDO SNCHEZ

ASESOR METODOLGICO


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DEDICATORIA

A DIOS todopoderoso y a la virgen de la paz por mantenerme firme y estar

conmigo siempre, y por orientarme en este camino para poder lograr esta meta lacual este da me hace muy feliz

A MIS PADRES: Juan Emilio Campos Vaquerano, Luz Milagro Chvez de

Campos y a ustedes Miguel ngel Chvez y Mayra Yesenia Chvez por el apoyo

brindado durante todo este tiempo, por sus consejos, por brindarme su ayuda

econmica con amor y por haberme sacado adelante a pesar de todas las

adversidades Gracias.

A MIS HERMANAS: Dixie Esmeralda Campos de Carranza por haber sido otra de

las personas claves en este proceso de mi formacin acadmica por haberme

brindado todo su apoyo sin condiciones, y a Liliana Campos por darme su cario y

comprensin.

A MI CUADO: Ral Carranza por su apoyo brindado incondicionalmente en este

proceso tan importante de mi vida muchas Gracias.

A Alexander Crdenas por haber estado conmigo y brindarme su amor, confianza

y comprensin durante todo este tiempo.

A mis dems familiares tos, primos y a todos mis amigos por estar conmigo en la

buenas y malas y por ayudarme hacer una mejor persona dndome su apoyo en

todo momento.

A todo el personal de Administracin Acadmica en los cuales encontr una

amistad sincera gracias por ser parte de esta alegra dndonos su apoyo a micompaera de tesis y a m en todo momento muchas Gracias.

A MI DOCENTE DIRECTOR: Lic. Juan David Reyes por formar parte de mi equipo

en la elaboracin de esta tesis y guiarme con sus conocimientos para que pudiera

alcanzar este triunfo.


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A MI AMIGA Y COMPAERA DE TESIS: Leidy Portillo por a verme permitido ser

parte de su vida brindndome su amistad incondicional y formar un buen equipo

de trabajo en todo momento por ayudarme a salir adelante a pesar de cualquier

adversidad.

AL PERSONAL DE LA ALCALDIA MUNICIPAL DE MONCAGUA: por brindarnos

la oportunidad y confianza de realizar nuestro trabajo de graduacin en esta

instituan gracias porque sin ustedes este no sera nuestro logro.

A todas aquellas personas que son parte de mi vida y que en estos momento no

los recuerdo muchas gracias.

Glenda Marisol Campos Chvez.


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DEDICATORIA

Son muchas las personas a las cuales debo parte de este triunfo, de lograr

alcanzar mi culminacin acadmica, la cual es el anhelo de todos los que as lodeseamos.

A DIOS mi seor, mi gua, mi proveedor, por darme el bien ms preciado de la

vida, por iluminarme y bendecirme en la realizacin de este trabajo, que ha sido

esencial en mi posicin firme de alcanzar el ideal propuesto, por llevarme de su

mano por el sendero de la superacin.

A MIS QUERIDOS PADRES: Rubn Portillo y Mara Haydee Lara, Mara LuisaPineda de Portillo, por brindarme la estabilidad emocional, econmica, con amor,

gratitud, por sus esfuerzos, por su apoyo incondicional para mi formacin

acadmica, que definitivamente no hubiese podido ser realidad sin ustedes que

sern siempre mi inspiracin para alcanzar mis metas. Gracias a ustedes por

ensearme que todo se aprende y que todo es al final recompensa, sus esfuerzos

se convirtieron en su triunfo y el mo. LOS AMO.

A MIS HERMANOS/AS: Sintia Nohemy, Sandra Elizabeth, Doris Haydee, RicardoAlfonso y Walter Napolen, por ser personas importantes en mi vida, por darme

cario, comprensin y apoyo en el transcurso de mis estudios para alcanzar una

de mis metas.

A toda mi familia, mi abuela, tos, primos que de una u otra manera me apoyaron

dndome palabras de aliento, han compartido conmigo este y muchos momentos

de mi vida.

Al personal de la Administracin Acadmica en los cuales encontr una amistad

sincera que con sus consejos me guiaron y me ensearon a perseverar durante mi

trabajo de graduacin.


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A todos mis amigos por estar siempre conmigo en las buenas y malas, por

ayudarme a crecer y madurar como persona y por estar siempre apoyndome en

todas las circunstancias posibles, tambin son parte de esta alegra.

A MI DOCENTE DIRECTOR: Lic. Juan David Reyes por guiarme en la elaboracinde esta tesis, por aportarme sus valiosos conocimientos y crticas constructivas en

el transcurso de nuestra investigacin, por su confianza y dedicacin.

A MI AMIGA Y COMPAERA DE TESIS, Glenda Campos, en momentos de

tristeza y felicidad, por entender y comprender a pesar de las dificultades que

juntas enfrentamos, tambin gozamos, disfrutamos y aprendimos de las

adversidades de la vida.

Al PERSONAL DE LA ALCALDIA MUNICIPAL DE MONCAGUA por darnos la

oportunidad de efectuar el trabajo de graduacin en su institucin, por su

amabilidad, atenciones y dedicacin al proveernos de la informacin necesaria

para el desarrollo de cada avance de nuestra investigacin de nuestra tesis.

Y a todos aquellos que han quedado en los recintos ms escondidos de mi

memoria, pero que fueron participes en cincelar esta alegra.

Leidy Zulema Portillo Lara.


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NDICE

Pg.

Introduccin.. I

Resumen Ejecutivo . II

Titulo de la Investigacin. 1

Captulo I. Planteamiento del Problema.... 2

1.2 Formulacin del Problema. 3

1.3 Objetivos de la Investigacin. 4

1.3.1 Objetivo General... 4

1.3.2 Objetivos Especficos... 4

1.4 Justificacin y Delimitacin de la Investigacin. 51.4.1 Justificacin 5

1.4.2 Delimitaciones de la Investigacin 6

1.4.2.1 Delimitacin Geogrfica 6

1.4.2.2 Delimitacin de Tiempo... 6

1.4.2.3 Delimitacin de Recursos 6

Captulo II. Marco de Referencia de la Investigacin... 7

2.1 Marco Histrico. 7

2.2 Marco Normativo.. 8

2.2.1. Constitucin Poltica de El Salvador. 8

2.2.2 Cdigo Municipal.. 10

2.2.3 Ley de Creacin del Fondo para el Desarrollo Econmico

y Social de los Municipios.. 11

2.2.4 Ordenanzas Municipales... 12

2.3 Marco Conceptual.. 12

2.3.1 Administracin. 12

2.3.2 Modelo Administrativo.. 12

2.3.3 Estructura Organizativa. 13

2.3.3.1 Diagnostico... 13


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2.3.3.2 Diagnstico Institucional. 14

2.3.3.3 La Importancia del Diagnostico. 14

2.3.3.4 Programa de Capacitacin Efectiva en Atencin

al Cliente. 15

2.3.3.5 Tipos de Capacitacin.. 18

2.3.4 Calidad en la Atencin al Cliente.. 19

2.3.4.1 Situacin Actual de la Atencin al Cliente... 20

2.3.4.2 Cumplimiento de Objetivos en la Atencin

al Cliente.. 20

2.3.4.3 Procesos de Mejora de la Calidad en la Atencin

al Cliente 21

2.3.4.4 Modelo Administrativo. 22

2.3.4.5 Etapas de un Modelo Administrativo 25

2.3.4.5.1 La Planeacin 25

2.3.4.5.2 La Organizacin 31

2.3.4.5.3 La Direccin.. 35

2.3.4.5.4 El Control... 35

Captulo III. Formulacin de Hiptesis.. 37

3.1 Hiptesis General.. 37

3.1.1 Hiptesis Especficas. 37

3.2 Matriz de Congruencia.. 38

Captulo IV. Diseo Metodolgico. 39

4.1 Tipo de Investigacin 39

4.2 Tipo de Estudio.. 39

4.3 Universo y Muestra.. 39

4.3.1 Universo... 39

4.3.2 Muestra. 40

4.4 Plan de Anlisis.. 41

4.5 Instrumentos y Tcnicas a utilizar en la Investigacin. 42


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4.5.1 Observacin Directa... 42

4.5.2 Encuesta.. 43

4.5.3 Cuestionario. 43

4.5.4 Fuentes para la Obtencin de la Informacin 43

4.5.4.1 Fuentes Primarias 43

4.5.4.2 Fuentes Secundarias.. 43

Capitulo V. Anlisis e Interpretacin de los resultados.. 44

Conclusiones. 89

Recomendaciones 90

Captulo VI. Modelo de Gestin Administrativa para Mejorar la Calidad en

la Atencin al Usuario en la Alcalda Municipal de Moncagua. 916.1 Finalidad.. 91

6.2 Antecedentes de Moncagua 91

6.2.1 Historia de Moncagua 92

6.3 Misin de la Institucin.. 94

6.4 Visin de la Institucin.. 94

6.5. Objetivos de la Institucin 94

6.5.1 Objetivo General. 94

6.5.2 Objetivos Especficos. 94

6.6 Etapas del Proceso Administrativo.. 95

6.6.1 Planificacin. 95

6.6.2 Organizacin 96

6.6.3 Direccin.. 96

6.6.4 Control.. 97

6.7. Planeacin de los Procesos de Mejora en la Calidad de Atencin

al Usuario... 98

6.7.1 Conceptualizacin.. 98

6.7.2 Situacin Actual del Proceso de Calidad en la Alcalda... 99

6.7.3 Planificacin de la Calidad en la Atencin al Usuario.. 99

6.7.4. Establecimiento de Responsabilidades en el Proceso


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de Calidad.. 100

6.7.5. Definicin del Proceso e Identificacin de los Requisitos de los

Usuarios.. .. 101

6.7.6. Control de los Procesos de Calidad en la Atencin del

Usuario. . 103

6.7.7. Mejora Continua de la Calidad en la Prestacin del

Servicio. 104

6.7.8. Evaluacin de la Calidad en el Servicio de Conformidad con los

Requisitos de los Usuarios. 105

6.8 Estndares de Calidad en la Prestacin del Servicio al Usuario... 106

6.8.1. Objetivos... 106

6.8.2. Polticas. 1066.8.3. Estrategias 106

6.9 Estructura Organizativa y Funcional de la Institucin.. 108

6.10 Liderazgo Institucional en la Prestacin del Servicio con

Calidad. 119

6.10.1 Trabajo en Equipo.. 119

6.10.2. Motivacin e Incentivos al Personal... 127

6.10.3. Comunicacin 129

6.11. Evaluacin y Control de la Calidad en el Servicio.. 129

6.11.1. Evaluacin y Control del Recurso Humano. 131

6.12 Identificacin de Falta de Capacitacin en el Personal.. 131

6.12.1 El Proceso de la Capacitacin. 132

6.12.2 Planeacin de la Capacitacin. 135

6.12.3 Evaluacin de los Resultados del Entrenamiento. 136

6.12.4 Conclusin... 138

6.13 Programa de Capacitacin. 139

6.13.1 Objetivos del Programa de Capacitacin... 139

6.13.2. Poblacin Meta.. 139

6.13.3. Recursos Materiales. 140

6.13.4. Equipo de Facilitadores 140


13/228

6.13.5. Equipo de Logstica. 140

6.13.6. Equipo Tcnico.. 141

6.13.7. Temtica de la Capacitacin... 141

6.13.8. Metodologa para la Capacitacin.. 142

6.13.9 Presupuesto de la Capacitacin.. 144

6.13.10. Programa de la Capacitacin 144

6.13.11. Seguimiento de la Capacitacin... 146

6.14 Programa de Capacitaciones al Personal en la Prestacin del Servicio

con Calidad. 147

6.14.1 Nombre de la Capacitacin: Calidad en el Servicio.. 147

6.14.2 Nombre de la Capacitacin: Las Relaciones Humanas en el

Trabajo .. 1486.14.3 Nombre de la Capacitacin: Anlisis y Clasificacin de

Perfiles de Puestos... 149

Bibliografa 151

Anexos

Anexo N.1Descripcin Actual.

Anexo N.2 Modelo de Esquemas de Variables.

Anexo N.3 Presupuesto.

Anexo N.4 Cuestionario dirigido a Usuarios de la Alcalda Municipal de

Moncagua.

Anexo N.5 Cuestionario dirigido al Personal Administrativo y Operativo de

la Alcalda Municipal de Moncagua


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i

INTRODUCCION

Las instituciones del estado han sufrido una serie de modificaciones con el paso

de los aos, con el fin de modernizar sus actividades en la prestacin de servicios.Ante la globalizacin, el desarrollo tecnolgico, el gran efecto del cambio y el

intenso movimiento en bsqueda de la calidad y la productividad, se comprueba

de manera elocuente en la mayora de las Instituciones que la gran diferencia, la

principal ventaja competitiva de estas, se deriva de las personas que laboran en

ellas y son las que generan, fortalecen la innovacin y el futuro de su

funcionamiento.

Las personas se comportan, deciden, actan, trabajan, ejecutan, mejoran susactividades, dependiendo en gran manera de el proceso administrativo que exista

en el ambiente de trabajo donde desempean sus funciones, cuando una

Institucin est orientada hacia las personas, su filosofa general y su cultura

organizacional se reflejan en su desempeo, por lo que la gestin del talento

humano es la funcin que permite la colaboracin eficaz de las personas para

alcanzar los objetivos organizacionales e individuales.

De tal manera que se pueda brindar a los usuarios atencin inmediata y decalidad, dado este proceso y estando frente a la globalizacin, las alcaldas no

pueden ser la excepcin en el marco de dicho cambios.

Tomando en cuenta lo anterior, la propuesta realizada para la Alcalda Municipal

de la Cuidad de Moncagua, es con el propsito de contribuir a lograr un mejor

desempeo en el mbito laboral y de esta manera desarrollar un mejor proceso

administrativo en la gestin municipal, para el bienestar y satisfaccin de

necesidades en las comunidades dentro de un marco de poder, autoridad y

autonoma.


15/228

ii

RESUMEN EJECUTIVO.

El presente documento busca ser un aporte para lograr un mejor desarrollo

de las municipalidades. Con el fin de establecer un orden lgico y secuencial en su

contenido, su estructuracin comprende seis captulos, los cuales se describenen el esquema metodolgico.

CAPITULO I

Contiene el planteamiento del problema donde se describe detalladamente la

problemtica en investigacin, con su respectivo enunciado del problema para

proporcionar el conocimiento general del fenmeno a estudiar; la justificacin de la

investigacin busca demostrar lo importante que es analizar dichos efectos y las

variables observadas en el problema, los objetivos por su parte se enfocan tanto

en la solucin del problema planteado u observado, ya que permiten ser una gua

para la investigacin.

EL CAPITULO II

Contiene el marco de referencia de la investigacin dividido en marco histrico,

normativo, terico y conceptual; esta informacin de anlisis se retoma de

diferentes autores y fuentes.

EL CAPITULO III.

Describe el tipo de investigacin que se desarrollar, las hiptesis de la

investigacin, la poblacin y muestra, clculo de la muestra, fuentes de

informacin y procesamiento de la informacin.

CAPITULO IV

En l est contenido el diseo metodolgico el cual representa la forma y

mtodos con que se desarrollara la investigacin y permite detallar los tipos de

estudio e instrumentos y tcnicas que se utilizarn en el proceso investigativo;

orientando fundamentalmente en la recoleccin de datos. Las partes que forman el

diseo metodolgico son: tipo de investigacin, tipo de estudio.


16/228

iii

universo y muestra, plan de anlisis, instrumentos y tcnicas a utilizar, fuentes

para la obtencin de la informacin.

EL CAPITULO V

Muestra el anlisis e interpretacin de los resultados del trabajo de campo en el

cual se tomo dos poblaciones una compuesta por el personal de la Alcalda

Municipal de Moncagua y la otra por los habitantes del Municipio de Moncagua en

el Departamento de San Miguel por consiguiente, se efectu las respectivas

conclusiones yrecomendaciones resultando la propuesta recomendada.

CAPITULO VI

Indica la Propuesta de Gestin Administrativa para mejorar la Calidad en laAtencin al Cliente en la Alcalda Municipal de Moncagua. Donde se indica que es

necesario crear la propuesta antes mencionada para que la Institucin sea capaz

de administrar integralmente las actividades relacionadas con todos los miembros.

La propuesta se compone de las etapas del proceso administrativo, la planificacin

de los proceso de mejora de la calidad en la atencin al usuario, estndares de

calidad en la prestacin del servicio al usuario, programas de capacitacin al

personal en la prestacin del servicio con calidad, todo ello para lograr un mejor

resultado del trabajo realizado.


17/228


18/228

1

TITULO DE LA INVESTIGACIN.

Modelo de Gestin Administrativa para brindar una mejor atencin al

usuario en la Alcalda Municipal de Moncagua, Departamento de San

Miguel


19/228

2

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Con el tiempo las Municipalidades han venido desarrollando una serie de medidas

para brindar una mejor atencin al usuario, a travs del apoyo de diversas

entidades como el Instituto Salvadoreo de Desarrollo Municipal (ISDEM),institucin estatal que fue creada en 1982 y empez a funcionar a partir de 1988

con las Alcaldas Municipales, con el fin de facilitar asistencia tcnica y

capacitacin en las reas administrativas, financieras, planificacin y orientacin

en el uso de la asignacin del Fondo de Desarrollo para El Salvador (FODES); as

mismo con la creacin de la Corporacin de Municipalidades de la Repblica de El

Salvador (COMURES), se le ha dado ms autonoma y apoyo a las Alcaldas para

que puedan crear y ejecutar estrategias de desarrollo local, no solo en el aspecto

de toma de decisiones sino a travs del incremento del Presupuesto General de la

Nacin para las Alcaldas.

A pesar de estos esfuerzos institucionales del Estado, en las alcaldas del pas

an persisten problemas de ndole administrativo, operativo y estratgico que no

permiten el desarrollo efectivo de las mismas. La Alcalda del Municipio de

Moncagua no est libre de dicha problemtica y segn un pre-diagnstico

realizado en el rea de servicio al usuario, el personal afronta una serie de

dificultades al momento de atender al ciudadano/a, as como la falta de programas

que agilicen el sistema de atencin que permitan desarrollar efectividad al

momento de desarrollar procesos ; adems no existe coordinacin en el rea

administrativa en cuanto a definicin de funciones, haciendo que la estructura

organizativa actual no se apegue a lo que realmente se desarrolla en el

desempeo de las funciones del personal tanto administrativo como operativo.

La problemtica se agudiza, segn la investigacin previa, porque el personal no

tiene un plan de capacitacin que los motive en cuanto a atencin al usuario se

refiere es por ello que los empleados se encuentran desmotivados, asimismo no

existe identificacin de procesos tcnicos administrativos que agilicen el desarrollo

de procesos que se realizan en la institucin para el servicio de la comunidad.


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3

Por lo anterior, es necesario aplicar un Modelo de Gestin Administrativa que

permita conocer cules son los procedimientos administrativos que conforman los

servicios que la alcalda proporciona. Finalmente la cultura de los usuarios, la

peculiaridad y la forma de vida de sus habitantes son otros factores que han

influido histricamente para que la Municipalidad y especficamente quienes la han

venido dirigiendo no le hayan apostado a buscar soluciones viables a esta

problemtica.

El Concejo Municipal actual a travs de su Edil, manifiestan la necesidad de

elaborar posibles soluciones que promuevan la adopcin de mecanismos para

mejorar la atencin al usuario de los diferentes servicios que ofrece la Alcalda

Municipal.

1.2 Formulacin del Problema.

Crear un Modelo de Gestin Administrativa ayudar a brindar una mejor

atencin al usuario de la Alcalda Municipal de Moncagua del Departamento de

San Miguel?


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4

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.

1.3.1 Objetivo General.

Crear un modelo de Gestin Administrativa que permitir mejorar la

atencin al usuario en la Alcalda Municipal de Moncagua, Departamento

de San Miguel.

1.3.2 Objetivos Especficos.

Realizar un diagnstico del proceso institucional para verificar el proceso

actual de atencin al usuario.

Estandarizar procesos tcnicos administrativos para lograr efectividad en

el desarrollo de procesos.

Disear un plan de capacitacin para mejorar el trato y atencin al

usuario.


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5

1.4 JUSTIFICACIN Y DELIMITACION DE LA INVESTIGACIN.

1.4.1 Justificacin.

La eleccin de este tema surge debido al inters de que aos anteriores y

actualmente para todas las entidades del Estado la modernizacin es un factor

que obliga a que las alcaldas no se queden sin implementar este proceso. Es por

ello que se ofrecer la propuesta de un Modelo de Gestin Administrativa parta

brindar una mejor atencin al usuario en la Alcalda de Moncagua Departamento

de San Miguel.

La investigacin a ejecutar es viable y factible; y goza de facilidad y accesibilidad

para recolectar la informacin, que servir para hacer posteriormente un anlisis

que est de acuerdo a las necesidades de la alcalda.

Con la investigacin se pretende beneficiar a los habitantes de la Ciudad de

Moncagua quienes son los usuarios de los servicios que ofrece la Municipalidad.

Se busca dar un aporte para mejorar el desarrollo socio-econmico y cultural del

pas, ya que la Alcalda Municipal de la Ciudad de Moncagua se ocupa de ofrecer

sus servicios en funcin del bienestar pblico.

Con la investigacin de campo se pretende obtener resultados objetivos al aplicar

los instrumentos y tcnicas de recopilacin de informacin, por lo que se indagar

en la poblacin objeto de estudio.

Con la investigacin que se realice se pretende beneficiar directamente a:

La Administracin de la Alcalda Municipal: a quien se le proporcionara un

Modelo de Gestin Administrativa orientado a aplicar los procesos adecuados

para mejorar la calidad en la atencin al usuario.

Al Personal de la Alcalda: Quienes de esta manera pueden poner en prctica

mejorar los procesos administrativos, para facilitar y ofrecer un excelente trato y


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6

atencin al usuario logrando una mayor efectividad en el desarrollo de los

procesos.

Los Usuarios de la Alcalda: Porque se beneficiaran sustancialmente a travs de

el desarrollo de las actividades administrativas que se efectan en la

Municipalidad.

A los Estudiantes de la Universidad de El Salvador: Como fuente de

informacin actualizada, que les permitir incrementar el material bibliogrfico

para el rea de atencin al usuario sobre el tema investigado.

1.4.2 Delimitaciones de la Investigacin.

La delimitacin de la investigacin comprende el espacio geogrfico en el cual sedesarrolla la investigacin, as como tambin el tiempo necesario para su

elaboracin.

1.4.2.1 Delimitacin Geogrfica.

La presente investigacin se realizara en la Alcalda Municipal de Moncagua del

Departamento de San Miguel.

1.4.2.2 Delimitacin de Tiempo.

La investigacin se pretende realizar entre el periodo de Mayo- Octubre 2010

1.4.2.3 Delimitacin de Recursos.

Los recursos econmicos son limitados pues el aspecto financiero es

proporcionado nicamente por las personas que estn realizando la investigacin.

La informacin no es un problema de limitacin dado que la institucin est

dispuesta a brindar la informacin cuando sea necesario.


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7

CAPITULO II

2. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIN.

2.1 MARCO HISTORICO.

Moncagua es un pueblo de origen Lenca, cuya fundacin se remonta a la poca

precolombina. En idioma poton este nombre geogrfico autctono significa: "ro de

piedras y conejo1

Tena en 1550 unos 500 habitantes. En 1740, segn el alcalde mayor de San

Salvador don Manuel de Glvez Corral, San Pedro Moncagua contaba con 43

indios tributarios, es decir, con una poblacin alrededor de 215 almas. Desde 1786

pertenece al partido o distrito de San Miguel. A partir del 12 de junio de 1824 esmunicipio del departamento de San Miguel.

Despus de 25 aos por gestiones de instituciones de la comunidad de

Moncagua, se realiz una reunin en el local de la Casa de la Cultura en la cual se

acord hacer la peticin a la honorable Asamblea Legislativa para que por medio

de un decreto se le otorgara el Ttulo de Ciudad y as fue como el da 24 de Julio

de 1997 se le concedi.

La ciudad de Moncagua est ubicada a 10.1 kilmetros al noroeste de la ciudad de

San Miguel, est limitado por los siguientes municipios: al norte, por Chapeltique;

al este por San Miguel y Quelepa; al sur por San Miguel y Chinameca; al oeste por

Chinameca, Nueva Guadalupe y Lolotique. Extensin del Municipio 103 Km

cuadrados. Poblacin: 22,928 habitantes.

A causa del Conflicto Armado de (1980-1989) no se tiene documentacin por

escrito de quien fue el primer alcalde ni el nmero de empleados con los que

contaban ya quelos libros fueron quemados parcialmente pero luego se trato de

reponer parte de la documentacin perdida para las personas que lo solicitaran;

hicieron partidas de nacimiento subsidiarias (Recoleccin de la informacin de

todas las iglesias para la extensin de documentos de amparo).

1http://www.fisdl.gob.sv/servicios/en-linea/ciudadano/conoce-tu-municipio/san-miguel/848.html


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8

Actualmente la Alcalda Municipal de Moncagua, del Departamento de San Miguel,

cuenta desde el ao de 1994 con una reestructuracin es una institucin

comprometida para servir a la sociedad, teniendo como prioridad el cumplimiento

de los principios de la funcin pblica, velando por el buen uso de los recursos del

Municipio para lograr la eficiente realizacin del objeto social su actividad principal

es proporcionar Servicios Municipales (Alumbrado Pblico, Pavimentacin,

Parques, Cementerios, Aseo Pblico, Mercados, Tiangues, Rastro, Instalaciones

Deportivas, Otros); tambin se proporciona Servicios Administrativoscomo son

los Registros del Estado Familiar(Partidas de Nacimiento, Actas de Matrimonio,

Actas de Defuncin y otros). As mismo, el cobro de Impuestos, Registro de

Catastro (Cuentas Corrientes, Registro de Inmuebles, etc.); Unidad de

Adquisiciones y Contrataciones Institucional -UACI- (Procesos de Licitacin yEjecucin de Proyectos); Departamentos de Contabilidad y Tesorera; y todos

los dems servicios que solicitan los usuarios y que la institucin ofrece.2

2.2. MARCO NORMATIVO.

El Marco Normativo es la parte del proyecto de investigacin que tiene como

finalidad exponer cada una de las leyes, normas y reglamentos que tienen relacincon el tema de investigacin y la institucin en estudio. La Alcalda Municipal de

Moncagua del Departamento de San Miguel, se rige por leyes y normas que

regulan su funcionamiento, al igual que las dems Alcaldas del pas. Entre las

diferentes leyes que regulan a la institucin en estudio se citan las siguientes:

2Monografa de la Ciudad de Moncagua, Septiembre 2006


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9

2.2.1. CONSTITUCIN POLTICA DE EL SALVADOR.

SECCION SEGUNDA.

Las municipalidades

Art. 202.- Para el Gobierno Local, los departamentos se dividen en Municipios,

que estarn regidos por Concejos formados de un Alcalde, un Sndico y dos o ms

Regidores cuyo nmero ser proporcional a la poblacin. Los miembros de los

Concejos Municipales debern ser mayores de veintin aos y originarios o

vecinos del municipio; sern elegidos para un perodo de tres aos, podrn ser

reelegidos y sus dems requisitos sern determinados por la ley.

Art. 203.-Los Municipios sern autnomos en lo econmico, en lo tcnico y en lo

administrativo, y se regirn por un Cdigo Municipal, que sentar los principios

generales para su organizacin, funcionamiento y ejercicio de sus facultades

autnomas.

Art. 204.- La autonoma del Municipio comprende:

1. Crear, modificar y suprimir tasas y contribuciones pblicas para la realizacin

de obras determinadas dentro de los lmites que una ley general establezca.

Aprobadas las tasas o contribuciones por el Concejo Municipal se mandar

publicar el acuerdo respectivo en el Diario Oficial, y transcurridos que sean ocho

das despus de su publicacin, ser obligatorio su cumplimiento.

2. Decretar su Presupuesto de Ingresos y Egresos.

3. Gestionar libremente en las materias de su competencia.

4. Nombrar y remover a los funcionarios y empleados de sus dependencias.

5. Decretar las ordenanzas y reglamentos locales.

6. Elaborar sus tarifas de impuestos y las reformas a las mismas, para

proponerlas como ley a la Asamblea Legislativa.

Art. 206. Los planes de desarrollo local debern ser aprobados por el Concejo

Municipal respectivo; y las Instituciones del Estado debern colaborar con la

Municipalidad en el desarrollo de los mismos.


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10

2.2.2 CDIGO MUNICIPAL.

Art. 2.-El Municipio constituye la Unidad Poltica Administrativa primaria dentro de la

organizacin estatal, establecida en un territorio determinado que le es propio, organizado

bajo un ordenamiento jurdico que garantiza la participacin popular en la formacin y

conduccin de la sociedad local, con autonoma para darse su propio gobierno, el cual

como parte instrumental del Municipio est

encargado de la rectora y gerencia del bien comn local, en coordinacin con las

polticas y actuaciones nacionales orientadas al bien comn general, gozando

para cumplir con dichas funciones del poder, autoridad y autonoma suficiente.

DEL CONCEJO Y DE LOS FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS.

CAPITULO I.

Del Concejo

Art. 36.-Las sesiones del Concejo sern presididas por el Alcalde. En defecto de

ste, por el Concejal que se designare para tal efecto.

Art. 38.-El Concejo celebrar sesin ordinaria en los primeros cinco das de cada

quincena, previa convocatoria a los Concejales propietarios y suplentes, con dos

das de anticipacin por lo menos y extraordinaria, de conformidad al numeral diez

del artculo 31 de este Cdigo. Pudiendo declararse en sesin permanente, si la

importancia y urgencia del asunto lo amerita.

Art. 39.- Las sesiones del Concejo sern pblicas y en ellas podr tener

participacin cualquier miembro de su comprensin, con voz pero sin voto,

previamente autorizado por el Concejo; salvo que el Concejo acordare hacerlas

privadas.

Art. 43.- Para que haya resoluciones se requiere el voto favorable de la mitad ms

uno de los miembros que integran el Concejo, salvo los casos en que la ley exija

una mayora especial. En caso de empate el Alcalde tendr voto calificado.


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Art. 48.-Corresponde al Alcalde:

1) Presidir las sesiones del Concejo y representarlo legalmente.

2) Llevar las relaciones entre la municipalidad que representa y los organismos

pblicos y privados, as como con los ciudadanos en general.

3) Convocar por s, o a peticin del Sndico, o de dos Concejales por lo menos a

sesin extraordinaria del Concejo.

4) Cumplir y hacer cumplir las ordenanzas, reglamentos y acuerdos emitidos por el

Concejo.

5) Ejercer las funciones de gobierno y administracin municipales expidiendo al

efecto, los acuerdos, rdenes e instrucciones necesarias y dictando las medidas

que fueren convenientes a la buena marcha del municipio y a las polticas

emanadas del Concejo.6) Resolver los casos y asuntos particulares de gobierno y administracin.

7) Nombrar y remover a los funcionarios y empleados cuyo nombramiento no

estuviere reservado al Concejo, siguiendo los procedimientos de ley.

8) Organizar y dirigir la Polica Municipal.

9) Lo dems que la ley, ordenanzas y reglamentos le sealen.

2.2.3 LEY DE CREACION DEL FONDO PARA EL DESARROLLO ECONOMICO

Y SOCIAL DE LOS MUNICIPIOS.

Art. 1.- Crease el Fondo para el Desarrollo Econmico y Social de los Municipios

de El Salvador, que podr denominarse "FODES", el cual estar constituido por:

Un aporte anual del Estado igual al siete por ciento de los ingresos corrientes

netos del presupuesto del Estado, a partir del ejercicio fiscal del 2005, que deber

consignarse en el mismo en cada ejercicio fiscal, y entregado en forma mensual y

de acuerdo a lo establecido en los Artculos. 4 y 4-A de esta Ley. El cual podr

financiarse con los subsidios y aportes que le otorguen al Estado; Prstamos

externos e internos; Bonos u otros ingresos que por cualquier concepto reciba.


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2.2.4 ORDENANZAS MUNICIPALES.

Que el mismo Concejo Municipal emite, publica en el Diario Oficial y se aplican

dentro del territorio del Municipio de Moncagua. Entre ellas se mencionan:

Ordenanza Reguladora de Tasas por Servicios, que es la base legal que define

el cobro por los servicios municipales tales como Alumbrado Pblico, Recoleccin

y Disposicin final de Desechos Slidos, Saneamiento Ambiental y Ornato,

Mercado, Plaza y Sitios Pblicos, Adoquinado y Pavimentacin, Rastro y Tiangue

Municipal, Cementerios Municipales, Autenticas de Firmas, Certificaciones y

Constancias, Celebracin de Matrimonios, Casas Comunales u otros Inmuebles

de propiedad Municipal; Tramites de ttulos Municipales, Permisos Municipales

para rompimiento de calles y para notificaciones; Uso del suelo y subsuelo;Licencias para el ejercicio de actividades comerciales, Industriales y de servicios;

etc. Ordenanza de Medio Ambiente, Ordenanza reguladora de la portacin de

armas en sitios pblicos, Ordenanza de exencin transitoria de intereses y multas

provenientes de deudas por tasas por servicios impuestos municipales,

Ordenanza reguladora de Asociaciones de Desarrollo Comunal, Ordenanza

reguladora del consumo de bebidas alcohlicas, otras.

2.3 MARCO CONCEPTUAL.

2.3.1 ADMINISTRACIN.

Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los

miembros de la organizacin son los recursos disponibles con los que en la

institucin puede alcanzar las metas establecidas.3

2.3.2 MODELO ADMINISTRATIVO.

Los Modelos Administrativos son instrumentos que contienen informacin

sistemtica sobre la historia, objetivos, polticas, funciones, estructuras y

3Stoner, James A.F; Administracin Pearson Educacin, 6ta. Edicin. Naucalpan de Jurez, Mxico 1996.


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especificacin de puestos y procedimientos de la institucin o unidad

administrativa, conocidos por el personal y que sirven para normar la actuacin,

conducta y desempeo del empleado para coadyuvar al cumplimiento de los

objetivos y metas previamente definidos.4

2.3.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

Son herramientas administrativas, que contienen procesos sistemticos de

actividades y responsabilidades a travs de objetivos, polticas, funciones,

estructura organizacional y definicin de puestos; utilizando los procedimientos

dentro de una institucin, que sirven para normar y coordinar las actividades

realizadas por grupos laborales, para alcanzar las metas previamente propuestas,

mediante la eficiencia en el desempeo de las actividades y responsabilidades, atravs de la aplicacin de las etapas de la administracin, como son: la

planeacin, organizacin, direccin y el control, con la finalidad de lograr

resultados de alta calidad para la institucin.5

2.3.3.1 DIAGNOSTICO.

a) Generalidades. Para elaborar un diagnstico en una entidad es necesario

tener en cuenta una serie de aspectos (econmicos, sociales y polticos) que

puedan influir en algn hecho en un periodo determinado, para ello es

indispensable efectuar una evaluacin general de las necesidades de la poblacin

y planificar las acciones a realizar, basadas en un proceso tcnico que permita

reflejar objetivamente una realidad social.

b) Concepto. El diagnstico, es un razonamiento lgico dirigido a la determinacin

de la naturaleza y origen de un fenmeno. Esta herramienta de anlisis, consiste

en determinar y establecer la situacin actual de la institucin que es objeto de

estudio; en palabras sencillas, el diagnstico permite realizar un anlisis minucioso

de las diferentes unidades, departamentos y secciones que conforman una

empresa o institucin, con el fin de obtener informacin necesaria para mejorar los

4http://modelosadministrativos-uners.blogspot.com/5Elaboracin y Propuesta de un Modelo Administracin al desarrollo comunal de la Alcalda Municipal de S.M


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procesos que se desarrollan en el normal funcionamiento de la misma, al brindar

un servicio al usuario final. La informacin que se adquiere, es con el propsito de

conocer el origen, las causas y las alternativas de los problemas existentes, para

proponer las mejores soluciones.

c) Institucin: La institucin es el equivalente al conjunto de Normas,

Reglamentos y Leyes aplicadas a travs de la Administracin, mediante la

utilizacin de los recursos materiales, financieros y humanos, con el objetivo de

orientarlos hacia las diversas actividades, sean stas Comerciales, Financieras o

de Servicio; para alcanzar los objetivos y metas previamente propuestos en la

Misin y la Visin de la misma.

2.3.3.2 DIAGNSTICO INSTITUCIONAL.

Mediante la realizacin del diagnstico institucional, se identificaran los problemas

que la Alcalda Municipal de Moncagua tiene en los diferentes procesos que van

encaminados a brindar el servicio solicitado por los usuarios.

2.3.3.3 LA IMPORTANCIA DEL DIAGNSTICO.

La importancia de llevar a cabo un diagnstico, es porque a travs de l sepueden determinar las causas de los problemas en la Institucin. Es por medio de

un diagnstico que se pueden formular una serie de preguntas para identificar las

necesidades de la Institucin. Cada pregunta implica de alguna manera, las

relaciones humanas en la institucin, por ejemplo: Qu cambios operados dentro

o fuera de la Institucin, pueden haber contribuido al problema? Qu empleados

tienen ms participacin en la situacin del problema Cuentan los empleados con

conocimientos que puedan solucionar el problema? Contribuye el desempeo de

los empleados a generar el problema? etc. Las causas, a diferencia de los

sntomas, casi nunca son evidentes y en ocasiones se tiene que recurrir a la

Institucin para identificarlas, solamente al desarrollar un diagnstico se pueden

percibir con mayor claridad y especificar las diferentes causas para un mismo

problema.


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2.3.3.4 PROGRAMA DE CAPACITACION EFECTIVA EN ATENCIN AL

CLIENTE.

a) Capacitacin: Es la instruccin terica que se imparte a los participantes en

base a una necesidad predeterminada. Su objetivo principal es proporcionarconocimientos que permitan cambiar o modificar actitudes y aptitudes de los

participantes ante una situacin, fenmeno o hecho que se presenta.

b)Importancia: Esta radica en que siempre busca el cambio en la acumulacin de

conocimientos del personal a fin de manejar sus actuaciones o rendimientos.

c)Programa de capacitacin: Los programas de capacitacin tienen el propsito

de mantener o mejorar el desempeo en el trabajo presente. Los empleados

nuevos tienen que aprender habilidades nuevas y, como es probable que estn

muy motivados, se pueden familiarizar, sin grandes dificultades, con las

habilidades y la conducta que se esperan de su nuevo puesto.

Es muy importante tomar en cuenta que capacitar a empleados con experiencia

puede resultar problemtico ya que no siempre resulta cmodo definir las

necesidades de capacitacin de estos empleados y cuando se puede hacer la

persona involucrada puede tomar una actitud de molestia si se le pide que cambie

el patrn que tienen de desempear su trabajo. Los administradores pueden

valerse de cuatro procedimientos para determinar la capacitacin que necesitan

las personas de su organizacin:

1. Evaluar el desempeo.El trabajo de cada empleado se mide comparndolo

con las normas de desempeo o los objetivos establecidos para su trabajo.

2. Analizar los requisitos del trabajo. Se estudian las habilidades o los

conocimientos que se especifican en la descripcin del trabajo correspondiente y

los empleados que no cuenten con las habilidades o los conocimientos necesarios

pasan a ser candidatos para un programa de capacitacin.


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3. Analizar la organizacin.Se estudia la eficacia de la organizacin y su xito

para alcanzar las metas, con el objeto de determinar las diferencias que existen.

Por ejemplo, los miembros de un departamento con una tasa elevada de rotacin

o con antecedentes de bajo desempeo quiz requieran capacitacin adicional.

4. Las encuestas de los empleados. Se pide a los administradores que

describan los problemas que estn teniendo con su trabajo y las medidas que

consideran necesarias para resolverlos.

d) Desarrollo para el Programa de Capacitacin.

Muchos de los Administradores no tienen el suficiente entrenamiento formal

acerca de la Administracin Moderna, lo que frecuentemente causa prdidas en

materiales, calidad, retardo en la entrega y una rotacin muy grande de personal.Estos problemas de operacin y Administracin dan como resultado bloqueos en

la expansin y crecimiento de la empresa, toda vez que provocan fallas en las

operaciones a causa de la incapacidad para hacer las cosas y a la poca visin de

los empleados para aprovechar las oportunidades.

Es por ello que al implantar medidas prcticas de entrenamiento como charlas,

consultas, guas, talleres, etc.; invitar a compaas consultoras, universidades y

otras instituciones acadmicas especialistas en Administracin de Negocios para

llevar a cabo conferencias, seminarios, as como dar entrenamiento de corto

plazo; resulta ventajoso a mediano y largo plazo. Ahora dado que la direccin

implica el logro de objetivos con y por medio de personas. Y que un dirigente debe

interesarse por el trabajo y por las relaciones humanas, para obtener una direccin

eficaz; entonces se llega a la conclusin de que para dar una capacitacin

continua en Atencin al Usuario se debe de tomar en cuenta los siguientes

aspectos:

1-Definir claramente cules son las necesidades, deseos y metas del

Administrador.


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2-Conocer las necesidades, metas y deseos de las personas con las que se

relaciona el Administrador para saber en qu reas de Atencin al Usuario est

deficiente el personal.

e) Pasos para la Elaboracin de un Programa de Capacitacin.

La elaboracin de este programa requiere implementar los pasos siguientes:

1. Evaluacin de Necesidades: Consiste en establecer un diagnstico de los

problemas actuales que es necesario enfrentar, mediante el desarrollo a largo

plazo, tales como: los cambios en el ambiente externo e interno. Uno de los

enfoques de evaluacin consiste en identificar las tareas. Los capacitadores

inician por evaluar la descripcin de un puesto determinado, para identificar susprincipales tareas. A continuacin se desarrollan programas especficos con el

fin de proporcionar la capacitacin necesaria para llevar a cabo esas tareas.

Otro enfoque consiste en realizar una encuesta entre los candidatos a capacitar

para identificar las reas en que desean perfeccionarse. La ventaja de este

mtodo consiste en que las personas que reciben el programa tienen mayor

tendencia a considerarlo relevante y, por lo tanto tienden a adoptar una actitud

ms receptiva. Este enfoque, por su puesto se basa en la suposicin de que los

candidatos a capacitar saben cul es su mayor necesidad.

2. Determinacin de los Objetivos de Capacitacin y Desarrollo. Se refiere a

la estipulacin de los logros que se deseen y los medios que se dispondr para

lograrlos. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeo individual.

3. Diseo del Contenido del Programa de capacitaciones.Este se constituye

de acuerdo a la evaluacin de necesidades y los objetivos de aprendizaje. El

contenido del programa de capacitaciones puede proponer la enseanza de

habilidades especficas, de suministrar conocimientos necesarios o de

influenciar en las aptitudes. Independientemente del contenido, el programa


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debe llenar las necesidades y expectativas de la organizacin y de los

participantes.6

2.3.3.5 Tipos de Capacitacin.

a) Capacitacin Aplicada en el Sitio de Trabajo.Es la instruccin directa que se

imparte durante las horas de trabajo. Se emplea bsicamente para instruir a

empleados a desempear su puesto actual. La instruccin es impartida por un

capacitador, un supervisor o un compaero de trabajo. Entre las principales

tcnicas se tiene:

Capacitacin en el puesto

Rotacin de puestos de trabajo Relacin de experto aprendiz

Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo

Simulacin de condiciones reales

Actuacin o Sociodrama

Estudios de casos

Lectura, estudio individuales e instrucciones programados.

b) Capacitacin Fuera del Sitio de Trabajo. Son instrucciones que sirven para

la formacin en aspectos relacionados con el puesto de trabajo y que sacan a los

empleados de las tensiones y las exigencias constantes del centro de trabajo,

permitindoles concentrarse plenamente para el aprendizaje. Entre las tcnicas

que se pueden utilizar bajo este criterio, se enumeran las siguientes:7

Cursos

Seminarios de taller

Conferencias

Diplomados

6Dru Scott, PHD, La Satisfaccin del Cliente, Grupo Editorial Iberoamrica, Mexico,1992.7Ayala Villegas, Sabino. Administracin de Recurso Humano Pg. 158


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2.3.4 CALIDAD EN LA ATENCIN AL CLIENTE.

a) Calidad:para planificar la calidad hay que ponerse de acuerdo en lo que quiere

decir la palabra calidad. La palabra calidad tiene muchos significados; dos de

ellos son crticos, no solo para planificar la calidad, sino tambin para planificar laestrategia de una Institucin.

El comportamiento de servicio se refiere a caractersticas tales como:

Prontitud del proceso para cumplir los servicios de los usuarios

Utilizacin de recursos materiales

Efectividad laboral

Tales caractersticas son decisivas para el comportamiento del servicio y para lasatisfaccin con la prestacin. En el sentido de ausencias de deficiencias e

insatisfaccin con el servicio, la calidad tambin se refiere a la ausencia de

deficiencias que adopta la forma de:

Cero defectos en la prestacin del servicio

Cero averas

Cero papeles o documentacin errnea

Cero almacenamiento

Cero Retraso en la prestacin del servicio

Las deficiencias dan como resultado: quejas, reclamos y retrocesos. En conjunto

son las formas de insatisfaccin con el servicio por parte del usuario.

b) Atencin al Cliente: Es el conjunto de prestaciones de servicio que el usuario

espera, adems de un servicio bsico, cuando el usuario entra en contacto con la

Institucin. Es la capacidad para atender lo que los usuarios necesitan y desean,

para que puedan sentirse las personas ms importantes.8

8Dvila, Carlos Colunga La Calidad en El Servicio Editorial Panorama. pg. 85


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2.3.4.1 SITUACIN ACTUAL DE LA ATENCIN AL CLIENTE.

Partiendo de que los procesos son una secuencia de actividades perfectamente

relacionadas que observan un orden cronolgico, tomando en cuenta tiempo,

esfuerzo, y costo; es determinante saber cmo se van a llevar a cabo lasactividades que la institucin realiza.

Por tal motivo al realizar una disposicin y asignacin de trabajo adecuada entre el

personal de la institucin se alcanzarn eficientemente los objetivos y

consecuentemente se mejorar los procedimientos, la atencin al cliente es

entonces, un conjunto de estrategias que una institucin disea y pone en prctica

para satisfacer mejor que sus competidores las necesidades y expectativas de sus

clientes. Para ofrecer un excelente servicio al cliente, se deben buscar los medios

ms adecuados para que el cliente adquiera sus productos o servicios de una

manera ms cmoda y apropiada.9

2.3.4.2 CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS EN LA ATENCIN AL CLIENTE.

Los objetivos se alcanzan a travs de la consistencia. Todo programa supone un

orden con una secuencia lgica y la indicacin de las etapas a cubrir.

Definicin: es la forma metdica y sistemtica de realizar el trabajo a fin de

alcanzar los resultados esperados de forma oportuna. Los sistemas de evaluacin

con base en objetivos verificables preseleccionados poseen un valor extraordinario

para la evaluacin del desempeo. En presencia de una planeacin coherente,

integrada y comprendida, diseada para alcanzar los objetivos especficos; quiz

los mejores crticos de desempeo administrativo sean los relacionados con la

capacidad de fijar metas inteligentemente, planear los programas necesarios para

el cumplimiento de stas y lograr su efectiva consecucin. Quienes han puesto en

prctica alguna variante de este sistema suelen oponer el argumento de que tales

9dem 9, pg.98


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criterios son inadecuados, llegando al momento de la evaluacin, en ella siempre

intervienen el azar u otros factores que escapan al control de los administradores.

Para que el personal se pueda comprometer con planes sensatos para su carrera

no solo debe conocer la filosofa de la empresa, sino que deben entender bastante

bien los objetivos de la misma. De lo contrario, pueden hacer planes de

crecimiento y planes personales, sin saber si sus propios objetivos coinciden con

los de la organizacin, ni como lo harn. Por tanto es fundamental establecer

objetivos, pero tambin es conveniente considerar la posibilidad de otorgarles

cierta flexibilidad

2.3.4.3 PROCESOS DE MEJORA DE LA CALIDAD EN LA ATENCION AL

CLIENTE.

La cultura de la organizacin se fundamenta en conseguir constantemente la

satisfaccin de los clientes, por medio de un sistema integral de instrumentos

(leyes, reglamentos y acuerdos), tcnicas y capacitacin. Esto implica la

superacin persistente de los procesos de la Institucin, la cual deriva en Servicios

de Alta Calidad.

El Proceso se define como un mtodo sistemtico para manejar actividades; es

decir una forma ordenada de hacer las cosas. La Calidad es el horizonte que la

institucin ha decidido alcanzar para satisfacer a sus clientes claves. Presenta, al

mismo tiempo la medida en que se logra dicha calidad.

La Calidad en la Atencin al Cliente, es el nivel de excelencia que se quiere lograr

para satisfacer a los usuarios. Todo servicio busca satisfacer ciertas necesidades

de los clientes, en consecuencia la satisfaccin del cliente se logra cuando se

alcanza la igualdad entre lo que esperaba recibir y lo que efectivamente recibe.

Algunos de los procesos que sirven de gua para identificar el mejoramiento

continuo en la atencin al cliente que se presta al usuario en las Instituciones,

especficamente en la Alcalda Moncagua son los siguientes:

Capacitacin de recurso humano


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Estrategias de atencin

Trabajo en equipo

Cumplimiento de responsabilidades

Tecnologa de punta

Valor agregado

Ambiente organizacional10

2.3.4.4 MODELO ADMINISTRATIVO.

a) Generalidades: La administracin es un proceso distintivo que consiste en

planear, organizar, dirigir y controlar, que sirve para determinar y lograrobjetivos mediante el uso de seres humanos y de otros recursos. Partiendo de

los conceptos antes sealados el Modelo Administrativo es el proceso de

disear y mantener un entorno en el que trabajando en grupos los individuos

cumple eficientemente objetivos especficos.

b) Origen y Evolucin de la Administracin: La administracin y las

organizaciones son un producto de su momento y su contexto histrico

social, por tanto, su evolucin se entiende en trminos de cmo han

resuelto las personas los temas de sus relaciones en momentos concretos

de la historia.

c) Importancia de la Administracin: La administracin moderna tiene el

reto y la tarea de construir una sociedad econmicamente mejor, normas

sociales optimizadas y un gobierno ms eficaz. La supervisin de las

Institucin est en funcin de una administracin efectiva, en gran medida

10Dru Scott, PHD, La Satisfaccin del Cliente, Grupo Editorial Iberoamrica, Mxico, 1992.


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la determinacin y la satisfaccin de muchos objetivos econmicos,

sociales y polticos descansan en la competencia del administrador.

d) Importancia de la Planificacin en las Organizaciones: En la Institucin,

la planificacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para

alcanzar dichas metas. Sin planes, los Administradores no pueden saber

cmo organizar su personal ni sus recursos debidamente, quiz incluso ni

siquiera tengan una idea clara de qu deben organizar. Sin un plan no

pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems les sigan, sin un plan

los administradores y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de

alcanzar sus metas ni de saber cuando y donde se desvan del camino, el

control se convierte en un ejercicio til. Con mucha frecuencia, los planes

deficientes afectan el futuro de toda organizacin.

e) Organizacin: Una organizacin es el patrn de relaciones, que

conciernen simultneas y entrelazadas por medio de las cuales las

personas, bajo el mando de los administradores, persiguen metas

comunes. Estas metas son producto de los procesos de toma de

decisiones, fruto de la planificacin. Las metas que los administradoresdesarrollan en la institucin van en razn de la planificacin ya que suelen

ser ambiciosas, de largo alcance y de final fijo. Los miembros de la

institucin necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan

trabajar unidos para alcanzar las metas de las estructuras y stas sean

duraderas.

f) Diseo Organizacional: El diseo organizacional es el proceso en el cualla alta direccin toma sus decisiones para elegir su estructura

organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno

en el cual los miembros de la estructura ponen en prctica dicha estrategia.

Por tanto el diseo organizacional hace que los administradores dirijan la


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vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de la institucin y

hacia el exterior de la misma.

Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando a lo largo del

tiempo. Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al

funcionamiento interno de una organizacin.

Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin.

1) La divisin del trabajo, 2) La departamentalizacin, 3) La jerarqua 4) La

coordinacin. Tienen toda una larga tradicin en la historia del ejercicio de la

administracin. En la poca que se conoce de revolucin industrial, no era tarea

fcil arreglar organizaciones a gran escala, sin precedente alguno. Poco a poco, laparte del "mundo exterior" de la ecuacin del diseo organizacional ha ido

captando ms y ms la atencin de los Administradores.

g) Control Administrativo: Es el proceso es el que nos permite garantizar que

las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. El control sirve a

los administradores para monitorear la eficacia de sus actividades de planificacin,

organizacin, y direccin.

Una parte esencial del proceso del control consiste en tomar las medidas

correctivas que se requieren. Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas

de desempeo con objetivos de planificacin; disear sistemas de

retroinformacin, comparar resultados reales con las normas previamente

establecidas, para determinar si existen desviaciones y medir su importancia, as

como tomar aquellas medidas que se necesiten y garantizar que todos los

recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficientemente

posibles y as alcanzar los objetivos de la entidad.


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El Control proporciona los principios siguientes:

Liderazgo y propiedad: Es importante generar el ambiente donde todo el

mundo se sienta relajado, respetado, escuchado y sobre todo que es el

responsable propietario de su operacin.

Seguridad-estabilidad:Se necesitan empleados felices, quienes se sienten

seguros, estables y que saben lo que saben, lo que tienen que hacer y poder

hacerlo a su manera siempre que cumplan con el objetivo final, en tiempo.

Limpieza y orden: Siguiendo las reglas simples. La gente aprende a

disfrutar la satisfaccin y el orgullo de un lugar de trabajo limpio y ordenado.

Seguimiento: Todas estas condiciones menores una vez que se alcanzan,

deben respaldarse con un buen seguimiento de la Supervisin y la Alta

Direccin para conservar las mejoras alcanzadas y para estar al tanto de

nuevas ideas que puedan contribuir a mejorar an ms.11

2.3.4.5 ETAPAS DE UN MODELO ADMINISTRATIVO.

2.3.4.5.1 La Planeacin.

Para la institucin, el proceso de planeacin consiste en el seguimiento de lospasos que en secuencia lgica se deben realizar para llegar al logro del objetivo;

mediante un procedimiento idneo para alcanzarlo.

Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la responsabilidad de

la organizacin entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez aos. En una

organizacin grande, los planes pueden significar compromisos de trabajo.

Por otra parte, los planes de partes concretas de la organizacin abarcan plazos

mucho ms cortos. Por ejemplo, estos planes pueden referirse al trabajo del da

siguiente o para una junta de dos horas, que tendr lugar la semana entrante, para

11Stoner, James A.F AdministracinPearson Educacin 6ta. Edicin Naucalpan de Jurez Mxico


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analizar la planificacin con ms detalle se mencionan los siguientes aspectos que

son importantes para llevar a cabo la planeacin.

Objetivos.

Son los resultados que desea lograr la institucin o empresa. Los planes son la

gua para que la organizacin obtenga y comprometa los recursos que se

requieren para alcanzar sus objetivos; los miembros de la organizacin

desempean actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos

elegidos, y el avance hacia los objetivos puede ser controlado y medido de tal

manera que cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas.

El primer paso para planificar actividades consiste en elegir las metas de laorganizacin y para cada una de las subunidades de la organizacin; es decir, sus

divisiones, departamentos y secciones. Definidas stas, se establecen programas

para alcanzar las metas de manera sistemtica. Es necesario aclarar, que al elegir

los objetivos y preparar programas, el director de mayor jerarqua analiza su

viabilidad, as como las posibilidades de que otros administradores y empleados

de la organizacin los acepten.

Propsito.

Teniendo el objetivo, la dedicacin de la empresa ya sea de transformacin,

comercializacin o servicio. El propsito puede concebirse como el conjunto de

acciones coordinadas de dos o ms personas con el propsito de llegar a un

objetivo comn. En esta explicacin se har hincapi, sin embargo, en las

organizaciones complejas, que se denominan as porque involucran a grupos de

personas que se diferencian por su trabajo, espacio fsico o niveles de autoridad.

El propsito de estas organizaciones complejas es transformar algo; materiales,

informacin, personas de manera que se le aada un cierto valor a la cosa

transformada y permita a la organizacin sobrevivir y prosperar.


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Misin.

Es la responsabilidad de cumplir el propsito establecido. Es una meta general de

la organizacin fundamentada en las premisas de la planificacin que justifica la

existencia de la organizacin. La fuerza unificadora que deben tener los

componentes de un sistema es un propsito comn. La misin se expresa desde

el punto de vista de los objetivos y los productos, incluyendo tanto bienes como

servicios.

Los objetivos tienen muchas veces un carcter general y subjetivo y se centran en

aspectos tales como los beneficios, crecimiento, productividad, satisfaccin de las

necesidades humanas y utilidad pblica.

Tambin se centran en la cantidad y calidad de la produccin o resultados del

sistema. Una cuestin importante sobre el concepto del sistema total es que la

jerarqua de los subsistemas nicamente existe para proporcionar las funciones

necesarias para lograr los fines del sistema.

Los objetivos del subsistema deben subordinarse y los resultados deberan

evaluarse basndose fundamentalmente en la aportacin o contribucin del

subsistema al conjunto.

Estndares de Calidad.

Son las unidades de medida establecidas como criterio para el nivel de calidad en

la atencin. Son los que sirven como tipo, modelo, norma, patrn, nivel o

referencia. Elementos de referencia, previamente establecida, de naturaleza

cualitativa.

La bsqueda de los estndares implica la bsqueda de criterios respecto a los

cuales realizar el anlisis comparativo y emitir un juicio de valor. En su concepcin

original los estndares deberan estar contenidos o deberan extraerse de los

propios diseos curriculares pero la escasa prctica en este establecimiento hace

que muchas veces los diseos curriculares todava requieran de un proceso de

traduccin acadmica para la derivacin de estndares.


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La mayor parte de organizaciones cuentan con alguna forma de polticas, reglas y

procedimientos que les ayudan a aplicar las estrategias en los casos que se

requieren acciones rutinarias.

Estrategias.Es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin; y la

respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo. Al hablar de

estrategia, es preciso sealar tres niveles de estrategias: el nivel corporativo, el

nivel de la unidad de negocios y el nivel funcional.

a) La Estrategia de nivel corporativo. Es formulada por la alta direccin para

vigilar los intereses y las operaciones de organizaciones que estn compuestas

por ms de una lnea de negocios. En este nivel, las preguntas bsicas son:

En qu tipo de negocios se debe comprometer la compaa?, Cules son las

metas y las expectativas para cada negocio? Y Cmo se deben asignar los

recursos para alcanzar estas metas?

b) La Estrategia de la unidad de negocios. Se refiere a la administracin de los

intereses y las operaciones de una lnea particular de negocios. Aborda las

siguientes preguntas: Cmo competir el negocio en su mercado?, Quproductos / servicios debe ofrecer?, A qu clientes pretende servir?, Cmo

se distribuirn los recursos en el negocio?

c)Las Estrategias a nivel funcional. Crean un marco para los administradores

que estn a cargo de cada funcin, para que pongan en prctica las estrategias

de la unidad de negocios y las de la empresa. As, las estrategias a nivel

funcional completan la jerarqua de las estrategias; los planes operativos siguenlas estrategias a nivel funcional.


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Como establecer prioridades.

No existe el administrador con capacidad para manejar todos los problemas que

surgen en el transcurso normal de sus actividades diarias. Por tanto, es importante

que los administradores aprendan a establecer prioridades. Dichas prioridades

pueden servirle para determinar la velocidad, la intensidad y la colaboracin que

necesita para atacar el problema.

Naturaleza de la toma de decisiones.

Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos de

rutina o poca importancia, se pueden manejar mediante un procedimiento

establecido, una especie de decisin programada.

Las decisiones ms importantes, requieren una decisin no programada, una

solucin especifica lograda mediante un proceso menos estructurado para tomar

decisiones y resolver problemas. Como todas las decisiones entraan hechos

futuros, los administradores tambin deben aprender a analizar la certidumbre, los

riesgos y la incertidumbre relacionados con los cursos alternativos de accin.

Decisiones programadas.

Se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas,

que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o

excluyen alternativas. Las decisiones programadas se usan para abordar

problemas recurrentes, sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y

si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar,

entonces puede ser candidato para una decisin programada. Las polticas, las

reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos

ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms

importantes, por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma

individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica

que dice se dar un plazo de 14 das para presentar reclamos simplifica mucho

las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr mas tiempo

para resolver asuntos ms difciles.


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Decisiones no programadas.

Abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha

presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si

resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una

decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una

organizacin; como mejorar las relaciones con la comunidad, normalmente

requerirn de una decisin no programada.

2.3.4.5.2 La Organizacin.

La organizacin se utiliza en dos diferentes sentidos. El primero es el de empresa

o grupo funcional. Por ejemplo un negocio, una dependencia gubernamental. El

segundo sentido es el de Proceso de organizar es decir, la manera en que sedispone el trabajo y se asigna entre el personal de la empresa para alcanzar

eficientemente los objetivos.

a) Las cuatro piedras angulares de la organizacin.

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden

modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las

actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querran.

Sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una organizacinexistente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una

organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar

decisiones para organizar.

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en

forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la

divisin del trabajo.

2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de

empleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacin

3. Especificar quien depende de quin en la organizacin. Esta vinculacin de

los departamentos produce una jerarqua de la organizacin


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4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos

en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este

proceso se conoce como coordinacin.

Divisin del trabajo.Anteriormente conocida como divisin de la mano de obra, con lo que se refleja el

hecho de que todas las tareas de la organizacin, desde la produccin hasta la

administracin, se pueden subdividir. Cmo aumenta la productividad esta

divisin del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la

capacidad fsica o psicolgica para realizar todas las operaciones que constituyen

la mayor parte de las tareas complejas, aun suponiendo que una persona pudiera

adquirir todas las habilidades especializadas. Por el contrario, la divisin del

trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa

velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada persona se

convierte en experta en cierto trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos,

las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se cian a

sus talentos e intereses. Por lo cual la divisin del trabajo se entiende como la

separacin de una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las

personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la

tarea en general.

Departamentalizacin.

Los administradores, con el objeto de seguir la pista de esta compleja desigualdad

de relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que

describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros

representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos

departamentos. As pues, la Departamentalizacin es el resultado de las

decisiones que toman los administradores en cuanto a las actividades laborales,

una vez que han sido divididas en tareas, se puede relacionar en grupos

parecidos, entonces por Departamentalizacin se entiende, la agrupacin en

departamentos de aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una

relacin lgica.


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Jerarqua de la organizacin.

Los administradores se han preocupado por la cantidad de personas y

departamentos que se pueden manejar con eficacia. Esta inquietud pertenece al

tramo de control administrativo, el que significa la cantidad de personas

departamentos que dependen, directamente, de un gerente especfico. Cuando se

ha dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el tramo de control, los

administradores pueden seleccionar una cadena de mando, es decir, un plan que

especifica quin depende de quin. El resultado de estas decisiones es un patrn

de diversos estratos que se conoce como jerarqua. En la cima de la jerarqua de

la organizacin se encuentra el director de mayor rango, responsable de las

operaciones de toda la estructura. Los gerentes de rangos ms bajos se ubican en

los niveles descendientes de la organizacin.Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es

importante por dos razones. En primer trmino, el tramo puede influir en lo que

ocurra en las relaciones laborales de un departamento especfico. Un tramo

demasiado amplio podra significar que los gerentes se extiendan demasiado y

que los empleados reciben poca direccin y control. Cuando ocurre esto, los

gerentes se pueden ver presionados a ignorar o perdonar errores graves. Los

empleados claman a sus gerentes porque les proporcionen retroalimentacin,

existe potencial para la frustracin y las faltas. Por el contrario, un tramo

demasiado corto es ineficiente porque los gerentes estn subutilizados. En

segundo, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en

situaciones que implican, por necesidad, diversos niveles de la jerarqua

organizacional.

Los niveles estrechos de administracin producen jerarquas altas con muchos

niveles entre los gerentes del punto ms alto y el ms bajo. En estasorganizaciones, una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual

es una desventaja en un ambiente que cambian con rapidez. Por otra parte, los

tramos grandes, producen jerarquas planas, con menos niveles administrativos

entre la cima y la base.


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Cuando una organizacin persigue la calidad, las consecuencias pueden ser

enormes para la estructura jerrquica. Esto se explica porque un elemento de los

programas de calidad eficaces consiste en usar equipos de trabajo autodirigidos

para elevar la productividad.

Coordinacin.

Es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos

independientes a efecto de perseguir las metas de la organizacin con eficacia.

Sin coordinacin, la gente perdera de vista sus papeles dentro de la organizacin

y enfrentara la provocacin de perseguir los intereses de su departamento, a

expensas de las metas de la organizacin.

El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del

grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades,

o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de

coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el

trabajo se puede ejecutar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre

unidades. Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar

un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores

del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, lasorganizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados por regla

general requieren un mayor nivel de coordinacin.

La coordinacin es un complemento, incluso un equilibrio, para la divisin del

trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separar a las

personas en las organizaciones, porque los trabajos son por definicin, un grupo

de actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir

a la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre

personas que desempean labores diferentes, pero relacionadas, puedan

contribuir a las metas organizacionales.


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2.3.4.5.3 La Direccin.

La direccin se entiende como la capacidad de guiar y motivar a los trabajadores

para lograr los objetivos de la institucin, al mismo tiempo que se establecen

relaciones duraderas entre los empleados y la Institucin. En esencia, la direccinimplica el logro de objetivos con y por medio de personas. Por lo que un dirigente

debe interesarse por el trabajo y por las relaciones humanas.

Para convertir las decisiones en actos y para sostenerlos los Administradores

deben tener voluntad de alentar y apoyar a las personas que llevan los planes a la

prctica y que trabajan dentro de la estructura. Este esfuerzo administrativo para

que la gente se concentre en las metas de la organizacin se le conoce como EL

PROCESO DE DIRECCION. La direccin puede enfocarse como una red deresponsabilidades funcionales interrelacionadas. No se trata de una secuencia de

actividades, sino de un conjunto de ellas que se interaccionan y forman un todo.

Puede elegirse una funcin concreta nicamente para fines analticos o

descriptivos, pero debera admitirse que la actividad en una funcin tiene impacto

sobre una de las dems funciones.

Las principales funciones de direccin son: Planificacin, organizacin y control.

Otros incluyen dentro de esta categora la direccin (gua del curso de laempresa), asignacin de recursos, activacin, representacin o realizacin de

declaraciones, coordinacin, comunicacin, motivacin y, una muy importante, la

toma de decisiones. Los colaboradores en materia de direccin de empresas no

estn de acuerdo sobre la importancia, ya sea general o relativa, de las diversas

funciones de direccin. Algunos rechazan el enfoque funcional alegando que las

funciones son meramente descriptivas y no lo suficientemente precisas como para

desarrollar cientficamente unas proposiciones verificables.

2.3.4.5.4 El Control.

Es necesario que el Administrador reconozca que el control es un proceso que se

debe llevar a cabo de manera precisa y adecuada. As, los pasos del mismo dan

forma a un proceso lgico y fcil de comprender.


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Estos pasos son los bsicos para llegar a la funcin que define la calidad de la

empresa; donde se ve una imagen real de la misma y en el cual todas las

funciones y actividades van de acuerdo con lo que se plane, de una manera

eficiente. La funcin de control debera indicar cundo presentan desviaciones los

mtodos actuales respecto a los planificados, de manera que puedan tomarse las

oportunas mediadas de mejora correctivas. Por consiguiente, es necesario un

anlisis constante de los mtodos actuales para efectuar un seguimiento de la

reduccin del costo e instalacin del programa.12

12Stoner, James A.F; Administracin Pearson Educacin 6ta. Edicin Ao 1996 Mxico Pg. 186


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CAPITULO III

3. FORMULACIN DE HIPOTESIS.

3.1. HIPOTESIS GENERAL.

El modelo de gestin administrativa permitir mejorar la atencin al usuario en la

Alcalda Municipal de Moncagua, Departamento de San Miguel.

3.1.2 HIPOTESIS ESPECFICAS.

El diagnostico del proceso institucional permitir verificar el proceso actual

de atencin al usuario.

Estandarizar el proceso administrativo permitir alcanzar efectividad en el

desarrollo de procesos.

El plan de capacitacin mejorara el trato y atencin al usuario.


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3.2 MATRIZ DE CONGRUENCIA

OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES INDICADORES

GENERAL GENERAL ESPECIFICOS ESPECIFICOS

Crear un modelo de GestinAdministrativa permitirmejorar la atencin al usuarioen la Alcalda Municipal deMoncagua.

El modelo de GestinAdministrativa permitirmejorar la atencin al usuarioen la alcalda municipal demoncagua.

Modelo de GestinAdministrativa.Calidad de servicio en laatencin al usuario.

Realizar un diagnostico delproceso institucional paraverificar el proceso actual deatencin al usuario.

El diagnostico del procesoinstitucional permitir verificarel proceso actual de atencinal usuario

Diagnostico del procesoinstitucional.

Proceso actual deatencin al usuario.

Revisin del proceso administrativo.Verificar deficiencias en procesos.

Identificacin de recursos actuales.Adquirir recursos materiales necesarios.

Estandarizar procesostcnicos administrativos paralograr efectividad en eldesarrollo de procesos

Estandarizar procesosadministrativos permitiralcanzar efectividad en eldesarrollo de procesos.

Estandarizar procesostcnicos administrativos.

Efectividad en eldesarrollo de procesos.

Identificar procesos por unidad administrativa.Revisar deficiencias de los procesos.

Depurar procesos administrativos.Rediseo de los procesos

Implementar un plan decapacitacin para mejorar eltrato y atencin al usuario

El plan de capacitacinmejorara el trato y atencin alusuario.

Plan de capacitacin.

Trato y atencin alusuario.

Diagnostico de las necesidades decapacitacin.Definir la temtica de capacitacin.

Ejecucin de las capacitaciones.Permitir aplicar conocimientos.


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CAPITULO IV

4. DISEO METODOLGICO.

4.1 Tipo de Investigacin.

Para la investigacin se aplicar el mtodo Hipottico Deductivoya que se va

iniciar con conocimientos generales hasta llegar a la formulacin de hiptesis

que orientarn el resultado a obtener en el proceso investigativo.

4.2 Tipo de Estudio.

La investigacin se efectuar con el tipo de estudio Descriptivo y Causal, con

este tipo se analiza como es y cmo se manifiesta un fenmeno, detallando,

explicando todos sus componentes y elementos adems, se pretende estudiar el

grado de relacin o vinculacin entre las variables del fenmeno, es decir, como

una variable incide o produce efectos en otra, por consiguiente, para el anlisis

de resultados de la investigacin de campo se auxiliar del tipo de estudio

cuantitativo

Las unidades de anlisis a considerar en la investigacin estn constituidas por

los empleados de la Alcalda Municipal y los habitantes del municipio de

Moncagua, a fin de analizar el servicio que se ofrece desde la perspectiva de los

empleados y el servicio que reciben los usuarios.

4.3 Universo y Muestra.

4.3.1 Universo.

Pa

Modelo de Gestion Administrativa Pra Bridar Un Mejor Atencion Al Usuario

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