Modelo de Gestión

Nextel CommunicationsArgentina S.A.Categoría: Empresa Grandede ServiciosRecibieron el trofeo ydiploma el Sr. Jose Felipe yel Lic. Enrique Barilaro,Presidente y Director deTecnología respectivamente.

FUNDACIÓNPREMIO

NACIONALA LA

CALIDAD

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La competitividad de las organizaciones en general, yde las empresas en particular, depende de diversosfactores. Pero la competitividad sostenible, es decir laque se sustenta en pilares que la hacen perdurable enel tiempo, depende fundamentalmente de la forma enque las mismas son gestionadas.

También podemos decir que la rentabilidad es la razónde la existencia de las empresas, a la vez que en losmercados globales actuales dicha competitividad escondición necesaria para lograrla.

Pero ¿cómo garantizarla?, ¿qué camino tomar? Estaspreguntas no son por cierto originales. Muchos ya selas han hecho antes, como también muchos hanconcluido que las respuestas pasan por la adopción deun modelo de gestión consistente y abarcativo, quepermita identificar e integrar las mejores prácticasaplicables a cada negocio y situación particular, peroque presente a la vez un claro enfoque hacia losresultados.

Este enfoque hacia los resultados debe quedarexplicitado en los grados de satisfacción que se logrena nivel de las cinco “partes interesadas” queintervienen de manera directa en el desempeño de laempresa: los clientes, los accionistas, el personal, losproveedores y la comunidad en la que actúa. Mantenerelevada, pero a la vez equilibradamente satisfechos atodos ellos, es el secreto de toda gestión excelente.

El Modelo de Gestión de Excelencia que aquípresentamos es a la vez que una respuesta a laspreguntas anteriores, un claro y explícito enfoque enestos resultados.

Su planteo básico es sencillo:

• Una empresa excelente es la que muestra resultadoscomo los antes descriptos de manera continuada a lolargo del tiempo.• Para alcanzarlos y mantenerlos de manera sostenida,se sustenta necesariamente en un eficiente y eficazsistema de gestión.• Logra implementar, sostener y mejorarpermanentemente dicho sistema de gestión a través deun efectivo liderazgo ejercido desde su máxima

PROLOGO

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conducción y desplegado a través de toda laorganización.

Su origen no es otro que el de haber sido desarrolladopara establecer el “punto de referencia” que permiteevaluar a las empresas y organizaciones que aspiran alPremio Nacional a la Calidad. Pero su fin principal esbrindar a las empresas de todo tamaño y sector unmodo de alzanzar una competitividad sostensible, loque implica resultados positivos consistentes ydurables.

De la lectura de los sucesivos capítulos que describen elModelo y la forma de aplicarlo para evaluar a laorganización, se desprende el valor que este ejercicioaporta para la identificación de las fortalezas que lamisma presenta. Pero también y de manera especial elque aporta para la toma de conciencia de los aspectosque deben ser mejorados, priorizados claramente porsus niveles de desvío respecto del modelo de referencia.

Muchas son las virtudes que este enfoque de unaorganización de excelencia presenta. Una de lasprincipales es su carácter abarcativo de la totalidad dela gestión, sin ser a la vez prescriptivo ni excluyente deninguna de las herramientas o metodologíasdisponibles para la introducción de mejoras específicas.Más aún, su aplicación permite identificar másclaramente cuáles de éstas pueden ser las másadecuadas y efectivas para cada caso y situaciónparticular.

La vigencia del Modelo ha sido mantenida a través derevisiones permanentes desde su elaboración inicial en1993. La versión que hoy presentamos ha incorporadolas últimas tendencias otorgándole mayor fortalezaempresaria y por ende una visión más inspiradora.

Confiamos en que su creciente difusión entre lasempresas habrá de continuar ampliando las bases desustentación de una verdadera y sosteniblecompetitividad-país.

Luis Mario CastroPresidenteFundación Premio Nacional a la Calidad

Prólogop.2

Valores de la excelenciap.7

Modelo para una Gestión Empresarial de Excelenciap.15

Tablas de asignación de puntajesp.55

Comentarios sobre la presente ediciónp.59

Glosariop.61

ÍNDICE

El Dr. Viktor Klima, Presidente de Volkswagen Argentina S.A. y el Sr. José Correa Rebelo, Gerente General del CIC,recibieron el trofeo y diploma de manos del Sr. Ministro de Economía y Producción Dr. Roberto Lavagna

VALORESDE LA

EXCELENCIA

YPF Lubricantes "Empezamos a entender la importancia de tratar a nuestros clientes como clientes, a nuestrosproveedores como socios estratégicos, haciendolos participar anticipadamente de nuestros planes".

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Los conceptos de la calidad incorporados en elMODELO

Si bien el modelo no tiene un carácter prescriptivo,su valor radica en estar fundamentado en elconjunto de conceptos de la calidad que, en elámbito internacional, adoptaron aquellas empresasque demuestran haber logrado importantes avancesen su camino hacia la excelencia.

Estos conceptos no son inmutables sino queevolucionan en función de los cambios que seproducen en el entorno en el que se aplican.Mencionaremos a continuación algunos de losprincipales, aclarando que el orden en que se losenumera no indica el orden de importancia.

a) El enfoque en los clientes y el mercadoLa empresa asegura su supervivencia y desarrollo

conociendo en profundidad los mercados en los queactúa y procurando permanentemente la satisfacciónde las necesidades y expectativas de los clientes,obteniendo su lealtad en términos de recompra y/orecomendación. El cliente se constituye así en elárbitro final de la calidad de los productos y serviciosbrindados por la organización. Es clave efectuarmediciones periódicas y objetivas de la satisfacciónde los clientes propios y de la satisfacción de losclientes de sus principales competidores, analizarsus resultados e implementar acciones que asegurenla lealtad del cliente.

b) La responsabilidad social de la empresaLas organizaciones comprometidas con la

excelencia desarrollan acciones que contribuyen aelevar la calidad de vida de la sociedad en suconjunto. Demuestran con medidas concretas sucompromiso con la protección del medio ambiente ycon los conceptos de la eco-eficiencia y el desarrollo

VALORESDE LA

EXCELENCIA

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sustentable, excediendo el simple cumplimiento delos requisitos legales y reglamentarios en vigencia.Estas organizaciones también promueven la culturade la calidad en la comunidad y participan delfortalecimiento de los servicios comunitarios, deldesarrollo de la educación, del cuidado de la salud, yde las buenas prácticas de las asociacionescomerciales, empresariales y profesionales.

c) El liderazgo de la conducciónQuienes ejercen la conducción de la empresa,

tanto en el nivel directivo como ejecutivo,desempeñan un rol impulsor fundamental, ya quedefinen la visión, la misión, los valores y losobjetivos de la empresa; además, son quienes, através de su gestión y su ejemplo, guían a laorganización con convicción y energía hacia el logrode la excelencia.

d) La gestión de la calidadLa calidad se prevé y se diseña. La organización

realiza actividades sistemáticas para mejorarcontinuamente la calidad de sus procesos, productosy servicios. Analiza los componentes clave de losprocesos, incluyendo la investigación y el desarrollo,el diseño, la producción y la evaluación del productoo servicio resultante.

e) La administración de los procesosToda actividad desarrollada por la empresa puede

definirse en términos de procesos, es decir, lacombinación de recursos humanos y materiales enuna serie de actividades repetitivas y sistemáticaspara obtener un producto o servicio que satisfaga losrequisitos del cliente. El éxito en la gestión sefundamenta en la medición sistemática de losresultados y en la introducción continua de mejoras.

VALORESDE LAEXCELENCIA

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f) La creatividad y la innovaciónLas empresas comprometidas con la calidad

procuran la creación de un ambiente propicio para eldesarrollo de la innovación y la creatividad comoelementos clave para la introducción de mejoras.

g) El desarrollo y el compromiso de laspersonas

La calidad la construyen las personas. Un productoo servicio es el resultado de las acciones, directas oindirectas, de todos y cada uno de los individuos queintegran la organización. Cada uno debe aplicar elprincipio de “hacer las cosas bien y desde la primeravez” logrando la satisfacción de las necesidades deldestinatario (cliente externo o interno) del productoo servicio que brinda.

El equipo de dirección crea un clima de confianza yrespeto al individuo en la organización quepromueve el desarrollo, el crecimiento y laparticipación de todo su personal. Los directivosdelegan a los restantes niveles la autoridadnecesaria para cumplir adecuadamente susresponsabilidades (facultamiento o “empowerment”)y les otorgan recursos acordes.

h) Las relaciones con los proveedores eintegrantes de las redes de comercialización

La empresa procura el desarrollo de las relacionesa largo plazo con sus proveedores e integrantes desus redes de comercialización, basadas en la mutuaconfianza y en una integración adecuada, generandocon ello mejoras y valor agregado a sus clientes yproveedores.

VALORESDE LA

EXCELENCIA

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i) La orientación hacia los resultados

El incremento de la calidad de sus productos yservicios y la mejora continua de sus procesos serefleja en la tendencia sostenidamente positiva delos resultados económicos, financieros y operativosde la organización.

El Modelo para una Gestión de ExcelenciaEl concepto de calidad ha evolucionado

significativamente durante los últimos años. De seruniversalmente concebido como un valor referido acaracterísticas físicas de bienes materiales, fueampliando su contenido, incorporando componentesque tienen que ver con percepciones y expectativasrespecto de todo tipo de prestaciones.

Hoy la calidad dejó de estar definida por el“prestador”, para pasar a ser definida por el“destinatario” de la prestación, el cual debe resultarplena y consistentemente satisfecho con la misma.

Esto es aplicable en todos los niveles en que puedaestablecerse una relación prestatario-prestador. Lanecesidad de obtener satisfacción en una relacióncliente-proveedor resulta muy clara, pero esigualmente válida en otros casos tales como larelación inversor-empresa o empresa-personal.

Considerando a una empresa u organización en suconjunto, se puede definir que la calidad de sugestión estará determinada por los niveles desatisfacción que logre en cada uno de los sectoresque tienen un interés común en el desempeño de laorganización (partes interesadas o “stakeholders”):los clientes, los accionistas, el personal, losproveedores y la comunidad.

Una empresa que logra la máxima satisfacción decada uno de ellos, de manera permanente, habráalcanzado la excelencia. La excelencia puededefinirse como un ideal, un horizonte hacia el que se

VALORESDE LA

EXCELENCIA

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avanza a través del camino de la mejora continua dela calidad.

Es así entonces que hoy pueden establecerseciertos atributos que, sin ser excluyentes, resultandistintivos de una organización cuya gestión puedaser considerada de excelencia.

Ellos son:• Un Liderazgo ejercido con convicción y energía por

el equipo de dirección, comprometido con losvalores de la excelencia, transmitidos a todos losniveles de la organización mediante el ejemplopermanente de su conducta.

• Un Sistema de Gestión que asegura la mejora delos resultados a lo largo del tiempo, aplicando losconceptos, metodologías y herramientas para lacalidad.

• Resultados que satisfacen plena yconsistentemente a todas las partes interesadas.

VALORESDE LA

EXCELENCIA

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La estructura del Modelo para una Gestión deExcelencia en el ámbito empresarial es:

Esta estructura se toma como referencia, conligeras modificaciones, para adaptaciones del modeloa los diferentes tipos de actividades empresarias.

Cada uno de los componentes del mismo sedesagrega en un conjunto de criterios y factorescuya descripción detallada y peso proporcionalasignado (puntaje) se describen en el Capítulo 2.

La utilización del ModeloTres son los propósitos del Modelo para una

Gestión de Excelencia:• Ayudar a mejorar los procesos de la organización

proponiendo un conjunto de factores dedesempeño, integrados y orientados a losresultados.

• Servir de referencia para un proceso deautoevaluación que pueda ser utilizado como unaherramienta de mejora interna, detectando

Personas

Clientes

Mejora Continua

ResultadosLiderazgo

DirecciónEstratégica

Planeamientoestratégico

Mercados yclientes

Procesos

Personas

Recursos

Compromiso

Gobierno de laEmpresa

ResponsabilidadSocial

Sistema deGestión

Operativos Proveedores

Participa-ción de

mercado

Respons.Social

EconómicoFinanciero

VALORESDE LAEXCELENCIA

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Fortalezas y Oportunidades de Mejora de laorganización y permitiendo el desarrollo de unPlan de Mejora.

• Constituir las bases para la evaluación de lasorganizaciones que se postulen al Premio Nacionala la Calidad, tanto en el ámbito privado como enel público, con o sin fines de lucro.

Variantes del Modelo para una Gestión deExcelencia

Sobre la base de este modelo conceptual, han sidodesarrolladas diversas alternativas orientadas ahacerlo más comprensible y adaptable a lasnecesidades específicas de distintas organizaciones.

De esta manera se dispone actualmente delModelo para una Gestión Empresarial de Excelencia,orientado a organizaciones privadas con fines delucro, el Modelo de Excelencia para OrganizacionesSin Fines de Lucro y el Modelo de Excelencia para laGestión de Calidad de Instituciones Educativas.

Es de esperar que también se desarrollen otrasvariantes de estos modelos, tendientes a favorecerla institución de premios en ámbitos específicos, loscuales deberían estar alineados con la estructuraconceptual aquí desarrollada.

VALORESDE LA

EXCELENCIA

MODELO PARAUNA GESTION

EMPRESARIALDE EXCELENCIA

• Componentes,criterios y factores

• Descripción ycomentarios de los

criterios

Taranto "Optimizamos larelación con nuestra cadenade valor, adquirimos unaventaja competitiva dentrodel sector, y fue importantepara nuestra imagen paralas operaciones en elexterior".

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Componentes, Criterios y Factores

Componente: LIDERAZGO (110 puntos)

1. Liderazgo1.1. Dirección estratégica1.2. Compromiso1.3. Responsabilidad social1.4. Gobierno de la empresa

Componente: SISTEMA DE GESTIÓN (440 puntos)

2. Planeamiento estratégico2.1. Desarrollo de la estrategia 2.2. Planes operativos

3. Enfoque en mercados y clientes3.1. Conocimiento de mercados y clientes3.2. Gestión de las relaciones con los clientes3.3. Gestión de las redes de comercialización3.4. Manejo de quejas y reclamos3.5. Determinación de la satisfacción y lealtad de los

clientes

4. Gestión de procesos 4.1. Enfoque de la gestión de procesos4.2. Procesos de diseño de productos y servicios4.3. Procesos de producción, servicio y de apoyo 4.4. Procesos relativos a proveedores

5. Gestión de las personas5.1. Organización de las personas y del trabajo5.2. Educación, capacitación y desarrollo5.3. Satisfacción de las personas

6. Gestión de recursos6.1. Gestión económico financiera6.2 Gestión de la información y de los conocimientos 6.3 Gestión de la tecnología, la infraestructura y las

asociaciones de soporte tecnológico6.4 Gestión de los recursos naturales

Componente: RESULTADOS (450 puntos)

7. Resultados 7.1. Resultados de la gestión con los clientes7.2. Resultados de participación de mercado7.3. Resultados económico financieros7.4. Resultados operativos7.5. Resultados relativos a proveedores 7.6. Resultados de la gestión de las personas7.7. Resultados de las acciones relativas a la

responsabilidad social

TOTAL DE PUNTOS

11040303010

804040

10030251010

25

9020204010

90303030

803020

1515

4501005080702080

50

1.000



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Componente LIDERAZGO

Descripción y comentarios del criterio 1:LIDERAZGO

El grado de complejidad en el que actúan lasorganizaciones de hoy, hace necesario diferenciar entreel “gobierno” de la organización y su “gestión”.Corresponde al “gobierno” definir los fines de laorganización y el marco operativo y a la “gestión”generar el resultado correspondiente a dichos finesutilizando para ello todos los medios que juzguenecesarios dentro del marco operativo citado.A las responsabilidades del “gobierno” de laorganización no escapan las de asegurar la eficazvigencia del marco operativo, así como controlar quelos resultados esperados se concreten. Si bien estos conceptos resultarán útiles a todaempresa, la forma de implementarlos dependefuertemente de su grado de complejidad y tamaño, asícomo de su condición de empresa abierta o cerrada almercado de capitales.

Dentro de esta concepción, el criterio de Liderazgo serefiere a las responsabilidades de quienes ejercen laconducción de la empresa, debiendo distinguir entre losaccionistas o propietarios y sus representantes, deaquellos que ejercen la gestión como ejecutivos. Aúncuando estas responsabilidades residan en las mismaspersonas, es importante distinguir la diferencia deroles.

Los accionistas o propietarios, por sí mismos o a travésde los órganos de gobierno que corresponda, porejemplo: el “directorio”, los “miembros del directorio”,el “presidente del directorio” u otras formas deorganización, constituyen el máximo nivel deconducción y son responsables del gobierno de laempresa, procurando incrementar constantemente suvalor en forma sustentable. Deben establecer tanto laorganización como el sistema de gestión y el controlinterno ejercido por la propia organización. Losprocesos de gestión y control pueden incluir laaprobación de la dirección estratégica, el monitoreo y



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la evaluación del desempeño de los máximos miembrosejecutivos, la determinación de la compensación y losbeneficios de los ejecutivos, la elaboración de planes desucesión, las auditorias financieras y la elaboración dereportes a los propietarios y accionistas.

También deben establecer mecanismos para prevenirsituaciones de riesgo no aceptables, inherentes a laactividad de la empresa o al contexto, que puedenafectar a las distintas partes interesadas, entendiendopor tales a sus clientes, accionistas, empleados yproveedores así como la comunidad en la quedesarrolla sus actividades. Asimismo es necesarioestablecer métodos correctivos ante contingencias nodeseadas, que eliminen o mitiguen las consecuenciasde no haber manejado en forma y tiempo tales riesgos.El asegurar una gestión y un control interno eficaces esde suma importancia para todas las partes interesadas.

Por otra parte, el equipo de dirección, conformado porel ejecutivo principal y por quienes tienen una relacióndirecta de dependencia con él, tiene la responsabilidadfundamental de lograr el resultado esperado,ejecutando en tal sentido las acciones necesarias paracumplir con los fines establecidos en la estrategia de laempresa aprobada por el órgano de gobiernocorrespondiente. Cuando los accionistas o propietariosejercen funciones ejecutivas como equipo de dirección,deben estar en condiciones de diferenciar ambos rolesy las responsabilidades inherentes a los mismos.

Este criterio también se refiere a la convicción yenergía con que el equipo de dirección guía a laorganización hacia el logro de la excelencia, a través desu gestión y su ejemplo. Examina el modo en que elequipo de dirección toma sus decisiones de negociopara lograr la mayor satisfacción de las partesinteresadas.

El sistema de liderazgo se define como el método y losprocedimientos mediante los cuales el equipo dedirección establece los valores que guiarán el accionarde la organización, define su visión, su misión y susobjetivos y, en concordancia con ellos, toma sus



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decisiones basándose en la selección y análisis de lainformación relevante. El sistema de liderazgo tambiénincluye el examen de los procedimientos mediante loscuales el equipo de dirección comunica y difunde losvalores, visión, misión y objetivos al resto de laorganización y verifica cómo se los practica en lagestión cotidiana.

Un sistema de liderazgo es eficaz cuando establecevalores o principios inequívocos que guían el accionarde la organización, y fija objetivos de calidad en susprocesos, productos y servicios para satisfacer a susclientes y lograr su lealtad en términos de recompray/o recomendación. Para ser eficaz y sostenible en eltiempo el sistema debe también considerar y reconocerlas capacidades del personal, procurar su desarrollo yatender sus requisitos, así como debe asegurar lasatisfacción de sus accionistas o inversores, la de susproveedores y la de la comunidad en que desarrolla susoperaciones. El sistema debe incluir los mecanismosque procuren la mejora continua de todos los procesosque se lleven a cabo en la organización, estimulando lacreatividad de sus integrantes y su iniciativa. Unsistema de liderazgo eficaz fomenta el aprendizajepermanente de todos los miembros de la organización.

En este criterio se examinan los procedimientosmediante los cuales el equipo de dirección traza lasdirectivas que crean oportunidades futuras para laorganización y los sectores involucrados con ella,incluyendo la cadena de valor de la que forma parte.

La comunicación eficaz del equipo de dirección con todala organización es fundamental para demostrar enforma permanente la vigencia de los valoresestablecidos, y que la visión, la misión y los objetivosson los ejes que determinan la toma de las decisionesy acciones de la organización. Constituyen, por ello, unmedio eficiente para asegurar la adhesión y elalineamiento de todo el personal con los principiosestablecidos por el equipo de dirección.

El equipo de dirección asimismo debe hacer visible sucompromiso personal actuando como modelo de los

MODELO PARAUNA GESTIONEMPRESARIALDE EXCELENCIA

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valores de la organización, asignando recursos,reconociendo las contribuciones de las personas yparticipando activamente en las actividades deeducación y capacitación.

Se define como “alineamiento” a la coherencia en losplanes, procesos, acciones, información y decisionesentre los distintos sectores que integran laorganización. Un alineamiento eficaz requiere unentendimiento común de los propósitos y objetivos, ydel uso de medidas complementarias e información conel fin de permitir la planificación, el seguimiento, elanálisis y las mejoras en todos los niveles.

El equipo de dirección es responsable por el monitoreopermanente del desempeño de la organización y por laadecuada asignación de recursos que permita el logrode los objetivos. Es también responsable de desarrollaruna estructura y crear los mecanismos que aseguren laflexibilidad de la organización y su capacidad deadaptación a nuevas necesidades.

Asimismo, el criterio analiza los procedimientosmediante los cuales el equipo de dirección integra enlos valores de la organización el cumplimiento de suresponsabilidad social y cómo los desarrolla en sugestión. Examina cómo cumple con todos los requisitoslegales y reglamentarios en vigencia, cuál es sucompromiso con los conceptos de desarrollosustentable y eco-eficiencia, cómo promueve la culturade la excelencia en la comunidad y participa enacciones que contribuyen a elevar la calidad de vida desus habitantes.

El cumplimiento de la responsabilidad social no significasólo cumplir con la ley y con los requisitosreglamentarios; implica además, mantenerseconstantemente en conocimiento de los asuntos deinterés público relacionados con sus productos,servicios y operaciones. Al mismo tiempo, posiciona ala organización, dentro de una relación lógica con sutamaño y sus recursos, como una influencia positivasobre otras organizaciones en el fortalecimiento de losservicios comunitarios, la educación, el cuidado de la



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salud, la protección del medio ambiente y las buenasprácticas de las asociaciones comerciales,empresariales y profesionales.

Componente LIDERAZGO

1. Liderazgo (110 puntos)Este criterio evalúa la forma en que el equipo dedirección desarrolla el sistema de liderazgo, comunica yaplica los valores de la excelencia y cumple con suresponsabilidad social. También examina cómo estánimplementadas en la empresa las buenas prácticas degobierno corporativo.

1.1 Dirección estratégica (40 puntos)Este factor examina cómo el equipo de dirección crea lacultura organizacional y el sistema de liderazgomediante el establecimiento, comunicación yalineamiento de valores, visión, misión y objetivos.

Los aspectos a considerar deben incluir cómo el equipode dirección:a) Crea el sistema de liderazgo, lo comunica y lo opera

en los diferentes niveles de la organización.b) Considera los diferentes niveles de madurez

organizacional, demandas del mercado y delcontexto.

c) Crea la cultura organizacional, establece los valoresy los comunica a todos los niveles.

d) Define y difunde la visión, la misión y los objetivosde negocio de acuerdo con los valores.

e) Asegura el alineamiento de la organización con susvalores, visión, misión y objetivos de negocio.

f) Gestiona la información y establece indicadores claveque miden el cumplimiento de los objetivos denegocio y los compara con los de la competencia ylos mejores de su clase.

g) Identifica situaciones de riesgo para las personas,los activos y los intereses de los distintos grupospotencialmente afectados, priorizándolas según suposibilidad de ocurrencia. Establece acciones paraprevenirlas y disminuir sus impactos.

h) Promueve tanto la aplicación del conocimiento de las


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personas como su continuo desarrollo.i) Promueve la excelencia a lo largo de toda la cadena

de valor de la cual la organización forma parte.j) Evalúa y mejora el sistema de dirección estratégica.

1.2 Compromiso (30 puntos)Este factor examina el compromiso personal del equipode dirección y su presencia para promover y mantenerla orientación hacia el cliente y crear un ambiente deexcelencia.

Los aspectos a considerar deben incluir cómo el equipode dirección:a) Difunde y refuerza el enfoque en mercados yclientes.b) Actúa como modelo de los valores organizacionales.c) Evidencia su compromiso con la excelencia y lamejora continua mediante:

1) La participación activa en procesos de educacióny capacitación.

2) El reconocimiento de las contribuciones de laspersonas.

3) La asignación de los recursos necesarios.4) La obtención y análisis de información relativa a

los intereses y puntos de vista de clientes,personal, inversionistas, proveedores, integrantesde las redes de comercialización y comunidad.

d) Revisa y mejora su compromiso.

1.3 Responsabilidad social (30 puntos)Este factor evalúa la forma en que el equipo dedirección realiza esfuerzos de mejora continua en suentorno físico, social y económico.

Los aspectos a considerar deben incluir cómo el equipode dirección:a) En relación con el medio ambiente:

1) Se compromete con los conceptos del desarrollosustentable y de la eco-eficiencia.

2) Establece políticas eficaces para la conservacióndel medio ambiente.

b) En relación con la comunidad:1) Promueve la cultura de la excelencia.2) Participa en acciones comunitarias de carácter



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voluntario.3) Se compromete con el comportamiento ético y lo

estimula en la organización.4) Involucra y compromete a la organización en el

cumplimiento de su responsabilidad social.5) Gestiona la relación con autoridades y referentes

de la comunidad.c) Verifica la eficacia de sus acciones de

responsabilidad social mediante el análisis deinformación específica y desarrolla planes demejora.

1.4 Gobierno de la empresa (10 puntos)Este factor examina cómo el órgano de gobiernoestablece y revisa la organización, el sistema degestión y el control interno ejercido por la propiaorganización; además analiza la forma en que seevalúan y previenen los riesgos potenciales.

Los aspectos a considerar deben incluir cómo el órganode gobierno:a) Establece la responsabilidad por sus propias acciones

y por las acciones del equipo de dirección dentro delmarco legal y asegurando la transparencia en lasoperaciones.

b) Define y publica las políticas a cumplir porpropietarios, accionistas, miembros del directorio yequipo de dirección, cuando sea aplicable.

c) Asegura la independencia en las auditorías internas yexternas.

d) Previene y evita situaciones en las que se presentenconflictos de intereses.

e) Protege los intereses y previene sobre los riesgospotenciales a todas las partes interesadas quepuedan ser afectadas por el desempeño de laempresa.

f) Evalúa tanto el desempeño del máximo nivel deconducción ejecutiva como los planes de sucesión delos ejecutivos clave.

g) Aprueba la dirección estratégica.h) Evalúa y mejora el sistema de gobierno de la empresa.


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Componente SISTEMA DE GESTIÓN

Descripción y comentarios del criterio 2:Planeamiento estratégico

Este criterio examina los procedimientos mediante loscuales la organización desarrolla continuamente lasestrategias para lograr los objetivos establecidos por suequipo de dirección, en el marco de su visión, sumisión y sus valores.En mayor detalle, el criterio analiza los procedimientosmediante los cuales la organización formula una visióndel futuro acerca de los consumidores y/o usuarios, losmercados y segmentos donde establece competir y lasestrategias más eficaces para operar en cadamomento, con un acabado entendimiento de lasfortalezas, debilidades, oportunidades y amenazaspropias de la organización y de sus competidores,evaluando todas las influencias, desafíos y requisitosclave que podrían afectar sus oportunidades futuras.La mera consideración del largo plazo -por ejemplo, lasproyecciones futuras de las variables actuales- no le daa la reflexión carácter estratégico. El pensamiento esestratégico cuando considera y cuestiona todas lasvariables que influyen significativamente en el negocioo pueden llegar a hacerlo, a la vez que procura serinnovador para optimizar la posición competitiva, yasea mediante una mayor diferenciación dentro de losmercados preexistentes o llegando a crear nuevasdemandas aún no identificadas.

Una vez formulada la estrategia, el criterio evalúa eldiseño de planes a corto plazo (un año) y largo plazo(más de un año), su difusión en la organización, elestablecimiento de objetivos acordes para cada uno desus integrantes y el sistema y la estructura de controlque permiten monitorear el logro de los objetivos.

La calidad orientada hacia la mayor satisfacción de losclientes y la excelencia en todas las operaciones debenser aspectos clave del planeamiento. Se deberá ponerfoco en aquellos factores que determinan la satisfaccióny fidelidad de los clientes, el logro de una mayorparticipación de mercado y la detección de nuevas



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oportunidades, y analizar los factores que inciden en lacompetitividad y rentabilidad del negocio en el corto ylargo plazo.

El Planeamiento estratégico contemplará la mejoracontinua de todos los procesos clave, que contribuyanal incremento de la competitividad y de laproductividad a corto y largo plazo, y que permitanreducir los costos y los tiempos que demandacompletar la gestión de las distintas fases del negocio,aumentando la flexibilidad de la organización y sucapacidad de respuesta ante los cambios del entorno.

El Planeamiento estratégico alinea los procesos con lasdirectivas estratégicas formuladas por el equipo dedirección, por ejemplo, optimizando el uso de losrecursos, asegurando la disponibilidad de personal,considerando el plan de capacitación y desarrollo delpersonal y los proveedores, analizando la convenienciay oportunidad de realizar asociaciones permanentes otransitorias, evaluando la necesidad de realizarinversiones de capital.

El criterio analiza los procedimientos mediante loscuales las estrategias y los planes operativoscorrespondientes se difunden a todos los niveles de laorganización, haciéndolos extensivos a los proveedoresy distribuidores clave, con el fin de lograr elalineamiento de todas las unidades de trabajo y lacadena de valor con los objetivos de la organización.


2. Planeamiento estratégico (80 puntos)Este criterio examina cómo la organización desarrollaestrategias y planes de acción que permitan concretarlas direcciones estratégicas. También analiza cómo sedesarrollan los planes a corto plazo y largo plazo ycómo se monitorea el desempeño.

2.1 Desarrollo de la estrategia (40 puntos)Este factor examina el proceso mediante el cual sedefinen los objetivos estratégicos, el posicionamiento


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competitivo y el establecimiento de metas paraasegurar el éxito en el tiempo.

Los aspectos a considerar deben incluir cómo laorganización: a) Define su propuesta de valor para mercados,

clientes y accionistas.b) Define el horizonte del planeamiento estratégico.c) Determina sus objetivos estratégicos a partir del

análisis de sus oportunidades y amenazas así comode sus fortalezas y debilidades, tomando en cuenta:1) Las aspiraciones económico financieras de los

accionistas.2) El desarrollo de los requisitos del mercado y de

los clientes.3) El escenario competitivo: cambios en el sector, en

el mercado y en la tecnología.4) Las capacidades y tendencias de los proveedores

y de las redes de comercialización.5) La mejora de sus procesos internos.6) Las capacidades de la organización: gestión

(management), tecnología, personas, finanzas yprocesos.

7) Las competencias centrales, entendidas comohabilidades y capacidades distintivas de laorganización, alineadas con su visión y misión.

8) Los factores clave de éxito, incluyendocomparaciones con competidores y mejoresprácticas.

9) El desarrollo de una cultura organizacional y sualineamiento estratégico.

10) Los programas de innovación que apoyan laestrategia.

c) Determina sus oportunidades o su vulnerabilidadante cambios en los diferentes contextos:económico, social, tecnológico o regulatorio.

d) Asegura que los objetivos estratégicos integrencoherentemente el corto y el largo plazo así comolas necesidades de las partes interesadas.

e) Evalúa y mejora el desarrollo de la estrategia.

2.2 Planes operativos (40 puntos)Este factor analiza cómo los objetivos estratégicos seconvierten en planes operativos y cómo se monitorea



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su implementación y desempeño.

Los aspectos a considerar deben incluir cómo laorganización:a) Diseña planes para alcanzar sus principalesestrategias.b) Alinea, prioriza y sincroniza la implementación de losplanes de acción.c) Compromete los recursos necesarios.d) Provee una proyección de indicadores clave dedesempeño, de corto y largo plazo.e) Implementa un sistema de aseguramiento de lacalidad que monitorea el logro de los planes y generaalertas oportunas que permiten realizar correcciones.f) Evalúa la difusión, comprensión y aceptación de lasestrategias y los planes de acción, dentro y fuera de laorganización.g) Evalúa y mejora la implementación y el seguimientode los planes.


Descripción y comentarios del criterio 3: Enfoqueen mercados y clientes

Este criterio examina los procedimientos mediante loscuales la organización profundiza sus conocimientos delmercado en el que actúa y concentra sus esfuerzos enel logro de las necesidades y expectativas de susclientes, identificando cuáles son sus requisitos ypreferencias actuales y futuras. También analiza losmecanismos mediante los cuales la organización crea ydesarrolla relaciones exitosas con sus clientes queaseguren su fidelidad y cómo utiliza el conocimiento yla información adquirida para consolidar su posición enel mercado y desarrollar nuevas oportunidades denegocio.

El criterio analiza el modo en que la organización, comoconsecuencia de su conocimiento del mercado,identifica los segmentos y grupos de clientes queconstituyen su objetivo y determina las necesidades y


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expectativas de sus clientes y de los clientespotenciales, incluyendo a los de sus competidores. Enun medio competitivo y de rápido cambio, existenmuchos factores que pueden afectar la preferencia y lalealtad del cliente, lo que hace necesario escuchar susopiniones y comentarios y aprender de ellos en formaconstante. Para lograr buenos resultados, laorganización debería contar con un sistema eficaz deinformación que almacene datos sobre los clientesactuales y potenciales, al que puedan acceder lossectores de la empresa que los necesiten paradesarrollar las estrategias y acciones más adecuadaspor segmento o grupo de clientes.

Cuando los clientes de la organización no son usuariosfinales, es importante que se considere tanto larentabilidad propia como la de los clientes paraasegurar la sustentabilidad del negocio.

El criterio también examina los métodos utilizados porla organización para lograr una eficaz administración delas relaciones con los clientes y cómo utiliza lainformación obtenida para la mejora continua de sugestión. La intensificación de la relación constituye unmedio potencialmente importante que tienen lasempresas para comprender y administrar lasexpectativas del cliente, y también para desarrollarnuevos negocios. Además, el personal que está encontacto con los clientes puede suministrar informaciónvital para construir relaciones sólidas y a largo plazo.En este criterio también se analizan los compromisoscontraídos explícitamente con los clientes comorespaldo de la calidad de los procesos, productos yservicios de la organización.

Este criterio incluye la gestión de las redes decomercialización, las cuales pueden comprender adistribuidores, mayoristas, minoristas, concesionarios yotros agentes de comercialización por medio de loscuales la organización puede llegar a diferentessegmentos de clientes finales.

Dentro de este criterio se evalúan los procedimientosmediante los cuales la organización conoce y resuelve



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la insatisfacción manifestada por sus clientes y utiliza lainformación obtenida en el proceso de resolución dereclamos para identificar las causas que los provocarony tomar las acciones necesarias para erradicarlas en elfuturo. El aspecto clave es la pronta y eficaz soluciónde quejas y reclamos, para recuperar la confianza delcliente y no perder su lealtad. Se analiza cómo laorganización aprende de las quejas y garantiza que losresponsables de los procesos reciban la informaciónnecesaria para eliminar las causas de dichas quejas. Elproceso de administración de quejas y reclamos es útilpara determinar la prioridad a otorgar a los proyectosde mejoras, que se basan en el costo potencial delimpacto de las quejas, a la vez que se considera lafidelización de clientes, relacionada con la eficacia delas decisiones.

Por último, en este criterio se analizan los métodosempleados por la organización para determinar lasatisfacción y lealtad de los clientes propios y la de losclientes de sus principales competidores. La satisfacciónen relación con los competidores y los factores quellevan a una preferencia son de importancia vital paramanejarse en un entorno de negocios muy competitivo.Tal información debe provenir de estudios comparativosde la organización o de investigaciones realizadas porinstituciones independientes.

Las organizaciones que enfrentan una fuertecompetencia necesitan saber cómo están posicionadasen relación con sus competidores y con las mejoresprácticas; la información comparativa impulsa mejorassignificativas, innovaciones y cambios, y puede advertira las organizaciones sobre amenazas de lacompetencia.


3. Enfoque en mercados y clientes (100 puntos)Este criterio examina cómo la organización concentrasu acción en mercados y clientes específicos. Para esto,analiza cómo los clientes determinan sus requisitos,expectativas y preferencias, actuales y futuras.


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También examina la creación y el desarrollo de lasrelaciones con los clientes propios y con las redes decomercialización, y la determinación de la satisfacción ylealtad de los clientes, así como la utilización de eseconocimiento para desarrollar oportunidades denegocio.

3.1 Conocimiento de mercados y clientes. (30 puntos)Este factor examina cómo la empresa utiliza suconocimiento del mercado para determinar losrequisitos y expectativas de los clientes para el corto yel largo plazo.

Los aspectos a considerar deben incluir cómo laorganización:a) Determina los segmentos en los que se va a

concentrar e investiga cómo dichos segmentosdefinen el valor de lo que adquieren y por el cualeligen a sus proveedores.

b) Identifica sus clientes, finales y/o intermedios, másimportantes.

c) Establece métodos para la obtención de informaciónsobre los requisitos de distintos grupos: clientesactuales, de la competencia y mercados potenciales.

d) Analiza y valida la información y la utiliza paradeterminar y/o proyectar la evolución de lascaracterísticas clave de productos y servicios asícomo su posicionamiento.

e) Pronostica la evolución de: 1) Mercados.2) Clientes.3) Tecnologías.4) Contexto socioeconómico.

f) Difunde en la organización la información obtenidapara reforzar el enfoque y el aprendizaje constantessobre los clientes y segmentos elegidos.

g) Detecta nuevas oportunidades de negocio.h) Evalúa y mejora el conocimiento sobre mercados y

clientes.

3.2 Gestión de las relaciones con los clientes (25 puntos)Este factor examina los métodos utilizados por laempresa para lograr una eficaz administración de las



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relaciones con los clientes y cómo utiliza la informaciónobtenida de los clientes para mejorar su gestión.También analiza los compromisos con el cliente sobre labase de las promesas explícitas establecidas paraproductos y servicios.

Los aspectos a considerar deben incluir cómo laorganización:a) Define y fija estándares de calidad para las

operaciones de contacto con los clientes.b) Provee información y fácil acceso a los clientes que

soliciten asistencia o deseen realizar observaciones.c) Incorpora y capacita al personal para escuchar a los

clientes y obtener información en los contactos conellos.

d) Formaliza sus compromisos y garantías con losclientes sobre la base de las expectativas de éstos.

e) Utiliza la información originada en los clientes y exclientes para detectar oportunidades de mejora ydesarrollo de las relaciones.

f) Desarrolla las relaciones con los clientes y contribuyea su retención.

g) Evalúa y mejora la gestión de las relaciones con losclientes.

3.3 Gestión de las redes de comercialización (10puntos)Este factor analiza cómo se garantiza la calidad de losservicios provistos a los clientes atendidos por las redesde comercialización y cómo se pueden establecerformas y asociaciones innovadoras que permitan laampliación del negocio.

Los aspectos a considerar deben incluir cómo laorganización:a) Define, conjuntamente con las redes de

comercialización, los requisitos de los clientes finalesy colabora para su satisfacción.

b) Estimula asociaciones que permitan la optimizacióndel negocio.

c) Desarrolla a los integrantes de las redes decomercialización estableciendo y monitoreando losindicadores de la calidad para los procesosespecíficos de las redes de comercialización y



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colaborando en la implementación de planes yacciones de mejora.

d) Evalúa el desempeño de los integrantes de las redesde comercialización y da retroalimentación para lamejora y el desarrollo mutuo.

e) Evalúa y mejora la gestión de las redes decomercialización.

3.4 Manejo de quejas y reclamos (10 puntos)Este factor examina cómo la empresa maneja lasquejas y los reclamos, cómo los resuelve y cómo usaesa información para mejorar la calidad y prevenir larecurrencia de problemas.

Los aspectos a considerar deben incluir cómo laorganización:a) Organiza su sistema de manejo de quejas y

reclamos.b) Asegura que las quejas y reclamos sean resueltos en

forma oportuna y completa.c) Asegura que quejas y reclamos sean conocidos por

quienes son responsables de su origen y porquienes deben ejecutar las medidas preventivas y/ocorrectivas.

d) Utiliza la información para encontrar las causas raízy desarrolla el compromiso y los procedimientospara eliminarlas.

e) Evalúa y mejora el sistema de quejas y reclamos.

3.5 Determinación de la satisfacción y lealtad delos clientes (25 puntos)Este factor examina los métodos empleados por laempresa para determinar la satisfacción y lealtad declientes propios y de la competencia.

Los aspectos a considerar deben incluir cómo laorganización:a) Establece procedimientos para determinar la

satisfacción y lealtad de los clientes propios y de lacompetencia.

b) Establece la correlación entre la satisfacción condeterminados aspectos del producto o servicio y lasatisfacción general y la lealtad de los clientes.


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c) Determina grupos y aspectos a investigar y con quéfrecuencia.

d) Asegura la objetividad y validez de la información.e) Integra las conclusiones del análisis con el de las

quejas y reclamos.f) Usa estudios comparativos e investigaciones

realizadas para mejorar: 1) Los procesos de obtención de información, y2) La satisfacción de los clientes.

g) Evalúa y mejora la metodología aplicada para ladeterminación de la satisfacción de los clientes.


Descripción y comentarios del criterio 4: Gestiónde procesos

Se entiende por proceso a la combinación de recursos,en una serie de actividades repetitivas y sistemáticaspara la obtención de un resultado (bienes, servicios,información), que satisface los requisitos de un clienteexterno o interno.

Este criterio examina los métodos mediante los cualesla organización identifica, opera, evalúa y mejora enforma continua sus procesos de diseño, apoyo,producción y servicio, así como los relativos a susproveedores para asegurar la creación de valor para elcliente, el aumento de la productividad y la reducciónde los costos y del tiempo, necesarios para realizarlos.

Este criterio también considera al aprendizajeinstitucional, analizando cómo los aprendizajes en unproceso o en una unidad de la empresa incidenpositivamente en el conocimiento y estudio de otrosproyectos o de otras unidades de la empresa.

Las propuestas de diseño deberían reflejar losrequisitos clave para los productos y servicios de laorganización: además de dar respuesta a lasnecesidades y expectativas de los clientes, debenconsiderar la capacidad de los equipos de producción,


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las características y requisitos de calibración de losequipos de medición, inspección y ensayo, la capacidadde los proveedores, los requisitos de salubridad,seguridad y protección del medio ambiente, el ciclo deduración del producto y los requisitos de los procesosde almacenaje, manipuleo, embalaje y distribución, ladotación de personal que brinda servicios, suscaracterísticas y necesidades de capacitación, entre otros.

Aquellas empresas que utilicen en la gestión de susprocesos, estándares de sistemas, como por ejemplosistema de Gestión de la Calidad ISO 9001, sistemaMedioambiental ISO 14001, sistema de Salud ySeguridad OHSAS 18001, etc., encontrarán en losdistintos factores del MODELO una total compatibilidadya que el mismo es una herramienta integradora deeste tipo de sistemas.

Un diseño eficaz debe tener en cuenta las característicasde todos los elementos involucrados en la cadena devalor. La coordinación de los recursos permite hallarmedios para una reducción significativa de los costospor unidad y del tiempo de ejecución de procesoscuando son muchos los proyectos de diseño llevados acabo en forma paralela, o bien cuando los productos dela empresa utilizan partes, equipos e instalaciones quetambién son usados para otros productos.

La información sobre la gestión y la mejora continua delos procesos clave debería incluir una descripción de losmismos, de sus requisitos específicos, y de cómo sedetermina y mide el desempeño con relación a dichosrequisitos. Se hace una referencia específica a lasmedidas en proceso y a las interacciones de losclientes. Esto requiere la identificación de puntosdecisivos en los procesos de medición, observación ointeracción. El objetivo es que estas actividades selleven a cabo en las etapas más tempranas posibles delos procesos, para minimizar los problemas que podríanresultar de variaciones con respecto al desempeñoesperado. A menudo, el rendimiento previsto requierela fijación de niveles o pautas para guiar la toma dedecisiones. Cuando ocurren variaciones o desvíos serequiere de una acción correctiva para restablecer el



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resultado del proceso previsto en su diseño. Según lanaturaleza del proceso, la corrección podríacomprender factores técnicos y/o humanos.

Cuando existe una alta interacción con los clientes,como en el caso de los servicios, deben tenerse encuenta las características de los segmentos de clientesal evaluar si el proceso se está desarrollandoadecuadamente.

El criterio requiere información acerca de la mejoracontinua de los procesos para lograr su mejordesempeño, no sólo en términos de una mayor calidaddesde la perspectiva del cliente, sino también de unmejor rendimiento operativo y de menores costos. Lasorganizaciones pueden emplear una variedad dealternativas para la mejora del proceso, tales como: elintercambio de estrategias exitosas en toda laempresa, la realización de experimentos deoptimización y comprobación de errores, los resultadosde investigación y desarrollo, las comparaciones conotras unidades o empresas que obtienen mejoresresultados de procesos equivalentes (benchmarking), eluso de tecnología alternativa, entre otras. Laspropuestas para la mejora de los procesos incluyen elanálisis de la relación costo / beneficio para evaluarcada alternativa y fijar las prioridades. En conjunto,todas estas propuestas ofrecen una amplia gama deposibilidades, incluyendo el rediseño completo de losprocesos.

Los procesos de apoyo, que son aquellos que respaldana los de producción y de prestación de servicios, debenser coordinados e integrados para asegurar unfuncionamiento eficaz y eficiente. Dichos procesosincluyen, entre otros, a los de investigación ydesarrollo, compras, logística de abastecimiento,comercialización, almacenamiento, distribución yentrega de bienes / servicios a cargo de laorganización, relaciones públicas, servicios financieros ycontables, servicios de procesamiento de datos, gestiónde las personas, asesoría legal, servicios secretariales yadministrativos.


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En cuanto a los procesos relativos a los proveedores elcriterio analiza cómo la organización evalúa, mejora ygarantiza la calidad de los materiales y servicios quesuministran y cómo procede para establecer formas yasociaciones innovadoras que permitan la expansióndel negocio. El tema cobra cada día mayor importanciadada la tendencia actual de las organizaciones atercerizar (outsourcing) aquellas actividades que noconstituyen el objetivo principal de sus negocios.Podrían incluirse dentro de este rubro prestacionestales como transporte, consultoría, auditoría externa,capacitación, servicios de salud, entre otras.

En este criterio se requiere, también, informaciónacerca de los procedimientos seguidos por laorganización para la mejora continua de todos susprocesos.


4. Gestión de procesos (90 puntos)Este criterio examina los aspectos clave de los procesosde diseño, producción, servicio y apoyo así como losrelativos a sus proveedores comprendiendo de estaforma todos los procesos de la organización.

También examina cómo la organización identifica,documenta, opera, evalúa, asegura y mejora susprocesos.

4.1 Enfoque de la gestión de procesos (20 puntos)Este factor examina cómo la empresa diseña y desarrollalos procesos y las formas organizativas más eficacespara lograr sus objetivos y ejecutar sus estrategias.

Los aspectos a considerar deben incluir cómo laorganización:a) Crea una visión común con todos los integrantes de

la cadena de valor.b) Asegura que los procesos que integran la cadena de

valor son definidos de acuerdo con información confiablebasada en los requisitos de los clientes y el mercado.



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c) Define y documenta los procesos clave, su relacióncon la estructura organizacional y evalúa su impactoen el negocio.

d) Fija responsabilidades y establece metodologías paraasegurar la calidad y mejorar el desempeño general.

e) Utiliza la información proveniente de clientes,competidores, proveedores y otros grupossignificativos para evaluar y mejorar los procesosmediante la innovación y la creatividad.

f) Mantiene un sistema de indicadores y métricas deproceso.

g) Estimula la investigación, la comparación deprácticas, la innovación y la creatividad a fin demejorar los procesos.

h) Asegura la disponibilidad de recursos e informaciónde manera adecuada.

i) Mejora los procesos utilizando métodos que tomanen cuenta a todos los involucrados para minimizar laresistencia al cambio.

j) Promueve el aprendizaje.k) Evalúa y mejora su enfoque de la gestión de

procesos.

4.2 Proceso de diseño de productos y servicios(20 puntos)Este factor analiza cómo los productos y servicios sondiseñados y ofrecidos al mercado, para asegurar quecumplan con los requisitos de la calidad.

Los aspectos a considerar deben incluir cómo laorganización:a) Asegura la incorporación de los requisitos relevantes

y competitivos del mercado y de los clientes en eldiseño de sus productos y/o servicios.

b) Asegura el cumplimiento de los requisitos legales yde protección ambiental así como los de seguridad ehigiene y salud ocupacional.

c) Considera en las especificaciones la informacióncomparativa nacional e internacional.

d) Evalúa y valida los diseños de productos y serviciosde acuerdo con los requisitos de clientes internos yexternos, proveedores y normativas vigentes.

e) Evalúa y mejora el proceso de diseño.


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4.3 Procesos de producción, servicio y de apoyo(40 puntos)Este factor examina cómo se gestionan los procesos deproducción, servicio y de apoyo, con el fin de asegurarque cumplan con los requisitos de los clientes externose internos y con las especificaciones de diseño.

Los aspectos a considerar deben incluir cómo laorganización: a) Define y describe los procesos clave tanto de

producción como de servicio y de apoyo.b) Determina estándares operativos e indicadores de

calidad de productos, servicios y procesos.c) Asegura su calidad estableciendo métodos de

medición y ensayo y su frecuencia.d) Establece procedimientos correctivos de variaciones:

determinación de causas, acciones correctivas ypreventivas, y evalúa su eficacia sobre la base deinformación válida.

e) Evalúa y mejora los procesos de producción, servicioy apoyo.

4.4 Procesos relativos a proveedores (10 puntos)Este factor analiza cómo se evalúa, mejora y garantizala calidad de materiales, componentes y serviciossuministrados por proveedores.

Los aspectos a considerar deben incluir cómo laorganización:a) Define y comunica sus requisitos clave y colabora

para que puedan ser realizados.b) Determina métodos para verificar la calidad y

proporciona retroalimentación a sus proveedores.c) Desarrolla a sus proveedores estableciendo y

monitoreando los indicadores de la calidad para losprocesos específicos y colaborando en laimplementación de planes y acciones de mejora.

d) Estimula oportunidades estratégicas de asociación ycooperación con sus proveedores clave.

e) Evalúa y mejora los procesos relativos aproveedores.



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Descripción y comentarios del criterio 5: Gestiónde las personas

Este criterio examina cómo la organización identificatalentos, promueve el máximo desarrollo yaprovechamiento de las capacidades de su personal,alineándolo con sus objetivos de negocio. A tal fin, seanaliza el diseño de los puestos y formas de trabajo, elsistema de reconocimiento y compensación, los planes,programas y acciones de educación, capacitación ydesarrollo y los procedimientos mediante los cualesestimula la motivación de sus colaboradores y crea ymantiene un ambiente de trabajo conducente a lasatisfacción de las personas.

El criterio analiza también el planeamiento de personascomo parte integral del planeamiento de laorganización, con el fin de asegurar un alineamientobásico de la gestión de personas con la estrategia de laempresa.

El criterio examina los métodos a través de los cualesla organización desarrolla a su personal y promueve suaprendizaje, tanto en el ámbito individual, como en elde los equipos y en el de la organización en suconjunto, para que pueda optimizar su desempeño,permitiéndole actuar con mayor independencia, tomardecisiones y desarrollar la capacidad de respondereficientemente a las exigencias cambiantes delmercado. Como ejemplo de ello puede mencionarse elentrenamiento cruzado, la rotación de puestos, loscambios en los esquemas y lugares de trabajo, laincorporación de tecnología novedosa, la formación deequipos interdisciplinarios, la fluidez de la información ydel conocimiento, entre otros. Resulta fundamentalasegurar los mecanismos que garanticen una eficazcomunicación de todos los niveles del personal con losintegrantes del equipo de dirección para crear unambiente alentador, de confianza y compromiso mutuo.

En este criterio se examinan también losprocedimientos mediante los cuales la organización


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determina el bienestar, la satisfacción y la motivaciónde las personas. El clima general de motivación y altorendimiento está influido por una variedad de factoresentre los cuales se puede mencionar la seguridadlaboral, el trato justo e igualitario, la estructura y nivelde la remuneración, el sistema de beneficios, elsistema de reconocimientos, la capacitación y lasoportunidades de carrera. Sin agotar esta enumeracióncabe mencionar, además, la forma en que sesolucionan los problemas de las personas, la fluidez delas comunicaciones, la posibilidad de que cada unopueda expresar sus opiniones y sugerencias sobreaspectos de la gestión, la colaboración entre losequipos, la preparación del trabajador frente a loscambios en el entorno y las innovaciones tecnológicas,el volumen de trabajo, las condiciones de seguridad, elotorgamiento de los recursos necesarios para realizareficientemente las tareas y las características delambiente de trabajo.

Para determinar el nivel de satisfacción de laspersonas, la organización puede realizar encuestasformales y no formales, o recurrir a otras medidas y/oindicadores indirectos, adecuándolos al entornoespecífico (por ejemplo, ausentismo, tasa de rotacióndel personal con y sin contacto con clientes, accionesgremiales, iniciación de problemas legales por parte delpersonal, entrevistas de egreso). Las entrevistas con elpersonal que deja la organización también contribuye alentendimiento del nivel de motivación dentro de laorganización. El criterio también analiza el modo enque la información y los datos sobre el bienestar, lasatisfacción y la motivación de las personas se utilizanpara desarrollar planes de mejora.


5. Gestión de las personas (90 puntos)Este criterio examina cómo la organización promueve,alineado con sus objetivos de negocios, el máximodesarrollo y aprovechamiento de las capacidades de supersonal. A estos efectos se analizan el diseño de lospuestos y formas de trabajo, el reconocimiento y la



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compensación, la educación y la capacitación y losprocedimientos para estimular la motivación de laspersonas y el trabajo en equipo.

5.1 Organización de las personas y del trabajo(30 puntos)Este factor analiza la integración de la planificación deldesempeño y el desarrollo de las personas con los planes yobjetivos de la organización. También se considera el usoque la empresa hace de la información sobre el personalpara contribuir al máximo desarrollo de su potencial.

Los aspectos a considerar deben incluir cómo laorganización:a) Planifica la selección, capacitación y desarrollo del

personal y evalúa su desempeño a fin de contar conpersonas competentes y comprometidas, en lospuestos adecuados, en el momento oportuno.

b) Planifica los reemplazos de las posiciones críticas ypersonal clave y provee oportunidades de carrera.

c) Diseña los puestos de trabajo de acuerdo con lasnecesidades de los procesos, considerando lamotivación y el desempeño de las personas.

d) Comunica metas y asignaciones de trabajo claras yconsistentes, que guíen al personal en su acción y lepermitan autoevaluar sus realizaciones.

e) Proporciona los recursos necesarios para alcanzar losobjetivos con eficiencia.

f) Determina la política y estructura de remuneracionespara cada puesto de trabajo así como los métodosde reconocimiento y recompensa por el logro deobjetivos asegurando:1. La equidad interna, considerando los méritos. 2. La competitividad.

g) Facilita la alineación del personal con los objetivosdel negocio.

h) Impulsa la retención de los colaboradores mástalentosos de la organización.

i) Estimula la participación, la colaboración y losaportes creativos para mejorar el desempeño deprocesos, productos y servicios en un ambiente detrabajo en equipo.

h) Evalúa la organización de las personas y del trabajoy la mejora en forma continua.


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5.2 Educación, capacitación y desarrollo (30 puntos)Este factor examina cómo la organización determina lasnecesidades de educación, capacitación y desarrollo delas personas e implementa planes, programas yacciones correspondientes.

Los aspectos a considerar deben incluir cómo laorganización:a) Organiza la educación y la capacitación para apoyar

sus estrategias y necesidades clave, incluyendoplanes de largo plazo para el desarrollo de laspersonas.

b) Desarrolla sistemáticamente el liderazgo en todoslos niveles.

c) Incorpora el aporte de sus integrantes y/o visionesexternas para diseñar e implementar susprogramas.

d) Implementa los métodos más eficaces disponibles yrefuerza el aprendizaje en el puesto de trabajo.

e) Evalúa los resultados de las actividades formativas ylas mejora en forma continua.

f) Evalúa y mejora los aspectos de este factor.

5.3 Satisfacción de las personas (30 puntos)Este factor evalúa los procesos mediante los cuales laorganización crea y mantiene un ambiente de trabajoconducente a la satisfacción de las personas que laintegran.

Los aspectos a considerar deben incluir cómo laorganización:a) Crea y mantiene un ambiente de trabajo adecuado

en cuanto a la salud y seguridad mediante laidentificación y la neutralización de los factores deriesgo.

b) Gestiona las relaciones con el personal y, cuandocorresponda, con sus representantes.

c) Desarrolla un clima laboral satisfactorio medianteacciones de apoyo y asistencia a las personas.

d) Estimula a las personas a desarrollar al máximo supotencial.

e) Determina los factores clave que afectan la



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satisfacción y motivación de las personas, así comolos instrumentos necesarios para su monitoreo.

f) Establece la relación entre las acciones necesariaspara motivar a las personas y la mejora de sudesempeño y actúa en consecuencia.

g) Determina indicadores de satisfacción de laspersonas procesando y evaluando la informaciónrelevante.

h) Evalúa y mejora los procesos relativos a lasatisfacción de las personas.


Descripción y comentarios del criterio 6: Gestiónde recursos

Este criterio examina el modo en que la organizaciónoptimiza el uso de sus recursos empleándoloseficientemente y de manera que contribuyan alcrecimiento del negocio, brindando mejores resultadospara sus partes interesadas.

El primer factor considera el adecuado planeamiento yuso de las inversiones, del capital de trabajo y otrosrecursos económico financieros de forma que permitansostener y aumentar el negocio en forma equilibrada ycon visión de largo plazo. El factor apunta a lasatisfacción de los accionistas como una de las partesinteresadas.

La gestión de la información y de los conocimientostiene el propósito de crear valor a partir de los activosintangibles de una organización. Constituyen prácticasacordes a este factor, la captura de la pericia colectivapropia desde sus fuentes internas y la adquisición deinformación y conocimiento de fuentes externas. Seapunta a llevar el conocimiento adecuado, en elmomento oportuno, a las personas que con suaplicación mejoren el desempeño propio y el de laorganización. También se considera la protección de losactivos de conocimiento de la organización más allá delas personas.



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La gestión de los recursos tecnológicos y deinfraestructura comienza por utilizar convenientementelos recursos disponibles, optimizando sus resultadoscon adecuado mantenimiento.

La infraestructura debe ser apta para el desarrollo delas actividades en un apropiado ambiente de trabajo ypreservación de las personas. También debe posibilitarmostrar una imagen de excelencia de la organización.

La gestión de la información y de los conocimientos, asícomo la de los recursos tecnológicos, se nutren defuentes externas tales como: adquisición de asistenciatécnica, licencias, registros y patentes. También esfundamental la asociación con universidades,organismos de investigación, centros tecnológicos ycomunidades virtuales de conocimiento, entre otros.

Por último, el criterio analiza los procedimientos mediantelos cuales la organización integra sus valores con elcumplimiento de su responsabilidad ambiental y cómo losdesarrolla en su gestión. Examina cómo cumple con lasnormativas en vigencia, cuál es su compromiso con losconceptos de desarrollo sustentable y eco-eficiencia, y laparticipación en acciones que contribuyen a elevar lacalidad de vida de sus habitantes.

El impacto ambiental, se refiere a cómo la organizaciónmide el efecto que sus productos y servicios tienen enel medio ambiente.


6. Gestión de recursos (80 puntos)Este criterio examina cómo la organización, en formaalineada con sus objetivos de negocios, gestiona susrecursos económicos y financieros, la información y losconocimientos de las personas y la tecnología einfraestructura necesaria para la realización de losproductos y servicios. También analiza cómo realizaasociaciones con las partes interesadas en un ambientede trabajo adecuado y utiliza los recursos naturalesrelacionados con su desempeño.



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6.1 Gestión de los recursos económicos yfinancieros (30 puntos)Este factor examina cómo la empresa gestiona losrecursos económicos y financieros para apoyar eldesarrollo de las estrategias y el logro de los objetivos.

Los aspectos a considerar deben incluir cómo laorganización:a) Define la estrategia económico-financiera para

apoyar el logro de los objetivos.b) Asegura los recursos financieros para cumplir con las

necesidades operacionales incluyendo lasinversiones.

c) Identifica y administra los riesgos del negocio.d) Determina los indicadores para el seguimiento y

evaluación de la gestión económico-financiera en elcorto y el largo plazo.

e) Asegura la existencia de un ambiente de controladecuado.

f) Procura incrementar el valor para los accionistas enel corto y largo plazo.

g) Evalúa y mejora la gestión de los recursoseconómicos y financieros.

6.2 Gestión de la información y de losconocimientos (20 puntos)Este factor analiza cómo la organización gestiona lainformación y el conocimiento, desde la identificaciónde su necesidad hasta su empleo para la toma dedecisiones y la mejora continua de sus procesos.

Los aspectos a considerar deben incluir cómo laorganización:a) Identifica las necesidades actuales y futuras de

información y conocimiento.b) Asegura la adquisición y acceso desde fuentes

externas y, también, el desarrollo propio y lautilización de fuentes internas.

c) Administra la organización, retención, protección yconfidencialidad de la información y delconocimiento.

d) Asegura que la información y el conocimientolleguen en forma oportuna a quienes tienenresponsabilidades de aplicación.


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e) Asegura el conocimiento organizacional conindependencia de las personas que lo producen oadministran.

f) Gestiona las redes de interacciones con actoresexternos (por ejemplo, proveedores, universidades)que proporcionen acceso al conocimiento.

g) Evalúa los beneficios derivados del empleo de lainformación y el conocimiento para la mejoracontinua.

h) Evalúa y mejora la gestión de la información y delos conocimientos.

6.3 Gestión de la tecnología, la infraestructura ylas asociaciones de soporte tecnológico (15puntos)Este factor analiza cómo la organización gestiona losaspectos relacionados con sus recursos tecnológicos ysu infraestructura y con las asociaciones externas queestablece.

Los aspectos a considerar deben incluir cómo laorganización: a) Utiliza su tecnología e infraestructura para apoyar y

desarrollar su estrategia y sus planes.b) Desarrolla, adapta y optimiza la tecnología

disponible mediante la revisión y mejora de losprocesos.

c) Identifica y evalúa tecnologías alternativas paraapoyar y cumplimentar su estrategia y sus planes.

d) Gestiona e incorpora tecnología mediante licencias,compra de patentes, acuerdos de asistencia técnicae investigación y desarrollo.

e) Analiza e identifica asociados clave y oportunidadesde establecer asociaciones estratégicas para laoptimización de uso de la tecnología.

f) Asegura la coparticipación del conocimiento y elapoyo mutuo con sus asociados tecnológicos paraaumentar la capacidad conjunta de crear valor.

g) Evalúa y mejora la gestión de los recursostecnológicos, la infraestructura y las asociaciones.

6.4 Gestión de los recursos naturales (15 puntos)Este factor analiza cómo la organización gestiona losaspectos de su actividad relacionados con el impacto de



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sus productos durante su creación y su ciclo de vida yel de sus actividades sobre los ecosistemas a fin deminimizarlo; incluye las acciones y los programas querealiza para promover la recuperación de losecosistemas impactados así como la educaciónambiental.

Los aspectos a considerar deben incluir cómo laorganización:a) Identifica los aspectos de sus actividades y

productos que tienen impacto significativo en elmedio ambiente.

b) Trata y controla los impactos ambientales asociadoscon esos aspectos significativos desde el proyectohasta la disposición final.

c) Desarrolla acciones eficaces de conservación delmedio ambiente incorporando la tecnología einformación que lleven al desarrollo sustentable.

d) Registra los problemas o eventuales sancionesreferentes a los requisitos legales, reglamentarios,éticos o contractuales, evita su recurrencia ycomunica a la sociedad los impactos e informacionesrelevantes asociados a los productos, procesos einstalaciones.

e) Incentiva a los proveedores y otras partesinteresadas pertinentes para adherirse a loscompromisos ambientales.

f) Concientiza e involucra a sus integrantes encuestiones relacionadas con la responsabilidadambiental y proporciona educación ambientalrelacionada con sus productos, servicios y procesosa su personal, a sus clientes y proveedores y a lacomunidad.

g) Evalúa y mejora las prácticas de gestión y losrespectivos estándares de trabajo relativos a laresponsabilidad ambiental.


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Componente RESULTADOS

Descripción y comentarios del criterio 7:Resultados

Los resultados de los negocios demuestran la eficaciadel liderazgo ejercido por el equipo de dirección en labúsqueda de la excelencia y la calidad del sistema degestión vigente en la organización.

Este criterio analiza, para cada uno de los factoresconsiderados, la tendencia de los resultados de laorganización en los últimos tres años, comparándoloscon los de sus principales competidores y/o con los deempresas consideradas como modelos de excelencia enel mercado local e internacional.

Para la presentación de resultados, se puede recurrir adistintas mediciones e indicadores, los que puedendefinirse globalmente como la información numéricaque mide tanto el desempeño de los procesos,productos y servicios como el de la organización en sutotalidad. Si bien no hay una diferenciación precisa, eluso del término “indicador” suele utilizarse paramediciones indirectas (por ejemplo, la cantidad dequejas y reclamos recibidos se suele utilizar paradeterminar la insatisfacción de los clientes, pero no esuna medición directa de la misma) o cuando lamedición de un aspecto se toma para inferir el valor deotro (por ejemplo, cuando de una disminución en losíndices de rotación del personal se infiere un aumentoen la satisfacción del personal).

Los aspectos que se analizan en este criterio son:

1. Resultados de la gestión con los clientesEste factor analiza los resultados obtenidos en lasmediciones de satisfacción y lealtad de los distintosgrupos y segmentos de clientes, la relación de dichosresultados con las estrategias y planes desarrollados enel factor 2.2 (Planes operativos) y todo otro aspecto yprocedimiento desarrollado en el factor 3.5(Determinación de la satisfacción y lealtad de los clientes).



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En aquellos casos en que se realicen encuestas paramedir la satisfacción y lealtad de grupos y segmentosde clientes propios y de la competencia, las mismasdeberán ser efectuadas entre aquellos clientes quehayan adquirido los productos y/o servicioscomercializados por la organización durante los 12meses anteriores a la fecha de la encuesta, de modoque la evaluación sobre la calidad de dichos productosy/o servicios refleje la opinión actualizada de susclientes, consumidores o usuarios reales. En relacióncon los grupos y segmentos, la muestra debe serestadísticamente representativa. Los estudios de“posicionamiento de marca”, “recordación espontánea yguiada”, “recordación de contenidos publicitarios”, yotras técnicas similares, no se deben confundir con lasrespuestas o sugerencias de usuarios a encuestas desatisfacción. Las encuestas de imagen que lasorganizaciones realizan entre individuos de los que nohay constancia que hayan sido clientes, consumidores ousuarios deberían incluirse en 7.1 Resultados de lagestión con clientes, si bien no deben ser consideradosresultados de satisfacción de clientes.En cambio estudios de imagen de comunidades dondelas empresas operan, relativos a cómo estascomunidades perciben lo que las empresas hacenrespecto a la comunidad (medio ambiente,posibilidades de trabajo, etc.), deberían ir en 7.7Resultados de la acciones relativas a la responsabilidadsocial.

Finalmente, el factor examina la tendencia de losresultados de los indicadores relativos a las redes decomercialización tal como fue definida en el factor 3.3.(Gestión de las redes de comercialización). Seconsidera el éxito de las estrategias y planes de acciónformulados para su desarrollo y el modo en que hancontribuido a lograr los objetivos de la organización.Los indicadores a presentar pueden incluir medicionessimilares a las relativas a proveedores.

2. Resultados de participación de mercadoEste factor examina la tendencia del nivel departicipación de mercado para sus distintos productos yservicios, clasificados por grupos y segmentos de



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clientes, regiones geográficas, divisiones comerciales,etc.

3. Resultados económicos y financierosEste factor analiza los resultados de la empresaconsiderando la composición y relaciones entre loselementos que integran su Balance Patrimonial, suCuadro de Pérdidas y Ganancias y la solidez de laestrategia financiera que se desprende de su Estado deOrigen y Aplicación de Fondos.

Los indicadores básicos obtenidos del BalancePatrimonial, el Cuadro de Pérdidas y Ganancias y elEstado de Origen y Aplicación de Fondos a los que serefiere el factor comprenden los Índices de Solvencia,Liquidez, Rentabilidad del Capital, Utilidad Bruta yUtilidad Neta. Estos indicadores podrán sercomplementados con todos los otros que laorganización considere relevantes; a modo de ejemplo,y sin ser exhaustivos, se mencionan los siguientes:Índices de Recursos Propios, Rotación de Inventarios,Inmovilización de Activos, Incobrabilidad de Deudorespor Ventas, Antigüedad de los Saldos a Cobrar deDeudores por Ventas, Financiación e Inversión,Rentabilidad de la Inversión, Fórmula de Du Pont, ValorAgregado para los Accionistas, Valor de Cotización delas Acciones y Valor de Realización del Patrimonio.

4. Resultados operativosEste factor examina la evolución de los resultados de lacalidad de los procesos, productos y servicios de laempresa, comparándolos con los parámetros fijadoscomo estándares para la empresa y para el conjunto desu industria.

Las medidas o indicadores bajo análisis se refieren alos niveles de productividad alcanzados, expresados entérminos de volúmenes de producción o prestación deservicios por unidad representativa de la actividad(hora-hombre, jornada de trabajo, energía consumida,espacio ocupado, inversión realizada, entre otros).También se incluyen los indicadores de niveles deretrabajos, materiales no conformes con lasespecificaciones y desperdicios. En cuanto sea aplicable



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la empresa debe aportar, además de los indicadoresque reflejan su desempeño global, aquellos otros quemiden la calidad de cada uno de sus procesos,productos y servicios clave, o bien, por agrupamientosclaramente identificables.

Asimismo se incluyen aquellos indicadores referidos ala reducción de los costos y los tiempos necesarios paraejecutar los procesos.

Finalmente se consideran los resultados derivados de lainversión en tecnología, patentes, registros, licencias,proyectos de cooperación con terceros e investigación ydesarrollo. Y, asimismo, la participación tanto enpublicaciones especializadas como en congresos yforos, los equipos de trabajos interdisciplinarios, losresultados de las sugerencias de las partes interesadasy todo otro indicador directo o indirecto que muestrelos logros de la gestión del conocimiento.

5. Resultados relativos a proveedoresEste factor examina la tendencia de los resultados delos indicadores relativos a la calidad de los proveedoresde la organización. Se considerará el éxito de lasestrategias y planes de acción formulados para sudesarrollo y se demostrará el modo en que losproveedores han contribuido a lograr los objetivos de laorganización. Los indicadores a presentar puedenincluir la medición de reducciones en los costos y en lostiempos necesarios para completar los procesos, en ladisminución de retrabajos o de artículos rechazados,los aumentos en la productividad y la disminución delos costos unitarios.

6. Resultados de la gestión de las personasEste factor analiza los resultados vinculados a laorganización y gestión de las personas, los logros delos procesos de educación, capacitación y desarrollo ylos niveles de satisfacción. Considera las relacionesentre los niveles de la motivación y el desempeño asícomo todo otro aspecto contemplado en el criterio 5(Gestión de las personas).

Se privilegia la presentación de medidas directamente



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relacionadas con estos aspectos, provenientes deencuestas realizadas entre el personal siguiendometodologías que garanticen la integridad, confiabilidady representatividad de los resultados. También puedenconsiderarse indicadores tales como la eficacia de lacapacitación, la rotación del personal, los niveles deausentismo y los accidentes de trabajo, entre otros.

7. Resultados de las acciones relativas a laresponsabilidad socialEste factor examina la tendencia de las mediciones eindicadores de las acciones mediante las cuales laorganización asume su responsabilidad con lacomunidad.

Se consideran indicadores representativos de lasacciones tendientes a la difusión de los valores de lacalidad en la comunidad y al establecimiento de nivelesde calidad superiores a los existentes en el mercado.También se informa sobre los recursos destinados por laorganización para el sostenimiento de actividadeseducativas, sanitarias, culturales, recreativas y, en general,para la mejora de la calidad de vida de la comunidad.

Además examina la tendencia de los resultados de lasacciones tomadas por la organización en materia deprotección del medio ambiente y su compromiso conlos conceptos de eco-eficiencia y desarrollo sustentable.Pueden presentarse, entre otros, los resultados deauditorías internas y externas basadas en laobservancia de las Normas ISO 14.000 en materia dereducción de los niveles de emisión de gases, ladisposición de fluidos y efluentes, la eliminación de losniveles de contaminación, la eliminación y el reciclajede desechos y la incorporación de nuevas tecnologías.

Asimismo, se pueden incluir indicadores como lareducción tanto de la intensidad en el uso demateriales no renovables como de la energía y de lasemisiones tóxicas; por otra parte se considera elaumento de la reciclabilidad y la durabilidad delproducto o servicio.

Finalmente se consideran en este factor los premios,


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distinciones y reconocimientos recibidos por laorganización otorgados por entidades reconocidas asícomo los estudios de imagen de las comunidadesdonde las empresas operan, relativos a cómo estascomunidades perciben lo que las empresas hacenrespecto a la acción comunitaria y al medio ambiente.

Componente: RESULTADOS

7. Resultados (450 puntos)Este criterio analiza -para cada uno de los factoresconsiderados- la tendencia de los resultados de laorganización en los últimos tres años, comparándoloscon los de sus principales competidores y con los deorganizaciones consideradas como modelos deexcelencia en el mercado local e internacional.

7.1 Resultados de la gestión con los clientes (100 puntos)Este factor analiza el nivel de satisfacción y lealtad delos clientes de la empresa, así como los resultados delas redes de comercialización.

Demuestre los resultados obtenidos en los últimos tresaños respecto de:a) Mediciones de satisfacción y lealtad de grupos y

segmentos de clientes.b) Relación con estrategias y planes desarrollados en

2.2 (Planes operativos).c) Indicadores de las redes de comercialización

desarrollados en 3.3 (Gestión de las redes decomercialización).

d) Indicadores de quejas y reclamos según lodesarrollado en 3.4 (Manejo de quejas y reclamos).

e) Todo otro aspecto y procedimiento desarrollado en3.5 (Determinación de la satisfacción y lealtad delos clientes).

En todos los casos compare sus resultados con suspropios objetivos, con los resutados de la competenciay/o con los de organizaciones consideradas modelos deexcelencia en el mercado local e internacional.


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7.2 Resultados de participación de mercado (50 puntos)Este factor analiza el nivel de participación de mercadode la empresa y su tendencia.

Demuestre los resultados obtenidos en los últimos tresaños, respecto de: a) Participación de mercado según:

1) Productos y servicios.2) Grupos y segmentos de clientes.3) Otros indicadores relevantes.

En todos los casos compare sus resultados con suspropios objetivos y con los resultados de la competencia.

7.3 Resultados económico financieros (80 puntos)Este factor analiza los resultados del negocio actuales ysus tendencias y las comparaciones con los de loscompetidores y/o con los de aquellas empresas que porsu excelencia son tomadas como modelo.

Demuestre los resultados obtenidos, en los últimos tresaños, respecto de:a) Indicadores clave de desempeño económico

financiero, utilizados por la organización para elseguimiento habitual de su gestión, incluyendoaquellos desarrollados en 6.1


7.4 Resultados operativos (70 puntos)Este factor analiza los resultados de la calidad de losproductos, servicios y procesos de apoyo de la empresay su comparación con los de los competidores y/o conlos de aquellas empresas que por su excelencia sontomadas como modelo.

Demuestre los resultados obtenidos en los últimos tresaños respecto de:a) Evaluación de los procesos de diseño, desarrollados



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en 4.2 (Procesos de diseño de productos y servicios).b) Mediciones de estándares operativos e indicadores

de calidad de productos, servicios y procesosdefinidos en 4.3 (Procesos de producción, servicio yde apoyo).

c) Todo otro aspecto desarrollado en 6.2 (Gestión de lainformación y/o de los conocimientos) y 6.3(Gestión de la tecnología, la infraestructura y lasasociaciones de soporte tecnológico).


7.5 Resultados relativos a proveedores (20 puntos)Este factor analiza los resultados actuales y tendenciasde los indicadores relativos a la calidad de losproveedores.

Demuestre los resultados obtenidos en los últimos tresaños respecto de:a) Indicadores de calidad de proveedores.b) Planes de acción para desarrollo de proveedores y

contratistas.c) Todo otro aspecto desarrollado en 4.4 (Procesos

relativos a proveedores).

7.6 Resultados de la gestión de las personas (80 puntos)Este factor analiza la tendencia de los indicadores clavede la gestión de las personas.

Demuestre los resultados obtenidos en los últimos tresaños respecto de:a) Evaluaciones de los procesos de organización de las

personas.b) Evaluación de los procesos de educación,

capacitación y desarrollo.c) Mediciones de los factores clave de satisfacción y

motivación.d) Relaciones entre motivación y desempeño de la

organización.


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e) Todo otro aspecto desarrollado en 5.1 (Organizaciónde las personas y del trabajo), 5.2 (Educación,capacitación y desarrollo) y 5.3 (Satisfacción de laspersonas).


7.7 Resultados de las acciones relativas a laresponsabilidad social (50 puntos)Este factor examina los resultados de las accionesmediante las cuales la empresa asume suresponsabilidad social.

Demuestre los resultados obtenidos en los últimos tresaños respecto de:a) Recursos invertidos por la organización para el

sostenimiento de actividades educativas, sanitarias yde mejora de la calidad de vida de la sociedad.

b) Acciones tendientes a establecer niveles de calidadsuperiores a los ya existentes en el mercado.

c) Evolución de los índices de contaminación ambientalprovocada por sus productos, servicios y procesos.

d) Acciones que evidencian su compromiso conconceptos éticos de desarrollo sustentable y eco-eficiencia.

e) Todo otro aspecto desarrollado en 1.3(Responsabilidad social) y 6.4 (Gestión de losrecursos naturales).

En todos los casos compare sus resultados con suspropios objetivos, con los resultados de la competenciay/o con los de organizaciones consideradas modelos deexcelencia en el mercado local e internacional.



TABLAS DEASIGNACIÓN

DE PUNTAJES

Hotel Inter-Continental "Facilitó la integración de la cultura de calidad, compararse con la competencia, superarsedía a día, hacer benchmarkings de procesos clave, practicar continuamente la innovación y la creatividad".

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Las Tablas de Asignación de Puntajes tienen elpropósito de facilitar la evaluación de la organizaciónen la aplicación del Modelo de Excelencia.

Para obtener una evaluación integral de laorganización, cada factor del Modelo debe ser sometidoa un análisis que permita asignarle un puntaje. Lasumatoria de los resultados de la totalidad de losfactores refleja el desempeño de la organización en laaplicación del Modelo.

En las siguientes páginas se comparten las dos tablasque se aplican:

1. Tabla de Asignación de Puntajes para losfactores de Liderazgo y Sistema de Gestión.

Se evalúan de acuerdo con dos atributos:

• Metodología: las características de los procedimientosy prácticas aplicadas por la organización para eltratamiento de los requisitos del factor. Tambiénincluye la utilización de la información para larevisión y mejora de la metodología en sí misma.

• Despliegue: el grado de extensión con que se aplicala metodología.

2. Tabla de Asignación de Puntajes para losfactores de Resultados.

Se evalúan de acuerdo con los siguientes dos atributos:

• Datos: la relevancia de los datos y su pertinencia enrelación con lo presentado por la organización en losComponentes de Liderazgo y Sistema de Gestión.También incluye la calidad de las comparaciones delos datos presentados contra objetivos propios ycontra el contexto externo, tales comocomparaciones con competencia y/o promedio de laindustria y/o entidades externas seleccionadas por laorganización.

• Tendencia: considerando un período mínimo de tresaños para los datos presentados.


DE PUNTAJES

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DE PUNTAJES

Tabla de asignación de puntajes: LIDERAZGO YSISTEMA DE GESTIÓN

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DE PUNTAJES

Tabla de asignación de puntajes: RESULTADOS

COMENTARIOSSOBRE

LA PRESENTEEDICIÓN

Telecom Personal "Repercutió en la satisfacción del personal y reforzó el sentido depertenencia y de adhesión a nuestro programa de calidad: Pasión por el Cliente".

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Los principales cambios en el Modelo de Gestión,con relación a la edición anterior de 2005, son lossiguientes:

• Se introdujo el nuevo factor 1.4 Gobierno de laempresa.

• Se modificaron los puntajes de siete factores (1.2Dirección estratégica; 2.1 Desarrollo de la estrategia;2.2 Planes operativos, 4.3 Procesos de producción,servicio y apoyo; 5.1 Organización de las personas ydel trabajo; 6.1 Gestión económico financiera y 6.2Gestión de la información y de los conocimientos).

• Se cambiaron las tablas de asignación de puntajes.

• Se ajustó la redacción de las introduccionesdoctrinarias a cada criterio, se precisaron algunosaspectos y se revisó el glosario.

COMENTARIOSSOBRE

LA PRESENTEEDICIÓN

GLOSARIO

AutomaciónMicromecánica"Como empresa dedimensionesmedianas y deestructura familiar,el modelo del PNCofrece un marcopara facilitar laprofesionalizaciónde la empresa yplanear unhorizonte decrecimiento".

Alineamiento“Coherencia en los planes, procesos, acciones,información y decisiones entre los distintos sectoresque integran la compañía”. (Bases del P.N.C. Edición 1999).

Ambiente de trabajo“Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza eltrabajo. Las condiciones incluyen factores físicos, sociales,psicológicos y medioambientales (tales como latemperatura, esquemas de reconocimiento, ergonomíay composición atmosférica)” (Norma ISO 9000:2000 - 3.3.4).

Amenazas“Tendencias económicas, sociales, políticas,tecnológicas y competitivas, así como hechos que sonpotencialmente dañinos para la posición competitivapresente o futura de una organización”. (Hermida y Serra - Administración Estratégica).

Aseguramiento de la calidad“Parte de la gestión de la calidad orientada aproporcionar confianza en que se cumplirán losrequisitos de la calidad”. (Norma ISO 9000:2000 - 3.2.11).

Benchmarking“Comparación de procesos y resultados querepresentan las mejores prácticas y los mejoresdesempeños para actividades similares, dentro o fueradel sector empresario al que pertenece laorganización”.(Bases Premio Malcolm Baldrige).

Redes de comercialización“Distribuidores, mayoristas, minoristas, concesionarios,etc.”.

Cadena de valor“La cadena de valor desagrega a la empresa en susactividades estratégicas relevantes para comprender el

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GLOSARIO

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comportamiento de los costos y las fuentes dediferenciación existentes y potenciales.” (.....) El papelfundamental de la cadena de valor es identificar lasfuentes de ventaja competitiva (.....) “La cadena devalor de una empresa y la forma en que desempeñasus actividades individuales son un reflejo de suhistoria, de su estrategia, de su enfoque paraimplementar la estrategia y las economíasfundamentales para las actividades de las mismas”.(Michael Porter).

Calidad“Grado en el que un conjunto de característicasinherentes cumple con los requisitos.El término calidad puede utilizarse acompañado deadjetivos tales como pobre, buena o excelente.Inherente, en contraposición a asignado, significa queexiste en algo, especialmente como una característicapermanente”.(Norma ISO 9000:2000 - 3.1.1).

Capacitación“Adquisición por parte del personal de losconocimientos teóricos y prácticos necesarios para quecada persona esté en condiciones de realizar su tareacon la mayor eficiencia”. Se incluyen en este conceptolos conocimientos sobre métodos para la mejoracontinua de la calidad en los procesos, desarrollo delpotencial para el liderazgo, administración deproyectos, trabajo en equipo, técnicas para la soluciónde problemas, búsqueda, interpretación y uso de datose información, métodos para la eliminación de defectosy reducción de los tiempos de respuesta, conocimientosfuncionales específicos para el logro de los objetivosfijados por la empresa. (Bases del P.N.C. Edición 1999).

Causa raíz“Deficiencia fundamental por la cual se produce una noconformidad y que debe ser eliminada para prevenir surecurrencia”. (ASQC - American Society for Quality Control).

GLOSARIO

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Cliente interno“Persona o grupo de personas que integran unaempresa, que reciben productos o servicios de otrapersona o grupo de personas de la empresa”. (Rico - Total Quality Management).

Conformidad“Cumplimiento de un requisito”. (Norma ISO 9000:2000 - 3.6.1).

Control de la calidad“Parte de la gestión de la calidad orientada alcumplimiento de los requisitos de la calidad.” (Norma ISO 9000:2000 - 3.2.10).

Corrección“Acción tomada para eliminar una no conformidaddetectada. Una corrección puede realizarse junto conuna acción correctiva. Una corrección puede ser, porejemplo, un reproceso o una reclasificación”. (Norma ISO 9000:2000 - 3.6.6).

Debilidades“Circunstancias que limitan o inhiben el éxito de unaorganización”. (Hermida y Serra - Administración Estratégica).

Defecto“Incumplimiento de un requisito asociado a un usoprevisto o especificado.La distinción entre los conceptos defecto y noconformidad es importante por sus connotacioneslegales, particularmente aquellas asociadas a laresponsabilidad legal de los productos puestos encirculación. Consecuentemente, el término “defecto”debería utilizarse con extrema precaución. El usoprevisto tal y como lo prevé el cliente podría estarafectado por la naturaleza de la informaciónproporcionada por el proveedor, como por ejemplo, lasinstrucciones de funcionamiento o de mantenimiento”. (Norma ISO 9000:2000 - 3.7.3).

GLOSARIO

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Desarrollo sustentableComprende la mejora continua de la calidad de vida dela comunidad y las formas de producción con impactosmínimos y controlados en el medio ambiente, así comolas acciones de mitigación, conservación y recuperaciónde los recursos naturales, de tal manera que permite lapermanencia a largo plazo de los grupos sociales y losecosistemas.

Dirección estratégica“Examina cómo las más altas autoridades de laempresa crean la cultura organizacional y el sistema deliderazgo mediante el establecimiento y alineamientode valores, visión, misión y objetivos”. (Bases del P.N.C. Edición 1999).

Eco-eficienciaAprovechamiento óptimo de la energía y los recursosnecesarios para producir un bien o un servicio,generando el mínimo de residuos y/o el menordesperdicio de energía bajo esquemas de desarrollosustentable.

EcosistemaElementos vivos y no vivos, orgánicos e inorgánicos,que mantienen una relación de interdependenciacontinua y estable para formar un todo unificado querealiza intercambios de materia y energía, interna yexternamente. Se considera como la unidad ecológica.El conjunto de todos los ecosistemas del planeta formala biosfera, o sea, la parte del planeta que abriga lavida.

Educación“Sensibilización del personal respecto de los valores,principios y criterios que definen la cultura que laorganización ha adoptado como propia”. (Bases del P.N.C. Edición 1999).

Eficacia“Extensión en la que se realizan las actividadesplanificadas y se alcanzan los resultados planificados”. (Norma ISO 9000:2000- 3.2.14).

GLOSARIO

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Eficiencia“Relación entre el resultado alcanzado y los recursosutilizados”. (Norma ISO 9000: 2000 - 3.2.15).

Enfoque preventivo“Enfoque que impide la ocurrencia de problemas através de acciones planificadas”. Dice JamesHarrington: “Prevención no es evitar la recurrencia deproblemas; es evitar la ocurrencia de problemas desdeel primer momento”. (Pall - Quality Process Management).

Ensayo / Prueba“Determinación de una o más características deacuerdo con un procedimiento”.(Norma ISO 9000:2000 - 3.8.3).

Especificación“Documento que establece requisitos. Unaespecificación puede estar relacionada a actividades(por ejemplo, procedimiento documentado,especificación de proceso y especificación de ensayo /prueba) o a productos (por ejemplo, una especificaciónde producto, una especificación de desempeño y unplano)”.(Norma ISO 9000:2000 - 3.7.3).

Estándar de calidad“Nivel que los productos o servicios deben alcanzarpara satisfacer las necesidades y expectativas de losclientes”. (Rico - Total Customer Satisfaction).

Estándar operativo“Desempeño mínimo aceptable para la realización deuna actividad”. Ejemplos de estándares operativos sonlos relativos a la utilización de materiales, mano deobra, energía, capital, inversiones, tiempos de ciclo,capacidad de procesos, etc. (Harrington - Business Process Improvement).

GLOSARIO

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Estrategia“Plan general e integrado que relaciona las ventajas dela organización con los retos del ambiente y garantizaque los objetivos de la empresa se consigan”.(Hampton - Administración).

Estructura de la organización“Disposición de responsabilidades, autoridades yrelaciones entre el personal. Dicha disposición es generalmente ordenada. Unaexpresión formal de la estructura de la organización seincluye habitualmente en un manual de la calidad o enun plan de la calidad para un proyecto. El alcance de laestructura de la organización puede incluir interfacespertinentes con organizaciones externas”. (Norma ISO 9000:2000 - 3.3.2).

Excelencia“La excelencia puede definirse como un ideal; unhorizonte hacia el que se avanza a través del caminode la mejora continua de la calidad”. (Bases del P.N.C. Edición 1999).

Factores clave de éxito“Son las pocas áreas clave de actividad en las cualeslos resultados favorables son absolutamente necesariospara que un equipo (empresa) alcance sus resultados”. (IBM, Market-Driven Quality Reference Guide).

Fortalezas“Circunstancias que favorecen el éxito de unaorganización”. (Hermida y Serra - Administración Estratégica).

Gestión“Actividades coordinadas para dirigir y controlar unaorganización”.(Norma ISO 9000:2000 - 3.2.6).

Gestión de la Calidad“Actividades coordinadas para dirigir y controlar unaorganización en lo relativo a la calidad . La dirección ycontrol, en lo relativo a la calidad, generalmente

GLOSARIO

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incluye el establecimiento de la política de la calidad ylos objetivos de la calidad, la planificación de la calidad,el control de la calidad, el aseguramiento de la calidady la mejora de la calidad”. (Norma ISO 9000:2000 - 3.2.8).

Gestión o Administración de procesos“Conjunto de actividades mediante las cuales laempresa identifica, opera, evalúa, asegura y mejora enforma continua sus procesos”.(Bases del P.N.C. Edición 1999).

Indicador“Mediciones indirectas del desempeño de los procesos,productos y servicios (por ejemplo, la cantidad dequejas y reclamos recibidos se suele utilizar paradeterminar la insatisfacción de los clientes, pero no esuna medición directa de la misma) o cuando lamedición de un aspecto se toma para inferir el valor deotro (por ejemplo, cuando de una disminución en losíndices de rotación del personal se infiere un aumentoen la satisfacción del mismo)”.(Bases del P.N.C. Edición 1999).

Información“Datos que poseen significado”. (Norma ISO 9000:2000 - 3.7.1).

Innovación“Realización de cambios apropiados para mejorarproductos, servicios y/o procesos y para generar valorpara las diferentes partes interesadas. Innovaciónimplica la adopción de una idea, proceso, tecnología, oproducto que es novedoso en sí mismo o para laaplicación propuesta”.(Bases Premio Malcolm Baldrige).

Inspección“Evaluación de la conformidad por medio deobservación y dictamen, acompañada cuando seaapropiado por medición, ensayo / prueba ocomparación con patrones”.(Norma ISO 9000:2000 - 3.8.2).

GLOSARIO

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ISO“Sigla de International Organization for Standardization(Organización Internacional de Normalización). Estáconstituida por los institutos de normalización dealrededor de 140 países, participando sólo uno porcada país. Ha publicado unas 13.000 normas técnicasde aplicación voluntaria, como resultado de lasactividades que desarrolla”.(www.ISO.ch - ¿Qué es ISO?).

Lealtad del cliente“Actitud positiva del cliente hacia la empresa que sedemuestra en términos de recompra y/orecomendación”.(Bases del P.N.C. Edición 1999).

Madurez Organizacional“La eficacia del liderazgo es función de la adecuaciónde las conductas de los líderes a cada situaciónespecifica de madurez de los seguidores, en uncontexto determinado. La madurez de los seguidores(individuos, grupos, organización) se define como elnivel de voluntad y de capacidad para actuar eimplementar los valores de la excelencia en su ámbitode trabajo. Los niveles de madurez de los seguidoresse clasifican en: a) Bajo: sin capacidad ni motivación;b) Moderado: sin capacidad, pero motivado o capaz,pero inseguro; c) capaz y seguro”.(Hersey y Blanchard).

Máximas autoridades“Los dueños, accionistas, inversores o quienesrepresentan el máximo nivel de autoridad yresponsabilidad de la empresa y quienes dependendirectamente de ellos”.(Bases del P.N.C. Edición 1999).

Máximo nivel de conducciónEs responsable de establecer tanto la organizacióncomo el sistema de gestión y el control interno ejercidopor la propia organización. Esto incluye lasresponsabilidades de propietarios, accionistas,directorio, y miembros de la más alta dirección.

GLOSARIO

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Mediciones“Información numérica que cuantifica el desempeño delos procesos, productos y servicios”.(Bases del P.N.C. Edición 1999).

Mejora continua de procesos“Acciones implementadas por la empresa para lograrun mejor desempeño en términos de una mayorcalidad desde la perspectiva del cliente o también deun mejor rendimiento operativo y de menores costos”.Las empresas pueden emplear una variedad dealternativas para la mejora del proceso, tales como: elintercambio de estrategias exitosas en toda lacompañía, la realización de experimentos deoptimización y comprobación de errores, los resultadosde investigación y desarrollo, las comparaciones conotras unidades o empresas que obtienen mejoresresultados de procesos equivalentes, el uso detecnología alternativa, etc. Las propuestas para lamejora de los procesos incluyen el análisis de larelación costo / beneficio para evaluar cada alternativay fijar las prioridades. En conjunto, todas estaspropuestas ofrecen una amplia gama de posibilidades,incluyendo el rediseño completo de los procesos. (Bases del P.N.C. Edición 1999).

Mejora de la Calidad“Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentarla capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.Los requisitos pueden estar relacionados con cualquieraspecto tal como la eficacia, la eficiencia o latrazabilidad”.(Norma ISO 9000:2000 - 3.2.12).

Método“Conjunto de procedimientos y recursos destinados aobtener un resultado”.(Hachette Castell).

Metodología de avanzada“Metodología innovadora que utilizan empresasexcelentes de nuestro país o del resto del mundo”. (Bases del P.N.C. Edición 1999).

GLOSARIO

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Metodología reactiva“Metodología que consiste en corregir los problemasuna vez que ellos ocurren”.(Harrington - Business Process Improvement).

Métrica“El método de medición definido y la escala demedición” (ISO 14.598-1:1999). La medición es laactividad que usa la definición de la métrica paraproducir el valor de una medida [“Número o categoríaasignada a un atributo de una entidad mediante unamedición” (ISO 14.598-1:1999)].

Misión“Ramo de negocio al que la empresa se dedica,definido por el producto o servicios que la empresacomercializa”. La misión establece el propósito de laempresa, el valor que la misma provee a sus clientes através de sus productos o servicios. En conjunto, loscomponentes de la misión responden a una preguntaclave sobre la empresa: ¿Cuál es nuestro negocio?(Kouzes y Posner - The Leadership Challenge).

Normas ISO 9000“Familia de normas que asisten a las organizaciones, detodo tipo y tamaño, en la implementación y la operaciónde sistemas de gestión de la calidad eficaces.La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de lossistemas de gestión de la calidad y especifica laterminología para los sistemas de gestión de la calidad.La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para lossistemas de gestión de la calidad aplicables a todaorganización que necesita demostrar su capacidad paraproporcionar productos que cumplan los requisitos desus clientes y los reglamentos que le sean de aplicación;su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.La Norma ISO 9004 proporciona directrices queconsideran tanto la eficacia como la eficiencia delsistema de gestión de la calidad. El objetivo de estanorma es la mejora del desempeño de la organizacióny la satisfacción de los clientes y otras partesinteresadas”. (Norma ISO 9000:2000 - 0.1).

GLOSARIO

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Normas ISO 14000“Familia de normas destinadas a proveer a lasorganizaciones, de los elementos de un sistema degestión ambiental eficaz que pueda ser integrado conotros sistemas de gestión, para ayudarles a conseguirsus metas ambientales y económicas.La Norma ISO 14001 especifica los requisitos que debecumplir un sistema de gestión ambiental, para permitirque cada organización formule su política y susobjetivos teniendo en cuenta los requisitos legales y lainformación relativa a los impactos ambientalessignificativos. La Norma ISO 14004 provee directivaspara el desarrollo y la implementación de sistemas degestión ambiental y sus principios, y su coordinacióncon otros sistemas de gestión”. (Normas ISO 14001:1996 - Introducción y 1 y14004:1996 - 1).

Objetivos“Fines que trata de alcanzar la organización a través desu misión”. (Hampton - Administración).

Oportunidades“Tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicasy competitivas, así como hechos que podrían beneficiara una organización en forma significativa”. (Hermida y Serra - Administración Estratégica).

Parte interesada“Persona o grupo que tenga un interés en eldesempeño o éxito de una organización” (Norma ISO9000:2000 - 3.3.7). “Las partes interesadas de lasorganizaciones incluyen:• clientes y usuarios finales,• personal de la organización,• dueños / inversores (tales como accionistas,

individuos o grupos, incluyendo el sector público, quetienen un interés específico en la organización),

• proveedores y aliados de negocios, y• la sociedad en términos de la comunidad y el público

afectado por la organización o sus productos.” (Norma ISO 9004:2000 - 5.2.1).

GLOSARIO

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Plan“Fijación de un curso de acción definido que tiene comopropósito alcanzar un objetivo o meta previstos,siguiendo un empleo de los medios determinados, enun tiempo y a un costo establecido”.(Norma IRAM 34517).

Plan a corto plazo“Plan a un año”. (Bases del P.N.C. Edición 1999).

Plan a largo plazo“Plan a más de un año”. (Bases del P.N.C. Edición 1999).

Plan de la Calidad“Documento que especifica qué procedimientos yrecursos asociados deben aplicarse, quién debeaplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto,producto o contrato específico. Estos procedimientosgeneralmente incluyen a los relativos a los procesos degestión de la calidad y los procesos de realización delproducto. Un plan de la calidad hace referencia confrecuencia a partes del manual de la calidad o aprocedimientos documentados. Un plan de la calidades generalmente uno de los resultados de laplanificación de la calidad”. (Norma ISO 9000:2000 - 3.7.5).

Planeamiento estratégico“Conjunto de procedimientos mediante los cuales laempresa desarrolla las estrategias para lograr susobjetivos, en el marco de sus valores, visión y misión”. (Bases del P.N.C. Edición 1999).

Planificación de la Calidad“Parte de la gestión de la calidad enfocada alestablecimiento de los objetivos de la calidad y a laespecificación de los procesos operativos necesarios yde los recursos relacionados para cumplir los objetivosde la calidad. El establecimiento de planes de la calidadpuede ser parte de la planificación de la calidad”.(Norma ISO 9000:2000 - 3.2.9).

GLOSARIO

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Política de la Calidad“Intenciones globales y orientación de una organizaciónrelativas a la calidad tal como se expresan formalmentepor la alta dirección. Generalmente la política de lacalidad es coherente con la política global de laorganización y proporciona un marco de referencia parael establecimiento de los objetivos de la calidad. Losprincipios de gestión de la calidad presentados en estaNorma Internacional pueden constituir la base para elestablecimiento de la política de la calidad”. (Norma ISO 9000:2000 - 3.2.4).

Procedimiento“Forma especificada para llevar a cabo una actividad oun proceso. Los procedimientos pueden estar documentados o no.Cuando un procedimiento está documentado, se utilizacon frecuencia el término “procedimiento escrito” o“procedimiento documentado”. El documento quecontiene un procedimiento puede denominarse“documento de procedimiento”. (Norma ISO 9000:2000 - 3.4.5).

Proceso“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas oque interactúan, las cuales transforman elementos deentrada en resultados. Los elementos de entrada paraun proceso son generalmente resultados de otrosprocesos. Los procesos de una organización songeneralmente planificados y puestos en práctica bajocondiciones controladas para aportar valor. Un procesoen el cual la conformidad del producto resultante, nopueda ser fácil o económicamente verificada, sedenomina habitualmente “proceso especial”.(Norma ISO 9000:2000 - 3.4.1).

Proceso clave“Procesos que tienen un alto impacto en el cliente o enel negocio”. Los procesos identificados como clave porla empresa son los relacionados con la satisfacción delcliente, la competitividad o el logro de los objetivosestratégicos.(Harrington - Business Process Improvement).

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Procesos de apoyo“Aquellos que respaldan a los procesos de producción ydistribución de los productos y servicios queconstituyen la actividad de la empresa”. Dependenfundamentalmente de requisitos internos y deben sercoordinados e integrados para asegurar unfuncionamiento eficaz y eficiente. Dichos procesosincluyen, entre otros, los de investigación y desarrollo,ventas, comercialización, relaciones públicas, compras,los servicios financieros y contables, servicios deprocesamiento de datos, gestión las personas, asesoríalegal, servicios secretariales y administrativos.(Bases del P.N.C. Edición 1999).

Recurso no renovableEs un recurso que el hombre no puede reproducir ofabricar, como por ejemplo el petróleo y el agua.

Recurso renovableEs un recurso que puede ser reproducido o fabricadocomo la madera. El valor creado para la sociedadpuede incluir aspectos tales como los efectos de lareducción del impacto ambiental, las mejoras logradasen la eco-eficiencia y la recuperación de ecosistemas.La contribución al desarrollo de una cultura de calidaden la comunidad y todo otro beneficio cualitativo ycuantitativo para la comunidad derivado de la gestiónempresaria.

Requisito“Necesidad o expectativa establecida, generalmenteimplícita u obligatoria. “Generalmente implícita”significa que es habitual o una práctica común para laorganización, sus clientes y otras partes interesadasque la necesidad o expectativa bajo consideración estéimplícita. Pueden utilizarse calificativos para identificarun tipo especifico de requisito, por ejemplo, requisitode un producto, requisito de la gestión de la calidad,requisito del cliente. Un requisito especificado es aquélque se declara, por ejemplo, en un documento. Los requisitos pueden ser generados por las diferentespartes interesadas”.(Norma ISO 9000:2000 - 3.1.2).

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Responsabilidad social de la empresa“Compromiso de la empresa para elevar la calidad devida de la comunidad en la que desarrolla susoperaciones”.(Bases del P.N.C. Edición 1999).

Retroalimentación“Propiedad que poseen algunas máquinas, losorganismos vivos y las organizaciones, de recibirinformación de entrada, procesarla internamentemediante algún mecanismo de regulación paraproducir una respuesta de salida, la cual ajusta(corrige), de existir un desvío entre lo ejecutado y lorequerido. Es también la propiedad de ajustar laconducta futura a hechos pasados, mediante dichosmecanismos de regulación. Mediante laretroalimentación, tanto algunos mecanismos, como losorganismos vivos y las organizaciones regulan laentropía, esto es la tendencia hacia sudesorganización”.(Norbert Wiener).

Satisfacción del cliente“Actitud positiva del cliente hacia la empresa, quedemuestra que el producto o servicio brindado hacubierto sus necesidades y expectativas”.(Bases del P.N.C. Edición 1999).

Segmento de mercado“Conjunto homogéneo de clientes agrupado en base auna o varias variables”(Ortega Martínez - La Dirección de Marketing).

Sistema“Conjunto de elementos mutuamente relacionados oque interactúan”.(Norma ISO 9000:2000 - 3.2.1).

Sistema de gestión“Sistema para establecer la política y los objetivos ypara lograr dichos objetivos.Un sistema de gestión de una organización podríaincluir diferentes sistemas de gestión, tales como un

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sistema de gestión de la calidad, un sistema de gestiónfinanciera o un sistema de gestión ambiental”.(Norma ISO 9000:2000 - 3.2.2).

Sistema de gestión de la calidad“Sistema de gestión para dirigir y controlar unaorganización con respecto a la calidad”. (Norma ISO9000:2000 - 3.2.3).

Sistema de liderazgo“Conjunto de métodos y procedimientos mediante loscuales las máximas autoridades establecen y difundenlos valores que guiarán el accionar de la empresa,verifican cómo se los practica en la gestión cotidiana,definen su visión, misión y objetivos, toman susdecisiones en concordancia con ellos, procuran lamejora continua de todos los procesos, estimulan lacreatividad y la iniciativa de todo el personal yfomentan el aprendizaje permanente de todos losmiembros de la empresa”.(Bases del P.N.C. Edición 1999).

Sistemático“Enfoques repetitivos que usan datos e información enforma tal de hacer factible mejoras y aprendizajes. Enotras palabras, los enfoques son sistemáticos sigeneran oportunidades para evaluar y aprender,permitiendo de este modo el logro de beneficios entérminos de madurez”.(Bases Premio Malcolm Baldrige).

Valor“Lo que vale un producto, servicio, proceso, activo, ofunción con relación a su costo o a posiblesalternativas. Las organizaciones, a menudo, utilizanconsideraciones de valor para determinar los beneficiosque presentan diferentes opciones con respecto a sucosto, como por ejemplo el valor que tienen para losclientes diversas combinaciones de productos oservicios. Las organizaciones necesitan entender qué eslo que valoran las diferentes partes interesadas ydeben proveer valor consecuentemente a cada una deellas. Esto requiere, con frecuencia, balancear el valor

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entre los clientes y los otros grupos de interés”.(Bases Premio Malcolm Baldrige).

Valor agregado“Incorporación de valor que se añade en unadeterminada fase del proceso”. (Rico - Total Quality Management).

Visión“Imagen ideal de empresa hacia la cual deseaevolucionar una organización”. Los elementoscaracterísticos de la visión son: es una imagen futura;tiene la connotación de un ideal (excelencia); esposible de alcanzar; tiene poder inspirador; la formulanlas máximas autoridades pero es compartida por todala organización; se la expresa en términos cualitativos;es la única, la elegida entre otras alternativas posibles. (Kouzes y Posner - The Leadership Challenge).

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El MODELO fue originalmente elaborado en 1993 por laComisión Asesora Redactora de las Bases del PremioNacional a la Calidad integrada por Mario Mariscotti(Coordinador), Manuel Aboy, Raúl J. Bernasconi, MarioCasellini, Pedro del Campo, José Di Fabrizio, Mario FontGuido, Antonio Irace, Pablo Kanterewicz, Raúl Molteni,Víctor Panza, Milbia Rosso Bernard, Héctor Sambucettiy Silvia Veitzman.

Actualizado en 1999 y 2002 por la Comisión Revisorade las Bases que integraron Mario Font Guido(Coordinador), Enrique R. Pourteau, Manuel Aboy,Mario Casellini, Luis Crosta, Antonio Irace, PabloKanterewicz, Mario Prada, Jorge Vago y Silvia Veitzmancon la colaboración de Carlos Barembuem y BeatrizAsaad.

Actualizado en 2004 por la Comisión Revisora queintegraron Enrique Pourteau (Coordinador), ManuelAboy, Beatriz Asaad, Armido Bonelli, Mario Font Guido,Antonio Irace, Pablo Kanterewicz, Guillermo Lobos,Mario Lombardozzi, Victor Lucini, Alberto Placenti,Héctor Sosa, Juan Vaccaro, Héctor Vega y SilviaVeitzman.

Actualizado en 2006 por la Comisión RevisoraPermanente de las Bases que integraron AntonioAllegretta, Beatriz Asaad, Mario Casellini, Luis Crosta,Luis Descotte, Antonio Irace, Edgardo Lijtmaer, MarioLombardozzi, Luis Mario Castro, Alberto Placenti,Alberto Schuster y Hugo Strachan.

Opiniones y ComentariosLa Fundación Premio Nacional a la Calidad tiene laintención de mejorar continuamente este MODELO porlo que recibe con interés y agradece sus opiniones ycomentarios sobre el mismo. Por favor dirigirlos a:

Fundación Premio Nacional a la CalidadAv. Leandro N. Alem 693 - Piso 4º C1101AAB - Buenos AiresTel. 4313-8335 / 4311-2055E-mail: [email protected] Site: www.premiocalidad.org.ar

El Sr. Norberto TarantoPresidente de Taranto San Juan y la Lic. CinthiaTaranto, Directora deRecursos Humanos,recibieron el trofeo ydiploma de manos del Sr. Gobernador de laProvincia de San Juan Dr. José Luis Gioja.

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