Modelo de Gestión Estratégica y de Innovación · PDF...

Jaime Alberto Angel M. Julio 24 de 2013

Modelo de Gestión Estratégica y de Innovación

Contenido

Corona Hoy

Modelo de Gestión de Estrategia

Modelo de Gestión de Innovación y Plataformas de Crecimiento

Corona Hoy



Contenido

Organización Corona Contexto General

Organización CORONA Multinacional familiar con más de 130 años de experiencia en la producción y comercialización de productos para el mejoramiento del hogar y la construcción. Cuenta con más de 12.000 colaboradores en: 6 unidades estratégicas de negocio, 17 plantas productivas (2 de ellas en Estados Unidos y una en construcción en Brasil). Además de una oficina de suministros y comercialización de productos en China. Líder en las principales categorías de productos cerámicos en Colombia y una sólida penetración de mercados en el exterior, exportando actualmente a cerca de 45 mercados en todo el mundo, siendo el de Estados Unidos, el principal.

Organización Corona Evolución

1935-1948 La compañía es comprada por la Fia Echavarría. Se crea la planta de La Estrella de complementos decorativos.

1956 Porcelana Sanitaria S.A., nace como la primera compañía de porcelana sanitaria en el país.

1963 Se constituye Grival, para la producción de grifería metálica y plástica.

1881 Se crea en Caldas, Antioquia, la Compañía Cerámica Antioqueña, dedicada a la producción de loza y de vidrio.

1952 Se da inicio a la fabricación de porcelana en Madrid

1960-1962 Minerales de Colombia S.A. comienza operaciones en minas. Se crea planta en Girardota (Ant) en asocio con American Standard para producción de porcelana sanitaria. Se crea Aisladores Eléctricos GAMMA.

1983-1994 Comienza proceso de automatización de fábricas de revestimientos. Corona se asocia con Sodimac de Chile para iniciar la cadena Home Center.

2001 – 2005 Se crea Lomesa, compañía distribuidora en México. Se establece Orchid Ceramics para la distribución de revestimientos en USA. Se adquiere Mansfield LLC, productor y distribuidor de sanitarios en USA. Se crea la Oficina de China como herramienta de Sourcing Global.

2011-hoy Alianza con Eternit Brasil para producción de porcelana sanitaria en Brasil y con Lanco de Estados Unidos, para producción y venta de pinturas y materiales de construcción. Se firma el acuerdo de compra de las operaciones de Ideal Standard en Central America (Incesa) y la marca American Standard para Latinoamérica

Organización Corona Contexto General

Negocios de Retail y Otros Negocios Industriales

Almacenes Corona

Sodimac

Falabella (No Controlada)

Porcelana Sanitaria Pisos y Paredes

Griferia y Complementos Insumos Industriales y Materiales Construcción

Vajillas Aisladores

Estructura Organización (UEN´s y UBN´s) Organización Corona

Unidades Estratégicas de Negocio (UEN)

Unidades Básicas de Negocio (UBN)

VAJILLAS

GAMMA

SUMICOL

ALMACENES CORONA

COLCERAMICA

Institucional Mugs Hogar B2B Negocios

Especiales

Aisladores Hyundai

Insumos Industriales

Materiales y Pinturas

Baños Cocinas Otras Áreas Materiales y

Acabados

Pisos Decorados Paredes Sanitarios y

Combos Resid.

Asientos y Herrajes

Grifería Lavamanos

Grifería Cocinas y otros

Placer del Agua y Duchas

Lavamanos, Muebles y Acc.

Cocinas y Áreas de Serv.

Productos Institucionales

Plomería

Corona Hoy



Contenido

Sistema de Gestión de Estrategia Corona Resumen Proceso – Grandes Entregables

•Propuestas de Valor

•Propósito Central

•MEGA y Ruta a la MEGA

MEGA

•Grandes Promesas Corporativas

Promesas o Imperativos

•Cuadros de Control

•Matrices de Compensación Variable

Indicadores de Gestión

•Proyectos: Proyectos Estratégicos

•Procesos: Planes Tácticos

Ejecución de la Estrategia

De lo ESTRATÉGICO

A lo TÁCTICO

Grandes Promesas Corporativas

Proceso Estratégico en Corona Construcción y Despliegue

MEGA – 4x Meta Grande y Ambiciosa

Consumidor - Cliente / Crecimiento

Competitividad Gente

Procesos / Innovación

Sostenibilidad

Unidades Estratégicas de Negocios

Estrategia Competitiva y Estrategia Corporativa Organización Corona

Cómo crear ventaja competitiva en cada unidad de negocio en que compita una empresa. Michael Porter

Cómo construir una ventaja competitiva en un mercado claramente identificable y discreto. Estrategia Corporativa: Collins y Montgomery

Estrategia competitiva

«Estrategia Corporativa, es la manera en que una empresa agrega valor con la configuración y coordinación de sus actividades multi-mercado», Estrategia Corporativa: Collins y Montgomery

Estrategia Corporativa, es que hace que la Corporación como un todo sume mas que sus partes individuales. Michael Porter

Estrategia Corporativa

Sistema de Gestión de Estrategia Corona - Proceso Origen: Execution Premium – Kaplan y Norton

Revisión y Definición ¿En que negocio estamos? Análisis de la Industria Construcción del Propósito Central - Why Definición de la Estrategia de Posicionamiento Propuesta de Valor MEGA y Grandes Promesas Corporativas

Desarrollar la Estrategia

Análisis de Cadena de Valor Selección de Actividades Estratégicas que mas

impacten la Propuesta de Valor Agrupación por temas o pilares estratégicos Construcción del Red de Actividades de Valor (ADN) Definición de Proyectos Estratégicos

Traducir la Estrategia

Comunicación Pilares (ADN) Proyectos Estratégicos y Gerencia Compromisos Alineación de los Planes de Desempeño Diseño de Matrices de Compensación Variable Diseño de Tableros de Control y/o BSC

Alinear la Organización

Planeación de los recursos humanos, físicos y económicos (Capacidades)

Construcción de Presupuestos (Incluye Capex y Stratex)

Revisión y optimización de Procesos Claves Desarrollo de Estrategia de Crecimiento

Planear las Operaciones

Evaluación del entorno y su impacto en la ejecución de la estrategia.

Análisis de resultados e identificación del avance en la disminución de brechas para el desarrollo de la propuesta de valor (Actual vs Esperado)

Definición de proyectos que permitan disminuir las brechas identificadas

Probar y Adaptar

Construcción Calendario Estratégico Ejecución de revisiones estratégicas periódicas =

RAE (Reuniones de análisis y seguimiento a la ejecución de la Estrategia).

Ejecución de revisiones operativas = Grupos Naturales, Comités de Operaciones, Comités Semanales etc.

Monitorear y Aprender

Mapa Estratégico BSC y Tableros de

Control Capex y Stratex

Plan Estratégico

Proyecciones de ventas

Requerimiento de recursos

Presupuesto

Plan Operativo

Procesos

Iniciativas

Ejecución

1 2

3

4 5

6
















Probar y Adaptar







Plan Estratégico



Presupuesto

Plan Operativo

Procesos

Iniciativas

Ejecución

1 2

3

4 5

6


Desarrollar la Estrategia 1

1. Desarrollar la Estrategia Sistema de Gestión de Estrategia Corona

En que negocio estamos… Cuales son nuestros clientes… Que industrias atendemos?

Análisis de la Industria: 5 Fuerzas de Porter (Análisis Externo) – DOFA (Análisis Interno) (Otras Herramientas: PESTEL – Político, Económico, Social, Tecnológico, Ambiental Legal, para análisis externo)

Herramientas y Entregables Lecciones Aprendidas

Definir quienes son nuestros Clientes Estratégicos objetivo, y cuales son Tácticos, facilita la construcción de la propuesta de valor.

El análisis del entorno permite identificar cuales son las fuerzas que mas afectan la rentabilidad del negocio, y por lo tanto, la estrategia que se defina debe asegurar la protección contra dichas fuerzas.

La construcción de una matriz DOFA, da las herramientas necesarias para empezar a identificar que capacidades y competencias debo potencializar o desarrollar dentro de mis procesos, y que proyectos debo implementar para asegurar el desarrollo de las mismas (Construcción de la Estrategia).


Propuesta de Valor


La definición de un grupo de atributos especiales diferenciadores (no mas de 10) y el establecimiento de renuncias, permitirá enfocar los esfuerzos estratégicos hacia aquellas cosas por las cuales nuestros clientes nos identificarán y preferirán.

Definir el COMO (propuesta de valor) y el QUE (portafolio de productos y servicios), complementa la definición de nuestra creencia o gran inspiración, y permite establecer aquellos procesos claves y proyectos estratégicos que aseguraran la implementación de la estrategia.


Estrategia de Posicionamiento

Propósito Central – Circulo Dorado (WHY)

Costos Diferenciación


La definición de la estrategia de posicionamiento, permite enfocar claramente el diseño de la propuesta de valor, hacia atributos únicos y diferenciadores o atributos que se basen en una estrategia de costos y que no impliquen una propuesta diferente a la existente en la industria.

Definir la Gran Creencia o Inspiración dentro de nuestros negocios, es lo que permite que los clientes nos elijan no por lo que hacemos si no por el porqué lo hacemos, esa gran inspiración que motiva a cada negocio y cada uno de sus empleados.
















Probar y Adaptar







Plan Estratégico



Presupuesto

Plan Operativo

Procesos

Iniciativas

Ejecución

1 2

3

4 5

6

Análisis de Cadena de Valor Selección de Actividades Estratégicas que mas impacten la Propuesta

de Valor Agrupación por temas o pilares estratégicos Construcción del Red de Actividades de Valor (ADN) Definición de Proyectos Estratégicos

Traducir la Estrategia 2

2. Traducir la Estrategia Sistema de Gestión de Estrategia Corona

Análisis de la Cadena de Valor: Identificación de aquellas actividades que son criticas desarrollar para marcar una diferencia con relación a la competencia y poder entregar a nuestros clientes la propuesta de valor diseñada.


Identificar cuales actividades de la cadena de valor debemos desarrollar de forma diferenciada para poder garantizar la entrega de la propuesta de valor a nuestros clientes, se convierte en la base para la construcción de una red de actividades de Valor o ADN.

En cada una de las etapas de la cadena de valor, es fundamental definir cuales son las actividades que realmente generan valor, pues son esas por las que los clientes nos elegirán y por las cuales ellos estarán dispuestos a pagar.

2. Traducir la Estrategia Sistema de Gestión de Estrategia Corona

Identificación de grandes grupos o temas de actividades: Pilares Estratégicos y Construcción del ADN alrededor de dichos pilares y la selección de las actividades y proyectos estratégicos criticos.


Esta Red de Actividades de Valor, o ADN Estratégico, se convierte en la guía o ruta donde identificamos que es lo que realmente nos inspira (Why) y cuales son esas grandes promesas que hacemos a nuestros clientes (Propuesta de Valor), y finalmente cuales actividades soportarán su desarrollo.

Es una herramienta viva, que permite incluso hacer seguimiento al avance y cierre de brechas de cada una de las actividades para llegar al punto donde queremos ser identificados y elegidos por nuestros clientes.
















Probar y Adaptar







Plan Estratégico



Presupuesto

Plan Operativo

Procesos

Iniciativas

Ejecución

1 2

3

4 5

6


Alinear la Organización 3

3. Alinear la Organización Sistema de Gestión de Estrategia Corona

Participación “Democrática” en la construcción de la estrategia. Despliegue en pequeños grupos naturales. Encuentros con la estrategia.

Herramientas y Entregables

Directriz Gerencial

Selección Integrantes

1

Aporte y Participacion Directa

Desde el equipo de Gerencia, se tiene clara la relevancia de involucrar a un equipo ampliado (Interdisciplinario) en la construcción de la Estrategia del Negocio.

2 Participar en el proceso de Planeación Estratégica es un «Derecho» que debe ser Ganado… (Conocimiento del Negocio, Nivel de Aporte… etc.)

3 Todos los Integrantes, tienen participación directa. Como metodología se ha adoptado el trabajo en Pequeños grupos y consensos Finales.

Metodologia Gerencia de Compromisos

4 A partir del ultimo ejercicio de estrategia hemos adoptado la MGCE*, como herramienta base para la construcción de los entregables del Proceso.

* Metodología Gerencia de Compromisos en Equipo

Democratización de la Estrategia


Participación “Democrática” en la construcción de la estrategia.


La participación de miembros de diferentes áreas de la compañía en el proceso ha generado un avance importante en:

Asimilación de la Estrategia del Negocio

Alineación con los planes de trabajo colectivos e individuales

Seguimiento de mayor frecuencia a Indicadores e Iniciativas permiten identificar el nivel de avance de los planes estratégicos de la compañía.

La comunicación de los componentes de la estrategia mas eficiente hasta los niveles base de la compañía.

La utilización de herramientas

colaborativas y el trabajo en pequeños grupos, para posteriormente hacer consensos fortalece y facilita el proceso.

Beneficios:

Vision Global del Negocio y su Entorno.

Aporte a la construccion de la estrategia desde diferentes procesos.

Compromiso compartido entre las áreas que participan de la construcccion.

Facilidad para la Alineacion con Planes Operacionales, Comerciales, Técnicos.

Construcion de Planes de Desempeño Individuales con la vision de Estrategia del Negocio.

Encuentros con la Estrategia en donde participan todos los miembros de cada área.

Cada empleado tiene claro cual es su aporte individual a la estrategia, al igual que conoce el aporte colectivo (proceso)

Contras:

Mas procesos de homologación y consolidacion con los integrantes del equipo.

Acordar agendas de trabajo es más complejo.

Asegurar la confidencialidad de la informacion se convierte en un objetivo del Proceso.


Definición de los Proyectos Estratégicos Gerencia de Compromisos en Equipo


La definición y ejecución de los proyectos estratégicos es fundamental para asegurar la adecuada implementación de la estrategia.

La Gerencia de Compromisos ha sido una herramienta de gran valor para garantizar el éxito en el desarrollo de los proyectos y a su vez la implementación de la estrategia.

Aquellos proyectos en los cuales las conversaciones alrededor de la gerencia de compromisos se desarrollan desde su inicio (Pedidos, Promesas y Acuerdos), son los que mas éxito han tenido, por lo cual hemos implementado esta herramienta como base para el desarrollo de todos los proyectos de la organización.

Pedido

Oferta

Negociación

Compromiso

Seguimiento y Entrega

1

2

3

4

5

Metodología Gerencia de Compromisos en Equipo

Cliente Proveedor


Construcción de los Planes de Desempeño


• La elaboración de los Planes de Desempeño ha promovido conversaciones sobre compromisos concretos y lo que se espera entre el cliente, proveedor e integrantes del equipo de trabajo en un período determinado de tiempo.

• El vínculo entre los planes de desempeño y los objetivos estratégicos ha permitido que todos los empleados estén alineados con la estrategia del negocio.

• El desempeño del negocio tiene una correlación directa con el desarrollo y desempeño de los empleados.

• Hemos comprobado con este esquema de desarrollo del talento, que en la exposición esta el verdadero crecimiento de las personas.


Construcción de Matrices de Talento


La construcción y utilización de estas matrices ha permitido detectar el talento del negocio y facilitar las conversaciones de desarrollo que permitan el desarrollo, retención y motivación del mismo.

Para la organización y sus UEN´s el Talento es su activo mas valioso, por lo que todas las acciones que permitan su desarrollo son fundamentales para asegurar la implementación de la estrategia.

Ha sido fundamental para la Organización coordinar acciones de desarrollo, exposición, movimiento de personas para hacer viva la promesa de las oportunidades al interior de la misma, por lo que se dedican espacios específicos a nivel de dirección para analizar cada matriz de talento.


Diseño y construcción de matrices de compensación variable.


• Se ha trabajado en establecer un sistema cada vez más simple (con menor número de indicadores) que permita medir de manera adecuada los resultados.

• Este sistema ha permitido que el pago de la compensación esté alineado con los resultados del negocio.

• Ha sido fundamental incluir una proporción alta de indicadores financieros para que generar coherencia, si hay buenos resultados, habrá compensación, siendo este el mensaje que desean dar los accionistas a los empleados de la compañía, al decidir repartir sus utilidades.

• Este sistema tiene un enfoque integral de los negocios, no se obtiene compensación solo por resultados particulares.

Matriz Compensación Variable Unidad Estratégica de Negocios
















Probar y Adaptar







Plan Estratégico



Presupuesto

Plan Operativo

Procesos

Iniciativas

Ejecución

1 2

3

4 5

6


Construcción de Presupuestos (Incluye Capex y Stratex) Revisión y optimización de Procesos Claves Desarrollo de Estrategia de Crecimiento

Planear las Operaciones 4

4. Planear las Operaciones Sistema de Gestión de Estrategia Corona

Construcción de Proyecciones y Presupuestos.


• Las grandes metas nacen de la estrategia corporativa y los retos que plantea la MEGA de la organización, de ahí se despliegan estos objetivos y cada unidad de negocio parte de esas cifras para detallar sus proyecciones y presupuestos.

• La construcción de Proyecciones y Presupuestos ha permitido tener una visión del rumbo del negocio y el planteamiento de acciones que apalanquen estos resultados deseados.

4. Planear las Operaciones Sistema de Gestión de Estrategia Corona

Planeación de los Recursos (Humanos, Físicos, Económicos). Herramienta Gerencia de Compromisos en Equipo, para definición de

participación en los proyectos (recursos humanos).

Herramientas y Entregables

Secuenciar Delegar Soportar en Redes Externas

Renunciar

Lecciones Aprendidas

• La matriz de Planeación de Recursos, permite identificar, según el tipo de cargo de cada empleado, aquellas personas que están sobrecargados y aquellas personas que tienen capacidad disponible.

• Según los análisis de esta matriz, se ha determinado en los casos de exceso de capacidad si el proyecto debe ejecutarse en otro momento, si se puede reasignar recursos, si es posible apoyarse en redes externas o se debe renunciar a éste.
















Probar y Adaptar







Plan Estratégico



Presupuesto

Plan Operativo

Procesos

Iniciativas

Ejecución

1 2

3

4 5

6

Construcción Calendario Estratégico Ejecución de revisiones estratégicas periódicas = RAE (Reuniones

de análisis y seguimiento a la ejecución de la Estrategia). Ejecución de revisiones operativas = Grupos Naturales, Comités de

Operaciones, Comités Semanales etc.

Monitorear y Aprender 5

5. Monitorear y Aprender Sistema de Gestión de Estrategia Corona

Calendario Estratégico (Sesiones de Revisión de Estrategia RAE, Construcción y Presentación de la Estrategia)


• Tener una planeación de la agenda de las reuniones, el ciclo de estrategia y operaciones para todo el año ha generado una mejor alineación entre las actividades del centro Corporativo y las UEN.

• Las Reuniones de Análisis Estratégico, en las que se discuten los resultados, se evalúa el progreso de la ejecución de la estrategia y se realiza el seguimiento a los proyectos estratégicos, permite que el equipo de estrategia esté alineado y pueda transmitir esta información a sus equipos de trabajo.


Reuniones de revisión avances en la ejecución de la estrategia (Proyectos: Matriz de Evaluación de Proyectos Estratégicos – Procesos: Revisión de Resultados y seguimiento a indicadores del BSC)


• La metodología Gestión de Proyectos Estratégicos, ha establecido un esquema claro de planeación, definición, seguimiento y control de los proyectos que ha generado una mayor disciplina en la ejecución de los proyectos y por tanto un mayor nivel de éxito.

• El uso de Gerencia de compromisos en equipo, el cual promueve las conversaciones periódicas entre Cliente y proveedor, ha permitido la ejecución de proyectos con una mayor claridad en el pedido y resultados más alineados con la necesidad del cliente.


Seguimiento a la implementación de la estrategia por medio de procesos con herramientas como los tableros de control, BSC e Indicadores de Gestión


El tablero de control organizado por Grandes Promesas ha permitido realizar una revisión rápida y sencilla enfocada al logro de las metas en los KPIs* que miden el desempeño de la promesa.

El uso de este tablero ha generado un cambio en las conversaciones enfocadas en el logro de la meta del año y en las acciones que se requieren para alcanzar el resultado planeado.

KPI*: Key Performance Indicators
















Probar y Adaptar







Plan Estratégico



Presupuesto

Plan Operativo

Procesos

Iniciativas

Ejecución

1 2

3

4 5

6

Evaluación del entorno y su impacto en la ejecución de la estrategia. Análisis de resultados e identificación del avance en la disminución

de brechas para el desarrollo de la propuesta de valor (Actual vs Esperado)


Probar y Adaptar 6

6. Probar y Adaptar Sistema de Gestión de Estrategia Corona

Análisis brechas Propuesta de Valor.


El ciclo de construcción de la estrategia dentro de la organización es de 3 años, y no obstante se ejecutan ciclos anuales de revisión de la estrategia, en los cuales se identifican los avances de la estrategia desde el punto de vista de la percepción que los clientes tienen sobre la entrega de los atributos de la propuesta de valor.

Contar con la retroalimentación de nuestros clientes ha sido fundamental para enfocar los esfuerzos en la generación de procesos y proyectos que realmente agreguen un valor que ellos realmente perciban e identifiquen.

6. Probar y Adaptar Sistema de Gestión de Estrategia Corona

Definición de actividades criticas (ADN) y selección de proyectos que ayuden a disminuir las brechas identificadas en el análisis de la propuesta de valor.


La identificación de las brechas de desarrollo de cada una de las actividades de la Red de Valor, ha permitido definir los proyectos y procesos en los cuales la compañía debe enfocar sus esfuerzos en los próximos periodos.

Lecciones Aprendidas Sistema de Gestión de Estrategia Corona

La Estrategia es un tema vivo durante todo el año: Se trabaja a través de reuniones de estrategia repartidas durante todos los trimestres Es una disciplina adquirida en cada UEN y en el Corporativo

Nuestro proceso estratégico es flexible y mejora cada año:

Incorpora mejores prácticas continuamente (ejemplo océano azul, plataformas de crecimiento, grandes promesas, gerencia de compromisos, entre otras).

Cada herramienta que se utiliza tiene sentido y aporta un mensaje en la estrategia

El despliegue se realiza en todos los niveles de la compañía. En aquellas unidades

estratégicas en los que el proceso de construcción de la estrategia incluye un mayor numero de personas, el despliegue se facilita de forma significativa.

Corona Hoy



Contenido

Jaime Alberto Angel M. Julio 24 de 2013

Modelo de Gestión de Innovación

Y que es Innovación?

Innovacion es… Desarrollar nuevas y mejores ideas que el mercado adopta y generan resultados.

Y que es Innovación?

Ideas: Productos Servicios Sistemas de Aplicación Procesos de producción Modelos de Negocio Estructuras

Organizacionales

Para poder hablar de innovación es necesario que el mercado adopte

las nuevas ideas y desarrollos

Innovacion es… Desarrollar nuevas y mejores ideas que el mercado adopta y generan resultados.

Innovación Continua

Tipos de Innovación – Horizontes de Crecimiento

Tiempo

Utilid

ade

s R

en

dim

ien

tos

Po

ten

cial

Horizonte 1

Horizonte 2

Horizonte 3

Negocios Centrales – Core

Utilidades del Hoy

Negocios Emergentes –Utilidades del

Mediano Plazo

Opciones Viables - Utilidades del Largo

Plazo

Innovación Constante y mejoras

en procesos, operaciones,

servicios y procedimientos

Innovación en Diseño de productos y/o

servicios para mejorar la propuesta

actual, reforzar la posición en el

mercado o capturar mayor valor

Innovación en Nuevos Negocios que soporten la

propuesta de valor y/o la diversificación

del portafolio

Innovación Discontinua

Fuerzas que promueven la innovación en CORONA

Estrategia Corporativa CORONA

La MEGA Meta Grande y Retadora

Horizontes de Crecimiento

Crecimiento Orgánico (Innovación Continua)

Crecimiento Inorgánico (Innovación Discontinua) E

stra

teg

ia d

el N

eg

oci

o

Los retos de nuestra MEGA 2018

X

1.5X

2.5X

4X

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

2010 V

enta

sSU

MIC

OL

Cre

cim

iento

Org

anic

o

Bre

cha

(Cre

cim

iento

Inorg

anic

o)

2016 P

royeccio

nM

EG

A

US M

illo

nes

Nuestro Reto al 2018

Innovación Continua

Innovación Discontinua

Nuestra Estrategia

2018

Sistema de Gestión de Innovación Organización Corona

Innovación Alineada a la Estrategia Sistema de Gestión de Innovación

Proceso de Innovación Sistema de Gestión de Innovación

Nueva plataforma de

Crecimiento

¿QUÉ tendencias permitirán

que los mercados crezcan más rápido?

Facilitadores (Tecnologías nuevas o

convergentes, presiones regulatorias, cambios

sociales etc.)

¿DÓNDE podemos hacer una

diferencia?

¿CÓMO podemos hacer una

diferencia?

Problemas del consumidor

(Necesidades insatisfechas, no

provistas o latentes del consumidor que apuntan

a ser mercados).

Capacidades (Identificar y Reunir Capacidades,

Propiedad Intelectual, experticia, competencias,

procesos y activos apalancables)

Terreno de caza o espacio de

oportunidades

Que es una Plataforma de Crecimiento?

Proceso de Desarrollo de Plataformas de Crecimiento

PLATAFORMAS DE CRECIMIENTO: Innovación para el Crecimiento

Descubrir

•Generación de Oportunidades (Ideas)

•Estudios iniciales viabilidad

•Soporte científico de la Idea

Incubar

•Experimentación

•Trabajo con clientes potenciales

•Desarrollo de tecnologías a través de las aplicaciones

•Análisis económico del Negocio

Acelerar

• Inversión en infraestructura del negocio

•Desarrollo de procesos de negocio repetibles

•Desarrollo del talento directivo del negocio

Objetivo: Crear e identificar oportunidades en el mercado. Explorar el fit entre las capacidades tecnológicas y las necesidades del mercado.

Objetivo: Experimentar con el fin de crear un nuevo modelo de negocio que genere valor a los clientes y a la compañía.

Objetivo: Acompañar al negocio hasta que pueda desarrollarse por si solo.

1 2 3

Proceso de Desarrollo de Plataformas de Crecimiento… Embudo de Ideas

Análisis de Factibilidad:

PC 11

PC 12

Mar de Caza de Oportunidades (Analisis de Arboles de Tecnologia)

PC 1

PC 2

PC3

PC4

PC5

Ejecución:

PC 13

PC 14

Descubrir Incubar Acelerar

Eliminación Incertidumbre Técnica:

PC6

Análisis de Viabilidad Inicial:

PC 7

PC 8

PC 9

PC 10

Ejemplos de Estrategias para el Mejoramiento Continuo

TPM Y KIT CORONA: Innovación para el Mejoramiento y Excelencia Operacional

GPAAC

Como nos organizamos para innovar Sistema de Gestión de Innovación

Redes Externas Innovación Cerrada vs Innovación Abierta

Innovación Cerrada Innovación Abierta

Desarrollo Interno

Adquisiciones

Laboratorios Académicos

Entes que Investigan bajo Contratos (Pensionados)

Licenciamientos

Investigación por Contrato

Colaboración Externa

Socios Académicos

Alianzas y Homólogos

Proveedores:

Insumos

Insumos

Insumos

Crowdsourcing

Respuestas de Grupos de Innovación

INNOCENTIVE

INNOVERSIA

Redes Externas, Nodos, Flujos de Conocimiento

Gente con capacidad de Innovar Sistema de Gestión de Innovación

Reconocimiento al Talento Innovador Sistema de Gestión de Innovación

Cultura Sistema de Gestión de Innovación

Sistema de Gestión de Innovación Organización Corona

MUCHAS GRACIAS POR SU

ATENCIÓN!!!

Modelo de Gestión Estratégica y de Innovación · PDF...

Documents

Transcript of Modelo de Gestión Estratégica y de Innovación · PDF...