MODELO DE GERENCIA ESTRATEGICA ESTRATEGICA Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y...

GERENCIA ESTRATEGICA


Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y análisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos “orgánicos”. Algunos administradores, gerentes y dueños de negocios tienen habilidades extraordinarias para inventar y ejecutar estrategias brillantes, es así como Albert Einstein reconoció la importancia de la intuición al decir “Creo en la intuición y la inspiración. En ocasiones me siento seguro de estar en lo cierto sin saber la razón para ello. La imaginación es más importante que el conocimiento, pues este es Limitado, mientras que la imaginación puede abarcar todo el mundo”. El ritmo acelerado del cambio hoy en día crea un mundo de negocios en el cual los hábitos gerenciales usuales en la diferente gestión del área comercial, están quedando cada vez más inadecuados. Los Gerentes en una gestión del área comercial deberían aplicar su juicio e intuición en el proceso de Planeación Estratégica del área comercial. El pensamiento intuitivo y el estratégico pueden y deben complementarse mutuamente. Fred R. David desde su punto de vista define la Planeación Estratégica como:

“La formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una gestión del área comercial logre sus objetivos. La formación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una gestión del área comercial, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales se han de escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa la evaluación de estrategias, comprueba los resultados de la ejecución y formulación”1.

Peter Drucker afirma que:

“La tarea primordial de la Planeación Estratégica consiste en pensar en la misión del negocio, o sea, formularse las preguntas ¿Cuál es nuestro negocio? Y ¿Cuál debería ser? Esto nos conduce a la fijación de objetivos, al desarrollo de estrategias y planes y a la toma de decisiones hoy para los resultados del mañana”

1 FRED. David Gerencia estratégica Legis S.A., Mayo, 1.992, p 23. 2 DRUCKER. Peter Management tasks New York Haiper & Row, 1.974, p 1.611.


Jean Paúl Sallenave dice:

“La gestión estratégica de la Empresa considerada como una estructura cultural evolutiva, requiere la integración del fenómeno humano al proceso socio-técnico, no solo la consideración de éste fenómeno como una restricción. La Empresa es un sistema humano. Parece que apenas redescubrimos esta realidad, ya que era evidente en culturas menos avanzadas.”

El proceso sistemático para fijar las políticas que rigen la adquisición, utilización y enajenación de los recursos con el propósito de lograr los fines y objetivos de estas, un conjunto de contribuciones encaminados a la orientación general de programas consistentes en orden sucesivo y con pasos intermedios para llegar al cumplimiento de los objetivos.

POSICIÓN DEL

ESTRATEGA

ESTRATEGIA

DIRECCIÓN DE LA

EMPRESA

CUMPLIMIENTO DE

OBJETIVOS

PLANEACION LOGRAR LA MISIÓN

VISIÓN

GERENCIA ESTRATÉGICA


Herramienta con que cuenta la alta administración para enfrentar los cambios externos e internos que se presenten. Comparación que realiza con sus recursos y destrezas internas; las oportunidades y amenazas que les crea el ambiente externo. Es así como las estrategias crean el vínculo principal entre metas y objetivos que desean alcanzar la gestión del área comercial y las políticas de planes operativos. LA ESTRATEGIA SE DEFINE EN CUATRO COMPONENTES: 1. ÁMBITO : Dominio 2. APLICACIÓN DE RECURSOS : Nivel y patrones presentes y pasados

de aplicación de recursos y destrezas. 3. VENTAJAS COMPETITIVAS : Posición que logra frente a la

competencia. 4. SINERGIA : Efectos conjuntos que se buscan con

la Aplicación de los recursos y decisiones sobre el ámbito.

Proceso mediante el cual los estrategas que guían la gestión del área comercial

definen su visión de largo plazo mirando el futuro con base en el presente.

Es la planeación de lo obvio, lo obvio se encuentra en la sencillez y en la claridad y entre más sencillo y claro, se decide con mayor rapidez. Pero planear lo obvio requiere de una metodología. Trabajamos entonces sobre preguntas lógicas y de sentido común como se muestra en la siguiente Figura:

GERENCIA ESTRATEGICA GENERALES

ESPECÍFICOS: El siguiente Cuadro nos señala los puntos de control clave de la

Planeación estratégica a tener en cuenta.

Puntos de control clave de la Planeación Estratégica.

¿CUALES SON MIS DEBILIDADES?

¿CUALES SON MIS FORTALEZAS?

¿CUALES SON MIS AMENAZAS?

¿CUALES SON MIS OPORTUNIDADES?

¿CUÁL ES MI MISIÓN?

¿CUALES SON MIS OBJETIVOS?

¿CUALES SON MIS ESTRATEGIAS?

¿CUÁL ES MI COMPETENCIA?

¿CUALES SON MIS CLIENTES?

¿OTRAS?

EN DONDE ESTAMOS

HOY

A DONDE PODEMOS IR

A DONDE DEBEMOS IR

A DONDE QUEREMOS IR

A DONDE IREMOS


En la presente guía práctica aplicaremos todo el proceso de planeacion estratégica al área, departamento, sección o gestión del área comercial, este modelo práctico y didáctico será desarrollado en siete partes:

* DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO. * CAMINO ESTRATÉGICO. (CORPORATIVA). * CULTURA GESTIÓN DEL ÁREA COMERCIAL. (CORPORATIVA). * ESTRATEGIAS CORPORATIVAS. (CORPORATIVA). * FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS. * PLAN DE ACCIÓN * SEGUIMIENTO Y CONTROL

CULTURA

DIAGNOSTICO

ESTRATÉGICO

CAMINO ESTRATÉGICO

ESTRATEGIAS

FORMULACIÓN

ESTRATÉGICA

PLAN ACCIÓN

SEGUIMIENTO Y CONTROL

ESTRATÉGICO


Las Etapas del Proceso de Planeación Estratégica, como se muestra a continuación en la figura, constituyen el marco de referencia y la secuencia lógica de cómo se debe desarrollar una planeación estratégica del área comercial. La secuencia estratégica tiene como objetivo primordial llevar a la Planeación al logro de la realización de su plan de acción y simultáneamente, guiar a la Gestión del área comercial al éxito empresarial. El modelo de Planeación Estratégica del área comercial planteado, es un modelo que se diseñará para la Gestión del área comercial, a fin de ser aplicado, en éste se desarrollaran los pasos que se seguirán para el logro de los valores agregados que servirán de plataforma para el éxito de este proyecto. No es un modelo mágico para el éxito, pero sí constituye en un enfoque práctico y claro para la formulación, implantación y seguimiento de estrategias en situaciones reales. El proceso de Planeación estratégica del área comercial puede representar un cambio radical en la filosofía de la Gestión del área comercial y es por ello que el Gerente o los estrategas deben concientizarse en el estudio de éste.

GERENCIA ESTRATEGICA MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA A APLICAR.

1. 1. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO

“Donde estamos hoy”

- CONOCIMIENTO DE LA

EMPRESA

- AUDITORIA INTERNA

DEBILIDADES – FORTALEZAS

- AUDITORIA EXTERNA

AMENAZAS –OPORTUNIDADES

- MATRICES

- DOFA

- ANÁLISIS VULNERABILIDAD

2. CAMINO ESTRATÉGICO

“Donde queremos ir”

- MISIÓN.

- VISIÓN.

- OBJETIVOS CORPORATIVOS. - MATRICES.

3. CULTURA

“Sentido Pertenencia”

PRINCIPIOS.

CREENCIAS.

VALORES.

MATRICES.

4. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

- ANÁLISIS ESTRATÉGICOS,

- ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

- ANÁLISIS VECTORIAL

CRECIMIENTO.

- ANÁLISIS PORTAFOLIO.

- MATRICES.

5. FORMULACIÓN

ESTRATÉGICA

“Como lo vamos a lograr”

- PROYECTOS ESTRATÉGICOS.

- MATRICES ESTRATÉGICAS.

6. PLAN ACCIÓN

- PLAN OPERATIVO.

- PRESUPUESTO.

- DIFUSIÓN PLAN – TIEMPO.

- MATRICES.

7. SEGUIMIENTO Y CONTROL

ESTRATÉGICO PLAN DE SEGUIMIENTO

CONTROLES.


EL MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL ÁREA COMERCIAL:

SE PUEDE AGRUPAR EN 15 PASOS, LOS CUALES PUEDEN AYUDAR A PREPARAR UN ANÁLISIS DE POLÍTICA EMPRESARIAL DEL ÁREA

COMERCIAL.

* Realizar una investigación interna con el objeto de identificar las

debilidades y fortalezas.

* Efectuar una investigación externa determinando las amenazas y oportunidades.

* Hacer una matriz axiológica de diagnostico interno y externo.

* Realizar una matriz DOFA.

* Fijar la misión.

* Establecer una visión.

* Determinar objetivos.

* Fijar principios, valores y creencias.

* Llevar a cabo un análisis de formulación de estrategias, con el fin de

generar y evaluar alternativas viables.

* Determinar estrategias.

* Analizar un plan de acción a ejecutar.

* Fijar metas

* Plantear políticas.

* Asignar recursos.

* Evaluar los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.


Determinación del desempeño del ÁREA, DEPARTAMENTO, SECCIÓN, que para nuestro estudio la llamaremos GESTIÓN DEL ÁREA COMERCIAL, en su medio

ambiente actual y el futuro dentro del cual se desarrolla a partir de su análisis externo e interno relativo a la capacidad de la Gestión del área comercial para llevar a cabo las estrategias sobre una u otra configuración de sectores. El diagnóstico estratégico responde a dos preguntas:

1. DÓNDE ESTAMOS? 2. HACIA DONDE VAMOS?

Para realizar el diagnóstico de la gestión del área comercial se deben tener en cuenta dos pasos a desarrollar, como son:

- CONOCIMIENTO GENERAL DE LA GESTIÓN DEL ÁREA COMERCIAL.

- AUDITORIA INTERNA Y EXTERNA. * CONOCIMIENTO INTEGRAL DE

LA ORGANIZACIÓN. CONOCIMIENTO GENERAL. * NORMATIVIDAD. * FUNCIONAMIENTO.

* * TERMINOLOGÍA CLAVE.

El estratega deberá tener conocimiento sobre la normatividad vigente en de su área de trabajo. Conocer todo lo referente en los temas la administración del área comercial, tanto de las personas naturales como de las jurídicas. A su vez deberá estar en contacto permanente con las nuevas leyes, decretos, resoluciones circulares, acuerdos y actas emanadas por el ejecutivo, en ejercicio de sus funciones en una actualización permanente en el desarrollo de su gestión del área comercial.

Para el logro de un adecuado funcionamiento de la gestión del área comercial, sus estrategas deberán conocer la estructura de la gestión del área comercial de su área de trabajo.


P. C. I. (PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA):

El análisis interno se encarga de evaluar, toda el área del área comercial a través de un análisis profundo y completo, donde conoceremos las debilidades y las fortalezas existentes en la gestión del área comercial, combinando así dichos factores con los externos claves.

Teniendo en cuenta que las debilidades representan las actividades de cada una de las áreas que limitan e inhiben el éxito general de una gestión del área comercial y entendiéndose como fortalezas las actividades internas donde la compañía representa la mayor capacidad y fuerza de desarrollo del éxito institucional.

Para la identificación de las fortalezas y debilidades se realiza el análisis interno sobre el área o departamento funcional del área comercial.

DEPARTAMENTO DEL ÁREA COMERCIAL.

Para el desarrollo de la Auditoria Interna y para facilitar dicho proceso, en el cuadro Siguiente se formularán unas preguntas claves que se deben tener en cuenta durante una auditoria de Planeación Estratégica interna.

PREGUNTAS CLAVES DE AUDITORIA INTERNA.

Para la identificación de debilidades y fortalezas se debe preparar un cuestionario de preguntas en donde se tomara todas las oficinas, unidades, secciones del área que entramos a aplicar planeacion estratégica. Es decir debemos analizar toda la estructura orgánica del área de trabajo a la que le realizaremos unas preguntas para que luego las determinemos como debilidades o fortalezas.

Para esta presentación en el ejemplo practico, presentaremos un ejemplo de las preguntas aplicar y su paso a ser debilidad o fortaleza.

La identificación de las fortalezas y debilidades está estrechamente relacionada con la mayor o menor capacidad real que tiene la gestión del área comercial para alcanzar sus objetivos.

El pleno aprovechamiento de las fortalezas y el oportuno reconocimiento de las debilidades para actuar sobre ellas y corregirlas, es el objetivo principal del diagnóstico interno, dentro de las etapas del proceso de Gerencia Estratégica.

De esta forma, el análisis interno de las instituciones y su gestión del área comercial está en la capacidad de contribuir de la mejor manera posible al cumplimiento de los objetivos estratégicos.


DESARROLLO DEL ANÁLISIS INTERNO PARA LA IDENTIFICACION DE

DEBILIDADES Y FORTALEZAS: Para la identificación de las fortalezas y debilidades se deben realizar los siguientes pasos como se muestra en el Cuadro siguiente.

DESARROLLO DE LA IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES:

A continuación se explica el desarrollo de cada uno de los pasos para realizar la auditoria interna de Planeación Estratégica del área comercial de la Gestión del área comercial: 1. PREPARACIÓN DE INFORMACIÓN PRELIMINAR:

En este primer paso se debe recolectar, analizar, procesar información de las operaciones de la gestión del área comercial. 2. CONFORMACIÓN DE GRUPOS ESTRATÉGICOS: Se deben conformar grupos

de trabajo llamados grupos estratégicos, los cuales se pueden organizar:

De acuerdo a su conformación: Se realiza un diagnóstico del área funcional,

luego se integra un diagnóstico corporativo.

Grupos estratégicos : A través del muestreo se integran grupos que harán

el diagnóstico procurando la participación del personal en el área.

DESARROLLO DE LA IDENTIFICACION

* PREPARE LA INFORMACIÓN PRELIMINAR DEL ÁREA.

* CONFORMACIÓN DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS. .

* IDENTIFIQUE FORTALEZA Y DEBILIDADES. .

* AGRUPE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES POR CAPACIDADES:

* CAPACIDAD DEL ÁREA COMERCIAL.

* CALIFIQUE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES EN LA ESCALA : ALTA- MEDIA- BAJA

* PONDERE EL IMPACTO DE LA FORTALEZA Y DEBILIDAD EN EL LOGRO

ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN.

* INTERPRETE LA MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DETERMINANDO SUS

FORTALEZAS Y DEBILIDADES EN RELACIÓN CON EL IMPACTO.


Participación total : Se realiza por medio de encuestas en general que busquen integrar a todos los miembros. Los resultados de dichas encuestas se integrarán al diagnóstico corporativo.

3. IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES: Lo que se busca con la ayuda de los grupos estratégicos es conocer el actual funcionamiento y desempeño del área para así identificar las debilidades y fortalezas existentes. 4. IDENTIFICACIÓN DE LAS CAPACIDADES: En este paso se deben agrupar las debilidades y fortalezas por capacidades, entendido por capacidades cada una de las oficinas, niveles, secciones del área del área comercial 5. CALIFICACIÓN DEL ANÁLISIS INTERNO: Esta calificación se realiza por medio

de una matriz axiológica, donde los miembros de los grupos estratégicos calificarán a su entender las fortalezas y debilidades en una escala: alta – media – baja. 6. CALIFICACIÓN DEL IMPACTO: En este paso se debe calificar, evaluar y valorar

el impacto de dichas fortalezas y debilidades en el negocio. Esta calificación es la actual y debe usarse una escala: alta – media – baja. 7. ELABORACIÓN DE DIAGNÓSTICO INTERNO: Permitirán analizar y elaborar el

análisis interno, el cual representará la posición interna con respecto a su impacto en el sector.

Para la evaluación del diagnóstico interno se elaboran cuatro matrices, la cual contiene la información establecida en el desarrollo de la identificación de las Fortalezas y Debilidades. Presentaremos los modelos y la información que debe llevar las cuatro matrices que se deben realizar para una auditoría interna, cada una de estas está literalmente integrada de acuerdo a una metodología analítica y constructiva.

En esta matriz se puede incluir entre cinco o veinte factores por capacidad, pero se debe tener en cuenta que el número de factores se debe determinar de acuerdo a las fortalezas y debilidades que puedan hallar en el proceso de planeación estratégica de la compañía.


MATRIZ No 1:

LISTADO DEBILIDADES Y FORTALEZAS:

DEBILIDADES

Xxxxxxxxx

Xxxxxxxxx ESCRIBA TODAS LAS

DEBILIDADES

FORTALEZAS

Xxxxxxxxxx

Xxxxxxxxxx ESCRIBA TODAS LAS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

CAPACIDAD DEL ÁREA COMERCIAL

Sección a: XXXXXXX

Sección b:

xxxxxxxxx

FORTALEZAS

CAPACIDAD DEL ÁREA

COMERCIAL Sección a: XXXXXXX

Sección b. xxxxxxxxx

ORGANIZA MIS

DEBILIDADES Y

FORTALEZAS POR

CAPACIDADES Y LAS

ESCRIBO EN ESTE

CUADRO

MATRIZ No 3:

DE: CALIFICACION POR CAPACIDADES

B M A DEBILIDADES


Sección a: XXXXXXX

Sección b: xxxxxxxx

Y LAS CALIFICO CADA UNA

COMO ALTO – MEDIO – BAJO DE

ACUERDO A LA EXPERIENCIA Y

SITUACIÓN ACTUAL

B M A FORTALEZAS


Sección a: XXXXXXX

Sección b: xxxxxxxxx

ESCRIBO TODAS LAS

FORTALEZAS Y

DEBILIDADES DEL CUADRO

ANTERIOR…

MATRIZ No 2:

LISTADO DEBILIDADES Y FORTALEZAS POR CAPACIDADES:


FACTORES

FORTALEZA

DEBILIDAD

IMPACTO

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

CAPACIDAD. DEL

AREA COMERCIAL

SECCIÓN A:

SECCIÓN B:

SECCIÓN C:

SECCIÓN D:

Permite a la Gestión del área comercial identificar y evaluar factores externos cuyos cambios a través del tiempo afectan su comportamiento y el impacto que producirá sobre ella. El entorno de la Gestión del área comercial es la fuente de sus aportes y amenazas; el análisis de su entorno permite anticiparse a tomar medidas para minimizar los riesgos y aprovechar los eventos favorables que el entorno le plantea.

MATRIZ No 4:

DIAGNÓSTICO INTERNO DE IMPACTO P.C.I.:


Las oportunidades y amenazas se presentan enmarcadas en tendencias tales como factores:

ECONÓMICOS.

POLÍTICOS.

SOCIALES.

TECNOLÓGICOS.

COMPETITIVOS.

Para el desarrollo de la auditoria externa y para facilitar este proceso a continuación se formulan en el siguiente cuadro los factores claves que se deberán tener en cuenta durante el desarrollo de la Planeación Externa.

CUADRO FACTORES CLAVES DE AUDITORIA EXTERNA:

- ECONÓMICOS:

¿Producto Interno Bruto?

¿Productividad decreciente de la mano de obra?

¿Tasas de interés de Captación y Colocación?

¿Disponibilidad de crédito?

¿Inflación?

¿Devaluación de la moneda?

¿Patrones y cambios en el Consumo?

¿Salario Mínimo?

¿Impuestos?

¿Políticas Monetarias, Fiscales y Cambiarías?

¿Índice de desempeño? - POLÍTICOS:

¿Ley Tributaria?

¿Legislación y Reformas de Tratados Internacionales?

¿Actividades Terroristas?

¿Ley Laboral?

¿Leyes de Protección al Medio Ambiente?

¿Gasto Público?

¿Relaciones Internacionales?

¿Creciente poder de grupos de interés?

¿Reformas del área comercial?

¿Políticas de Inversión.


- SOCIALES:

¿Cambios en la población por edad, sexo y áreas geográficas?

¿Edad promedio de matrimonios y número promedio de hijos?

¿Número creciente de adultos?

¿Estilos de vida?

¿Tasas de nacimientos y defunciones?

¿Aumento nivel e educación?

¿Número creciente de mujeres trabajadoras?

¿Número de escuelas, colegios y universidades?

¿Programas sociales?

- TECNOLÓGICOS: ¿Qué piensa la gestión del área comercial con respecto a la tecnología? ¿Cuál es el nivel tecnológico? ¿Es un objetivo de la firma poseer tecnología de punta? ¿Cuál es el nivel tecnológico de los insumos comprados? ¿Cómo afecta la tecnología el proceso productivo? ¿De que manera afecta la satisfacción del cliente? ¿Cuál es el grado de obsolescencia de la tecnología utilizada? ¿Cuánto ha invertido el fondo en tecnología? ¿Cuánto espera invertir en el futuro? ¿Cuál es el nivel tecnológico de la competencia? -COMPETITIVOS: ¿Cuáles son los principales competidores? ¿Cuál es el sector en donde se ubica la competencia? ¿Cuáles son las posibles respuestas de la competencia con relación a las tendencias económicas, sociales, geográficas, políticas y legales, que afectan el sector en el cual participa? ¿Existe la posibilidad del surgimiento de nuevos competidores? ¿Cuál es la modalidad y rivalidad en el sector? ¿Cuál es la relación con proveedores y distribuidores? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los principales competidores? ¿Cuáles son las ventajas competitivas? ¿Realiza la compañía estudios periódicos de la competencia? ¿Cuáles son las principales estrategias de los competidores? ¿Cuáles son los factores claves de éxito en el sector?


El éxito de la Planeación estratégica debe entender la naturaleza del medio en que se mueve la gestión del área comercial; si bien los factores del entorno se dan por hechos fuera del control de la firma, una vez situados y entendidos es posible desarrollar una estrategia que permita reaccionar con antelación. Así la gestión del área comercial podrá desarrollar sus oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas que le generan el entorno.

Para la identificación de las oportunidades y amenazas se deben realizar los siguientes pasos, como se muestran en el cuadro siguiente:

DESARROLLO DE LA IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS:

DESARROLLO DE LA IDENTIFICACIÓN:

* Preparación de la información preliminar sobre cada uno de los factores objetos de análisis.

* Conformación de grupos estratégicos.

* Identifique Oportunidades y Amenazas.

* Agrupe las Oportunidades y Amenazas según los factores:

* Económicos. * Políticos. * Sociales

* Tecnológicos * Competitivos.

* Califique las Oportunidades y Amenazas del análisis externo en la escala:

Alta- Media- Baja

* Pondere el impacto de las Oportunidades o Amenazas en el éxito De la organización.

* Interprete la matriz identificando las Oportunidad y Amenazas de Acuerdo con su impacto en la organización.


A continuación se explicará cada uno de los pasos que se deben tener en cuenta para realizar la Auditoria Externa. 1. Preparación de la información preliminar: Recolectar, analizar y examinar la

información sobre cada uno de los factores, eventos y tendencias presentes en el entorno que puedan tener relación con el desempeño de la gestión del área comercial. 2. Conformación de grupos estratégicos: La identificación de estos factores se

logra con los grupos estratégicos los cuales analizan y evalúan las tendencias externas que puedan afectar o favorecer el desempeño de la gestión del área comercial. 3. Identificación de Oportunidades y Amenazas: Lo que se busca con la ayuda de los grupos estratégicos es la selección de los factores del entorno que puedan afectar el desarrollo de la gestión del área comercial, para así identificar las oportunidades y amenazas que puedan influir en el desarrollo normal de las decisiones. 4. Identificación de los factores: Se seleccionarán las áreas de análisis:

económica, política, sociales, tecnológicas y competitivas sobre la cual el factor tenga mayor grado de incidencia con su entorno. 5. Calificación del análisis externo: Esta se realiza por medio de una matriz

axiológica, donde los miembros de grupos estratégicos calificarán a su entender las amenazas y las oportunidades en una escala: alta – media – baja. 6. Calificación del Impacto: Se debe calificar, evaluar y valorar el impacto que

dichas oportunidades y amenazas tengan en el negocio. Esta calificación es la actual y debe usarse una escala: alta – media – baja. 7. Elaboración de diagnóstico externo: Permite evaluar el análisis del Entorno corporativo, el cual mostrará la posición del mismo frente al medio en que se desenvuelve.

Son cuatro matrices de auditoria externa:

MATRIZ No 1:

LISTADO AMENAZAS Y OPORTUNIDADES:

OPORTUNIDADES

Xxx

Xxx XxX Xxx

ESCRIBA TODAS LAS OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

ESCRIBA TODAS LAS

AMENAZAS DETECTADAS


MATRIZ No 2:

LISTADO DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES POR FACTORES:

OPORTUNIDADES

FACTOR POLITICO XXX

XXX

FACTOR COMPETITIVO XXX

XXX

FACTOR SOCIAL XXX

XXX

FACTOR TECNOLOGICO XXX

XXX

FACTOR ECONOMICO XXX

XXX

ORGANIZAR TODAS LAS

OPORTUNIDADES ANTERIORES POR

FACTORES Y LAS ESCRIBO EN ESTE

CUADRO

AMENAZAS

FACTOR POLITICO XXX XXX

FACTOR COMPETITIVO XXX XXX

FACTOR SOCIAL XXX XXX

FACTOR TECNOLOGICO XXX XXX

FACTOR ECONOMICO XXX XXX

ORGANIZAR TODAS LAS

AMENAZAS ANTERIORES

POR

FACTORES Y LAS ESCRIBO

EN ESTE CUADRO

MATRIZ No 3:

DE: CALIFICACION POR FACTORES

B M A OPORTUNIDADES

FACTOR POLITICO XXX

XXX



FACTROR TECNOLOGICO XXX

XXX

FACTOR SOCIAL XXX

XXX

B M A AMENAZAS FACTOR POLITICO XXX

XXX


XXX

FACTOR SOCIAL XXX

XXX


XXX


ESCRIBO TODAS LAS

AMENAZAS Y

OPORTUNIDADES DEL

CUADRO ANTERIOR Y LAS

CALIFICO CADA UNA

COMO ALTO – MEDIO –

BAJO DE ACUERDO A LA

EXPERIENCIA Y

SITUACIÓN ACTUAL


Es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Amenazas y Fortalezas. Método complementario de las matrices axiológicas de los diagnósticos internos y externos que ayudan a determinar si la gestión del área comercial está capacitada y en condiciones para desarrollarse en su medio. Es una herramienta fundamental para la Planeación Estratégica del área comercial; se representa en un Plano Cartesiano: Fortaleza y Debilidades al interior de la Gestión del área comercial y Amenazas y Oportunidades en su entorno para elaborar un diagnóstico real de la situación de la Gestión del área comercial. Es también una importante herramienta de formulación de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias :

MATRIZ No 4:

DIAGNÓSTICO EXTERNO DE IMPACTO P.O.A.M.:


- FO: Se basa en el uso de fortalezas internas de la Gestión del área comercial,

con el objeto de aprovechar las oportunidades externas. - DO: Tiene como objeto la mejora de las debilidades internas valiéndose de las

oportunidades externas. - FA: Se basa en la utilización de las fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. - DA: Tiene como objetivo derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas

ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas mediante estrategias de carácter defensivo pues un gran número de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la gestión del área comercial a una posición muy inestable.

ELABORACIÓN DE DOFA Elaboración Hoja de Trabajo: Con base en la auditoria interna y externa debe hacerse una agrupación de los factores claves de cada uno de estos análisis. Para ello se utiliza la siguiente hoja de trabajo como se muestra en el cuadro

MATRIZ No 1: HOJA DE TRABAJO DOFA.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Enumerar oportunidades claves De calificación de impacto alta

Enumerar amenazas claves Da calificación de impacto alta

FORTALEZA

DEBILIDADES

Enumerar fortaleza claves De calificación de impacto alta

Enumerar debilidades claves De calificación de impacto alta

En el análisis DOFA deben incluirse factores claves relacionados con la Gestión del área comercial, la competencia, las tendencias políticas, sociales, económicas y tecnológicas y las variables competitivas. - MATRIZ DE IMPACTO: En esta matriz se seleccionan todas las fortalezas,

debilidades, amenazas y oportunidades del cuadro anterior y se procede a calificar su impacto, que se supone, son factores claves fundamentales para el éxito o fracaso de la Gestión del área comercial. Esta información se obtiene de las matrices axiológicas, del diagnóstico interno y externo, y dicha información se debe seleccionar para la matriz Dofa en escala descendente de las de más alto impacto a las variables de más bajo impacto, como se muestra en el siguiente Cuadro.


MATRIZ No 2: DE IMPACTO:

FORTALEZA

IMPACTO

OPORTUNIDAD

IMPACTO

ALTO

MEDIO

BAJO

ALTO

MEDIO BAJO

XXX XXX XXX

XXX XXX XXX

DEBILIDAD

IMPACTO

AMENAZAS

IMPACTO ALTO

MEDIO

BAJO

ALTO

MEDIO BAJO

XXX XXX XXX

XXX XXX XXX

NOTA: La información se obtiene del análisis interno y externo. Deben seleccionarse para el DOFA, en escala descendente las de más alto impacto a las variables de más bajo impacto. - SELECCIÓN DE FACTORES: Los factores que se incluyen en la DOFA son aquellos de más alto impacto de cada uno de los cuadrantes. - EJECUCIÓN DE LA DOFA: Con base en la selección de los factores claves se realizan el análisis de DOFA, según cuadro, que consiste en relacionar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Analizando cómo convertir una amenaza en oportunidad, cómo aprovechar una fortaleza, y cómo anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el efecto de una debilidad. Con este análisis se origina un primer acercamiento a la formulación de estrategias para la Gestión del área comercial.


MATRIZ No 3: ANÁLISIS DOFA:

DA

D01-A01

DO

D02-O01

D01-O01

Enumerar las de mayor impacto FCE.

D01 D02

ESTRATEGIAS DA ESTRATEGIAS DO DEBILIDADES

FA

F02-A01

FO EJ: F01-O01

F02 - O01


F01

F02

ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS FO FORTALEZAS


A01


O01 O02

AMENAZAS OPORTUNIDADES

MATRIZ No 4:

EL ULTIMO PASO DEL DOFA ES UN RESUMEN DE LAS UNIONES FO-FA-DO-DA-

DANDO UNA EXPLICACION.

F01-O01= XXXXXXXXX

F02-O01=XXXXXXXXXX

F02-A01=XXXXXXXXXX

D02-O01=XXXXXXXXXX

D02-O01=XXXXXXXXXX

D01-A01=XXXXXXXXXx


Definición: El análisis de vulnerabilidad es un trabajo que se desarrolla en el ámbito

administrativo de una compañía y complementa el diagnóstico estratégico; es un proceso integrado por las siguientes etapas.

Elaboración del Análisis de Vulnerabilidad

- Identificación de puntuales: Es la identificación de los elementos soportes de los

cuales depende una firma y la gestión del área comercial para sobrevivir. Es el primer paso que debe identificar el grupo ejecutivo, los cuales están conformados por factores que hacen relación con los resultados del análisis interno y externo. Dichos puntuales se deben definir y numerar de acuerdo a su grado de impacto.

- Interpretar los puntuales en amenazas para el negocio: En este paso los

ejecutivos analizaran la información de los puntuales, los cuales proyectará a los riesgos más desfavorables para tener claridad sobre las posibles amenazas si llegase a ocurrir el evento.

- Valuación de las consecuencias: Los ejecutivos evaluaran las consecuencias que traerá a la gestión del área comercial la realización de las amenazas.

- Valorizar el impacto: Efectuada la valuación de las consecuencias, el grupo de

ejecutivos deberán valorar y calificar el grado de impacto dentro de un rango de 0 a 10, donde el menor señala ausencia de amenaza y el mayor denota mayor grado de desastre. Este puntaje se basa en juicio de experiencia de cada uno de los participantes

- Factibilidad de ocurrencia de la amenaza: Este es un paso muy importante del análisis estratégico, en donde se requiere del juicio y uso de conocimientos del entorno y de la misma gestión del área comercial. Este punto consiste en estimar la factibilidad de que una amenaza se haga realidad y se clasificara utilizando un puntual de 0 y 1.

Esta probabilidad de ocurrencia indicara el tipo de acciones que deben tomarse según el grado de efecto que tenga en la compañía.

- Disposición de la gestión del área comercial de reacción: Fijada la magnitud,

consecuencia y factibilidad de la ocurrencia de las amenazas, las estrategias deberán analizar y evaluar la capacidad de reacción de la compañía. Esta evaluación se calificara en una escala de 0 a 10, donde se indica el tipo de acciones que se deben tomar, el tiempo en que estas deben ocurrir y su magnitud.

Después de calificar como se explica en las etapas anteriores todas las amenazas desde el punto de vista de la severidad o impacto y medir la habilidad de la compañía para reaccionar ante esas amenazas, los valores se deben pasar a un diagrama de evaluación de vulnerabilidad como se muestra en el siguiente Cuadro.


1. MATRIZ DE ANALISIS DE VULNERABILIDAD:

PUNTUAL

AMENAZA

CONSECUENCIA

IMPACTO DE AMENAZA

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

CAPACIDAD DE

REACCIONAR

GRADO DE VULNERABILI

DAD

0 10 0 10 0 10

2. MATRIZ DEL DIAGRAMA DE VULNERABILIDAD:

ALTO 10

IMPACTO DE AMENAZA

BAJO 10 ALTO 10

(Se multiplica la probabilidad de ocurrencia por la capacidad de reacción, con el fin de poder ponderar estas dos variables)

Grado de Vulnerabilidad: Este grado de vulnerabilidad se calculará multiplicando

la probabilidad de ocurrencia por el impacto de la amenaza con el fin de ponderar estas dos variables.

Se utilizará un cuadrante distribuido así como lo representa el Cuadro.

3. GRADO DE VULNERABILIDAD:

INDEFENSA

I

EN PELIGRO

II

VULNERABLE

IV

PREPARADA

III


I INDEFENSA: La compañía tomara acciones inmediatas. II EN PELIGRO: La compañía esta en riesgo pero tiene capacidad de reacción por lo que deberá emprender acciones que mejore su capacidad. III PREPARADA: La compañía esta lista a reaccionar ante cualquier amenaza. IV VULNERABLE: La compañía manifiesta riesgos moderados frente a los

cuales tomara medidas precautelativas para posibles eventualidades.

FINALIDAD DEL ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD:

* Identificar puntuales de los cuales depende la gestión del área comercial. * Enumerar los factores que podrían afectar los puntuales corporativos. * Determinar el impacto y capacidad de reacción de la gestión del área comercial

ante la probabilidad de ausencia de los hechos. * Formular estrategias a corto y largo plazo sobre unas bases más firmes. * Concientizar a la gestión del área comercial sobre la importancia del análisis

estratégico. * Introducir el procesamiento estratégico como elemento base de la cultura

corporativa. Una vez realizado el diagnóstico estratégico, la matriz DOFA y el análisis de vulnerabilidad, las gestiones del área comercial estarán listas para iniciar la determinación y definición de su misión, visión, estrategias corporativas, proyectos estratégicos y los planes de acción que les permitirán realizar el cumplimiento de sus objetivos corporativos.

Después de realizar la matriz DOFA y con los conceptos y ejemplos dados en este capítulo, califique las amenazas y mida la capacidad que tiene su gestión del área comercial para reaccionar ante estas.

SON CUATRO MATRICES DE AUDITORIA INTERNA:

MATRIZ No 1:

LISTADO DEBILIDADES Y FORTALEZAS:

DEBILIDADES

Xxxxxxxxx Xxxxxxxxx

ESCRIBA TODAS LAS DEBILIDADES

FORTALEZAS

Xxxxxxxxxx Xxxxxxxxxx

ESCRIBA TODAS LAS FORTALEZAS


FACTORES

FORTALEZA

DEBILIDAD

IMPACTO

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

CAPACIDAD. DEL

ÁREA

COMERCIAL

SECCIÓN A:

SECCIÓN B:

SECCIÓN C:

SECCIÓN D:

SECCIÓN E;

MATRIZ No 3:

DE: CALIFICACIÓN POR CAPACIDADES

MATRIZ No 4:

DIAGNÓSTICO INTERNO DE IMPACTO P.C.I.:

B M A DEBILIDADES


Sección a: XXXXXXX

Sección b: xxxxxxxx

Y LAS CALIFICO CADA UNA

COMO ALTO – MEDIO – BAJO DE

ACUERDO A LA EXPERIENCIA Y

SITUACIÓN ACTUAL

B M A FORTALEZAS


Sección a : XXXXXXX

Sección b: xxxxxxxxx

ESCRIBO TODAS LAS

FORTALEZAS Y

DEBILIDADES DEL CUADRO

ANTERIOR…


SON CUATRO MATRICES DE AUDITORIA EXTERNA:

MATRIZ No 1:

LISTADO AMENAZAS Y OPORTUNIDADES:

OPORTUNIDADES

Xxx

Xxx

XxX

Xxx

ESCRIBA TODAS LAS OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

ESCRIBA TODAS LAS

AMENAZAS DETECTADAS

MATRIZ No 2:

LISTADO DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES POR FACTORES:

OPORTUNIDADES

FACTOR POLITICO XXX

XXX

FACTOR COMPETITIVAO XXX

XXX

FACTOR SOCIAL XXX

XXX


XXX

FACTOR ECONOMICO XXX

XXX

ORGANIZAR TODAS LAS

OPORTUNIDADES ANTERIORES

POR

FACTORES Y LAS ESCRIBO EN

ESTE CUADRO

AMENAZAS

FACTOR POLITICO XXX XXX




FACTOR ECONOMICO XXX XXX

ORGANIZAR TODAS LAS

AMENAZAS

ANTERIORES POR

FACTORES Y LAS

ESCRIBO EN ESTE

CUADRO


MATRIZ No 3:

DE: CALIFICACION POR FACTORES

MATRIZ No 4:

DIAGNÓSTICO EXTERNO DE IMPACTO P.O.A.M.:

B M A OPORTUNIDADES

FACTOR POLITICO XXX

XXX


XXX

FACTOR SOCIAL XXX

XXX

FACTROR TECNOLOGICO XXX

XXX

FACTOR SOCIAL XXX

XXX

B M A AMENAZAS FACTOR POLITICO XXX

XXX


XXX



FACTOR SOCIAL XXX

XXX

ESCRIBO TODAS LAS

AMENAZAS Y

OPORTUNIDADES DEL

CUADRO ANTERIOR Y LAS

CALIFICO CADA UNA COMO

ALTO – MEDIO – BAJO DE

ACUERDO A LA

EXPERIENCIA Y SITUACIÓN

ACTUAL


SON CUATRO MATRICES:

MATRIZ No 1: ELABORACIÓN DE DOFA:

Listado de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de calificación alta

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Enumerar oportunidades claves De calificación de impacto alta

Enumerar amenazas claves Da calificación de impacto alta

FORTALEZA

DEBILIDADES

Enumerar fortaleza claves De calificación de impacto alta

Enumerar debilidades claves De calificación de impacto alta

MATRIZ No: 2. DE IMPACTO:

FORTALEZA

IMPACTO

OPORTUNIDAD

IMPACTO

ALTO

MEDIO

BAJO

ALTO

MEDIO

BAJO

XXX XXX XXX

XXX XXX XXX

DEBILIDAD

IMPACTO

AMENAZAS

IMPACTO ALTO

MEDIO

BAJO

ALTO

MEDIO

BAJO

XXX

XXX XXX

XXX

XXX XXX


MATRIZ No 4:

EL ULTIMO PASO DEL DOFA ES UN RESUMEN DE LAS UNIONES FO-FA-DO-DA-

DANDO UNA EXPLICACION.

F01-O01= XXXXXXXXX

F02-O01=XXXXXXXXXX

F02-A01=XXXXXXXXXX

D02-O01=XXXXXXXXXX

D02-O01=XXXXXXXXXX

D01-A01=XXXXXXXXXx

MATRIZ No 3: ANÁLISIS DOFA:

DA

D01-A01

DO D02-O01

D01-O01


D01

D02

ESTRATEGIAS DA ESTRATEGIAS DO DEBILIDADES

FA

F02-A01

FO

EJ: F01-O01

F02 - O01


F01 F02

ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS FO FORTALEZAS


A01


O01 O02

AMENAZAS OPORTUNIDADES


SON TRES MATRICES:

MATRIZ DE ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD:

PUNTUAL

AMENAZA

CONSECUENCIA

IMPACTO DE AMENAZA

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

CAPACIDAD DE

REACCIONAR

GRADO DE VULNERABILI

DAD

0 10 0 10 0 10

MATRIZ DEL DIAGRAMA DE VULNERABILIDAD:

ALTO 10

IMPACTO DE AMENAZA

BAJO 10 ALTO 10

(Se multiplica la probabilidad de ocurrencia por la capacidad de reacción, con el fin

GRADO DE VULNERABILIDAD:

INDEFENSA

I

EN PELIGRO

II

VULNERABLE

IV

PREPARADA

III

I INDEFENSA: La compañía tomara acciones inmediatas. II EN PELIGRO: La compañía esta en riesgo pero tiene capacidad de reacción

por lo que deberá emprender acciones que mejoren su capacidad. III PREPARADA: La compañía esta lista a reaccionar ante cualquier amenaza. IV VULNERABLE: La compañía manifiesta riesgos moderados frente a los cuales

tomara medidas precautelativas para posibles eventualidades.


La realización de esta etapa de camino estratégico, en nuestro estudio, de aplicar el proceso de planeacion estratégica al área, departamento, sección o gestión del área comercial se determina de la siguiente manera:

La misión, visión y objetivos corporativos deben realizarse a nivel corporativo, es decir una filosofía global para toda la organización.

Esta filosofía debe ser aplicada por la gestión del área comercial.

La gestión del área comercial determinara sus objetivos generales, cumpliendo los parámetros establecidos en los objetivos corporativos.

Es por lo anterior que presentaremos como se debe realizar esta etapa:

Dentro del proceso de camino estratégico pueden especificarse tres indicadores principales en los cuales la organización está en movimiento, los cuales son: - MISIÓN - VISIÓN - OBJETIVOS CORPORATIVOS

La visión de la Organización incluye sus aspiraciones, sus valores y su filosofía en los niveles más generales y responde a la pregunta ¿qué queremos crear? Las declaraciones de misión traducen las visiones generales en exposiciones más específicas de la finalidad de la organización. Suelen centrarse en temas como los valores esenciales de la Organización, sus productos o servicios, mercados, tecnologías, filosofías, conceptos que tiene de sí misma e imágenes. Los objetivos son metas concretas de desempeño que la Organización ha elegido y a través de los cuales espera cumplir su misión. Son blanco específico hacia los cuales la organización oriente sus esfuerzos. Se trata de elementos que reflejan la visión y la misión de la Organización. Proporcionan directrices importantes para las decisiones de los ejecutivos y para iniciativas destinadas al incremento de la eficiencia de la organización y a la evaluación de su rendimiento.

Los objetivos a corto y a largo plazo se centran en áreas tales como la posición en el mercado, la innovación, los niveles de recursos, la rentabilidad, el desempeño y el desarrollo de los administradores, el rendimiento y las actitudes del trabajador y la responsabilidad social.


Un diagnóstico estratégico completo que señale las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con frecuencia ayuda a la dirección a fijar, reactivar o modificar su dirección organizativa.

Sin embargo para poder fijar una dirección apropiada la dirección ha de entender cómo hay que desarrollar una visión y una declaración de misión para la organización. Ha de entender asimismo la naturaleza de los objetivos de la organización y ha de adoptar un proceso eficiente y eficaz para determinar o para cambiar la dirección organizativa.

Para fijar con eficacia una dirección organizativa los directivos deberán desarrollar una pauta coherente e integrada de visión, misión y objetivos corporativos.

La información derivada del análisis ambiental constituye una base sólida sobre la que pueden construirse la visión y la misión organizativa. Una vez que los directivos han entendido el ambiente tanto interno como externo de la compañía, están en mejores condiciones para desarrollar una visión y una misión las cuales sean apropiadas para la organización.

Estas declaraciones de visión y de misión son un reflejo de las relaciones de la empresa con su ambiente y aumentan por ello la probabilidad de la supervivencia de la organización en el largo plazo. Además, una declaración de misión identifica los valores esenciales de la empresa, especificando como actuará para hacer realidad su visión.

Una vez desarrolladas las declaraciones de visión y misión, la organización ha de establecer objetivos coherentes con su visión y su misión.

Es el proceso lógico que distingue la Organización de otra empresa en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, los mercados, el equipo humano, sus clientes, los productos o servicios, la filosofía y la tecnología, que hace posible el logro de los objetivos.

Con la misión se busca determinar claramente los propósitos duraderos de la organización; definir un punto de referencia central de las decisiones de planeación.

GERENCIA ESTRATEGICA Para ello debemos determinar:

Lograr un verdadero compromiso del recurso humano de la organización hacia lo que es en sí el negocio. Ubicar el conocimiento y lealtad de los clientes externos, los proveedores y demás grupos de referencia a partir del conocimiento del negocio, sus objetivos y metas. Mantener la consolidación de la imagen corporativa de la organización tanto interna como externamente. Las decisiones internas en la formulación: la misión deben servir de punto de partida para un mercadeo interno agresivo tendiente a promocionar con amplia divulgación la misión a todos los niveles, asegurando el logro de la visión. Igualmente la misión apoya la venta externa. Los clientes, accionistas, los clientes externos, proveedores, sociedad y demás grupos de referencia, deben conocer la misión, con la que tienen relaciones de diferentes niveles y características. Tenemos entonces que la misión es guía de la planificación, unificadora de propósitos, punto de partida para la venta interna y estrategia fundamental para desempeñarse en los nuevos mercados.

Para la realización de la misión se debe tener en cuenta los siguientes parámetros: * Su formulación es una tarea que corresponde a la alta Planeación. * Debe ser un trabajo de equipo que conduzca a la integración de un propósito

común que guíe la acción Planeación. * Debe ser el producto de la planeación estratégica y estar enmarcado dentro

de la visión corporativa. A partir de la misión y la visión, el grupo de trabajo debe formular la misión y la visión en cada área hasta llegar a la definición de misiones por cargo, logrando la misión general de la empresa.

Además de los anteriores parámetros en la realización de la misión se deben resolver algunos interrogantes como se señala en el cuadro.

COMPONENTES DE LA MISIÓN:

* ¿Qué clase de negocio es? ( autoconcepto). * ¿Por qué existe la organización, en que se basa? * ¿Qué diferencia a una compañía de otra? * ¿A qué clientes van dirigidos nuestros productos? * ¿Qué tipos de servicios o productos se ofrecen? * ¿Hacia qué mercado se enfoca la organización, en su presente y

futuro? * ¿Cuáles son los medios de distribución? * ¿Qué se busca con la rentabilidad? * ¿Cuáles son sus principios corporativos?


A continuación se explican cada uno de los componentes de la misión que se indican en el anterior Cuadro

¿QUE CLASE DE NEGOCIO ES? (AUTOCONCEPTO):

Parece una pregunta obvia, sin embargo es el punto de partida para la definición clara y concreta de una misión. Generalmente se cree conocer el negocio en el que se desempeña, sin embargo se debe cambiar esa filosofía para enfrentar con éxito el futuro. ¿POR QUÉ EXISTE LA ORGANIZACIÓN, EN QUE SE BASA? : La razón de la existencia de una empresa es generar utilidades, sin embargo esta no es la única razón de existir nuestra organización, existen otros motivos como son los de contribuir al desarrollo del país, generar una fuerza, transferir tecnología, saber producir, asumir una relatividad social. Este fin debe quedar bien explicado en la definición y formulación dentro de una adecuada misión. ¿QUÉ DIFERENCIA A UNA COMPAÑÍA DE OTRA? : El éxito de una empresa se obtiene debido a las aptitudes que distingue a las unas de las otras y hacen posibles las ventajas competitivas. Hoy en día los mercados se inclinan hacía la homogenización y estandarización de los productos. La organización adquirirá ventajas competitivas en la prioridad que se le dé a la calidad del servicio que se les otorgue a los clientes. Los índices de satisfacción al cliente marcarán la ventaja competitiva de la organización. ¿A QUÉ CLIENTE VA DIRIGIDO NUESTRO PRODUCTO? :

La Organización de acuerdo a sus servicios y los mercados, posee variedad de clientes. Unos llegan directamente al consumidor final, a través de una cadena de intermediación, otros llegan directamente a los consumidores; para cada uno es necesario definir quien o quienes son nuestros clientes. El cliente, alguien a quien es indispensable satisfacer en sus necesidades y expectativas, denomínese consumidor o usuario. ¿QUÉ TIPOS DE SERVICIOS O PRODUCTOS SE OFRECEN? :

Dentro de la misión debe contener claramente los productos o servicios que clientes, usuarios o consumidores esperan recibir, los mismos deben hacerse en forma individual o como en línea de productos o servicios dependiendo del tipo y características. ¿HACIA QUÉ MERCADO SE ENFOCA EN SU PRESENTE Y FUTURO? :

Los mercados deben ser segmentados de tal manera que representen grupos de clientes actuales o potenciales los cuales pueden distribuirse geográficamente por tamaño, por ocupación o edades o por un status económico. Quedando claramente definidas en la formulación de la misión.


¿CUÁLES SON LOS MEDIOS DE DISTRIBUCIÓN? :

Es la forma como llegamos a satisfacer las necesidades de los clientes o consumidores finales. Estos medios pueden ser distribuidores, representantes de ventas, vendedores directos, ventas por correo. Estas condiciones especiales y muy propias de cada empresa deben quedar claras en la definición de la misión. Al igual que lo que la tecnología desea implementar, para satisfacer las necesidades primordiales de nuestros clientes o consumidores finales. ¿QUÉ SE BUSCA CON LA RENTABILIDAD? :

Es necesario que exista rentabilidad como medio de sobrevivencia. Una empresa rentable puede crecer, sostenerse en el mercado, producir utilidades y retribuir a los colaboradores y accionistas. Si es rentable puede dar y satisfacer su responsabilidad ante la sociedad. El compromiso con la rentabilidad y el desarrollo deben quedar plasmados en la misión. Así como el objetivo de rentabilidad que será medida de índices previamente establecidos. Con la misión se determinan citas de compromisos, con la rentabilidad y el desarrollo que deben quedar claramente establecidos. ¿CUALES SON SUS PRINCIPIOS CORPORATIVOS? :

La misión debe hacer referencia a los principios corporativos incorporados al que hacer diario y hacerlo parte fundamental de la definición del negocio. ¿CUÁLES SON LOS COMPROMISOS CON LOS COLABORADORES? : Deberá cumplir ciertas responsabilidades ante la casa principal, colaboradores, clientes, la competencia, el medio ambiente y la sociedad en general. Las responsabilidades y compromisos adquiridos deben formar parte integral de una misión.

Una vez definida la misión cumpliendo cada elemento de los componentes de la misma se debe evaluarla teniendo en cuenta dos matrices: la de cumplimiento de la misión y la axiológica de la competencia, las cuales contienen los diez componentes que se mencionaron anteriormente en el Cuadro y en las cuales se señalan como componentes de la misión.

- Matriz de Cumplimiento de la Misión: En esta matriz de cumplimiento se ubica la

frase de la misión de cada empresa en el componente correspondiente.


EMPRESA

QUE CLASE

NEGOCIO ES

PORQUE

EXISTE

LA EMPRESA

# CIA. Y

OTRA

CLIENTES

DIRIGIDO

TIPOS DE

SERVICIO

E

MP

RE

SA

.

Se escribe la

misión en los

espacios que correspondan.

MERCADO MEDIOS

DISTRIBUCIÓN

RENTABILIDAD

EMPRESA

PRINCIPIOS

CORPORATIVOS

COMPROMISO

COLABORADORES

Matriz axiológica: En esta matriz se señala si la misión de cada empresa cumple

con cada uno de los componentes, como se indica en el siguiente cuadro y se desarrollará la información de nuestra competencia.

MATRIZ AXIOLÓGICA DE LA MISIÓN:

EMPRESA Que clase

Negocio es

Porque existe

La empresa

# Cía. Y

Otra

Clientes

dirigido

Tipos de

servicio

EMPRESA

COMPETENCIA 1

COMPETENCIA 2


EMPRESA

Mercado

Medios

Distribución

Rentabilidad

Empresa

Principios

Corporativos

Compromiso

Colaboradores

EMPRESA

COMPETENCIA 1

COMPETENCIA 2

Es el ideal que la organización desea, quiere y espera ver en el futuro. La visión indica el camino que le permite a la alta administración establecer el horizonte para alcanzar el progreso esperado de la Organización en el futuro. La visión no se expresa en términos cuantitativos, es definida por la alta dirección de la organización, debe ser capaz e innovadora, entendida por todos y formar el equipo de Planeación a su alrededor. Para ello se requieren dirigentes para su fijación y para su completa realización.

Definir la visión es una labor de Planeación de mucha importancia; es por ello que es parte fundamental del proceso estratégico. En la realización de la visión se debe tener en cuenta los siguientes elementos que la conforman como se enumeran a continuación en el Cuadro. ELEMENTOS DE LA VISIÓN.

* Es formulada por los dirigentes de la organización. * Cantidad de tiempo. * Incorporar * Amplia y detallada. * Idealista y estimulante. * Debe ser realista y posible. * Debe ser sólida.

* Debe ser publicada interna y externamente.

GERENCIA ESTRATEGICA - Es formulada por los dirigentes: Se parte del ideal que los dirigentes conocen la filosofía y la misión, comprenden la expectativa y necesidad de los colaboradores, conocen el negocio y el entorno. - Cantidad de tiempo:

La visión debe ser formulada teniendo claramente definido un horizonte de tiempo. Este depende fundamentalmente de la alteración del medio y de los mercados en que se desenvuelve. De tres a cinco años sería un buen horizonte de tiempo, aunque ello puede variar. Incorporar:

La visión debe ser apoyada y compartida por el grupo de trabajo, así como por todos los integrantes de la organización. Para esto, se parte del dirigente visionario de la alta Planeación y de un grupo de apoyo integrado por todos los participantes de la entidad. - Amplia y detallada:

La visión no es cuantitativa, ni en términos “Quiero ser el mejor”,”Quiero ser perfecto”,”Ser el más grande”. La visión debe expresar claramente los logros que se quieren alcanzar en un período determinado. - Idealista y estimulante: La visión debe infundir, inspirar e impulsar el compromiso a la permanencia, debe poseer fuerza, agrupar, debe impulsar la acción, generar sentido de dirección y senderos para el logro de lo deseado. Debe redactarse en términos claros, fáciles de comprender, de repetir, debe comunicar fuerza, deseo de hacerla parte integral del comportamiento y aptitudes laborales de cada miembro empresarial. - Debe ser realista y posible: La definición de la visión no puede hacerse en términos de ser un sueño inútil, tiene que redactarse como sueño posible. Por lo tanto al formular la visión deben tenerse en consideración los recursos, la tecnología y la competencia. - Debe ser sólida:

La visión debe ser consistente, sólida y congruente con los permisos corporativos, esta congruencia evitará posibles conclusiones y obligará a un desarrollo de políticas empresariales. - Debe ser publicada interna y externamente:

Debe ser reconocida y examinada por los clientes internos y externos así como por los grupos de colaboradores. Para esta finalidad se requiere de un sistema de divulgación para que la haga comprender de todos y cada uno de los miembros de la organización. La visión de la Organización, teniendo presente los elementos que la conforman y los aspectos necesarios para su formulación como se estudia en este capitulo es:


Si Usted desea determinar la visión de su empresa, unidad estratégica o área funcional debe reflexionar sobre los siguientes aspectos:

* ¿Partiendo del éxito como sería su negocio dentro de tres años?

* ¿Que éxitos o logros de su área le gustaría recordar dentro de 5 años?

* ¿Que cambios podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece su empresa?

* ¿Que avances tecnológicos podrían incorporarse?

* ¿Que otras prioridades del cliente podrían satisfacer los productos de su empresa dentro de 3 a 5 años?

* ¿Que talentos humanos especializados necesitarán sus áreas funcionales o unidades estratégicas dentro de 3 a 5 años?

Los objetivos se pueden definir como las perspectivas a largo plazo que la organización aspira a lograr en el desarrollo y operación de su visión y misión básicas. Los objetivos son la base fundamental en la orientación de los esfuerzos llevados a cabo por la organización ya que si los objetivos son claros aportan fundamentos sólidos para la formulación de una buena estrategia, la ejecución de las mismas y el planteamiento de la acción. Para alcanzar su realización y eficacia los objetivos corporativos serán definidos en él más alto nivel teniendo en cuenta el contexto que ofrecen el estudio anticipado de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades analizadas en el DOFA corporativo. Además los objetivos tendrán que estar de acuerdo con la visión y la misión.

Se espera que con los objetivos se obtengan resultados a largo plazo a través de su misión básica.


Los objetivos corporativos ya sean a corto, mediano y largo plazo deben ser cuantificables y con probabilidad de evaluación, es decir que debe ser posible aplicarles una auditoria mediante indicadores globales de gestión. Sin embargo no quiere ello decir que no se puedan plantear objetivos cualitativos para los cuales deben establecerse iguales estándares de gestión y control. Los objetivos deben reunir las siguientes cualidades:

Que sean importantes.

Que sean un reto.

Que sean posibles. - Ingresos

Que sean medibles. Cuantificables - Costos y gastos

Que sean realistas. - Rentabilidad

Que sean comprensibles.

Que sean realizables. Los objetivos se formulan en términos como los que se señalan en el Cuadro. Términos para formular Objetivos.

- OBJETIVOS DE CRECIMIENTO: Fijar objetivos con los que se deben

comprometer a toda la organización.

* OBJETIVO DE SUPERVIVENCIA.

* OBJETIVO DE CRECIMIENTO.

* OBJETIVO DE RENTABILIDAD.

* DESARROLLO TECNOLÓGICO.

* DESARROLLO DEL ÁREA COMERCIAL.

* DESARROLLO COMERCIAL.

* SERVICIO AL CLIENTE.

* Calidad del producto.


- CONSOLIDACIÓN EN EL MERCADO ACTUAL: Mediante la actualización tecnológica y la diferenciación de servicios técnicos con estándar de calidad. - CRECIMIENTO DE NUEVAS LÍNEAS DE PRODUCTOS: Mediante la

actualización e innovación de líneas de productos. - DIVERSIFICACIÓN GEOGRÁFICA: Estrategia que permite maximizar el

aprovechamiento para establecer unidades productivas en distintas áreas geográficas. - OBJETIVOS DE RENTABILIDAD: La permanencia y crecimiento se mide de

acuerdo al nivel de rentabilidad que alcance. - DESARROLLO TECNOLÓGICO: Tiene que ver con el liderazgo que se desarrolle

tecnológicamente. La modernización tecnológica incluye la puesta en marcha de todos los sistemas de información, los que aseguren una toma de decisiones oportuna y confiable. - DESARROLLO HUMANO: Permanente preocupación por el desarrollo del recurso humano, para que este se integre con entusiasmo a los desafíos del mercado. - DESARROLLO COMERCIAL: Profesionalizar y consolidar su desarrollo en áreas de servicio técnico y de mercadeo, reforzando sus distintas divisiones regionales. - SERVICIO AL CLIENTE: El cliente, principio y fin de toda actividad en donde la

satisfacción plena de sus necesidades y expectativas son el objetivo principal. - CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO: Consideración plena sobre el control de

calidad como requisito de supervivencia. La determinación de objetivos es un componente esencial del proceso de dirección estratégica. Los objetivos se llevan a la práctica a medida que se van involucrando y formulando estrategias realizables. Ya determinados los términos de los objetivos corporativos se deben tener en cuenta para la ejecución de los mismos: Los objetivos globales deben cuidar áreas como: crecimiento, entrenamiento, rentabilidad, modernización tecnológica, calidad total, servicio al cliente.


OBJETIVOS CORPORATIVOS:

A continuación se señalarán los objetivos sugeridos por el autor: SUPERVIVENCIA

CRECIMIENTO

RENTABILIDAD

ENTORNO,

INNOVACIÓN

Y SERVICIO


1: MATRIZ DE CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN:

EMPRESA

QUE CLASE

NEGOCIO ES

PORQUE

EXISTE

LA EMPRESA

# CIA. Y

OTRA

CLIENTES

DIRIGIDO

TIPOS DE

SERVICIO

E

MP

RE

SA

.

Se escribe la

misión en los

espacios que correspondan.

MERCADO MEDIOS

DISTRIBUCIÓN

RENTABILIDAD

EMPRESA

PRINCIPIOS

CORPORATIVOS

COMPROMISO

COLABORADO

-RES

2. MATRIZ AXIOLÓGICA DE LA MISIÓN:

EMPRESA Que clase

Negocio es

Porque existe

La empresa

# Cía. Y

Otra

Clientes

dirigido

Tipos

de

servicio

EMPRESA

COMPETENCIA 1

COMPETENCIA 2

EMPRESA

Mercado

Medios

Distribución

Rentabilidad

Empresa

Principios

Corporativos

Compromiso

Colaboradores

EMPRESA

COMPETENCIA 1

COMPETENCIA 2


Determine la visión para su organización teniendo presente los elementos que la conforman y los aspectos necesarios para su formulación como se estudió en este capitulo.

Teniendo claro qué son los objetivos corporativos, como se plantean en este capítulo, determine los objetivos corporativos de su organización.


La realización de esta etapa de cultura organizacional, en nuestro estudio, de aplicar el proceso de planeacion estratégica al área, departamento, sección o gestión del área comercial se determina de la siguiente manera:

La cultura organizacional deben realizarse a nivel corporativo, es decir una filosofía global para toda la organización.

Esta filosofía de cultura organizacional debe ser aplicada por la gestión del área comercial.

Es importante aplicar este procesó como sentido de pertenencia al área, departamento, sección o gestión del área comercial.

Es por lo anterior que presentaremos como se debe realizar esta etapa:

El punto de referencia para dar inicio a la puesta en marcha de las estrategias lo encontraremos en la identificación de la cultura organizacional de la empresa ya que representa el factor clave para el éxito. Es así como entenderemos porqué la cultura y las estrategias deben tener una relación mutua y no llegar a ser elementos conflictivos dentro de la organización. La cultura ayudará a reconocer a cada institución su propia identidad diferenciándola de las demás. Es por ello que definiremos la cultura organizacional en la forma o manera como los entes realizan las cosas, establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales; así mismo LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA, INCLUYE LOS PRINCIPIOS, CREENCIAS, VALORES, que se

consolidan y comparten durante la vida empresarial.

Socios

Estilo de dirección.

Claridad de los principios organizacionales

Sentido de pertenencia

Estructura.

Sistema de apoyo

Sistema de recompensas.

Estimulo al riesgo

Recursos humanos

GERENCIA ESTRATEGICA - Socios: Los socios al inicio de sus actividades incorporan sus principios, valores y creencias, los cuales son primordiales y giran alrededor del desarrollo de la organización. - Estilo de Dirección: El estilo de Planeación fija la manera de relaciones entre los

miembros, influyen el sistema de comunicaciones y la toma de decisiones. El buen manejo de las relaciones de la alta Planeación con su grupo de trabajo, marca la diferencia entre el éxito o el fracaso de la realización de sus estrategias y por consiguiente de sus objetivos. - Claridad de los Principios: Para crear una cultura de divulgación lá organización debe ser explícita en la comunicación de sus principios y valores a cada uno de sus miembros con el propósito de que estos asimilen e integren a su aplicación diaria, en la vida de la organización. Para ello se deben diseñar programas de inducción con el fin de dar a conocer los principios y lograr una integración institucional en pro del éxito de la creación de una cultura para la organización. - Sentido de Pertenencia: También se crea cultura dentro de los miembros,

otorgando un grado de libertad para desarrollar sus propias ideas y ejecutar sus iniciativas, la autonomía, la independencia y creatividad permitirán a los integrantes crear un sentido de pertenencia con lo que se facilitará el logro de objetivos. - Estructura: Según el diseño de conformación del organigrama, se crea cultura en

proporción a la facilidad de interacción y comunicación entre los diferentes niveles existentes. - Sistema de Apoyo: La tecnología informática y de comunicación están revolucionando las empresas de hoy; salir de una cultura basada en procesos a una automatizada es un paso cultural de gran trascendencia, al igual que la infraestructura de apoyo que dispone la organización, entre los diferentes niveles. - Sistema de Recompensas y Sanciones: Los sistemas de reconocimiento y

evaluación de oficios y desempeños, las formas de remuneración, de incentivos y ascensos de sus miembros al igual que las medidas de sanciones son elementos que contribuyen a la creación y formación de la cultura. - Estimulo al Riesgo: Las características y el entorno en que se maneja y las

estrategias planteadas determinan las circunstancias y la forma con que cada empresa enfrenta el riesgo, creando así un elemento determinante en su conducta. - Recurso Humano: Un elemento primordial de la cultura empresarial es el talento

humano, su experiencia, compromiso, responsabilidad y pertenencia. Dichos elementos y componentes se conjugan en el proceso para conformar lo que se ha descrito como la cultura corporativa de la organización.


Los principios corporativos son el conjunto de valores de la organización; como practica y hace realidad el logro de sus objetivos. Son la definición de la filosofía empresarial. Los principios son la base y cimiento de la cultura empresarial. Estos deben ser conocidos por todos los colaboradores y para ello deben ser divulgados ampliamente. Deben ser practicados diariamente en el actuar de todos sus miembros. Estos principios y valores son los que guían la dinámica de los hombres individualmente y de la sociedad y requieren de un liderazgo. Afectan los hábitos del pensamiento de la gente, su forma de relacionarse unos con otros. La misión, la visión y los objetivos corporativos se soportan en el conjunto de principios, creencias o valores que los organismos profesan. Así las empresas deben definir los principios, las creencias y valores que han

de guiar su quehacer corporativo. La cultura corporativa y las creencias son el método por el cual se comunican y se hacen realidad los valores, propósitos, metas y objetivos. En la organización tienen que existir y operar en la práctica, los valores y principios de tal manera que se conviertan en parte integrales y fundamentales del sistema de creencia y de cultura empresarial.

Según Peter y Waterman en su libro “En busca de la excelencia”, identifican siete creencias administrativas que reflejan los valores de los ejecutivos en las compañías exitosas.

Estas creencias deben formar parte de la filosofía del directivo para conseguir que los demás a todos los niveles de la organización desde la posición más alta a más baja, las comparta. Para que sean efectivas las creencias tienen que ser parte fundamental de la cultura organizacional.

A continuación se ilustrarán unas creencias corporativas:


CREENCIAS CORPORATIVAS:

1. CREENCIAS EN SER EL MEJOR.

2. CREENCIAS EN LA IMPORTANCIA DE LOS DETALLES DE LA EJECUCIÓN, EN LOS FRUTOS Y RÁPIDOS PROGRESOS QUE

PRODUCE EL TRABAJO BIEN HECHO. 3. CREENCIAS EN LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS COMO

INDIVIDUOS. 4. CREENCIA EN LA CALIDAD Y EL SERVICIO SUPERIOR AL

CLIENTE. 5. CREENCIA EN QUE LA MAYORÍA DE LOS MIEMBROS DEBEN SER

INNOVADORES Y COMO COROLARIO, PREDISPOSICIÓN A APOYARLOS EN EL FRACASO.

6. CREENCIA EN LA IMPORTANCIA DE LA INFORMALIDAD PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN.

7. CREENCIA EXPLÍCITA Y RECONOCIMIENTO DE LA IMPORTANCIA DEL CRECIMIENTO ECONÓMICO Y CULTURAL.

MATRIZ AXIOLÓGICA DE CREENCIAS. Se debe realizar una matriz de creencias corporativas de la organización. Los valores son ideas abstractas que guían el pensamiento y la acción; son la expresión de la filosofía empresarial que se convierte en el eslabón más alto de la cadena que desciende a través de los propósitos y metas para alcanzar los objetivos. Los valores por los que se guía deben ser apropiados para la época, el lugar y las condiciones en que operan. No se trata que los valores sean buenos o malos sino que sean apropiados a la situación en la que se emplean, por ende el éxito de las estrategias depende de los valores que subyacen en ella. Para que los valores sean fundamentos de las estrategias, el líder empresarial tiene la función primordial de transmitirlos a toda la familia organizacional, para que ellos se conviertan en el marco de referencia del actuar corporativo. Con ello podemos decir que los valores son creencias fundamentales acerca del negocio y de la gente que guía la estrategia corporativa.


MATRICES DE LOS PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS:

Existen tres matrices; 1: MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE VALORES Y GRUPOS DE REFERENCIA. 2; MATRIZ AXIOLÓGICA DE CUMPLIMIENTO. 3. MATRIZ DE EXPLICACIÓN RESUMIDA, VALORES. La elaboración de las matrices puede ayudar y servir de guía para la formulación de la escala de valores y para su elaboración; Pasos para la elaboración de las matrices:

1. MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE VALORES Y GRUPOS DE REFERENCIA.

A: Identificar un listado de valores que se aplicaran a la organización. B: Identificar los grupos de referencia:

Estos grupos son aquellas personas o instituciones en las cuales interactúan en la operación y logro de los objetivos. Son grupos de referencia:

ESTADO.

SOCIEDAD.

CLIENTES.

SOCIOS.

PROVEEDORES.

OTROS.

En sí, son todos los organismos con los que tiene relación y por ende su comportamiento y calidad debe estar regida por principios corporativos.

GRUPO DE REFERENCIA: VALORES: 1. XXX 2. XXX 3. XXX 4. XXX

ESTABLECER LOS PRINCIPIOS Y VALORES

CORPORATIVOS.

IDENTIFICAR LOS GRUPOS DE REFERENCIA.

ELABORAR LA MATRIZ AXIOLÓGICA.

1. XXX

2. XXX

3. XXX

4. XXX

5. XXX

6. XXX


C. Elaborar la matriz axiológica: Matriz en la cual se buscará horizontalmente señalar los valores que a cada uno de

los grupos de referencia competen como se muestra en el cuadro.

2. MATRIZ AXIOLÓGICA DE CUMPLIMIENTO DE VALORES:

GRUPO DE

REFERENCIA

VALORES

GRUPO DE

REFERENCIA 1

GRUPO DE

REF. 2

GRUPO DE

REF. 3

GRUPO DE

REF. 4

GRUPO

DE

REF. 5

-1.

-2.

-3.

-4.

-5.

3. MATRIZ DE EXPLICACIÓN DE VALORES:

A CONTINUACIÓN SE REALIZAN LAS CUATRO MATRICES DE LA ETAPA

DE CULTURA ORGANIZACIONAL:

LISTADO DE VALORES: 1.

2.

3.

4.

5.

DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE

CADA VALOR PARA LA

ORGANIZACIÓN


1. MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE VALORES Y GRUPOS DE REFERENCIA.

GRUPO DE REFERENCIA: VALORES: 1. XXX 2. XXX 3. XXX 4. XXX 5. XXX

2. MATRIZ AXIOLÓGICA DE CUMPLIMIENTO DE VALORES:

GRUPO DE

REFERENCIA

VALORES

GRUPO DE

REFERENCIA 1

GRUPO DE

REF. 2

GRUPO DE

REF. 3

GRUPO DE

REF. 4

GRUPO

DE

REF. 5

-

-

-

-

-

3. MATRIZ DE EXPLICACIÓN DE VALORES:

1. XXX

2. XXX

3. XXX

4. XXX

5. XXX

6. XXX

LISTADO DE VALORES: 1.

2.

3.

4.

DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE

CADA VALOR PARA LA

ORGANIZACIÓN

4. MATRIZ DE CREENCIAS CORPORATIVAS: CREENCIAS CORPORATIVAS:

1.

2.

3.


Las estrategias corporativas son los medios por los cuales la Organización pretende alcanzar sus objetivos a través del equilibrio entre los recursos, destrezas y las oportunidades y amenazas externas que se les presentan y los propósitos que desean cumplir. La alta gerencia tiene a su cargo la formulación de estrategias en el ámbito corporativo para lograr una sinergia sostenible en la organización, reuniendo una serie de negocios que pueden ampliarse a través de un conjunto diversificado de industrias.

El plan global de la empresa pretende mantener a todos sus negocios unidos para constituir un todo sinergético que combine las estructuras individuales y las estrategias en el ámbito operacional.

Una estrategia corporativa bien concebida guía los esfuerzos de los ejecutivos para que gestionen sus negocios de manera similar a aquella en la que los objetivos de un fondo mutuo guían las decisiones del administrador sobre que valores comprar, que mantener y que vender.

La estrategia corporativa guía también las decisiones de los altos ejecutivos con relación a los diversos negocios que se realizarán y que procesos deberán ejecutarse en un negocio y otro. Cada gerencia debe contar o adoptar uno de los tres niveles de estrategias como se señalan a continuación:

* * NIVEL CORPORATIVO. * * NIVEL COMPETITIVO. * * NIVEL OPERATIVO

- NIVEL CORPORATIVO:

Se refiere al alcance global, cómo lo vamos a llevar, en términos tanto estructurales como financieros y cómo se han de asignar los recursos a las diferentes operaciones. Dónde invertir los recursos actuales del; De dónde se podrán obtener los recursos futuros; Cómo asegurar la supervivencia, el crecimiento y las utilidades.


- NIVEL COMPETITIVO:

Aquí la estrategia se refiere a cómo competir en el mercado, se centra en qué servicios o servicios deben desarrollarse y a qué ofrecerlos, así cómo el grado en que satisfacen éstos las necesidades de los consumidores, de forma tal que se alcancen los objetivos, al igual que una rentabilidad a largo plazo, crecimiento de mercado y medidas de eficiencia. Esto se resuelve con una misión corporativa integral y con estrategias que determinen la elección de los en que han de operar y los tipos de servicios y servicios que van a suministrar. El éxito de estas estrategias depende en gran medida de las decisiones o actividades que tienen lugar en el nivel operativo. - NIVEL OPERATIVO:

En este nivel identificamos las estrategias operacionales a las que concierne la contribución de las diferentes áreas funcionales como son, finanzas, producción, etc. A los otros niveles estratégicos. Tales contribuciones serán importantes en términos de cómo una organización trata de ser competitiva. Las estrategias son responsabilidad de todos los directivos. No es suficiente ya con que los directivos consideren las estrategias corporativas en un contexto operativo o funcional, limitándose a conocer bien su papel en la organización, confiando en que los otros directivos también conocerán el suyo propio. Las organizaciones modernas se hallan inmersas en un entorno cada vez más complejo con una demanda creciente de respuestas estratégicas rápidas y efectivas, lo mínimo que los directores necesitan comprender es precisamente cómo encaja su papel en este rompecabezas, en el contexto del problema estratégico y de la dirección de la organización. Dentro de las diferentes estrategias corporativas existe una serie de acciones que los estrategas podrán utilizar dentro de su organización, como las que a continuación señalaremos o usar una combinación de estas acciones.

EXPANSIÓN GEOGRÁFICA.

DIVERSIFICACIÓN.

ADQUISICIÓN DE COMPETIDORES.

OBTENCIÓN DEL CONTROL SOBRE LOS PROVEEDORES.

DESARROLLO DE SERVICIOS.

PENETRACIÓN EN EL MERCADO.

REDUCCIÓN.

DESPOSEIMIENTO.

LIQUIDACIÓN.

ASOCIACIONES.


La selección de estrategias siempre implicará juicios subjetivos, pero las herramientas analíticas contribuyen a una acertada realización en el proceso de dicha selección.

Una vez definidos los objetivos corporativos es indispensable señalar las diferentes alternativas que tiene la organización para alcanzar sus objetivos. El análisis y la selección estratégica implican juicios subjetivos con base en información objetiva, el ejercicio al análisis consiste en buscar diferentes caminos de cómo lograr el desarrollo de los objetivos. Es así como el análisis estratégico se basa en la comprensión de la situación estratégica que el mantienen. El análisis de estos factores ofrecerá un marco de referencia que ayudará a la toma de futuras estrategias y a la formulación de inquietudes como: ¿Qué cambios ocurren en el entorno? ¿Qué efectos tendrán en la organización los anteriores cambios? ¿Cuál es la potencia de recursos de la organización, frente a estos cambios? ¿Cómo afectan a la posición presente y qué podrían pasar en el futuro. ? El análisis estratégico procura estar al tanto en la información sobre el estado, proporcionando un poderoso mecanismo analítico para el estratega empresarial. Por lo tanto el objetivo esencial del análisis estratégico es, configurar una idea de las influencias sobre el bienestar presente y futuro de la organización, y por lo tanto sobre la elección estratégica. Para ejecutar este análisis estratégico se debe realizar en una serie de pasos que se enumerarán en el Cuadro y que se explicarán a continuación. Pasos de Análisis Estratégico:

Naturaleza del entorno de la organización.

Influencias del entorno.

Análisis estructural del entorno competitivo.

Posición estratégica de la organización.

GERENCIA ESTRATEGICA Una vez definido el análisis estratégico y los pasos que se deben seguir para su desarrollo, es necesario conocer las herramientas como se señalan en el Cuadro, que podrán ser de gran utilidad:

HERRAMIENTAS DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO:

Estas herramientas de comparación del análisis estratégico se basan en la información de entrada proveniente de las matrices de evaluación de factores internos y externos. La confrontación de las debilidades y fortalezas internas como las amenazas y oportunidades externas originan estrategias alternativas factibles. El objetivo de esta fase comparativa es la generación de estrategias factibles, no seleccionar o determinar cuales son las mejores estrategias, es decir no todas las estrategias desarrolladas por la matriz DOFA y otras herramientas serán seleccionadas para su ejecución.

1. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS:

Esta es una de las herramientas más comunes y tradicionales y consiste en identificar caminos mediante los cuales una organización puede definir estrategias para alcanzar su misión, visión y por ende un desempeño exitoso en el mercado. En el siguiente Cuadro se plantean las diferentes alternativas estratégicas que se pueden implantar en la Organización,

1. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.

2. ANÁLISIS VECTORIAL DE CRECIMIENTO.

3. ANÁLISIS DE PORTAFOLIO.

A. ESTRATEGIAS OFENSIVAS O DE CRECIMIENTO.

B. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS. C. ESTRATEGIAS GENÉRICAS.

D. ESTRATEGIAS CONCÉNTRICAS.


A. ESTRATEGIAS OFENSIVAS O DE CRECIMIENTO: Son aquellas que tienen por objetivo la consolidación y el mantenimiento de la actual posición competitiva de la Organización. Estas estrategias corresponden a empresas que sean suficientemente grandes para desencadenar ataques sostenibles contra el líder del mercado. Las estrategias ofensivas se basan en el análisis minucioso de los puntos fuertes del líder y en encontrar un punto débil en que el líder sea vulnerable al ataque. El ataque se debe lanzar en un frente estrecho y con un solo producto.

Entre las estrategias ofensivas más comunes tenemos:

CONCENTRACIÓN.

DIVERSIFICACIÓN

DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA.

DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADOS.

INTEGRACIÓN HORIZONTAL.

INTEGRACIÓN VERTICAL.

FUSIONES.

ADQUISICIONES.

OPERACIONES CONJUNTAS.

INNOVACIÓN.

ALIANZAS ESTRATÉGICA. - CONCENTRACIÓN:

Son aquellas estrategias en donde el opta por concentrar todos sus esfuerzos en producir, vender y comercializar un solo producto, línea de servicios o servicios para trabajar con altos niveles de productividad, eficiencia y eficacia. - DIVERSIFICACIÓN:

En esta estrategia, el intenta crecer adquiriendo empresas en ramas industriales o líneas de negocios que son nuevas para dicha compañía. - DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA: Es cuando el decide complementar sus negocios produciendo u ofreciendo servicios o servicios relacionados con su especialización primera. - DIVERSIFICACIÓN POR CONGLOMERADOS:

Es cuando se decide entrar en nuevas líneas de servicios no relacionados con su primera actividad.


- INTEGRACIÓN HORIZONTAL:

En esta estrategia el procura crecer adquiriendo empresas competitivas en su misma línea de negocios. Este movimiento puede hacer aumentar rápidamente el tamaño, las ventas, los beneficios y la participación en el mercado de la organización. - INTEGRACIÓN VERTICAL:

En esta estrategia la organización busca crecer mediante la adquisición de otras organizaciones o cuando un ente decide agregar una etapa a la cadena de su proceso actual de productor o de servicios. Cuando una firma adquiere a sus proveedores o decide producir sus propias materias primas, realiza una integración vertical hacia atrás o descendente y su estrategia es buscar la propiedad o mayor control de los competidores. - FUSIONES:

Es la combinación de dos empresas en una sola. El efecto sinérgico es la mayor razón de esas fusiones. - ADQUISICIONES: Cuando una compañía compra a otra y deja que la firma adquirida funcione como una empresa independiente. - OPERACIONES CONJUNTAS:

Se refiere a dos empresas que se unen para realizar proyectos que ninguna de ellas puede realizar independientemente. - INNOVACIÓN: Es la estrategia que busca permanentemente ingresar a nuevos o producir nuevos servicios. - ALIANZAS ESTRATÉGICAS:

Consiste en la unión de fuerzas para lograr efectos sinérgicos sin que cada aliado pierda su identidad.

B. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS:

Las estrategias defensivas se aplican, para anticipar los problemas y evitar las catástrofes que puedan afectar a una organización por el efecto de las amenazas externas. La estrategia defensiva implica proteger la cuota del mercado contra la competencia introduciendo nuevos servicios y servicios que vuelven obsoletos a los ya existentes.

Entre las estrategias defensivas encontramos:


REDUCCIÓN.

DESINVERSIÓN.

LIQUIDACIÓN.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS. - REDUCCIÓN:

Consiste en disminuir en número o tamaño las actividades de una organización para mejorar su productividad. - DESINVERSIÓN:

Estrategias donde las compañías cierran o venden parte de sus operaciones para concentrarse en las tareas básicas derivadas de su misión. Esto ocurre cuando una división o departamento funcional es el responsable del mal desempeño general de la firma. - LIQUIDACIÓN:

Venta de todos los activos de la organización, por partes y por su valor tangible. Las empresas recurren a esta estrategia cuando sus negocios han llegado al ámbito de total ineficiencia. - ALIANZAS ESTRATÉGICAS:

Estrategia consistente en buscar asociaciones temporales que les permita alcanzar efectos sinérgicos.

C. ESTRATEGIAS GENÉRICAS:

Las estrategias corporativas también pueden ser globales y referidas a todas las unidades estratégicas del negocio. Señala la dirección por áreas globales. Son estrategias dirigidas al interior de cada organización.

Las estrategias genéricas se dividen en tres grupos como son:

ESTRATEGIA GLOBAL DE LIDERAZGO EN COSTOS.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN.

ESTRATEGIA DE ENFOQUE. - ESTRATEGIA GLOBAL DE LIDERAZGO EN COSTOS: En esta estrategia, que la adopta, trata de obtener beneficios superiores a la media, a pesar de la presencia de poderosas fuerzas competitivas. El liderazgo en costos se logra prestando la mayor atención en la producción eficiente de un bien o servicio

GERENCIA ESTRATEGICA - ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN:

Implica la fabricación y comercialización de servicios únicos para un mercado masivo que impone precios con prima. Los diferenciadores llevan a las empresas a trabajar en el desarrollo de imágenes de marcas exclusivas, tecnología exclusiva, características únicas, servicios exclusivos al cliente. La diferenciación es una estrategia viable para obtener beneficios superiores a la media en industrias en las que los clientes perciben que los precios de prima pueden proporcionales bienes y servicios claramente superiores a las versiones de bajo costo. - ESTRATEGIAS DE ENFOQUE:

En esta estrategia se busca segmentar los y atraer solamente a uno o a unos pocos grupos de consumidores o compradores de organizaciones. Una empresa que limita su atención a uno, o a unos pocos nichos de espera atender a esos nichos mejor que las empresas que se esfuerzan por extender su influencia a todo el mercado.

D: ESTRATEGIAS CONCÉNTRICA:

Son las estrategias que afectan a toda la organización y que tiene una relación muy estrecha y directa con los cambios del entorno externo, obligando a los dirigentes a tomar medidas o estrategias que les permitan sobrevivir en el mercado actual. En el siguiente Cuadro se resumen las alternativas estratégicas con su propósito o función, definidas al igual que al nivel interno o externo aplicables a la Organización

GERENCIA ESTRATEGICA ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS:

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS:

+

ALTERNATIVA CENTRO EXTERNO PROPÓSITO O FUNCIÓN

ESTRATÉGICA INTERNO

1. Status Quo Estabilidad Interno Continuar con los productos,

Mercados actuales, temporales O ciclo de vida del producto. 2. Concentración. Línea única de Interno Hacer bien una cosa. Productos

3. Integración Propiedad o control Externo Ganar poder en el mercado Horizontal de los competidores y obtener economías de la Producción a escala.

* Integración Transformación del Externo Aumentar los beneficios de la

Vertical centro de costo en producción a escala; reducir la Centro de beneficio dependencia de proveedores y Distribuidores.

5. Diversificación Ampliación de la línea Externo Reducir las presiones competitivas De productos. Interno obtener mayor rentabilidad.

6. Reducción Reducción de la act- Interno Responder temporalmente a la vidad o de las opera adversidad de un situación discor- ciones. dante persistente.

7. Desinversión. Eliminación de aspec - Interno Realinear los productos – merca tos inadecuados dos o la organización misma.

8. Liquidación. Eliminación de aspec- Interno La situación es normalmente tos inadecuados grave. Hay que realinear los productos y los mercados.

9. Innovación. Apoderarse del Interno. Tomar la iniciativa; ganar posi- Liderazgo. ción desde temprano en el ciclo De vida del producto.

10. Alianzas Busca de sinergia Externo Unir fuerzas para lograr ventajas Estratégicas competitivas sin peder identidad.


2. ANÁLISIS VECTORIAL DEL CRECIMIENTO:

El análisis vectorial del crecimiento examina diferentes alternativas de servicios con las opciones de mercado. El análisis vectorial es una excelente herramienta para definir las estrategias por cuanto el análisis sistemático de la estructura de un mercado revela las condiciones competitivas y las oportunidades de crecimiento no exploradas. Es decir, un producto actual en un nuevo mercado planea oportunidades y desafíos diferentes a los servicios nuevos en un mercado existente. Parte de una función inicial en el cual, está en un mercado actual con unos servicios actuales. En este análisis se tomará en cuenta los servicios o servicios de la organización como son los actuales, los mejorados, extensión de los mismos y los nuevos que se han creado; estos se relacionarán con los existentes en las organizaciones como son el actual, extendido, nacional e internacional.

Productos relacionados con las opciones de mercadeo de la empresa.

Crecimiento vectorial horizontal

Crecimiento vectorial vertical

Crecimiento vectorial combinado

Vector estratégico

Opciones del mercado

Productos Actuales

Productos Mejorados

Extensión de Línea

Productos Nuevos

Mercado Actual

Productos Actuales

Mercado Extendido

Mercado Nacional

Mercado Internacional

Desarrollo de Productos

Teniendo en cuenta la anterior información la Organización, puede analizar sus opciones estratégicas así: * CRECIMIENTO VECTORIAL HORIZONTAL. * CRECIMIENTO VECTORIAL VERTICAL. * CRECIMIENTO VECTORIAL COMBINADO. * VECTOR ESTRATÉGICO. A.- CRECIMIENTO VECTORIAL HORIZONTAL:

GERENCIA ESTRATEGICA Las opciones de crecimiento horizontal suponen estrategias de consolidación en el mercado, además de una actividad intensa de investigación y desarrollo del producto, Este desarrollo del producto es su énfasis primordial.

Permanecer en el mercado actual con producto actual: Para esta opción tendrá que diseñar fundamentalmente estrategias de consolidación de los mercados. Por ejemplo EMPRESA XYZ, creará estrategias para que sus productos se mantengan en el mercado y creará nuevas líneas.

Rediseñar productos para los actuales mercados: Estrategia de desarrollo horizontal que implica actividades de innovación de productos. Opción unida a estrategias de penetración. Para nuestro ejemplo anterior la Compañía deberá estimular la parte innovadora en sus productos actuales y nuevos para no crearlos monótonos ante el mercado.

Diseñar nuevos productos para mercados actuales: Estrategia que exige investigación y desarrollo de los nuevos productos al igual que las estrategias de penetración. Para el ejemplo anterior se determinaría que la compañía EMPRESA XYZ. Creará una nueva línea de pastas que las existentes, para ello realizará estudios de mercado, investigación y penetración del mismo en el mercado.

B. - CRECIMIENTO VECTORIAL VERTICAL:

Está dirigido hacia la ampliación de los mercados, buscando nuevos segmentos nacionales como internacionales.

Penetración, innovación de imagen y énfasis en la comercialización y en la publicidad: Por ejemplo la organización realizará técnicas de innovación de su imagen en el mercado a través de avisos publicitarios, logrando así impactar a un nuevo grupo de clientes.

C. - CRECIMIENTO VECTORIAL COMBINADO:

Estrategia que combina las posibilidades de las opciones del crecimiento horizontal y vertical.

Así una empresa puede:

* Permanecer en los mercados actuales con los productos actuales. * Extenderse a mercados ampliados con productos mejorados. * Buscar nuevos mercados nacionales como Internacionales con nuevos

productos. En esta estrategia las organizaciones buscarán todas las opciones y combinaciones estratégicas que exigen penetración de mercado, investigación y desarrollo.

Para el ejemplo de crecimiento vectorial combinado, tenemos a EMPRESA XYZ

quien determina:

* Permanecer en el mercado actual con los productos actuales: Empresa XYZ, seguirá en el mercado con sus líneas de pasta.


* Extenderse en el mercado con productos mejorados: La firma perfeccionará la línea de pastas extrafinas para así ampliar el mercado nacional e internacional.

* Buscar nuevos mercados nacionales e internacionales con nuevos productos: Empresa XYZ. creará su línea en productos de Ravioles y Lasaña para lograr penetrar en mercados nacionales e internacionales.

D. - VECTOR ESTRATÉGICO:

La integración de las diferentes opciones permitirá definir el vector estratégico de la compañía y por lo tanto establecer los proyectos y las estrategias que conduzcan a la materialización del vector.

a. Penetrar los mercados de hoy con productos actuales. b. Ampliarse a mercados extendidos con productos mejorados. c. Penetrar nuevos mercados nacionales e internacionales con

productos nuevos.

Productos Actuales

Productos Mejorados

Extensión de Línea

Productos Nuevos

Mercado Actual

Mercado Extendido

Vector estratégico

Mercado Nacional

Mercado Internacional

3. ANÁLISIS DE PORTAFOLIO COMPETITIVO

El análisis de portafolio desarrollado por el grupo consultor de Boston (BCG) se basa en el concepto de la curva de experiencia y enfatiza la importancia de la participación relativa de una compañía en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria. Se examina en esta metodología cada producto para determinar que mezcla portafolio facilita un logro mas eficiente y eficaz de los objetivos.


- CURVAS DE EXPERIENCIAS:

El supuesto básico del análisis del portafolio competitivo es que el costo total por unidad disminuirá entre un 20 y 30% cada vez que se duplique la producción total. Este supuesto se representa gráficamente por una curva de experiencia.

La curva de experiencia resulta de cuatro efectos básicos:

1. Efecto de aprendizaje: Estos tienen lugar cuando los operadores, supervisores y personal de planta se familiarizan con las tareas requeridas. Cuando se adquiere más experiencia, la planeación, ejecución y coordinación se vuelven más eficaces.

2. Economía en escala: estas se dan como resultado de la distribución de los costos fijos totales de la capacidad productiva entre un número mayor de productos.

3. Sustitución: el uso de materiales menos costosos ayuda a reducir más los costos. Además, se puede comprar, manejar y procesar el material más económicamente cuando aumenta el volumen.

4. Innovación e ingeniería de utilidades: estas se convierte en fuente importante de ahorro de los costos, como resultado de las mejoras en los métodos y procedimientos y del surgimiento de nuevas tecnologías.


- PORTAFOLIO DE PRODUCTOS. De acuerdo con las características del flujo de efectivo y la participación relativa en el mercado, cada producto se puede colocar en una matriz de cartera de producto. En la tecnología usada por el grupo consultor de Boston, los productos de alto crecimiento y alta participación en el mercado se pueden llamar “estrellas”. Estos productos generalmente tienen los más altos márgenes de utilidad, pero también es probable que necesiten flujos netos de efectivo para mantener su participación en el mercado. Eventualmente, las “estrellas” se convertirán en “vacas lecheras” a medida que disminuye el crecimiento y las necesidades de inversión en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto.

BAJO

ALTO

? Interrogantes

(Fase Introductoria)

MATRIZ DE PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

Participación relativa en el mercado

(Generación de efectivo)

Estrellas *

(Fase de Crecimiento)

Perros Rabiosos

(Fase de Decadencia)

0

Vacas Lecheras

(Fase de Madurez) $

BAJO

Tasa d

e

cre

cim

iento

de la

industr

ia (

Uso d

e

efe

ctivo)

ALTO

Los “signos de interrogación” son productos con alto potencial de crecimiento pero con baja participación en el mercado. Necesitan grandes salidas netas de efectivo si quieren mantener o incrementar su participación en el mercado. Si tiene éxito, estos productos se convertirán en nuevas “estrellas”, que a su vez se convertirán en “vacas lecheras” del futuro. Si no lo tiene, se convertirán en “perros rabiosos” los cuales son productos de baja participación en el mercado y bajo crecimiento. Los “perros rabiosos” generalmente, permanecen en el portafolio de productos mientras contribuyan con algún flujo de efectivo. Fíjese que cada categoría representa una etapa diferente en el ciclo de vida del producto. Así, el enfoque del portafolio es muy similar al análisis de ciclo de vida del producto donde los productos comienzan con “interrogantes” en la fase introductoria, se convierten en “estrellas” cuando aumenta el crecimiento, se desarrollan en “vacas lecheras” durante la fase de madurez y finalmente, se convierten en “perros rabiosos” cuando disminuye el crecimiento. Sin embargo, a diferencia del análisis del ciclo de vida del producto, el análisis de portafolio de productos se puede usar para determinar las estrategias de inversión, para asignar recursos entre los productos y para maximizar las utilidades a largo plazo.


La idea fundamental es redistribuir el efectivo generado por las “vacas lecheras” en aquellos productos que aseguran el futuro de la firma en términos de crecimiento y rentabilidad. Un portafolio equilibrado del area comercialmente incluiría productos en cada una de las diferentes estrategias. Los diferentes productos también se pueden representar mediante círculos de diferente tamaño para reflejar su participación relativa en las ventas de la compañía. Así, un gran producto “vaca lechera” puede equilibrarse con varias pequeñas “estrellas” y tal vez, unos cuantos “interrogantes” y “perros rabiosos”. La exhibición de cada producto de una firma es la gráfica de portafolio competitivo y puede ayudar al gerente a determinar la posición competitiva de los productos y buscar por tanto, diferentes opciones estratégicas. Para este propósito también puede ser necesario desarrollar gráficas de portafolio de productos para los principales competidores. Por ejemplo, tratar de ganar participación en el mercado en un segmento de bajo crecimiento es muy peligroso si la firma no tiene una posición de liderazgo ya sea en la participación en el mercado o en las fuerzas del producto. A partir de un análisis de movimiento de un producto con el tiempo un gerente puede además usar la matriz de portafolio de productos para dirigir un cambio estratégico.

SECUENCIA NORMAL DE LAS ESTRATEGIAS DE PRODUCTO:

Flujo de Efectivo

Flujo del producto

Bajo Alto

Participación en el mercado

(Generación de Efectivo)

Alta

Baja

? *

$

Flujo del Producto


Flujo de Efectivo

Alto

Bajo

Bajo Alto

SECUENCIAS DE FRACASO

Participación en el mercado


?

$

*Flujo del

Flujo del

Producto

El grupo consultor de Boston ha sugerido la medición de participación relativa del mercado de un producto comparándolo con la del mayor competidor. Solo aquellos productos que tengan una participación relativa en el mercado superior a 1, la cual implica igualar o exceder el producto líder del mercado, puede catalogarse como “estrellas” o “vacas lecheras”. En estas condiciones, la búsqueda del predominio en la participación del mercado es generalmente la estrategia apropiada. Por tanto, sugerimos que se use la definición de participación relativa del mercado sugerida por PIMPS, es decir, la participación de la compañía en un mercado específico dividida por la participación combinada de los 3 más grandes competidores (que puede incluir a la misma compañía y sea la estrategia de la comparación a seguir). La matriz de portafolio competitivo se usa principalmente para establecer pautas y objetivos de desarrollo del producto, las cuales son terminados más tarde por la gerencia.

ANÁLISIS DE PORTAFOLIO COMPETITIVO:

Participación relativa en el

mercado


Tasa de

crecimiento de la

industria

(Uso del Efectivo)

Baja

Bajo Alta30%

Alta

CDA

$

SP

SA RA

RAAP

*


- REVISIÓN ESTRATÉGICA GLOBAL.

La PEEA posición estratégica y la evaluación de acciones (PEEA) es una extensión de varios métodos presentado y Se puede usar para mostrar la “última línea” de una revisión de estrategias mediante el examen de cuatro factores relevantes: el poder de la industria, la estabilidad ambiental, la ventaja competitiva y el poder financiero. Estos factores sirven como base para evaluar la posición estratégica de una compañía y desarrollar una estrategia competitiva para la empresa. La posición estratégica y la evaluación de acciones (PEEA) es un enfoque usado para determinar la situación estratégica apropiada para una firma y cada uno de sus negocios individuales. Es una extensión de métodos bidimensionales, tal como el portafolio de productos del BCG. Entre los métodos que se han usado para evaluar alternativas estratégicas, está la matriz atracción de la industria/fuerza de la compañía de McKinsey, la estrategia de semáforo rojo del General Electric y la matriz de política direccional (MPD) desarrollada por el grupo Shell. En cada método, uno de los ejes de la matriz mide la atracción total de la industria en que opera la compañía y el otro eje representa la habilidad de la empresa para competir en su mercado.

MATRIZ DE ATRACCIÓN DE LA INDUSTRIA/FUERZA DE LA COMPAÑÍA

Alto

Medio

Bajo

Media Baja

Fu

erz

a d

e la

Com

pe

ten

cia

Atracción de la Industria

Alta

Mantener la posición concentrarse

en el mercado.

Inversión Incrementa.


MATRIZ DE POLÍTICA DIRECCIONAL (MPD):

Atractivo

Imitación; retiro en fases.

No atractivo Promedio

Diversificación

Retiro en Fusión

Retiro de Inversión

Liderazgo en el mercado:

Innovación

Expanción: Diferenciación

del producto.

Generación de efectivo.

Alto

Normal

Bajo

Segmentación del mercado.

Mantenimiento de Posición;

penetración del mercado.

La MPD, la cual usa el potencial del mercado y la capacidad de la compañía con sus dos dimensiones, es tal vez más específica en sus implicaciones estratégicas. Sin embargo, todos estos enfoques son principalmente guías para determinar la estrategia de una compañía. El enfoque PEEA es un intento para superar algunas de las limitaciones inherentes a los enfoques previos mediante la adición de otras dos dimensiones importantes. En cierto sentido el diagrama PEEA se puede considerar como un resumen de los hallazgos del estudio PIMS porque cada dimensión se considera como un conjunto de varios factores, el gerente puede examinar una alternativa estratégica específica desde varias perspectivas y, por lo tanto, estará en una mejor posición para escoger la apropiada. Par realizar la PEEA podemos identificar las fuerzas del área comercial y las ventajas competitivas como las determinantes principales de la posición estratégica de una compañía, en tanto, la fuerza de la industria y la estabilidad ambiental se puede utilizar para describir la posición estratégica de todas las industrias. La fuerza del área comercial de una compañía es importante cuando se presentan condiciones económicas adversas, tales como la inflación rápida o tasas de interés altas. Si la compañía que es fuerte del área comercialmente está equipada con un “amortiguador” para disminuir la presión de los tiempos difíciles, se encuentra en una excelente posición para diversificarse hacia industrias más atractivas o para financiar movimientos agresivos en su industria actual a despensas de competidores más débiles. Una compañía que disfruta de ventajas sobre sus competidores en cuanto a participación en el mercado, costos o tecnología, generalmente estará en capacidad de mantener también, un alto margen de utilidades. Esta ventaja competitiva puede llegar a ser crítica en un mercado en descenso en el que la firma con rentabilidad encontrará dificultades para sobrevivir. En un mercado en expansión la fuerza del área comercial y de operación industrial ayudará a mantener o incrementar el ímpetu del mercado, y en esta situación,


inclusive el competidor marginal puede encontrar una posición conveniente. Sin embargo, al disminuir la velocidad de crecimiento en el mercado, el clima competitivo de una industria se deteriorará y una firma encontrará que es necesario proteger su posición competitiva. Por lo tanto, la fuerza de la industria puede compensar la posición competitiva de una compañía. De la misma manera, la estabilidad ambiental puede vencer la falta de poder financiero de una firma. Por otro lado, si una firma no tiene posición del area comercial sólida dentro de un ambiente turbulento, encontrará que es muy difícil sobrevivir. Para aplicar este enfoque, el gerente puede utilizar valores numéricos simples para cada factor. Los promedios determinados para cada grupo de factores se usan más tarde en la gráfica PEEA. Conectados los valores promedio marcados en cada eje, el gerente obtiene un polígono de cuatro lados que muestran el tamaño y la dirección de la valoración específica. Es importante reconocer que la gráfica PEEA es una muestra resumida y que cada factor también debe ser analizado individualmente. Aquellos factores que tienen valores muy altos y muy bajos, deben recibir una atención especial por la gerencia. Otra forma de determinar la posición estratégica relativa es sumar los dos valores opuestos en los ejes para obtener un vector direccional que señale una posición específica en la gráfica. La posición estratégica básica asociadas con las técnicas PEEA. Cada una de estas posiciones significa:

POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIONES PEEA:

6

5

4

3

2

1

-1

-2

-3

-4

-5

-6

Fuerza Financiera de

la competencia (FF)I

AGRESIVO

Fuerza de la

Industria (FI)

COMPETITIVO

II

Estabilidad Amabilidad

(EA)

DEFENSIVO

IV

Ventaja Competitiva de

la Compañía (VC)

III

CONSERVADOR

GERENCIA ESTRATEGICA 1. POSICIÓN AGRESIVA: CUADRANTE 1. Esta posición presenta una industria con poca turbulencia ambiental. La compañía disfruta de una ventaja competitiva definida que puede proteger con su fuerza del área comercial. El factor crítico es la entrada de nuevos competidores. 2. POSICIÓN COMPETITIVA: CUADRANTE 2. Esta posición presenta una industria atractiva. La compañía disfruta de una ventaja competitiva en un ambiente realmente inestable. El factor crítico es la fuerza del area comercial. 3. POSICIÓN CONSERVADORA: CUADRANTE 3. Aquí la compañía se concentra en la estabilidad del area comercial en un mercado estable con bajo crecimiento. El factor crítico es la competitividad del producto. 4. POSICIÓN DEFENSIVA: CUADRANTE 4. Aquí la compañía se concentra en mantener una ventaja competitiva en los nichos correspondientes. Allí se define contra la turbulencia del mercado.

Cuando se llega a la conclusión que la empresa se encuentra en un cuadrante determinado, será necesario definir las estrategias para mantenerse en el cuadrante o para moverse hacia un nuevo cuadrante. Se observa el grafico 10.10 la ubicación estratégica de una de las empresas depende en gran medida de la posición en cada vector. Como elaborar la PEEA : Para la elaboración del PEEA debe seguirse el siguiente procedimiento. 1. Identifique los factores de análisis para cada variable, de tal manera que sea

posible hacer la valoración respectiva. Por tanto:

Defina los factores que pueden ayudar para medir. La estabilidad ambiental (EA) La fuerza de la industria (FI) La fuerza del área comercial (FF)

Para cada factor seleccione los indicadores de análisis como por ejemplo se puede realizar el siguiente formato.


a. Estabilidad Ambiental

0 1 2 3 4 5 6

1. Innovación Tecnologica

2. Cambios Políticos

3. Devaluación

4. Inflación

5. Crecimiento PIB

6. Políticas Gubernamentales

7. Agresibidad de la competencia

8. Otros

CALIFICACIÓN PROMEDIO DEL FACTOR

b. Fuerza de la industria

0 1 2 3 4 5 6

1. Tasa de crecimiento del sector industrial

2. Barreras de entrada

3. Barreras de salida

4. Sustitución de productos

5. Know How

6. Indices de productividad

7. Otros


c. Ventaja competitiva

0 1 2 3 4 5 6

1. Participación en el mercado

2. Portafolio de productos

3. Calidad del producto.

4. Calidad del servicio al cliente.

5. Imagen corporativa.

6. Capacidad de respuesta al cliente

7. Otros


d. Fuerza Financiera

0 1 2 3 4 5 6

1. Apalancamiento financiero.

2. Apalancamiento operacional.

3. Liquidez

4. Capacidad de capitalizar

5. Acceso a créditos

6. Tasa de retorno

7. Otros


CalificaciónPromedio




FORMATO PARA ANÁLISIS DE POSICIÓN ESTRATÉGICA:


Califique cada uno de los indicadores de 0 a 6. Siendo 0 el valor que indica una gran debilidad o amenaza y 6 la gran fortaleza u oportunidad. Para asignar cada punto deberá utilizar su información primaria. Igualmente, el juicio gerencial es muy importante. Por ello, se recomienda que esta calificación sea hecha en una sección estratégica con la participación de los niveles gerenciales de la empresa o de cada unidad estratégica.

Realizada la calificación de cada indicador obtenga el promedio de calificación del factor. Este resulta de sumar las calificaciones de cada indicador dividiendo por el número de indicadores.

Registre los resultados obtenidos en el respectivo vector del gráfico PEEA. Estos resultados son positivos en la fuerza del área comercial y la fuerza de la industria. Negativos en la ventaja competitiva.

Grafique el vector con base en los resultados realizando las operaciones respectivas.

El vector indicará el campo de ubicación de la empresa en cada cuadrante. Esta posición será entonces el punto de partida para la formulación de las opciones estratégicas que sirvan de base para la definición de los proyectos estratégicos


La formulación estratégica es la toma de decisiones que se realiza una vez concluidos o finalizados los procesos anteriores. La formulación de una estrategia es, por consiguiente, el proceso de diseño de una estrategia que puede dar lugar a una ventaja competitiva sostenible. Para que la Organización pueda formular una estrategia implica desarrollar un plan coherente para el logro de los objetivos mediante el ajuste más apropiado de la organización con su ambiente. La estrategia representa los esfuerzos que realiza la organización para materializar sus sueños respecto al futuro: Cómo Posicionar sus bienes o servicios frente a los de su competidor, cómo estrechar sus vínculos con la clientela, cómo construir sobre sus fortalezas internas o cómo desarrollarlas, cómo prepararse para los cambios ambientales, cómo diversificar su oferta de tal manera que genere sinergia para su oportunidad competitiva en el mercado. La formulación estratégica consiste en SELECCIONAR LOS PROYECTOS ESTRATÉGICOS DEL ÁREA COMERCIAL o áreas que han de integrar el Plan

Estratégico. Se deben realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y estrategias por seguir. Es por eso que los gerentes a alto nivel deben seleccionar entre varias estrategias opcionales ya que ninguna organización posee recursos ilimitados. El propósito de la toma de decisiones estratégicas en el ámbito corporativo es formular y escoger las estrategias que mejor alcancen los objetivos deseados por el negocio, la efectividad depende de la creatividad, buen juicio y visión de quien las toma. Estas estrategias deben poseer cuatro componentes especiales así:

Ámbito.

Aplicación de Recursos

Ventajas Competitivas

Sinergia

Al formular las estrategias también es importante pensar en tres sub.-estrategias distintas pero que se relacionen entre si:

Estrategias Corporativas.

Estrategias Competitivas.

Estrategias Operativas.


Las decisiones estratégicas deberán concretarse en planes de acción, con determinación de responsables, por tal motivo es indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratégicos, determinar los objetivos del área funcional, dentro de estos proyectos, así como trazar planes concretos de acción. El presupuesto estratégico debe cumplir las normas. Sin embargo se deberá dirigir y analizar la ejecución del plan como punto fundamental del proceso de planeación estratégico. Los proyectos estratégicos son el resultado de analizar las opciones estratégicas y de dar prioridad a cada una de éstas, como seleccionando aquellas en las cuales deben tener desempeño excepcional como condición para lograr sus objetivos, su misión y visión. Los proyectos estratégicos son de gran importancia en toda organización a pesar de no presentarse en gran cantidad. Son en realidad la clave del éxito. La selección o elección de proyectos estratégicos se dividen en tres pasos como se señalan en el Cuadro.

PASOS PARA LA SELECCIÓN DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS DEL ÁREA COMERCIAL:

A. GENERACIÓN DE OPCIONES ESTRATÉGICAS:

Se refiere al estudio de las opciones estratégicas de que disponen las organizaciones y a las razones por las que algunas estrategias se consideran más favorables que otras.

Para el desarrollo de estrategias exitosas se deben tener en cuenta tres aspectos importantes que son: Las estrategias tienen que tener relación con la manera en que la organización

sé ésta posesionando en el mercado.

A. GENERACIÓN DE OPCIONES ESTRATÉGICAS.

B. EVALUACIÓN DE LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS.

C. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA.


Deben guardar relación con las direcciones específicas en que la organización basa su desarrollo como ejemplo, la creación de nuevos servicios o la diversificación.

Tener relación con los métodos alternativos de desarrollo interno, por los que pueden alcanzarse cualquier orientación del desarrollo estratégico, por ejemplo a través de adquisiciones o alianzas.

Todas estas consideraciones son importantes y precisan de una reflexión, de hecho, en el desarrollo de las estrategias, uno de los peligros es que los directivos consideren sólo las opciones más obvias y lo más evidente, que no es necesariamente lo mejor. Por lo tanto un paso de gran ayuda para la formulación de estrategias es la generación de opciones estratégicas. B. EVALUACIÓN DE LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS:

La evaluación de las opciones estratégicas puede examinarse en el contexto del análisis estratégico para valorar sus ventajas relativas y así establecer su conveniencia, aceptabilidad y factibilidad. La conveniencia es un punto de partida útil para valorar hasta que grado las estrategias propuestas se adecuan a la situación identificada en el análisis estratégico y cómo ésta sostendrá o mejorará la posición competitiva de la organización. Para una mejor evaluación de opciones estratégicas es necesario plantearse los siguientes interrogantes: ¿Explota la estrategia los puntos fuertes de la organización? ¿Hasta qué punto la estrategia supera las dificultades que se han señalado en el análisis estratégico? ¿Se adecua a los propósitos del mercado? ¿Puede financiarse la estrategia? ¿Puede hacer frente a las reacciones competitivas? ¿Será aceptable la estrategia en el entorno de la organización? C. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS:

Este es el proceso para seleccionar aquellas opciones que la gestión del área comercial, deberá seguir. Podrá escogerse solo una estrategia o varias. No existe la posibilidad de una selección que sea claramente la acertada o la errónea, ya que cualquier estrategia tendrá sus ventajas o desventajas. Por lo tanto al final la elección de la estrategia puede basarse en el criterio de los directivos. Es importante comprender que dicho proceso no siempre se ve como un acto puramente lógico u objetivo, ya que esta influenciado por los valores de los directivos.


ENTRE LOS PROYECTOS ESTRATÉGICOS MÁS COMUNES ESTÁN:

Plan Estratégico del área comercial

Modernización Tecnológica

Reingeniería Organizacional

Debemos consolidar EL ÁREA DEL ÁREA COMERCIAL.

Debemos fortalecernos institucionalmente.

Debemos desarrollarnos comercialmente.

Debemos consolidarnos administrativamente.

Debemos consolidarnos en nuestro mercado interno y externo.

Debemos modernizarnos integralmente en nuestra empresa. Los proyectos estratégicos deben cumplir con las cualidades enunciadas en el Cuadro:

CUALIDADES DE LOS PROYECTOS ESTRATÉGICOS.

- EXPLÍCITOS:

En cuanto a la consolidación de las fortalezas, atacar las debilidades, aprovechar oportunidades y anticipar el efecto de la amenaza. - CONSISTENTES:

Los proyectos estratégicos deben ser coherentes con los objetivos globales y la misión; por ello deben guiarse a los objetivos y por lo tanto hacia la visión. Deben ser necesarios y consistentes en la organización, de tal forma que cada objetivo debe reunir uno o más proyectos estratégicos. - MÍNIMOS Y ESENCIALES:

Los proyectos estratégicos deben ser mínimos; se recomienda no más de cinco con el propósito de facilitar su orientación y control. - DINÁMICOS:

Los proyectos deben conducir a la acción y por lo tanto enfatizar en frases como: “Necesitamos o debemos”, para ello debemos pronunciar a menudo:

Necesitamos controlar los factores de riesgo.

Necesitamos mejorar la calidad del producto.

Necesitamos reducir costos a todo nivel.

Debemos innovar y crear nuevos servicios.

Debemos estimular la participación y capacitación del recurso humano.

EXPLÍCITOS.

CONSISTENTES.

MÍNIMOS Y ESENCIALES.

DINÁMICOS.


PAUTAS PARA LA SELECCIÓN DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS:

Para la selección de los proyectos estratégicos se deben tener en cuenta:

LA VISIÓN Y LA MISIÓN CORPORATIVA: Los proyectos estratégicos deben

ser consistentes en la obtención de la misión y la visión.

OBJETIVOS CORPORATIVOS: Los proyectos estratégicos deben permitir y

facilitar el logro de estos objetivos.

ÁREAS VITALES: Las estrategias deben apuntar hacia áreas en las cuales la

organización, debe tener un desempeño primordial para asegurar así el éxito en el mercado, entendiéndose como áreas primordiales aquellas en que las cosas deben ir muy bien.

ÁREAS FUNCIONALES: Las estrategias pueden coincidir con las áreas

funcionales o cubrir actividades transfuncionales. Los proyectos estratégicos deben ser el resultado del consenso de la gerencia sobre áreas prioritarias de preocupación.

Los proyectos estratégicos tienen relación directa con los respectivos objetivos. A. MATRIZ DE CORRELACIÓN DE OBJETIVOS: Esta matriz consiste en relacionar los proyectos estratégicos con los objetivos que se quieran lograr. Para su elaboración se debe tener presente que un proyecto puede lograr varios objetivos y a su vez un objetivo puede necesitar varios proyectos para su realización. Para esta correlación se utiliza la matriz como a continuación se muestra en el

siguiente Cuadro:

OBJETIVOS

PROY.

ESTRATÉGICOS

OBJETIVO

1

OBJETIVO

2

OBJETIVO

3

OBJETIVO

4

PROYECTO 1

PROYECTO 2

PROYECTO 3

PROYECTÓ 4

PROYECTO 5

PROYECTO 6

PROYECTO 7

PROYECTO 8

PROYECTO 9


B. MATRIZ DE CORRELACIÓN DE ÁREAS FUNCIONALES: La matriz de

correlación de áreas funcionales consiste en relacionar los proyectos estratégicos con cada una de las áreas de las encargadas de relacionar dichos proyectos. Para la realización de esta matriz se trabaja sobre el formato indicado en el siguiente Cuadro:

ÁREA

FUNCIONAL

PROYEC.

ESTRATÉGICO

ÁREA

DEL ÁREA COMERCIAL

PROYECTO 1

PROYECTO 2

PROYECTO 3

PROYECTO 4

Las estrategias son el cómo de los proyectos: son aquellas actividades que permiten Alcanzar o realizar cada proyecto estratégico. Para la evolución de cada proyecto deben definirse las estrategias mediante las cuales se desarrollara planeacion. Entendiéndose como estrategias los medios por las cuales se lograran los objetivos y el proceso conducente a la realización de la misión. Las estrategias son formuladas por la alta gerencia y se formulan en torno a tres niveles organizacionales como son:

Nivel Corporativo.

Nivel operativo.

Nivel Competitivo. - Nivel Corporativo:

Son estrategias que se formulan en el ámbito global de la organización. - Nivel Operativo: Se refiere a las estrategias que concierne a cada una de las áreas de la organización. - Nivel Competitivo: Son estrategias que se refieren a cómo competir en el mercado y se centra en los servicios o servicios que se deben desarrollar. Las estrategias resultan de responder preguntas como: ¿Qué debo hacer para alcanzar y para lograr la ejecución completa del proyecto? ¿Cuáles son las acciones básicas que se deben realizar para lograr la realización del proyecto estratégico. ?

GERENCIA ESTRATEGICA C: MATRIZ DE CORRELACIÓN DE RESPONSABLES: Para cada uno de los

proyectos se deben definir las estrategias y los responsables de cada estrategia. El responsable puede se una unidad funcional o una persona. Para ello se debe elaborar el siguiente Cuadro.

NOMBRE DEL PROYECTO: -------------------------------------------------------------------

RESPONSABLE

ESTRATEGIA 1

ESTRATEGIA 2

ESTRATEGIA 3

ESTRATEGIA 4

ESTRATEGIA 5

ESTRATEGIA 6

ESTRATEGIA 7

ESTRATEGIA 8

ESTRATEGIA 9

ESTRATEGIA 10

Pautas a seguir en la elaboración de la anterior matriz: Elegir para cada proyecto las estrategias básicas más importantes; no más de 5

estrategias por cada proyecto.

Trazarlas en forma tal que reflejen una acción concreta sobre la cual sea posible disponer tareas o acciones concretas.

Indique el responsable de cada estrategia. Toda organización debe procurar no convertirse en pionera de su propia estrategia ya que la mejor estrategia se puede convertir tarde o temprano en obsoleta. Es por ello que un plan estratégico nunca puede ser fijo. Las estrategias deben revisarse periódicamente para evitar que la gerencia se vuelva conformista. Podemos decir que los objetivos y las estrategias deben desarrollarse en forma consiente y coordinada en vez de surgir de decisiones operativas cotidianas.


MARCO PARA LA REALIZACIÓN DE CORRELACIÓN DE OBJETIVOS:

OBJETIVOS

PROYECTOS

ESTRATÉGICOS

OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3

1.

2.

3.

4.

5.

MATRIZ DE CORRELACIÓN DE ÁREAS FUNCIONALES:

ÁREAS FUNCIONALES

PROYECTO

ESTRATÉGICO

ÁREA DEL ÁREA COMERCIAL

1.

2.

3.

4.

5.

MATRIZ DE CORRELACIÓN DE RESPONSABILIDADES:

PROYECTO ESTRATÉGICO:____________________ ESTRATEGIAS:

RESPONSABLE

Estrategia No 1.

Estrategia No 2.

Estrategia No 3.

Estrategia No 4.

Estrategia No 5.


Al plan de acción le corresponde la puesta en marcha de las estrategias. Este plan requiere la dirección del cambio estratégico y ésta a su vez, de acciones de los directivos según dirijan el proceso de cambio y los mecanismos que utilizan para ello. La implantación de estrategias requerirá, invariablemente, algún tipo de cambio en el perfil de recursos. Normalmente, el plan de acción de recursos entraña dos niveles de consideración. Es así como en este capítulo centraremos la atención, en la ejecución o implantación del plan de acción de las estrategias de la organización. Teniendo presente que el éxito del plan depende de la eficacia con que se logre realizar dicho plan de acción. En el desarrollo del plan de acción, se deberá tener presente los siguientes pasos que se indican en el siguiente Cuadro. PASOS PARA EL PLAN DE ACCIÓN:

En esta etapa del proceso, el avance de cada una de las personas o unidades responsables de los proyectos estratégicos deberá desarrollar “EL PLAN DE ACCIÓN” para obtener los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido. PARA ESTO SE DEBEN TENER EN CUENTA LOS SIGUIENTES PARÁMETROS: 1. Establecer un indicador de éxito global para los proyectos estratégicos como:

Ampliar la participación en el mercado en un 10%

Disminuir costos del personal temporal

Asegurar la permanencia de los clientes

Desarrollar y establecer las alianzas estratégicas

Diseñar y mantener un sistema de información gerencial.

A. PLAN OPERATIVO.

B. PRESUPUESTO ESTRATÉGICO.

C. DIFUSIÓN ESTRATÉGICA.


2. Definir las tareas que debe realizar para hacer realidad cada estrategia.

Identificar el tiempo necesario para realizar la acción o tarea. 3. Especificar la meta que se desea alcanzar, en términos concretos cualitativos

o cuantitativos. 4. Señalar el responsable de cada área o sub-actividad. 5. Especificar los recursos técnicos, físicos, financieros y humanos necesarios. 6. Limitaciones: Señalar las limitaciones u obstáculos que puedan encontrarse.

En la ejecución de la estrategia con el fin de programar acciones contingentes.

Los anteriores parámetros podrán plasmarse en el siguiente Cuadro:

MATRIZ PLAN DE ACCIÓN:

PROYECTO ESTRATÉGICO :____________ ESTRATEGIA BÁSICA : ___________________ _________________________________________________________________________________

RESPONSABLE :_______________________

UNIDAD ESTRATÉGICA :_____________ INDICADOR DE ÉXITO

GLOBAL:___________________________

TAREAS/

ACCIONES

TIEMPO

METAS

RESPONSABLE

RECURSOS

LIMITACIONES

INICIO FINAL

¿QUE HACER? ¿CUÁNDO? ¿RESULTADOS ¿QUIÉN? ¿CON QUE POSIBLES

ESPERADOS? RECURSOS? DIFICULTADES

FIJACIÓN DE METAS, POLÍTICAS Y ASIGNACIÓN DE RECURSOS: - META: Las metas se definen como puntos de referencia o aspiraciones que el

debe lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro un objetivo a largo plazo. Son resultados a corto y largo plazo. Las metas son fundamentales para la ejecución acertada de estrategias, debido a que forman la base para la asignación de recursos, conforman el mecanismo primordial para evaluación de gerentes, constituyen un instrumento importante para controlar el avance hacia el logro de los objetivos y fijan prioridades en la organización.


Pautas para la fijación de metas:

Las metas deben ser medibles, coherentes, razonables, estimulantes, claras, debe ser comunicadas dentro de la organización y caracterizarse por una apropiada dimensión cronológica.

Deben fijarse recompensas y sanciones para todas las metas principales.

Las metas deben ser estimulantes pero razonables y requerir algún esfuerzo de realización pues la no-realización puede convertirse en desmoralizaciones para los clientes internos de la organización.

Las metas deben ser compatibles con los valores de los empleados y gerente y apoyadas por políticas claras.

- POLÍTICAS: Se pueden definir como la forma por medio de la cual las metas se

van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Existen dos características distintivas de las políticas:

Son guías para la toma de decisiones.

Se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia.

Las políticas, así como las metas son especialmente importantes en el proceso de ejecución de estrategias, pues ellas dan las líneas generales sobre las expectativas de la organización con respecto a sus empleados y permiten coherencia y coordinación dentro de su área. También se pueden considerar como instrumentos para la ejecución de estrategias; fijan límites, fronteras y restricciones a las acciones administrativas que deben tomarse para recompensar y sancionar el comportamiento; clasifican lo que se puede o no hacer para lograr las metas, objetivos de la organización.

Pautas para la fijación de políticas:

Las políticas deben ser sencillas. , Comprensibles, realizables, coherentes.

Las políticas deben contener todo los alineamientos específicos de cada organización enfocada a la ejecución de estrategias y el logro de objetivos y metas empresariales.

Existen tres tipos de políticas las cuales son:

Empresariales: Tienen aplicación en toda la organización.

Divisionales: En una división específica.

Departamentales: Solo en el departamento dado. Estos tres tipos de políticas se expresan comúnmente en términos de áreas funcionales de la firma. .

GERENCIA ESTRATEGICA -ASIGNACIÓN DE RECURSOS: Después que se formulen y aprueben las metas y

políticas, el siguiente paso es la asignación de recursos. Este proceso debe realizarse de acuerdo con las prioridades fijadas en las metas aprobadas. La falta de asignación de recursos correspondientes a las metas fijadas puede ser de gran perjuicio para el logro del proceso de la Planeación Estratégica .Las metas son las que imponen la forma en que se asignaran los recursos.

Pautas para la asignación de recursos:

Para su fijación se deben tener en cuenta recursos básicos como:

Recursos financieros

Recursos físicos

Recurso humanos

Recursos tecnológicos.

Existen cinco factores principales que impiden la realización efectiva de los recursos:

La excesiva protección de los recursos.

El énfasis exagerado en los criterios financieros a corto plazo.

Las políticas de la empresa

Las metas estratégicas ambiguas

La falta de ideas y de asumir riesgos. El paso final del proceso de asignación de recursos es la comparación de las solicitudes actuales de recursos con las metas aprobadas y los niveles existentes de recursos. Ello da una base para la adecuada asignación de recursos. El valor real de un programa de asignación se radica en el logro de los objetivos y metas de una organización. El diseño de los planes de acción debe conducir a elaborar un presupuesto dentro del horizonte definido que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecución del plan.

Empleando las técnicas de presupuesto conocidas se puede elaborar un presupuesto de 3 a 5 años dependiendo del horizonte de tiempo de la planeación estratégica e incorporarlo en los presupuestos anuales de la organización.

El presupuesto estratégico es el verdadero plan estratégico; de nada vale elaborar planes si no se cuenta con los recursos necesarios para su ejecución.

La planeación sin la presupuestación es un esfuerzo teórico, inútil e innecesario.

El control estratégico tendrá validez si se basan en la ejecución del presupuesto.


Integrar el presupuesto y control estratégico como parte gerencial de la planeación estratégica, es avanzar y convertir la Planeación Estratégica en Gestión Estratégica y transformarla en una forma y estilo de gerenciar el asegurando así una cultura anticipada y pro-activa, condiciones para desempeñarse exitosamente en los actuales y futuros.

Para la realización del presupuesto estratégico se deberá tener en cuenta los siguientes pasos como se enuncian en el Cuadro. PASOS DEL PRESUPUESTO ESTRATÉGICO.

Planificación de recursos en el nivel corporativo.

Planificación de recursos en el nivel operativo.

Planificación de recursos en el nivel funcional.

Con anterioridad a la ejecución del plan es fundamental que el plan estratégico sea conocido por los diferentes niveles de la organización. Una vez se haya probado el plan debe diseñarse un programa para la venta interna del plan. La venta interna es una estrategia corporativa que tiene como objetivo:

Afianzar el proceso de comunicación interno dentro de la organización.

Consolidar el compromiso de los colaboradores partiendo del conocimiento que poseen de los principios, visión, misión, objetivos, proyectos estratégicos, planes de acción de la organización.

Propiciar la participación de colabores en el desarrollo de proyectos estratégicos, planes de acción.

Crear condiciones para consolidar una cultura organizacional.

Facilitar y propiciar el trabajo en equipo.

Facilitar la medición de resultados con base en índices de gestión a partir del conocimiento del plan de acción.

Estimular la retroalimentación y control del plan. El plan estratégico de no puede ser un documento para los estantes y para ser conocido solo por la alta gerencia. Su creación parte de la participación y por eso el plan debe ser conocida y divulgado por quienes lo elaboraron y van a participar en su planeación. El plan estratégico es la carta de navegación de la organización y debe ser conocido por todos los que participan y contribuyen para que la organización alcance sus metas.

GERENCIA ESTRATEGICA La organización determina la información que debe llegar a cada nivel de tal forma que cada nivel reciba la información suficiente y necesaria para el desempeño eficiente, eficaz de sus responsabilidades laborales. Recuerde que un colaborador bien informado puede contribuir más eficientemente al logro de las metas y objetivos. Para romper el modelo de la incomunicación y crear un nuevo modelo se sugiere un proceso de divulgación en cascada de los niveles superiores hacia abajo y viceversa, como se indica;

Difusión del Plan Estratégico en cascada.

La divulgación en cascada es igualmente ascendente y debe servir de canal para retroalimentar el desarrollo del proceso. La divulgación debe ser una actividad permanente de tal forma que durante el proceso de control del plan que puedan divulgar los logros o limitaciones del mismo. En consecuencia periódicamente y en cascada se deberán difundirse el avance y los resultados del mismo. El resultado final de esta actividad será lograr compromisos, pertenencia, participación, iniciativa y creatividad. Para lograr el éxito en la Planeación Estratégica, proponemos un modelo de hoja de trabajo para facilitar la comunicación de los planes de acción, esta hoja de trabajo es una matriz de correlación, en donde los objetivos, estrategias, metas y políticas del se encuentran relacionadas de tal manera que los empleados o funcionarios comprendan que cada uno va encaminado al logro de la misión y por lo tanto de la visión de la organización.

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

JEFES DE

ÁREA

JEFES

DEPARTAMENTO

NIVEL OPERATIVO TIVO


- MATRIZ DE PLAN DE DIFUSIÓN:

OBJETIVOS ESTRATEGIAS METAS POLÍTICAS

-

- - -

-

-

- - -

-

-

- - -

-

-

- - -

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- -

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- - -

- -

- - -

- -

- - -

- -

- - -

- -

- - -

- -

- - -

- -

- - -

- -


1. MATRIZ PLAN DE ACCIÓN:

PROYECTO ESTRATÉGICO :____________ ESTRATEGIA BÁSICA : ___________________ _________________________________________________________________________________

RESPONSABLE :_______________________

UNIDAD ESTRATÉGICA :_____________

INDICADOR DE ÉXITO

GLOBAL:___________________________

TAREAS/

ACCIONES

TIEMPO METAS

RESPONSABLE

RECURSOS

LIMITACION

ES

INICIO FINAL

¿QUE HACER? ¿CUÁNDO? ¿RESULTADOS ¿QUIÉN? ¿CON QUE POSIBLES

ESPERADOS? RECURSOS? DIFICULTADES

2. MATRIZ DE PLAN DE DIFUSIÓN

OBJETIVOS ESTRATEGIAS METAS POLÍTICAS

- - - -

- - - -

- - - -

- - - -

PLANEACION ESTRATÉGICA: 212

Si bien un proceso riguroso y comprensivo de diagnóstico y análisis no garantiza la efectividad de una estrategia, existe mayor probabilidad de generar opciones viables cuando los sistemas y metodología que los produce son correctos y completos. De ahí que el primer paso en la evaluación de cualquier estrategia deba ser la valorización de la calidad e integridad de los procesos por los cuales se desarrolla. A este respecto es posible determinar si se consultaron todas las unidades apropiadas de la organización y evaluar las experiencias de los que participarán, lo mismo que la exactitud y confiabilidad de las técnicas y métodos que se utilizaron para preparar los análisis y previsiones en que se basa la estrategia propuesta. Concluyendo uno de los objetivos fundamentales de un proceso de planeacion estratégica es la creación y desarrollo de una manera de PENSAR ESTRATÉGICAMENTE y por tanto, una cultura estratégica que facilite una gestión empresarial dinámica, innovadora, preactiva y anticipatorio del entorno en que se desempeña la organización. Comprende la inspección de las tareas subyacentes en la estrategia de la organización, la confrontación de los resultados reales con las metas esperadas y las decisiones de acciones correctivas para la ejecución de los planes establecidos. Las acciones correctivas pueden incluir el replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o de la misión de la firma. A medida que suceden cambios internos y externos en el área de las estrategias mejor formuladas y ejecutadas se vuelven obsoletas. Por ello, es importante que la alta gerencia en forma periódica revise, evalúe y controle la ejecución de estrategias. Para la creación de una cultura estratégica, se requiere de seguimiento y control permanente en la ejecución y ajustes oportunos de planes estratégicos. Por eso se recomienda diseñar un sistema de seguimiento y control. El control y el seguimiento deben hacerse igualmente dentro de la idea de la planeación estratégica en cascada. Ello indica que deben realizarse controles estratégicos. TIPO DE CONTROLES: El seguimiento y control estratégico es responsabilidad de

cada nivel de planeación como se señala en la siguiente Figura.


CONTROL CORPORATIVO.

CONTROL FUNCIONAL.

CONTROL OPERATIVO.

- CONTROL ESTRATÉGICO CORPORATIVO: Responsabilidad del Gerente con

ayuda de sus colaboradores. - CONTROL ESTRATÉGICO FUNCIONAL: corresponde a las áreas funcionales. - CONTROL ESTRATÉGICO OPERATIVO: Responsabilidad de los jefes de

unidades operativas y sus más inmediatos colaboradores.

REQUISITOS DEL CONTROL ESTRATÉGICO:

Debe hacerlo al más alto nivel gerencial en cada una de las áreas, no es delegable.

Debe planificarse. El control requiere de una adecuada planeación con la elaboración previa de documentos de análisis, que permitan una reunión estratégica profunda y en la que se puedan tomar decisiones.

Debe realizarse periódicamente.

Las reuniones estratégicas de control deben hacerse cada cuatro meses con la debida anticipación, señalando la fecha para la realización de las reuniones y cumplirlas estrictamente.

La revisión periódica de logros y limitaciones será pues, el puntual de una nueva visión estratégica en la Disciplina y Persistencia. Una de las amenazas más grandes del control de la Planeación Estratégica son los actos de indisciplina y no-persistencia.

Debe realizarse con base en hechos y datos, el análisis del control debe ser efectuado, teniendo hechos y datos sobre las diferentes áreas del plan, sus procesos y limitaciones.

La planeación cumple su misión, cuando se divulga, cuando forma parte de la vida de la organización y se convierte en cultura. Para ello se necesita disciplina y persistencia.


PASOS PARA LA REALIZACIÓN DEL CONTROL ESTRATÉGICO: Con base en los índices de desempeño esperados o estándar y con el índice global de éxito definido en los planes de acción, se diseñara un sistema que permita obtener la información, facilite medir el nivel de desempeño alcanzado y por tanto, el índice de gestión en el desarrollo del proceso de planeacion. El control estratégico, debe relazarse cada cuatro meses con el fin de ajustar el proceso en forma oportuna y anticipada. El plan de acción será la base para el control, por lo tanto para su realización se debe tener en cuenta los siguientes pasos como se muestra en el siguiente Cuadro:

1. TRANSCRIBIR EL INDICADOR DE ÉXITO GLOBAL A LA HOJA DE TRABAJO ANEXA.

2. TRANSCRIBA ACCIONES O TAREAS DEFINIDAS EN EL PLAN DE ACCIÓN PARA CADA ESTRATEGIA DE LOS PROYECTOS ESTRATÉGICOS.

3. TRANSCRIBA LA META O RESULTADO GLOBAL ESPERADO DE CADA TAREA DEL PLAN.

4. INDIQUE LOS LOGROS O ÍNDICES PARCIALES DE DESEMPEÑO ALCANZANDO EN EL PERIODO DE ANÁLISIS EN CADA TAREA DEL PLAN DE ACCIÓN.

5. CALCULE EL ÍNDICE DE GESTIÓN PARCIAL UTILIZANDO LA SIGUIENTE FORMULA:

RESULTADO ESPERADO. IG = ----------------------------------------------

RESULTADOS ALCANZADOS.

6. OBTENGA EL ÍNDICE DE GESTIÓN ACUMULADO, SUMANDO PARA ESTA COLUMNA LOS ÍNDICES PARCIALES ANTERIORES.

1. MATRIZ DE CONTROL ESTRATÉGICO:

PROYECTOS

ESTRATÉGICOS:

__________________________________________

__________________________________________

__________________________________________

ESTRATEGIAS

BÁSICAS:

__________________________________________

__________________________________________

_________________________________

RESPONSABLE: ____________________________________

UNIDAD ESTRATÉGICA:

___________________________________________________

INDICADOR DE ÉXITO GLOBAL:

___________________________________________________

FECHA DEL CONTROL:_____________________________

ACCIONES METAS O LOGROS ÍNDICE DE ÍNDICE DE

PLANEADAS. RESULTADOS ÍNDICES DE GESTIÓN GESTIÓN

ESPERADOS DESEMPEÑO PARCIAL ACUMULADO.

GLOBAL. PARCIAL


2. MATRIZ DE CUADRO CONTROL POR MESES

El fundamento principal de una evaluación efectiva de estrategias es la retroalimentación oportuna y adecuada, ya que la evaluación no puede ser mejor que la información sobre la cual se basa. La evaluación de estrategias esta conformada por tres actividades:

ANÁLISIS DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS SUBYACENTES QUE FORMAN LA BASE DE LAS ESTRATEGIAS PRESENTES.

MEDICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS.

REALIZACIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS. Dichas actividades sirven para analizar las condiciones obtenidas durante el proceso de formulación de la estrategia. Examinar las acciones realizadas en la época de ejecución de estrategias, comparar los resultados logrados con los proyectados y efectuar los cambios necesarios para el control de las operaciones. Como se muestra en el Cuadro siguiente, correspondiente a la matriz de valorización de la evaluación de estrategias, el cual resume las tres actividades de evaluación de estrategias en términos de las preguntas claves por responder. Las respuestas alternativas a dichas preguntas y las acciones apropiadas a tomar; con esta matriz se nota que casi siempre se necesitan tomar medidas correctivas, excepto cuando los factores internos y externos no han cambiado de forma significativa o cuando el avanza satisfactoriamente hacia el logro de sus metas y objetivos.

ACCIONES META GLOBAL MES DE ANÁLISIS META PARCIAL LOGRO PARCIAL ÍNDICE DE GESTIÓN

ACUMULADO.


3. MATRIZ DE VALORIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS:

Han ocurrido

cambios importantes en la

posición estratégica

interna del Área de.

Han ocurrido cambios

importantes en la posición

estratégica externa del Área

de.

Ha avanzado el hacia el

logro de sus metas y

objetivos proyectados

Resultados

NO SÍ SÍ SÍ SÍ

NO NO NO

NO SÍ SÍ NO NO SÍ SÍ NO

NO SÍ

NO SÍ

NO SÍ

NO SÍ

HACER CORRECCIONES HACER CORRECCIONES HACER CORRECCIONES HACER CORRECCIONES HACER CORRECCIONES HACER CORRECCIONES HACER CORRECCIONES SEGUIR EL CURSO ACTUAL DE LA ESTRATEGIA

- ANÁLISIS DE LOS FACTORES:

Esta actividad evaluativa esta encaminada a resolver problemas potenciales internos y externos, como resolver fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que constituyen la base de las estrategias. - MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO:

Incluye la comparación de los resultados esperados con los resultados reales de los esfuerzos de ejecución de estrategias; la investigación de las desviaciones de los planes; la evaluación de los desempeños individuales y el análisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y objetivos propuestos. Las metas y objetivos son criterios que frecuentemente se usan para la evaluación de estrategias. Dichos criterios necesitan ser medibles y fáciles de verificar. Los que predicen resultados suelen ser más importantes que los que revelan lo que ha sucedido. - REALIZACIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS: Se requiere hacer cambios para convertir la organización en una entidad competitiva en el futuro. Tomar medidas correctivas, no significa el abandono de las estrategias existentes y ni siquiera que se deben formular nuevas estrategias. Pero si significa que deben tomarse nuevos enfoques de ejecución y la reevaluación de las estrategias.


REQUISITOS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE EVALUACIÓN:

La evaluación de estrategias debe reunir varios requisitos para surtir efectos. - SUS ACTIVIDADES DEBEN SER ECONÓMICAS:

El exceso de información puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el exceso puede producir más daño que beneficio. - SUS ACTIVIDADES DEBEN SER SIGNIFICATIVAS:

Las actividades evolutivas deben ser significativas y estar relacionadas con metas y objetivos, proporcionando a la gerencia información sobre las labores que ejerce control. - INFORMACIÓN OPORTUNA: En ciertas áreas y ocasiones se requiere información de carácter diario. La información aproximada pero oportuna, es generalmente más deseable que la información exacta pero desactualizada. - ACTIVIDADES DISEÑADAS PARA MOSTRAR LA VERDAD:

Los informes de evaluación de estrategias deben dar datos adecuados sobre la situación actual que acontece en la organización.

- SUS ACTIVIDADES DIRIGIDAS A FACILITAR LA ACCIÓN:

La información evaluativa debe dirigirse a las personas que necesiten realizar acciones con bases en ellas. - SUS ACTIVIDADES NO DEBEN DOMINAR DECISIONES: Ningún departamento debe dejar de cooperar con otros solo por razones evaluativos, debe fomentar la compresión, la confianza mutua y el sentido común. - INFORMES SENCILLOS:

Los informes de evaluación de estrategias deben ser sencillos, no complicados, excluyentes. El sistema de evaluación debe caracterizarse por utilidad y no por su complejidad.


1. MATRIZ DE CONTROL ESTRATÉGICO:

2. MATRIZ DE CUADRO CONTROL POR MESES:

3. MATRIZ DE VALORIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS:

Han ocurrido

cambios importantes en la posición

estratégica interna del Área de.

Han ocurrido cambios importantes en la

posición estratégica externa del Área de.

Ha avanzado el hacia el logro de

sus metas y objetivos

proyectados

Resultados

- - - - -

- - - - -

- - - - -

- - - - -

PROYECTOS

ESTRATÉGICOS:

__________________________________________

__________________________________________

__________________________

ESTRATEGIAS

BÁSICAS:

__________________________________________

__________________________________________

_________________________________

RESPONSABLE: ____________________________________

UNIDAD ESTRATÉGICA:

____________________________________

INDICADOR DE ÉXITO GLOBAL:

____________________

FECHA DEL CONTROL:

_____________________________

ACCIONES METAS O LOGROS ÍNDICE DE ÍNDICE DE

PLANEADAS. RESULTADOS ÍNDICES DE GESTIÓN GESTIÓN

ESPERADOS DESEMPEÑO PARCIAL ACUMULADO.

GLOBAL. PARCIAL

ACCIONES META GLOBAL MES DE ANÁLISIS META PARCIAL LOGRO PARCIAL ÍNDICE DE GESTIÓN

ACUMULADO.

MODELO DE GERENCIA ESTRATEGICA ESTRATEGICA Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y...

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