Consultoría en Competitividad

MODELO DE EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Mauro Rivadeneira C. Quito - Ecuador.

1999. 1. INTRODUCCION

Este trabajo esta enfocado a la búsqueda de un modelo administrativo para manejo de las relaciones interpersonales en las empresas. Considerando que el recurso humano es el más importante en las organizaciones, he enfocado al análisis en dos factores clave; el estilo gerencial y la actitud de los colaboradores de la empresa. El comportamiento de la alta gerencia y de los colaboradores son los factores que más inciden sobre el clima organizacional ya que marcan el comportamiento de todas las personas en las compañías. Esta investigación está enfocada al análisis de un modelo administrativo que sugiere un estilo gerencial basado en la situación del estado de crecimiento de las Compañías y en un Plan de Motivación Intrínseca de los colaboradores. El estilo gerencial tiene una influencia muy directa

Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad en el desempeño de las empresas, ya que al pasar por las diferentes etapas de crecimiento es necesario planificar diferentes actividades y actitudes para crear y mantener un clima organizacional agradable. Por otro lado, todo el personal de las Compañías debe alcanzar un nivel de motivación adecuado para que se eleve su desempeño y productividad, este modelo busca alcanzar un alto grado de motivación intrínseca que es más fuerte y duradero, ya que considera la satisfacción global y la estimulación de la responsabilidad de los colaboradores y no unicamente estímulos externos mediante premios o reconocimientos.

2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS

2.1. DESCRIPCIÓN DEL MODELO

En la Cultura Organizacional inciden una serie de factores, como se puede observar en la fig. 1.

Algunos de los factores externos que inciden sobre la Cultura de las Compañías están fuera del

control y manejo de la administración, como las fuerzas históricas y el medio ambiente que las

rodean, sin embargo la gerencia debe considerarlos en su planificación y debe prever el

comportamiento y la incidencia que tendrán a futuro.

Para reforzar la cultura organizacional, la alta gerencia debe establecer estrategias para darle

rumbo a la organización y crear una serie de disposiciones que marcan el comportamiento de los

colaboradores de la institución.

Todos estos factores crean una cultura que genera una serie de valores que ayudan al

comportamiento de la organización como un ente definido, existen también varias creencias,

tradiciones y mitos que refuerzan y orientan el desempeño de los colaboradores, la organización

establece también normas que controlan las actividades para mantenerlas en la línea que se desea

tener.

Todo este marco genera un clima en el que se realizan las actividades, el clima es variable ya que

todos estos factores son susceptibles de cambio, se debe buscar por lo tanto mejorarlo

constantemente para generar un ambiente de trabajo con alto grado de motivación y compromiso.

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Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad

Figura 1. Descripción del modelo

Disposiciones de La Organización

Fuerzas Históricas

Medio Ambiente

Estrategias

Practicas de Manejo Estilo Gerencial

Actuación * Individual * En grupo

Motivación • Extrínseca • Intrínseca

Clima Organizaciona

Cultura Organizacional * Valores

* Creencias * Mitos

* Tradiciones * Normas

Es importante brindar motivación extrínseca mediante reconocimiento de las actividades bien

realizadas, pero sobre todo se debe generar un ambiente en donde la motivación intrínseca haga

que los colaboradores se desempeñen buscando su autorealización y la satisfacción de conseguir

logros importantes en su trabajo, si se establece un clima agradable se tendrá un alto grado de

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Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad motivación y por lo tanto una mejor actuación tanto individual como grupal por parte de los

colaboradores de la organización. Es importante considerar todas las partes involucradas en las

empresas para poder evaluarlas y manejarlas como un ente coherente, y poder llegar a tener un

sistema de calidad total, que consiste en satisfacer simultáneamente a todos los interesados:

accionistas, clientes, funcionarios (ejecutivos y no ejecutivos) y la sociedad (Folledo 1997).

Este modelo está basado en el estado de desarrollo de la empresa; considera el comportamiento,

desde un enfoque sicológico, que incluye las necesidades y motivadores, tanto de la alta

administración como de los colaboradores. El modelo sugiere diferentes comportamientos y

actitudes por parte de la administración y busca también mejorar el ambiente haciendo énfasis en

un plan de motivación intrínseca para los colaboradores.

2.2. ESTILO GERENCIAL DE ACUERDO AL ESTADO DE DESARROLLO DE LA

EMPRESA

Las compañías atraviesan durante su vida por cuatro etapas básicas de desarrollo (Adizes 1989),

como se puede observar en la figura 2.

T

Indicador Crecimiento Ventas Empleados productos

Figura 2 Etapas de crecimiento de las emp

1 - Etapa de inici2 – Etapa de crec3 – Etapa de mad4 – Etapa de dec

1

iempo

resas

o o nacimienturez

aimien

2

en el merc

imiento o

to

3

ado, vida

4

4

Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad

Todas las Compañías atraviesan por estas etapas y en cada una de ellas es importante tener en

cuenta el estilo de administración adecuado (King 1998).

El desarrollo de las organizaciones al igual que el de los individuos se divide en fases muy

marcadas por su desarrollo y personalidad (Smelser y Erikson 1980).

Para que una empresa tenga éxito en cada etapa de su desarrollo es importante que la anterior

haya culminado adecuadamente. Al igual que las personas, las empresas van creciendo,

aprendiendo y madurando (Adizes 1989)

2.2.1. ETAPA DE INICIO

Normalmente los negocios se inician con un producto, unas pocas políticas y una estructura

simple, en esta etapa el fundador o guía tiene toda la responsabilidad respecto al éxito y

supervivencia del negocio y el principal objetivo es la supervivencia (Lewis 1983)

Para esta etapa, el estilo de liderazgo más apropiado es una conducción carismática y fuerte, las

principales características de este tipo de liderazgo incluyen las siguientes habilidades.

♦ El líder debe ser sensible a los requerimientos de sus clientes

♦ Tiene que tener la habilidad de reconocer los problemas existentes

♦ Capacidad para resolver esos problemas

♦ Debe poseer una visión estratégica muy clara

♦ Debe transmitir esa visión a sus colaboradores

♦ Debe ser muy persuasivo y motivador

♦ Tiene que mostrarse innovativo para adaptar los procesos

Las empresas que tienen éxito rápido en esta etapa y logran pasar a la siguiente, muchas veces

cuentan con lideres con una personalidad saludablemente narcisista que demuestra preocupación

por llenar sus necesidades, utilizando un buen sentido del humor, creatividad, ambición, energía y

orgullo (Kets). Es importante entender claramente el término saludablemente narcisista ya que

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Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad una personalidad fuertemente narcisista llevaría al líder a pensar más en él que en la Organización

y le haría daño.

Según (Quinn 1988), al inicio las empresas deben ser modelos abiertos ya que así se pueden

adaptar fácilmente al medio ambiente y a los requerimientos de sus clientes. Además las

compañías requieren una estructura flexible para poder soportar el proceso de innovación y

creatividad que marque el líder.

Si bien es cierto que el líder marca el ritmo en esta etapa se debe cuidar mucho de dar cierta

autoridad a sus subordinados para no caer en un sistema anárquico que desmotivaría a los

colaboradores.

2.2.2. ETAPA DE CRECIMIENTO

La transición entre las fases de arranque y de crecimiento es usualmente la más difícil de manejar

para la administración, ya que el paso de una estructura ligera y flexible a un estado de mayor

rigidez suele ser duro para toda la organización, ya que se requiere montar una estructura que

pueda manejar el crecimiento (Quinn 1988).

El liderazgo en esta fase de crecimiento debe tener la habilidad de:

♦ Desarrollar una estructura compleja mediante departamentalización

♦ Estimular el sentido de equipo y cooperación entre los colaboradores

♦ Establecer roles y funciones para los colaboradores

♦ Aplicar sistemas de incentivos y reconocimientos

♦ Programar y divulgar objetivos que se desean alcanzar

♦ Fijar estándares de productividad para todas las áreas de la Compañía

Si no se logra generar una estructura, es posible que nunca se logre llegar al estado de madurez y

la empresa termine sin haber pasado por esa etapa (Adizes 1989).

En esta fase la administración efectiva debe pasar de dirigir a enseñar.

Si se tiene una administración muy enfocada en la relación con los empleados, se corre el riesgo

de no tener control sobre la productividad.

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Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad Para sustentar el cambio a este nuevo estado, el líder puede recurrir a delegar ciertas actividades

en algunos empleados clave.

2.2.3. ETAPA DE MADUREZ

La transición entre el estado de crecimiento y el de madurez es usualmente doloroso y largo

(Adizes 1989). Para esta etapa la administración ha desarrollado sistemas formales y

procedimientos que vuelven más rígida a la compañía. Es importante enfocarse en la estabilidad y

continuidad, se debe dejar de pensar tanto en el crecimiento como en la etapa anterior. La

empresa debe pasar de una estructura centralizada que sustentó su crecimiento a una

descentralizada que le volverá más eficiente. Para tener éxito en esta fase, el líder debe desarrollar

o poseer las siguientes habilidades:

♦ Tener capacidad de delegar eficientemente

♦ Debe ser capaz de entregar poder (empowerment) a los directores departamentales

♦ Adaptarse a los requerimientos variables del mercado

♦ Debe tener capacidad de transacción.

♦ Apertura para hacer transformaciones

Para manejar esta etapa de desarrollo, un buen líder debe tener una fuerte y buena apreciación de

sí mismo, debe estar orgulloso de su forma de ser y sentir que es bueno para la organización que

sea él quien la dirija (Kets 1990).

El liderazgo debe volverse participativo ya que se requiere un balance entre flexibilidad y control.

2.2.4. ETAPA DE MUERTE / REVITALIZACIÓN

Esta etapa se caracteriza por una constante variabilidad entre control y flexibilidad en la gestión.

La formalización alcanzada en la etapa de madurez reduce la adaptabilidad al cambio y la

capacidad de proactividad de la gerencia (Adizes 1989). Para tener mejor desempeño en

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Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad compañías en este estado de desarrollo, la alta gerencia debe tener las siguientes habilidades:

♦ Capacidad para descentralizar los procesos y actividades

♦ Debe planificar la diversificación hacia nuevos productos y servicios

♦ Debe crear una visión que le dé sentido al trabajo de los colaboradores y los estimule

♦ Desarrollar la capacidad de sentir la necesidad del cambio

♦ El líder debe renovar la energía en el negocio, siendo inspirador

En esta etapa, el líder debe ser capaz de empoderar a otros sin perder la identidad de la Compañía.

Las empresas que han pasado con éxito esta etapa y se han revitalizado, por lo general tienen

líderes que se transforman en maestros o entrenadores de sus directores de área a los cuales dan

poder y guían con su experiencia y consejos.

En Compañías muy grandes se puede pasar en esta etapa de un solo líder individual a un grupo de

liderazgo, esto genera una nueva visión que revitaliza a la organización y genera una mejor

autoestima (Wilfred 1994).

Una organización debe estar siempre consciente de que el estilo gerencial influye directamente

sobre la cultura organizacional generando un clima favorable o desfavorable, también debe

reconocer que las compañías por ser un ente definido tienen diferentes requerimientos durante su

vida y debe planificar el estilo gerencial más apropiado para pasar con éxito las diferentes etapas

de su desarrollo.

2.3. MOTIVACIÓN INTRÍNSECA

2.3.1. GENERALIDADES

Para poder contar con un sistema de calidad óptimo, es necesario considerar el aspecto de

motivación intrínseca de los trabajadores (Kenneth 1997) de manera que el sistema pueda

funcionar automáticamente sin necesidad de control externo sino más bien de autoevaluación del

desempeño.

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Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad Básicamente la motivación intrínseca esta basada en el reconocimiento de los logros que una

persona puede alcanzar al realizar su trabajo de una manera adecuada. Esto lleva a las personas a

tener experiencias que le sirven para motivarse, excitarse, envolverse en el sistema,

comprometerse y energizarse en su trabajo (Thomas and Velthouse 1990, citado por Kenneth).

Estos logros ayudan a las personas a enfocarse en su trabajo y a desarrollarlo adecuadamente.

Varios lideres y expertos en Calidad como Deming, Juran, Crosby e Ishikawa mencionan que las

personas están intrínsecamente motivadas a realizar un trabajo de calidad y que este factor

constituye la clave del éxito para lograr un sistema de aseguramiento que garantice la obtención

de la calidad. Por lo tanto es importante preservar el grado de motivación con el que nace la gente

(Deming 1993).

Ahora que el nivel educacional de los trabajadores se ha incrementado desde la época de Taylor,

las teorías de control y motivación extrínseca reducen su valor ya que la mayor contribución al

trabajo son la educación y la creatividad de la fuerza de trabajo (Juran 1980).

Si bien Crosby no hace mucho énfasis en la importancia de la motivación intrínseca menciona

que muchos trabajadores ingresan a las Compañías muy motivados y luego de algún tiempo se

sienten absorbidos por una serie de operaciones y procedimientos que les limitan su

desenvolvimiento (Crosby 1984).

Ishikawa, probablemente el más representativo de los lideres de la Calidad en el Japón piensa que

los deseos monetarios representan únicamente deseos primarios de las personas y que no las

satisfacen completamente; si bien son importantes, existe un compromiso con los demás

individuos, con la sociedad, con las naciones y con el mundo que realmente llevan a las personas

a sentirse realizadas y satisfechas con el desempeño de sus actividades (Ishikawa 1985).

2.3.2. COMPONENTES DE LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA

Un modelo integral para desarrollar motivación intrínseca de los colaboradores considera cuatro

factores psicológicos para entregar reconocimiento y orgullo por el trabajo bien desempeñado:

Libertad para escoger, competencia, sentido de importancia y progreso (Thomas y Tymon 1993).

Cada uno de estos factores es influido por actitudes y comportamientos que se denominan

aspectos clave a desarrollar, que representan los asuntos más importantes sobre los que se debe

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Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad trabajar. Para estimular, mejorar o reforzar estos aspectos se pueden hacer varias acciones

gerenciales, que se describen en el análisis de cada factor de éxito.

2.3.2.1. LIBERTAD PARA ESCOGER

Los colaboradores deben tener suficiente autonomía para escoger, delegados por sus jefes o

líderes. En la figura 3 se puede observar el comportamiento de esta variable psicológica.

Figura 3 Comportamiento de la variable Libertad de escoger. Fuente: Kenneth W., Tymon W.

Compartir la información necesaria parapoder tomar decisiones. Información

Clarificar los objetivos para facilitar latoma de decisiones de los trabajadores.

Propósito

Demostrar a los colaboradores que noserán penalizados por cometer erroresinvoluntarios.

Seguridad

Dar espacio a los trabajadores paraejercitar su capacidad de decisión,confiando en lo que hacen.

Confianza

Dar a los trabajadores el derecho de escoger alternativas en aspectos que afectan su trabajo.

Acciones Gerenciales Aspectos clave a desarrollar

Componente Autoridad

Libertad para Escoger

2.3.2.2. COMPETENCIA

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Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad Los dos primeros aspectos clave que se pueden observar en la figura 4, modelos y oportunidades

de crecimiento, influyen muy fuertemente sobre el desarrollo de habilidades competitivas, los

otros tres aspectos clave proveen retroinformación respecto a la forma en que se desarrollan las

actividades.

FigCoFu

No poner a competir por perder o ganar,todos pueden ganar.

Evaluación no comparativa

Dar espacio a los colaboradores paraexpandirse tomando nuevos retos.

Oportunidades de crecimiento

Proveer modelos de desempeño y productividad a través de asignar roles y brindar capacitación.

Acciones Gerenciales Aspectos clave a desarrollar

Componente Modelos

2.3.2

Con

cola

sign

no re

En la

Competencia

ura 4 mportamiento de la variable Competencia. ente: Kenneth W., Tymon W.

Dar crédito por logros alcanzados. Reconocimiento

Favoreciendo la apreciación en lugar dela crítica.

Retroalimentación positiva

.3. SENTIDO DE IMPORTANCIA

siste en hacer sentir importante y útil al empleado. Se debe alinear el comportamiento de los

boradores con los intereses de la organización, con la visión y misión para que tenga mayor

ificado y sienta que su trabajo es realmente importante y necesario, si se trabaja en algo que

presenta beneficio, se desmotivará y no realizará un trabajo comprometido con la calidad.

figura 5 se observan los factores que más inciden sobre el comportamiento de esta variable

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Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad psicológica.

FiguComFuen

Mantener enfocado a todo el personal enla imagen del futuro de la Empresa. Visión

Desarrollar idea común de los valoresimportantes para todos los miembros.

Valores claros

Crear ambiente que fomente idealismo y preocupación por colaboradores.

Acciones Gerenciales Aspectos clave a desarrollar

Componente

Clima Franco

2.3.2.

Un pil

todos

Si los

enton

la imp

client

Sentido de Importancia

ra 5 portamiento de la variable Sentido de Importancia. te: Kenneth W., Tymon W.

De ser posible asignar proyectoscompletos para desarrollo. Globalidad

Asegurarse que los objetivos sirvan paraalcanzar la visión.

Objetivos relevantes

4. PROGRESO

ar fundamental para desarrollar un sistema de calidad adecuado es tener el compromiso de

con el cliente y con satisfacer sus necesidades y requerimientos.

colaboradores sienten que la empresa se desarrolla y ellos también a la misma velocidad,

ces experimentan una sensación de progreso. Para eso es importante generar conciencia de

ortancia de alcanzar progreso global y también de crear la vinculación y compromiso con el

e, los tres primeros aspectos clave considerados en la variable progreso que se pueden

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Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad observar en la figura 6 consideran la relación e integración de los trabajadores con los

requerimientos del cliente, estimulando así el mejoramiento continuo. Los dos últimos factores

buscan brindar un sentido de progreso a largo plazo, que repercute en una relación más franca,

fiel, estable y duradera entre el colaborador y la organización.

Figura 6 Comportamiento de la variable Progreso. Fuente: Kenneth W., Tymon W.

Hacer homenajes y reconocimientos poralcanzar las metas.

Celebraciones

Fijar aspectos importantes a irsealcanzando en el desarrollo de proyectosde largo plazo.

Metas

Estimular el trabajo en equipos. Colaboración

Estimular el mejoramiento de losprocesos más importantes. Mejoram. continuo

Dar retroinformación sobre los requerimientos del cliente.

Acciones Gerenciales Aspectos clave a desarrollar

Componente

Conocimiento del Cliente

Progreso

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Es muy importante adaptar el estilo gerencial al estado de desarrollo dentro del ciclo de vida

de las empresas, ya que si bien el estilo esta fuertemente influenciado por la personalidad del

administrador, es una habilidad que puede ser fríamente desarrollada y cultivada (Rivadeneira

1994). Si es imposible para esa persona readecuar su estilo gerencial, la Compañía debería

valorar la conveniencia de su reemplazo.

Para evaluar el estilo gerencial aplicado en un cierto período, es conveniente hacer la

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Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad

evaluación en un grupo disperso dentro de la Compañía, de manera de tener una apreciación

amplia de la percepción del liderazgo. Es conveniente también, si se dispone de datos o

personal involucrado en las etapas anteriores, hacer una valorización de cómo se pasaron las

etapas anteriores para saber si se completaron con éxito.

Un adecuado Plan de Motivación intrínseca debe considerar un dialogo franco y abierto entre

los directivos y los colaboradores para fijar metas adecuadas y alcanzables y también para

establecer los premios e incentivos que más interesen a los trabajadores. En la práctica se

deben usar la matrices de evaluación de Control de Gestión y su evaluación final debe servir

para determinar el monto de un bono por desempeño. Sería beneficioso para la empresa fijar

premios puntuales que definan los empleados por alcanzar metas que imponga la gerencia.

Es importante desarrollar programas que afecten la parte humana de las compañías ya que

estas están hechas y manejadas por personas que interactuan; todas las actitudes repercuten

sobre el desempeño global de la organización. En todas las empresas de éxito y que trabajan

con calidad, se percibe una cultura organizacional fuerte que marca el desempeño de los

colaboradores y también un clima agradable en el que se desempeñan las actividades de

forma coordinada y amigable. Se ha comprobado que la productividad se incrementa

notablemente al implantar este tipo de programas.

El punto más fuerte e interesante de este modelo es que incluye una evaluación del

desempeño de los altos mandos basado en la edad y estado de crecimiento de las

organizaciones, los gerentes y administradores debemos considerar a las empresas como seres

completos, cargados de cierta personalidad, de conocimientos variables y de una edad

definida, al igual que los padres vamos protegiendo, educando, guiando y corrigiendo a

nuestros hijos a medida que crecen, las empresas también van teniendo diferentes necesidades

y los lideres debemos adaptarnos para poder satisfacer los requerimientos de las

organizaciones. Si comparamos las organizaciones con las personas podemos decir que: Un

niño recién nacido necesita mayor protección de sus padres, incluso que lo alimenten, las

organizaciones necesitan lideres muy carismáticos, enérgicos y enfocados en la visión; Un

niño que crece necesita que se le eduque y se le enseñe a aprender, las organizaciones en

crecimiento requieren lideres que monten estructuras y controles para sustentar el crecimiento

y aprendizaje de la organización; Los adultos requieren espacio y autorealización: en las

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Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad

organizaciones maduras, el líder debe encausar y alinear el trabajo, volverse un entrenador;

Una persona mayor requiere reactivarse para continuar, las organizaciones en etapa de

decaimiento requieren líderes maduros y con voluntad de seguir, de hacer actividades que

revitalicen las empresas.

6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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