Modelo de diagnóstico estratégico

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MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL ejecución y evaluación. Grupo de Comunicaciones POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA

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El siguiente modelo de diagnóstico estratégico, realizado en el Módulo Comunicación y Cultura Organizacional pretende a través de una medición cuantitativa y cualitativa, obtener los resultados del enfoque de la Cultura Organizacional de todos los departamentos de la Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano.

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MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

ejecución y evaluación.

Grupo de Comunicaciones

POLITÉCNICOGRANCOLOMBIANO

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA

Page 2: Modelo de diagnóstico estratégico

MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Contenido

123

Análisis de Entorno.

Parámetros de comunicación estratégica.

Desarrollo delos planes de acción.

Page 3: Modelo de diagnóstico estratégico

Organigrama institucional

Tercer nivel

Rectoría

Primer nivel

ConsejoSuperior

Segundo nivel

Consejo dedelegados

Cuarto nivel

VicerrectoríaAcadémica

FacultadesDecanaturadel medio

UniversitarioEducación Virtual

Departamentosde apoyo

académico

Planeación Estratégica Procesos Académicos

Vicerrectora Académica

MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Page 4: Modelo de diagnóstico estratégico

1 Análisis de Entorno.

Page 5: Modelo de diagnóstico estratégico

Antecedente del Entorno

 El siguiente modelo de diagnóstico estratégico, realizado en el Módulo Comunicación y Cultura Organizacional pretende a través de una medición cuantitativa y cualitativa, obtener los resul-tados del enfoque de la Cultura Organizacional de todos los departamentos de la Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano.

Para la recopilación de los datos fue necesario realizar una encuesta para obtener el monitoreo de la percepción de la Cultura Organizacional dentro de la Institución. Este diagnóstico incluye información documental. Los datos obtenidos se incorporaron en una base de datos la cual permitió la sistematización de manera integral.

Con base en los resultados obtenidos, se realizó una clasi�cación que surgió como resultado del análisis lo que permitió construir una estrategia donde se presentan: recomendaciones, conclusiones y algunas acciones para la implementación óptima de esta propuesta, que ha de incidir en el mejoramiento del MÓDELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE CULTURA ORGANI-ZACIONAL.

MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

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INSTRUMENTO: Encuesta por escala

Análisis del semáforo

MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

 Lea cuidadosamente cada uno de los enunciados. Esta encuesta responde a una cali�cación de 1 a 5 en donde 1 corresponde a una respuesta de�ciente y 5 corresponde a una respuesta excelente.

RegularBienExcelente

Datos sociodemográ�cos:

Dependencia:

Tipo de Vinculación:

Antigüedad:

Género:

Planta

Años

Femenino

Contrato

Meses

Masculino

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Porcentaje del resultado de la muestra encuestada

MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

% DE RESPUESTAS DE LOS ENCUESTADOS 1 2 3 4 5

1Conozco la Visión de la Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano.

10 12 13 45 20

2Conozco la Misión de la Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano.

9 11 15 50 15

3Conozco los valores de la Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano.

20 15 40 15 10

4En mis labores diarias actúo en concordancia con los valores de la Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano.

30 3 45 10 12

5La Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano me tiene en cuenta para la planeación de sus actividades.

10 15 10 10 55

6Me siento comprometido con la Responsabilidad Social de la Institución.

5 15 45 25 10

Page 8: Modelo de diagnóstico estratégico

Porcentaje del resultado de la muestra encuestada

MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

7Considero que mis funciones están claramente determinadas.

20 50 10 10 10

8Entiendo claramente mi papel dentro del área de trabajo a la que pertenezco.

10 5 15 25 45

9La toma de decisiones implantadas en mi área son justas según mi criterio.

15 55 15 10 5

10Tomo decisiones en mi trabajo sin consultar con mi jefe inmediato.

5 12 10 15 58

11El trabajo que realizo satisface mis necesidades económicas.

10 10 15 45 20

12El trabajo que realizo satisface mis necesidades de ascensos.

5 15 20 10 50

13El trabajo que realizo satisface mis necesidades de aprendizaje.

1 2 23 16 58

14 Para realizar mí trabajo cuento con el tiempo suficiente. 68 21 6 3 2

15Percibo al interior de la organización el pluralismo que se promueve en la visión de la Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano.

10 14 12 25 39

Page 9: Modelo de diagnóstico estratégico

Porcentaje del resultado de la muestra encuestada

MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

16Percibo al interior de la organización la universalidad que se promueve en la visión la Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano.

12 14 14 13 47

17Reconoce usted la idoneidad en el manejo de los cargos directivos.

45 15 15 20 5

18 Siento sentido de pertenencia hacia el Politécnico. 0 0 12 25 63

19Considero que para el Politécnico la mano de obra es solo un recurso más.

9 35 20 26 10

20 Mi jefe de área se muestra abierto a recibir sugerencias. 0 10 0 5 85

21Mi opinión es tomada en cuenta para el desarrollo de las acciones que se ejecutan desde mi área.

5 5 10 22 58

22 El trabajo en equipo es promovido desde mi área. 10 7 2 25 5623 Conozco el código de ética de la organización. 70 10 15 3 2

24Siento que estoy ubicado en el cargo que desempeño de acuerdo con mis conocimientos.

65 25 7 3 0

25Los eventos de capacitación en los que participo, están relacionados con mi formación.

59 11 15 5 10

Page 10: Modelo de diagnóstico estratégico

Porcentaje del resultado de la muestra encuestada

MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

26Estoy satisfecho con las actividades de bienestar universitario.

7 3 6 58 26

27La Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano me incentiva cuando cumplo un objetivo.

3 12 45 25 15

28Mi jefe inmediato tiene los conocimientos para dirigir el área.

20 80 0 0 0

29Mi jefe inmediato asigna el trabajo teniendo en cuenta mis conocimientos.

65 25 5 5 0

30En mi área de trabajo se han logrado establecer canales de comunicación adecuados con mis compañeros.

15 25 10 58 2

31Me siento satisfecho con la manera en que me comunico con mis compañeros.

10 15 5 60 10

32Considero que en el Politécnico cuento con estabilidad laboral. 0 1 18 25 56

33Considero que mis funciones diarias están claramente definidas.

25 66 3 5 1

34Creo que la carga laboral se asigna de manera equitativa entre los integrantes de mi grupo de trabajo.

69 25 6 0 0

35Cuando existe un represamiento y/o acumulación de labores, cuento con el apoyo de mis compañeros de trabajo.

0 0 6 58 36

Page 11: Modelo de diagnóstico estratégico

Porcentaje del resultado de la muestra encuestada

MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

36Cuando se presentan problemas, mi grupo de trabajo los resuelve de manera colectiva.

6 17 13 39 25

37 Mis ideas son tenidas en cuenta por mi jefe de área. 0 7 11 31 51

38Siento que mis compañeros de trabajo son proactivos y aportan al mejoramiento.

10 10 20 35 25

39En el Politécnico puedo expresar mi opinión libremente.

3 20 43 25 10

40Confío en las capacidades de mis compañeros de trabajo.

4 7 40 39 10

Page 12: Modelo de diagnóstico estratégico

Porcentaje del resultado de la muestra encuestada

MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

41Reconozco en mi empresa los siguientes principios. RESPUESTA GENERAL DE LOS PRINCIPIOS

12 29 18 6 35

A Integridad 10 15 45 20 10B Honestidad 10 15 44 20 11C Respeto 1 3 13 14 69D Idoneidad 11 65 12 9 3E Equidad 5 63 15 7 10F Tolerancia 10 10 10 15 55G Responsabilidad 4 3 25 54 14H Amor por el prójimo 63 25 2 5 5I Coherencia 35 50 5 3 10J Sabiduría 23 63 10 4 0K Pertinencia 4 0 15 23 58

LEficacia

3 7 59 23 8

M Compañerismo 0 0 5 15 80N Cobertura 0 0 10 12 78O Puntualidad 75 15 10 0 0P Accesibilidad 4 13 19 25 39

42Recibo retroalimentación durante el desempeño de mis funciones.

2 56 23 10 9

Page 13: Modelo de diagnóstico estratégico

Análisis de las variables a trabajar

MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

7Considero que mis funciones están claramente determinadas.

20 50 10 10 10

9La toma de decisiones implantadas en mi área son justas según mi criterio.

15 55 15 10 5

14Para realizar mí trabajo cuento con el tiempo suficiente.

68 21 6 3 2

17Reconoce usted la idoneidad en el manejo de los cargos directivos.

45 15 15 20 5

19Considero que para el Politécnico la mano de obra es solo un recurso más.

9 35 20 26 10

23 Conozco el código de ética de la organización. 70 10 15 3 2

24Siento que estoy ubicado en el cargo que desempeño de acuerdo con mis conocimientos.

65 25 7 3 0

25Los eventos de capacitación en los que participo, están relacionados con mi formación.

59 11 15 5 10

28Mi jefe inmediato tiene los conocimientos para dirigir el área.

20 80 0 0 0

29Mi jefe inmediato asigna el trabajo teniendo en cuenta mis conocimientos.

65 25 5 5 0

33Considero que mis funciones diarias están claramente definidas.

25 66 3 5 1

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Análisis de las variables a trabajar

MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

41Reconozco en mi empresa los siguientes principios. RESPUESTA GENERAL DE LOS PRINCIPIOS

12 29 18 6 35

D Idoneidad 11 65 12 9 3E Equidad 5 63 15 7 10H Amor por el prójimo 63 25 2 5 5I Coherencia 35 50 5 3 10J Sabiduría 23 63 10 4 0O Puntualidad 75 15 10 0 0

42Recibo retroalimentación durante el desempeño de mis funciones.

2 56 23 10 9

Page 15: Modelo de diagnóstico estratégico

Análisis de las variables a trabajar

MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

PREGUNTA No. 7

50%

10%

10%

10%

20%

Considero que mis funciones están clara-mente determinadas.

Análisis:

La muestra seleccionada para el desarrollo de la encuesta no percibe que las funciones que realiza a diario estén visiblemente determinadas y establecidas.

Un 70% del total de encuestados presenta incertidumbre frente al desarrollo de sus actividades aún cuando al momento de la

labores.

PREGUNTA No. 9

15%

10%5%

15%

55%

La toma de decisiones implantadaes en mi área son justas según mi criterio.

Análisis:

Análisis: Un 70% de la muestra seleccionada considera que las decisiones que se toman al interior de los departamentos a los que pertenecen no se hacen con transparencia ni con base en

con que deba recibir una valoración positiva.

PREGUNTA No. 14

21%

3%3%

2%

68%

Para realizar mi trabajo cuento con el tiempo

Análisis:

El factor tiempo es uno de los aspectos en los que la empresa presenta mayor debilidad según la percepción de los funcionarios encuestados.

de horas semanales con las que debe cumplir se halla en el contrato, sin embargo la encuesta determina que el tiempo no es

PREGUNTA No. 17

20%

5%

15%45%

15%

Rezonozco la idoneidad en el manejo de los cargos directivos.

Análisis:

Más de la mitad de la población encuestada no percibe a los directivos de la organización como personas que cuenten con las competencias y aptitudes para desempeñarse en los cargos que ocupan. Junta directiva, gerentes y directores de área no son idóneos para estar en dicha posición según el resultado obtenido.

Page 16: Modelo de diagnóstico estratégico

Análisis de las variables a trabajar

MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

PREGUNTA 19

10% 9%

26%

35%

20%

PREGUNTA 24

25%

7% 3%

65%

PREGUNTA 25

15%

5%

11%59%

10%

Más de la mitad de la población encuestada está de acuerdo en que para la organización sus funcionarios son únicamente un recurso más al lado de muchos otros a través de los cuales pueden alcanzar sus objetivos.

Menos del 5% de la población encuestada considera estar ocupando un cargo acorde a sus conocimientos. Por el contrario, más de la mitad de la muestra tiene la percepción que desar-rolla funciones que no van conforme a su saber en ese campo de trabajo.

Tan solo un 5% del total de encuesta-dos asegura tener conocimiento sobre el Código de Ética de la empresa, lo cual implica una fuerte falencia en la forma en que se encuentra expuesto el docu-mento o en los procesos de divulgación del mismo.

Para complementar la respuesta a la pregunta anterior (P-24), más de la mitad de la población no siente estar recibiendo la capacitación adecuada con relación a su formación disciplinaria, la cual debe in�uir altamente durante el proceso de selección de personal en cada cargo.

PREGUNTA 23

15%3%

10%

2%

70%

Page 17: Modelo de diagnóstico estratégico

Análisis de las variables a trabajar

MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

PREGUNTA 28

80%

20%

PREGUNTA 33

5%

25%

66%

3%1%

PREGUNTA 25

25%

69%

la percepción del 100% de la población encuestada frente a la idoneidad de su jefe directo para dirigir la dependencia a la que pertenece es negativa. Lo ante-rior implica que los funcionarios no consideran aptos a sus superiores para ejercer las funciones que desempeñan, por falta de conocimiento sobre las mismas.

El grueso de la población se encuentra en desacuerdo sobre la claridad exis-tente frente a la labor que desarrollan día a día en su lugar de trabajo, lo cual implica que no tienen claras las funcio-nes propias de su cargo ni las activi-dades que deberían ejecutar a diario.

El 90% del total de encuestados percibe estar recibiendo funciones, provenien-tes de su superior, que no se relacionan con sus conocimientos en el campo de trabajo en el que se desempeña. Lo anterior implica que el grueso de su trabajo no es realizado con base en su formación sino que por el contrario realiza actividades aisladas a su saber.

Se evidencia con claridad una falencia a la hora de delegar funciones por parte de la cabeza de área a sus funcionarios. Más del 80% de la población encuestada percibe que las cargas y las funciones asignadas entre los miem-bros de su equipo no son equitativas.

PREGUNTA 29

5%

25%

5%

65%

Page 18: Modelo de diagnóstico estratégico

Análisis de las variables a trabajar

MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

PREGUNTA 41

29%

6%

12%

18%

35%

PREGUNTA 41 - E

4%

26%

65%

3%2%

PREGUNTA 41H

25%

5%

63%

2%5%

En general, los funcionarios perciben los principios institucionales en el desar-rollo de sus funciones diarias y en su interactuar con la organización.

EQUIDAD

Tan solo un 7% de la población reconoce el principio institucional de equidad. Lo cual quiere decir que para la población encuestada restante, los procesos de partici-pación democrática, respeto por los derechos del individuo y los que se relacionan directa-mente con la asignación equitativa de funcio-nes no están siendo visibles.

IDONEIDAD:

El principio institucional de idoneidad no es reconocido por más del 76% de encuestados, lo cual se relaciona directamente con la respuestas anteri-ores referente a la idoneidad de quienes ocupan los cargos directivos y jefes de área.

AMOR AL PRÓJIMO

Se obtiene una percepción negativa sobre un principio inexistente dentro de la �losofía institucional de la orga-nización. El 63% de la muestra encuesta no percibe el amor por el prójimo.

PREGUNTA 41 - D

9%

12%

3%

65%

11%

Page 19: Modelo de diagnóstico estratégico

Análisis de las variables a trabajar

MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

PREGUNTA 41 I

34%

10%

48%

5%

3%

PREGUNTA 41 - O

10%

75%

15%

PREGUNTA 42

COHERENCIA

Más del 70% de la población no recon-oce al Politécnico Grancolombiano como una organización coherente frente a su postura misional.

PUNTUALIDAD

Se obtiene una percepción negativa sobre un principio inexistente dentro de la �losofía institucional de la organización. El 75% de la muestra encuestada señala que dentro de la cultura organizacional el principio de la puntualidad no se cumple.

SABIDURÍA

Se obtiene una percepción negativa sobre un principio inexistente dentro de la �losofía institucional de la orga-nización. El 78% de la muestra encuestada señala que dentro de la cultura organizacional el principio de la sabiduría no se reconoce.

AMOR AL PRÓJIMO

Más de la mitad de la muestra seleccio-nada para el desarrollo de la encuesta siente no estar recibiendo retroaliment-ación por parte de sus superiores frente a las actividades que desempeñan.

PREGUNTA 41 - J

13%

9%

57%

21%

23%

25%

56%

10%

9%

Page 20: Modelo de diagnóstico estratégico

Planteamiento del Problema

MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Tras el desarrollo de la encuesta anteriormente presentada y el análisis a los puntos críticos sobre los cuales se evidencian falencias en la cultura institucional de la organización, se obtiene que los funcionarios del Politécnico Grancolombiano perciben los cargos directivos como posi-ciones en las que se ubica personal no idóneo para el desarrollo de las funciones correspondi-entes y toma de decisiones.

Así mismo, el empleado no tiene claridad sobre las funciones propias de su cargo, las cuales le fueron asignadas en el marco de su proceso de contratación, ni sobre las tareas que le son asig-nadas en el desempeño diario de su labor.

Lo anterior ocasiona que los jefes de área asignen tareas que no son propias del cargo de sus funcionarios, en las cuales el personal no fue capacitado previamente y que no se relacionan de manera directa con su formación académica.

Como consecuencia de ello, el equipo operativo no alcanza a cumplir con las labores asignadas en tiempos pertinentes y se genera una sobrecarga laboral.

Page 21: Modelo de diagnóstico estratégico

Tendencias

MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Tendencias NegativasLa muestra seleccionada para el desarrollo de la encuesta nopercibe que las funciones que realiza a diario esténvisiblemente determinadas y establecidas.

Más de la mitad de la población encuestada está de acuerdoen que para la organización sus funcionarios son únicamenteun recurso más al lado de muchos otros a través de los cualespueden alcanzar sus objetivos.

Un 70% del total de encuestados presenta incertidumbrefrente al desarrollo de sus actividades aún cuando almomento de la contratación cada funcionario recibe undocumento oficial, en donde se establecen sus labores.

Tan solo un 5% del total de encuestados asegura tener conocimiento sobre el Código de Ética de la empresa, lo cual implica una fuerte falencia en la forma en que se encuentra expuesto el documento o en los procesos de divulgación del mismo.

La especificación del horario laboral de cada empleado ynúmero de horas semanales con las que debe cumplir se hallaen el contrato, sin embargo la encuesta determina que eltiempo no es suficiente para el desarrollo eficiente de susfunciones.

la percepción del 100% de la población encuestada frente a laidoneidad de su jefe directo para dirigir la dependencia a laque pertenece es negativa. Lo anterior implica que losfuncionarios no consideran aptos a sus superiores para ejercerlas funciones que desempeñan, por falta de conocimientosobre las mismas.

Más de la mitad de la población encuestada no percibe a losdirectivos de la organización como personas que cuenten conlas competencias y aptitudes para desempeñarse en loscargos que ocupan. Junta directiva, gerentes y directores deárea no son idóneos para estar en dicha posición según elresultado obtenido.

El 80% del total de encuestados percibe estar recibiendofunciones, provenientes de su superior, que no se relacionancon sus conocimientos en el campo de trabajo en el que sedesempeña. Lo anterior implica que el grueso de su trabajono es realizado con base en su formación sino que por elcontrario realiza actividades aisladas a su saber.

Page 22: Modelo de diagnóstico estratégico

Hallazgos

MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

HALLAZGOSLas funciones dentro de la organización no están claramentedefinidas para los colaboradores, generando falta deidentificación con el cargo desempeñado.

Existe una percepción manifiesta en los funcionarios de no ser valorados por la organización dentro de sus lineamientos estratégicos.

El proceso de toma de decisiones arroja resultados que seperciben por la mayoría de personas como injustos.

La falta de reconocimiento y percepción de falta de liderazgo no motiva a los funcionarios a reconocer los principios de la organización.

Existe sobrecarga laboral que se evidencia en falta de tiempopara realizar las funciones de cada cargo.

Los colaboradores no se sienten identificados con los programas de capacitación, recibidos respecto a la naturaleza de su cargo.

La mayoría de los funcionarios no se siente bien liderado,debido a que no percibe idoneidad por parte de sus directivoso jefes.

Las cargas laborales no son equitativas por cargo y área.

Tendencias NegativasLa muestra seleccionada para el desarrollo de la encuesta nopercibe que las funciones que realiza a diario esténvisiblemente determinadas y establecidas.

Más de la mitad de la población encuestada está de acuerdoen que para la organización sus funcionarios son únicamenteun recurso más al lado de muchos otros a través de los cualespueden alcanzar sus objetivos.

Un 70% del total de encuestados presenta incertidumbrefrente al desarrollo de sus actividades aún cuando almomento de la contratación cada funcionario recibe undocumento oficial, en donde se establecen sus labores.

Tan solo un 5% del total de encuestados asegura tener conocimiento sobre el Código de Ética de la empresa, lo cual implica una fuerte falencia en la forma en que se encuentra expuesto el documento o en los procesos de divulgación del mismo.

La especificación del horario laboral de cada empleado ynúmero de horas semanales con las que debe cumplir se hallaen el contrato, sin embargo la encuesta determina que eltiempo no es suficiente para el desarrollo eficiente de susfunciones.

la percepción del 100% de la población encuestada frente a laidoneidad de su jefe directo para dirigir la dependencia a laque pertenece es negativa. Lo anterior implica que losfuncionarios no consideran aptos a sus superiores para ejercerlas funciones que desempeñan, por falta de conocimientosobre las mismas.

Más de la mitad de la población encuestada no percibe a losdirectivos de la organización como personas que cuenten conlas competencias y aptitudes para desempeñarse en loscargos que ocupan. Junta directiva, gerentes y directores deárea no son idóneos para estar en dicha posición según elresultado obtenido.

El 80% del total de encuestados percibe estar recibiendofunciones, provenientes de su superior, que no se relacionancon sus conocimientos en el campo de trabajo en el que sedesempeña. Lo anterior implica que el grueso de su trabajono es realizado con base en su formación sino que por elcontrario realiza actividades aisladas a su saber.

Page 23: Modelo de diagnóstico estratégico

2 Parámetros ylineamientos de laestrategia decomunicación

Page 24: Modelo de diagnóstico estratégico

Mapa de públicos

MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

DecisoresPrimer nivel - Consejo SuperiorSegundo nivel - Consejo de DelegadosTerer nivel - RectoríaCuarto nivel - Vicerrectoría académica

Jefes y funcionarios de área

Ninguna

Personal engeneral de la Institución

Personal engeneral de la Institución

Referentes

Entorno

InternoDestinatarios

Page 25: Modelo de diagnóstico estratégico

HALLAZGOSLas funciones dentro de la organización no están claramentedefinidas para los colaboradores, generando falta deidentificación con el cargo desempeñado.

Existe una percepción manifiesta en los funcionarios de no ser valorados por la organización dentro de sus lineamientos estratégicos.

El proceso de toma de decisiones arroja resultados que seperciben por la mayoría de personas como injustos.

La falta de reconocimiento y percepción de falta de liderazgo no motiva a los funcionarios a reconocer los principios de la organización.

Existe sobrecarga laboral que se evidencia en falta de tiempopara realizar las funciones de cada cargo.

Los colaboradores no se sienten identificados con los programas de capacitación, recibidos respecto a la naturaleza de su cargo.

La mayoría de los funcionarios no se siente bien liderado,debido a que no percibe idoneidad por parte de sus directivoso jefes.

Las cargas laborales no son equitativas por cargo y área.

Tendencias NegativasLa muestra seleccionada para el desarrollo de la encuesta nopercibe que las funciones que realiza a diario esténvisiblemente determinadas y establecidas.

Más de la mitad de la población encuestada está de acuerdoen que para la organización sus funcionarios son únicamenteun recurso más al lado de muchos otros a través de los cualespueden alcanzar sus objetivos.

Un 70% del total de encuestados presenta incertidumbrefrente al desarrollo de sus actividades aún cuando almomento de la contratación cada funcionario recibe undocumento oficial, en donde se establecen sus labores.

Tan solo un 5% del total de encuestados asegura tener conocimiento sobre el Código de Ética de la empresa, lo cual implica una fuerte falencia en la forma en que se encuentra expuesto el documento o en los procesos de divulgación del mismo.

La especificación del horario laboral de cada empleado ynúmero de horas semanales con las que debe cumplir se hallaen el contrato, sin embargo la encuesta determina que eltiempo no es suficiente para el desarrollo eficiente de susfunciones.

la percepción del 100% de la población encuestada frente a laidoneidad de su jefe directo para dirigir la dependencia a laque pertenece es negativa. Lo anterior implica que losfuncionarios no consideran aptos a sus superiores para ejercerlas funciones que desempeñan, por falta de conocimientosobre las mismas.

Más de la mitad de la población encuestada no percibe a losdirectivos de la organización como personas que cuenten conlas competencias y aptitudes para desempeñarse en loscargos que ocupan. Junta directiva, gerentes y directores deárea no son idóneos para estar en dicha posición según elresultado obtenido.

El 80% del total de encuestados percibe estar recibiendofunciones, provenientes de su superior, que no se relacionancon sus conocimientos en el campo de trabajo en el que sedesempeña. Lo anterior implica que el grueso de su trabajono es realizado con base en su formación sino que por elcontrario realiza actividades aisladas a su saber.

OBJETIVO

MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Plan estrategia de comunicación - Cultura Organizacional

Proporcionar a los funcionarios talleres de liderazgo emocional y situacional, inteligen-cia emocional y de impacto en situaciones de presión, los que permitirán extender el sen-tido humanitario al desarrollo de todo pro-ceso, a su vez generará un acercamiento con la comunidad, un mayor dominio de todas las dimensiones humanas, optimizará la toma de decisiones en momentos y aumen-tará la capacidad de síntesis de información lo que promoverá la autonomía y efectividad de las tares correspondientes.

Se debe interiorizar en los funcion-arios la importancia de una buena comunicación interna y la impor-tancia de tener participación en las actividades de la universidad, lo que mejorará la productividad y la integración de la Institución.

Se debe incentivar un cambio en los comportamientos que mejore las prácticas de comunicación, clima laboral y cultura interinstitucional..

El reconocimiento como herramienta estratégica trae consigo fuertes cam-bios positivos dentro de una organi-zación.

Page 26: Modelo de diagnóstico estratégico

3 DesarrolloEstrategiaComunicacional

Page 27: Modelo de diagnóstico estratégico

Despliegue estratégico

MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Objetivos Estrategia AccionesMedir las habilidades yconocimiento del trabajo enequipo de los jefes de áreas ydepartamentos.

Dinamizar las actividades yprocesos dentro de los miembrosdel equipo.

Analizar los resultados paraevidenciar que se necesita encuanto a trabajo en equipo.

La campaña de comunicación tienedos etapas, una de concientización yotra de acción; en la primera se debeinteriorizar en los funcionarios laimportancia de una buenacomunicación interna, del trabajo enequipo, del liderazgo y de lacreación de ambientes cálidos paratrabajar.

En una segunda etapa se debeincentivar un cambio en loscomportamientos que mejore lasprácticas de comunicación y culturainterinstitucional.

Entre las soluciones a las problemáticasencontradas podemos mencionar la realizaciónde concursos internos entre los funcionarios pararedistribución de cargos, además de hacer unlevantamiento de cargas laborales paraidentificar las áreas con más sobrecarga detrabajo.

Capacitar a los directivos y jefes de área enaspectos integrales de liderazgo y manejo deequipos en donde se puedan evidenciar suscapacidades y re direccionarlas si es necesario.

Realizar una campaña o trabajo mancomunadoentre los funcionarios involucrados y la facultadde comunicaciones de la universidad integrandolos estudiantes para divulgar a través de unacampaña de impacto los valores y principiosinstitucionales.

Page 28: Modelo de diagnóstico estratégico

Despliegue estratégico

MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Objetivos Estrategia AccionesBuscar que los miembros del grupode trabajo se integren y seconozcan más con el fin deincentivar en ellos la creación deambientes de trabajo cálidos, quepermitan el trabajo en equipo y elmantenimiento de unacomunicación efectiva y asertivadentro de la Institución.

El reconocimiento como herramientaestratégica trae consigo fuertescambios positivos dentro de unaorganización. Según un estudio de laconsultora Gallup sobre elreconocimiento al empleado, loslugares de trabajo más eficientes yeficaces, poseen una cosa en común,una cultura de reconocimiento.

Reconocer el comportamiento ydesempeño de los empleados setraduce en tangibles y positivosefectos al ampliar los niveles desatisfacción y retención así como almejorar la calidad de vida de losmiembros de la Institución a todos losniveles.

creación de una campaña de expectativa quepermita mejorar los actuales procesos, de igualmanera es importante consolidar una culturabasada en el liderazgo, la retroalimentación, y elreconocimiento

La gente que se siente apreciada posee unaactitud positiva, mayor confianza en sí mismos yhabilidad por contribuir y colaborar. La gente consuficiente autoestima es potencialmente mejorempleados.

Es por este motivo que es importante generar unacultura de reconocimiento y poner en prácticauna estrategia que permita el desarrollo de losfuncionarios como individuos.

Consiste en fijar las metas que los departamentosy áreas debe conseguir en un período de tiempoconcreto, se deben indicar para poder comprobarel grado de consecución de los objetivos.

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Sugerencias

MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

1. Dar a conocer de manera constante resultados de los diferentes departamentos, lo que per-mita a cada uno hacer un propio análisis comparativo, mediante el cual determinen que medi-das serán tomadas para aumentar la productividad y extender el sentido de apropiación de las tareas. Este proceso se podría realizar a través del envío de correos semanalmente, en los cuales se evidencie la síntesis de la base de datos y los errores comunes que los jefes de área encuen-tren. (Esto sería privado por departamentos).

2. Aplicar encuestas en las que se mida que tanto conocimiento tienen los encargados de los departamentos sobre las funciones y lineamientos que deben cumplir en busca de una organi-zación óptima, además esto dará a conocer las dudas comunes.

3. Proporcionar a los funcionarios talleres de liderazgo emocional y situacional, inteligencia emocional y de impacto en situaciones de presión, los que permitirán extender el sentido hu-manitario al desarrollo de todo proceso, a su vez generará un acercamiento con la comunidad, un mayor dominio de todas las dimensiones humanas, optimizará la toma de decisiones en momentos y aumentará la capacidad de síntesis de información lo que promoverá la au-tonomía y efectividad de las tares correspondientes.

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COMUNICACIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL

POLITÉCNICOGRANCOLOMBIANO

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA

Luisa Fernanda IbarraDiana Grijalba

Giovanni BeltránJairo Obando

Daniela Castelblanco

Bogotá – Junio 24 de 2013