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13ESTUDIOSGERENCIALES

MODELO DE BENCHMARKING*DE LA CADENA DEABASTECIMIENTO

PARA PYMES MANUFACTURERAS

RESUMENEl modelo de benchmarking de la ca-dena de abastecimiento para Pymesmanufactureras representa una guíapara el mejoramiento de los procesoslogísticos de una Pyme dedicada a laproducción.

En el presente artículo se muestratanto el desarrollo del modelo comolos principales resultados de su im-plementación en una muestra de em-presas del Prodes (Programa de De-sarrollo Sectorial) de alimentos deAcopi, de la ciudad de Cali. Con baseen los resultados de este estudio deaplicación demostrativa y de prueba,

ALFREDO BELTRÁN AMADORIngeniero Industrial, Pontificia Universidad Javeriana. Especialista en Administración, Universidad

Icesi. Especialista en Mercadeo, Universidad Icesi. MBA Universidad Icesi - Tulane University.Profesor de tiempo completo de la Corporación Universitaria Autónoma de Occidente.

Profesor de la Universidad Icesi.E-mail: [email protected]

ANGÉLICA BURBANO COLLAZOSIngeniera Industrial, Pontificia Universidad Javeriana. Especialista en Gerencia de Producción,

Universidad Icesi. MBA Universidad Icesi - Tulane University. Profesora de tiempo completo dela Universidad Icesi.

E-mail: [email protected]

se establecen pautas para futurasinvestigaciones y aplicaciones delmodelo en otros sectores.

Este modelo ha sido desarrollado conbase en los hallazgos del estudio ti-tulado «Propuesta para el desarrollode un sistema logístico integral paraPymes», realizado por los autores,como opción de grado para el títulode Maestría en Administración, enconvenio con la Universidad de Tu-lane.

PALABRAS CLAVESPymes, Benchmarking, Cadena deAbastecimiento, Logística

* Proceso sistemático y continuo para evaluar los procesos de las organizaciones, con el propósito de reali-zar mejoras ( Michael J. Spendolini )

14 ESTUDIOSGERENCIALES

SUMMARYThe benchmarking model for the su-pply chain of small and medium-si-zed manufacturers provides a handyguide for improving the logistics oftheir production processes.

This article covers both the develop-ment of the model and the main re-sults of its implementation in a sam-ple of food processing companies inthe City of Cali, surveyed by PRO-DES (a sector development program).The results of this study, obtainedthrough trial applications of the mo-del, provide guidelines both for ongo-

ing research and for the future appli-cation of the model to other sectors.

The model is based on the results of astudy titled «Proposal for the Develo-pment of Integrated Logistical Syste-ms for Small and Medium Enterpri-ses», undertaken by the authors infurtherance of a Master’s Degree inBusiness Administration, in agree-ment with Tulane University.

KEY WORDSSmall and medium enterprise, bench-marking, supply chain, logistics.


INTRODUCCIÓNLa pequeña y mediana empresa esuna categoría de empresa considera-da en el mundo y en Colombia comogeneradora y propulsora de desarro-llo. En Colombia esta categoría repre-senta la mayor fuerza productiva yse destaca principalmente en el cam-po de las confecciones, alimentos y be-bidas, cuero y sus productos, calza-do, muebles, productos de madera,artes gráficas, productos químicos,manufacturas de caucho y plástico ymetalmecánica.

Las Pymes representan el 96% de lasempresas del país, generan el 63% delempleo industrial, realizan el 25% delas exportaciones no tradicionales ypagan el 50% de los salarios, segúndatos del Ministerio de Desarrollo. Nosólo eso, sino que su dinamismo hasido superior al de la gran industria.De acuerdo con un reciente estudiode Anif el índice de producción realde las Pymes fue mayor que el deltotal de la industria en la última dé-cada.1

En un artículo publicado por la re-vista Dinero el 28 de septiembre de2001 se hace referencia a la logísticacomo: «Esta herramienta se ha con-vertido en la mejor arma de las em-presas colombianas para volverse efi-cientes y competir. Quien no la asu-ma pondrá en juego su futuro».

La diferenciación la están marcandoaquellas empresas que lleguen prime-

ro al mercado y brinden servicios dealto valor agregado a los clientes enforma diferenciada, y es ahí donderadica el importante papel que debejugar la logística dentro de la empre-sa que aspire a ser exitosa en el ac-tual y futuro mercado, cada vez másglobalizado y competitivo.

LOGÍSTICALa Logística es en sí misma un siste-ma, es una red de actividades rela-cionadas con el propósito de adminis-trar el flujo continuo de materiales ypersonas pertenecientes al canal lo-gístico. El enfoque sistémico es un pa-radigma, que aunque simple, es muypoderoso para la comprensión de lasinterrelaciones. La idea es que si sevisualizan las acciones desarrolladasen una empresa, de manera aislada,va a ser muy difícil captar la estruc-tura del sistema como un todo («bigpicture»), es decir, no se va a lograrestablecer claramente cómo algunaacción o acciones pueden afectar o serafectadas por otras actividades. Enesencia la suma o el resultado de unaserie de actividades es más que lasuma de las partes individuales.2

Sin el entendimiento de las implica-ciones que sobre la cadena de abas-tecimiento tienen las decisiones logís-ticas para mejorar los niveles de ser-vicio al cliente, los excesos de inven-tario van a comenzar a aparecer através de cada uno de los eslabonesde la cadena, dicho exceso va a au-

1. Revista Dinero. El crecimiento está en las Pymes. Febrero 2002, No. 150. Pág. 65.

2. James R. Stock y Douglas M. Lambert. Strategic Logistics Management. New York: McGrawHill, 2001.Pág. 5


mentar los costos a través de la cade-na de abastecimiento, pero va a ser-vir como amortiguador para protegera la empresa de la incertidumbre.

Por ejemplo, mientras puede conside-rarse deseable tener altos niveles deinventarios con el propósito de mejo-rar el cumplimiento a los clientes, losaltos niveles de inventario aumentanlos costos de almacenamiento asícomo el riesgo de obsolescencia. Losfactores poco favorables deben serbalanceados con los aspectos favora-bles de una alternativa, antes de to-mar una decisión respecto a los nive-les de inventario. Si no se considerael impacto de las decisiones en el sis-tema de nivel superior, tal como laempresa o el canal de distribución, sepuede llegar a presentar una sub-op-

timización de recursos. Lo que signi-fica que mientras las actividades in-dividuales de un sistema parecieranestar funcionando bien, el resultadoneto en el sistema total puede serbajo. Para comprender las oportuni-dades de mejoramiento y las impli-caciones de dichas oportunidades, elsistema debe ser visto como un todo.

Podría pensarse que una actividadtan extensa como la Logística seríaconocida tanto como otras disciplinasprofesionales (ingeniería, ventas, fi-nanzas, mercadeo, etc.), pero no esasí. No importa tener el mejor de losproductos (diseño, precio, calidad,etc.); si no se logra colocarlo en el lu-gar correcto y en el tiempo indicado,el cliente ni siquiera se dará cuentaque el producto existe.

Figura 1. Definición de Logística

Fuente: James R. Stock y Douglas M. Lambert. Strategic Logistics Management, Pág. 3


La Figura 1 ilustra algunas de lasactividades incluidas en un sistemalogístico, donde las entradas princi-pales incluyen recursos naturales,humanos, financieros y de informa-ción, los encargados de la logísticadeben planear, implementar y contro-lar estas entradas en varias formas,incluyendo materias primas, produc-tos en proceso y productos termina-dos. Las salidas del sistema logísticoincluyen la ventaja competitiva quepuede llegar a tener la organizacióncomo resultado de una orientación almercado, una eficiencia operativa yun movimiento eficiente y efectivo delos productos terminados hacia losclientes.

De acuerdo con el CLM (Council ofLogistics Management) Logística sedefine como:

«Esa parte de la cadena de abasteci-miento que planea, implementa ycontrola el flujo eficiente y efectivo yel almacenamiento de bienes, servi-cios e información relacionada desde

el punto de origen hasta el puntode consumo con el propósito decumplir con los requerimientos delos clientes».3

CADENADE ABASTECIMIENTOEl término Administración de la Ca-dena de Abastecimiento ha crecidosignificativamente en uso y popula-ridad desde la década de los añosochenta, aunque se presenta con fre-cuencia confusión respecto a lo querealmente significa. Muchas personaslo utilizan como sinónimo o substitu-to de la Logística. Sin embargo, ladefinición de Cadena de Abasteci-miento es mucho más amplia que elconcepto de Logística como tal, don-de la Logística se puede entendercomo un silo funcional de la organi-zación, tal como se puede apreciar enla Figura 2, en contraste con el con-cepto de Cadena de Abastecimientoque presenta una interfuncionalidad.

3. James R. Stock y Douglas M. Lambert. Strategic Logistics Management. New York: McGrawHill, 2001.Pág. 54

Figura 2. Definición de Cadena de Abastecimiento

Fuente: James R. Stock y Douglas M. Lambert. Strategic Logistics Management. Pág. 55.


Es así como la Cadena de Abasteci-miento4 se define como la integraciónde procesos claves del negocio, quevan desde los proveedores hasta elusuario final y proporcionan produc-tos, servicios e información que agre-ga valor a los clientes y demás impli-cados (comunidad, accionistas, go-bierno, etc.)

Los procesos claves del negocio de lacadena de abastecimiento se identi-fican como:

1. Administración de las Relacionescon los Clientes (Customer Rela-tionship Management CRM)

2. Administración del servicio alCliente

3. Administración de la Demanda

4. Despacho de Pedidos

5. Procesos de Producción

6. Abastecimiento

7. Desarrollo y Comercialización deProductos

8. Manejo de Devoluciones (Logísti-ca Reversiva)

Los requerimientos básicos para lagestión exitosa de la cadena de abas-tecimiento son: el soporte ejecutivo,el liderazgo, el compromiso con elcambio, el empoderamiento y el ben-chmarking.

Es indispensable contar con informa-ción respecto al desempeño de unaempresa para poderla mejorar, como

se dice: «Lo que no se mide no se pue-de mejorar».

Saber cómo se encuentra la empresarespecto a los líderes, marca la pau-ta para el desarrollo de planes de me-joramiento.5 Desde 1998 el InstitutoColombiano de Automatización y Co-dificación (IAC), ha realizado estudiosanuales de benchmarking logísticonacional para empresas grandes y haconcluido que las empresas no tienenarraigada como parte de su culturaempresarial la medición del desem-peño, aunque los últimos estudiosdemuestran avances significativos eneste aspecto.

Se establece el modelo de benchmar-king como punto de partida para elmejoramiento de los procesos logísti-cos cualitativos en pro del mejora-miento general de la empresa, no setomarán aspectos de medición cuan-titativa puesto que con base en la ex-periencia de casi cinco años de IACcon empresas grandes, se demuestraque la consecución de informacióncuantitativa es dispendiosa y requie-re de una sensibilización y concienti-zacion respecto al tema, lo que de-manda tiempo y donde el modelo pue-de servir como contribución inicial adicho proceso.

MODELO DE BENCHMARKINGDE LA CADENA DEABASTECIMIENTO PARA PYMES

Un modelo de bechmarking es la re-presentación de la manera como una

4. James R. Stock y Douglas M. Lambert. Strategic Logistics Management. New York: McGrawHill, 2001.Pág. 57.

5. Folleto IAC, Resultados Cuarto Estudio de Benchmarking en indicadores logísticos y Global Scorecarden ECR, Bogotá 2002.


Pyme puede iniciar un proceso de me-joramiento de los procesos de la ca-dena de abastecimiento, los cuales sedefinen en el sistema logístico inte-gral como una adaptación para Py-mes de los procesos presentados paracadenas de abastecimiento en empre-sas de mayor envergadura y comple-jidad. El concepto de sistema logísti-co integral para Pymes equivale alconcepto de cadena de abastecimien-to presentado anteriormente.

El modelo de benchmarking de la ca-dena de abastecimiento se planteacomo una alternativa para el mejo-ramiento de los procesos logísticos delas Pymes manufactureras, el cualconsta de los siguientes elementos.

1. Definición de la situación actual«As Is» de la empresa frente a losprocesos logísticos definidos en elsistema logístico integral (aplica-ción de la herramienta de diagnós-tico).

2. Diagnóstico de la situación actual(resultados de la aplicación de laherramienta de diagnóstico), losresultados que se obtienen soncualitativos, frente a las prácticasideales «To Be», propuestas paracada uno de los procesos logísti-cos identificados en el sistema lo-gístico integral.

3. Generación de planes de mejora-miento a corto, mediano y largoplazo.

DEFINICIÓN DEL SISTEMALOGISTICO INTEGRALPARA PYMES

Procesos Básicos SLI

Se realizó un análisis comparativo delos procesos logísticos presentadospor los autores más representativosen el tema de cadena de abasteci-miento en el mundo, así como los pro-cesos descritos en el modelo SCOR(Supply Chain Operations Referen-ce Model) establecido por el SupplyChain Council para empresas gran-des.

Se consideró importante el proceso dealmacenamiento y manejo de mate-riales, aunque no es común para losautores analizados, destacando suimportancia en la necesidad de lasPymes de realizar un adecuado ma-nejo de los insumos y productos ter-minados, por la naturaleza de lasmismas (empresas pequeñas que ma-nejan perecederos).

El proceso de planeación de la pro-ducción se unificó con el proceso deplaneación general, teniendo encuenta que los procesos de planeaciónen las Pymes son incipientes y don-de su fortaleza real radica en los pro-cesos productivos.

Planesde mejoramiento

Modelo de benchmarkingde la cadena de abastecimiento

para Pymes manufactureras

• El modelo de benchmarking per-mite a las empresas establecer demanera cualitativa el estado ac-tual de la misma, respecto a losprocesos logísticos básicos defini-dos en el sistema logístico integralpara Pymes.


Los procesos de abastecimiento y dis-tribución son comunes y se planteande la misma manera que en el mode-lo SCOR. En la Tabla 1 se resume elanálisis anterior.

Posterior al análisis de procesos co-munes entre los diferentes autoresevaluados y una comparación de es-tos con el funcionamiento de Pymestípicas del sector de manufactura (enalimentos), se determinaron los pro-cesos básicos para el sistema logísti-co integral para Pymes.

Estos procesos son: abastecimiento,planeación, distribución y almacena-miento.

Cada uno de estos procesos puede pre-sentar una denominación distinta,pero equivalente, acorde con el entor-no Pyme y el contexto de la logísticaen Colombia.

Abastecimiento se puede entendercomo compras e inventarios, de igualmanera distribución se identifica condespachos, planeación se reconocecomo la manera genérica de planeary su alcance va más allá de la planea-ción de producción. Manejo de mate-riales o Almacenamiento se puede

identificar también con actividadesde bodegaje o movimiento de mate-riales.

Se determinó el sistema como el con-junto de los procesos de compras einventarios, almacenamiento, pla-neación, distribución, cuyo objetivo esel de garantizar el flujo efectivo y efi-ciente de los materiales y productos,y un elemento adicional representa-do por la competitividad.

Con este elemento adicional se pue-de representar de manera general elestado de la Pyme. Se asume que elfuncionamiento de los procesos bási-cos contribuye de cierta manera, al-gunos en mayor o menor intensidad,a un mejor desempeño de la empresa(competitividad).

HERRAMIENTADE DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO

Se determinaron cinco dimensionesbásicas para la herramienta, consti-tuidas por los procesos de compras einventarios, almacenamiento, planea-ción, distribución definidos en el SLIy una dimensión adicional represen-tada por la competitividad.

Procesos según Coyle, Bardi, Langley Procesos definidos según Lambert Modelo SCORManejo de Inventarios Abastecimiento Abastecimiento

Administración de la DemandaAdministración de la Relacióncon los ClientesAdministración del Servicioa los Clientes

Procesamiento de Información Procesamiento de Pedidos PlaneaciónTransporte Retornos/Devoluciones Retorno

Comercialización Distribucióny Desarrollo de Productos

Manejo de MaterialesAlmacenamiento

Administración del Flujo de Manufactura Producción

Tabla 1. Relación de Procesos


Sistema Logístico Integralpara Pynes

La herramienta facilita la identifica-ción del estado actual de los procesos

0

5

4

3

2

1

logísticos frente a las prácticas defi-nidas para cada proceso, estas prác-ticas se encuentran clasificadas enbásicas, deseables e ideales y equi-valen a los niveles de profundidad dela herramienta.

Niveles de profundidadLos niveles de profundidad o evalua-ción para cada dimensión a evaluarson tres: círculo ( ), rombo ( )y cuadrado ( ). El círculo estable-ce prácticas básicas; el rombo, prác-ticas deseables; y el cuadrado prác-ticas ideales.

Niveles de la Herramienta de Diagnóstico Logístico

La herramienta de diagnóstico cons-ta de cinco formularios, uno paracada dimensión, en cada uno de ellosse evalúa por medio de preguntas, las

cuales califican de 1 a 5 el estado dela empresa frente a las mejores prác-ticas establecidas para la misma (VerAnexo, Herramienta de diagnóstico).


CompetitividadSe define como la capacidad que tieneuna empresa para generar proporcio-nalmente más riqueza que sus com-petidores. Se logra a través de mayorprogreso técnico, vía innovación y/odesarrollo tecnológico.

La competitividad es el indicador quemuestra la posición de la empresafrente a los siguientes aspectos: Pla-neación estratégica, estructura orga-nizacional, servicio al cliente, nuevosmercados, innovación, tecnología depunta, calidad, capacitación, mejora-miento continuo y desempeño en losprocesos logísticos.

Una Pyme en su estado básico deberátener por escrito un plan estratégico,tener definidas ciertas funciones bá-sicas entre ellas la logística y el servi-cio al cliente. Así como también cum-plir con unos estándares mínimos decontrol de calidad y conocer su parti-cipación respecto al mercado total.

En el estado intermedio, deberá tenerclaridad sobre el cumplimiento delplan estratégico, la función logística,planes de innovación, ingreso a nue-vos mercados, capacitación e inversiónen nuevos equipos.

En el estado avanzado estará en ca-pacidad de desarrollar un plan estra-tégico logístico, hacer planes conjun-tos con proveedores y clientes, mane-jar sistemas de calidad ISO 9000, pe-netrar a mercados externos, aplicartécnicas de mejoramiento continuo yutilizar indicadores de gestión.

Compras e inventariosCompras generalmente se refiere alas actividades relacionadas con elproceso de adquisición de materiales.

Los principales objetivos del área decompras son:

• Proporcionar un flujo constantede materiales, partes y serviciosrequeridos para operar una em-presa.

• Mantener la inversión en inven-tario al mínimo.

• Mantener y mejorar la calidad.

• Encontrar o desarrollar proveedo-res competentes.

• Comprar al menor costo total.

• Desarrollar relaciones armonio-sas y productivas con otras áreasfuncionales de la organización.

• Acceso a fuentes de abastecimien-to en el exterior.

Una Pyme en su estado básico debe-rá tener información sobre las entre-gas a tiempo de materia prima, esta-bilidad de proveedores, devolucionespor no calidad a proveedores y en quémedida exige tres cotizaciones parauna orden de compra.

En el estado intermedio deberá me-dir el desempeño de las funciones decompras e inventarios en lo referen-te a estándares, incentivos, descuen-tos y evaluación periódica de los cos-tos de materias primas y su almace-namiento.

En el estado avanzado estará en ca-pacidad de medir la unificación deprocedimientos con proveedores yclientes, certificación e involucra-miento en el desarrollo de actuales ynuevos proyectos, así como tambiénestar conectado con los sistemas deinformación con proveedores

PlaneaciónEs el proceso de determinar cómo al-canzará el sistema sus objetivos


(producción, ventas, mercadeo), enotras palabras cómo puede la orga-nización llegar a donde quiere llegar.

En términos más formales, es el de-sarrollo sistemático de los progra-mas de acción encaminados a alcan-zar las metas acordadas por la em-presa, por medio del análisis, evalua-ción y selección de las oportunida-des previstas.

Tiene dos propósitos, el de minimi-zar los riesgos reduciendo la incerti-dumbre de las condiciones de un ne-gocio y clarificar las consecuenciasde las acciones administrativas re-lacionadas.

Una Pyme en su estado básico debe-rá tener información documentadade la clasificación ABC de sus pro-ductos terminados, cumplimientosde planes de producción, devolucio-nes por no calidad en la fabricacióndel producto, faltantes en la prepa-ración de pedidos y la efectividad delas comunicaciones tanto internascomo externas.

En el estado intermedio deberá me-dir el desempeño, organización e in-tegración de las funciones de planea-ción, ventas y producción y en quémanera se comparte y utiliza la in-formación de las áreas en mención.En qué medida se trabaja sobre pe-dido y la oportunidad de la informa-ción en general.

En el estado avanzado estará en ca-pacidad de medir la integración dela planeación e información con pro-veedores y clientes. Clasificación porescrito de sus clientes y proveedoresen ABC y las proyecciones de traba-jo conjunto en el mediano y largo pla-zo. Utilización del internet, extranet,

EDI, etc., para toma de pedidos, com-pras y pagos por medios electrónicos.

Almacenamiento y manejode materialesSe define como la parte del sistemalogístico que almacena productos (ma-terias primas, partes, productos enproceso, producto terminado) en y en-tre puntos de origen y puntos de con-sumo, y proporciona la información ne-cesaria para administrar el estado,condición y disposición de los produc-tos que están siendo almacenados.

Existen equipos automatizados y noautomatizados para el manejo demateriales en una bodega, el tipo deequipo a utilizar dependerá del gra-do de sofisticación de la operación lo-gística.

Una Pyme en su estado básico debe-rá tener documentación sobre políti-cas de almacenamiento de materiasprimas y producto terminado, inte-gración de la información de inven-tarios con las áreas de compras, pro-ducción y finanzas. Registro de fal-tantes y averías causadas por el ma-nejo en almacenamiento de materiasprimas y producto terminado, asícomo el grado de mecanización en elcargue y descargue de las mismas.

En el estado intermedio deberá tenermedido el grado de utilización demontacargas, estanterías y bandastransportadoras. El grado de sistema-tización del almacenamiento de ma-teria prima y producto terminado, asícomo la clasificación ABC en la ubi-cación de los materiales y productosen las bodegas y en qué medida estasoperaciones son seguras para el tra-bajador y las mercancías.


En el estado avanzado estará en ca-pacidad de tener un muelle para elrecibo y despacho, uso de códigos debarras para el control del almacena-miento, movilización de estibas y pre-supuesto asignado para compra y/omantenimiento de estos equipos.

Distribución y transporteDistribución es el conjunto de activi-dades que permiten el movimiento deproductos terminados desde el finalde la fabricación hasta el consumidor.

El transporte son los medios que seutilizan para desarrollar la funciónde distribución. Tiene como misióntransportar aquellos productos com-prados por una empresa y realizar lostransportes internos y externos de losproductos en proceso, así como losterminados para su comercialización.También el garantizar el retorno delos productos o materiales que así lorequieran.

Una Pyme en su estado básico debe-rá tener información sobre el gradode organización y cumplimento de lafunción de distribución (despachos),en lo referente a los tiempos de en-trega, averías causadas en su trasla-do de la fábrica al cliente, costos cla-ramente definidos sobre las ventas,así como el grado de accidentalidad.

En el estado intermedio deberá me-dir el costo de tener la distribución acargo o contratada con un tercero, lasistematización de las rutas y presu-puesto de capacitación invertido enel último año al personal de esta área.

En el estado avanzado estará en ca-pacidad de establecer seguimiento alos despachos, control sobre el retor-no de canastillas o embalajes y asig-

nación de costos por tipo de cliente olínea de producto.

METODOLOGÍADE IMPLEMENTACIÓNDEL MODELOEl modelo de benchmarking en símismo no representa un instrumen-to para el mejoramiento de la gestiónde la cadena de abastecimiento enuna Pyme manufacturera; para ellogro de este objetivo es preciso en-marcarlo en una metodología quepermita su aplicación, a través del se-guimiento de los pasos que se descri-ben a continuación:

Paso 1. SensibilizaciónEs importante que las empresas co-nozcan el concepto de cadena de abas-tecimiento y sean conscientes de laimportancia de ésta para el desarro-llo de su competitividad.

Paso 2. Aplicación de la herramienta(benchmarking cualitativo)Los formularios de la herramienta sediligencian por medio de una entre-vista entre el empresario y la perso-na encargada de anotar las respues-tas, se aclara que por lo menos en laprimera ocasión la herramienta debeser diligenciada por un conocedor deltema (experto).

Paso 3. Evaluación de resultados(cualitativos)Una vez recopilada la información enlos cuestionarios de la herramientase procede a su tabulación en unahoja electrónica diseñada especial-mente para tal fin. Con base en latabulación de los resultados se obtie-nen los puntajes para cada dimensióny el perfil general de la empresa. Esteperfil es entregado al empresarioPyme, junto con los cuestionarios,


Metodología para la aplicación del modelo de benchmarking

para su posterior evaluación y esta-blecimiento de planes.

Los resultados se presentan en formavisual por medio de un gráfico de ra-dar para la empresa diagnosticada.

Paso 4. Elaboración de planes de me-joramientoCon base en los resultados se pue-den establecer planes de mejora-miento para cada uno de los vérti-ces diagnosticados. El plan de mejo-ramiento tiene como objetivo pasarde la situación actual a la situaciónideal y/o planificada, de acuerdo conlas necesidades y recursos de cadaempresa.

Paso 5. SeguimientoUna de las ventajas de esta herra-mienta, es que permite al gerentevolver a realizar la evaluación (se re-comienda cada seis meses), con el finde evaluar los progresos en el mejo-ramiento de los procesos de la cade-na de abastecimiento de la empresa.

De esta manera se cierra el ciclo demejoramiento y el empresario se en-

cuentra en condiciones de evaluarnuevamente su gestión.

RESULTADOS DE LAAPLICACIÓN DEL MODELOSe realizó una aplicación demostra-tiva y de prueba con el propósito deverificar los planteamientos anterio-res, en ningún momento pretende ge-neralizar respecto al uso del modeloni al estado actual de las Pymes dealimentos en Cali.

En marzo de 2002, se aplicó la me-todología en una muestra de tres em-presas identificadas en el Prodes(Programa de Desarrollo Sectorial)de alimentos de Acopi. Se trabajó conlos gerentes de cada una de las em-presas.

Se obtuvieron los siguientes resul-tados:

SensibilizaciónSe realizó una presentación del mo-delo de benchmarking de la cadenade abastecimiento para Pymes ma-nufactureras, así como del sistema


logístico integral, conceptos genera-les de logística y se presentó la he-rramienta de diagnóstico. Esta sen-sibilización se efectuó a un grupo demás de quince empresarios.

Se identificó una alta receptividadpor parte de los empresarios Pymerespecto al tema de la cadena de abas-tecimiento.

Se logró que ellos percibieran la im-portancia que tiene la logística parael óptimo desempeño de cada una desus empresas. Adicionalmente, seidentificó que ellos como empresariosPyme realizan los procesos logísticosde manera empírica y ven en los fun-damentos teóricos un aporte valiosopara mejorar la manera tradicionalde hacer las cosas.

Aplicación de la herramientaSe aplicaron los cuestionarios de laherramienta a los gerentes de lasempresas. Estos cuestionarios fuerondiligenciados por los autores. La apli-cación de la herramienta consiste enuna entrevista personal de aproxima-damente dos horas. También se in-cluye una visita a la planta para re-conocimiento general y validación dela información suministrada por elempresario.

Evaluación de resultadosLas empresas diagnosticadas se en-contraban básicamente en el estadoinicial círculo ( ) para todas las di-mensiones evaluadas, aun cuando nodesconocían del todo las prácticas lo-gísticas y conceptos expuestos. La he-

Círculo

Rombo

Cuadrado

Ejemplos de resultados por empresa


rramienta de diagnóstico les facilitóa los empresarios la contextualiza-ción de dichos conceptos. Por ejem-plo, el grupo de empresas evaluadasintuitivamente llegó a la creación deuna alianza para compartir gastos detransporte en el área cafetera, lo hi-cieron porque les parecía lo más lógi-co, sin conocer que en el fondo es unapráctica logística de uso común.

Los resultados de una empresa con-sisten en un diagrama de radar, enel cual se muestra el estado actual dela empresa, como se puede apreciaren la gráfica.

Elaboración de planesde mejoramientoLa herramienta facilita el desarrollode planes de mejoramiento, con baseen cada uno de los cuestionarios ypermite establecer los pasos necesa-rios para ir de un nivel a otro.

Con base en los resultados presenta-dos cada empresario estuvo en capa-cidad de identificar su estado actualy pudo comprometerse a desarrollarun ejercicio de planeación estratégi-ca donde estos elementos le permiti-rán identificar y fortalecer la actua-lización de su matriz Dofa con el finde formular objetivos y estrategias deacuerdo con los recursos disponiblespara el mejoramiento de la actividadlogística.

SeguimientoEl seguimiento lo debe realizar cadaempresario, se les ha recomendadohacerlo cada seis meses. Se trabaja-rá en establecer planes de apoyo, ca-pacitación y actualización en temaslogísticos desde las universidades.

Se espera continuar con la aplicación

del modelo en las demás empresas delProdes de alimentos de Acopi, asícomo en otros sectores. Es claro quede esta aplicación depende la refina-ción de las mejores prácticas y el en-tendimiento del funcionamiento parauna posterior tipificación de cadenasde abastecimiento por sectores pro-ductivos.

CONCLUSIONESCon base en la investigación se de-tectó que se hace imprescindible dara conocer y crear conciencia en los em-presarios (a todo nivel) sobre la im-portancia del manejo eficiente de lacadena de abastecimiento, como ele-mento fundamental para el mejora-miento del desempeño de la organi-zación.

Adicionalmente se hace indispensa-ble empezar a cambiar el paradigmaempresarial de manejar las estructu-ras en términos de silos funcionalesa procesos interfuncionales.

Los gerentes Pyme manejan procesosen vez de funciones, debido a las ca-racterísticas propias que presentanlas Pymes en su estructura, organi-zaciones y tamaño y porque el geren-te es quien desempeña casi el 80% delas funciones administrativas de laempresa.

La evaluación realizada en el modelode benchmarking, con base en la he-rramienta de diagnóstico es cualita-tiva, es de mejora de procesos de lacadena de abastecimiento, respecto alas mejores prácticas establecidas porla misma.

Las Pymes de Cali (muestra Acopi)no conocen el concepto de cadena deabastecimiento como tal, sin embar-go al exponérselos identificaron algu-


nos procesos y actividades contenidosen el mismo.

Los empresarios entrevistados recono-cieron en la herramienta de diagnós-tico logístico un instrumento para laidentificación de sus puntos fuertes ydébiles, así como también oportunida-des y amenazas en el ámbito de la ca-dena de abastecimiento.

Las Pymes de alimentos estudiadaspresentan una alta dependencia de lossupermercados para la venta de susproductos, no cuentan con poder denegociación pues no se encuentranunidas en un frente común. Igualmen-te hacia atrás, en la cadena de abas-tecimiento tampoco cuentan con unaposición fuerte ante los proveedores,los cuales en su mayoría son empre-sas grandes.

El modelo de benchmarking presentaun esquema de autogestión, ya que laherramienta puede ser aplicada porel empresario de manera autónoma apartir de la tercera medición. Se reco-mienda que su segunda aplicación seefectúe con seguimiento del expertopara poder hacer de manera más ob-jetiva la comparación del estado ini-cial versus el estado deseado.

El modelo de benchmarking de la ca-dena de abastecimiento para Pymesmanufactureras contribuirá al desa-rrollo de la cadena de abastecimientoen la ciudad de Cali, en la medida quese continúe con su aplicación y mejo-ramiento. Por tanto, las conclusionesdel presente estudio se convierten enhipótesis para futuras investigaciones.

RECOMENDACIONESEl modelo de benchmarking y la apli-cación de la herramienta, de acuerdocon su definición debe ser un proceso

sistemático y continuo. La sugerenciade los autores es que aplique semes-tralmente y hacer seguimiento a losavances de manera periódica.

Se hace necesario establecer indicado-res que permitan la identificacióncuantitativa de la situación actual, conbase en los cuales a través de un pro-ceso de benchmarking se puedan tra-zar objetivos (alcanzables, medibles yenmarcados en el tiempo) que permi-tan establecer los avances y la efecti-vidad de los mismos.

En el cuadro siguiente se resume laestructura general del modelo de ben-chmarking, tanto cualitativo comocuantitativo. Se recomienda el diseñode los indicadores de gestión cuantita-tivos para complementar el modelo.

Las mejores prácticas según cada sec-tor aún no se encuentran establecidas,es preciso continuar con la aplicacióndel modelo por sectores para estable-cerlas y mejorar el bechmarking cua-litativo.

Las instituciones, gremios y demásinteresados en apoyar el desarrollo delas Pymes deben considerar los aspec-tos fundamentales tanto del modelo debenchmarking como del sistema logís-tico integral para el desarrollo de pla-nes de capacitación en dichos aspec-tos (competitividad, planeación, abas-tecimiento, distribución y almacena-miento).

Gremios como Acopi deberán conti-nuar con el desarrollo de los Prodes,para consolidarlos como punto de par-tida para el fomento de la actividadlogística en las Pymes del Valle delCauca y otras regiones.

Finalmente se recomienda continuarcon la aplicación del modelo en otrossectores, iniciando con el de alimen-tos en el municipio de Cali.


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MODELO DE BENCHMARKING* DE LA CADENA DE … · ca Reversiva) Los requerimientos básicos para la...

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