Modelo conceptual einstrumental de sostenibilidadorganlzaclonal a partir de laevaluaci6n del tejido socialempresarial*

Diana MaTia GaTzon R."

CaTmen Alicia Amaya R.

OscaT Castellanos D.?"

ResumenLas organizaciones actuales enfrentan condiciones cada vez mas cambiantes que les exigen capacidad de adaptarse ymantenerse en el tiempo EI presente articulo propone un modelo conceptual e instrumental de sostenibilidad, que S8

fundamenta en diferentes concepciones y enfoques, con los cuales se ha abordado la realidad del ser humano en lasorganizaciones, a partir de la introducci6n del concepto de tejido social empresarial. La investigaci6n de campo se realiz6en un grupo de empresas del sector biotecnol6gico colombiano. Se plante6 una nueva perspectiva en la administraci6n delfactor humano enfocada en la sostenibilidad organizacional, y centrada en el anal isis de la realidad que experimentan laspersonas en las organizaciones de hoy.

Palabras claveTejido social empresarial, gesti6n, factor humano, sostenibilidad empresarial, desarrollo organizacional, culturaorganizacional.

E I avance vertiginoso de la informaci6n, las comu-nicaciones, el conocimiento y la tecnologfa hantransformado la dlnsmica mundial. Estos cambios

se Ilevan a cabo en escenarios que se tornan cada vezmas propicios para el aprendizaje y el aprovechamientode oportunidades, ofreciendo la posibilidad de lograr un

Trabajo desarrollado en el Grupo de Investigaci6n Biogesti6n, Uni-versidad Nacional de Colombia, sede Bogota. www.bioges-tion.unaledu.co. Se recibi6 en julio de 2004 y fue aprobado par elCornite Editorial en noviembre de 2004.

D. Garz6n y C Amaya son Administradoras de Empresas, Univer-sidad Nacional de Colombia. E-mails:dmgarzonr@unaledu.co;caamayar@unal.edu.co.

... 6. Castellanos es profesor asociado de la Facultad de Ingenieria,Universidad Nacional de Colombia y coordinador del grupo inter-disciplinario de investigaci6n Biogesti6n. E-mail:ofcastellanosd@unal.edu.co

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posicionamiento eslrateqico no s610de su entorno eco-n6mico y productivo, sino muy especial mente social ycultural, que puedan a su vez garantizar la sostenibilidadde los mismos sistemas empresariales. En las ultirnasdecadas, la teorla de la organizaci6n ha pretendido esta-blecer que elementos pueden hacer que ciertas ernpre-sas logren el exito y se mantengan en 131por mas tiempoque sus competidoras.

Los primeros esfuerzos en busca de los elementosque pudieran marcar diferencia competitiva en las orga-nizaciones se centraron en la consecuci6n de una soli-da base financiera que las dotara de los recursos eco-n6micos que les permitieran permanecer en el tiempo,pero, paralelamente, las hicieran mejores que sus com-petidoras. Posteriormente, dado que los recursos finan-cieros ya no eran tan escasos, los esfuerzos para laobtenci6n de ventaja se centraron en la tecnologfa. Aho-

ESTRATEGIA Y ORGANIZACION

ra, cuando las innovaciones de este tipo ya no son di-tlciles de imitar, la realidad nos impone un nuevo desa-flo (Gratton, 2001).

EI objetivo de este artfculo es, a partir de una des-cripci6n de las concepciones y enfoques con los cualesse ha abordado la reaIidad organizacional, presentar lapertinencia de introducir un concepto de reciente crea-ci6n, el tejido social empresarial, que hasta el momentaha sido aplicado en el entorno social, y de manera gene-ral como fuente de desarrollo comunitario, para los ba-rrios, ciudades y naciones. Dado que la organizaci6n esun sistema social, que posee todas las caracterfsticas es-pecfficas por estar compuesto por personas, se pretendedemostrar que resulta adecuado realizar una analogfa quepermita adaptar el concepto de tejido social y, medianteel, asumir una nueva perspectiva en la administraci6n derecursos humanos en las empresas con el fin de ampliarel horizonte hacia la sostenibilidad empresarial.

Antecedentes y problematlcaEn el discurso administrativo durante las ultirnas deca-das se ha pretendido tomar en cuenta al hombre comopunta de partida en la elaboraci6n de conceptos y es-tructuraci6n de conocimientos sobre la realidadorganizacional. Sin embargo, pocos estudios han tras-cendido la construcci6n de una serie de "instruccionesde manejo" 0 la elaboraci6n y venta de "f6rmulas ma-gicas" para situar al ser humano en un lugar privilegia-do entre todos los "insumos" con que cuenta la em-presa para la producci6n, y obtener de el compromisoy lealtad.

Con el avance de la teorla en administraci6n de orga-nizaciones, los autores han venido elaborando diferentesconceptos a partir de su experiencia de trabajo en lasmismas, pero no se puede juzgar a la ligera ningunaidea como acertada 0 err6nea, pues ella corresponde aun conjunto de caracteristicas propias del entorno tem-poral y espacial en el que se desarrolla. Es de acuerdocon las diferentes circunstancias y exigencias profesio-nales, hist6ricas, sociales, econ6micas, polfticas y cul-turales, como se han logrado avances en diferentes dis-ciplinas frente a la concepci6n de la organizaci6n y delpapel del ser humano dentro de ella. En este senti do,son importantes las investigaciones hechas por la ad-ministraci6n y otras disciplinas, como la sociologfa in-dustrial 0 la psicologfa organizacional, con miras a 10-grar una comprension integral, que abarque todos losaspectos que involucra la relacion del hombre con laorqanizacion de la cual hace parte.

Escuelas de muy diferentes tendencias se han dado

ala tarea de modelar y estudiar al hombre como parte dedicho sistema organizacional. Es as! como los primerosintentos se centraron en una concepci6n del ser humanocomo individuo, y como tal se enfocaron en el anal isis desus cargos y funciones, buscando en estos elementosindividuales y, fundamental mente, de origen fisico, lafuente primaria de la motivaci6n de las personas en eltrabajo.

Frente a los problemas que enfrentaban las indus-trias de principios del siglo X:X, y por medio de la expe-riencia directa en distintas organizaciones, la psicologfaperrnnio a quienes dirigfan los destinos de las organiza-ciones de la epoca, forjar instrumentos mas eficaces deconocimiento y accion sobre la realidad organizacional,descubriendo que existen elementos mas alia de cadaindividuo y de las condiciones tlsicas de su trabajo, quecondicionan sus actos y constituyen parte importante desu rnofivacion para ejercer su papel dentro de la organi-zaci6n. De esta manera surgieron las teorfas que contem-plaron la cara social del hombre y observaron la existen-cia de grupos y estructuras informales dentro de la mismaestructura formal de las organizaciones, pero indepen-diente de esta y diferente en la mayorfa de los casos. Estanueva forma de ver la realidad brindo la posibilidad deque en la orqanizacion se empezara a considerar no soloal hombre que trabajaba sino al que piensa y siente, enmedio de una colectividad (Friedmann, 1973, p. 30).

Posteriormente se desarrollo un anal isis de tiposisternico, cuyo origen se dio en las ciencias naturales,que aborda la realidad de la orqaoizacion como sistemade caacter social, conformado por subsistemas interre la-cionados e inmerso dentro de un suprasistema que es suambiente. Desde esta perspectiva se busca comprenderde una manera holfstica los tenornenos sociales que su-ceden en las organizaciones (Schein, 1982, p. 5).

De acuerdo con este avance, no solo del pensamien-to sino especial mente de la experiencia del hombre en elambiente organizacional, ya partir de las exigencias quela realidad ha venido haciendo a la teorla, sin dejar deconsiderar las restricciones de caracter nlstcnco a las quese ve enfrentado el conocimiento, puede hacerse un se-guimiento de las teorfas que se han desarrollado.

AUn persisten problerraticas que se cretan superadas y que siguen afectando significativamente tanto en eldesempeno de la omanizacion, como en su permanen-cia. En muchos casos se mantiene vigente la concepciondel hombre como un insumo mas en la produccion, quepuede y debe ser administrado, inventariado, catalogadoy controlado de la misma manera que cualquier otro, queconlleva a una cesnon del mismo, desarticulada, cuyo

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INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

punta de partida y de Ilegada es unicarnsnte la percep-cion de la alta gerencia, basad a en esquemas tradiciona-les de seieccion, contratacion. rerruneracion y, especial-mente, de rnotivacion Esta vision reducida se ha traducidoen la gestion de las empresas como la persecucion deobjetivos de caracter productivo, con el fin de alcanzarlos mayo res rnarqenes de ganancia, utilizando al maximolos recursos disponibles, entre estes al hombre,

Sin embargo, tarnbien se observa una creciente pre-ocupacion por contemplar aspectos mas profundos delser humano y redescubrir que las personas son el pilarfundamental que mueve la dinarnica organizacional, quenecesitan confiar en los dernas y en las organizacionesque integran, asi como asociarse y establecer relacionesque les brinden estabilidad emocional, social y econorri-ca. De este modo, teniendo como principal motor al serhumano, las empresas, como sistemas vivos, ahora bus-can opciones para plantear estrategias que les permitanmantenerse productivas y ser al mismo tiempo sosteni-bles a largo plazo

Surge, entonces, la necesidad de elaborar formasalternativas de pensar el factor humano, asl como deinvertir en el, de manera que en el anal isis se contem-plen variables sociales, culturales, emocionales,relacionales, que tengan impacto tanto en la estructurasocial, como en la productividad, calidad yeficiencia,redundando tarnoien en buenos niveles del margenoperacional (Gibson, 1996),

EI tejido social en el ambitode la empresaEI tejido social empresarial (TSE) ha sido conceptualizadocomo un entramado de relaciones humanas interdepen-dientes, directas 0 indirectas, de caracter formal e infor-mal, racional y emocional, que se establecen en un sis-tema abierto, donde el espacio y el tiempo compartido yla fluidez en la comunicacion cotidiana determinan elestablecimiento de vinculos de confianza reclprocos. Secaracteriza porque en su interior se desarrollan procesosde socialcacion y parucipacion solidaria que favorecenel desarrollo individual y colectivo; permite la genera-cion de valores y el mejoramiento de la calidad de vidade las personas. Lo anterior implica que va mas alia de launion de individuos EI TSE involucra una serie de ele-mentos que permiten la cohesion, logran que se man-tenga un norte definido y garantiza la sostenibilidad de laestructura social (Amaya et aI., 2004).

Debido a su connquracior y a su complejidad, elTSE no es un concepto estanco. por el contrario, implica

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accion, movimiento, dinamca; por ende, flexibilidad, va-riabilidad, pues las relaciones humanas en cualquier con-texto siempre son generadas por procesos no solo inter-nos e individuales, sino tarnblen externos y colectivos,que nacen y se transforman en un entorno social. EI pa-pel que tiene cad a individuo en su consnuccion es deci-sivo y depende de la autonomfa, compromiso y respon-sabilidad de cad a miembro consigo mismo y con losdemas, generando asl un vinculo de pertenencia y apro-piacion de los procesos que se desarrollen en su interior.

EI TSE regula la dinamica del sistema en el que seencuentre, en la medida en que las personas que interac-Wan puedan establecer procesos sociales que tiendan asatisfacer sus necesidades de una forma optima. Por ello,tiene una gran fuerza de intervencion social cuando losvfnculos que se establecen entre sus miembros son:homogeneos, ya que generan pertenencia y recrean elespacio vital; continuos, pues la estabilidad que se de-riva del arraigo 0 pertenencia a dicho espacio permite lacontinuidad de las relaciones, la frecuencia, la dura-cion, la estabilidad de los vfnculos que fortalece la inter-accion y las hace estables y seguras; y, finalmente, in-tensos, ya que la solidez y variedad de dichos vfnculosenriquecen la experiencia vital, permitiendo el desarro-llo de 10 emocional.

Las propiedades que posee, y su capacidad de regu-laclon, hacen del TSE un factor indispensable en cual-quier ambiente social, de manera que puede Ilegar a con-vertirse en una verdadera fuerza proyectiva transformadorade la realidad, no solo inmediata sino a largo plazo.

En un entorno como el que caracteriza la realidadlatinoamericana, donde las empresas tienen que explotaral maximo su creatividad para enfrentar las circunstanciasadversas que dicha realidad les presenta, debera cobrarfuerza la aplicacion del concepto de TSE a la realidadorganizacional, pues resulta importante hacer uso deaquellos elementos que se desarrollan de manera naturalen la cotidianidad, los cuales son ignorados en muchasocasiones y pueden representar la diferencia que marcael mayor desarrollo de una firma frente a la otra. Cuandono se posee una estructura de capital ffsico muy fuerte, eltejido social puede convertirse en la fuerza que promuevael desarrollo y 10 haga sostenible.

EI ambiente ffsico que constituye la empresa, dentrodel cual se encuentran a diario sus miembros, constituyeel espacio propicio para la qeneracion de relaciones con-dianas a partir de esa convivencia. Es en dichas relacio-nes que tienen origen los tencmenos sociales que carac-terizan la organizacion e influyen poderosamente en todoslos procesos que se Ilevan a cabo en su interior, inclui-

ESTRATEGIA Y ORGANIZACION

dos los procesos productivos, que han sido el objetivoprincipal de los enfoques tradicionales con respecto a laorganizaci6n.

Todos los procesos que se desarrollan dentro delsistema organizacional tienen origen en los fen6menossociales que constituyen su esencia, por 10 tanto, cual-quier esfuerzo por comprender 0 modelar su realidad debepartir de este hecho. Muchos de los problemas que en-frenta la direcci6n de empresas en la actualidad tienenorigen en el abordaje superficial, prejuicioso y err6neode la realidad organizacional (Amaya et al., 2004).

En sintesis, se requiere un nuevo marco de referen-cia para percibir e interpretar la realidad, que para la di-recci6n de las organizaciones implica el trans ito de sutradicional funci6n react iva y de control hacia un papelintegral, sin el cual es impensable la transformaci6n.

MetodologiaSe realiz6 un diagn6stico del estado de las relacionesformales e informales entre los miembros de las organ i-zaciones, en sus diferentes niveles jererquicos, buscan-do demostrar que el estado del tejido social y las dina-micas que de alii se desprenden afectan directamente lacompetitividad de la organizaci6n como sistema abiertoyen constante cambio. Para esto se utiliz6 la metodolo-gfa de benchmarking como una herramienta que permiteacercarse a la realidad de las empresas y plantear estra-tegias apropiadas de acci6n; de otro lado, facilita el de-sarrollo de un anal isis de tipo interno y externo, am-pliando el horizonte de posibilidades y contemplandouna mayor cantidad de variables que intervienen en ladinamica empresarial como sistema social.

La investigaci6n se desarrol16 en tres etapas: la pri-mera comprendi6 la investigaci6n, identificaci6n de laproblernauca, planteamiento de los objetivos, conceptua-lizaci6n y selecci6n de las variables de estudio. La se-gunda, el diagn6stico en sf que reuni6 el diserio del ins-trumento de evaluaci6n, la aplicaci6n al conjunto deempresas participantes en el estudio, la recopilaci6n, ana-lisis y presentaci6n de los datos arrojados y la formula-ci6n de las estrategias para cada caso.

Como objeto de estudio se cont6 con la participa-ci6n de cuatro empresas del sector biotecnol6gico -ca-racterizadas por ser pequerias y medianas-, la mas pe-quena con 18 miembros y la mas grande con 110. EIcuadra 1presenta la descripci6n de dichas empresas.

Finalmente, la etapa de evaluaci6n comprendi6 elanal isis de los resultados y la generaci6n de un modelode sostenibilidad organizacional, el cual debe ser valo-

Empresas participantes en el estudlo1

Empresa No. de Productostrabajadores2

Bodegas Venecianas SA Z1 Bebidas alcoh61icas

Empresa Colombiana de Z1 Plantas in-vitroBiotecnologfa, Meristemos

Propagar Plantas SA 110 Plantas in-vitro

Corporaci6n CorpoGen 15 Kit de diagn6stico

rado y tenido en cuenta, no s610 como un recurso, sinocomo el fundamento de la actividad econ6mica de la or-ganizaci6n. EI anal isis se IIev6 a cabo teniendo en cuentalos niveles ierarquicos (profesional, tecnico y operativo)existentes en cada una de las cuatro empresas del sectorbiotecnol6gico que mostraron disposici6n para participaren el mismo.

En el desarrollo del trabajo se hizo uso de dos herra-mientas principales para el anal isis de la informaci6n: elformato de encuesta de diagn6stico empresarial y los qra-ficos de radar. EI anal isis del grafico individual 0 integra-do con otros radares facilit61a observaci6n de la posici6nde una empresa frente a las mejores practicas en cadauna de las variables y subvariables. Estos instrumentosse ajustan a las necesidades de la metodologfa utilizada ybrindan la oportunidad de obtener una visi6n clara y pre-cisa de los resultados.

Variables evaluadasLas variables evaluadas se definieron teniendo en cuen-ta, por un lado, la revisi6n bibliografica y el desarrollote6rico y, por otro, el desarrollo de trabajos precedentesen la linea de investigaci6n, en los que se hace evidentela existencia de problematicas diversas en las empresasen cuanto a aspectos generales y particulares que influ-yen de manera decisiva en el comportamiento de laspersonas como son: la marcada diferencia existente enlas percepciones de las personas de los diferentes nive-les ierarquiccs, fallas en los procesos de comunicaci6nyen las politicas de motivaci6n, as! como en la forma-cion de los trabajadores, entre otras (Castellanos y otros,

Por motivos de confidencialidad de las empresas participantes yde la informacion obtenida en la investigacion, en el anal isis lasempresas seran identificadas con letras y no con sus nombresreales.

Estos datos corresponden a la totalidad de personas que trabajanen cada empresa, as! como al momenta en el que se realize lainvestiqaclon. Estas cifras pueden haber cambiado

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INNOVAR,revista de ciencias administrativas y sociales

2002). Debido a que las percepciones obtenidas en losestudios precedentes carresponden unicamente al nivelprofesional, surge la inquietud con respecto a que tanhornoceneas son las concepciones de las personas enlos diferentes niveles de las arganizaciones con respectoa la realidad que viven, y como estas diferencias en laspercepciones pueden senalar dificultades en las empre-sas que pueden estar siendo ignoradas (Castellanos etaI., 2003).

De acuerdo con esto, se identificaron tres compo-nentes conceptuales que son entices para la confor-macion, afianzamiento y confiquracion del tejido socialdentro de una orqanizacton: las relaciones formales,los elementos propios del tejido social y del entornoexterno de la ornanizacion, que se constituyeron comolas variables a ser medidas en cada una de las empre-sas, asf:

En primer lugar, los elementos que integran la for-malidad en la empresa establecen un marco de rete-rencia general para la contcrrnacion de relacionesesquematizadas entre los componentes, en busca delobjetivo organizacional, mediante el establecimiento de-liberado de funciones y responsabilidades (Kast yRosenzweig, 1985). Sin embargo, dicha influencia vamas alia de la formalidad y constituye el medio dentrodel cual se configura el TSE.

Par otro lado, existen elementos inherentes al con-cepto de TSE que se desarrollan dentro de la cotidianidaddel trabajo en la orqanizacion, los cuales, en muchoscasos, son obviados y no se les da la impartancia quereal mente tienen en el desemperio de la orqanizacioncomo sistema social; es par esto que dichos elementosson objeto de evaluacion y anal isis para que se establez-ca su potencial como fartaleza 0 debilidad. Dentro de es-tos elementos se pueden contar las estructuras sociales ylos sistemas de valores que las afectan, el ambiente psi-coloulco, los nabnos y costumbres, los facto res de moti-vacion, sanslaccic« y realizacinn, la intensidad y calidadde las relaciones interpersonales, entre otros (Glick, 1992).

En tercera instancia, es necesario destacar la influen-cia del entorno de la orqanizacion como factor clavepara su desarrollo. Sin embargo, no es correcto com-parar directamente y concluir que una empresa seramejor que otra solamente par las caracterfsticas delambiente en el cual desarrolla sus actividades. De he-cho, 10 que sf puede ser objeto de cornparacion es laforma en que la oruanizacion asume este ambiente y seintegra a el creativamente, siendo capaz de generar nue-vas realidades (Kairuz, 2002).

Estos tres aspectos son pilares importantes a evaluary, a su vez, dentro de cada uno de ellos se pueden reco-nocer subvariables como 10 muestra el cuadra 2.

... V....... e"'uedIs".,a. 81dIIgn6stfcodet_'iot=i", ... ~J;,;}h'E1':1';""'.~'>'1',\'.;· !~:

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Subvariable Descripcion

JerarquiaHace referencia a las diferentes categorfas ordenadas en niveles que constituyen la estructura formal de

In laempresa.w...J Establece el grade de confianza que poseen los miembros de la orqanizacion en las personas que« Identidad con la dreceion:E orientan el rumbo de la misma.a::0 Comprende las politicas que establecen y prescriben un papel de trabajo para el empleado y Ieu.. GestiorideIn determinan los comportamientos y las interacciones que la direccion juzga necesarios, utiles y eficacesw recursos humanosz en el ejercicio de sus funciones.0U Delegacion Consiste en otorgar facultades a los empleados para la toma de decisiones.«..J Es una forma particular de poder cuyo origen esta en la posicion que ocupa el que la ejerce, es lawa:: Autoridad conccon que permite que las personas ejecuten voluntariamente las ordenes impartidas en un sistema

organizacional.Involucra las expectativas que surgen entre las personas a partir de normas compartidas por todos.

Confianza Condiciona el grado de socializacion entre quienes com parten el espacio de trabajo y por ello seconstituye en el principal insumo para la torrnacion de redes de relaciones interpersonales .

...I Integra los principales insumos para la construccion de redes: las normas de reciprocidad generalizada«U que facilitan las relaciones de cooperaeion y ayuda mutua, asi como la resolocion eficiente de los0In Capital social dilemas de la accion colectiva, los valores y actitudes interpersonales que facilitan la cooperacion y el0 nivel de asociatividad que permite integrar redes sociales de apoyo a partir de la iniciativa voluntaria,c=; entre otros.wI- Se trata de la riqueza que posee cada una de las personas de la orqanizacion: su espiritu, el nivel de

Capital humane educacion y tormacion, la caliticacion vocacional, las capacidades, habilidades y experiencia de losmiembros del equipo humane de la orqanizacion, etc.

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ESTRATEGIA Y ORGANIZACION

Subvariable

Capital humane

...J Motivaci6nc:(

C30 Satisfacci6nen0c::; Desarrollo humanewI-

Sostenibilidad

Ambiente ffsico

Contexto

0 Relacionesza: interorganizacionales0I-Z

Comunicaci6nw

Productividad ycompetitividad

DescrlpclonHace parte de los activos intangibles con los que cuenta la organizaci6n por ser caracteristicas propiasdel recurso humane del cual dispone.Es un incentivo que genera una respuesta personal frente a una situaci6n determinada y puede ser dediversa fndole (racional 0 irracional).Es el producto de la realizaci6n individual 0 colectiva que surge de las actividades laborales 0 derelaciones entre los individuos.Es el desarrollo pensado mas que como progreso econ6mico como mejoramiento continuo de la calidadde vida de las personas.Capacidad de la organizaci6n de sostenerse por sf misma, garantizando su permanencia a largo plazo.Se refiere especial mente a los esfuerzos inducidos para lograr el equilibrio dentro del sistema.Son los elementos que caracterizan la organizaci6n como espacio local donde hay cab ida para lasexpresiones culturales de los distintos agentes que comparten un lugar ffsico cornun en el cual sepuedan dar relaciones de pertenencia y apropiaci6n de los procesos.Hace referencia a las circunstancias propias del entomo de la organizaci6n que involucran el desarrollo

la dlnarnica social de la ciudad del pais.Resultan de un proceso de cambio social en el cual participan, en forma consensual y voluntaria, unconjunto de unidades de determinado nivel 0 de agregados sociales.Se refiere a la transmisi6n de informaci6n de un emisor a un receptor, en donde este ultimo esta encondiciones de comprender dicha informaci6n.Productividad es el uso 6ptimo de los facto res y recursos en los procesos productivos.Y com pet itivi dad es la capacidad de una organizaci6n para hacer, pensar y sentir de tal manera que seadiffcil copiarle en condiciones de mercado libre y leal.

Sintesis del gratico de radar

Como producto del anal isis de las respuestas dadas alinstrumento de diagn6stico se gener6 el grafico de radarque permiti6 establecer la situaci6n de la organizaci6n y,ademas, Ilevar a cabo una comparaci6n con las dernasempresas y con la que serla la mejor practica. Cada ra-dar representa una de las variables descritas anterior-mente y cada uno de sus ejes ilustra una de lassubvariables que la conforman. EI puntaje obtenido paracada subvariable mediante la tabulaci6n de las respues-tas a las preguntas, se marca con un punta sobre el ejecorrespondiente, en una escala de uno hasta cinco, siendocinco la mejor praclica La uni6n de los puntos muestrala situaci6n de la empresa en la variable en cuesti6n, detal manera que se pueden evidenciar al mismo tiempo ycon facilidad aquellos puntos que se constituyen comofortalezas 0 debilidades.

Resultados y anallslsInstrumento de diagn6stico empresarial

EI objetivo del instrumento de investigaci6n fue diag-nosticar el estado del TSE y que a partir de los resulta-dos permiti6 analizar su influencia en el estado actual yfuturo de la empresa. EI formato disenado tuvo en cuen-ta todas las variables presentadas, par tanto, las pregun-

tas fueron elaboradas con el fin de determinar el niveldentro del cual se encuentra cad a empresa con respectoa los aspectos que configuran el TSE. Enseguida lasprincipales caracterfsticas del formato diserado:a. Las preguntas se elaboraron utilizando un lenguaje

sencillo, claro y preciso, dada la naturaleza y el usoque se da al mismo, ya que se aplicaron en diferen-tes niveles ierarquicos de la organizaci6n.

b. Permiti6 puntuar (mediante preguntas cerradas cu-yas respuestas son evaluadas en una escala de unoa cinco) y ademas obtener informaci6n (mediante pre-guntas abiertas de tipo informaci6n) sobre diferentesaspectos en la arganizaci6n que pueden ofrecer indi-cios ace rca del estado y caracterfsticas del tejido so-cial en su interior.

c. Fue util a la hora de identificar fortalezas y debilida-des por empresas que afecten su competitividad paragenerar alternativas de mejoramiento mediante la su-gerencia de estrategias.Este instrumento fue sometido a diferentes pruebas

para descubrir y corregir fallas, buscando que fuera efi-ciente en la aplicaci6n en los niveles jeratqeicos de laorganizaci6n. En primer lugar, se aplic6 una prueba pilo-to a diferentes personas de las empresas, logrando quelas correcciones que se obtenfan, Ilevaran al instrumentoa ser estancar en la medida. Par otra parte, se determin6

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INNOVAR. revista de ciencias administrativas y sociales

Empresa A

Sostenibilidad . Capital social

Desarrollo ~,humane

Capitalhumane

\, «r->.r : \ .....

Satisfacci6n t.. . ....... Motivaci6n

__ PROMEDIOS OPERARIOS EMPRESA A_ _ • PROMEDIOS PROFESIONALES EMPRESA A

Empresa C

Confianza

5.0T····.

Sostenibilidad.· «..;-:(~:'f-~';'<C""""social

I " .:····~.O .. •· .. ··.. :.\'\

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.' , . ", .Desarrollo L.-~ :" .....,.'k,Capital

humano.... \.' .... , -/ .: humane

\':' _... ~-' I/O-

SatisfaCCi~~·J'.~·-'~'-~·~;ivaci6n

_ _ PROMEDIOS TECNICOS EMPRESA C

_ •• PROMEDIOS PROFESIONAlES EMPRESAC

el nivel de confiabilidad del instrumento disenado. apli-cando el metoda de mitades divididas3 y obteniendo ensus variables indices de correlaci6n positiva entre el 88%y el 96%, 10que se traduce en un instrumento de buenaconfiabilidad. En cuanto a la evidencia de validez en elinstrumento, esta correspondi6 al contraste can los re-sultados (validez aparente), los cuales fueron coherentescon la realidad observada en el trabajo de campo. Coneste precedente, se desarroll6 la comparaci6n entre em-presas, 10que permiti6 identificar la situaci6n competitivade acuerdo con la metodologia de benchmark aplicada.

Este consiste en dividir el conjunto de preguntas en dos partes.Luego se toman los promedios para cada variable y sus correla-ciones. 51 las correlaciones resultan positivas y cercanas a launidad, indica que aunque se divida, el instrumento arroja medi-das muy simi lares para las variables.

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Sostenibilidad

Confianza

:~:·.I.····Capital social

Capitalhumane

__ PROMEDIQS OPERARIOS EMPRESA B_ _ PROMEDIOS TECNICOS EMPRESA B_ • _ PROMEDIOS PROFESIONAlES EMPRESAB

Empresa D

Confianza5.0.,. "

, '. Capital social

Desarrollo :humane

" Capital.: humane

_ PROMEDIOS OPERARIOS EMPRESA D_ _ PROMEDIOS TECNICOS EMPRESA D_ 0 • PROMEDIOS PROFESIONALES EMPRESA 0

Analisis de resultadosLos resultados que se presentan a continuaci6n son s610de una de las variables evaluadas: el tejido social em-preserlal' .

a. Ana/isis interne de casas

A partir de este anal isis se encontr6 que en las empresasestudiadas individual mente existen diferencias, en mu-chos casos significativas, en las percepciones de losmiembros que las conforman. Estas tendencias se ob-servan en el gratico 1. Se debe mencionar que en lasempresas que tienen una estructura menos [erarquica,con menos cantidad de niveles, las percepciones son

Para los resultados de las otras variables, consultar trabajo prece-dente Amaya et at. (2004).

ESTRATEGIA Y ORGANIZACION

mas horroueneas: tendencia que refleja un tejido socialintegrado y compacto. Estos resultados permiten esta-blecer las fortalezas y debilidades de cad a organizaci6n,asl como las estrategias a seguir para su mejoramiento.

En general, existen diferencias en cuanto a la formacomo se percibe la realidad de las empresas estudiadasdesde los diferentes niveles que las integran. Dichas dife-rencias son mas marcadas en aquellas empresas con unaestructura notablemente mas vertical y rfgida (Empresa By Empresa D), donde los miembros -a diferentes nive-les- perciben una direcci6n de corte tradicional quemuestra una mayor preocupaci6n por cuestiones produc-tivas, que por las personas que las integran, dando lugara ambientes de trabajo caracterizados par la apatfa, laindiferencia, la falta de compromiso y el surgimiento enmuchas ocasiones de permanentes conflictos laborales.

b. Ana/isis comparativoEn cuanto al anal isis comparativo entre empresas, losresultados obtenidos permiten realizar un referenciamientocompetitivo y ubicar la situaci6n de cad a empresa dentrodel conjunto de organizaciones analizadas, encontrandoresultados como se muestran en el grafico 2.

Se observa c6mo la Empresa A mantiene su posi-ci6n sobresal iente con respecto a las dernas, obteniendo

puntajes cercanos 0 iguales a la rnejor practica, hechoque confirma que su TSE es mas estructurado en con-traste con la Empresa B, que en la mayoria de los casosobtiene los puntajes mas bajos del grupo.

AI comparar las empresas participantes en el estudiocan las mejores practicas promedio, se observa que cad auna de elias se encuentra en posiciones diferentes mos-trando una gran heterogeneidad, dadas las condicionesparticulares que contextualiza cad a empresa.

Sostenibilidad y tejido social: unarelaclon trascendenteEI terrrino sostenibilidad se haasociado tradicionalmen-te con el tema ambiental. Sin embargo, es un conceptocomplejo que involucra un gran rumero de asuntos,que se enfocan en aspectos como: el factor humano, 10econ6mico, el desarrollo social, 10 politico, 10 ambien-tal, entre oiros

Para las organizaciones, par su csracter de ente so-cial, la sostenibilidad impone retos que es necesario asu-mir en procura del beneficio de las personas que la inte-gran, irnplernentando un concepto que se ajuste a lacornplejidad humana y que debe ser analizado en el con-texto de estrategias a largo plaza, en el marco de unaperspectiva intergeneracional (Ramirez, 1998).

Anilisis comparativo' del tejido social empresarial

, .Satisfacci~~;: . . . . . . . . . . . .. ~tivaci6n

- -..- - EMPRESA A -a-- EMPRESA B .. EMPRESA C

Confianza

Sostenibilidad

o.Desarrollohumano .' Capital

humano..

EMPRESAD -- MEJOR PRAcTICA

89INNOVAR, revista de ciencias administrativas y socisles, No. 24, julio· diciembre de 2004

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

En trabajos anteriores se ha hecho entasis en la ne-cesidad de analizar en profundidad el tema de la sosteni-bilidad (Suarez y Garavito, 2001; Castellanos et st., 2002),debido a que, en el ambito organizacional, el desarrolloha sido entendido unicamente en terrninos de prosperi-dad material. Esta concepci6n se ha traducido en la per-secuci6n de objetivos exclusivamente de caracter pro-ductivo, con el fin de alcanzar mayores rnaruenes deganancia, utilizando al maximo los recursos disponibles,descuidando la situaci6n de las personas que integranestos sistemas sociales.

De 10 anterior se infiere que la sostenibilidad puedeinterpretarse como el producto de una serie de esfuer-zos mancomunados que conllevan a que la organiza-ci6n permanezca productiva en el tiempo, contemplan-do todos los aspectos que involucra su realidad comosistema social, en el que las personas, sus relaciones,sus valores compartidos son el verdadero motor delproceso de desarrollo.

Dado que el modelo de sostenibilidad integra las di-ferentes variables evaluadas en la dinarnica de las empre-sas, se propone la construcci6n de un indice de sosteni-bilidad que relaciona el desempeno de cada empresa enlas tres variables contempladas (tejido social, relacionesformales y entorno).

Los valores promedio obtenidos reflejan la percep-ci6n de las personas en las variables evaluadas. Es as!como, volviendo sobre el anal isis interno, cada una delas empresas evaluadas obtiene un puntaje que se repre-senta graficamente en el radar y se observa c6mo losvalores de la empresa B son, en la rnayorla de los casos,los mas bajos, en contraste con los obtenidos en lasempresas A y C. Esto indica que las percepciones de laspersonas en la primera empresa (B), con respecto a larealidad que experimentan, son pesimistas, en su criteriolas cosas no marchan bien, Por el contrario, en los casos

indices de sostenlbllldad PQr empresa

de las empresas A y C, las personas tienen una visi6n dela reaIidad de sus organizaciones mucho mas optimista.

Estos promedios reflejan las percepciones que tie-nen los miembros de las empresas de la realidad queviven e indican el estado del tejido social empresarial.Se considera que es un puntaje bueno, si supera unvalor de (3,5). Valores por debajo senalan percepcio-nes desfavorables de la situaci6n organizacional que seexperimenta.

La desviaci6n estandar muestra el grado de homoge-neidad 0 heterogeneidad en las percepciones de las per-sonas, especificamente la variabilidad existente entre lospuntajes que cada nivel organizacional asigna a una va-riable determinada. Asf, en el anal isis anterior del tejidosocial se observa que en el radar de la Empresa 0, lasdiferencias entre las Ifneas de cada nivel son mas noto-rias, hecho que refleja la oposici6n que existe entre 10que piensan, por ejemplo, los gerentes y 10 que piensanlos operarios y supervisores en las subvariables evalua-das. Otra cosa ocurre en el caso de las empresas A y C,donde las Iineas se acercan entre sf (menor desviaci6n),indicando que las personas de estas organizaciones es-tan de acuerdo con la situaci6n que viven.

EI cuadra 3 muestra los puntajes promedio, la des-viaci6n y el fndice de sostenibilidad obtenido para lasempresas objeto de estudio.

Con los valores promediados obtenidos de la rela-ci6n del promedio y la desviaci6n para cada empresa, sepuede apreciar una tendencia que determina la sostenibi-lidad, como 10 muestra el grafico 3.

Es posible establecer una tendencia para especificarel estado de cada una de las empresas con respecto a susostenibilidad, e igualmente ver en conjunto la situaci6nde cad a una en comparaci6n con las demas. La cons-trucci6n de un fndice hace viable determinar con facilidadsi una empresa es sostenible a largo plaza, teniendo como

Empresa Resultados Relaciones formales Tejido social Entorno indice" de sostenibilidad

A Promedio 3,9 3,8 3,9 32,2Desviaci6n 0,2 0,1 0,1

B Promedio 3,1 3,4 3,4 14,6Desviaci6n 0,2 0,3 0,2

C Promedio 4,1 4,0 4,0 17,9Desviaci6n 0,2 0,3 0,2

0 Promedio 3,5 3,4 3,6 17,5Desviaci6n 0,2 0,2 0,2

* Observaci6n: el rndice de sostenibilidad se calcul6 promediando la relaci6n del promedio sabre la desviaci6n de cada componente conceptual delmodelo (relaciones formales, tejido social y entomo).

90

ESTRATEGIA Y ORGANIZACION

5.0 .....

4.0············ ..··········· .. 1

AEMPRESA B

• EMPRESA A

.EMPRESAC

eEMPRESA 0

oow:::!Eo 3.0 ··1····..·············································· ! ,;;!J~: ;.~......

8:

Mayorsostenibilidad

2.0 l·····················································....................•................................................. "''''' .......... ot..-~~

0.10 0.20

DESVIACI6N ESTANDAR

base la realidad de su tejido social, de modo que seconsidera un buen desernperio aquel que relaciona unvalor alto en el promedio y uno bajo en la desviaci6n.Este indicador permite conocer la posici6n de cad a em-presa, dependiendo de los resultados obtenidos. Ade-mas, permite delimitar el camino a seguir a largo plazo.

Como se puede observar en el grafico 3 y en el cua-dra 3, la empresa que presenta mejores condiciones tan-to en la calificaci6n de las variables como en cuanto a lasimilitud en las percepciones de sus miembros es laEmpresa A, seguida en orden por la Empresa C, Empresao y la Empresa B. Se puede apreciar que las empresas enlas que el conjunto de condiciones tanto fisicas comosicol6gicas para el establecimiento de vtnculos entre susmiembros, y de ellos con las empresas, son percibidasde manera generalizada como favorables, presentan unambiente de trabajo amable en el que las personas en-cuentran espacios de socializaci6n, participaci6n, gene-raci6n de ideas, y yen la organizaci6n como fuente decal idad de vida. En ese senti do, estas empresas poseenuna gran riqueza representada en el compromiso de laspersonas que las integran, haciendo que este valor per-mita la generaci6n de soluci6n a las problernancas quesurgen a diario, y que las relaciones entre los miembrosdel tejido social sean el fundamento de la organizaci6n.

ConclusionesEsta investigaci6n ha representado un avance en el tra-baio desarrollado sobre la forma de valorar el factor h~-mana en las organizaciones. En el desarrollo del esiudiose pudo comprobar que las variables selec~iona.das p~rala estructuraci6n del instrumento de recopilacion de In-formaci6n mostraron ser suficientes para el diagn6sticodel TSE. EI instrumento disenado para su evaluaci6npuede ser extrapolado a las condiciones particulares deempresas de otros sectores.

A partir de la conceptualizaci6n y el trabajo pra?ticorealizado, se IIeg6 ala elaboraci6n de un concepto Inte-gral de sostenibilidad, representa.do .num~ri.camente enun fndice, el cual contrasta dos crnenos basicos: el pro-media abtenida por las empresas y la desviaci6n estan-dar en cada una de elias. A partir del analisis de estefndice se pueden plantear estrategias para pro pender parun desernpeno favorable de las organizacianes, medianteel mejoramiento continuo del tejido social en su interior.

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