1Oficina Internacional del Trabajo

Montevideo, 1999

Philippe Zarifian

Mutacin de los sistemas productivosy competencias profesionales:

la produccin industrial de servicio

El modelo de la competenciay sus consecuencias sobre el trabajo

y los oficios profesionales

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Primera edicin: Montevideo, 1999

ISBN 92-9088-091-1

Hecho el depsito legal nm. 312.454/99

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Zarifian, PEl modelo de competencia y los sistemas productivos.

Montevideo: Cinterfor, 1999.46 p. (Papeles de la Oficina Tcnica, 8)

ISBN 92-9088-091-1

/COMPETENCIA/ /PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO//CALIFICACION PROFESIONAL/ /PUB CINTERFOR/

3Indice

Presentacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Mutacin de los sistemas productivos y competencias profesionales:la produccin industrial de servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1. La difcil combinacin entre las dos lgicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.1. Concentracin versus descentralizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

a) La naturaleza del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12b) Algunas pistas para una solucin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14c) Los lmites de estas soluciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16d) Qu nivel de concentracin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.2. Venta versus prestacin de servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20a) El problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20b) Las ambigedades y las dificultades. . . . . . . . . . . . . . . . . . 21c) Algunas pistas como solucin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24d) El lmite de estas soluciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2. Los problemas de calificacin profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262.1. Organizacin en equipo y organizacin en red . . . . . . . . . . . . . . 272.2. La competencia de servicio: una apertura en la definicin

tradicional de las actividades y oficios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.3. A propsito de la competencia social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292.4. A propsito de la precariedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

El modelo de la competencia y sus consecuencias sobre el trabajoy los oficios profesionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

1. Sobre el modelo de la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331.1. La definicin de la competencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331.2. La importancia que ha tomado el modelo de la competencia

en Francia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

42. Las transformaciones de los contenidos profesionalesy los oficios u actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372.1. Las competencias sobre el proceso,

ms que sobre las herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372.2 Competencias tcnicas y desempeo (performances) . . . . . . . . . . 392.3. Competencia y organizacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412.4. Competencia y polivalencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422.5. Sobre la competencia de servicio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432.6. Sobre la competencia social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

5Presentacin

Muchos son los enfoques y aproximaciones que se han formulado en tor-no al concepto competencia laboral. En los ltimos aos se ha incrementadonotablemente el estudio de las competencias que se ponen en juego para elexitoso desempeo laboral. La razn nace en las rpidas y profundas transfor-maciones experimentadas en las estructuras empresariales en la regin en lasdos ltimas dcadas, emparentadas con las polticas de ajuste y la mayor ex-posicin de las economas locales ante el mundo. Los actores de la forma-cin, la produccin y el empleo se han ocupado incrementalmente del mejora-miento en la competitividad y de todo cuanto de ello se relaciona con el aportedel trabajo y del talento humano.

Desde varios ngulos, segn sea el actor interesado, se ha iniciado elanlisis de la competencia laboral. Desde la ptica de las instituciones deformacin, con el nimo de mejorar la calidad y pertinencia de sus currculosy programas formativos. Desde la perspectiva de los Ministerios del Trabajo,con la intencin de mejorar la calidad de los sistemas de formacin y dotar detransparencia al mercado laboral. Desde la esquina de las empresas, centradaen la optimizacin de las caractersticas que hacen un desempeo exitoso ensus trabajadores a partir de la identificacin de competencias clave. Tambin,de modo creciente, los sindicatos se han aproximado al enfoque de la compe-tencia entendiendo y practicando en muchos casos, que la formacin est siendoparte de la negociacin colectiva.

En esta ocasin se presentan dos trabajos del profesor Philippe Zarifianquien, desde una perspectiva sociolgica, agrega interesantes y nuevos ele-mentos al anlisis de la competencia laboral. En primer lugar se incluye sutrabajo: mutacin de los sistemas productivos y competencias profesionales,en el que desarrolla el concepto de la produccin industrial de serviciodonde, luego de sustentar la creciente convergencia entre el mundo industrial,

6el de la produccin, con el mundo de los servicios, el de la aproximacin a lasnecesidades de los clientes; nos adentra con los conceptos de competencia deservicio y competencia social.

El xito en las empresas industriales se ha derivado de su capacidad deinterpretacin y satisfaccin de las necesidades de sus clientes. Si la empresalogra transmitir esa premisa e impregnarse totalmente con ella, pasan a serentonces los trabajadores quienes tienen bajo su mbito de competencia laposibilidad de traducir y llevar a cabo ese intrincado desafo; no el trabajadorindividual. Se trata de la organizacin de equipos coordinados en redes y eldesarrollo de la competencia de servicio en la que se sustituye la vieja creen-cia de que el cliente siempre tiene la razn por la de una compleja relacinde negociacin, reciprocidad y acuerdo en la cual se reconoce que el clien-te es un ser social con quien es perfectamente legtimo discutir y negociar.En esta interaccin son fundamentales las competencias de servicio y las com-petencias sociales.

En el segundo trabajo se hace una exposicin ms detallada de lo que elautor denomina el modelo de competencia. Es all donde el lector se encon-trar con una novedosa diferenciacin entre la competencia -en singular- y lascompetencias en plural cuya explicacin dejamos para el texto respectivo,pero de la que anticipamos un concepto de competencia laboral centrado eniniciativa y responsabilidad, tanto de individuo como de grupo, ante una situa-cin profesional.

Resulta bien novedosa la conformacin del modelo de competenciacomo un constructo dinmico en el que entran en juego no solo las competen-cias clave de la organizacin tpicamente definidas en los modelos conduc-tistas que se desarrollan a nivel de empresa sino tambin las competenciasde los individuos y grupos, y el impacto de stas en la evolucin organizacional.

El modelo as concebido contina desarrollndose cuando se aborda larelacin entre tcnica y conocimientos. La competencia tcnica subordinadaal conocimiento en una relacin en que la tcnica pura sigue siendo impor-tante para los conocimientos, pero menos para las competencias.

Avanza el trabajo con dos ideas sobre la competencia y la organizacin.En ellas subyace la importancia de la intervencin humana en el trabajo, en elmanejo de los cdigos y parmetros, en el conocimiento de los sistemas deorganizacin y en la capacidad de auto-organizacin de los equipos, que ter-mina definiendo el desarrollo de competencias sobre la organizacin. Agr-

7guese a esto, la interpretacin que encontrar sobre la polivalencia enmarcadaen la competencia laboral y luego llegar al final del documento y sereencontrar con los conceptos de competencia de servicio y competenciasocial que el autor haba desarrollado a propsito de la produccin industrialde servicio en el primer trabajo, se cierra as un interesante crculo concep-tual sobre la competencia; como aquellos cuentos de Borges que se muerdenla cola.

9Mutacin de los sistemas productivosy competencias profesionales:

la produccin industrial de servicio*

Introduccin

En esta ocasin, quisiramos presentar tres ideas:

-la primera es que existen, entre el sector industrial y el sector de servi-cios, evoluciones convergentes. Esto puede ser expresado en forma simple: elsector industrial descubre e incorpora la nocin de servicio, el sector servi-cios industrializa sus modos de funcionamiento.

Para significar y tratar de comprender esta convergencia, propondremoshablar de produccin industrial de servicio (servicio, en singular).

Por produccin de servicio entendemos el proceso que desemboca en latransformacin de las condiciones de existencia de un individuo o de un grupode individuos. Por lo tanto, el servicio debe actuar sobre las condiciones deuso o sobre las condiciones de vida del destinatario (un cliente, un usuario),de modo de responder a las necesidades o a las expectativas de este ltimo. Laindustria opera esta transformacin indirectamente: por los bienes industria-les que ofrece, cuando estos bienes logran servir. El sector servicios man-tiene una relacin ms directa con esta transformacin, en la medida en que latoma a cargo. Los servicios de salud, por ejemplo, toman a su cargo la trans-formacin de las condiciones de salud de la poblacin. Los servicios telefni-

* Ponencia presentada en el seminario Reestruturao produtiva, flexibilidade do trabalhoe novas competncias profissionais. COPPE / UFRJ, 24 de agosto de 1998, por PhilippeZarifian, Profesor de sociologa en la Universidad de Marne la Valle, Francia.

Traduccin al espaol: Mariana Vlahussich

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cos toman a su cargo la transformacin de las condiciones de comunicacinentre los individuos y entre las instituciones.

Por produccin industrial de servicio entendemos una produccin queincorpora, en sus tecnologas, en su organizacin social, en sus objetivos deeficiencia, principios semejantes a los que se desarrollaron en la industria,aplicndolos, modificando y adaptndolos, a la produccin de servicio.

-la segunda es que, debido a esta convergencia, vemos dos lgicas que seenfrentan y que tienen orgenes diferentes. La primera naci en el sector in-dustrial: es el desarrollo del fordismo y todos los intentos recientes destinadosa transformarlo. La crisis del fordismo dio lugar a numerosos debates. Algu-nos han insistido en la emergencia de nuevos modelos productivos, tales comoel toyotismo, presentados como una alternativa general al fordismo. Otrospiensan que los principios del fordismo siguen siendo dominantes, a pesar delas mutaciones que han afectado a los modelos industriales. Hablan entoncesde neo-fordismo. Nuestro objetivo no es abrir ese debate. Optaremos por latesis del neo-fordismo, por razones concretas que ilustraremos.

La segunda tendencia se origina en otro lugar. En el caso de Francia,apareci prioritariamente en el sector servicio pblico, en el cual se difundila nocin de lgica de servicio. La idea principal es que el servicio no esslo el punto en el que desemboca la produccin. Es tambin su punto departida, lo que justifica su existencia y el punto a partir del cual se puedeevaluar el desempeo (performance) de una empresa. Cuando se habla de unagran empresa en electricidad, transportes o telfono que tiene una misinde servicio pblico, se indica la finalidad hacia la que est orientada toda suorganizacin y a partir de la cual se juzga, al menos parcialmente, sus resul-tados.

Pero esta nocin de servicio ha ido ms all del servicio pblico, hacin-dose ms frecuente y banal. Cada vez se refiere menos a sus grandes princi-pios, acentuando la importancia otorgada a la nocin de servicio, reconocin-dole un papel mucho mayor a los usuarios ahora que antes. Para las grandesempresas pblicas, se han establecido compromisos de cumplimiento que in-dican a qu se compromete la empresa ante los usuarios para asegurar unservicio de calidad. Esta nocin ha penetrado en el sector competitivo y se haconvertido en uno de los referentes de la estrategia de las firmas. Las firmasprivadas del sector competitivo se refieren cada vez ms al servicio quecumplen y multiplican las encuestas de satisfaccin de la clientela. Por ejem-

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plo, el grupo Danone organiza su publicidad para mostrar que sus productosson beneficiosos para la salud y hace valer que ha creado, con el objetivo demejorar este servicio, un Instituto para la salud.

Sin embargo, lgica industrial neo-fordista por un lado y lgica de servi-cio por el otro, no se combinan fcilmente en el seno de un mismo modeloproductivo. Una de las novedades ms importantes reside, precisamente, en lamanera en que estas dos lgicas se enfrentan y tratan de combinarse en el senode la produccin industrial de servicio.

-la tercera idea que queremos desarrollar es que la produccin industrialde servicio se compone de tres grandes universos:

1) el universo de la concepcin de nuevas tecnologas y de nuevos productoso servicios;

2) el universo de los grandes sistemas tcnicos que aseguran la produccinmaterial de esos productos o servicios (las fbricas en la industria, lasunidades tcnicas en los servicios);

3) el universo de la relacin directa con los clientes o los usuarios, que per-mite estructurar el contacto con estos ltimos (las agencias comerciales ylas redes comerciales).

Si tomamos el ejemplo de France Telecom, principal empresa de teleco-municaciones de Francia, podemos ilustrar fcilmente esta distincin. El uni-verso de la concepcin est representado por la rama desarrollo, que re-agrupa a todas las actividades de investigacin y desarrollo de la empresa. Eluniverso del sistema tcnico est representado por la rama redes que admi-nistra la construccin y la explotacin de la red de telecomunicaciones. Eluniverso del contacto con los clientes est representado por la rama pblicoen general que administra al conjunto de las agencias comerciales (salvo larama empresa, especializada en la administracin de la cartera de las gran-des empresas). Estos tres universos tienen actividades profesionales y necesi-dades de organizacin que se distinguen entre s. Sin embargo, se puede hacerla hiptesis que la eficacia futura de la empresa depende ampliamente de lacalidad de la cooperacin entre estos tres universos, y, por lo tanto, de unacierta convergencia y complementaridad en su manera de trabajar y de organi-zarse, as como en sus objetivos.

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Cmo ocurre esto? Cmo el modelo de la produccin industrial de ser-vicio afecta a cada uno de estos universos y a sus relaciones?

1. La difcil combinacin entre las dos lgicas

El modelo de la produccin industrial de servicio se apoya, como lo he-mos dicho, en el encuentro entre dos grandes lgicas:- la lgica industrial neo-fordista;- la lgica de servicio.

El encuentro entre estas dos lgicas no se realiza fcilmente.

Solo lo abordaremos a partir de dos problemas.

1.1.Concentracin versus descentralizacin

Una de las tendencias ms marcadas de la lgica industrial fordista es lade operar economas de escala realizando una concentracin de la produc-cin; menos unidades de produccin, cada unidad con una capacidad supe-rior, ms intensamente utilizada, lo que permite abatir los costos industriales.

Esta lgica sigue desempeando un papel muy marcado en la industria.Hoy, alcanza a las empresas de servicios.

Pero plantea muchas interrogantes.

a) La naturaleza del problema

En primer lugar, debemos constatar que esta lgica de concentracin haexistido especialmente en el universo del sistema tcnico y en el universo dela concepcin, pero que, inversamente, se ha conocido un perodo dedesconcentracin y de descentralizacin marcadas en el campo de las unida-des comerciales, en el universo del contacto con el cliente. Desconcentracin:multiplicacin fsica de las unidades comerciales para que aseguren un con-tacto de proximidad con los clientes. Descentralizacin: acrecentamiento delpoder de decisin de los directores de las agencias comerciales o de los conce-sionarios para que puedan adaptar su estrategia y su oferta en funcin de laclientela local.

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Por lo tanto, existen dos movimientos en sentido inverso: concentracinpor un lado, desconcentracin y descentralizacin por el otro.

Este doble movimiento ha sido completamente claro en los bancos o enFrance Telecom, ya que en el momento en que se comenzaba a concentrar lasunidades tcnicas de procesamiento de la informacin o de explotacin de lasredes de telecomunicaciones, se multiplicaba el nmero de agencias.

Este doble movimiento sigue producindose: la concentracin alcanzasiempre a las unidades tcnicas, pero al haber llegado a un nivel elevado ladifusin de las agencias comerciales en el territorio, se dej de abrir nuevasagencias. En cambio, en general, se prosigue con el proceso de descentraliza-cin del poder de decisin a nivel de las agencias existentes, para acrecentarlos conocimientos sobre los usos locales de los productos y los servicios, cons-tituir y mantener las redes especficas de clientela y permitir el desarrollo deestrategias locales, adaptadas a cada modo de vida de los habitantes de unaciudad o de un barrio.

El problema que aparece entonces es el siguiente: si se sigue concentran-do a las unidades tcnicas (las fbricas en la industria, las unidades de proce-samiento y explotacin de sistemas informatizados en los servicios), ante unared comercial muy desconcentrada y descentralizada, cmo se har para quela lgica de servicio se remonte hasta las unidades tcnicas y para que unabuena cooperacin exista entre los dos universos? Se arriesga un desdobla-miento de lgicas: unidades tcnicas altamente productivas, pero desconecta-das de las expectativas concretas de los clientes y produciendo a ciegas; y, a lainversa, unidades comerciales, cercanas a los problemas de los clientes, peroincapaces de resolverlos, al no conocer bien las posibilidades de las unidadestcnicas.

Por ejemplo, si un cliente tiene un problema con una mensajera telefni-ca, entrar en contacto con la agencia comercial ms cercana a su domicilio,mientras que la causa de este problema y su solucin pueden depender de unaunidad de redes que se encuentra a varios cientos de kilmetros y que ignoratodo de este problema.

Recientemente, se han visto casos peores, por ejemplo, unidades comer-ciales que cedan a los clientes un servicio (el registro de los nmeros en elaparato de telfono) que era tcnicamente imposible de realizar, en ese mo-mento y en ese lugar.

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Vemos entonces que se plantea un problema de cooperacin entre unida-des tcnicas y unidades comerciales que, fsicamente, estn cada vez ms ale-jadas unas de otras, y que es muy probable que sigan lgicas de accin muydiferentes.

Este problema est muy mal resuelto en la lgica fordista clsica. Ensta, en efecto, se considera que las unidades de produccin deben concen-trarse en los problemas de productividad, de calidad tcnica y de produccinfbrica; el universo comercial tiene como nica funcin la de colocar y venderlos productos que las fbricas han realizado. En la lgica fordista renovada(japonizada), se admite que las fbricas estn ms directamente conectadasal mercado y produzcan en sistema de justo a tiempo, en funcin de los pedi-dos firmes de los clientes. Pero cada universo conserva su propia visin. Y amenudo, se constata una confusin entre el principio de justo a tiempo (pro-ducir lo que se debe producir, en el momento oportuno) que remite a la lgicade servicio, y el principio de flujo constante (acelerar la velocidad del flujo ydisminuir marcadamente el stock), sabiendo que la organizacin del flujo cons-tante sigue estando dentro de la lgica industrial fordista (aumentar la pro-duccin), sin mantener ninguna relacin automtica con la calidad de servicioal cliente.

b) Algunas pistas para una solucin.

Las evoluciones recientes muestran algunas pistas para resolver estos pro-blemas.

En primer lugar, algunas empresas empiezan a admitir que el concepto deservicio es un concepto transversal, que debe implicar a la totalidad de losuniversos de produccin, y, por lo tanto, a la totalidad de las unidades de unaempresa.

La respuesta a un uso esperado del cliente, se refiere tanto a la fbricacomo a la agencia comercial o los servicios de concepcin. Cada unidad tieneun papel que desempear en la produccin del mismo servicio. Y el conceptode servicio sirve de referente comn a los tres universos: es alrededor de steque se puede activar la comunicacin social entre los conceptores, los pro-ductores y los comerciales.

Por ejemplo: si un cliente tiene un problema o formula un reclamo, sevuelve normal que el problema pueda ser tratado por una persona competenteen la fbrica implicada, e incluso, remontarse, si el problema es muy impor-

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tante, hasta los servicios de concepcin: resolver ese problema forma parte dela profesionalidad de cada uno. Pero a la inversa, es preciso que los que traba-jan en la parte comercial aprendan a anticipar los problemas de los clientes ypuedan dialogar con ellos sobre aspectos tcnicos del funcionamiento de suproducto (del automvil, de la red telefnica, de los productos bancarios...).

Luego, una serie de micro-innovaciones organizacionales convergen pro-gresivamente hacia el tejido de una trama relacional densa entre cada unidadtcnica y las agencias comerciales a las que est ligada, a pesar del alejamien-to geogrfico. Dichas innovaciones son mltiples.

Por ejemplo: en la industria automotriz se han creado redes de procesa-miento sistemtico de los reclamos de los clientes, que atraviesan al universotcnico y al universo comercial, conduciendo a los asalariados de esos dosuniversos a trabajar sobre los mismos problemas.

Otro ejemplo: se realizan intercambios sistemticos de datos entrecomputadoras; esto da lugar, generalmente, a un aumento de los intercambiossociales (por telfono, internet, fax) para interpretar y completar esos datos.

Otro ejemplo: en France Telecom, los tcnicos de las unidades de explo-tacin de la red han comenzado a formar a los empleados de la parte comer-cial para que tengan un conocimiento cabal de las condiciones tcnicas deentrega de los servicios a los clientes y que el dilogo profesional pueda me-jorarse entre las dos poblaciones.

Otro ejemplo: en la empresa industrial 3M France se han creado gruposcomunes entre los agentes del marketing, los aspectos comerciales y las fbri-cas para conocer las utilizaciones de los productos entre los clientes (que son,a su vez, industriales) y poner a punto as soluciones que permitan mejorar suadaptacin a esas utilizaciones.

Se podra multiplicar los ejemplos.

Es as que lo que se va instalando es a la vez:- una mayor densidad relacional de la red de comunicacin entre las fbri-

cas (las unidades tcnicas) y las agencias comerciales, y una estructuracinde esa red;

- y un acercamiento entre las profesionalidades de los dos universos a pe-sar del alejamiento geogrfico que, en general, tiende a acrecentarse.

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Ocurre que la gente de las fbricas integra preocupaciones y competenciade servicio, en particular, a partir de un conocimiento mucho ms concreto delos clientes (o de las aplicaciones de los productos que fabrican a los usos ycostumbres de estos clientes). A la inversa, la gente del sector comercial evo-luciona hacia perfiles profesionales tcnico-comerciales que los hacen muchoms aptos para ser interlocutores competentes, situados entre los clientes ylos productores.

c) Los lmites de estas soluciones

Sin embargo, estas soluciones son limitadas, porque no afectan a la orga-nizacin de base de cada uno de los dos universos; slo conciernen, en amboscasos, a una minora de asalariados.

Veamos el caso de las fbricas.

En la mayora de los sectores industriales, y en particular, en la industriaautomotriz es posible constatar una doble ambigedad: una sobre la nocin deflujo y otra sobre la nocin de calidad.

Sobre la nocin de flujo, ya hemos hablado; existe una gran confusinentre la nocin de justo a tiempo y la nocin de flujo continuo, pero debemosvolver sobre el tema ya que se trata de un asunto decisivo.

La nocin de justo a tiempo, en rigor, participa de una lgica de servicio:hay que respetar los plazos que se convinieron con el cliente, por lo tantorespetar una fecha de entrega. Se trata al mismo tiempo de una cuestin decalidad y de negociacin con aqul para llegar a soluciones razonables, decalidad de circulacin de las informaciones para consolidar, al nivel de lafbrica, los compromisos que se adoptaron con gran nmero de clientes ysobre todo de un problema de organizacin, para construir los programas deproduccin en funcin de esos compromisos contrados y preparar los ciclosde fabricacin.

Ahora bien, en la prctica, otra nocin se impone, la de los flujos conti-nuos, que prolonga la lgica fordista. No se trata de respetar fechas negocia-das con los clientes, sino de aumentar sistemticamente la velocidad de losflujos, y por lo tanto, de reducir los plazos para disminuir la inversin decapital y, en la mayora de los casos, intensificar el trabajo obrero. En estecaso, el cliente se convierte en un pretexto, en vez de ser una realidad concre-ta.

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Se dice a menudo que el flujo continuo permite aportar progresos pro-ductivos en las fbricas, porque puede tratar los disfuncionamientos, segn elprincipio del kaizen (mejora continua). Esto es cierto, aunque parcialmente,ya que el efecto masivo es, en realidad, la intensificacin del trabajo, y dichaintensificacin deja muy poca disponibilidad concreta a los obreros para in-vertir en los grupos kaizen. Las encuestas sobre las condiciones de trabajo, enFrancia, muestran en forma clara, este aumento de la intensificacin del tra-bajo, en correlato directo con la reduccin de los plazos. Y es claro, tambin,que las fbricas siguen siendo evaluadas mayoritariamente a partir de objeti-vos de productividad en volumen (nmero de autos / da / asalariado) quefavorecen a la interpretacin del flujo, continuo respecto a la interpretacindel justo a tiempo.

En realidad sera perfectamente posible, en el marco de una verdaderalgica de servicio, aplicar la filosofa del kaizen, haciendo de ella un mediopara aumentar la elasticidad de la organizacin. En vez de razonar en trmi-nos de tensin del flujo, habra que razonar menos rgidamente en trminos dereconfiguracin del flujo, en funcin de los compromisos negociados con losclientes.

En cuanto a la nocin de calidad, tambin se constata una ambigedadentre dos visiones. Una primera visin se refiere a la calidad tcnica del pro-ducto (y del proceso), definida a partir del respeto a las especificaciones quefueron elaboradas por los ingenieros (en general desde la fase de la concep-cin). En muchos casos, se les da hoy a los equipos de operadores, una capa-cidad y un poder de autocontrol de la calidad y es seguro que los procedimien-tos para asegurar la calidad han permitido elevar la calidad tcnica de modoconsiderable; pero con dos lmites de gran importancia: los obreros debenrespetar rigurosamente las especificaciones es el principio de conformidady en la mayora de los casos, no participan en la definicin de estas ltimas. Elknow how de los obreros respecto a los problemas de calidad, cuando se mo-viliza en grupos de mejora de la calidad, slo desempea un papel en elemen-tos precisos y limitados del proceso. Rara vez se refiere al producto o sobrelas opciones importantes en materia de definicin y regulacin del proceso.Pero sobre todo, esta calidad tcnica puede no coincidir exactamente con lacalidad real que el cliente necesita para los usos del producto (o del servicio).

Las fbricas pueden hacer, a la vez, sobre-calidad (calidad intil) y sub-calidad.

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De aqu proviene la importancia que reviste la segunda visin de la cali-dad: la del servicio prestado. En el marco de una lgica de servicio, la calidadse define en funcin de la manera en que un producto mejora cualitativamentelas condiciones de produccin o de vida de un cliente. Por ejemplo: en fun-cin de la manera en que un automvil participa en la mejora de las condicio-nes de desplazamiento, de tal tipo de automovilista, en tal ciudad. En general,se han llevado a cabo estudios globales sobre estos temas, a cargo de los equi-pos de marketing. Pero tienen dos lmites: no pueden sustituir la fuente esen-cial de conocimiento que son los usuarios concretos, que verdaderamente uti-lizan el producto en sus situaciones concretas y evolutivas de la vida. Y estosestudios de marketing tienen muy poco impacto concreto en las fbricas, queslo conocen la calidad tcnica.

Tuvimos ocasin de medir este desfasaje, a partir de un estudio detalladosobre la administracin de la calidad en una de las fbricas de 3M, fbrica queproduce abrasivos. El resultado era claro: las fbricas trabajaban sobre especi-ficaciones tcnicas de la calidad del producto, ignorando totalmente si estasespecificaciones correspondan a las necesidades experimentadas y detecta-das por los clientes en las aplicaciones de esos abrasivos. Y nos dimos cuentaque tambin el servicio de marketing ignoraba estas necesidades, porque te-na una representacin demasiado abstracta y demasiado esttica de esas ne-cesidades, porque no las haba estudiado con verdaderos clientes. El nicoservicio que hubiera podido construir una representacin concreta y viva deesas necesidades era el servicio comercial gracias a sus contactos directoscon los clientes, pero no tena la competencia para hacerlo y no haba inte-grado esa preocupacin en sus enfoques del trabajo.

Y debemos sealar que 3M es una empresa considerada como una em-presa que registra un muy buen desempeo en materia de calidad...

A travs de estos dos ejemplos el flujo y la calidad quisimos mostrar ladificultad de que penetre la lgica de servicio en el seno del funcionamientoindustrial, y la marcada sub-utilizacin de las competencias de servicio que elpersonal de las unidades tcnicas y de las fbricas podra desarrollar.

En nuestra opinin, se trata de una fuente de primer orden que orientarfuturas investigaciones.

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d) Qu nivel de concentracin?

Queda an por plantear un asunto: hasta dnde puede ir la concentracinen el universo del sistema tcnico, sin comprometer en forma durable el desa-rrollo de la lgica de servicio?

Nos parece que el principio de la concentracin, que tiene una eficaciacierta en trmino de costos, corre el riesgo de tornarse contraproducente entrminos de valor, no slo a causa del alejamiento de los clientes, sino sobretodo a causa de un aumento objetivo de la complejidad y el riesgo que obliga,en contextos de limitacin del personal, a una fuerte polarizacin sobre pro-blemas estrictamente tcnicos, con disponibilidades reducidas para tratar losproblemas de servicio y una fragilizacin del conjunto del sistema de produc-cin.

Retomaremos el ejemplo de France Telecom. Esta empresa desarrollahoy una estrategia de concentracin de las unidades de explotacin tcnica dela red de telecomunicaciones. Es posible que el nmero de esas unidades seadividido por dos (es como si un grupo industrial dividiera por dos el nmerode sus fbricas). Tcnicamente hablando, es posible hacerlo. Pero ya se anti-cipan dos cuestiones de primer orden:- las nuevas unidades debern hacer frente a una complejidad tcnica de

las mquinas (los autoconmutadores) y de las conexiones de tal enverga-dura que la totalidad de la atencin de los tcnicos se ver polarizada porla supervisin de estas mquinas y de la red (para poder enfrentar, demodo inmediatamente competente, cualquier incidente que pudiera ocu-rrir). Tanto ms cuanto que el nmero de estos tcnicos se ver reducido.No tendrn la posibilidad temporal de ampliar su competencia hacia elseguimiento de los clientes e intervenir sobre sus problemas;

- estas nuevas unidades van a administrar a un nmero mucho mayor declientes a la vez, con mquinas de dos a tres veces ms potentes. Una solamquina puede cubrir el funcionamiento telefnico de 200.000 usuarios(hoy, en promedio, 60.000). Esto quiere decir que cualquier incidente quedetuviera a la mquina castigara a 200.000 familias. El riesgo es, por lotanto, mucho ms elevado.

Estas dos nociones: aumento de la complejidad tcnica y aumento delriesgo, ligados al nivel de concentracin, tambin se encuentran en el sectorindustrial. Las fbricas modernas y concentradas son fbricas muy frgilestcnicamente, a causa de su nivel de integracin tcnica y de la complejidad

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de los flujos1 . Y el riesgo cliente es mucho mayor ya que cualquier parlisisde la fbrica tiene consecuencias considerables.

Se puede enfrentar a esta fragilidad con esfuerzos importantes enfiabilizacin de los sistemas tcnicos. Pero nos exponemos a una carrera develocidad sin fin entre el aumento de la complejidad y el riesgo por un lado, yla bsqueda de fiabilidad por el otro, carrera que no enfrenta directamente elproblema planteado por la lgica de servicio. Es posible que soluciones me-nos concentradas, ms simples para administrar y organizar sean realizables.

Vemos entonces que la eleccin del nivel de concentracin es una opcindelicada, que debe hacer intervenir a varios arbitrajes y que, en nuestra opi-nin, no puede resolverse si no se asocia con inteligencia lgica de servicio ylgica industrial. Las consecuencias en materia de empleo son importantes, esevidente, ya que las opciones de concentracin son siempre opciones de re-duccin del personal.

1.2. Venta versus prestacin de servicio

a) El problema

Quisiramos abordar un segundo problema, generalmente poco estudia-do, esto es, el de la confusin que existe, en las unidades comerciales, y, por lotanto, en el universo del contacto con el pblico, entre la venta y la prestacinde servicio.

El acto de venta, si se le considera en s y en forma aislada, participadirectamente de la lgica industrial fordista: hay que vender el mximo demercaderas, respecto a los competidores. Y el criterio de cantidad (nmerode productos vendidos o de servicios ubicados) es ms fuerte que cualquierotro criterio.

Este acto de venta slo da una indicacin muy dbil y puramente instan-tnea del servicio: si el cliente compra, es que esto debe responder a unanecesidad. Pero nada indica que esta apreciacin ser duradera y si el clienteutilizar realmente ese producto o ese servicio.

1 Philippe Zarifian, Le travail et lvnement, ditions LHarmattan, Pars, 1995.

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Ms an: el acto de venta no es en realidad sino el principio de la instau-racin de una relacin de servicio con el cliente-usuario. Dista mucho derepresentar a la totalidad de esta relacin.

Por ejemplo, en el sector de los servicios es claro que el acto de ventaslo inicia la prestacin de un servicio, y que la evaluacin de la satisfaccinde este servicio se har durante toda la duracin de esta prestacin.

Cuando France Telecom conecta a un cliente a una lnea telefnica y que,si corresponde, le vende un aparato de telfono, esto constituye tan slo elpunto de partida de una relacin que va a desarrollarse a lo largo de variosaos, relacin ligada ntimamente a la utilizacin concreta de esa lnea telef-nica. Y cuando se acta en el sector de la competencia con las dems empre-sas, esta relacin no es para nada automtica: el cliente puede, en cualquiermomento, decidir rescindir su contrato y abonarse a otra empresa.

Cuando un banco ofrece servicios a un cliente por ejemplo, para admi-nistrar sus ahorros o para abrir un crdito-, tambin la venta no es nada msque el punto de partida de una prestacin que va a desarrollarse a lo largo devarios aos, y la calidad de esa prestacin, en la duracin, es mucho msimportante que la venta instantnea de esos servicios.

Sin duda, esto es mucho menos evidente en el sector industrial. Pareceque cuando se ha vendido un auto se ha realizado ya, lo ms importante yesencial. Pero, en realidad, la evaluacin del comprador se har tambin sobreel servicio post-venta, pero pensamos sobre todo en desarrollar la fidelidad deese comprador a una marca, lo que depende de la manera en que este ltimoapreciar, durante todo el tiempo que tenga el automvil, los servicios quepueda efectivamente obtener. Y esta apreciacin guiar a sus futuros actos decompra o los efectos de socializacin de esta apreciacin entre las personasque lo rodean.

Es por eso que se debera, en una lgica de servicio, ver al acto de ventaslo como la condicin inicial, necesaria pero no suficiente, para estableceruna relacin de servicio de larga duracin. Y sera lgico considerar a lasagencias comerciales como los puntos de entrada privilegiados de esta rela-cin de servicio.

b) Las ambigedades y las dificultadesHemos realizado varios estudios en el sector de los servicios y de ellos

surge que, a menudo, los imperativos de venta eran ms fuertes que la consi-

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deracin de la relacin de servicio en la duracin y que, con bastante rapidez,aparecan dificultades para los usuarios.

Por ejemplo, desde hace ms de un ao, France Telecom conoce un desa-rrollo muy importante de la venta de telfonos celulares y de abonos a suservidor de internet. Las agencias comerciales se han movilizado en formamarcada alrededor de esto, ante competidores muy dinmicos. Concretamen-te, un sistema simple de medida ha sido puesto a punto para saber cuntostelfonos celulares y cuntos abonos a internet han sido vendidos por cadaagencia, por da. Los vendedores han sido pues movilizados en torno a objeti-vos cuantitativos diarios y se han organizado challenges para poner a com-petir los puntos de venta entre s.

Ciertamente, ha habido un resultado positivo: las ventas han aumentadoen forma muy marcada.

Pero tambin empezaron a aparecer ciertos aspectos negativos:- una insuficiencia de formacin de los vendedores, incapaces de respon-

der a problemas tcnicos un poco ms de punta planteados por los clien-tes (ciertos clientes son a veces ms competentes que ellos...). Esta insu-ficiencia de formacin era particularmente clara en internet;

- una dificultad del sistema tcnico que no poda seguir la expansin de lasventas, lo que llevaba a un claro deterioro de la calidad del servicio tele-fnico prestado. Concretamente: la red de telefona celular se vio satura-da y un nmero creciente de llamadas no poda conectarse;

- una ausencia considerable de seguimiento de los clientes, para conocer,registrar, anticipar sus problemas; esta falta de seguimiento se concreten una tasa elevada de abandono del abono o suscripcin y que la empre-sa no llegaba a entender.

Hay que ver el mismo problema desde otro ngulo: la naturaleza del tra-bajo que se le peda a los vendedores.

Cuando a un vendedor su jerarqua lo juzga a partir de un objetivo deubicacin cuantitativa de un producto es lgico que haga todo lo que est a sualcance para lograrlo. Esto quiere decir:- que debe dar prioridad a los productos vedette, como el telfono celular,

arriesgando no tener en cuenta a los clientes que piden productos o servi-cios ms comunes;

- que debe pasar un tiempo limitado con cada cliente para aumentar suritmo.

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El resultado es triple:- este vendedor est sometido a un ritmo de trabajo muy intenso. La jerar-

qua no necesita controlar directamente sus operaciones de trabajo, en elsentido tayloriano clsico del trmino, ya que el control diario de losresultados (en volumen de productos ubicados o en facturacin) engen-dra una presin muy fuerte sobre la subjetividad del individuo;

- la calidad del servicio prestado a los clientes se deteriora progresivamen-te, y el descontento se acumula por su lado (sobre todo cuando la empresatiene una imagen de buena calidad);

- la competencia profesional de ese vendedor se estanca y l mismo tienela impresin de verse progresivamente desbordado por la sofisticacin delos servicios que debe vender y por lo que su seguimiento implicara.

La constatacin nos parece clara: cuando se hace la confusin entre ven-ta y prestacin de un servicio de calidad en una relacin duradera se en-cuentran principios de organizacin del trabajo, absolutamente idnticas a lasdel taylorismo-fordismo (en su versin renovada: control del ritmo de trabajopor los resultados, ms que por el seguimiento inmediato de las operacioneselementales de trabajo). Y si la empresa puede verse beneficiada con ventajascompetitivas a corto plazo, esta situacin rpidamente se invierte.

La tensin entre estos dos enfoques es an ms clara en los servicios deatencin telefnica.

O bien se pone el acento prioritariamente en el ritmo, es decir en el nme-ro de llamadas recibidas por una telefonista durante un da, pero, en este caso,la duracin de cada respuesta a un llamado debe ser corta (de aproximada-mente 1 minuto 30 segundos en ciertas agencias de France Telecom) y latelefonista no tiene ninguna posibilidad real de aumentar su competencia. Estcompletamente tomada por el ritmo que debe respetar, y sumamente tensionada.

O bien se pone el acento prioritariamente en la calidad del servicio, esdecir en la calidad de la escucha de los problemas del cliente que llama y en laprofundizacin de dichos problemas, pero esto supone un tiempo de respuestamucho mayor; tambin requiere una competencia mucho mayor por parte dela telefonista.

La segunda solucin es ms costosa; requiere ms personal en los equi-pos de atencin telefnica y un mayor grado de calificacin. Pero se puedepensar que el valor para los clientes ser percibido como netamente superior.

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Hemos tomado el ejemplo de una empresa del sector de los servicios.Pero el anlisis, probablemente tambin sea vlido para el sector industrial, apesar de que muy pocos estudios se han hecho en este campo. Se sabe porejemplo que, en Francia, la red de los distribuidores de automviles mantieneuna actitud muy pasiva respecto a sus clientes y no sigue realmente sus usos ysus problemas, de modo personalizado, contrariamente a lo que ocurre enJapn. Se trata de un campo que requerira estudios ulteriores.

c) Algunas pistas como solucin

Es evidente que, en un mercado competitivo, el acto de venta es insosla-yable y posee un contenido profesional real (que se aprende cuando se hanasimilado las tcnicas de venta).

Pero la lgica de servicio slo tiene sentido cuando:- el acto de venta slo es considerado como integrado al establecimiento y

al seguimiento de una relacin de servicio, de modo que el vendedorser en realidad definido como un prestatario de servicio;

- los clientes estn, a su vez, integrados en una red relacional permanente,en la cual se les da la posibilidad de desempear un papel activo, pudien-do entrar en contacto con la agencia en cualquier momento cuando surgeun problema, o hacer propuestas de mejoras y de personalizacin del ser-vicio prestado;

- el personal de las agencias comerciales puede activar en cualquier mo-mento una red de contactos con los tcnicos y especialistas de su empre-sa, cuando los problemas que plantean los clientes los sobrepasan desdeel punto de vista profesional.

Se pueden proponer varias soluciones.

Por ejemplo, en el sector bancario, se ha dividido el trabajo en las agen-cias y desarrollado en forma importante el papel de los consejeros de la clien-tela que son el interlocutor privilegiado, para cada cliente, ante el banco yque, como su nombre lo indica, desempean el papel de consejerospersonalizados del cliente. Y se ha modificado el reclutamiento de estos con-sejeros, para poner a personas con experiencia, que tienen una competenciade red, es decir que son capaces de administrar toda una red de clientela (unode los criterios de constitucin de estas redes es el origen geogrfico de estosclientes, en funcin de la regin: en Pars, se tienen redes de clientes bretones,o auverneses, administrados por un consejero que ser tambin bretn oauverns...).

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Otra solucin consiste, evitando esta divisin del trabajo, en ampliar lasuperficie de actividades de cada agente, confindole a la vez la venta, la in-formacin y el consejo a la clientela. Pero tal ampliacin, que requiere decompetencias profesionales ms amplias y profundas que las de un simplevendedor, supone otorgar una disponibilidad temporal y una flexibilidad deaccin al agente, que es contradictoria con la presin ejercida sobre el meroritmo de venta. Y si el campo de actividad de la empresa es demasiado amplio,esa profundizacin de la competencia supone tambin una cierta especializa-cin en un campo (es posible que maana haya, en France Telecom especia-listas en internet, como hay, en las grandes empresas de distribucin de pro-ductos audiovisuales, libros y discos, especialistas en discos de rock, o espe-cialistas en microcomputadoras).

d) El lmite de estas soluciones

Nos parece que estas soluciones seguirn siendo limitadas mientras:- se d la prioridad a los efectos a corto plazo y no a los de mediano-largo

plazo;- se conciba a las agencias en contacto con los clientes como meras agen-

cias comerciales, y no como agencias de prestacin de servicio;- no se haya percibido la importancia que se le debe dar al desarrollo de

verdaderas estrategias locales (y no slo nacionales o mundiales).

Un buen indicio puede ser el grado de conocimiento que tiene una agen-cia de los problemas y el comportamiento de su clientela local, en el campo enel que opera.

Qu grado de conocimiento y anticipacin tiene una agencia bancaria delos problemas de endeudamiento, respecto a la poblacin del barrio en el queopera? Qu grado de conocimiento tiene una agencia de France Telecom delmodo de utilizacin de las relaciones telefnicas, para las poblaciones e insti-tuciones en el territorio geogrfico en el que opera?

A menudo este conocimiento es superficial, o es muy disperso y empri-co, porque no se ha considerado que era una actividad que la agencia debadesarrollar. Se limit a las grandes encuestas de marketing a escala nacional,que razonan a partir de clientes abstractos y promedio y que, a escala local,son encuestas de muy poca utilidad.

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2. Los problemas de calificacin profesional

Ya hemos evocado, en varias ocasiones, el carcter crucial de las califica-ciones profesionales.

Quisiramos sintetizar simplemente algunas reflexiones.

2.1. Organizacin en equipo y organizacin en red

Se ha insistido mucho en los debates sobre la crisis del fordismo, en elinters y la importancia del trabajo en equipo (en grupo).

Este inters es innegable y volveremos ms adelante sobre este tema.Sealemos tan solo que la insistencia en los equipos, manifestada en la litera-tura que se dedica a la organizacin del trabajo, y especialmente en los equi-pos autnomos de obreros en los talleres, no significa que el trabajo en equi-pos no constituya ya una larga tradicin en el medio de los tcnicos de lasunidades tcnicas (en las grandes empresas de servicio) o en los equipos devendedores en agencias. Y probablemente el nivel de autonoma sea all mselevado.

Sin embargo, quisiramos insistir sobre los lmites de este enfoque deltrabajo en equipos, y en particular, sobre dos importantes limitaciones:- una parte creciente de los contactos y los intercambios de saberes que un

asalariado moviliza en su actividad profesional procede de las redes enlas que est inserto, y no slo del equipo.

Hay razones profundas y evidentes para esto: una parte creciente de losproblemas efectivamente tratados es transversal a diferentes servicios y dife-rentes actividades u oficios dentro de la empresa. La nocin de servicio loilustra claramente: el pedido o el problema planteado por un cliente puedemovilizar a toda una red de accin, no slo dentro de la unidad, sino entre lostres grandes universos de la produccin, de los cuales ya hemos hablado. Lomismo ocurre con acontecimientos tcnicos importantes -un desperfecto gra-ve- que deben movilizar a toda una red de especialistas.

Esta importancia creciente de las redes es visualizable en el aumento deluso de las nuevas tecnologas de la comunicacin y en el hecho de que unnmero creciente de intercambios profesionales se hace, de ahora en adelantea distancia (por telfono, fax, internet, courrier, grupo-wares, etc.)

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Existe otra razn, ms sutil: el trabajo en equipos desarrolla, por s mis-mo, la necesidad de las redes. En efecto, un equipo slo puede funcionar biensocialmente, si el nmero de personas que lo componen es limitado, y, por lotanto, si las competencias y las superficies de accin que el equipo puedeenglobar son tambin limitadas. Querer equipos de dimensiones humanas,es implcitamente querer que estos equipos puedan comunicarse con otrosequipos y otros polos de especializacin dentro de redes.

Pero esto plantea un problema bastante crucial: la organizacin de basede las empresas favorece este funcionamiento en red? Por ahora, nuestra res-puesta es negativa: la divisin funcional del trabajo (por grandes funciones ypor grandes campos) predomina siempre ampliamente y estructura las rela-ciones de poder dentro de las grandes empresas. Desde este punto de vista, novemos ninguna diferencia entre las empresas industriales y las empresas deservicio. El resultado es que las redes existen, ya sea de modo informal (sonredes de contactos interindividuales que corren el riesgo de ser destruidas encualquier momento), ya sea de modo puntual (un pedido sobre tal punto, o ungrupo de trabajo sobre tal problema), con un nivel de eficacia muy inferior alde su potencial.- el segundo lmite evidente para el trabajo en equipo es la importancia

siempre primordial del puesto de trabajo, no slo en la organizacin deltrabajo, sino en los campos de la administracin de los recursos huma-nos: reclutamiento, movilidad, clasificacin, salario, evaluacin de losdesempeos, etc.

Es claramente contradictorio pedirle a asalariados que trabajen sincera-mente en equipo, cuando todo el sistema de administracin de los recursoshumanos sigue estando centrado en el puesto de trabajo, individualmente ocu-pado por cada uno. Es una de las principales razones por la cual, a menudo, lanocin de equipo slo funciona de modo muy limitado y desvirtuado. Lostrabajos sobre la industria automotriz en Europa y Brasil son claros sobre estepunto: el trabajo sigue estando esencialmente estructurado por los cargos ylas tareas que corresponden a cada cargo, y el equipo slo desempea un pa-pel anexo y subalterno para tratar ciertos problemas comunes (calidad, flu-jos...) y crear efectos de emulacin recproca. Estamos en la situacin inversaa la de las redes: los equipos existen formalmente, en el papel, pero en larealidad del funcionamiento cotidiano, su papel y su autonoma real siguensiendo muy limitados.

Como en el caso de las redes, las empresas deben hacer ms precisas susopciones de organizacin.

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Se puede pensar que el futuro de las organizaciones del trabajo estar enuna frmula de equipos coordinados en redes. Esta frmula tiene credibilidady responde particularmente bien a las formas modernas del trabajo en unalgica de servicio. Pero es preciso vencer numerosos obstculos para que seconvierta en la regla (si es que tiende a serlo...).

2.2 La competencia de servicio: una aperturaen la definicin tradicional de las actividades y oficiosHemos indicado, cualquiera sea el universo de produccin2 , por qu y en

qu la competencia de servicio, tomaba cada vez ms importancia.

El crecimiento de esta competencia puede formalizarse por la aparicinde competencias dobles, siendo el caso-tipo el de los tcnico-comerciales enlas agencias comerciales.

Pero quisiramos insistir en dos aspectos:- la competencia de servicio es sobre todo una apertura y una transforma-

cin interna de los oficios y actividades ya existentes. No se trata de pe-dirle a un tcnico en telecomunicaciones que sea otra cosa que un tcni-co, o a un agente comercial ser otra cosa que un agente comercial, sino deserlo de otra manera.

Qu significa serlo de otra manera? No es posible dar una respuestaglobal a esta pregunta: es preciso examinarla para cada categora de actividad.Sin embargo, es posible dar una indicacin general.

Desarrollar una competencia de servicio es preguntarse y saber, en nues-tros actos profesionales, qu impacto tendrn, directa o indirectamente, sobrela manera en que el producto (el bien o el servicio) que se realiza beneficiar,tilmente, a sus destinatarios. Si se es docente, cmo los conocimientos quese difunden podrn ser utilizados provechosamente por los estudiantes. Si sees informtico, cmo el software que se desarrolla prestar realmente un ser-vicio a sus futuros usuarios. Si se es obrero en la siderurgia, cmo el aceroderretido que se regula servir para el uso que de l haga Renault o Mercedes(ya que hoy en da se puede regular cada porcin adaptndola a un destinata-rio en particular).

2 No hemos podido hablar, por falta de tiempo, del universo de la concepcin.

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Desarrollar una competencia de servicio, es tambin mostrar, en sus rela-ciones con los dems, civilidad, es decir, cuidados, respeto y generosidad ha-cia el otro3 . Pero es tambin esperar la reciprocidad en este intercambio. Elservicio no es unilateral: siempre tiene una parte de negociacin, de reciproci-dad y de acuerdo. Por otra parte, en este sentido, el culto del cliente es absur-do: el cliente es un ser social con el que es perfectamente legtimo discutir ynegociar. Cuando una telefonista resiste a reclamos injustificados de un clien-te, y lo impulsa a modificar su punto de vista, tiene mucha razn. Puede res-ponder en forma educada y firme a la vez. Se trata de una verdadera compe-tencia profesional que se aprende y que entra en juego en el momento dereconocer la competencia profesional.

Sin embargo, es preciso constatar que, por lo menos en Francia, la com-petencia de servicio est todava muy mal identificada como tal (como com-petencia profesional) y es muy poco reconocida. Sin duda, debemos ver enesto, un efecto y una causa a la vez, de la divisin sexual del trabajo: lossectores en los que esta competencia es solicitada ms abiertamente, es decir,los de contacto directo con los usuarios, son sectores fuertemente feminizados.El reconocimiento de la profesionalidad de las actividades de servicios estambin una manera de poner en juego, ms globalmente (y para ambos sexos)la importancia de la competencia de servicio.

2.3. A propsito de la competencia social

Por ltimo, debemos decir unas palabras sobre un tema del que se discutemucho en Francia, el de la competencia social, que es tambin llamada sa-ber-ser [savoir-tre].

Por competencia social se entiende, en general, las capacidades desarro-lladas en los tres campos siguientes:- la autonoma,- la toma de responsabilidad,- la comunicacin social.

No se trata de cuestionar empricamente la importancia de estas capaci-dades, sino de saber cmo situarlas y cmo valorizarlas.

Nuestra posicin es la siguiente: si se identifica a estas competenciascomo cualidades personales (lo que la nocin de saber-ser tiende a hacer,

3 Philippe Zarifian, Eloge de la civilit, ditions LHarmattan, Pars, 1997.

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lo que nos parece ticamente intolerable), que habra que situar, evaluar, recono-cer y agregar a la competencia profesional y, por lo tanto, adems de ella,entramos en un proceder que ya no tiene nada que ver con un verdadero enfo-que de la profesionalidad, en una relacin asalariada. En realidad, se comien-za a hacer una seleccin a partir de bases personalizadas, entrando en la psico-loga y la historia personal de cada uno, de modo incompatible con el respetopor la civilidad (y la condicin de ciudadano) de cada individuo. Es un ataquea las libertades fundamentales de cada uno, y no es evidente que las empresasque desarrollan este tipo de actitud sean conscientes de ello (o, si lo son, suactitud es completamente condenable). En cierto modo, es extender al con-junto de los asalariados, una prctica que discrimina negativamente a las mu-jeres (se pasa de las cualidades tpicamente femeninas a las cualidadestpicamente modernas...).

Es por esto que nos parece sumamente importante integrar las actitudesde autonoma, toma de responsabilidad y comunicacin en el seno de las com-petencias profesionales (se acta de modo autnomo respecto a situacionesprofesionales, y no en general), examinando, como para cualquier otra com-petencia, cmo pueden ser adquiridas y qu medios la empresa debe desarro-llar para lograr este fin, a efectos de poder reconocerlas como incorporadas alos niveles de profesionalidad.

No se trata nicamente de una cuestin de punto de vista personal: es unacondicin de aceptabilidad social para salir por lo alto del taylorismo.

2.4. A propsito de la precariedad

No hemos hablado de la precariedad. Esto es sumamente cuestionable, yaque el aumento de la precariedad es el fenmeno ms importante de los quehan afectado al empleo en Francia estos ltimos aos.

Pero este olvido es voluntario; es uno de los puntos ms importantes quedebemos enfrentar. No hemos hablado de trabajo precario porque, en las em-presas con las que estuvimos trabajando, este tipo de trabajo desempea unpapel muy secundario. Y esto se debe a una razn de fondo: la precariedad esmuy difcilmente compatible con el desarrollo del modelo de la produccinindustrial de servicio, tal como hemos tratado de circunscribirla. Se puedetomar, uno por uno, cada uno de los puntos que hemos planteado y se podrver que el nivel de exigencia que supone, en cuanto a la calidad de las organi-zaciones, las redes de relacin y las calificaciones profesionales, es casi in-compatible con polticas de precariedad.

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Cmo conciliar entonces el aumento emprico del trabajo precario conesta conclusin analtica? Probablemente, la respuesta es bastante simple, almenos en su formulacin: el modelo de la produccin industrial de servicio,aligerado de todas sus contradicciones propias y de sus imperfecciones, slorepresenta una tendencia, por cierto real, visible, analizable, pero que chocacon tendencias que van en sentido contrario. Es probable que se choque con elmodelo del trabajo asalariado flexible, modelo que se refuerza sin cesar yque, en el plano productivo, arrastra a la nocin de servicio hacia abajo. Eneste modelo que todava queda por formalizar el servicio no es la respuestacompleja a una dinmica de usos y expectativas subjetivas asociadas a usos ycostumbres. El servicio es ms bien un tipo-modelo de comportamiento deconsumo a bajo precio y de baja calidad y que corresponde a su vez a unaadaptacin pasiva al deterioro de las condiciones sociales de existencia deamplias franjas de la poblacin. Es un modelo que empuja todo hacia abajo:las calificaciones, las organizaciones del trabajo, los salarios, los niveles deconsumo, las exigencias vitales.

Habra entonces que, y es una tarea para el futuro, examinar rigurosa-mente cmo estos modelos se enfrentan, analizar sus lneas de tensin y por lotanto de accin fundamental, para que este enfrentamiento pueda orientarsehacia el progreso productivo y social.

Los tres universos de produccin

Concepciny desarrollo

Contactocon el

pblico

Sistema tcnico

Marketing

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El modelo de la competenciay sus consecuencias sobre el trabajo

y los oficios profesionales*

* Ponencia presentada en Rio de Janeiro, CIET, 26 de Agosto de 1998, por PhilippeZarifian, Profesor de sociologa en la Universidad de Marne-la-Valle, Pars, Francia.

Traduccin al espaol: Mariana Vlahussich.

1. Sobre el modelo de la competencia

1.1. La definicin de la competenciaLa aparicin del modelo de la competencia no representa un cambio que

parta directamente del contenido del trabajo o de las modificaciones en elcontenido de las actividades. Por ejemplo: las innovaciones tecnolgicas noinfluyen directamente en la emergencia de este modelo.

El modelo de la competencia nace de un cambio profundo en las organi-zaciones del trabajo y en las relaciones sociales en el seno de las empresas.Tiene efectos importantes sobre los contenidos profesionales, pero estos efec-tos son indirectos. Este cambio es fcil de formular, pero difcil de realizar:consiste en la superacin de las organizaciones prescritas del trabajo. Signifi-ca el abandonar la prescripcin de las operaciones de trabajo, de la manera detrabajar. La prescripcin no desaparece de las organizaciones. Pero en vez dealcanzar al contenido del trabajo, lo hace a las misiones y a los objetivos quele son dados a los equipos de asalariados y que ellos deben asumir.

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Ya he insistido en la importancia que reviste distinguir entre:- la competencia en singular, que expresa a este cambio esencial en las

organizaciones y las relaciones sociales;- las competencias en plural, que se refieren a las modificaciones en los

contenidos profesionales.

Entiendo por competencia, el tomar iniciativa y responsabilizarse conxito, tanto a nivel del individuo como de un grupo, ante una situacin profe-sional.

Asumir la responsabilidad de una situacin profesional es enfrentarse atodas las obligaciones y acontecimientos que pueden surgir en dicha situaciny adoptar, por s mismo, todas las iniciativas que les corresponden. Es compe-tente quien sabe hacer frente, con xito, a una situacin profesional, en fun-cin de los objetivos o de la misin que le fueron confiadas. Es competentetambin, quien sabe apelar, cuando se ve superado por la complejidad de lasituacin, a colegas de trabajo ms experientes y que pueden ayudarlos a do-minar y controlar la situacin, y que, por lo tanto, sabe activar una red decooperacin.

El tomar la iniciativa y asumir la responsabilidad slo puede venir delindividuo: es l quien automoviliza sus competencias para enfrentar la situa-cin. Esta no puede ser prescrita. Y slo puede ser impuesta de manera indi-recta, cuando la jerarqua define el marco de responsabilidad de un individuoy lo incita, de alguna manera, a asumir esa responsabilidad.

No obstante, no hay consenso sobre esta definicin de la competencia yquisiera manifestar cul es la situacin, a este respecto, hoy, en Francia.

1.2. La importancia que ha tomado el modelo de la competenciaen Francia

En Francia, actualmente, estamos ante un viraje muy importante. El aoque viene, el gobierno va a definir una nueva ley sobre la formacin profesio-nal. Ante esta situacin, y en vistas a la preparacin de la nueva ley, se estabriendo un debate pblico sobre el modelo de la competencia (que se llamams bien: lgica de las competencias).

La organizacin que representa a los patrones franceses (CNPF) va, aprincipios de octubre y durante tres das, a organizar un debate sobre estalgica y, luego de ste, adoptar su posicin poltica.

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Por otra parte, se han establecido contactos entre los patrones, las organi-zaciones sindicales y el gobierno, a efectos de preparar la nueva ley, tratandode fundarla, en la medida de lo posible, en la lgica de las competencias.

Lo que est en juego es de suma importancia.

Los patrones dan una definicin de la competencia que es bastante dife-rente de la que he propuesto. Ella es:

La competencia profesional es una combinacin de conocimientos, knowhow, experiencias y comportamientos que se ejercen en determinado contex-to; es constatable cuando se debe aplicar en situacin profesional y es validablea partir de ella.

Esta definicin es mucho ms neutra. Vemos que no toma posicin sobrelas opciones de organizacin del trabajo, es decir, sobre la mutacin esencial.Es perfectamente compatible con el mantenimiento de organizacionestaylorianas. En cambio, insiste mucho en el contexto determinado y la si-tuacin profesional.

Por qu? Para subrayar el papel de la empresa. Para el CNPF, la empresaes quien debe localizar la competencia, en el nivel de las actividades que seejercen en situacin. Tambin corresponde a la empresa, ligada con las insti-tuciones (ramas profesionales, sistema educativo) por una parte, y los asala-riados por otra, evaluarla, validarla y hacerla evolucionar.

Veramos as instalarse una cierta divisin del trabajo entre el sistemaeducativo y la empresa:- al sistema educativo le corresponde el papel de constituir conocimientos

y validarlos por diplomas y desarrollar las capacidades propias del indi-viduo;

- a la empresa le corresponde el papel de emplear estos conocimientos,combinarlos con la experiencia profesional y la formacin permanente aefectos de desarrollar las competencias y validarlas.

Por lo tanto: los conocimientos se constituyen y validan en el sistemaeducativo por medio de diplomas. Las competencias se desarrollan, se utili-zan y se validan por la empresa bajo forma de certificados.

La forma y el contenido especfico de estos certificados y su relacin conlos diplomas, no han sido an definidos. Ser un punto delicado de la negocia-cin.

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Incluso si el CNPF francs no toma posicin sobre las opciones de orga-nizacin del trabajo, estas opciones estn explcitamente presentes en la ma-yora de las grandes empresas que ya han desarrollado sistemas de gestin dela competencia.

El enfoque que se privilegia actualmente es el siguiente:

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA COMPETENCIAS CLAVE MISIN (PAPEL) DE LOS EQUIPOS DE TRABAJOCOMPETENCIASINDIVIDUALES.

En este enfoque por cierto minoritario: slo concierne a un nmero li-mitado de las grandes empresas se ha hecho desaparecer al trabajo prescriptoy la referencia a los puestos de trabajo. La organizacin es directamente unensamblaje de las competencias individuales, con un nivel bastante elevadode autonoma de los equipos de trabajo. En cambio, el marco de definicin delas competencias est limitado por la empresa en las que se las define. Uno delos asuntos an mal resueltos es el de saber cul es el valor transversal de estascompetencias: son utilizables y reconocibles de manera general, en el con-junto de las empresas, como es el caso de los diplomas nacionales?

En realidad:- lo que aparece transversal y general es la opcin de organizacin, la sali-

da de una organizacin prescrita en lo que se refiere a las operaciones detrabajo y la definicin de la competencia (en singular).

- en cambio, existe una dificultad en definir el carcter general de los con-tenidos profesionales, y, por consiguiente, de las competencias (en plu-ral).

Se debe insistir sobre el hecho de que el modelo de la competencia sirvemenos para administrar las competencias, en el sentido esttico e institucionalde la palabra, que para administrar el desarrollo de las competencias. Ensentido ideal es entonces, un modelo esencialmente dinmico, que trata deestablecer una relacin entre:- la definicin de las competencias clave y las opciones fundamentales de

organizacin;- el desarrollo y la movilizacin de las competencias a partir de esas opcio-

nes

- el efecto de retorno de esa movilizacin para hacer evolucionar a las or-ganizaciones.

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A pesar de las dificultades que existen para identificar efectos generalesrespecto a los contenidos profesionales y la definicin de las actividades, qui-siera presentar algunas tendencias, que no estn todas ligadas al modelo de lacompetencia, pero que se juntan.

Tomar como punto de partida las competencias ms cercanas a la tcni-ca e ir hacia las ms cercanas a las interacciones sociales.

2. Las transformaciones de los contenidos profesionalesy los oficios u actividades

2.1. Las competencias sobre el proceso, ms que sobrelas herramientas

Ante el importante desarrollo de la automatizacin y la informatizacin,en los aos 80 se produjeron muchos debates para saber qu impacto estotendra sobre la redefinicin de los oficios.

Grosso modo, haba dos tesis:- la primera afirmaba que se iba hacia una cierta indiferenciacin de los

contenidos profesionales y, por lo tanto, hacia competencias que serandirectamente transversales a los diferentes sectores. Lo que se tornabadecisivo era el conocimiento y el dominio de los sistemas automatizadoso de las herramientas informticas. Por ejemplo, en la industria, se ima-gin un diploma de conductor de mquina automatizada, vlido paratodo tipo de industria.

O tambin, en el sector terciario, se imagin un diploma de burtica (uti-lizacin de herramientas informticas en la oficina) que reemplazara a losdiplomas de secretariado.

Esta tesis afirmaba que lo esencial en la competencia sera el dominiotcnico de las nuevas herramientas.

- La segunda tesis deca que las nuevas herramientas desembocaban, encambio, en un conocimiento ms profundo del proceso al cual se apli-caban y que la competencia, en vez de convertirse en directamente trans-versal a todos los sectores, era, en un primer momento, un conocimientoms profundo de los procesos que caracterizan a cada sector y por lotanto, tambin, de los equipamientos directamente asociados a este pro-ceso.

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Por ejemplo: en la qumica, el uso de un piloteo por computadora supone,para entender bien todas las representaciones grficas (sinpticas), losparmetros, las regulaciones y los incidentes que pueden sobrevenir, unconocimiento ms profundo y ms terico de los procesos qumicos;en el terciario, el oficio de secretaria, no se reduce a una utilizacinhbil de las microcomputadoras y de los software, conduce, por el con-trario, a un conocimiento ms profundo de los problemas esencialmenterelacionales y administrativos que una secretaria debe encarar.

A decir verdad, la tcnica no basta para determinar una u otra tesis. Estodepende en gran medida de la manera en que cada grupo profesional es capazde utilizar las nuevas herramientas para hacer valer su profesionalidad.

Hoy podemos decir que la segunda tesis se ha impuesto:

- en la mayora de las industrias se han desarrollado formaciones y compe-tencias cada vez ms volcadas a la profundizacin del conocimiento delproceso y de los equipamientos especficos, ms que a las nuevas herra-mientas de la automatizacin. Incluso se puede decir que la conduccindirecta de los equipamientos especficos ha perdido en importancia (yaque las mquinas son piloteadas por computadoras), pero que la com-prensin del proceso se ha tornado decisiva. Es cierto que, paralelamente,las competencias en mantenimiento de las mquinas se han desarrollado.Pero esta competencia en mantenimiento son en realidad competenciassobre la manera en que la mquina participa del proceso. Hay detenimientoo disfuncionamiento cuando la mquina ya no es capaz de asegurar sufuncin dentro del proceso. Pero no es la mquina en s que importa,sino la solidaridad de la mquina con el proceso del cual es responsable.

Por otra parte, se ha vuelto claro que las competencias en automatismo oinformtica, para los operarios o tcnicos de produccin eran nicamente,competencias de utilizacin. Toda intervencin o modificacin de los siste-mas informticos apela a especialistas. Esta competencia es, por lo tanto, unacompetencia de uso de las nuevas tecnologas de la informacin, que no defi-ne lo esencial de la profesionalidad del oficio (salvo para los especialistas enautomatizacin y en informtica).

Ms an: la tendencia de las organizaciones ha sido la de ampliar la res-ponsabilidad de los operadores respecto a procesos cada vez ms amplios eintegrados. La competencia sobre el proceso se ha ampliado (cada vez es me-nos especializada sobre una parte del proceso). Y se empieza a desarrollar

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competencias pluri-procesos, para dominar una parte ms amplia del flujo defabricacin en toda una lnea.

Esta tendencia es coherente con una organizacin en equipo y en red,responsable de toda una lnea. Las competencias individuales tienden a acer-carse a la competencia colectiva, que asume la responsabilidad del piloteo delconjunto de la lnea. Hay una desespecializacin del trabajo en lo que respectaal proceso.

Extraigo de esto una conclusin clara: la competencia profesional se cen-tra, ms que antes, en el proceso (y menos en la conduccin individual de lasmquinas) y se profundiza y se ampla. La caracterizacin de los oficios con-verge hacia la de los procesos de base: se hablar ms del oficio de metalrgi-co y menos del oficio de laminador, por ejemplo.

- Existe la misma evolucin en el sector de los servicios. Si retomamos elejemplo del secretariado, es claro que el papel social de asistencia y rela-cin, tpico del secretariado, se ha reforzado, en detrimento de las activi-dades ms mecnicas de dactilografa. Y si bien es cierto que ha habidouna complejizacin en el conocimiento de los software informticos, esteconocimiento slo tiene sentido respecto a las funciones profesionalesque estos software permiten ejercer. Manejar una agenda electrnica esante todo, dominar todos los problemas organizativos y relacionales vincu-lados a la confeccin y la coordinacin de las agendas de un servicio, porejemplo; y dominarlos a un nivel de formalizacin superior.

Por otra parte, en Francia, se habla cada vez ms de asistentes y cadavez menos de secretarias.

La paradoja radica entonces en que, cuanto ms sofisticadas son las he-rramientas, ms se vuelve a los oficios de base, aunque siguiendo un enfoqueprofesional ms en profundidad, ms conceptual, con un grado de formalizacinsuperior.

2.2 Competencias tcnicas y desempeo (performances)En realidad, me parece que la transformacin ms importante es la inte-

gracin creciente de las performances en la competencia tcnica. Tuve oca-sin de llamar a esta evolucin: desarrollo de la dimensin de gestin de lacalificacin. Esto es coherente con el modelo de la competencia (en singular).

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En efecto, en la toma de responsabilidad sobre las situaciones profesio-nales, en el marco de objetivos de desempeo fijados por la empresa, el asala-riado debe lograr integrarlos a sus actos tcnicos.

Si hay que realizar, por ejemplo, desempeos en calidad o en plazos, lamanera de asegurar la calidad va a retroactuar sobre la manera de regular yvigilar el proceso.

Tenemos a la vez:- un desarrollo importante y una integracin de los mtodos y herramientas

especficos de medida y de piloteo del desempeo (por ejemplo: herra-mientas de control de los niveles de calidad de los productos y de losmtodos que permiten estar seguros de la calidad),

- y, sobre todo, considerar los desempeos en la manera de llevar a cabo losactos tcnicos. Se vigila de diferente manera un proceso o un flujo segnse est o no atento a parmetros precisos de calidad.

Ahora bien, el desempeo no es un problema esencialmente tcnico. Esun problema econmico, que remite a una cierta apreciacin del contextocompetitivo y lo que esperan los clientes. Administrar la calidad es saber qucalidad se requiere en determinado contexto y evaluar las opciones que sedeben realizar para lograrla.

Se puede tener una versin alta y una versin baja de la relacin conel desempeo.

Versin alta: el asalariado puede dar un sentido a los parmetros dedesempeo que debe seguir, ya que conoce y evala el contexto econmicoque genera su seguimiento. Puede entonces, si es necesario, modificar estosparmetros, e incluso las soluciones, para obtenerlos o tener una capacidadpropia para juzgar los mrgenes de variaciones tolerables (en calidad, en pla-zos). Versin baja: el asalariado ignora los datos del contexto y la estrategiade la empresa, y debe respetar mecnicamente los parmetros tcnicos sinpoder darles una significacin.

Tenemos entonces una versin activa y una versin pasiva de la rela-cin con el desempeo. Por lo tanto, existen diferentes grados deprofesionalismo.

En ambos casos podemos calificar a este tipo de competencia : una com-petencia tcnico-econmica o tcnico-desempeativa1. Y esta tendencia sig-

1 En francs: technico-performancielle.

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nifica que la competencia tcnica, en estado puro, tiene un alcance profesio-nal cada vez menos significativo. La tcnica pura sigue siendo importantepara los conocimientos, pero lo es menos para las competencias.

2.3. Competencia y organizacin

Una transformacin total, an ms importante, pero llevada a cabo mu-cho menos frecuentemente, consiste en modificar la relacin de los asalaria-dos con la organizacin.

En vez de que los asalariados estn ubicados en una organizacin, ymantengan entonces una relacin pasiva con dicha organizacin, que esen-cialmente, padecen, stos pueden convertirse, en cambio, en actores explci-tos de la evolucin de la organizacin. Y, por lo tanto, desarrollar, no slo unacompetencia en la organizacin, sino una competencia sobre la organi-zacin. Esta evolucin es, en principio, lgica si aludimos al reconocimientode un trabajo autnomo en equipo y en red y al reconocimiento de la capaci-dad de los asalariados para autoorganizarse, dentro de los mrgenes de suoficio. Pero una competencia de este tipo debe ir mucho ms lejos que unasimple regulacin de la organizacin del trabajo en el seno del equipo. En uncontexto marcadamente evolutivo, las mismas organizaciones productivas de-ben evolucionar tambin, y una competencia sobre la organizacin no esreductible a una simple competencia de regulacin cotidiana de la distribu-cin del trabajo. Es preciso conocer los parmetros y principios de funciona-miento de la organizacin productiva en la cual se trabaja, y saber participaren su redefinicin cuando el contexto as lo impone (participar, ya que unaevolucin de organizacin es un proceso demasiado pesado y con demasiadasimplicaciones como para que un equipo pueda, solo, llevarla a cabo).

Esta competencia sobre la organizacin puede presentarse, por ejemplo,cuando hay que reorganizar los flujos de produccin en un taller o modificarel modo de tomar a cargo el mantenimiento de los equipamientos.

Ahora bien: organizar flujos es una verdadera competencia profesional.

Esta viene, en cierto modo, a completar y extender la competencia tcni-co-econmica de la cual ya he hablado (ya que la organizacin productivainterviene directamente en el nivel de performance o desempeo: es a menu-do una mediacin esencial entre el sistema tcnico y la performance econ-mica).

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Sin embargo, hay que reconocer que las empresas dudan mucho en desa-rrollar ampliamente esta competencia organizacional, al menos entre los asa-lariados de base. Se toca con esto a una prerrogativa jerrquica y a una rela-cin de poder que sigue siendo difcil de modificar. Sin embargo, se puededecir que esta competencia organizacional se introduce muy de a poco, a tra-vs de la participacin en proyectos (proyecto de optimizacin de un funcio-namiento, proyecto de cambio local de organizacin, etc.).

2.4. Competencia y polivalencia

Lo que hemos expuesto permite situar mejor el asunto, a menudo evoca-do, de la polivalencia. En la definicin tradicional y legal de la polivalencia,en Francia, sta designa a la capacidad de un asalariado para ocupar varioscargos.

Este enfoque, ya antiguo, no tiene, por lo tanto, relacin directa con elmodelo de la competencia. Ms bien es un freno, ya que la polivalencia es, lamayora de las veces, una manera de saturar el tiempo en que un asalariadoest ocupado, de modo que ste no tiene casi ninguna oportunidad, ni posibi-lidad de desarrollar su competencia. Y se sigue estando dentro del registro deltrabajo prescripto.

En el modelo de la competencia, la polivalencia slo tiene sentido si de-signa una ampliacin de la superficie de la competencia de la persona, am-pliacin que se realiza:- hacia otros procesos, complementarios del que ya se domina;- hacia otras disciplinas (mecnica, electricidad, electrnica en manteni-

miento, por ejemplo);- hacia otras funciones (fabricacin, mantenimiento, calidad, ordenamien-

to en la explotacin de un taller).- Etctera

En todos los casos posibles, esta ampliacin de la superficie de la compe-tencia y por lo tanto del campo de la responsabilidad, slo puede elevar real-mente el nivel de competencia si existe un sentido profesional unificado queel asalariado puede dar al conjunto de sus actividades. Dicho de otro modo: siesta ampliacin permite dar ms sentido y alcance a su papel, en vez dedesintegrarlo.

Por ejemplo: una polivalencia pluriproceso tiene un sentido si permiteaprehender de modo ms completo toda una lnea de fabricacin. Pero no lo

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tiene, si estos procesos no mantienen ninguna relacin entre s y si el asalaria-do se ve desplazado hacia otro proceso slo para tapar un hueco, en casode que faltaran personas.

Por eso la expresin polivalencia es dudosa y debe ser utilizada conmucha precaucin.

Personalmente, prefiero hablar de una ampliacin de la profesionalidad,ms que de polivalencia.

2.5. Sobre la competencia de servicio

Hasta este momento, slo he razonado partiendo de los problemas inter-nos a la produccin, en una lgica esencialmente industrial.

Ahora bien, la nocin de servicio toma un lugar cada vez ms importantey esencial y debera afectar a todas las actividades y oficios.

Por produccin de servicio entendemos, el proceso que conduce a trans-formar las condiciones de existencia de un individuo o de un grupo de indivi-duos. El servicio debe actuar entonces sobre las condiciones de uso o las con-diciones de vida del destinatario (un cliente, un usuario), de modo de respon-der, del mejor modo posible, a sus necesidades y expectativas.

Quisiera insistir en dos aspectos:

a) la competencia de servicio es sobre todo una apertura y una transforma-cin interna de los oficios ya existentes. No se trata de pedirle a un tcni-co que deje de ser un tcnico o a un empleado del sector comercial quedeje de serlo, sino que lo sea, pero de otra manera.

Qu significa que lo sea de otra manera? No se puede dar una res-puesta global a esta pregunta: hay que examinarla para cada categora. Sinembargo, se puede dar una indicacin general.

Desarrollar una competencia de servicio es preguntarse y saber, en losactos profesionales, qu impacto tendrn, directa o indirectamente, sobre lamanera en que el producto (el bien o el servicio) que se realiza, beneficiartilmente a los destinatarios. Es lo que se puede denominar juicio de utilidad,extendido hasta los destinatarios finales (los clientes, los usuarios) de la orga-nizacin en la que se trabaja.

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Si se es docente, cmo los conocimientos que se transmiten podrn serutilizados y empleados provechosamente por los estudiantes. Si se esinformtico, cmo el software que se desarrolla ser realmente til para susfuturos usuarios. Si se es obrero en el sector siderrgico, cmo el fluir delacero que se regula servir en el uso que de l hagan Renault o Mercedes (yaque hoy se sabe cmo afectar cada fluir a su destinatario particular).

Desarrollar una competencia de servicio es tambin, saber mostrar, en lasrelaciones con los dems, civilidad, es decir cuidados, atencin, respeto ygenerosidad hacia el otro. Pero es tambin esperar, a cambio, la reciprocidad.El servicio no es unilateral; siempre tiene una parte de negociacin, de reci-procidad, de acuerdo. Por otra parte, en este sentido, el culto del cliente esabsurdo: el cliente es un ser social con el cual es perfectamente legtimo dis-cutir y negociar. Cuando una telefonista resiste a los reclamos no justifica-dos de un cliente, impulsndolo a modificar su punto de vista, tiene mucharazn. Puede responder, al mismo tiempo, con civilidad y firmeza. Se trata deuna verdadera competencia profesional, que se aprende y que est en juego enel reconocimiento profesional.

b) Para que esta competencia de servicio pueda desarrollarse y modificarla actividad profesional del asalariado, es preciso que ste pueda tambinconocer y comprender los problemas de uso y modo de vida de los clien-tes o usuarios.

Esto plantea una pregunta para la organizacin: las organizaciones pue-den hoy constituir y difundir ampliamente este conocimiento? Debemos cons-tatar que, para muchos asalariados, sobre todo en las fbricas o las grandesunidades tcnicas, el cliente sigue siendo un ser abstracto y lejano, de quiense ignoran las verdaderas necesidades y costumbres. De l, slo se ven lasobligaciones (plazo y calidad) y por lo tanto se trabaja a ciegas.

Ahora bien, no se puede llevar hasta sus ltimas consecuencias la deman-da de competencia (al singular) y por lo tanto la toma de responsabilidad y deiniciativa profesionales de los asalariados sobre los actos de trabajo, cuya fi-nalidad es engendrar un servicio para clientes concretos, si no se les da unmnimo de conocimiento y de elementos de comprensin sobre las costum-bres y los usos. De qu sirve la calidad de un producto si no mejora cualita-tivamente, las condiciones de produccin o de vida de los usuarios? Mi opi-nin es que tanto en el campo de la formacin profesional como en el de laorganizacin del trabajo, esta dimensin de conocimiento de los usos y decompetencia de servicio est marcadamente subestimada.

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Creo que se trata de una de las principales vas por las que transitar elfuturo.

2.6. Sobre la competencia social

Por ltimo, queremos decir algo sobre un tema que se discute mucho enFrancia, el de la competencia social, que se califica tambin de saber-ser[savoir-tre].

En general, se entiende por competencia social, a las capacidades desa-rrolladas en los tres campos siguientes:- la autonoma;- la toma de responsabilidad;- la comunicacin intersubjetiva.

La autonoma y la toma de responsabilidades forman parte de la defini-cin de base de la competencia que ya he propuesto; se puede decir que setrata de actitudes sociales totalmente integradas a las competencias profesio-nales y que expresan las nuevas opciones de organizacin del trabajo. Estasactitudes no pueden realmente aprenderse y desarrollarse si no se asumen lassituaciones profesionales que las solicitan, aunque el sistema educativo puedefavorecer, por medio de mtodos pedaggicos que pongan el acento en lainiciativa de los alumnos, el desarrollo de este tipo de actitudes.

La autonoma y la responsabilidad se construyen esencialmente en loscambios internos de los modos de funcionamiento de las organizaciones. Esun problema de devenir: uno se vuelve autnomo, uno se vuelve responsable.El papel de la empresa, del encuadre, de los pedagogos es el de acompaar esedevenir, ese volverse, creando las condiciones favorables. No tiene sentidoformar a la gente a ser autnoma. Hay que actuar sobre las condiciones quepermiten a un individuo volverse autnomo o res