Módulo I

DESARROLLO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS

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Contenido 1. CONDICIONES PREVIAS PARA UNA DIRECCIÓN EFECTIVA BASADA EN LA EXCELENCIA............................. 3

1.1. ¿QUÉ ESPERAN DE SUS DIRECTIVOS LOS COLABORADORES EXCELENTES? .................................................................. 7 1.2. LOS DIRECTIVOS Y EL CÍRCULO DE INFLUENCIA .................................................................................................... 8 1.3. FORTALECIMIENTO DE NUESTRO DESARROLLO DIRECTIVO A TRAVÉS DEL FEEDBACK .................................................. 10

2. UN MODELO DE DESARROLLO DIRECTIVO DE CUATRO PILARES PARA MEJORAR LA GESTIÓN PÚBLICA . 14

2.1. PRIMER PILAR: CONSTRUCCIÓN DE AGRADABLES AMBIENTES DE TRABAJO QUE IMPACTEN EN LOS RESULTADOS ............. 17 2.1.1. ¿Qué implica construir agradables ambientes de trabajo? .......................................................... 17

2.2. FACTORES QUE IMPACTAN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 20 2.3. IMPACTO POSITIVO DEL DIRECTIVO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 22

2.3.1. Fidelización de los colaboradores ................................................................................................. 23 2.3.2. Síntesis .......................................................................................................................................... 24

3. SEGUNDO PILAR: ESTILOS DE LIDERAZGO PARA EL LOGRO DE RESULTADOS EN LA GESTIÓN PÚBLICA .. 25

3.1. ¿CUÁL ES NUESTRO ESTILO NATURAL DE LIDERAZGO? ........................................................................................ 25 3.1.1. Estilos de liderazgo ........................................................................................................................ 26

3.2. ¿POR QUÉ DESARROLLAR LOS DEMÁS ESTILOS DE LIDERAZGO? ............................................................................ 26 3.3. CONOCIMIENTO Y APLICACIÓN DEL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL .............................................................. 27

3.3.1. Descripción de los cuatro estilos de liderazgo ............................................................................... 28 3.3.2. Relación entre el directivo y los colaboradores ............................................................................. 28 3.3.3. Descripción de los cuatro niveles de preparación de los colaboradores ....................................... 29 3.3.4. Síntesis .......................................................................................................................................... 32

4. TERCER PILAR: CALIDAD MOTIVACIONAL COMO BASE PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA DIRECTIVA ..... 33

4.1. ¿CUÁLES SON LOS IMPULSOS QUE CONSTITUYEN LA MOTIVACIÓN HUMANA? ......................................................... 33 4.1.1. Las otras necesidades ................................................................................................................... 34 4.1.2. La necesidad afectiva .................................................................................................................... 35 4.1.3. Relación de las necesidades con los diferentes tipos de motivos .................................................. 37

4.2. MEJORA DE NUESTRA CALIDAD MOTIVACIONAL PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA DIRECTIVA ....................................... 41

5. CUARTO PILAR: REQUERIMIENTOS DEL ROL DIRECTIVO DE ACUERDO CON EL ESCENARIO ORGANIZACIONAL ..................................................................................................................................... 44

5.1. EL DIRECTIVO Y SUS FUNCIONES .................................................................................................................... 44 5.1.1. Definición de las funciones administrativas .................................................................................. 45

5.2. ESCENARIOS ORGANIZACIONALES EN EL INTERIOR DE NUESTRAS INSTITUCIONES PÚBLICAS ......................................... 46 5.2.1. La incertidumbre ........................................................................................................................... 47 5.2.2. Los escenarios ............................................................................................................................... 49 5.2.3. Herramientas en un escenario dúctil o soft .................................................................................. 50 5.2.4. Herramientas en un escenario mecanicista o hard ....................................................................... 51 5.2.5. Modelos de gobierno en función de los escenarios ....................................................................... 52

5.3. PERFIL DIRECTIVO IDÓNEO DE ACUERDO CON EL ESCENARIO ORGANIZACIONAL EN DE DESARROLLO ............................. 54 5.3.1. Directivo orientado a la gerencia .................................................................................................. 54 5.3.2. Directivo orientado al liderazgo .................................................................................................... 55 5.3.3. El «Principio de Peter» .................................................................................................................. 55

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1. Condiciones previas para una dirección efectiva basada en la excelencia Las organizaciones, independientemente de su naturaleza pública o privada y de los objetivos que persigan (rentabilidad económica o social), se desenvuelven en entornos sumamente complejos y dinámicos; estos contextos exigen que las instituciones desarrollen a su capital más valioso: sus colaboradores, con el objetivo de seguir manteniendo su competitividad y afrontar con éxito las exigencias del entorno en el que se desenvuelven. En este contexto, los directivos —o cualquiera sea su denominación— son los encargados de que la organización funcione día tras día; son ellos los artífices de lograr los resultados deseados, a través de sus colaboradores, maximizando sus fortalezas, dotándoles de poder y autonomía para que puedan contribuir a alcanzar los objetivos institucionales. Son ellos los encargados de señalar el norte de las organizaciones, y para ello deben desarrollar competencias necesarias para gestionar lo complejo así como para ejercer un liderazgo efectivo.

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Importancia del directivo

• Según Henry Mintzberg: «Ningún trabajo es más vital para nuestra sociedad que el de los directivos. El directivo es el que determina si nuestras instituciones sociales nos atienden bien o si desperdician nuestros talentos y recursos»1.

También podemos afirmar que el éxito de las organizaciones no se funda en su infraestructura, en su capital, en su tecnología, sino en su capital humano, del cual sobresale el rol de sus directivos.

• Según Peter Drucker:

«El management es la herramienta específica, la función específica, el instrumento específico para hacer a las instituciones capaces de producir resultados (…). La misión define la estrategia y la estrategia define la estructura. El management es el órgano específico y distintivo de todas y cada una de las organizaciones (sic)»2.

1 Harvard Business Review (Liderazgo). El trabajo del Directivo, p. 34. 2 DRUCKER, Peter: Management Challenges for the 21 century. New York: Harper Business, 1999.

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Excelencia organizacional o competitiva La efectividad organizacional no solo depende de los directivos o managers, tampoco depende solo de los líderes, depende también de los trabajadores, estos tres elementos constituyen las variables fundamentales de la función que podríamos denominar «excelencia organizacional o competitiva». Orientaciones del directivo Cabe precisar que el comportamiento del directivo tiene dos orientaciones: hacia el liderazgo y hacia la gerencia.

• En esta orientación, el directivo necesita enfocarse hacia el frente externo para analizar el entorno, desarrollar una visión estratégica y determinar los planes que permitirán alcanzar esa visión.

• Asimismo, el directivo es muy efectivo en liderar el cambio, para ellos debe adaptarse a las complejidades y turbulencias del mundo en el que se desenvuelve su organización.

HACIA EL LIDERAZGO

• En esta orientación, el directivo se enfoca en el frente interno para materializar el cumplimiento de los presupuestos, planes y metas.

• Asimismo, ve la forma de encontrar fluidez a las estrategias e «ideas revolucionarias», para ello debe organizar la estructura sobre la que serán desarrolladas tales ideas, asignándole recursos y realizando el control operativo del proyecto. Debe realizar esa labor trabajando muy de cerca con sus colaboradores, ayudándoles a desarrollarse, asignándoles misiones retadoras, de tal manera que puedan ofrecer su máximo potencial.

HACIA LA GERENCIA

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Tal es la relación entre el frente interno de la organización y la orientación hacia la gerencia que, al surgir problemas, es muy probable que la causa sea la gestión. Por ello, también podemos afirmar que el contexto en el que los colaboradores se desenvuelven todos los días está determinado fundamentalmente por el comportamiento orientado hacia la gerencia de los ejecutivos.

Asimismo, afirmamos que la efectividad organizacional no solo puede alcanzarse con los directivos, ya sea en su orientación hacia el liderazgo o a la gerencia, sino que es fundamental la participación comprometida de todos los colaboradores de la organización, la cual debe caracterizarse por su nivel de compromiso y competencia.

Incorporación de la ética Ahora bien, ¿qué más se necesita para que una organización alcance la excelencia? No basta con la búsqueda de la eficacia (logro de resultados) y la eficiencia (optimización de recursos), es también imprescindible la incorporación de la ética. En este caso una ética de los fines, la cual debe ser entendida como el «hacer las cosas o ajustar nuestros planes de acción al marco de lo correcto»; es decir, respetar principios como el bien común.

El rendimiento de una organización tiene relación directa con el desempeño de sus empleados; lo más importante para elevar tal rendimiento es la influencia de sus directivos o jefes directos.

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Enfocarnos solo en la eficacia y la eficiencia nos llevará, a lo mucho, hacia la efectividad organizacional. Para alcanzar la excelencia organizacional es fundamental incorporar la ética a nuestra actuación diaria, pues ser un trabajador efectivo no lo convierte por sí solo en excelente persona.

1.1. ¿Qué esperan de sus directivos los colaboradores excelentes?

En un estudio sobre efectividad organizacional —desarrollado por la Organización Gallup, basándose en la premisa de que los empleados talentosos son el fundamento de una organización exitosa— se preguntó: «¿Qué esperan y de empleados de un amplio rango de compañías, industrias y países. El descubrimiento más importante fue que «los empleados talentosos necesitan jefes excelentes».

¿Quién es un jefe o directivo excelente? Definitivamente no es aquel directivo que siempre sabe más que el colaborador. Incluso podría ser que el colaborador sepa más que el directivo en cuestiones técnicas, si fuera el caso, por ejemplo, en que lo técnico sea parte de su actividad diaria. Un directivo excelente es aquel que consigue resultados a través de sus colaboradores, sin destruir la unidad del equipo. Para ello, construye un ambiente de trabajo en el que sus colaboradores puedan manifestar lo mejor de sus capacidades, en un contexto de confianza. ¿Cuál es la condición para que un directivo consiga resultados sin destruir la unidad del equipo, y construya un agradable ambiente de trabajo? La respuesta está, en buena medida, en el talante ético del

directivo. Y ese talante ético se manifiesta cuando el directivo despliega virtudes morales.

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Con respecto a la importancia de las virtudes morales en la empresa, Doménec Melé, profesor de la Universidad de Navarra, señala que hay varias razones que avalan la necesidad de las virtudes morales en la empresa. Entre otras, las siguientes:

• La importancia de un carácter maduro y firme.

• La toma de buenas decisiones, las cuales precisan de sabiduría práctica (prudencia).

• El ejercicio de un liderazgo efectivo.

• La creación de una cultura empresarial con calidad ética que favorezca la continuidad de la empresa.

Esas mismas razones son las que exigen que un directivo excelente, uno que no destruye la unidad de su equipo, manifieste virtudes morales en el ejercicio de su rol, demostrando que dirige sobre la base de su autoridad y no de su poder.

1.2. Los directivos y el círculo de influencia

Anteriormente hemos señalado que los directivos consiguen resultados a través de su equipo de trabajo, sin destruir la unidad del equipo, y más bien construyendo un agradable ambiente de trabajo. ¿Cómo pueden los directivos optimizar sus recursos internos (tiempo, energía, aptitudes y habilidades) en el logro de la unidad y de un agradable ambiente de trabajo? Al respecto, es oportuno analizar la perspectiva de Steven Covey. Él desarrolla el concepto de círculo de influencia (llamado también ámbito de control) y círculo de preocupación (ámbito de no control). Todos tenemos ambos círculos, el detalle es que algunos se concentran más en el círculo de preocupación que en el de influencia, o viceversa.

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El círculo de influencia

Todos tenemos un círculo de influencia, algunos tienen un círculo menor respecto a otros, pero aun así todos tenemos una «zona» que está dentro de nuestro control, empezando por nosotros mismos.

Las personas que son líderes de sí mismas se concentran en todo lo que pueden hacer, en todo lo que está a su alcance, empezando por su transformación personal. No esperan a que el cambio lo generen otros; entienden que, si desean un cambio, ese nuevo estado tiene que empezar con la propia persona.

¿Cuál será el resultado? Por lo general, el círculo de influencia de estas personas se va ampliando progresivamente, ejerciendo mayor influencia y generando un nuevo estado de las cosas. No lo harán ellos solos. Por el contrario, su ejemplo, su constancia, influirán sobre otros a tal punto que se sumen a este cambio progresivo.

El círculo de preocupación

¿Cómo reaccionan las personas reactivas, entre ellos los directivos reactivos? Se focalizan en su círculo de preocupación, concentrados en todas aquellas restricciones que obstaculizan su crecimiento. Consumen su energía, talento, tiempo y demás recursos en las razones por las que no pueden iniciar su proceso de cambio.

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¿En qué círculo nos concentraremos nosotros? ¿Nos encontramos en nuestro círculo de influencia o en nuestro círculo de preocupación? Si estamos resueltos a ser más efectivos, tenemos que utilizar nuestros recursos en hacer que las cosas sucedan en todo aquello que esté dentro de nuestro ámbito de influencia. ¿Cuál será el resultado de que una persona se centre principalmente y de manera sostenida en su círculo de influencia? Este círculo continuará creciendo progresivamente, y al cabo de algún tiempo podrá realizar o alcanzar objetivos que antes no estarían a su alcance. Su círculo de influencia se habrá incrementado y su círculo de preocupación se habrá reducido.

En este aspecto también se habrá manifestado el talante ético del directivo, porque necesariamente habrá tenido que hacer uso de su libertad para elegir trabajar en su círculo de influencia.

1.3. Fortalecimiento de nuestro desarrollo directivo a través del feedback

De acuerdo con investigaciones muy bien documentadas, el mayor potencial que tiene una persona para crecer se encuentra en aquellos campos en los que sus fortalezas son mayores. Las fortalezas están constituidas por los conocimientos, habilidades y aptitudes (este último elemento es el factor crítico).

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Propósito del reconocimiento de nuestras limitaciones Aunque reconocemos que la excelencia se alcanza a partir de lo que tenemos —en este caso nuestras fortalezas—, es necesario que reconozcamos también nuestras limitaciones y/o debilidades. El propósito no es eliminar la debilidad, pues si esta está vinculada con una carencia de aptitud, tal vez no se pueda eliminar; el propósito es identificar nuestras debilidades para mejorarlas, por lo menos, a un grado razonable.

Concienciando nuestras debilidades Aquí nos encontramos con una primera restricción: no todos tenemos plena comprensión sobre nuestras fortalezas y limitaciones y/o debilidades. Entonces ¿qué necesitamos para tomar plena conciencia de nuestras fortalezas y debilidades? La respuesta señala la necesidad de que todos tenemos de recibir retroalimentación, principalmente a través del feedback de terceros. En ese sentido, el cuadro «desarrollo de competencias» nos ofrece un modelo que nos ilustra sobre cómo pasar de un estado de inconsciencia de mi incompetencia hasta un estado final de inconsciencia de mi competencia.

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DESARROLLO DE COMPETENCIAS3

Explicación del cuadro

• Al pasar del cuadrante n.° 1, inconsciencia de mi incompetencia, al cuadrante n.° 2, conciencia de mi incompetencia, es necesario un diagnóstico externo, además de nuestro propio cuestionamiento, personal. De esa manera, pasamos de un estado de desconocimiento de aquello que debemos mejorar a un estado de conciencia de nuestras limitaciones.

• Evidentemente, en este punto ya hay una mejora significativa, pues al observar con mayor claridad nuestras limitaciones y áreas de mejora, podremos implementar un plan de acción que nos permita pasar del cuadrante n.° 2, conciencia de mi incompetencia, al cuadrante n.° 3, conciencia de mi competencia.

• Después de un tiempo razonable, con mucho trabajo, fuerza de voluntad y optimismo, podremos pasar del cuadrante n.° 3, conciencia de mi competencia, al cuadrante n.° 4, inconsciencia de mi competencia.

3 García Lombardi, Pilar; Cárdena, Pablo: Cómo desarrollar las competencias de liderazgo.

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Todo este proceso se inicia en la primera fase, en la que recibimos retroalimentación desde la perspectiva de nuestros principales clientes (colaboradores, pares y jefe inmediato superior)4.

4 Se incluye un anexo con mayores detalles respecto a un plan de acción para recibir retroalimentación.

Cuando hayamos internalizado la competencia, manifestándola de manera natural. Ej.: cuando se domina un nuevo software, un auto, etc. ; cuando llegamos al cuadrante n.° 4 ya no estamos pensando en cómo realizar el procedimiento, lo manifestamos de manera natural, inconsciente.

¿Cuándo llegamos a este último estado

de inconsciencia de la competencia?

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2. Un modelo de desarrollo directivo de cuatro pilares para mejorar la gestión pública Hemos señalado anteriormente que los directivos tienen la gran responsabilidad de señalar el norte en sus respectivas unidades organizacionales, y movilizar a las personas hacia el logro de objetivos comunes y trascendentes, quienes previamente tienen que ser formados en las competencias necesarias para gestionar lo complejo y para ejercer un liderazgo efectivo. En esa línea de pensamiento, es necesario tener una estructura o modelo que nos sirva de referencia para guiar el desarrollo directivo; sustentaremos nuestra propuesta mediante el Modelo directivo de cuatro círculos, desarrollado por el profesor de Harvard David McClelland (consultora Hay/McBer).

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Modelo directivo de cuatro círculos

De acuerdo con este modelo existen cuatro premisas fundamentales para el desarrollo de cualquier directivo:

• Perfil de motivaciones básicas

¿Por qué nos comportamos como nos comportamos? La respuesta a esta pregunta muchas veces se encuentra en nuestros motivos básicos, los cuales son parte de nuestras características subyacentes. Nuestra motivación está compuesta por factores extrínsecos, intrínsecos y trascendentes, obvio que en diferentes medidas. A través del proceso de selección se busca determinar la idoneidad de un candidato, lo cual incluye su calidad motivacional.

• Requerimientos del puesto

Asumir un cargo directivo incluye conocer los requerimientos del puesto en función de la naturaleza del trabajo a realizar y las características del proceso. Asimismo, es necesario que a los nuevos directivos se les recuerde que su rol incluye cuatro funciones muy bien definidas: planificar, administrar, dirigir y controlar.

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• Estilos de liderazgo

Todos tenemos un estilo natural de liderazgo: democrático, autocrático, delegador, entre otros. ¿Tendremos éxito en nuestra función directiva usando un solo estilo de liderazgo? Difícilmente, y la razón es la siguiente: contextos o situaciones diferentes exigen estilos particulares de liderazgo. Asimismo, nuestros colaboradores no son idénticos, tienen diferentes motivaciones y diferente disposición para el trabajo; en consecuencia, se necesita hacer uso de diferentes estilos de liderazgo en función del grado de madurez en el trabajo de nuestros colaboradores.

Existe clara evidencia, según estudios realizados, que aquellos directivos que usan diferentes estilos de liderazgo —en función de los dos factores precisados— son los más efectivos: impactan positivamente en el clima organizacional en el orden del 70%.

• Clima organizativo

Según estudios realizados, se sabe que el clima organizacional contribuye en el logro de resultados del equipo en el orden del 30%. Tras ese nivel de impacto, es necesario que el directivo construya un agradable ambiente de trabajo en el interior de la unidad organizacional a su cargo.

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¿Cuáles son los factores críticos para construir agradables ambientes de trabajo? Identifiquemos cuáles son tales factores (procederemos a definirlos más adelante):

Flexibilidad Responsabilidad Estándar Reconocimiento Espíritu de equipo Claridad

El jefe es el responsable de gestionar el clima en su unidad organizacional sobre la base de los factores enumerados. El jefe es también parte del clima que construye su propio jefe y el de la organización, el cual también influye en su desempeño.

2.1. Primer pilar: construcción de agradables ambientes de trabajo que impacten en los resultados

En esta parte del curso abordaremos los siguientes tópicos:

• Implicancias de la construcción de ambientes agradables de trabajo. • Factores que impactan en el clima organizacional. • Impacto positivo de los directivos en el clima organizacional.

2.1.1. ¿Qué implica construir agradables ambientes de trabajo?

Heskett y Passer, en su libro The service profit chain (Al servicio de la cadena de valor), alegaron que, sin importar cuál sea el tipo de negocio, la única manera de generar ventajas competitivas —y la consiguiente rentabilidad— es construir un ambiente laboral que atraiga, concentre y retenga a los empleados talentosos.

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Es sabido por todos que construir y mantener tal ambiente de trabajo es responsabilidad directa de los directivos. Visión inspiradora, planes estratégicos y el diseño de una estructura organizacional son condiciones necesarias para establecer entornos favorables de trabajo; sin embargo, no son suficientes.

Por todo lo anterior, y a la luz de los hechos, es conveniente plantearse las siguientes preguntas:

• ¿Cómo le va a la mayoría de los directivos en el logro de un ambiente laboral óptimo?

• ¿Están consiguiendo altos rendimientos sobre la base de la maximización de las fortalezas de sus colaboradores?

Cerrar estas brechas de desempeño exige tener al servicio de la organización a un directivo excelente (el hilo de este análisis guarda relación con lo que está sucediendo en las organizaciones respecto a su necesidad de contar con directivos excelentes); al respecto, a finales del año 2001, Hay Group realizó un estudio denominado Benchmarking sobre gestión del talento en Iberoamérica, a través del cual entrevisto a más de 500 directivos de Chile, Argentina, Colombia y España. Las conclusiones más sobresalientes de esta investigación fueron las siguientes:

• El talento más escaso en las organizaciones empresariales de Iberoamérica,

después del talento innovador, es el talento directivo. • El talento innovador —la mayor preocupación de estas organizaciones

estudiadas— depende en gran medida de la cultura de la empresa (ya sea que la estimule o la castigue) y de la gestión de los directivos.

• El clima laboral, la capacidad de liderazgo y la cultura de empresa son los

principales factores que refuerzan el compromiso de los empleados con la organización, por encima de una definición adecuada de la estrategia, la estructura organizativa o los sistemas de gestión.

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Recuerde: Primero rompa las reglas Es interesante notar que un agradable clima laboral, un estilo de liderazgo adecuado y oportuno así como una cultura organizacional fuerte no solo son elementos generadores de compromiso, también tienen relación directa con los resultados y el logro de objetivos, según quedó demostrado en los estudios realizados por Marcus Buckingham y Curt Coffman, en su libro First break all the rules (Primero rompa todas las reglas). Según estos estudios, los profesionales nos comprometemos más con los intangibles de las empresas (precisamente el clima laboral, la capacidad de liderazgo y la cultura organizacional) y son precisamente estos intangibles los que se traducen en resultados. Se comprobó, por ejemplo, que aquellas unidades o departamentos con mejor clima laboral registraban mayor productividad, rentabilidad y satisfacción de clientes, según el análisis a 2,500 unidades o departamentos, y a sus más de 105,000 empleados.

Es evidente entonces que el desempeño del directivo incide de manera directa en el desarrollo del talento innovador y creativo de sus colaboradores en un adecuado clima organizacional así como en la manifestación de los valores propios de la cultura organizacional a la que pertenece, y que todas estas variables inciden en la productividad, rentabilidad y satisfacción de los clientes; en suma, en la efectividad de toda la organización.

• ¿Quién es el principal responsable, en su respectiva unidad estructural, del clima organizacional?

• ¿Quiénes deberían estar preocupados en generar oportunidades de desarrollo para los colaboradores sobre la base de sus fortalezas?

• ¿Quiénes deberían ser los principales abanderados y promotores de la cultura organizacional? Cada una de estas preguntas admite una sola respuesta: el directivo.

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Competencias directivas competitivas La formación y desarrollo particular de los directivos en cuanto a las competencias que incidan en la gestión del personal se hace indispensable para afrontar los retos de la globalización y las turbulencias de un entorno cada vez más competitivo y complejo. Por ello conviene preguntarnos:

• ¿Cuáles son aquellas competencias que permitirán a un directivo

alcanzar la excelencia? • ¿Qué competencias permiten a un directivo atraer y mantener

empleados talentosos? • ¿Qué competencias permiten motivar a sus colaboradores para que

desplieguen su mayor potencial? • ¿Qué competencias le permiten enfocar la energía de sus

colaboradores y armonizarlos con los objetivos organizacionales? • ¿Qué competencias le permitirán asegurar el logro de los resultados

y mantenerlos en el tiempo?

2.2. Factores que impactan en el clima organizacional

De acuerdo con los estudios realizados por Hay Group recogidos en Las competencias: clave para una gestión integrada de los RR. HH., existen seis dimensiones básicas para gestionar positivamente el clima organizacional.

De hecho, el clima está altamente relacionado con la motivación; esta, a su vez, con el comportamiento y, por tanto, con el rendimiento.

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Estas seis dimensiones son:

• Flexibilidad: el grado en que las personas que integran la organización perciben más o menos restricciones en su forma de actuar, es decir, hasta qué punto las reglas, políticas y procedimientos son innecesarios o interfieren en la ejecución del trabajo. Hasta qué punto el directivo en sus respectivas unidades organizacionales, y con el propósito de efectuar un mayor control, establece más restricciones o parámetros a los establecidos por la organización, tales como un mayor número de informes, memorandos, firmas, permisos, etc.

• Responsabilidad: el grado en el que los colaboradores perciben que se les delega autoridad para desempeñar sus trabajos sin tener que consultar constantemente a su jefe, y en la medida en que consideren que contribuyen al conjunto. Incluye la percepción de los colaboradores entre la mejora de su nivel de competencias y las responsabilidades o misiones retadoras que se les asigna.

• Estándares: énfasis que los empleados dedican al buen desempeño del trabajo; alude también a la existencia de metas realistas y retadoras. Incluye el interés manifiesto por construir equipos de alto desempeño en los que todos contribuyan al logro de objetivos, y evitar de esa manera la desmotivación por exceso de trabajo o mayor responsabilidad solo de algunos.

• Recompensas: grado en que los integrantes de la organización perciben que son reconocidos y recompensados por el trabajo bien hecho. Lo anterior no solo incluye recompensas de tipo material, sino también de tipo emocional, tal como el reconocimiento y las posibilidades de desarrollo personal.

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• Claridad: nivel en que los individuos perciben que las metas, los procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo están claramente definidos, de forma que todos saben qué se espera de ellos y su relación con los objetivos generados por la empresa. Implica que los integrantes de la organización conozcan con certeza qué es lo que se espera de ellos en cada una de sus unidades organizacionales así como el rol que sus directivos esperan que desempeñen.

• Espíritu de equipo: grado de orgullo que los colaboradores sienten por pertenecer a la organización y considerar que están trabajando por un objetivo común. Implica sentirse parte de un equipo de trabajo, que se es importante no solo por lo que uno pueda hacer o contribuir, sino también por lo singular y valioso que es como persona.

2.3. Impacto positivo del directivo en el clima organizacional

¿Cómo puede impactar positivamente el directivo en el clima organizacional? Si tuviéramos que responder directamente a esta pregunta, tendríamos que decir: «Atendiendo las diferentes necesidades de sus colaboradores». Y ¿cuáles son esas necesidades?

¿Qué puede dar la organización y qué puede esperar recibir?5 Necesidades humanas ¿Qué puede dar la

organización al colaborador?

¿Qué se puede esperar del colaborador?

Materiales Dinero, estatus, información, contrato de trabajo, premios o

castigos

Bienes, servicios, productividad, cumplir el contrato laboral, función

formal, tarea Cognoscitivas Equipos autodirigidos,

enriquecimiento del puesto, empowerment, cauces de

acción, formación, etc.

Iniciativa, creatividad, sugerencias, ideas, ingenio,

atención en sus acciones

Afectivas Ayuda para superarse como persona, gratitud, estima, confianza, justicia, equidad

Lealtad, identificación, capacidad de sacrificio por la

empresa

5 Adaptado de Pablo Ferreiro y Manuel Alcázar: Gobierno de personas en la empresa.

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2.3.1. Fidelización de los colaboradores

De acuerdo con el cuadro adjunto, las personas tienen básicamente tres tipos de necesidades: las materiales, las cognoscitivas y las afectivas; es labor del directivo saciarlas todas. Si una organización solo atiende las necesidades materiales y cognoscitivas de sus colaboradores, pero no llega a establecer un vínculo con ellos a través de la atención de sus necesidades afectivas, existirá el riesgo de que su colaborador “lo abandone” ante una mejor propuesta, pues hay que considerar que siempre existe la posibilidad de que alguna organización les ofrezca más de lo que nuestra organización les está ofreciendo en los dos primeros tipos de necesidades. La trascendencia Podemos ampliar el modelo propuesto y adicionar una necesidad más: la trascendencia, la cual está vinculada con la necesidad de darle sentido o propósito a nuestra vida en el plano laboral, a cada una de nuestras actividades en el día a día. La organización debe entregar bienes y/o servicios que atiendan las reales necesidades de sus clientes, y los directivos tienen que ayudar a comprender a sus colaboradores cómo el cumplimiento de sus funciones contribuye directa o indirectamente en la satisfacción de las necesidades de sus clientes (llámense ciudadanos, contribuyentes, justiciables, pacientes, etc.).

¿Cómo hacer entonces para que los trabajadores aprecien trabajar en la organización? Simple: atendiendo sus necesidades afectivas, lo cual permitirá que se vaya generando un sentimiento de lealtad entre el colaborador y su organización.

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¿Cuáles de las cuatro necesidades descritas se ubican dentro del ámbito de influencia del jefe directo? Tres de manera directa: las cognoscitivas, las afectivas y las de trascendencia; incluso las materiales, aunque parcialmente.

Ejemplo: si en la organización hubiera algún bono de productividad, y su asignación estuviera en función de la evaluación del desempeño, podríamos afirmar que el directivo también está impactando en la atención de las necesidades materiales de sus colaboradores. Asimismo, también se produce el impacto material cuando se asegura que los colaboradores trabajen en un entorno de trabajo cómodo, digno, donde cuenten con los recursos necesarios para realizar bien su trabajo.

2.3.2. Síntesis

En conclusión podemos afirmar que el directivo tiene un impacto directo en la construcción de agradables ambientes de trabajo, y que el impacto será positivo en la medida en que cubra las necesidades de sus colaboradores.

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3. Segundo pilar: estilos de liderazgo para el logro de resultados en la gestión pública

3.1. ¿Cuál es nuestro estilo natural de liderazgo?

¿Qué entendemos por liderazgo? Al respecto una definición que nos ayudará a comprender lo que implica el auténtico liderazgo es la siguiente: «Influenciar en el comportamiento de otras personas de tal manera que podamos movilizarlos hacia el logro de objetivos comunes y trascendentes». A partir de esta definición se deduce que lo que diferencia al liderazgo de otros comportamientos, como la manipulación, son los objetivos, los mismos que no deben ser solo comunes al equipo, sino también trascendentes, en el sentido de que deben generar valor para los demás.

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3.1.1. Estilos de liderazgo

Todos tenemos un estilo natural de liderazgo, el cual responde, en buena medida, a nuestra personalidad, valores y motivos. Por ejemplo:

• Algunos tal vez sean democráticos y siempre estén escuchando a todos, buscando consensos, convenciendo y persuadiendo. No optan por imponer ni hacer sentir el peso de su poder.

• Otros tal vez sean autocráticos, estos se orientan totalmente al logro de resultados, para lo cual se aseguran de que los colaboradores hagan lo que tienen que hacer; para ello, controlan, exigen. Son muy eficaces en situaciones de emergencia.

• Y también hay quienes son delegadores, los que se caracterizan por encargar responsabilidades a sus colaboradores y dejar que ellos se encarguen de las mismas.

3.2. ¿Por qué desarrollar los demás estilos de liderazgo?

¿Nos irá bien usando un solo estilo de liderazgo? ¿Seremos efectivos dirigiendo a todos los integrantes de nuestro equipo de la misma manera? Muy probablemente con algunos nos vaya bien y con otros mal. Lo cierto es que las personas son diferentes; difieren en fortalezas, debilidades, calidad motivacional, rasgos de personalidad, características subyacentes, valores, paradigmas. Entonces, un estilo de dirección que sea efectivo con unas personas no necesariamente será efectivo con otras. Por ello ¿qué estilo debemos usar? Depende. ¿De qué? Desarrollaremos este aspecto con mayor amplitud en la siguiente sección; sin embargo, lo que ahora podríamos señalar es que todo directivo tiene que hacer un esfuerzo solícito por desarrollar, a un grado razonable, los demás estilos de liderazgo que complementen al suyo. Con ese propósito analizaremos el modelo de liderazgo situacional.

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3.3. Conocimiento y aplicación del modelo de liderazgo situacional

De acuerdo con el liderazgo situacional, no hay un medio óptimo de influir en la gente. El estilo de liderazgo que se use con individuos o grupos depende del grado de preparación de las personas en que el líder pretende ejercer su influencia así como del contexto organizacional. Ahora bien, las conductas del líder se clasifican básicamente en dos tipos, de las cuales se generarán una serie de variantes:

• Un comportamiento orientado a la tarea, que se define como el grado en que el líder detalla los deberes y responsabilidades de las personas, del grupo. Este comportamiento incluye explicar qué hacer, cómo, cuándo, dónde y por quién.

• Un comportamiento orientado a la relación, que se define como el grado en que el líder practica una comunicación en dos o más direcciones. Tal conducta incluye escuchar, facilitar y respaldar.

Estos dos comportamientos son dimensiones distintas, y pueden ser colocados en dos ejes diferentes en una gráfica plana, en la que los cuadrantes sirven para identificar los cuatro estilos básicos de liderazgo (modelo de liderazgo situacional). Veamos el siguiente gráfico6:

6 Adaptado de Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, Dewey E. Johson.

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3.3.1. Descripción de los cuatro estilos de liderazgo

• Estilo 1 (S1). Se caracteriza por un comportamiento de tarea por encima

del promedio y un comportamiento de relación por debajo. Se le conoce como estilo directivo.

• Estilo 2 (S2). Se reconoce porque ambos comportamientos están por encima del promedio. Se le conoce como estilo adiestramiento.

• Estilo 3 (S3). Este estilo se caracteriza por un comportamiento de relación por arriba del promedio, mientras que el comportamiento de tarea está por debajo. Se le conoce como estilo apoyo.

• Estilo 4 (S4). Este estilo se configura cuando el comportamiento de relación como el de tarea están por debajo del promedio. Se le conoce como estilo delegador.

3.3.2. Relación entre el directivo y los colaboradores

Ahora es necesario dirigir nuestro análisis a los colaboradores. Pero antes es necesario recordar la relación entre el líder y los seguidores, pues esta variable es crucial en la situación de liderazgo. No hay liderazgo sin seguidores. Para llevar al máximo la relación entre el líder y los seguidores, Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard y Dewey Johson señalan que el líder debe empezar por determinar los resultados concretos de las tareas y actividades que los seguidores deben lograr, ya sea como individuos o como grupo. Sin determinar resultados, objetivos, tareas parciales, entregables, al líder le faltará la base para determinar la preparación de los seguidores o el estilo de liderazgo para ese nivel de preparación del trabajador. En ese sentido, los dos principales componentes de la preparación del colaborador son la capacidad y la disposición.

• La capacidad. Es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el individuo o el grupo aporta a determinada tarea o actividad.

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• La disposición. Es el grado en que el individuo o el grupo muestra la confianza, el compromiso y la motivación para realizar cierta tarea.

En el siguiente cuadro7 apreciamos los diferentes grados de preparación del colaborador y cómo se relacionan con cada una de las conductas de los directivos.

3.3.3. Descripción de los cuatro niveles de preparación de los colaboradores

¿Cómo distinguir las características del grado de preparación del trabajador para escoger el mejor estilo de liderazgo? Veamos cada uno de los diferentes niveles o grados de preparación de los colaboradores y sus diferentes indicadores para efectos de determinar cuál es la mejor relación y, correspondientemente, el mejor estilo de dirección a usar:

7 Adaptado de Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, Dewey E. Johson.

(R3) Baja tarea Alta relación

Capaz, pero indispuesto o inseguro.

(R2) Alta tarea Alta relación

Incapaz, pero dispuesto o confiado.

(R1) Alta tarea Baja relación

Incapaz, indispuesto o inseguro.

(R4) Baja tarea Baja relación

Capaz y dispuesto o confiado.

Conducta orientada a la tarea

Conducta orientada a la relación

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R4 R3 R2 R1

R4 R3 R2 R1

Nivel de preparación del seguidor: RELACIÓN 1.

Incapaz e indispuesto o inseguro Indicadores:

• No realiza la tarea al nivel aceptable. • Lo intimida la tarea. • No tiene claras las direcciones. • Vacila. • No termina las tareas. • Hace preguntas acerca de la tarea. • Evita las tareas. • Esta a la defensiva o incómodo.

Nivel de preparación del seguidor: RELACIÓN 2.

Incapaz, pero dispuesto o confiado Indicadores:

• Ansioso. • Interesado y sensible. • Demuestra una capacidad

moderada. • Receptivo a la información. • Atento. • Entusiasta. • Nueva tarea, sin experiencia.

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R4 R3 R2 R1

R4 R3 R2 R1

Nivel de preparación del seguidor: RELACIÓN 3.

Capaz, pero indispuesto o inseguro Indicadores:

• Ha demostrado sus conocimientos y capacidad.

• Duda en terminar o dar el siguiente paso.

• Parece asustado, abrumado, confundido.

• Parece reacio a trabajar solo. • Solicita retroalimentación con

frecuencia.

Capaz y dispuesto o confiado Indicadores:

• Mantiene al jefe informado del avance del área.

• Puede trabajar en forma autónoma. • Está orientado a los resultados. • Comparte las noticias buenas y

malas. • Toma decisiones eficaces acerca de

la tarea. • Se desenvuelve según criterios

elevados. • Se da cuenta de la pericia.

Nivel de preparación del seguidor: RELACIÓN 4.

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Ahora bien, al plasmar en un solo cuadro la información relacionada con las conductas del líder, se generan diferentes situaciones (S) que muestran los estilos de decisión del directivo. Veamos el siguiente cuadro:

3.3.4. Síntesis El directivo tendrá que determinar, en función de la capacidad y disposición del colaborador, cuál es su grado de preparación de este y, en función de ello, determinar el estilo de dirección (S) que más se ajuste a las circunstancias.

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4. Tercer pilar: calidad motivacional como base para alcanzar la excelencia directiva En el primer pilar «construcción de agradables ambientes de trabajo que impacten en los resultados» reflexionamos en las necesidades de las personas, su satisfacción y su vinculación con el clima laboral. En esta parte del curso abordaremos nuevamente el tema de necesidades, vinculado con los motivos.

4.1. ¿Cuáles son los impulsos que constituyen la motivación humana?

Si nos preguntaran de manera directa: ¿qué necesitamos? y tuviéramos que responder inmediatamente, es posible que hagamos referencia a cosas, muchas cosas que necesitamos o creemos necesitar, o tal vez dinero para comprar esas cosas. Lo cierto es que todos estamos muy conscientes de esta necesidad, está a

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flor de piel. Por extensión, podríamos incluir dentro de las necesidades materiales a todas aquellas necesidades de índole sensorial, es decir, las que están vinculadas con nuestros sentidos, entre ellas las necesidades fisiológicas. Sin embargo, no son estas las necesidades que llenan de manera satisfactoria la vida, porque están relacionadas con necesidades básicas, que no dan sentido o propósito a la vida. 4.1.1. Las otras necesidades

¿Además de las necesidades vertidas en el punto previo, cuáles son las otras necesidades humanas? Analicemos la evidencia. Cuántas veces hemos pensado o dicho lo siguiente:

• ¡Necesito un trabajo que esté acorde con mis capacidades! • ¡Tengo competencias que podrían permitirme asumir mayores desafíos! • ¡Tengo otros intereses que me gustaría atender! • ¡Quiero seguir aprendiendo!

Todos hemos expresado en alguna oportunidad afirmaciones como las anteriores. ¿Cuál es la razón? La razón es muy sencilla: todos tenemos la necesidad de hacer grandes cosas, de demostrarnos que podemos asumir retos, desafíos, misiones, y por ello buscamos oportunidades que nos permitan seguir creciendo como personas. Es decir, «nadie trabaja gratis», pero tampoco se trabaja «solo por dinero». Imagine trabajar en una organización en la que gana muy bien y cubre sus necesidades materiales en exceso; sin embargo, su trabajo le resulta monótono, mecánico, pues no le permite usar todas sus capacidades, de tal forma que estas se van diluyendo. ¿Se sentiría satisfecho porque, sencillamente, gana muy bien? Es muy probable que no. Es posible que esté dispuesto a cambiar de trabajo, aun ganando menos, si es que consigue un puesto que le permita crecer como persona e incrementar su sensación de logro.

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4.1.2. La necesidad afectiva

¿Qué podemos decir de la necesidad de afecto? En un seminario de negocios en el que se trataba el tema de las relaciones humanas, el orador relató lo sucedido en la sala de un hospital llena de bebés huérfanos:

«En una larga fila de camas, los bebés enfermaban y algunos morían... excepto el bebé de la última cama. A este le iba bien. El médico estaba perplejo. No había diferencia en el trato que se les daba, pues a todos se les alimentaba, se les bañaba y se les mantenía abrigados. No obstante, solo el bebé de la última cama estaba saludable. A medida que pasaban los meses y llegaban bebés nuevos, seguía sucediendo lo mismo: solo al bebé de la última cama le iba bien.

Finalmente, el médico se escondió en la sala para observar. A medianoche entró la mujer que hacía la limpieza y, a gatas, se puso a fregar el piso de un extremo a otro. Cuando terminó, se levantó, se estiró y se frotó la espalda. Luego se dirigió hacia la última cama, tomó al bebé y caminó con este por la habitación mientras lo abrazaba, le hablaba y lo mecía. Entonces lo puso de nuevo en su cama y se fue.

El médico siguió observando noche tras noche. Cada noche sucedía lo mismo. Siempre era el bebé de la última cama a quien la mujer de la limpieza sacaba, abrazaba, hablaba y le mostraba amor.

Y así, de todos los grupos de nuevos bebés que eran llevados al centro, siempre era el bebé de la última cama el que disfrutaba de buena salud; los otros enfermaban y algunos morían».

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Necesidad descuidada ¿Qué es lo que recibía el bebé del relato que no recibían los demás? Recibía amor; los demás bebés solo recibían la mejor atención médica. ¿Qué hace que algunas personas envejecidas mueran prematuramente y otros vivan mucho tiempo? En muchos casos es la falta o la presencia de amor, respectivamente. Podríamos concluir que lo que el hombre necesita desde que nace hasta que muere es amor; sin embargo, muchas veces esta necesidad no es atendida debidamente, en parte porque se le relaciona indebidamente como muestra de debilidad. Ámbitos de atención de la necesidad afectiva ¿En qué ámbitos de la vida podemos atender la necesidad de afecto? Es posible satisfacer tal necesidad en los siguientes espacios:

• El ámbito familiar es la dimensión en la que por excelencia se cubre esta necesidad.

• En el ámbito personal, al relacionarnos con nuestras amistades, este sentimiento se manifiesta plenamente en forma de aprecio (amistad).

• En el ámbito social o comunitario también se manifiesta a través de nuestro interés por otras personas.

• ¿Es posible atender la necesidad afectiva en el ámbito laboral? No solo es posible, sino que, necesariamente, debe ser atendida; porque, al ser una necesidad humana, impacta poderosamente en la motivación de las personas.

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¿Cómo se manifiesta el afecto en el ámbito laboral? A través del reconocimiento y el genuino interés por los miembros del equipo de trabajo y la organización. ¿Quién no se ha sentido muy bien ante una genuina manifestación de reconocimiento en la organización?

Este tipo de reconocimiento (franco, generoso, público) tiene un poderoso efecto en la autoestima de los colaboradores.

4.1.3. Relación de las necesidades con los diferentes tipos de motivos

Hemos señalado en los párrafos anteriores que, como criaturas inteligentes, tenemos, además de nuestras necesidades materiales, que atender nuestras necesidades de logro y de afecto. Asimismo, es oportuno señalar que nuestras diversas necesidades están vinculadas con los diferentes tipos de motivos de las personas. ¿Cuáles son esos diferentes tipos de motivos?

• Motivos extrínsecos

Corresponden a estímulos externos vinculados con la satisfacción o la privación de las necesidades materiales. Son estados que se desea conseguir o que se pretende evitar. Una persona cuya motivación es fundamentalmente extrínseca siempre necesitará de algún tipo de estímulo externo, ya sea positivo o negativo. Entre los estímulos positivos podemos citar a un bono, un permiso, un premio, etc.; entre los estímulos negativos, un castigo, una amenaza, una posible pérdida de estatus o privilegios, etc.

Ejemplo:

El objetivo de un directivo de ventas con una marcada orientación extrínseca será influir sobre su equipo para que vendan aquellos productos o servicios de la empresa que le generará mayor beneficios económicos (comisiones o incremento de la remuneración variable). Si es necesario, presionará a aquellos vendedores que están más interesados en vender aquello que el cliente necesita. Su máxima es: «¡Vendamos lo que nos hace ganar más dinero!».

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¿Cómo se manifiesta este tipo de motivo? Se manifiesta cuando la persona se pregunta sobre la ventaja personal que le supone el hacer —o no— lo que se le pide o lo que debe. Es posible que se pregunte: «¿Y yo qué gano con esto? ¿Qué me corresponde?».

Un principio implícito en la actuación de estas personas es «el mínimo esfuerzo para obtener el máximo beneficio», lo cual se relaciona con una perspectiva utilitarista.

• Motivos intrínsecos

Son aquellos motivos vinculados con el desarrollo de la persona, lo que incluye, con mayor énfasis, el crecimiento intelectual a través del aprendizaje. La persona con motivos intrínsecos tiene una fuerte necesidad interna por emprender proyectos, asumir retos, incorporar nuevos aprendizajes, aprender, influir sobre los demás.

Limitación Este tipo de motivo es de mayor calidad que el anterior; sin embargo, tiene una limitación: en la medida en que la persona haya logrado el objetivo, y el mismo ya no le signifique algún desafío, perderá interés en seguir realizándolo. Igualmente, una vez que haya aprendido cierta actividad o tarea, como la de gestionar un equipo de vendedores, existe el riesgo de que pierda interés en seguir dirigiéndolo con esmero, pues que ya conoce muy bien la tarea y no le genera el desafío de antes.

Pensemos en el directivo de ventas con motivos intrínsecos. Su interés estará en demostrar que él, a través de su equipo de ventas, es el indicado para alcanzar los objetivos y metas trazados por la Gerencia, para los productos o servicios más difíciles de vender. Asimismo, se muestra muy interesado en seguir acumulando experiencia en la gestión de equipos de alto desempeño.

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• Motivo trascendente

El objetivo principal de este tipo de motivo es atender la necesidad específica de otra persona, un cliente interno o un cliente externo. Lo que se busca es el servicio a los demás, independientemente del resultado externo de la acción y del grado de satisfacción que la realización del hecho suponga para la persona.

En este caso, a diferencia de los motivos intrínsecos, la persona no dejará de realizar la tarea o actividad encomendada en la medida en que no vea cubierta la necesidad de la persona u organización a la que se está prestando el servicio. Incluso hará más de lo que le corresponde, si está a su alcance, para atender la necesidad del cliente. Su objetivo está en el servicio a los demás, independientemente del resultado de la acción en su persona, en el sentido de que le genere un aprendizaje o halle disfrute en su realización.

Ventaja con los clientes y con la organización Vale precisar que en el largo plazo, este tipo de motivo, asociado a la venta, es el que mayor rentabilidad le generará a la organización por su impacto en la fidelidad de los clientes. Y respecto a su equipo de trabajo, este directivo mostrará un genuino interés por coadyuvar a su crecimiento al dedicar parte de su tiempo para entrenar y formar a los vendedores con brechas de competencias. En este caso, este tipo de conducta generará una mayor trascendencia en su equipo de trabajo.

Siguiendo con el ejemplo del directivo de ventas, en este caso su interés no estará en influir sobre su equipo para que venda lo que mayor rentabilidad genere para la empresa y para los vendedores, incluyéndolo a él. Su verdadero interés estará en propiciar la venta de aquellos productos o servicios que calcen con las reales necesidades de los clientes.

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Al respecto es necesario precisar que las personas que trascienden en la vida de otros y en la misma historia de la humanidad son, por lo general, personas que de manera desinteresada han servido a los demás. ¿Y qué hay del directivo, de su 100% de motivación (impulso)… En qué sector debería centrar su mayor fuerza motivacional? ¿En lo extrínseco, intrínseco o trascendente? Analicemos los casos:

• Supongamos que su mayor fuerza motivacional se ubique en lo extrínseco, entonces solo le interesará su sueldo y el bono directivo, su estatus y demás privilegios de gerente. ¿Cómo verá a sus colaboradores? Posiblemente los verá como recursos o engranajes dentro de la maquinaria que están para generar resultados.

• Y si su mayor fuerza motivacional se ubica en lo intrínseco, muy

posiblemente estará centrado en su propio progreso, en incrementar su poder, en plantearse retos y alcanzarlos. Definitivamente, este tipo de motivo es mejor que el anterior; sin embargo, tiene una debilidad: el riesgo de olvidarse de impulsar el desarrollo de sus colaboradores al concentrarse solo en el suyo.

• Diferente será el caso si su inclinación motivacional es trascendente, porque

no solo estará interesado en su propio desarrollo, sino también en el de sus colaboradores; en consecuencia, les generará oportunidades de crecimiento en función de sus fortalezas.

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MOTIVOS Y NECESIDADES8 Motivo Por qué

actuó Fin que buscó

Esfuerzo o tiempo

dedicado

Consecuencia en quien

actúa

Necesidad humana

Extrínseco (interés)

Acción como medio para

mí

Satisfacer mi necesidad (material)

El mínimo para obtener lo máximo

Tener Material

Intrínseco (aprender)

Acción por sí misma

Satisfacer mi afición o

conocimiento

Mientras me atraiga,

hasta que aprenda

Diversión, desarrollo profesional

Conocimiento

Trascendente (servicio)

Medio para otros:

mejorar como

persona

Satisfacer necesidades de los demás

Hasta asegurar el resultado: el tiempo que haga falta

Desarrollo personal

Afecto

4.2. Mejora de nuestra calidad motivacional para alcanzar la excelencia directiva

Retroalimentación Todos tenemos los tres tipos de motivos. Nadie podría decir que solo tiene motivos extrínsecos, intrínsecos o trascendentes.

• Todos en algún momento nos preguntamos: «¿Y ahora qué es lo que me corresponde?». Además, es legítimo pensar en uno mismo. Sin embargo, imaginemos a una persona que siempre está pensando y buscando su beneficio personal. Su paradigma básico será: «Yo gano, tu pierdes». Difícilmente podría sostenerse relaciones a largo plazo con ese tipo de persona, pues su perspectiva será totalmente utilitarista.

8 Adaptado de Pablo Ferreiro y Manuel Alcázar: Gobierno de personas en la empresa.

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• Una persona con motivos intrínsecos dominantes busca su desarrollo personal, incorporando aprendizajes positivos en su vida; esta se encontrará en mejores condiciones de realizar una contribución al equipo al que pertenece.

¿Cómo así?

Al buscar aprender y alcanzar desafíos de seguro trabajará por influenciar a los demás en el logro de estas metas. Se esforzará concienzudamente por mejorar sus capacidades personales como trabajador o como directivo porque sabe que de esa manera aumentará significativamente sus probabilidades de éxito. Sin embargo, existe una limitación en estos dos tipos de motivos: el foco de atención es uno mismo: «Quiero aprender para seguir creciendo como persona. Cuando logre mi objetivo es muy probable que pierda interés en lo que haga, hasta que encuentre otra actividad u objetivo que vuelva a ilusionarme».

• Cuando el motivo dominante es trascendente, la persona no cejará en su empeño por cumplir con los objetivos trazados hasta que no hayan sido totalmente cubiertas las necesidades de las personas para quienes presta el servicio, al menos en lo relacionado con su ámbito de influencia.

Alta calidad motivacional De acuerdo con lo considerado, una persona tendrá una alta calidad motivacional en la medida en que, del 100% de su motivación, el mayor porcentaje corresponda a motivos intrínsecos y trascendentes, con mayor incidencia en el último elemento. Lo contrario correspondería a una persona con baja calidad motivacional; es decir, que su motivo predominante sea extrínseco. ¿Cómo mejorar nuestra calidad motivacional? Todos tenemos la capacidad de cuestionarnos, de analizar nuestro fuero interno y determinar si estamos viviendo en función de principios y valores verdaderos.

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Desde esa perspectiva, es posible que una persona con baja calidad motivacional tome plena conciencia de que llevar una vida totalmente orientada a sus propios intereses y necesidades materiales no la esté conduciendo a una vida significativa.

Es posible que cubra todas sus necesidades materiales, incluso en exceso, pero sentirá que su vida no es significativa. Tal vez observe que otras personas que cultivan y fortalecen relaciones disfrutan de mayor plenitud al enriquecer sus vidas en interacción generosa y responsable con otras personas. Asimismo, puede ser que repare en las emociones que experimentó cuando alguna persona le agradeció por un servicio que prestó de manera desinteresada. Reflexionar en cómo se estamos viviendo es posible que ayude a mejorar nuestra calidad motivacional; debemos cuidar no solo de pensar en nuestras propias personas, sino también en los demás. En este caso se cumple lo dicho por Erich Fromm, en Ética y psicoanálisis: Asimismo, la influencia de una cultura ética, en la que se practique habitualmente una serie de comportamientos éticos, también puede influir en incrementar la calidad motivacional del directivo: más interés en sus colaboradores, en la organización y en los clientes y/o usuarios que en él mismo.

«En el arte de vivir, el hombre es al mismo tiempo el artista y el objeto de su arte, es el escultor y el mármol, el

médico y el paciente».

Erich Fromm

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5. Cuarto pilar: requerimientos del rol directivo de acuerdo con el escenario organizacional

5.1. El directivo y sus funciones

Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard y Dewey E. Johnson consideran que las funciones administrativas de planear, organizar, motivar (dirigir) y controlar son fundamentales en cualquier estudio de la administración.

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FUNCIONES ADMINISTRATIVAS9

5.1.1. Definición de las funciones administrativas

Considerando que las funciones establecidas en el cuadro son las que todo directivo tiene que ejercer, conviene brevemente definirlos (de acuerdo con los autores anteriormente señalados):

• Planear. Requiere establecer objetivos en la organización, indicadores y metas que muestren si se está alcanzando o cumpliendo las metas.

• Organizar. Una vez establecidos los planes, organizar adquiere sentido. Este paso consiste en reunir los recursos (personas, capital, recursos) de la manera más efectiva para alcanzar las metas. Organizar implica integrar recursos.

9 Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, Dewwy E. Jonhson: Administración del comportamiento organizacional.

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• Motivar. Paralelo a la planeación y a la organización, la motivación constituye una buena parte en la determinación del nivel de desempeño de los colaboradores que; influye, a la vez, en la eficacia con la que la organización logrará sus metas. Motivar incluye dirigir, lo mismo que comunicar y conducir.

• Controlar. Exige la retroalimentación de los resultados y su seguimiento para comparar los logros con los planes, y realizar los ajustes adecuados si se han apartado de las expectativas, o en todo caso para determinar el porqué de la brecha entre lo planificado y lo logrado, y de esa forma implementar las medidas que correspondan.

Aunque las hayamos enunciamos por separado y parecieran que obedecen a una secuencia, las funciones administrativas en realidad están muy relacionadas.

5.2. Escenarios organizacionales en el interior de nuestras instituciones públicas

Es muy importante definir las particularidades de una organización y el escenario en el que se desenvuelve, así podremos contextualizar el mejor tipo de gobierno o el perfil del directivo que necesita tal organización, pues «es la naturaleza de cada negocio o segmento empresarial la que determina sus particulares desafíos y condiciona una consecuente forma de acción»10.

Toda institución, independientemente de su naturaleza pública o privada, del sector económico en el que se funcione, y de los objetivos que persiga (económicos o sociales), siempre se desenvuelve en un escenario específico, el mismo que está condicionado por la incertidumbre, esta, a la vez, resulta de la influencia de tres variables: el entorno, los materiales y el proceso.

• En lo referente al entorno, este puede ser estable o previsible; en virtud de

esas características, se puede planear con relativa anticipación y predictibilidad lo que ocurrirá en el mediano plazo.

10 Segura, Santiago: Enfoque por escenarios y sistemas de remuneración.

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El entorno puede ser dinámico y turbulento, tornarse rápidamente imprevisible; tal situación no haría práctica la elaboración de planes operativos.

• Los materiales engloban elementos físicos (insumos, materiales, bienes, etc.) como los de naturaleza abstracta (ideas, concepciones, símbolos, publicidad, etc.). También incluyen al conocimiento, información o la reputación de la organización.

Cuando los materiales son tangibles, su desempeño es conocido y por lo tanto predictible, lo cual no genera mayor incertidumbre. En contraposición, si los materiales son intangibles estos son completamente heterogéneos, variables, así que no se puede pronosticar su desempeño, pues está en función de las personas que las ejercen o de la percepción de las mismas. Evidentemente, este tipo de materiales genera mayor incertidumbre.

• En lo concerniente a los procesos, los hay rutinarios, lineales, sin mayores variaciones, en contraste a los procesos dinámicos, elaborados para diferentes situaciones o realidades específicas. El último tipo de procesos incide en una mayor incertidumbre.

5.2.1. La incertidumbre11

Las variables entorno, materiales y procesos determinan una mayor o menor incertidumbre en las organizaciones. Entendemos a la incertidumbre como:

11 Segura, Santiago. Enfoque por escenarios y sistemas de remuneración.

«La dificultad de prever los efectos futuros de nuestras actuales acciones o decisiones».

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Baja incertidumbre La incertidumbre será baja si hay elevada confianza de que las proyecciones sobre lo que podría suceder en el porvenir, efectivamente, tendrán lugar. Alta incertidumbre La alta incertidumbre implica una escasa seguridad de que nuestros pronósticos, basados en la información «hoy» disponible, se aproximen a lo que sucederá en el futuro.

FACTORES DETERMINANTES DE LA INCERTIDUMBRE12

12 Segura, Santiago; Segura, José: Diseño del sistema salarial en la empresa de hoy.

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5.2.2. Los escenarios

Es la incertidumbre —o el desempeño de la organización bajo cierto grado de incertidumbre— y una forma de administración que sea congruente con dicho nivel de incertidumbre los que determinan, básicamente, dos tipos de escenarios claramente diferenciados:

• El escenario mecanicista o hard hace referencia a las organizaciones

tipo máquina, según H. Mintzberg, quién las definió como altamente especializadas, con tareas operativas rutinarias, comunicación muy formal, organización funcional, poder de decisión descentralizado, estructura administrativa con una clara distinción entre línea y personal. En este escenario, en el que se enfrenta un nivel medio de incertidumbre, se apela —adicionalmente a la supervisión directa y a la adaptación mutua— al entrenamiento y a las reglas como medios para enseñar los patrones, prácticas y maneras de realizar las operaciones, así como para normalizar procedimientos a nivel de toda la maquinaria organizacional.

• El escenario dúctil superior o soft hace referencia a los ambientes

intensamente inciertos, en los que la incertidumbre alcanza sus máximos niveles. En este escenario, las reglas y el entrenamiento ya no son suficientes por la nula o exigua predictibilidad de las labores, la complejidad de los procesos y la agitación del entorno, así que se determina de manera recurrente excepciones y rápidas respuestas, las mismas que solo pueden ser

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administradas combinando dinámicamente las metas (estas son más elásticas), la profesionalización del personal (manifestación de competencias, valores y dotes de personal que permiten alcanzar un desempeño superior), la supervisión directa (empowerment) y la adaptación mutua.

ESCENARIOS ORGANIZACIONALES13

5.2.3. Herramientas en un escenario dúctil o soft

Santiago Segura en Diseño del sistema salarial en la empresa de hoy señala que cuando la incertidumbre alcanza grados muy elevados, los recursos preeminentes en el escenario mecanicista o hard —es decir, las reglas y el entrenamiento— resultan insuficientes para el manejo de situaciones. La nula o exigua predictibilidad de las labores o misiones, la variedad y complejidad de los procesos o la agitación del entorno generan un volumen de 13 Segura, Santiago; Segura, José: Diseño del sistema salarial en la empresa de hoy.

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excepciones y un requerimiento de rápidas respuestas que solo pueden ser procesadas combinando dinámicamente diversas herramientas: las metas, la profesionalización, la supervisión directa y la adaptación mutua, en un escenario dúctil o soft.

• Las metas Segura señala que, en este escenario, existe un alto grado de libertad en el cumplimiento de las metas y en la toma de decisiones en pro de la consecución de los resultados señalados.

• La profesionalización La profesionalización es un importante medio para gobernar el trabajo en el escenario soft porque proporciona un sólido conjunto de conocimientos, habilidades, valores y otras dotes personales que potencian al individuo para hacer frente a situaciones complejas y cambiantes.

• Supervisión directa La supervisión directa es la tercera herramienta. En este caso, los responsables de cada unidad o equipo de trabajo son empoderados para que resuelvan sobre cualquier situación o problema, dentro de ámbitos determinados, sin requerimiento de consulta. Esta práctica también es conocida como empowerment (empoderamiento).

• La adaptación mutua La adaptación mutua es imprescindible en escenarios en los que los cambios reiterativos e imprevisibles son constantes; estos exigen que cada equipo o persona armonice dinámicamente.

5.2.4. Herramientas en un escenario mecanicista o hard

En el escenario mecanicista o hard, los niveles de incertidumbre son moderados, por lo que para gobernar el trabajo se requiere, en suma, a las relaciones espontáneas de dos mecanismos: las reglas y el entrenamiento.

• Las reglas Son disposiciones o instrucciones que indican qué hacer y cómo actuar ante las diferentes situaciones propias del quehacer laboral. Como parte de estas normas encontramos al ROF, MOF, a la descripción de puestos, a los circulares, etc.

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• El entrenamiento Es el segundo recurso para gobernar el trabajo en este escenario. Consiste en preparar a los trabajadores para que todos realicen el trabajo de la misma manera. Se les capacita en las normas, protocolos y prácticas de trabajo, de tal manera que se estandariza la forma en la que deben realizar el trabajo y entregar resultados.

5.2.5. Modelos de gobierno en función de los escenarios

¿Cómo debe ser el gobierno en cada uno de los escenarios definidos previamente? El siguiente cuadro sintetiza la respuesta:

MODELOS DE GOBIERNO SEGÚN EL ESCENARIO14

14 Segura, Santiago; Segura, José: Diseño del sistema salarial en la empresa de hoy.

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Tras el análisis de los dos diferentes tipos de escenarios en el que se desarrollan las organizaciones, conviene preguntarse lo siguiente: ¿En qué escenario se desenvuelven cada una de las instituciones que conforman la administración pública? Muy probablemente coincidamos en que básicamente se desenvuelven en un escenario mecanicista o hard, considerando sus procesos lineales, su contexto de cambio lento y sus materiales homogéneos o de comportamiento predecible. ¿Por qué este análisis sobre los niveles de incertidumbre y su relación con los escenarios organizacionales? Porque el tipo de escenario en el que se desenvuelve una organización es uno de los parámetros que determinan el perfil o tipo de directivo que se necesita para cada escenario en particular. Tenemos que considerar que las organizaciones no son un todo compacto; es decir, en cada organización —o institución pública en este caso— existen los dos escenarios. En otras palabras, habrá unidades organizacionales o procesos más mecanicistas y otras unidades organizacionales más dúctiles. Entonces, cuando se tenga que designar a un directivo para alguna área o proceso en particular, se habrá de preguntar: Y la siguiente pregunta sería:

¿El área o proceso en el que ejercerá su rol de directivo es mecanicista o dúctil?

¿Tiene el perfil directivo que demanda el escenario organizacional en el que va a ejercer su rol de directivo?

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5.3. Perfil directivo idóneo de acuerdo con el escenario organizacional en de desarrollo

De acuerdo con el análisis realizado, conviene preguntarnos cuál es el perfil directivo que demanda cada tipo de escenario organizacional. Al respecto sería conveniente examinar el cuadro presentado, el mismo que relaciona los diferentes comportamientos directivos en función del escenario organizacional.

PERFIL DIRECTIVO Y ESCENARIOS ORGANIZACIONALES DIRECTIVO DÚCTIL MECANICISTA

Gerencia (planificar, administrar, controlar, manejar presupuestos, etc.)

20%-30%

80%-70%

Liderazgo (motivar, conocer, comunicar, persuadir, desafiar)

80%-70%

20%-30%

Es así que los directivos tienen dos tipos de comportamientos bien marcados:

• El orientado al trabajo y/o logro de resultados. • El orientado a la relación o a la persona.

5.3.1. Directivo orientado a la gerencia En un escenario mecanicista (hard), en el que los procesos son lineales —y se tiene que cuidar que sea así—, con comportamientos predecibles y en un contexto de cambio lento, lo que se necesita es un directivo con una mayor orientación hacia la gerencia, de tal manera que desarrolle con mayor énfasis sus roles de planificación, administración y control.

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5.3.2. Directivo orientado al liderazgo En un escenario dúctil (soft), en el que los procesos son ad hoc y los materiales corresponden a comportamientos no predecibles, en un contexto de alto cambio, el perfil directivo que se necesita corresponde a un líder que motive a sus colaboradores y que los rete en función del conocimiento que tiene de las fortalezas de los mismos. 5.3.3. El «Principio de Peter»

Por lo expuesto en los puntos previos, preguntémonos: Si la respuesta es negativa, tal vez ello explique por qué, a menudo, se observa la aplicación del «Principio de Peter» en nuestras organizaciones, principio que señala que «las personas ascienden hasta llegar a su nivel de incompetencia».

¿Se incorpora estos criterios o elementos de juicio en los procesos de selección

de directivos en la administración pública?