M&M s, el origen de lafalta de productividad

Antxon Arza, una vida “Al filo de lo imposible”

nº 36 Abril/JunioP.V.P. 10 euros

Cuando la fuente de crecimiento está en casa

Pacto para la Competitividad

Cuando la fuente de crecimiento la tenemosen casaPor Santiago Castelló. Director Asociado. Pharos

En el marco económico actual, muchasempresas están atravesando unasituación que supone un reto formidableno sólo para sus expectativas decrecimiento y desarrollo, sino inclusopara asegurar su supervivencia a medioplazo. La escasez de financiación y derecursos económicos a bajo coste, haceque las empresas se tengan quereinventar y que cada euro que gasten oinviertan tenga obligatoriamente que verun retorno a corto plazo.

Todas las empresas que quieren vendersus productos y servicios a sus clientesactuales o potenciales realizan laborescomerciales mediante una fuerza deventas ya sea propia, subcontratada oexterna (redes de agentes comercialesmercantiles o comisionistas de todotipo). La responsabilidad sobre el control,seguimiento, motivación, formación, etc.,recae sobre el director de ventas (odirector comercial) que debe de liderareste equipo dirigiéndolo hacia laconsecución de los objetivos de negocio.Esa responsabilidad es solidaria “haciaarriba” con el director general y “haciaabajo” con los directores de zona,territoriales, responsables de sucursal,etc. Por tanto, a una parte importante dela línea de mando y decisión de lasempresas le afecta muy directamente laevolución del negocio.

En épocas donde todo iba bien y dondeel crecimiento del negocio se repetíatodos los años, digamos que los defectosse tapaban por los resultados. Peroahora la marea ha bajado de golpe yalgunos han aparecido en la playa sinbañador. Es decir, la situación actual debajada de ventas, de disminución delcrecimiento y del negocio, ha hecho queafloren muchos defectos y situaciones

que quedaban totalmente cubiertos,disimulados y tapados por los “tiemposde vino y rosas”.

Ahora las empresas se encuentran enmuchas ocasiones con unos equiposcomerciales desmotivados, que llevanmuchos trimestres sin alcanzar susobjetivos, no cobrando por tanto susincentivos y con la espada de Damoclesencima todo el tiempo temiendo perdersu puesto de trabajo.

En este entorno el director de ventas seencuentra prácticamente sin recursospara expandir su capacidad dedistribución y capacidad comercialmientras le exigen seguir desarrollandoel negocio, crecer y sobretodo, cumplircon los resultados. Una auténtica olla apresión. Los directores de ventas estánpor tanto en estos momentos sometidosa una gran presión de resultadoscomerciales sin capacidad de poderinvertir en incrementar su capacidadcomercial disponible.

Es por tanto clave en estos momentospoder incrementar al máximo laproductividad comercial, sacando elmáximo partido a los recursosdisponibles, tanto externos, actuando anivel de los clientes, como del equipocomercial propio. Pero los responsablesde ventas se encuentran casi siempreante problemáticas y situacionessimilares que les impiden lograrescenarios realistas de incrementos de laproductividad.

Éstas son algunas de las situaciones quese repiten constantemente en lasorganizaciones y a las que se tiene queenfrentar los máximos responsablescomerciales.

Café para todos

Muchas empresas tienen segmentados asus clientes y los tienen clasificados ycategorizados. Muy pocas, sin embargo,han convertido la segmentación en algorealmente estratégico que hayapermitido situar al cliente en el centrode la organización mediante una ofertade valor añadido diferenciada que seaapreciada y valorada por los clientes yque les haga crecer. Muchas veces lasempresas tratan igual a todos susclientes independientemente del valorque tengan para la organización.

Cada maestrillo tiene sulibrillo

Nos guste o no, los vendedores son unode los colectivos menos metódicos queexisten en las organizaciones.Generalmente actúan a “su manera” enbase a su experiencia y a sus relacionespersonales. Un vendedor normalmenterehúye de cumplir un determinadométodo y de reportar lo que hace. Siconsideramos que la venta exitosa esuna combinación compensada demétodo, planificación, formación,dedicación y seguimiento, estamos antela tormenta perfecta.

Aunque la problemática en este campoes muy amplia y variada, hay 3 aspectosdonde constantemente se falla desde elpunto de vista metodológico:

• No existe un método de trabajo comúnen las visitas a clientes por parte de losvendedores. Si existe, pocas veces estápor escrito en un “manual”.

• Las interacciones entre las diferentesfiguras comerciales no responden a una

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MarketingFórmulas de Éxito

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sistemática normalizada. Las reuniones,encuentros, despachos individuales, etc.,se hacen de diferentes formas,periodicidades y con contenidosvariados.

• La comunicación “hacia abajo” serealiza en cascada de nivel a nivel ypocas veces de forma directa desde ladirección comercial a todos a la vez.Esto hace que un mismo mensaje lleguede forma descoordinada, coninterpretaciones subjetivas, enmomentos diferentes y dándole diferentegrado de importancia en función de laspersonas que estén al frente y queparticipan en el intercambio deinformación.

La relación con el cliente noestá normalizada

La comunicación con el cliente en lasdos direcciones no está reglada y se hace“ad-hoc”, lo que se traduce en unapérdida clara de efectividad y deuniformidad y hace que el cliente piense(con razón) que estamos totalmentedescoordinados. En cuanto a la escuchaactiva del cliente, no existen muchasveces en las organizaciones foros nientornos preparados para acercar alcliente a la organización para escucharle,ni mucho menos para hacer caso a loque muchas veces nos está pidiendo “agritos”.

El equipo comercial, unembudo donde van a parartodas los peticiones del restode la organización

La falta de una planificación de laactividad comercial anual bien trabajadahace que muchas veces se vaya a saltode mata, improvisando y montandoacciones comerciales en función de las

necesidades y prioridades de otrosdepartamentos (marketing, investigaciónde mercados, etc.) y no de ventas ni delcliente. Todas aquellas peticiones quevienen de diferentes departamentos quetengan que ver con los clientes van aparar al Equipo Comercial. Mientras queel vendedor se pasa gran parte de sutiempo atendiendo peticiones “decentral”, no está atendiendo a susclientes que es en realidad por lo que lepagan.

Los objetivos de losvendedores no suelen estarperfectamente alineados conlos objetivos de laorganización

Aunque parezca mentira, esto sucedecon más frecuencia de lo que nospodríamos imaginar. Esto provoca unhecho gravísimo y es que en muchasempresas esta falta de alineamientohace que mientras que los vendedoreslogran sus objetivos y cobran susincentivos, la organización no logra susobjetivos de negocio. Esto es grave yaque estamos pagando por algo que noha permitido que la empresa logre susobjetivos.

Muchos directivos estáncultural y físicamente a años-luz de la calle

Muchos directivos (no comerciales) concapacidad de toma de decisionesimportantes y que afectan al negocio, nohan salido nunca a la calle a visitarclientes ni a conocer la realidad delnegocio. Esto tiene consecuenciasdemoledoras para la venta: provoca faltade entendimiento del equipo comercial,se toman decisiones erróneas que notiene en cuenta el cliente y a la postre,acaba afectando al negocio. Estos

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La falta deplanificaciónde la actividadcomercial haceque se vaya asalto de matamontandoaccionescomerciales enfunción de lasnecesidades deotrosdepartamentos

directivos suelen ser aquellos que tienencargos de responsabilidad y que nopertenecen al departamento de ventas:producción, investigación y desarrollo,marketing, RRHH, sistemas deinformación, etc.

En formación se dan muchascosas por supuestas

Muchas empresas tienen excelentesprogramas de formación para susempleados. Pero cuando hablas deformación a los vendedores “nuncatienen tiempo” y en el caso de aquellosmás resabiados, suelen comentar queinvertir su tiempo en un programa deformación, no les aporta nada nuevo yaque “lo saben todo”. No hay que dar porsupuesto nada en formación devendedores y hay que partir siempre decero. Los clientes quieren tratar conprofesionales que dominenperfectamente todo lo que venden. Portanto, vale la pena invertir recursos en laformación de vendedores, en programasde formación continuada, no dando porsupuesto nada. En este capítuloclaramente más vale pecar por excesoque por defecto.

Lo que no se sigue, no seconsigue

Muchas organizaciones siguen elnegocio con una periodicidad noadecuada a la importancia y el retornoque representa el hacer un buenseguimiento. Pocas empresas tienensistemas “push” de seguimiento diario denegocio. Normalmente de formaindividual y “pull”, los vendedores ymandos comerciales consultan en elservidor central los datos de venta deforma periódica. Si fuéramos plenamenteconscientes que un día tiene un pesoaproximado del 0,5% de todo el ejercicio

anual, seguro que haríamos todo loposible para seguir el negocio de formadiaria, sin excepción. Este peso tangrande, hace que cada día haya queestar encima presionando y haciendo portanto un seguimiento férreo de laevolución de las ventas y otrosparámetros de negocio.

Mucha creatividad, pocoseguimiento

Los departamentos de marketing sonexcelentes motores creativos decampañas y acciones comerciales. Sinembargo fallan en lo más básico eimportante: en tener listo un sistemaindividualizado de seguimiento porcampaña. Se lanzan muchas iniciativassin objetivos numéricos claros a nivelindividual (por vendedor) y sin habermontado un sistema básico deseguimiento que permita alcanzar losobjetivos. Nunca se debería de lanzarnada, para lo que con antelación,tuviésemos listo un sistema deseguimiento.

En una ocasión oí decir a Emilio Botín,“Antes de tomar una decisión, estudia elimpacto que tendrá en la cuenta deresultados”. La mayoría de las veces seponen en marcha campañas y accionescomerciales sin tener en cuenta elimpacto que esas acciones tendrán en lacuenta de resultados de la compañía. Nose han fijado los objetivos de formaaislada para la campaña o acción y no seconoce con precisión el margen decontribución adicional que se logra conlas ventas adicionales generadas. Si nose conoce el margen por producto y porcampaña, difícilmente se sabrá si laacción o campaña es rentable ponerla enmarcha. Esto hace que muchas empresaslancen multitud de campañas en las quepierden dinero, y lo peor es que ni lo saben.

Reportar. El mayor enemigode los vendedores

La mayoría de los vendedores detestandar explicaciones de lo que hacen yconsideran el reporte de actividadcomercial como una tarea inútil que solotiene utilidad para sus jefes parafiscalizar y controlar su actividad. Y noles falta razón en muchos casos ya que:muchos sistemas de seguimiento de laactividad comercial son simplementeeso: un sistema de control que no tieneutilidad práctica para la toma dedecisiones.

Ante estas situaciones los responsablescomerciales tienen una inquietantesensación de falta de control (“de notener cogido el negocio por el pescuezo”)que se podría resumir en los siguientespuntos:

• Su equipo comercial no es metódico yaplica “metodologías” diferentes y noestandarizadas.

• Aunque no lo conoce con exactitud,cada vendedor genera entre 800 y 1000horas al año de trabajo “no productivo”,es decir de tiempo no dedicado a visitara clientes en visitas de venta.

• El equipo comercial suele estar pocoreconocido a nivel interno por otrosdepartamentos de la organización.

• No tiene información para conocer conprecisión “4 datos” en cuanto a laactividad comercial (número medio devisitas por vendedor, tiempo que setarda en comunicar una campaña,número de visitas necesarias por clientepara lograr una venta, número de visitasnecesarias por tipología de cliente, etc.)

• Cuando sigue el negocio, cada

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responsable lo sigue a su manera,siguiendo parámetros diferentes y no deforma uniforme. Esto provoca muchaansiedad en los responsables comercialesque no saben qué tienen que hacer paraque todos hablen el mismo idioma.

• Se aplica una presión en elseguimiento no efectiva y no uniforme.

• Su equipo comercial está “quemado”por que se les piden muchas cosas desdediferentes partes de la organización(contabilidad, ventas, marketing,almacén, etc.). Todo va a parar a ellos.

• Al no existir una agenda comercial fija,anual y compartida por todos, lasensación de improvisación es alta y selanzan acciones “sobre la marcha”.

• Desconocen qué tiene que hacer paralograr los objetivos y qué balance en suestilo de liderazgo tiene que aplicar entrela presión dura, numérica y fría y lamotivación, humana, cálida y cercana.

La Dirección General y la DirecciónComercial tienen que poner en marchauna reflexión interna seria sobre cómotrabajar de forma diferente paraincrementar la productividad de losrecursos comerciales disponibles. Al nopoder invertir en recursos adicionales, setiene que incrementar el rendimientoque sacamos a lo que ya tenemos encasa.

Esta reflexión tiene que hacersemediante una doble visión:

• Externa: hacia los clientes sacandoel mayor partido posible a los clientesactuales, fidelizando, haciendo que esténmás tiempo con nosotros y logrando quenos den más negocio.

• Interna: hacia nuestro EquipoComercial incrementando laproductividad individual de cada figuracomercial.

A nivel externo, se debería de poner enmarcha cuando antes una SegmentaciónEstratégica de Clientes con un diseño deoferta de valor y modelo de beneficiosque hagan que nuestros mejores clientesno quieran abandonarnos ya que paraellos significa algo más el estar connosotros, que simplemente consumir ocomprar nuestros productos. Hay quehacer vivir al cliente una experienciasatisfactoria que vaya más allá de lapura relación comercial.

Los ejercicios de SegmentaciónEstratégica de Clientes con un oferta devalor diferenciada hacen crecer a lascompañías. La explicación es sencilla: losclientes de segmentos de mayor valor,quieren crecer para no perder lacategoría y los clientes de categoríasinferiores tienen que crecer para poderalcanzar la categoría superior. Al final elnegocio crece.

A nivel interno, la revolución impactadirectamente en el Equipo Comercial. Ycuando hablamos de actuar con elEquipo Comercial, estamos hablando dehacerlo a tres niveles: actuando conMétodo, con sistemas de Planificación ycon una férrea filosofía de Seguimiento.

Método

Se refiere a que es clave modelizar,metodificar y estandarizar la actividadcomercial. Al estandarizar, todos saben(está por escrito en un “manual”) lo quetienen que hacer. Dado que participan enla creación de dicho método, no lorechazan. Se modeliza la tipología devisita, los pasos de la visita, el número de

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La direccióngeneral y ladireccióncomercialtienen queponer enmarcha unareflexióninterna seriasobre cómotrabajar deforma diferenteparaincrementar laproductividadde los recursoscomercialesdisponibles

reuniones comerciales, desde eldespacho individual “one to one” hastala Convención Nacional de Ventas. Seestandariza el modo de comunicacióncon el equipo comercial para lograr unmensaje único, todos a la vez y sin malasinterpretaciones. Se estandariza tambiénla forma con la que nos relacionaremoscon el cliente.

Al estar todo modelizado se incrementala efectividad de nuestro equipo que secomporta como un ejército actuandotodos a la vez e incrementando así elimpacto de las actuaciones. Todo espredecible y la sensación de control ydominio del negocio por parte de losmandos comerciales se incrementamucho. No se deja nada al azar.

Planificación

Se planifica el ejercicio antes de quecomience: se planifica las campañas yacciones comerciales, no dejando lugar ala improvisación y al encaje “concalzador” de acciones a mitad delejercicio. Se pone en marcha un plan deobjetivos e incentivos para el EquipoComercial que permita asegurar que selogran los objetivos de la compañía. Seplanifican visitas de directivos a la callepara acercar a la organización al cliente,mejorando las decisiones. Se publica ypone en marcha un completo plan deformación que tiene que encajarseperfectamente con la actividad comercial de la compañía. Seprepara, publica y cumpleun calendario oagenda

comercial anual que toda la compañíaconoce.

Al estar todo planificado, no haysorpresas. Solo queda ejecutar conexcelencia el plan comercial que se hadecidido. No hay que perder tiempo endiseñarlo a lo largo del ejercicio. De estaforma se pueden ajustar con antelaciónlos recursos y capacidades comercialesdisponibles al plan establecido. No nosquedamos cortos ni nos sobran recursos.Simplemente los adaptamos sacándolesel máximo partido posible.

Seguimiento

Se monta un simple pero efectivosistema de seguimiento que no dejeespacio al despiste ni a las desviaciones.Siguiendo todo lo que impacta en elnegocio: las ventas, la rentabilidad, elcumplimiento de las accionescomerciales, el impacto de dichasacciones en la cuenta de resultados, etc.Se hace seguimiento diario, no dejandopasar más de un día a la horade seguir. El seguimientoes “push”, es decir,persigue al vendedory no al revés. Estoincrementa lapresión, la tensión yla consecución delos objetivos.

Al tener el negocio bajo la lupa, elresponsable comercial tiene una elevadasensación de dominio y control delnegocio. Al estar estandarizado, todoslos mandos comerciales hablan de lomismo, siguen lo mismo y todo va encascada. Al centrar el seguimiento enuna tarea diaria, la presión y la tensiónno dejan espacio a la distracción ni unsolo día.

En estos momentos, no perdamos eltiempo en querer lograr más recursospara contratar nuevos vendedores, abrirnuevas oficinas, o hacer costosísimascampañas de captación de clientes. Esmomento de mirar puertas adentro para,con lo que tenemos en casa, hacer lomáximo posible. Es momento ahora deincrementar al máximo el retorno de losrecursos comerciales disponibles. Yallegarán momentos mejores, donde seasignen recursos para la expansión.Ahora es momento para la introspección.M

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