ML Vol 4 No 1 Enero Febrero 2012

Mantenimiento en Latinoamérica

Volumen 4 Nº 1La revista para la gestión confiable de los activos

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La criticidad como factor clave para definición de las estrategias de mantenimiento

En el libro “Management guide for preventive maintenance” (1), los autores indican que cuando se implementa un sistema de estrategia de mantenimiento basado en la rotura, el valor de inversión es muy bajo una vez que no se elabora planificaciones o instrucciones, tampoco se hace control de las actividades y mucho menos un banco de datos con las informaciones sobre lo que se debe hacer o lo que se hizo.

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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°1

Contenido

La criticidad como factor clave para definición de las estrategias de mantenimiento

Mantenimiento industrial predictivo y preventivo

a grupos electrogenos

Verdades y Mentiras de la Prueba de la Uña, para verificar

el comportamiento en el secado de pinturas poliméricas aplicadas

manualmente o por aspersión.

Retos logísticos en las actividades de

mantenimiento

Las revoluciones industriales en el mundo

El mantenimiento como factor determinante para la sostenibilidad de la Gestión Integral de Activos

Como Realizar un Modelo de Contratación por

Incentivos de Acuerdo al Desempeño

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Mantenimiento

en Latinoamérica

Volumen 3 – N° 5 EDITORIAL Y COLABORADORES

Lourival Tavares Juan C. Ovando S

Carlos Augusto Alzate Rodríguez Allister Manjarrés C.

Enrique Dounce Villanueva Enrique Daniel Sanmarco

William M. Murillo Juan Carlos Orrego Barrera

El contenido de la revista no refleja necesariamente la

posición del Editor. El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los

emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: [email protected]

Bolivia: [email protected]

Director General Juan Carlos Orrego

[email protected]

Editorial Analizar los trabajos de quienes colaboran en la revista es una de las mejores tareas que se tiene como responsable de la revista Mantenimiento en Latinoamérica, en esta ocasión quiero hacer referencia a dos de los colaboradores que tenemos, el Ingeniero Enrique Dounce Villanueva y el Ingeniero Lourival Tavares, en el artículo que venimos entregando del Dounce, él nos hace un recorrido histórico de donde proviene toda la gestión de activos hasta llegar a nuestros días y Tavares, hace planteamientos de lo que sigue en esta disciplina. Algunas veces, quienes cuando me dirijo a mis estudiantes de universidad, les hablo de la filosofía del mantenimiento, e inmediatamente que inicio la discusión, los futuros profesionales del mantenimiento se remontan a la época de los griegos y romanos, haciendo referencia a Anaxágoras y Socrates, luego a Descartes, Maquiavelo y Marx, hablan de tierra, agua, aire y fuego, capitalismo y el ser pero no logran encajarse hacia el mantenimiento. Lo primero es entender el significado del término Filosofía, que el diccionario nos dice “La filosofía es, una reflexión metódica que expresa la articulación del conocimiento, las posibilidades y límites de la existencia y modos de ser”. Además de verificar su epistemología; La palabra procede del griego, y está compuesta de dos palabras (philos, que en griego significa «amor», y sophia, que significa pensamiento, sabiduría, conocimiento, saber: («amor por la sabiduría») Y es ahí donde se une al mantenimiento, AMOR POR LA SABIDURÍA, amor al arte de servir a las personas haciendo que los activos desarrollen las funciones requeridas por ellos en el momento que lo requieran y además produciendo beneficios económicos. Igualmente les propongo a mis estudiantes que revisen los libros de Ingenieros como Dounce Villanueva y Tavares, quienes respetuosamente digo que hacen Filosofía de mantenimiento, al realizar análisis y planteamientos como los descritos en sus textos. Filosofía que considero tiene varias escuelas La Anglo con su RCM y PAS 55, la Nipón con su TPM y la Latina con la formidable mezcla de todo lo que nos llega. A ustedes los invito a leer detenidamente los artículos preparados en la revista y a discutir sobre nuestra Filosofía de mantenimiento.

Juan Carlos Orrego Barrera

Director


La criticidad como factor clave para definición de las estrategias de mantenimiento (Primera parte)

por:

Lourival Tavares

Ingeniero Electricista Coordinador General de Postgrado Ingeniería de Mantenimiento Universidad Federal de Rio de Janeiro Consultor Internacional [email protected] Brasil

En el libro “Management guide for preventive maintenance” (1), los autores indican que cuando se implementa un sistema de estrategia de mantenimiento basado en la rotura, el valor de inversión es muy bajo, ya que no se elaboran planes o instrucciones, tampoco se hace control de las actividades y mucho menos un banco de datos con la información sobre lo que se debe hacer o lo que se hizo.

Sin embargo en la medida que el tiempo pasa, los costos se incrementan enormemente de forma exponencial (ver figura 1) debido a los siguientes factores:

Reducción de la vida útil de los activos (pérdida de características funcionales);

Pérdida de producción y/o calidad de los servicios;

Pago de horas extras al personal de mantenimiento, pues las fallas normalmente ocurren en los horarios menos convenientes (en la noche, los feriados o fines de semana);

Aumento del stock de materia prima improductiva, pues para hacer un correctivo (sin planificación) se gasta mucho tiempo, tanto en el servicio como en las esperas (interrupciones por falta de material, herramienta, especialista, autorizaciones etc.);

Aumento de adquisición de repuestos, una vez que no se sabe cuál equipo irá romperse y tampoco cuál pieza irá a dañarse, lo que implica un aumento del stock de repuestos o una compra de repuestos que no serán utilizados;

Ociosidad de mano de obra operativa, debido a que por la falta de planificación el operador queda esperando la solución del problema y no se ocupa de otras actividades;

Aumento de riesgos de accidentes. En este caso se puede considerar los accidentes generados directamente por el problema en el equipo (una explosión o incendio) que puede tener serias consecuencias a los que están en la cercanía o accidentes durante los servicios de reparación por no haber planificación adecuada. También se puede considerar como accidente al patrimonio con la pérdida de equipos o instalaciones. Sin duda este es el peor de todas las consecuencias del mantenimiento correctivo sin control.

Riesgo de contaminación a los tres elementos fundamentales, tierra, agua y aire. Un incendio puede generar graves problemas de contaminación al aire y a la tierra; la rotura de una tubería o tanque o equipo provocando fugas de aceite o ácidos también genera graves problemas a la tierra y agua.

Pérdidas de mercado por el no cumplimiento de especificaciones por falla en el proceso operativo;

Pérdida de plazo. No atención a los pedidos en el plazo ajustado con los clientes generando falta de credibilidad en la empresa;

Procesos jurídicos en función del no cumplimiento de los compromisos ajustados en contratos con los clientes, además de procesos generados por los propios empleados cuando son perjudicados por accidentes o por exceso de servicio.

Cuando se implementa el mantenimiento planeado, los costos iníciales son muy altos debido a los estudios para adquisición de repuestos y herramientas, la identificación de los equipos y de su criticidad, la elaboración de las instrucciones de mantenimiento (o procedimientos de mantenimiento), la identificación de los profesionales para cada tipo de intervención (recursos humanos), la definición del Sistema de Gestión, la selección o desarrollo de este Sistema, las adecuaciones en el Sistema, la capacitación del personal tanto de ejecución y de control etc.

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La experiencia muestra que en el inicio del mantenimiento preventivo ocurren algunos eventos en los equipos que reciben el mantenimiento planeado debido a falta de experiencia o ausencia de recomendaciones adecuadas para la intervención. Sin embargo luego estos problemas son superados y reducidos al mínimo. En este momento se busca equilibrar los preventivos de aceptar acuerdo a las necesidades y en función del conocimiento generado por los registros de información de causas, efectos y acciones tanto en las intervenciones planificadas como en las no-planificadas (que acaban siendo convertidas en planificadas). En este punto llamamos atención a la diferencia de actividades planificadas e actividades programadas. Planificar significa elaborar todos los procedimientos para una acción así como los recursos que serán necesarios (humanos y materiales, incluyendo herramientas) y, si es posible, estimar los tiempos necesarios para ejecución de estas acciones. Programar es definir cuando las acciones se irán a realizar. O sea, una actividad programada es aquella que además de haber sido planificada tiene fecha – cuando la programación es por unidad “calendario” como día, semana o mes (siendo la más usada la semana), o momento – cuando la programación es por unidad “no calendario” como horas de funcionamiento (la más usada, kilómetros recorridos o número de operaciones). Cuando se programa por unidad calendario debe haber el registro de esta unidad a través del operador o de instrumento de medición conectado al equipo.

Los costos de mantenimiento planeado asociados con los costos de ocurrencias aleatorias inseridas por falta de experiencia se suman generando el costo de mantenimiento preventivo que, en el inicio del proceso es muy superior al costo del mantenimiento por rotura. Sin embargo con el pasar del tiempo sucede una inversión de tendencias y luego el costo del preventivo pasa a ser más bajo justificando su existencia. En la figura 1 hasta la intersección de las curvas que representan los costos, el preventivo genera perjuicios respecto a la generación de utilidades.

FIGURA 1 Costo Real de Fallas y Defectos en Equipos

Cuando Lewis y Pearson estudiaron el tema los equipos eran básicamente electromecánicos y el cruce de las dos curvas ocurría entre los 5 y 10 años de operación de los equipos. Sin embargo en aquella época los equipos tenían larga vida (30, 40, 50 años o más) y, por lo tanto los resultados económicos eran muy favorables con la utilización del preventivo programado.

Con el desarrollo de la automatización y automatización de los procesos, la vida de los equipos pasó a ser más corta debido a su obsolescencia lo que puede llevar a que el equilibrio entre los costos no sean alcanzados y así el preventivo pasa a ser antieconómico.

En consecuencia, cada vez más se está buscando eliminar las consecuencias del correctivo o sea evitar que los factores arriba enumerados no ocurran y, de esta forma, hacer que el correctivo pase a ser la opción más conveniente por ser la más barata, es decir, el costo de implementación del correctivo sería constante alargo de la vida del equipo.

Obviamente esto se aplica solamente para activos que no ponen e riesgo el patrimonio, la facturación, la integridad humana y el medio ambiente.

Una ventaja asociada con el desarrollo tecnológico de la automatización y automatización es el costo de los componentes electrónicos ,de comando hidráulico y neumático que permite en muchos casos que sean duplicados o hasta triplicados reduciendo así los riesgos de consecuencia de falla al mínimo soportable tanto bajo aspectos financieros como de seguridad y de contaminación. Por lo tanto las redundancias están

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provocando el rompimiento del paradigma de que el correctivo es inaceptable.

Todo esto genera la convergencia para un aspecto que pasó a ser destacado en los sistemas actuales de gestión estratégica de mantenimiento – la criticidad de los equipos.

Debido a la reducción del capital de trabajo en las plantas, mantenimiento y logística, pasaron a ocupar el segundo lugar dentro de los mayores gastos solo inferiores a los insumos para el proceso (materia prima, agua, electricidad, gases, combustible etc.).

Así es que les corresponde garantizar la sustentabilidad del negocio, esto significa que todas sus acciones se deben volcar a generar ROI (Return on investiment - Retorno sobre la Inversión).

Esto se logra a través de un adecuado sistema de gestión, o sea, utilizando “herramientas” de evaluación y análisis para generar recomendaciones que lleven a toma de decisiones más adecuada a cada situación.

Dentro de las “herramientas” existentes tenemos:

KPI’s (“Key Performance Indicators” - Indicadores Claves de Desempeño), que se pueden dividir en tres grandes grupos: aquellos que miran los activos, o sea, apuntan a los activos de forma gradual que necesitan mayor atención (Tiempo Promedio Entre Fallas, Tiempo Promedio Para Reparación, Disponibilidad, Confiabilidad, Utilización etc.); aquellos que miran a los costos, o sea, apuntan las áreas de forma gradual donde están ocurriendo los gastos (Costo de Mantenimiento por Facturación, Costo de Mantenimiento por el Inmovilizado, Costo de Mantenimiento por la Producción, Costos relativos de mantenimiento en personal, materiales y apoyo etc.) y aquellos que miran los recursos, o sea, apuntan, de forma gradual donde se están aplicando los recursos humanos y materiales (Trabajo en Mantenimiento Preventivo, Trabajo en Mantenimiento Correctivo, Horas Extras, Material Aplicado en Mantenimiento, Rotación de Stock etc.)

BSC (Balanced Score Cards) - Utilización de la metodología desarrollada por Robert Kaplan y David Northon, donde se busca: Aclarar y traducir la Visión y Estrategia del negocio; Comunicar y asociar objetivos y medidas estratégicas; Planear, establecer metas y alinear iniciativas estratégicas y Mejorar el “feed-back” y el conocimiento estratégico. El BSC traduce misión y estrategia en objetivos y medidas, organizados según cuatro perspectivas diferentes: Financiera, del Cliente, de los Procesos internos y del Conocimiento y crecimiento.

Redundancia – Identificación de los elementos (piezas, componentes o equipos) que deben ser

duplicados o triplicados para garantizar la confiabilidad según los parámetros deseados.

RCA (Root Cause Analysis – Análisis de Causa Raíz) - Aplicación de la metodología más adecuada para buscar la(s) causa(s) raíces que generan las intervenciones en los equipos.

Tiempos y Movimientos - Técnica de investigación de los movimientos asociados a tiempos para reducir las pérdidas por improductividad humana.

TOC (Theory of Constrains - Teoría de las Restricciones) - Utilización de la metodología desarrollada por Eliyahu Goldratt para identificación y corrección de los puntos donde los procesos están más frágiles (sea por equipos, personas, metidos, procedimientos etc.).

5S’s - Aplicación de la metodología japonesa donde se actúa sobre cinco focos (Seiri - Organización, Seiton - Ordenamiento, Seiso - Limpieza, Seiketsu - Aseo y Shitsuke - Disciplina) para lograr mayor eficiencia en los procesos con la reducción de las pérdidas.

Mantenimiento Autónomo – Aplicación de los conceptos desarrollados por Seiichi Nakajima de utilización de los servicios de los operadores para desarrollo de cinco actividades de mantenimiento (inspección, medición, limpieza, lubricación y pequeños ajustes).

ABC y ABM (Activity Based Costing y Activity Based Management - Costeo Basado en actividades y Gestión Basada en Actividades) – Aplicación de los conceptos desarrollados por Robert Kaplan, Robin Cooper, Peter Turney y otros en la identificación de las actividades que deben tener sus gastos reducidos o aumentados.

RCM (Reliabitility Centered Maintenance - Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad) – Aplicación de la técnica que busca identificar y reducir los modos de falla primarios del sistema con altas tasas de fallas; los modos de falla, donde las fallas secundarias pueden ocurrir (las fallas secundarias en general, causan altos tiempos de paralización y muchos problemas para el personal de mantenimiento), los modos de falla que son perjudiciales para otros elementos presentes en el sistema, especialmente para el personal de operación y mantenimiento.

Just in Time (Tener al tiempo)(2) - Aplicación del sistema de administración de la producción que determina que nada debe ser producido, transportado o comprado antes de la hora exacta. Puede ser aplicado en cualquier organización, para reducir stocks (incluyendo repuestos) y los costes

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decurrentes. Es el principal pilar del Sistema Toyota de Producción o “producción magra”.

ROI (Return on Investment - Retorno sobre la inversión)(2) – Aplicación en mantenimiento de la medida de evaluación del desempeño de una inversión, evaluado como medida lograda ante el desempeño de una inversión.

Six Sigma(2) - conjunto de prácticas originalmente desarrolladas por Motorola para mejorar sistemáticamente los procesos al eliminar defectos. Seis Sigma también es definido como una estrategia gerencial para promover cambios en las organizaciones, haciendo que se alcancen mejorías en los procesos, productos y servicios para la satisfacción de los clientes. Diferente de otras formas de gestión el Six Sigma tiene como prioridad la obtención de resultados de forma planeada y clara, tanto de calidad como financieros principalmente

Reingeniería - Modificación física en los equipos en función del conocimiento adquirido de su función, de forma que logre mejores desempeños en los procesos, que reduzcan los tiempos de intervención o que reduzcan los riesgos a la seguridad humana. La reingeniería también puede ser aplicada a métodos y procedimientos.

Sin embargo todas las técnicas de gestión no son válidas si no tenemos una Base de Datos completa y confiable.

La formación de la Base de Datos empieza por la identificación de los activos que serán objeto de control como también la asociación con los repuestos específicos y no específicos en el almacén.

Se puede llamar inventario la identificación básica del activo, es decir, su nombre, su ubicación y su función en el proceso. Es común que las empresas solamente tengan este tipo de identificación.

FIGURA 2 Estructuración de la base de datos del mantenimiento

El inventario completo, además de la información anterior deberá tener: Las fecha de adquisición e instalación; costos de adquisición e instalación, fabricante y proveedor, la planta donde el activo actúa, su identificación (número individual que puede ser un número generado por el sistema o su número de serie o el número atribuido por el órgano de control patrimonial), referencias (manuales, catálogos, dibujos, fotos y vídeos), dimensiones y peso (para los efectos de almacenaje), variables técnicas, códigos y su importancia operacional, o criticidad (enfoque principal de este trabajo).

Una vez identificados los activos se debe planificar todas las posibles intervenciones en él. Sean las programadas o no programadas asociándolas al recurso humano y materiales (repuestos, material de consumo, máquinas y herramientas) que serán necesarios para tales intervenciones.

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Mantenimiento industrial predictivo y preventivo a grupos electrogenos (Final)

por: M en i. Juan c. Ovando s [email protected] Calixto gonzález a Emilio jiménez m. M en i. Miguel j. Martínez r Ing. Roger m. Sánchez. México

Programa De Mantenimiento A Grupo Electrógeno Cummins

1.- Mantenimiento para realizar diariamente Se deben de verificar los siguientes parámetros: Nivel de refrigerante en el radiador Nivel de aceite en le cárter Nivel de combustible Nivel de electrolito en las baterías Limpieza en los filtros de aire Verificar que no haya fugas de aceite y/o

combustible. Verificación de los parámetros eléctricos

2.-Mantenimiento para realizar semanalmente. Los mismos conceptos que para el mantenimiento

diario Operar la planta en vacío y si se puede con carga

para comprobar que todos sus elementos operan satisfactoriamente, durante unos treinta minutos por lo menos.

Limpiar el polvo que se haya acumulado sobre la planta o en los pasos de aire de enfriamiento, asimismo en el tablero de control.

3.- Mantenimiento para realizar catorcenalmente Limpieza general y sopleteado del equipo Suministro e instalación de aceite Suministro e instalación de filtro de aire Suministro e instalación de filtro de combustible Inspeccionar aletas del radiador Reponer el líquido nivel electrolito de las baterías Inspeccionar bandas Inspeccionar mangueras Lubricar impulsor del ventilador Limpiar respiradero del cárter

Revisión y eliminación de fugas en el sistema de combustible.

Limpieza exterior del generador eléctrico con solvente dieléctrico ss-25 de seguridad.

Limpieza y calibración del pick-up magnético Limpieza, apriete, revisión de terminales de baterías Revisión de terminales eléctricas en general de los

sistemas de control, medición, arranque y carga. Realizar prueba de resistencia de aislamiento al

generador. Verificar el sistema de generación y registrar

parámetros de operación.

4.- Mantenimiento para realizar mensualmente Los mismos conceptos que para el mantenimiento

catorcenal. Verificar bomba de inyección Verificar restricciones en el múltiple escape Apretar tornillos en el múltiple escape Lavado interior y exterior del tanque de combustible Suministro e instalación de filtro separador de

agua/combustible Suministro e instalación de filtro de aire Verificar operación de las protecciones del disparo

del motor por: alta temperatura, baja presión de aceite y sobrevelocidad.

Verificar la resistencia óhmica de la excitatriz del inductor

Verificar la correcta operación del regulador automático de voltaje (AVR).

Medir la resistencia de aislamiento en el estator del generador, sacar el índice de la absorción dieléctrica y el índice de polarización.

Verificar empaquetadora y fugas en general Realizar pruebas de generación. Hacer operar al equipo con carga al menos 1 hora. 5.- Mantenimiento para realizar bimestralmente Los mismos conceptos para el mantenimiento

catorcenal y mensual Verificar y ajustar válvulas Probar inyectores de combustible Inspeccionar montajes de motor Inspeccionar amortiguadores de vibraciones Inspeccionar el damper del cigüeñal Suministro e instalación del refrigerante.

6.- Mantenimiento para realizar semestralmente Los mismo conceptos para le mantenimiento catorcenal, mensual y bimestral. Suministro e instalación de inyectores de

combustible. Reacondicionar el motor de arranque Limpiar el sistema de enfriamiento

7.- Mantenimiento para realizar anualmente

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Este sistema de mantenimiento se divide en dos categorías para su buen funcionamiento, los cuales son:

Mantenimiento del motor Mantenimiento del generador

Mantenimiento del motor 1) Reacondicionar: Cabeza de cilindros Bomba de aceite Bomba de inyección de combustible Motor de arranque

2) Inspeccionar: Cigüeñal Árbol de levas Bielas Amortiguadores de la máquina

3) Limpiar y probar: Enfriador de aceite Radiador de la máquina Turbocargador Termostatos del refrigerante

4) Probar y calibrar: Bomba de inyección de combustible 5) Suministro e instalación de: Anillos Pistones Cojinetes de bancada Sellos del cigüeñal Banda del ventilador Inyectores de combustibles Bomba de transferencia de combustibles Cableado de control de los sensores de presión,

temperatura y velocidad

Mantenimiento al generador

Vista de las partes internas del generador del grupo

electrógeno

Mantenimiento al núcleo del estator principal El núcleo del estator está formado por laminaciones aisladas entre sí para facilitar el flujo magnético en el sentido radial. Las láminas se traslapan para formar un cilindro donde tienen troqueladas las ranuras y los elementos de sujeción. Los extremos del núcleo se sujetan mecánicamente por lo que se conoce como dedos de sujeción. Se debe evitar que haya puntos adicionales de conexión entre láminas para evitar la inducción de corrientes parásitas. Antes de proceder al mantenimiento del devanado del estator se debe determinar que el núcleo se encuentre libre de corto circuitos entre laminaciones mediante la propuesta de las siguientes pruebas: 1) Prueba de Imperfecciones Electromagnéticas en el

Núcleo (EL CID) 2) Prueba de circuito de alta potencia de flujo

toroide/termovisión

Inspecciones en el área del núcleo: Chequeo de cuñas Condición de relleno entre cuña y bobina Verificación del estado de laminación Verificación de las cabezas de las bobinas Condición de soportes y amarres de bobina Inspección de separadores entre bobinas inferiores

y exteriores

Mantenimiento al estator principal del grupo electrógeno En el protocolo de pruebas se debe incluir como mínimo las siguientes pruebas en el estator principal del grupo electrógeno: Limpieza del núcleo con micro esfera de vidrio Glass

Bead Lavado general del estator con solvente dieléctrico

SS-25 Aplicación de doble capa de Barniz dieléctrico al

100% Secado de las bobinas del estator con horno portátil

a 120 ℃ Prueba de detección de imperfecciones en el núcleo Medición de resistencia de aislamiento antes y

después del mantenimiento Medición de resistencia óhmica Medición de capacitancia y tangente de pérdidas Medición de descargas parciales (CID) Descargas a la ranura Pruebas de efecto corona en ranuras Pruebas de termocupla Inspección visual con potencial aplicado Potencial aplicado con CA.

Mantenimiento al rotor principal del grupo electrógeno

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El proveedor o prestador de servicio deberá efectuar las siguientes pruebas y entregar el reporte correspondiente. Las pruebas se llevarán a cabo a diferentes etapas del proceso de rehabilitación como se indica. Limpieza del rotor con micro esfera de vidrio Glass

Bead Lavado general del rotor con solvente dieléctrico

SS-25 Aplicación de doble capa de Barniz dieléctrico al

100% Prueba de resistencia de aislamiento Prueba de potencial aplicado con corriente Prueba de resistencia óhmica Prueba de medición de impedancia a 60HZ

a) Prueba en estado estático b) Prueba en estado dinámico

Prueba de comparación de pulsos Prueba de sobre velocidad Caída de tensión Revisión de la calidad de las uniones soldadas por

termografía infrarroja Revisión de campanas y cuñas

Mantenimiento del eje del rotor. Limpieza general. Comparación de eje, evaluación y/o cambio de

rodamientos originales. Medición de holgura eje-cojinete Aplicación de grasa especial para rodamientos

según especificaciones de rodajes. Mantenimiento de la excitatriz Evaluación y pruebas de resistencia/aislamiento.

Limpieza general de excitatriz con solvente dieléctrico

Aplicación de doble capa de barniz al 100% de las bobinas.

Secado de las bobinas con horno portátil a 120 ℃

Cambio de componentes que se encuentren en mal estado

Suministro e instalación de diodos rectificadores de la excitatriz

Pruebas de aislamiento/residencia.

Verificación del funcionamiento del regulador automático de voltaje (AVR).

Pruebas y puesta en servicio del grupo electrógeno Control y ajuste de sincronismo de frecuencia del

generador y velocidad del motor.

Control y ajuste de tensión en bornes del generador en vacío y con carga a 50, 75, y 100%.

Verificación de datos del tablero. a) Frecuencia. b) Tensión. c) Revoluciones d) Temperatura. e) Pruebas y puesta en servicio.

CONCLUSIONES. Con la propuesta planteada del mantenimiento

predictivo podemos realizar predicciones de los posibles daños a futuro que pudieran existir en los grupos electrógenos.

Cundo un generador esta fuera de uso pierde magnetismo y al arrancarlo no genera, le falta excitación.

La excitación de un generador funciona siempre y es variable en función de la carga eléctrica que se le ponga. Normalmente un generador acoplado a un motor de combustión interna al agregarle cargas, pasan dos cosas:

I. Tiende a bajar las RPM, entonces actúa un regulador de velocidad que se encuentra en la bomba inyectora y recupera las RPM, con esto mantenemos constante la frecuencia.

II. Baja la tensión generada, entonces se debe aumentar la excitación para recuperar el valor de la tensión (esto lo hace el regulador electrónico de voltaje).

Una buena predicción en el mantenimiento con lleva a un ahorro sustancial en los gastos de operación, por lo que la segunda parte del análisis es una evaluación económica de la propuesta planteada.

BIBLIOGRAFIAS 1.- El libro práctico de los generadores, transformadores y motores eléctricos. Enrique Harper. Limusa Noriega. 2.- Sistemas de distribución. Roberto Espinoza y Lara. Limusa Noriega.Edit. Mexico.1990.Primera edición. 3.- Sistemas de Energía Eléctrica. Barrera Fermín .Edición Thompson. 4.- Consultas por Internet. 5.- Catálogos de generadores eléctricos.

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Verdades y Mentiras de la Prueba de la Uña, para

verificar el comportamiento en el secado de pinturas poliméricas aplicadas manualmente o por aspersión.

por: Carlos Augusto Alzate Rodríguez Ingeniero Metalúrgico y de Materiales Coating Inspector – NACE Evaluador de competencias de su especialidad – SENA –Colombia [email protected] Colombia

Siempre que trabajamos en el proceso de construcción o mantenimiento de facilidades de producción, nos vemos en la obligación de considerar una correcta protección contra el efecto adverso de la corrosión, que permita que nuestras estructuras metálicas tengan una vida útil que se preserve cercanamente al tiempo, para el que decidimos mantenerla en operación desde la etapa de diseño. Es por esto, que la utilización de recubrimientos o revestimientos de ingeniería se hace imperativa y por lo mismo, realizar un monitoreo preciso y consecuente con la normatividad que para tal fin está establecida, es definitiva en el correcto funcionamiento de los productos aplicados. Este artículo analiza una prueba no estandarizada, pero que si es bastante realizada por operarios, supervisores e ingenieros de calidad a lo largo del territorio Colombiano, para monitorear el comportamiento del proceso de secado y curado de recubrimientos y revestimientos poliméricos, tanto en estructuras nuevas como en procesos de repinte y mantenimiento. Hablamos por supuesto de la prueba de la uña, que consiste básicamente introducir levemente la uña del dedo sobre la pintura aplicada. En una oportunidad, comentaba un ingeniero de la industria de montaje de tuberías para el sector hidrocarburos, que durante un proceso de repinte en un mantenimiento a un tanque de almacenamiento de crudo, un fabricante de recubrimientos del norte del continente,vino a su empresa realizar una acompañamiento técnico y comentó con gracia, que la prueba de la uña únicamente estaba avalada en Colombia. Debido a este comentario, este señor me consultó acerca de si esta prueba era técnicamente viable o solo se trataba de un mito de la industria de aplicación de pinturas.

Lo que se analiza básicamente en el proceso de secado de pintura con esta prueba, es el comportamiento mecánico de la pintura (Esfuerzo – Deformación) , al ejercer sobre ella una fuerza con la uña. De tal manera, se examina que si la pintura al introducírsele levemente la uña sufre una deformación permanente, se dice que la puntura aún no ha secado. Del mismo modo, si la uña no deforma permanentemente la pintura y por el contrario, una vez que es ejercida sobre esta la fuerza y la pintura trata de recuperarse, se dice que la pintura ya secó y está lista. Si llevamos este ejercicio empírico a la mecánica de materiales encontramos, que en un análisis de diagrama (esfuerzo – deformación), lo que estaría sucediendo cuando la pintura no ha secado completamente por evaporación de solventes, es que en el primer caso la pintura se encontraría trabajando en un valor cercano al 100% dentro de la zona plástica, mientras que en el segundo caso, la pintura posiblemente aún sin haber curado, se encuentra trabajando dentro de la zona elástica, y como la fuerza ejercida durante la prueba no es considerablemente grande, se recupera y no sufre deformaciones permanentes. Es importante no confundir el curado y el secado al tacto con el proceso de secado por evaporación de solventes. La prueba de la uña indiscutiblemente es una prueba cualitativa y solo permite realizar sondeos al comportamiento en el proceso de secado de la pintura, pero de ninguna manera puede dar resultados cuantitativos, porque para ello debería poder sacarse una probeta y en productos que se encuentran en un proceso de transición liquido sólido no lo creo posible. Por tanto, el único ensayo de inspección mecánica al material que podría realizarse en esta fase, sería el BARCOL, que en resumen mide la dureza de la pintura, pero recordemos que la dureza es la propiedad del material a no dejarse penetrar, y no tiene nada que ver con la variable que se está analizando a través de la prueba de la uña, que en resumen hace referencia a la resiliencia y tenacidad de la pintura en esta fase. En conclusión la prueba de la uña siendo una prueba de carácter cualitativo y aun no estando estandarizada, si podría considerarse como un indicador plausible del secado de las pinturas poliméricas. Sin embargo esto no quiere decir que no se deban realizar los monitoreos recomendados por la normatividad nacional o internacional de evaluación de pinturas poliméricas aplicadas en campo y que generalmente se encuentran descritas en las especificaciones de los pliegos de los contratos. Es recomendable que los inspectores que realicen dichas pruebas sean inspectores competentes en su formación para realizar estos ensayos, preferiblemente que estén certificados por una entidad como NACE INTERNATIONAL y que los equipos de inspección se encuentren debidamente calibrados y cuenten con sus certificados de calibración.

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http://www.aciem.org/home/index.php/component/content/article/50/1747


Retos logísticos en las actividades de mantenimiento

Por:

Ing. Allister Manjarrés C.

I.M. Universidad de América

Magister en Administración Gerente Mantenimiento Técnico SODEXO S.A. Colombia [email protected] Colombia

Con las necesidades actuales, de mercados globalizados y altamente competitivos, nuestros clientes permanentemente están incrementando las metas de los indicadores de cumplimiento y ahorros, llevando al límite el balance entre recursos invertidos y confiabilidad de los equipos e infraestructura.

Este permanente balance se ha convertido en el estándar, no la excepción, para cada una de las actividades de mantenimiento; lo que ha permitido desarrollar sofisticados modelos de planeación, ejecución, evaluación y medición de la gestión en este aspecto, siendo estos modelos ampliamente aplicados en la mayoría de sectores productivos, especialmente en los industriales.

No obstante, los retos del mantenimiento han ido evolucionando, a tal punto que en la actualidad es necesario contar con expertos logísticos vinculados al día a día de la actividad de mantenimiento, con el fin de seguir garantizando la confiabilidad de los sistemas, el cumplimiento de los indicadores y la satisfacción del cliente.

Para darnos una mejor idea de estos retos, consideremos las condiciones normales de las actividades de mantenimiento en una planta industrial de gran tamaño. Allí, el responsable de la planeación a corto, mediano y largo plazo del mantenimiento de los equipos, las instalaciones y la

infraestructura, incluyendo la adecuada optimización de los recursos humanos, las herramientas, materiales, tiempos de parada, etc., se dedica tiempo completo (con uso de herramientas tecnológicas de última generación y equipos multidisciplinarios), a buscar la forma más eficiente, económica y confiable para realizar las actividades. Ahora añadamos a este ejercicio el factor de dispersión geográfico que conlleva complejas condiciones de los clientes.

Para nuestro caso, tomaremos como ejemplo una empresa de soluciones de servicio on-site que presta servicio de mantenimiento al banco con mayor cubrimiento nacional en Colombia, donde la empresa debe mantener y atender 375.179 m2, dispersos en 208 ciudades y municipios, con 3.411 instalaciones y más de 17.000 equipos y sistemas, los cuales se atienden con planes permanentes de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo, bajo un contrato que busca ahorros anuales superiores al 5% del presupuesto.

ajo este escenario resulta evidente que la actividad de planeación del mantenimiento contempla un ingrediente logístico adicional, ya que cada acción que se planee en cada una de las 208 ciudades y municipios requiere una adecuada evaluación de las condiciones del servicio, horarios de intervención, recursos disponibles en la zona, coordinación de almacenaje, distribución y disposición de los equipos o materiales que se requieran para hacer cualquier labor bajo la mejor relación costo beneficio para el cliente y el proveedor de mantenimiento.

Las actividades de planeación, con un portafolio geográficamente disperso como el de este cliente, tienen un origen tan básico como cualquier otro plan de mantenimiento; es decir, identificando las necesidades del cliente, así como los ciclos de vida de las instalaciones y equipos, lo cual permite establecer los objetivos, indicadores y estándares sobre los cuales se puede desarrollar el plan.

Para el caso del ejemplo, las variables críticas del cliente son:

1- La disponibilidad de los equipos que atienden a sus propios clientes (por ejemplo centros de datos, oficinas de atención al cliente, cajeros automáticos, etc.) a fin de garantizar que en el momento en que uno de sus usuarios requiera una transacción, los servicios se prestarán sin ningún contratiempo.

2- La presentación física que tienen los espacios donde los usuarios son atendidos o donde los funcionarios realizan sus actividades.

En forma simplificada, los sistemas críticos que tiene a su cargo la empresa

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prestadora de servicio son:

1- Sistema eléctrico (incluyendo plantas eléctricas, sistemas ininterrumpidos de potencia, transferencias eléctricas).

2- Sistemas de ventilación y aire acondicionado. 3- Iluminación.

Como se puede apreciar, la variable crítica del cliente relacionada con la presentación física, no está relacionada directamente con los sistemas críticos, por lo que para atender este requerimiento es necesario establecer otros alcances de mantenimiento:

1- Mantenimiento de instalaciones (adecuaciones civiles, reparaciones locativas, carpintería, ornamentación, entre otras).

2- Mantenimiento de muebles y mobiliario. 3- Limpieza y cuidado de superficies.

Adicionalmente se dan condicionantes especiales para realizar las actividades de mantenimiento, tales como el cumplimiento de normas legales, horarios especiales, estudios de seguridad al personal involucrado, manejo de información privilegiada, acceso a zonas con problemas de seguridad y la pobre infraestructura vial para desplazarse hacia algunas ubicaciones.

Por ello, establecer las condiciones e indicadores que satisfacen los requerimientos del cliente, con un presupuesto limitado y condiciones geográficas tan dispersas, demanda que el acuerdo de niveles de servicio (ANS) sea construido conjuntamente entre el Banco y la empresa prestadora del servicio; de forma que sean viables y satisfagan los requerimientos generales establecidos.

Para este caso particular, se deben establecer unos acuerdos de servicio que sean ajustados anualmente según se modifican las condiciones de operación del cliente (ampliación en cubrimiento geográfico, cambios de ubicación, ajustes presupuestales, planes de reposición de equipos, sustitución tecnológica, etc.), el cumplimiento de los indicadores de gestión (los cuales son auditados por terceros) y las condiciones operativas de la empresa prestadora del servicio (mejoras de proceso, nuevas herramientas, capacitación del personal, cumplimiento de normatividad local, etc.)

Teniendo claro el acuerdo de niveles de servicio se realiza la planeación a largo, mediano y corto plazo, buscando mantener la mejor relación de uso de recursos del cliente o la empresa prestadora del servicio y el estado ideal de funcionamiento de los sistemas e instalaciones del cliente, cumpliendo los indicadores de gestión.

Esta planeación involucra una adecuada mezcla de actividades de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo programado, que permitan cumplir con los ANS, bajo un adecuado uso de los recursos y el estado óptimo de funcionamiento de las instalaciones.

Para lograr estos niveles de cumplimiento es necesario involucrar permanentemente en la planeación los profesionales de logística, buscando la mejor relación costo beneficio para asegurar que:

1- Los recursos lleguen a su destino en el momento planeado, coordinando las condiciones de transporte (aéreo y/o terrestre) y el hospedaje del personal necesario, las herramientas, los materiales y los insumos,

2- Se coordinen los trámites y permisos necesarios para ingresar y permanecer en las instalaciones del Banco.

3- Se coordine la concurrencia de los diferentes actores al momento de ejecutar la actividad (representante del Banco, personal de la empresa prestadora del servicio, empresa de vigilancia, terceros, etc.)

4- Se mantenga el adecuado inventario de herramientas, materiales y suministros en las diferentes regionales para lograr el cubrimiento geográfico.

5- Se envíen al fabricante los elementos y equipos dañados que no han podido ser reparados en sitio.

En conclusión, las actividades de logística siempre han estado implícitas en la planeación y ejecución de las actividades de mantenimiento, sin embargo, con los nuevos retos globales y en la atención de clientes geográficamente dispersos, esta actividad cobra especial relevancia y demanda por si misma que se le destinen las herramientas y profesionales más capacitados a fin de buscar la mayor eficiencia y optimización de los recursos involucrados en el plan de mantenimiento.

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Estimados Colegas, El Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento, COPIMAN, de la Unión Panamericana de Ingenieros (UPADI) y la Unión Nacional de Arquitectos e Ingenieros de la Construcción de Cuba, UNAICC, convocan a científicos, profesionales, técnicos, empresarios y otros especialistas, a participar en el

VIII Congreso Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento

COPIM 2012

a celebrarse del 11 – 13 abril 2012 en el Palacio de la Convenciones de La Habana, Cuba, en el marco de la XXXIII Convención Panamericana de Ingeniería, UPADI 2012, Este Congreso está organizado por el Comité Técnico de Mantenimiento de la Sociedad de Ingenierías Mecánica, Eléctrica e Industrial, SIMEI y, con el lema: Ingeniería y Gestión del mantenimiento por el desarrollo sustentable, brindará un excelente escenario para compartir experiencias con lo más destacado de la ingeniería panamericana, además de constituir una oportunidad para conocer Cuba. TEMÁTICAS DEL CONGRESO: Gestión de mantenimiento y Tecnologías limpias. Adaptación al cambio climático. Mantenimiento y Calidad. Programas LEAN. Eventos Kaisen. Desgaste, Tribología y Lubricación. Formación, calificación y motivación del capital humano. Estrategias de Planificación. Paradas de Planta. Mantenimiento Predictivo. Ingeniería de Mantenimiento y Confiabilidad operacional. Mantenimiento y eficiencia energética.

Mantenimiento en instalaciones hoteleras. El "milagro" del mantenimiento: Casos de éxito

Se convoca además a fabricantes y distribuidores de equipos, partes, piezas, herramientas y tecnologías, empresas prestadoras de servicios, así como autores y distribuidores de libros y revistas especializadas y a profesores e investigadores, relacionados con el mantenimiento a exponer sus productos, servicios y experiencias.

Presidente del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento, COPIMAN: M.Sc.Ing. Julio Carvajal Brenes Presidente Comité Técnico COPIM 2012: Dra.C. Ing. Estrella de la Paz Martínez Contactos, información, registro, pagos on line y envío de resúmenes: www.upadicuba.com FECHAS IMPORTANTES:

COSTO DE LA ACREDITACIÓN:

Categoría: Antes de: 15/01/12

Después de: 15/01/12

Delegado 360 CUC 450 CUC

Estudiante pregrado 100 CUC 100 CUC Acompañante 150 CUC 150 CUC

OFERTA HOTELERA: PRECIOS / CUC / DIARIOS / PERSONA

HOTEL Sgl Dbl

Monte Habana *** 62.00 48.00

Palco ( sede)**** 73.00 59.00

Occidental Miramar **** 99.00 76.00

Melia Habana ***** 121.00 89.00

CUC: Peso Cubano Convertible

TUROPERADOR OFICIAL DEL EVENTO: HAVANATUR: Ing. Caridad Sagó: [email protected]

Documento Acción Fecha Tope

Resúmenes Recepción 30 / 10 / 2011 Aceptación o rechazo 30 / 11 / 2011

Trabajos en extensos

Envío hasta el 30 / 01 / 2012 Aceptación o rechazo 05 / 02 / 2012

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Las revoluciones industriales en el mundo (Segunda parte)

Por: Ing. Enrique Dounce Villanueva. Consultor Independiente. [email protected] Méjico.

IDEAS QUE DESARROLLARON EL MP (Mantenimiento Productivo por sus siglas en inglés) Ahora situémonos en la unión norteamericana en el lapso del 1920 a 1939. Pensemos en los intelectuales que en ese tiempo se preocuparon por mejorar el pensamiento administrativo y la productividad de las diferentes empresas que había en la industria mundial de la época. Personajes como Charles Babbage, Ada Lovelace, Joseph Wharton, Frederick Wilson Taylor, Henry Fayol, Walter Andrew Shewhart, William Edwards Deming, Joseph Moses Juran entre otros, hicieron importantes contribuciones.

Walter Andrew Shewhart (1891-1967) Ingeniero, Doctor en física y Estadístico norteamericano

a quien se considera el padre del control estadístico de la calidad. En 1918 laboró en la Bell Telephone de Nueva York en el departamento de ingeniería, época en la cual la calidad se basaba en la inspección de productos

terminados y la remoción de artículos defectuosos. Su misión era mejorar la fiabilidad de los productos pues estos eran frecuentemente rechazados debido a sus altos costos y falta de seguridad. El analisis de sus experiencias lo llevaron a detectar que todo proceso de manufactura normalmente esta acompañado de variaciones entre lo que deseamos que suceda y lo que no deseamos, en otras palabras que el problema de fiabilidad esta originado solo por dos tipos de causas, las que deseamos que sucedan (Asignables) y las que no deseamos que sucedan

(Aleatorias) con esto en mente, en 1924 Shewhart desarrollo su “Diagrama de Control “ que estableció los principios del control estadístico de calidad y a continuación introdujo como herramientas las “Graficas de control”. William Edwards Deming (1900-1993) Maestro en Física, Doctor en física y Consejero

Estadístico norteamericano en la oficina de censo norteamericano. Se le considera el artifice de “El milagro Japonés” En 1918 laboró en la Bell Telephone en el departamento de ingeniería en donde

conocíó a fondo los trabajos de Shewhart, llegando a formar una gran pareja de cientificos preocupados por la calidad industrial en el ámbito mundial. Deming fue profesor de física en Yale university. Desarrolló técnicas para llevar los procesos industriales a lo que el llamaba "control estadístico" y recomendaba que la búsqueda de la calidad debería de hacerse durante el proceso de manufactura y no solo medirse al terminar el producto como se estaba haciendo mundialmente, con ello apuntaló el uso de la estadística en la industria, una nueva forma de encontrar la calidad y la mejora de la administración con énfasis en la atención al usuario del producto. Joseph Moses Juran (1904 - 2008) Ingeniero Electricista y consultor de empresas Rumano,

en 1912 emigró a E. U. A. haciendo su carrera en la Universidad de Minnesota. En 1924 trabajó en la Western Electric en Hawthorne Works en el departamento de estadística con el objeto de desarrollar la

calidad y la administración en la empresa por lo que su esfuerzo se sumó a los de Shewhart y Deming. Un año después el personal desarrollado de Hawthorne Works empezó a trabajar en su programa de muestreo y a utilizar técnicas de gráficas de control. En 1941 Juran aplicó el “Principio de Wilfredo Pareto” a los aspectos de calidad, ademas creó la "trilogía de Juran," que es una visión compuesta de tres procesos, el de la “Planificación de la calidad”, el de “Control de la calidad” y el de “Mejora de la calidad”. Shewhart, Deming y Juran trabajaron en el mismo departamento muchos años y después de la guerra fueron comisionados por el gobierno norteamericano para auxiliar a la industria japonesa.

W. E. Deming(1900-1993)

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Con lo que hasta aquí hemos analizado contamos con que en el ambiente industrial norteamericano desde 1919 hasta 1939 ya existia la practica de las ideas de adam smith (división del trabajo), empezaba a cobrar importancia la máquina pues se empezaban a aplicar trabajos de “mantenimiento” correctivo, y se fueron sumando los trabajos de Taylor (administración cientifica del trabajo y medición del trabajo) y los de Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming y Joseph Juran con sus desarrollos sobre estadistica aplicada a la industria, control estadístico de calidad y ciclo Shewhart. Esto originó la existencia de un número considerable de consultores y maestros que impartieron estos conocimientos a todos los niveles de la industria norteamericana por veinte años. INICIO Y CONSOLIDACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO (1939 - 1945) Al inicio de la Segunda Guerra Mundial en septiembre de 1939, Norteamérica se vio envuelta en el compromiso de ser la industria de guerra de Inglaterra y Francia, obligando a sus fábricas a trabajar las 24 horas del día. El interés de las industrias se enfocó solo para atender los problemas de productividad ahora aumentados por la guerra, por lo que se suspendieron las acciones de desarrollo industrial que se habían tenido antes de ésta. En esos momentos la industria norteamericana ya tomaba en cuenta “La división del trabajo” de Adam Smith, la administración cientifica del trabajo con la fusion de ideas de Taylor y Fayol, el “Ciclo Shewhart”, etcetera; ver figura 1. Podemos pensar con certeza que éstos fueron los ingredientes principales que se “fundieron” en un crisol para dar vida al Mantenimiento Productivo (PM, siglas en inglés)..

Figura 1 principales “ingredientes” que intervinieron en la creación del PM

Las industrias dedicadas a pertrechar a los ejércitos aliados, comenzaron a perder su eficacia pues eran necesarias nuevas inversiones para obtener activos físicos y humanos adecuados, lo que hizo aparecer de forma palpable, la división de intereses. Por un lado, como sus propietarios burgueses industriales, no tenían estudios científicos sobre lo que debía ser una empresa, solo les interesaban las ganancias y no el cumplimiento con el usuario del producto y por otro, el personal de la industria en todos sus niveles, simpatizaba con las exigencias de sus clientes, quienes les solicitaban que sus productos fueran de mejor calidad y se les entregaran con oportunidad. El deseo de encontrar soluciones los llevó a que en los diferentes departamentos se formaran voluntariamente grupos de trabajo para estudiar a fondo cada problema los cuales fueron interrelacionándose y eso les permitió perfeccionar o implementar nuevos procesos de trabajo, adaptar y mejorar las máquinas y herramientas y en general los activos de la empresa.

El 7 de diciembre de 1941 el ataque a Pearl Harbor ejecutado por la Armada Imperial Japonesa unió a la opinión pública estadounidense y al día siguiente el 8 de diciembre, los Estados Unidos declararon la guerra a Japón. A partir de entonces Norteamérica continuó administrando su industria con su naciente Mantenimiento Productivo (PM, siglas en inglés) en donde continuaron poniéndose en práctica nuevas ideas originadas por el personal que componía cada industria. El patriotismo del personal, incrementado por el ambiente y las grandes presiones a que estaban sujetos, aunado a los buenos resultados obtenidos con

1941

1919

CRISOL

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Seiichi Nakajima(1928)

el naciente PM, dieron como consecuencia el fortalecimiento de los originales “grupos de trabajo”. En el mismo contexto y con el objeto de que el usuario se sintiera atendido en oportunidad y seguridad en cualquier lugar en donde él lo necesitara, adoptaron e implementaron las ideas castrenses de los ejércitos aliados (logística), las cuales se sumaron a las existentes y quedaron como parte integral del PM, ver figura 2

Figura 2 Nuevos “ingredientes” se sumaron para la

creación del PM

TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL: Su desarrollo se sitúa Japón entre los años 1948 -1971 y recordemos que éste país quedó destrozado como resultado de la guerra y fue ocupado por las fuerzas norteamericanas en septiembre de 1946 por el Comando Supremo de las Fuerzas Aliadas (SCAP, siglas en inglés) quien nombró al General estadounidense Douglas MacArthur como responsable de establecer un programa de desarrollo con especialistas norteamericanos para la reconstrucción de esta nación. Dentro de éstos, los más relevantes fueron: W. Edwards Deming, Walter Andrew Shewhart y Joseph Moses Juran. Desde los primeros años de su estancia en Japón se dieron a conocer con los máximos niveles industriales del país compartiendo sus conocimientos en estadística, en calidad, en grupos PM, en logística, etcétera. Empezaron en ese nivel debido a que las vivencias de los norteamericanos en el lapso de 1939 a 1945 les mostraron la incongruencia de no preparar a los propietarios y altos niveles con poder de decisión y su compromiso con el cliente. En Japón podían hacerlo porque para la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ) y los altos niveles de la industria ésta preparación realmente despertó un interés vital, además de llenar sus expectativas de un promisorio futuro próximo y casar plenamente con la idiosincrasia de su pueblo.

Sigamos los pasos del Dr. Deming durante su larga estancia por el Japón (1950 – 1980) en donde llegó a adquirir un gran reconocimiento y estimación. Los japoneses le mostraron su aprecio instituyendo en 1951 el “Premio Deming” (una medalla de plata con su efigie).

Una de sus grandes contribuciones es el “control estadístico de proceso” que facilita el diagnóstico de la calidad de funcionamiento de la máquina. Fue común que durante sus conferencias recomendara que la calidad no debiera medirse sobre el producto terminado, sino debería formar parte del proceso de producción y que ésta se detectara a través del uso frecuente de la estadística. También influía en el establecimiento de los “Grupos de trabajo”, y la aplicación de la logística.

Deming orientó a los japoneses acerca de que antes de hacer un producto, se investigara el mercado para conocer lo que éste demandaba y de ahí establecer los parámetros que regirían los procesos de producción. Deming siguió trabajando muy estrechamente con los japoneses durante treinta años a través de los cuales hizo de esa nación el emporio que actualmente es y regresó a EUA debido a la fama que en su patria adquirió gracias a las investigaciones que sobre “El milagro Japonés” hizo la periodista norteamericana Clare Crawford Mason.

Seiichi Nakajima en 1950 era un alto funcionario del Instituto Japonés de Mantenimiento de la planta (JIMP) y fue uno de los muchos industriales de alto nivel que recibieron las enseñanzas de Deming sobre el Mantenimiento Productivo Norteamericano PM y con base en sus

observaciones desarrolló el Mantenimiento Productivo Total y en 1971 lo introdujo en algunas industrias japonesas iniciando con ello el boom de dicha industria y en pocos años todo el mundo apreciaba la calidad de los productos de ese país. En 1987 dirigió durante dos semanas una misión nipona a los Estados Unidos para dar a conocer su TPM ya que existían muchos industriales Norteamericanos con deseos de establecerlo; este efecto se ha replicado en el ámbito mundial con muy buenos resultados. En la actualidad el TPM nos demuestra cómo todo el personal de la empresa incluyendo sus proveedores y distribuidores está involucrado en la productividad.

1941

1945

18


Concepto del Mantenimiento Productivo (PM)

Para 1939 las empresas tenían una organización simple, generalmente una dirección general con tres o cuatro subdirecciones o gerencias subordinadas para encargarse de las funciones primarias; producir, vender, administrar y desarrollar las finanzas. El Mantenimiento Productivo (PM) se originó en el área de Producción debido a que ya existían en ella buenos conceptos sobre la división del trabajo, la ciencia y la administración aplicadas a la industria, el uso de la estadística, la búsqueda de la calidad del producto, etcétera; pero estos conocimientos por razón natural no existían en las áreas de ventas, administración o finanzas. La figura 3 nos muestra un organigrama hipotético de una empresa norteamericana en 1950 en la que observamos que solo en la dirección de producción se tiene establecido el PM pues se suponía que solo en esta era necesaria dicha actividad.

Figura 3 Organigrama hipotético de una empresa norteamericana en 1950.

Recordemos que desde 1919 los señores, W. Edwards Deming, Walter A. Shewhart y Joseph Juran entre otros, estuvieron directamente trabajando para las industrias norteamericanas aportando soluciones a múltiples problemas estableciendo o cambiando procesos tanto técnicos como administrativos. Cuando en 1947 dichas personas arribaron al Japón, además de su gran preparación, llegaron con la idea de que el desarrollo del personal en la industria debería ser aplicado a todos sus integrantes, con énfasis en los dueños y directores generales de las empresas. Las otras direcciones como las de finanzas, administración y ventas no vamos a considerarlas en éste subtema puesto que el fenómeno se desarrolló solo en producción.

Cuando Nakajima en 1950 inició sus estudios de PM desde Japón, encontró que la industria americana estaba organizada de manera similar a la mostrada en

la Figura 3 y ya trabajaban los supervisores y obreros con los grupos de trabajo (GTPM) y ya se empleaba normalmente la Logistica. Para facilitar nuestra percepción analicemos solamente la Gerencia de Producción de la mencionada figura y desarrollemos su organigrama (ver figura 4); esto fue lo que encontró Seiichi Nakajima cuando empezó a desarrollar sus

estudios del Mantenimiento Productivo norteamericano.

Figura 4 Organigrama hipotético de las Jefaturas principales de la Gerencia de producción.

Dirección Producción

Gerencia Eléctrica Gerencia Mecánica Gerencia Ingeniería Civil

Jefatura Taller Maq. Herram.

JefaturaTaller Mecánico

Jefatura Taller Automotriz

GTPM

GTPM

GTPM

GTPM

GTPM

GTPM

GTPM

GTPM

GTPM

DIRECCIÓN GENERAL

DirecciónFinanzas

DirecciónAdministración

Dirección Ventas

Dirección Producción

PM

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“El mantenimiento como factor determinante para la sostenibilidad de la Gestión Integral de Activos” (Final)

Por: Prof. Ing. Enrique Daniel Sanmarco Director de Carrera de Ingeniería Industrial Facultad de Ingeniería‐ Universidad Nacional de La Plata [email protected] Argentina

COMPETENCIAS DE LOS RECURSOS HUMANOS en G.I.A. Para que una estructura sea efectiva, los puestos o funciones deben ser cubiertos con personas cuyos perfiles se aproximen lo más necesario a lo requerido. Esto requiere en primera instancia en conocer ¿que es lo que se necesita? El recurso humano debe tener competencias para la tarea que es requerido. Se define COMPETENCIAS como “un grupo de Actitudes y Comportamientos que caracterizan un desempeño de excelencia en el cumplimiento de las responsabilidades de una posición” (David McLelland). Al hablar de este tema, necesariamente se podría concluir, que cada organización requiere personas “especiales” para el desarrollo de sus tareas. No se cree que sea así toda vez que existen, lo que se puede definir, como una clasificación de competencias generales y competencias específicas. Toda organización para establecer las mismas debe pasar por una serie de pasos que parece oportuno recordar: Determinación de los elementos estratégicos básicos

de la Organización: Misión, Visión, Plan Estratégico. Determinación de objetivos, roles y funciones

mediante aplicación de una visión basada en los procesos.

Identificación de los valores de las personas de la compañía.

Definir el modelo de gestión al que se deberá adaptar su personal.

Generación de un plan de desarrollo orientado a las personas

Sobre estos lineamientos se comienza a definir los roles y funciones, así como enfocar a determinar las responsabilidades específicas y delimitadas. Esto se logra considerando con la suma de pequeñas tareas que hacen que los procesos se lleguen a cumplir. En síntesis se propone una orientación claramente definida a conceptualizar la idea de las acciones y los recursos necesarios para realizarlas en una visión orientada a los procesos. Se propone que cada puesto/ función sea convalidada por esta secuencia:

1) Cada proceso se estudia en forma general de manera tal de poder definir una función estandar.

2) Cada operación, de acuerdo a su tamaño, ajusta los puestos a las funciones, pudiendo moverse dentro estas pautas:

a) Una persona con más de una función. b) Varias personas para una sola función. c) Cualquier punto intermedio.

3) En el caso de tener que recurrir a tercerizaciones

parciales o totales, las funciones permanecen con las mismas características.

Algunos ejemplos para ilustrar lo anterior: INGENIERO DE MANTENIMIENTO / CONFIABILIDAD Funciones. Planificar operaciones, analizar resultados,

proponer acciones correctivas. Participar en Gestión Temprana de Proyectos. Liderar actividades como análisis de causa raíz,

determinación de mejoras y análisis de cambio. Determinar los recursos necesarios para la

ejecución del trabajo planificado. Participar en el cálculo de criticidad de equipos y

repuestos. Participar en el análisis de modo de falla y riesgo. Participar en codificación de sistemas de gestión. Participar en generación y control de presupuesto. Estudiar indicadores de resultados de gestión.

Si bien esta lista es solo un ejemplo, la misma contempla un camino a tener en cuenta:

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a) Definir todos los procesos. b) Asignar responsabilidades. c) Extractar las funciones requeridas como resultado.

“La función definida es una SALIDA (OUTPUT) de este camino no una ENTRADA (INPUT) PLANIFICADOR Funciones. Recepcionar los pedidos de trabajo ordenarlos por

prioridad. Generar programas de trabajo con la frecuencia

que se establezca. Coordinar un programa anual. Asegurar la disponibilidad de los recursos

necesarios para que la ejecución del trabajo programado sea cumplida.

Evaluar el cumplimiento de esa programación. Controlar los recursos insumidos vs los

programados. Informar sobre el estado de los trabajos pendientes. Generación de situaciones de proyección en el

mediano plazo. Estudiar indicadores de resultados de la

programación. Así se podría continuar definiendo puestos y funciones. Solo nos detendremos en una visión que nos parece adecuada a esta altura del desarrollo de la temática y es la CONFIABILIDAD. Si se busca en el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, la define como “cualidad de confiable” y remite a FIABILIDAD, que la misma fuente define como “probabilidad de buen funcionamiento de algo”. Si se permite la licencia de una interpretación personalizada, podríamos decir que “con probabilidad de buen funcionamiento de algo” Referido al recurso humano, que es la temática convocante, indudablemente es uno de los puntos esenciales en cuanto a la exigencia de la persona para la tarea que debe realizar o responsabilidad que le ha sido conferida. En este punto, parece haber dos elementos constitutivos para analizar: uno que tiene que ver con la confiabilidad aplicada a la persona que realiza la tarea, y otro con la persona que es la encargada del análisis. En el primer caso, ya se ha detallado en el trabajo en forma por demás descriptiva desde la óptica de los errores que afectan el desempeño de la persona en el cuidado de realización de las diversas acciones a su cargo.

Detenerse en el analista refleja algunos puntos interesantes que también tiene que ver con el Recurso Humano. Tanto para análisis de riesgo como análisis de confiabilidad cualitativos, (es decir sin utilización de matemáticas aplicada ni bases de datos con valores de repetición de falla conocida), se genera una situación altamente dependiente de la calidad de los analistas involucrados. Todos los análisis de riesgo cualitativos como APR, APP, WHAT IF, etc., son elaborados con numerosas deficiencias cuando los analistas no tienen la experiencia y el compromiso necesario para su ejecución. El factor humano es crítico en este caso. Otros análisis más sistemáticos y que utilizan una metodología más minuciosa y detallada como RAM y HAZOP son menos dependientes del factor humano, pero su ejecución aún así, está fuertemente impactada por los analistas que actúan en cada caso. La "percepción del riesgo" no puede ser sustituida por normas o procedimientos. Como se ve, aún en este caso resulta difícil ser objetivos y se debería tener presente este factor a la hora de contemplar los resultados y tomar decisiones. Sin embargo parecería oportuno dar algunos ejemplos, como los que se utilizan en la industria petrolera, de referencias, que a la hora de tener que recurrir a normativas pueden acercar con la mayor objetividad posible a una definición más precisa. Estas son: API 750 Management of Process Hazards API 14 J Recommended Practice for Design and HazardasAnalysis for Offshores Production Facilities ISO 17776 Petroleum and natural gas industries-offshore production installations- guidelines on tools and techniques for hazard identification and risk assessment IEC 61882 Hazard and operability studies (HAZOP studies) Application guide Otro ejemplo complementario donde el factor humano es crítico es el caso de maniobras de navegación por cursos de agua, y este tema aún no fue resuelto por el uso de computadoras o controles automáticos, todavía se tiene una dependencia casi total de la intervención humana. En este caso el RIPEAM es el reglamento internacional para evitar abordajes (choques) entre embarcaciones, y depende de procesos personales con ayuda de algunos elementos físicos, y si estos fallan por mal mantenimiento, la probabilidad de colisión es altísima.

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En este último caso, la participación de mantenimiento claramente está dirigida a asegurar la integridad de todos los elementos que tengan algo que ver con la navegación porque todos son críticos, podría mencionar: señales de boyas, obstáculos sumergidos, entradas y salidas de puertos, señalización de canales, luces de identificación de barcos, prioridades en la navegación, marcación de canales en ríos, etc. Llegados a este punto, se cree oportuno proponer ingresar en una temática que debería considerarse en forma integral en las organizaciones que es la CERTIFICACIÓN como elemento inherente al desarrollo de las distintas actividades que tienen que ver con la Gestión Integral de Activos. CERTIFICACIONES PROFESIONALES Todos sabemos que existen diversas capacidades y competencias que las organizaciones deben administrar en su desarrollo de las tareas relativas a la G.I.A. En la realidad del día a día muchas veces se encuentra que se debe cumplimentar una necesidad y no se encuentra con el recurso humano adecuado y comienzan a aparecer situaciones potenciales en donde, los errores de los que se hablaba anteriormente, cobran una dimensión de presencia importante. También la rotación del personal entre las distintas organizaciones, hace que se deba continuamente convivir con una cierta inseguridad debido a que el factor experiencia hace que la realización de esa tarea encomendada lo pondere como uno de los más relevantes a la hora de asignar los recursos. No se quiere dejar de lado en esta introducción al problema, un factor que hasta ahora no se le ha dado el valor que en si mismo tiene, que es el de la información. El Recurso Humano realiza la tarea encomendada pero la misma no esta completa si no informa que realizó, que insumos, materiales, recursos de distinta índole empleo, y sobre todo que aporte puede dar para tener en cuenta en un futuro direccionado a su intervención para que la misma este englobado en un concepto de mejora continua y no quede resumido a un mero principio de “acción y reacción” generando una mentalidad de pensamiento y acción de “impulsos” en la que solo se hace, cuando la falla aparece, dejando de lado una visión preventiva, predictiva y se diría en mejor forma una visión proactiva. Las técnicas de TPM, RCM, etc, hoy día valoran la importancia de este tipo de visión que se quiere resaltar. Sobre esta base cobra dimensión la CERTIFICACIÓN PROFESIONAL como elemento importante a tener en cuenta. El Recurso Humano en la gestión que nos ocupa, habitualmente constituye equipos. Estos equipos están

integrados por Profesionales, Técnicos y Operadores. Cada uno tiene sus funciones propias, pero deben interactuar entre si continuamente. Se puede entonces resumir algunas de sus funciones de la siguiente manera:

• PROFESIONAL: DISEÑA, INVESTIGA, PLANIFICA, INNOVA, CREA, DESARROLLA , SUPERVISA

• TECNICO: DIBUJA, ESTIMA, INSPECCIONA, RECOLECTA DATOS, MIDE, CONDUCE.

• OPERARIO: OPERA EQUIPOS, MANTIENE, USA SU MANO DE OBRA Y HABILIDADES

Como se puede ver cada una de las funciones requiere una relación con la otra, pero sobre todo es importante que se pueda utilizar un lenguaje y una evaluación común en cada uno de los casos para tener la certeza que pueden cumplir dichas funciones. Nace entonces la necesidad de la Certificación Profesional en cada caso. Las Certificaciones Profesionales que están muy vigentes en los últimos tiempos, cumplen una función específica y muy crítica dentro de los procesos de mantenimiento y/o proyectos: “Asegurar que cada tarea sea llevada a cabo por personal competente para lograr el éxito de su ejecución, disminuir riesgos y mejorar el nivel de calidad en general”. Una función secundaria pero obligatoria es “Cumplir con requisitos regulatorios” Si se toma la definición del Organismo Argentino de Acreditación-OAA-: “La Acreditación es el reconocimiento formal que hace un organismo independiente que una entidad cumple con requisitos especificados y es competente para desarrollar las tareas de evaluación de la conformidad para las que está acreditado”. (El ejemplo más simple de Certificación lo puede constituir el carnet o licencia de conductor de vehículos que habilita gubernamentalmente para su conducción). En las operaciones industriales, la situación es mucho más compleja y requiere una diversidad de certificaciones, entre las que podemos mencionar a título de ejemplos generales: Foguista: personal habilitado para operar calderas

(obligatorio en la provincia de Mendoza). Soldador: personal habilitado para ejecutar distintos

tipos de soldadura según su nivel. Electricista según AEA (Argentina): 5 niveles según

el trabajo y los niveles de tensión (limitado a baja tensión y media tensión).

Operador de subestación de 132 KV: Habilitación de CAMMESA en Argentina.

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La oportunidad para los Mantenedores

Una de las principales razones de la existencia de todo negocio es producir utilidades para lo cual debe maximizar la producción de sus activos minimizando las pérdidas.

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Operador de equipos de izaje (grúas y otros): Habilitación emitida por IRAM (Argentina)).

Ensayos no destructivos: Habilitaciones niveles 1, 2 y 3 emitidos por la Comisión de Energía Atómica y otros organismos, dependiendo del ensayo en cuestión (tintas penetrantes, magnaflux, vibraciones, radiografías, ACFM y otros).

Ingeniero de diseño de recipientes con presión interna: Según requisitos de la provincia de Buenos Aires.

Auditor de reparación de recipientes utilizados en LPG: Según requisitos de la Secretaría de Energía de la Nación (Argentina).

Ingeniero de Confiabilidad: Habilitación como CRE emitida por la American Society of Quality.

Ingeniero de Proyectos: Habilitación como PMP emitida por el Project Management Institute.

Ingeniero de Mantenimiento: Certificación emitida por el Comité Europeo de Mantenimiento.

Inspector de soldadura: Inspector certificado normalmente en la Argentina cumpliendo con requisitos ASME.

Cada certificación se emite por un período limitado de tiempo y tiene fecha de vencimiento. En el caso de un soldador se requiere una revisión de los trabajos efectuados y cantidad de radiografías de control. En el caso de un ingeniero de proyectos una serie de actividades que generan puntaje como asistencia a congresos de la especialidad, publicación de artículos técnicos, emisión ó recepción de cursos de capacitación, publicación de libros y otros. Esto lleva obligatoriamente a la mejora continua y no son títulos «vitalicios» que obligan a una permanente mejora. Como se puede observar, el espectro de habilitaciones y/o certificaciones es demasiado grande para contemplarlo en un único documento, por lo tanto se mencionan aquí algunos principios fundamentales y ejemplos de otras organizaciones. La certificación requerida en cada caso puede variar dependiendo del marco legal vigente, otras regulaciones, acuerdos gremiales, etc que requiere un análisis local para su determinación. Podemos tomar una referencia internacional los niveles definidos en la CICPND 299 (Italian Certification Body of the NDT and Industrial Processes), que en conjunto con AIMAN (Italian Maintenance Association) definieron 3 niveles de certificación en 5 sectores de mantenimiento. Nivel 1: Especialista de mantenimiento (operador) Nivel 2: Técnico/Ingeniero de mantenimiento Nivel 3: Gerente de Mantenimiento Sectores: Mecánica, Electricidad, Instrumentación, Civil y Múltiespecialidad.

Los requisitos de capacitación son de 40 hs. para nivel 1, otras 80 hs. para el nivel 2, mientras que para nivel 3 se exigen documentos reales de participación técnica, cursos, conferencias y otras publicaciones. Las habilidades requeridas para cada nivel son las siguientes: Nivel 1- Especialista de mantenimiento · Ejecutar tareas de mantenimiento de su competencia correctamente, utilizando los elementos de protección necesarios para este propósito. · Utilizar equipamientos e instrumentos de su especialidad · Inspeccionar activos físicos para determinar y prevenir problemas de deterioro. Definir repuestos, materiales, instrumentos, equipos y recursos humanos requeridos para el trabajo para el tiempo asignado, asegurando su disponibilidad para completar el trabajo en el tiempo planificado. · Ejecutar intervenciones de mantenimiento concernientes a sustitución, montaje, rediseño y una vez completada, verificar las condiciones de trabajo del activo de acuerdo con los procedimientos de la compañía y considerando los estándares vigentes relativos a seguridad, salud de las personas y protección del medio ambiente. · Registrar la información útil referida a la intervención en el CMMS de acuerdo con los procedimientos de la compañía. Nivel 2- Técnico / Ingeniero de Mantenimiento · Asegurar el cumplimiento del presupuesto asignado para el activo bajo su responsabilidad · Dirigir al personal subordinado y asegurar el cumplimiento de los requisitos legales y regulaciones de seguridad, salud personal y medio ambiente, así como los procedimientos de la compañía. · Recorrer las instalaciones, asegurando la mejor disposición para optimizar la eficiencia del personal de mantenimiento. · Proveer al Gerente de Mantenimiento con la información necesaria para definir el presupuesto. · Suministrar al personal instrucciones e información necesarias para completar el trabajo en el tiempo asignado. · Transmitir al Gerente de Mantenimiento los reportes de inspección concernientes al estado de los activos, en orden de planificar las actividades de mantenimiento junto con el Gerente de Activos. · Planificar las actividades de mantenimiento, inspección y recursos de su competencia. · Coordinar trabajos de mantenimiento e inspecciones llevadas a cabo por personal interno y externo, asegurando su eficacia y eficiencia y verificando la capacidad del activo. · Capacitar a los especialistas de mantenimiento asegurando las competencias requeridas.

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· Colaborar con el Gerente de Mantenimiento para definir la criticidad de los equipos. · Actualizar y utilizar el CMMS asegurando su correcto uso por el personal de mantenimiento. · Proponer soluciones para mejorar la calidad, costo y programación de las actividades de mantenimiento. · Cooperar con el Gerente de Mantenimiento y los ingenieros de mantenimiento en el desarrollo de soluciones de mejora. Nivel 3 – Gerente de Mantenimiento · Garantizar, con la cooperación del Gerente de Seguridad, el respeto por las leyes, regulaciones y procedimientos de la compañía referidos a Seguridad, Salud de las Personas y protección del Medio Ambiente. · Asegurar las actividades de mantenimiento para satisfacer las condiciones de los activos · Optimizar la eficacia y eficiencia de las intervenciones de mantenimiento, planificar actividades y facilitar recursos. · Definir las necesidades de planificación del mantenimiento para fijar el presupuesto. · Asegurar la política más adecuada de mantenimiento y las tecnologías en orden de optimizar la gestión técnico-económica del mantenimiento. · Definir el criterio para las tecnologías de diagnóstico y mantenimiento basado en condición. · Garantizar el correcto y constante uso del CMMS · Garantizar que se respete el presupuesto y verificar resultados mediante indicadores (KPI) · Promover el benchmarking del mantenimiento y analizar los resultados en orden de tomar posibles acciones correctivas. · Fijar las inspecciones mandatarias y analizar los informes de intervención. · Generar propuestas para mejorar la confiabilidad y seguridad de los activos. · Garantizar los recursos y el correcto cumplimiento de las actividades de mantenimiento. · Definir las condiciones contractuales y evaluar su resultado. · Cooperar en el diseño de nuevos activos, suministrando toda la información y experiencia necesarias. · Definir las actividades de pre-puesta en marcha y puesta en marcha de nuevos equipos ó plantas. · Analizar los datos de falla, identificando criticidades aplicando FMECA, RAMS, RCM ó metodologías equivalentes. · Promover el desarrollo del mantenimiento total productivo (TPM) con el dueño de los activos. · Promover y asegurar la capacitación del personal. Por último se quiere hacer una referencia a lo que se entiende internacionalmente por una certificación de un Ingeniero en Confiabilidad. Existe lo que refiere a un ingeniero certificado como CRE Certified Reliability Engineer, el cual esta orientado a lograr confiabilidad en

productos nuevos con mucho énfasis en sistemas electrónicos que por razones conocidas por todos, no se localizan en Sudamérica, entonces su aplicación es restringida a esta industria y a la automotriz, pero no es conocida en otras industrias. Existen varias instituciones a nivel internacional que emiten este tipo de certificados, siendo una de las más conocidas la ASQ: American Society for Quality. Para esta los requisitos básicos son: Un Ingeniero de Confiabilidad es un profesional que comprende los principios de la evaluación de rendimiento y predicción para mejorar la seguridad de productos ó sistemas, su confiabilidad y mantenibilidad. La publicación (conocida como BOK ó cuerpo del conocimiento) incluye pero no está limitada a los siguientes aspectos: revisión de diseño y sistemas de control, predicción, estimación, análisis de modos de falla y efectos, planificación, operación y análisis de ensayos de confiabilidad y fallas de campo, incluyendo modelos matemáticos; conocimiento de factores humanos en confiabilidad, la habilidad para desarrollar y administrar sistemas de información de confiabilidad para análisis de falla, diseño y mejoras del rendimiento; así como gestionar programas de confiabilidad durante toda la vida útil del producto ó sistema.» La publicación mencionada usualmente es más completa cuando la suministran empresas que se dedican profesionalmente a la capacitación específica en el tema, también se pueden obtener en el mercado bibliografía con desarrollo teórico, preguntas de examen más frecuentes, y otras fuentes de autocapacitación.

CONCLUSIONES: En este trabajo se ha tratado de rescatar el principal de los recursos que tienen injerencia en la Gestión Integral de los Activos y que no siempre se valora en su real dimensión. Se ha procedido con un ordenamiento que involucra en primera instancia su ubicación en las organizaciones, la necesidad de definir el perfil y los elementos esenciales que lo diferencian y son requeridos para su desempeño, las ciencias que pueden ayudar a su desarrollo, los factores que pueden afectarlo, tipificándolos en los distintos tipos de errores, buscando de lograr una visión objetiva de los mismos con el propósito de encontrar las formas de evitarlos desde la planificación y el diseño de las tareas que realiza. Por otro lado se determinaron elementos comunes que pueden ser tenidos en cuenta a la hora de unificar criterios que permitan un reconocimiento común a las habilidades y capacidades de los individuos.

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En este sentido se introdujo la certificación de funciones como elemento común que permita generar un pensamiento colectivo y una misma visión frente a las competencias a requerirse para las distintas funciones. También se habló de la confiabilidad como elemento esencial para el desarrollo de las tareas. El tema no se agota en este trabajo que pretende ser solo un “disparador” de la importancia que deben dar las organizaciones a la formación y desarrollo de sus

recursos humanos y que muchas veces se deja de lado o se recuerda cuando su ausencia genera problemas o determina acciones que no solucionan los problemas de la G.I.A. Podemos concluir este trabajo con una frase que a nuestro entender refleja la realidad que se pretendió describir y nos propone a la vez un camino: Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia entonces, no es un acto, sino hábito”. Aristóteles.

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Como Realizar un Modelo de Contratación por Incentivos de Acuerdo al Desempeño (Final)

Por: William M. Murillo Ingeniero electricista y especialista en sistemas de transmisión, potencia y generación [email protected] Colombia

Disponibilidad del sistema La disponibilidad del sistema durante el año fue 94.89%, la cual está basada en la disponibilidad de las bombas de inyección y se mide bajo la siguiente fórmula: Disponibilidad /máquina = Horas Mes- Horas de Manto- Horas de fallas Horas Mes Disponibilidad sistema= �(Disponibilidad / máquina) / No de máquinas sistema Redundancia de equipos A continuación se muestra la redundancia de los equipos que componen el sistema:

(1) Suma de la capacidad de las bombas que operan. Confiabilidad Se puede definir como la capacidad de un producto de realizar su función de la manera prevista. Matemáticamente, la confiabilidad se puede definir también como la probabilidad en que un producto realizará su función prevista sin incidentes por un período de tiempo especificado y bajo condiciones indicadas[1]. Diagrama de Bloques de Confiabilidad: Es una representación gráfica que muestra cómo la confiabilidad de cada componente de un sistema interactúan entre sí. Este tipo de diagramas muestra una

conexión lógica donde hay entradas, salidas y varios procesos físicos identificados como bloques, los cuales conforman los componentes del sistema [2]. Para este caso, de acuerdo con el histórico de tiempos entre fallas del año 2003 y con un paquete de software (SuperSMITH Weibull) se modela la distribución de probabilidad de fallas (distribución de vida) de cada uno de los componentes del sistema, organizados como se muestra en la figura siguiente:

Con la distribución de probabilidad de fallas y la configuración del sistema, se modela la confiabilidad del sistema completo, a través de simulaciones estadísticas (Montecarlo, Crystal Ball), que dan la distribución de probabilidad de falla del sistema; ésta se caracteriza por cuatro datos claves: los parámetros de forma y escala de la distribución de vida, su valor medio (tiempo promedio entre fallas MTBF) y la tasa de fallas (failure rate= 1/ MTBF). Al parámetro β se le denomina parámetro de forma y a α se le denomina parámetro de escala. Si se graficara la función h(t) se tiene la conocida curva de la bañera (“Bathub curve”) que se muestra a continuación.

Costos de Confiabilidad Conocidos estos datos del comportamiento estadístico del sistema y con la información histórica de costos de horas-hombre y de repuestos de mantenimiento, se realiza un análisis económico de sensibilidad al número

Diagrama Lógico de Supercomponentes: PIA MonalObjetivo: Determinación de capacidad del sistema a partir de la capacidad de cada uno de los componentes.

DesnatadoresBombas a filtros

25714 BPD c/u

Filtros

194/12=

16 KBPD c/u

Tanques de agua filtrada

4000 BPD c/u

Bombas de inyección

20531 BPD c/u

Agua de

Producción

Agua fresca

de pozos

Agua a

Inyectar

1250 Bls

1250 Bls

2500 Bls

Auxiliares

CGM

Diagrama Lógico de Supercomponentes: PIA MonalObjetivo: Determinación de capacidad del sistema a partir de la capacidad de cada uno de los componentes.

DesnatadoresBombas a filtros

25714 BPD c/u

Filtros

194/12=

16 KBPD c/u

Tanques de agua filtrada

4000 BPD c/u

Bombas de inyección

20531 BPD c/u

Agua de

Producción

Agua fresca

de pozos

Agua a

Inyectar

1250 Bls

1250 Bls

2500 Bls

Auxiliares

CGM

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de fallas de acuerdo a los resultados técnicos de las distribuciones de vida de los sistemas y de sus componentes. Este análisis busca mostrar el riesgo que tiene la formulación y cuantificación de los modelos históricos de operación y mantenimiento. Los resultados relacionados con este tipo de análisis, presentan un Escenario Escogido, el cual está protegido contra variaciones de las pérdidas o contra un aumento considerable del número de fallas. En este estudio se tomaron los componentes de mantenimiento correctivo y se calcularon por falla, así como los componentes de costos de mantenimiento preventivo y se dividieron entre el número de intervenciones hechas a cada componente del sistema. Con el número de fallas promedio por año, se calculó un costo estimado de mantenimiento por año y por unidad de producción entregada, de la siguiente forma:

Cubrimiento de riesgo estadístico en los Costos de HH y Repuestos de Mantenimiento

Modelo de costos El modelo de los costos incluye la descripción de cada uno de los elementos que integran la estructura de costos del sistema y la cuantificación de aquellos costos relacionados con las actividades específicas. El modelo obedece una ecuación del tipo: Costos Totales = M*X + B En donde: X = cantidad de agua inyectada M = coeficiente de costos variables (función de la cantidad de agua inyectada). B = costos fijos El coeficiente M es el resultante de la suma de todos los valores unitarios de los diferentes costos variables involucrados. Está constituido por el suministro de repuestos para mantenimiento correctivo, calibración de instrumentos, servicios de ingeniería, químicos y reparaciones externos. El valor B es el resultante de la suma global de todos los costos fijos involucrados. Está constituido por el servicio básico de operación y de mantenimiento (incluye personal, herramientas y equipos), repuestos de mantenimiento preventivo, consumibles para actividades de mantenimiento, combustibles para pruebas de equipos, lubricantes, transporte pesado y servicios de mantenimiento predictivo (servicios de alineaciones,

análisis de vibraciones, balanceos entre otros). La variable X será determinada de acuerdo con los barriles inyectados en cabeza de pozo inyector de agua. Los margenes de confiabilidad del sistema se emplearán en caso de presentarse variaciones significativas en las actividades de mantenimiento correctivo. Este margen se calculó con base en el histórico suministrado de Horas-hombre de mantenimiento, a partir del cual se obtuvieron unas probabilidades de falla del sistema de inyección de agua y se estimaron unos márgenes de costo en los suministros de mantenimiento tales como: Consumibles, Químicos e insumos de mantenimiento, Repuestos de mantenimiento correctivo y Servicio básico de mantenimiento.

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Valor Factura Mensual = x.xx * (Barriles de Agua Inyectados en el mes) + xxxxxxx Bonificaciones y penalizaciones Los Incentivos (bonificaciones y penalizaciones), el un sistema basado en desempeño consistirá en tener una participación en las pérdidas de producción a partir de un punto de referencia (ejemplo 0.28% de pérdidas con respecto al potencial de producción, el cual ha sido el promedio de pérdidas en un periodo de tiempo.

El incentivo aplicará siempre y cuando se hayan cumplido todos y cada uno de los siguientes requerimientos de HSE y de desempeño operacional durante el semestre que se evalúa:

– LTIF <= 1 medidos semestralmente – Cero eventos ambientales mayores a nivel 4 – Cero NQE’s sociales. – Backlog de mantenimiento menor a 10 días

calendario promedio de órdenes de trabajo mensual.

La formulación del incentivo es la siguiente: Bonificación o Penalización = Barriles ahorrados * % Participación * % WTI FACTORES DE ÉXITO

1. Entendimiento de la mecánica del nuevo contrato.

• Conocimiento de las Fronteras de los Sistemas Funcionales.

• Clasificación cuidadosa y precisa de la Información.

2. Optimización en el uso de recursos para lograr ahorros con respecto a las Líneas Base de Referencia. 3. Obtener el máximo beneficio a partir de las

rutinas de mantenimiento preventivo y predictivo, para evitar la ocurrencia de servicios correctivos. La reducción de correctivos contribuye al ahorro y a la disminución de pérdidas de producción. 4. CERO daños mayores, LTIF, eventos

ambientales, NQE´s sociales y manejo acertado del backlog por medio de una adecuada planeación. 5. Proactividad en la búsqueda de la máxima

eficiencia operacional. 6. Participación de los empleados en las

bonificaciones obtenidas a partir del desempeño de cada sistema.

CONCLUSIONES Esta metodología es una nueva forma de administrar una nueva mecánica de contratos y optimización en el uso de recursos para lograr ahorros en la operación y mantenimiento, obteniendo el máximo beneficio a partir de las rutinas de mantenimiento preventivo y predictivo, para evitar la ocurrencia de servicios correctivos y pro actividad en la búsqueda de la máxima eficiencia operacional, basada en el desempeño de los sistemas. Este modelo actualmente se encuentra en aplicación y tiene una revisión mensual y semestralmente se mira el

comportamiento de los costos para determinar que tan desviado se encuentra o si esta ajustado al modelo real del sistema. Con la aplicación del modelo se integro al trabajador en nuevos compromisos y motivaciones de operación y mantenimiento, donde los incentivos económicos entran a ser parte fundamental

de su desempeño en el rol laboral para cada uno de los sistemas donde el participa, participando en mejoramientos y nuevas formas de O&M de los sistemas para que no pierdan su función principal. BIBLIOGRAFÍA [1]http://www.solomantenimiento.com/m_confiabilidad_crm.htm [2]O’ CONNOR, PATRICK. Practical Reliability Engineering, John Wiley & Sons [3] MIL-STD-1629A. Procedures for Performing a Failure Mode Effects and Criticality Analysis - Revision A. [4] The new Weibull handbook 4th by R. B. Abernethy. 1996.

ZONA DE BONIFICACIÓN ZONA PENALIZACIÓN

0.28% Pérdidas con respecto al potencial de producción

- +

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Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto. La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana. Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 4, Número 2 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de Febrero de 2012. Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados. Pautas editoriales:

1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.

2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir:

o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de

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o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.

o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos.

o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: [email protected]

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Medir y compararnos con los mejores es una de las mejores prácticas de la actualidad, la revista Mantenimiento en Latinoamérica lo invita a que construyamos nuestro Benchmark, cada Numero, prepararemos un informe del acumulado por país y por tipo de industria, usted con los resultados de su empresa podrá evidenciar que tan cerca o lejos está de los mejores tanto en su país como en la región y de esa manera, compararnos con quienes comparten nuestras mismas prácticas, fortalezas y debilidades. Ingrese y haga su aporte en:

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ML Vol 4 No 1 Enero Febrero 2012

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