ML Mantenimiento en Latinoamerica 4-2

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°2

Mantenimiento

en Latinoamérica

Volumen 3 – N° 5 EDITORIAL Y COLABORADORES

Lourival Tavares Nain Aguado Q

Alejandro Pistarelli Enrique Dounce Villanueva

Germán Gomez G. William M. Murillo

Juan Carlos Orrego Barrera Diego Alejandro Giraldo.

El contenido de la revista no refleja necesariamente la

posición del Editor. El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los

emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: [email protected]

Bolivia: [email protected]

Comité Editorial Juan Carlos Orrego

Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Hector Quintero P.

[email protected]

Editorial Controlar el Ciclo de vida de los activos implica que hasta el momento en que se disponga de ellos debemos de estar atentos, casualmente, cuando me dirigía a conversar con mis estudiantes de pregrado de Ingeniería mecánica y eléctrica de la universidad de Antioquia, me encontré al músico de la portada entonando unas bellas notas al lado de una manejadora desechada, parecía que estaba dándole el ultimo adiós. Como si estuviera preparándola para su camino final hacia la siderúrgica, al lugar donde iniciará un nuevo ciclo, quizá convertida en una máquina tan importante como esta, tal vez formando parte de una simple varilla. Lo importante es que su camino seguirá mientras técnicos y personas responsables le den un nuevo uso, sirviendo a otras personas como debió haber servido a las miles de personas a las que les entregó un aire limpio y fresco, haciendo el menor ruido posible para no perturbar su aprendizaje ya que hacía parte del sistema de aire acondicionado de la biblioteca central. Lo más probable, es que haya sido cambiada por un elemento de bajo consumo energético, pero ella comprenderá que es por el bien de todos, incluyéndola a ella. Todo un cuento sumamente poético para una maquina, siendo más prácticos solo hay que pensar que cumplió con su ciclo de vida, presto el servicio para el que fue adquirida y que en algún momento su costo de operación la hizo inviable, hay que convertirla en chatarra, que además le podamos recuperar algo de su valor cuando la vendamos como hierro por kilos y que a quien se la vendamos haga un buen uso de ella. De todas formas el músico, muy bueno por cierto, estaba aprovechando su sombra y los tonos que daba contra sus paredes, experimentando nuevas cosas y gozando su práctica. Gracias a él por permitirme tomarle la fotografía que quería compartir con todos ustedes. Seguimos esperando sus fotografías para compartirlas en nuestra portada. Un abrazo.

Juan Carlos Orrego Barrera

Director

2


Dispositivos de seguridad y mantenimiento detectivo

por:

Alejandro J. Pistarelli Ingeniero Aeronautico Especialista en Ingeniería de Mantenimiento Profesor Titular de la Cátedra de Mantenimiento. UTN – FRH [email protected] Argentina

Mantenimiento Detectivo - Introducción

El Mantenimiento Detectivo es determinante para el control de los fallos que involucran un alto riesgo industrial. Esta estrategia de mantenimiento tiene la finalidad de combatir o mitigar las consecuencias de las fallas que ocurren sobre los dispositivos Redundantes o de Protección. Se conoce también como Inspección Funcional y debe tratarse independientemente de los otros tipos de mantenimiento pues la selección de tareas y la determinación de sus frecuencias de ejecución se sustentan en conceptos completamente diferentes. Para muchas fallas debe considerarse la aplicación de esta estrategia, no habiendo obtenido resultados favorables con las conocidas.

Dispositivos Redundantes y Dispositivos de Protección

Desde el punto de vista operativo, hay dos clases de sistemas de seguridad; los redundantes y los de protección. Estos dispositivos se ponen en servicio para proteger a las personas, el medio ambiente, los activos de producción o el proceso productivo, de situaciones fortuitas e indeseadas causadas por factores inherentes al propio sistema o externas.

Redundancias Activas

Son redundancias activas las unidades funcionales (sistemas, equipos o componentes) que, aún funcionando a pleno o parcial régimen de carga, se instalan para lograr la simultaneidad de un conjunto, desarrollando idénticas funciones. En algunos casos, trabajan al mismo régimen de carga que el sistema

protegido y cuando éste deja de cumplir su función, el otro elemento satisface la funcionalidad del conjunto.

Un ejemplo es el mostrado en la figura siguiente. Se trata de una configuración compuesta por dos relés con carga actuando en paralelo para accionar un mismo circuito. Ante la avería de uno de ellos, el otro es capaz de gobernar el circuito sin dificultad. Los porcentajes entre paréntesis identifican el estado de carga en situación de falla, mientras que los porcentajes sin paréntesis se refieren al nivel de carga (no eléctrica) en funcionamiento normal. Aún en la situación en que el relé N° 2 presentase una avería (0%), el sistema queda con la funcionalidad requerida (100%).

Redundancia activa de dos componentes.

Redundancias Pasivas

Aquellos equipos que están en reposo y listos para funcionar si ocurre una avería operacional del elemento a resguardar, se denominan redundancias pasivas. Se los conoce también como equipos en stand-by. Por ejemplo, un banco de baterías para soportar una caída de tensión temporal de la red principal de alimentación. El elemento protegido funciona normalmente y el stand-by permanece en espera para iniciar su actividad y suplir a la función que ha fallado con las mismas prestaciones, al menos, por un tiempo prudencial.

3


Redundancia Pasiva de dos componentes.

Un ejemplo fácil de comprender, lo representa el neumático de auxilio en los automóviles. Las ruedas en funcionamiento son generalmente idénticas a la de reserva, sólo que sus funciones son distintas. Esta última debe mantenerse en reserva y disponible ante la falla de cualquiera de las instaladas y en rodaje.

Dispositivos de Protección

Desde la óptica del mantenimiento, los dispositivos de protección agrupan a los sistemas cuya función es comunicar, evitar o neutralizar situaciones de riesgo.

Los dispositivos de protección pueden pertenecer, entonces, a tres categorías:

1) Protección Interruptiva: Se dice que una protección es interruptiva, cuando su función es desafectar, desconectar o detener totalmente al sistema protegido, ante una avería o situación peligrosa de éste último.

El disyuntor diferencial en una instalación eléctrica tiene como función primaria cortar el flujo de energía eléctrica cuando existe un pasaje a tierra por encima de cierto valor superior, por ejemplo, 30 mA. Cuando, por alguna razón, hay un pasaje excesivo de energía a masa (función protegida), el disyuntor actúa inmediatamente abriendo el circuito e interrumpiendo el flujo de electricidad a todo el sistema.

2) Protección Contensiva: Estos dispositivos reducen o eliminan las consecuencias de los fallos del equipo o función a proteger.

Los sistemas de Air-bag en los automóviles, son protecciones contensivas. Estos elementos no evitan que ocurra un siniestro, pero actúan como amortiguadores o contenedores de los efectos y sus consecuencias que, de otra manera, podrían tener mucha más gravedad.

3) Protección Indicativa: Las protecciones indicativas ponen en conocimiento a las personas que se produjo o está por producirse una situación anormal. Las alarmas son protecciones indicativas; cuando los parámetros establecidos para activarlas llegan al valor prefijado, éstas se encargan de “avisar” en forma visual o sonora sobre la ocurrencia de la anomalía.

Definición de Mantenimiento Detectivo

Se considera Mantenimiento Detectivo al conjunto de rutinas / tareas cuya finalidad es poner de manifiesto fallos ocultos que ocurren en dispositivos redundantes o de protección, por medio de chequeos regulares de su funcionamiento o de alguna variable de proceso. La metodología RCM lo introduce marcando puntualmente la diferencia con los otros tipos de mantenimiento y dándole un rol importante en el diseño del Plan de Mantenimiento de un activo.

Sabemos que en mantenimiento preventivo y predictivo, el intervalo de tiempo entre dos intervenciones tiene poco que ver con el tiempo medio entre dos fallos. Sin embargo, en una estrategia detectiva el intervalo entre dos chequeos es directamente proporcional al MTBF ó tasa de fallas (λ) del dispositivo de seguridad (Redundancia o Protección), entre otras variables.

Fallos Ocultos

En muchas organizaciones aún no se los considera ni se los trata en forma particular. Los modos de falla son las causas que producen las averías operacionales y, en general, ponen a las instalaciones en una situación de indisponibilidad. Algunos fallos son evidentes y, tarde o temprano, su consecuencia será la detención o mal funcionamiento del activo. Sin embargo, existe gran cantidad de fallos en los sistemas de seguridad, que su sola ocurrencia, y suponiendo que es siempre el único que se produce, no deriva en la avería funcional. Es decir que, aunque se produzca, no tiene como consecuencia directa dejar fuera de servicio a la instalación (para la hipótesis de ocurrencia única).

La función de los detectores de humo es accionar los mecanismos de protección (alarmas, extintores, etc.) en sitios cerrados, ante un siniestro. Si se produjera un fallo en los detectores tal que ante la presencia de humo éstos no actuasen debidamente, sólo sería evidente su falla si se produce un incendio (es decir, cuando falla la

4


función a resguardar o actúa la demanda de de la función a resguardar). Si nunca se produce un siniestro y si, además, no se realizan inspecciones sobre los detectores, la falla sobre éstos pasaría inadvertida indefinidamente.

Fallas Simultáneas

La falta de disponibilidad de un equipo redundante o de protección, tiene su verdadero impacto cuando se combina con la avería (falla funcional) del equipo que se intenta resguardar. Cuando esta combinación se presenta, se dice que ha ocurrido una Falla Simultánea. En definitiva, lo que se persigue con la detección de fallos ocultos (Mantenimiento Detectivo) es evitar las fallas simultáneas. El esfuerzo necesario para evitar un fallo oculto dependerá de la gravedad de la falla simultánea (parámetro a considerar para establecer los intervalos de chequeo). Dado que los equipos industriales tienen la característica de ser cada día más complejos, y que las reglamentaciones vigentes en materia de seguridad son cada vez más rigurosas, se impone la necesidad de instalar nuevos dispositivos que es necesario chequear a través de acciones de carácter detectivo, dada la elevada carga de modos de falla ocultos. Cabe aclarar que, si bien el Mantenimiento Detectivo se aplica únicamente para poner de manifiesto fallos ocultos, no significa que la única o mejor herramienta

para identificarlos sea ésta. Debe aplicarse sólo en los casos que no fue posible hallar rutinas preventivas, predictivas o de algún otro tipo (pro-activas) técnica y económicamente más fiables.

Aplicación del Mantenimiento Detectivo

Sólo considerar la aplicación de este tipo de rutinas, bajo dos aspectos fundamentales.

Condiciones necesarias para aplicar mantenimiento detectivo.

Los fallos no son ocultos porque no se ven; sino porque no se ven sus consecuencias bajo condiciones normales…

Continuará…

5


Los 10 pilares de la gestión para un plan de lubricación exitoso

por:

Nain Aguado Quintero

Ingeniero Mecánico

Lubricaronline

[email protected]

Colombia

La globalización de la economía que actualmente atraviesa una severa crisis económica, sumada a la fuerte competencia entre las empresas, ha obligado a muchas compañías a revisar e investigar métodos que reduzcan los costos de producción, incrementar la calidad de los productos y servicios, mejorar la gestión ambiental y el compromiso social entre otros objetivos.

En la industria minera las maquinas de transporte y carguío son activos de gran inversión y tienen a la Lubricación, como pilar fundamental del programa de mantenimiento preventivo. Una mala lubricación, mas la contaminación externa de los lubricantes han sido identificados como las principales causas de la fallas en la maquinaria industrial. Estas fallas se le adjudican a mantenimiento por tener pobres prácticas de lubricación, falta de entrenamiento al personal y ausencia de un programa que este diseñado de acuerdo a las mejores prácticas de lubricación (Allied Reliability, 2007). El área de mantenimiento y dentro de esta el Programa de Lubricación, como todos las demás áreas de las compañías no es ajena a estos retos y tiene como objetivo principal incrementar la disponibilidad, confiabilidad y reducción de costos de la producción. En este contexto, las empresas y sus organizaciones deben incluir en su proceso de reingeniería al Programa de Lubricación para alcanzar las Mejores Prácticas a través de los 10 pilares para la gestión de un programa de lubricación exitoso (Slater, 2009).

Este trabajo describe un método de lubricación y análisis de aceite con base a las condiciones operativas de la maquinaria, modificaciones que se tengan que realizar tanto para la maquinaria como a las instalaciones, utilizar estándares de la industria para determinar el lubricante adecuado, la grasa y el volumen de re-engrase, los intervalos de re-lubricación. Además establece un procedimiento adecuado para la toma de muestras para el análisis de aceites y sus intervalos.

La función principal de los lubricantes líquidos es minimizar o eliminar la fricción, desgaste y daños en la superficie de elementos de máquinas tales como

rodamientos y engranajes. Las funciones secundarias incluyen resistencia a la corrosión, la reducción de calor, y la prevención de partículas y desechos ocasionados por el desgaste. Otra función importante del aceite es actuar como medio recolector de desechos, impurezas e información muy importante derivados del funcionamiento del equipo (análisis de lubricantes).

La eficacia de estas funciones se reduce significativamente cuando el aceite se contamina o se oxida. Se estima que el aceite contaminado con agua puede acortar la vida de los Rodamientos hasta en un 85 por ciento. Estudios desarrollados en diferentes partes del mundo y avalados por la STLE (Asociación de Tribólogos e Ingenieros en Lubricación por sus siglas en inglés), establecen que más del 50% del desgaste de rodamientos (baleros y chumaceras) son causados por una lubricación deficiente, el 80% del desgaste es causado por la contaminación de los lubricantes y que el 30% de los lubricantes son cambiados cuando aún pueden seguir trabajando.

En minería, las maquinas se clasifican en:

Maquinas de carguío

Maquinas de transporte y

Combinados

Estas máquinas trabajan bajo condiciones hostiles como a cielo abierto, expuestas a la humedad, al agua, al sol, incluyendo las tareas de lubricación se efectúan bajo estas condiciones y si la célula de mantenimiento no tiene el entrenamiento y los equipos adecuados, los lubricantes y sus derivados, los equipos hidráulicos (bombas, motores de potencia hidráulicos, cilindros hidráulicos y mangueras) están expuestas a su contaminación y oxidación, ocasionando para las compañías grandes pérdidas por paradas de equipo, altos costos de mantenimiento por cambio prematuro de los equipos y sub-equipos hidráulicos.

Un estudio desarrollado en Excavadoras Hitachi EX2500 (Henke & Schultz, 2009), durante los primeros 27 meses de operación se presentaron daños y fallas en los equipos hidráulicos a un costo de US$20.000 por reemplazo de repuestos y US$34.000 por sub-equipo nuevo. Durante este tiempo se cambiaron los siguientes equipos y sub-equipos: 3 motores de giro, 2 motores de accionamiento, se repararon o se reemplazaron varias servo-válvulas, 42 mangueras hidráulicas, 16 veces se tuvo que recurrir a la limpieza de los sensores. El aceite sufrió oxidación después de 2255 horas de servicio y tuvo que ser reemplazado.

Para mitigar, prevenir y corregir estos tiempos fuera de servicio, es necesario un implementar un programa efectivo de lubricación que mejore la disponibilidad y confiabilidad de la maquinaria. Esto incluye una nueva de cultura en la administración del mantenimiento, en el

6


desarrollo de las tareas de mantenimiento, desarrollar nuevas habilidades del recurso humano y soporte de nueva tecnología.

METODOLOGÍA

Los 10 pilares

Sin importar el tipo de industria, mantener un ambiente de trabajo seguro, cumplir con las leyes y producir productos rentables con la máxima calidad son todos objetivos importantes para una compañía de clase mundial. Es necesario contar con la confiabilidad y disponibilidad de la maquinaria, que incluya un programa de lubricación disciplinado, con las mejores prácticas de lubricación. Esto puede lograrse estableciendo los siguientes pilares:

Abastecimiento, estandarizar, y consolidar

Buenas prácticas, seguridad

Almacenamiento, manipulación y disposición

Lubricación y Re-lubricación

Control de contaminantes

Procedimientos de toma, muestreo , análisis de lubricantes

Procedimientos, directrices y entrenamiento

Metas e indicadores

Administración del programa

Mejoramiento continuo

Abastecimiento, estandarizar y consolidar

Mide la eficacia de los lubricantes mediante la revisión y evaluación en todos los aspectos del manejo y uso de los lubricantes. El proyecto se empieza con una auditoria del programa de lubricación, con el reporte de la auditoria de lubricación se identifican las deficiencias y se adoptan las mejores prácticas que mitiguen y prevengan las fallas del programa de lubricación (Trujillo, 2010).

El objetivo principal es seleccionar el lubricante adecuado que satisfaga las necesidades de los equipos y maquinaria, el departamento de mantenimiento debe efectuar lo siguiente:

Producir un manual de lubricación de la corporación u organización (MCL)

Elaborar procedimientos y estándares de lubricación

Reducir fallas relacionadas con lubricantes

Usar la menor cantidad de lubricantes correctos y minimizar los desechos

Aplicar los lubricantes de la manera correcta, en el momento adecuado y en la cantidad adecuada

Integrar los objetivos de mantenimiento preventivo y predictivo de la planta en el programa de lubricación (Análisis de aceite, refrigerante, combustible)

Investigar continuamente e implementar métodos para mejorar y alcanzar los objetivos mencionados

Buenas prácticas y seguridad

Se inspecciona los equipos, maquinaria, y almacén de lubricación, para detectar y prevenir fugas de aceite. Plan de contingencia con las siguientes acciones:

Acciones y recomendaciones para mitigar los riesgos contra el medio ambiente y la salud

Usar formatos y etiquetas de seguridad

Formatos para identificar la fuga de aceite

Almacenamiento, manipulación y disposición

Se debe evaluar quien provee los lubricantes y demás repuestos, como se administra y como se realiza la disposición final del lubricante. Mantenimiento debe emplear las mejores prácticas para evitar contaminación con agua, polvo, y sol, etc. Implementar estrategias para ahorro de costos. Acciones y recomendaciones:

Evitar almacenar al aire libre

Almacenar bajo techo

Usar formatos y etiquetas que identifiquen los lubricantes y las herramientas empleadas para lubricar

Figura 1 Etiquetas de identificación de lubricantes y herramientas (Trico corporation, 2011)

Lubricación y Re-lubricación

Un plan de lubricación para una planta industrial es una lista completa de aceites y grasas para los equipos y máquinas a lubricar con un documento guía que

7


proporciona las especificaciones del lubricante, el punto correcto de lubricación, la cantidad de lubricante correcta, en el tiempo o frecuencia correcta y en la condición correcta.

Acciones y recomendaciones:

Auditoria de Lubricación y Reporte de la auditoria.

Identificar los equipos (OEM), las especificaciones y lubricante requerido

Desarrollar un formato en Excel (ACCESS), en donde se especifique las tareas de lubricación para cada equipo (Tipo lubricante, cantidad, y frecuencia de lubricación)

Desarrollar un formato en Excel en donde se lleve un histórico del equipo, el uso de lubricante incorrecto y recomendaciones para corregir los errores de selección

Elaborar un manual de procedimientos de estándares de lubricación (SLP, MCL) para cada máquina auditada.

Control de contaminantes

El primer paso para alcanzar un mantenimiento proactivo de los lubricantes y por consiguiente un mantenimiento proactivo de los equipos y maquinaria es almacenándolos y manipulándolos adecuadamente dentro de la planta. Los lubricantes son envasados en diferentes presentaciones industriales para satisfacer las necesidades de consumo de las plantas industriales, los más comunes son los tambores de 55 galones, los tanques a granel, garrafas de 5 galones, y unidades de un ¼ de galón a todas estas referencias se le debe revisar sus sellos y tapones que estén correctamente, y el lugar de almacenamiento sea seguro.

En la ruta de lubricación se inspeccionan los empaques y sellos de las máquinas estén correctos y no presenten fugas de lubricación por muy leve que sea se debe alertar y programar inspección de mantenimiento.

Acciones y recomendaciones:

Filtros absolutos

Eliminación de las fuentes de contaminación

Análisis de la contaminación

Figura 2 Sistema de almacenamiento y filtrado del lubricante (DES-CASE, 2011)

Procedimientos de puertos de toma, toma de muestra, y análisis de lubricantes

El análisis de lubricantes, y demás líquidos es la estrategia más proactiva para prevenir averías en la maquinaria, y la baja de ingresos por falta de producción. Proporciona al departamento de mantenimiento la información necesaria para ayudar a aumentar:

Confiabilidad del equipo

Funcionamiento del equipo

Rentabilidad Proporciona a mantenimiento la información necesaria para ayudar a disminuir:

Costos por tiempo fuera de servicio de la maquinaria

Costos de mantenimiento

Pobre rendimiento

Consumo de lubricantes y líquidos (refrigerante, combustible)

Acciones:

Identificar los puertos de toma de muestra en la maquinaria

Lubricante motor

Lubricante hidráulico

Refrigerante

Contenedor o frasco de la muestra

Correcta identificación de la muestra de aceite

Manipulación y Disposición

Figura 3 Identificación de puerto de toma de muestra del lubricante y frasco de muestra (CAT, 2011)

Procedimientos, directrices y entrenamiento

Presentar el proyecto de lubricación, comprometiendo a la alta gerencia de la empresa que este programa es de suma importancia para el mejoramiento continuo y el

9


logro de altos estándares de calidad, que se reflejan en los siguientes aspectos:

Reducir los costos de mantenimiento

Mejorar la productividad de la planta

Reducir la tasa de defectos

Implementación de un Plan de Sugerencias de Mejoramiento de la Maquinaria

Involucrar al departamento de producción, haciendo énfasis en que se trata de un programa de mediano y largo plazo y no simplemente de algo pasajero.

Involucrar a los operarios en el mantenimiento de las máquinas, lo que redunda en; ahorro de horas de servicio.

Buscar la excelencia en el mantenimiento, en este caso es encontrar las “Mejores Prácticas de Lubricación” MPL, que es identificar los métodos y procedimientos para mantener la integridad de los lubricantes (Limpios, Secos, y Fríos).

Es aconsejable utilizar programas de entrenamiento en sitio, ya sea desarrollados internamente, o contratar un profesional en esta área, para ayudar a lograr una organización alineada y que comparta la visión proactiva y de control de la contaminación que debe prevalecer en las MPL.

Metas e indicadores

Cualquier actividad destinada a producir excelencia necesita un indicador de desempeño. La lubricación de maquinaria no es la excepción. La industria necesita un indicador que mida completamente la efectividad de la organización para lubricar su maquinaria. Con esta auditoría se desarrollan las metas y los indicadores claves que direccionen el programa de lubricación con los objetivos de producción y mantenimiento de la corporación.

Metas

Identificar todas las necesidades del programa

Roles y Responsabilidades

Indicadores

Reducir los costos de lubricación

Mejorar el cumplimiento de las tareas programadas de lubricación PM

Ajustar o redefinir los límites de Análisis de alerta o de alarma

Mejorar la confiabilidad de equipos

Mejorar los niveles de limpieza del aceite

Seguimiento y Tendencias de los costes de consumo del lubricante

Efectividad global de la lubricación

Administración del programa

Combina los conocimientos técnicos con un buen plan de comunicaciones para asegurar el éxito del proyecto. Las funciones y responsabilidades deben coincidir con los objetivos del MCL (Manual de lubricación de la corporación) para que sean alcanzados y se puedan medir.

Mejoramiento Continuo

Implementar herramientas de evaluación y configurar una base de datos que permita la evaluación de los programas de lubricación y si es necesario efectuar cambios en los objetivos y los límites del Manual corporativo de lubricación (MCL).

Figura 4 Ciclo de mejoramiento continuo

11


CONCLUSIONES Tabla1 Resumen total de ahorros (Henke & Schultz,

2009)

El principal resultado que se observa de las

experiencias revisadas en este artículo, indica que sin duda la aplicación de programas lubricación en grandes empresas es un gran negocio. Efecto, se alcanzan reducciones de costos de US$ 193.872 para cargadores Hitachi EX 2500 como se indica en la Tabla 1.

Los principales enemigos de los lubricantes son el aire, agua, calor, partículas y químicos.

Mejorar los niveles de limpieza y filtrado de los lubricantes, ya que tienen un efecto directo en el ciclo de vida del lubricante y de los equipos a lubricar. En los lubricantes el ciclo de vida se aumenta hasta en un 400%, en aceites hidráulicos pasa de 4000 hrs de servicio a 17000 hrs de servicio. El análisis de aceite

combinado con otras técnicas de PdM

(Mantenimiento predictivo), permite detectar inicios de fallas

y sus causas, mejorando la confiabilidad y disponibilidad de la maquinaria.

El uso de cuerpos de conocimiento como el TPM, RCM, y el uso de la tecnología como soporte (CMMS o GMAO) mejoran la disponibilidad y confiabilidad de los equipos.

REFERENCIAS Allied Reliability. (2010) ‘Reliability centered lubrication’, consultado 10 febrero 2010, http://www.alliedreliability.com/lubrication_design.asp CAT. (2011) ‘Mantenimiento y Soporte’, consultado 20 abril 2011, http://espana.cat.com/cda/layout?m=38002&x=534 DES-CASE. (2011) ‘Fluid Handling & Filtration’, consultado 9 mayo 2011, http://descase.com/products/fluid-handling-filtration/ Henke Paul, Schultz Loren. (2009) ‘Keeping clean in a dirty environment’, Hidraulics & pneumatics Magazine, Penton Publication December 2009, consultado 20 abril 2011, http://www.hydraulicspneumatics.com/200/Issue/Article/False/85065/Issue Slater Kevan. (2009) ‘Effective guidelines for implementing a well-engineered lubrication program’, Uptime Magazine aug/sept 2009, pp. 8-17, consultado 23 septiembre 2009, http://www.nxtbook.com/nxtbooks/reliabilityweb/uptime_20090809/index.php#/12 Trico Corp. (2011), ‘Storage, handling & identification’, consultado 20 abril 2011, http://www.tricomfg.com/products/category.aspx?c=31 Trujillo Gerardo. (2010) ‘La Lubricación como elemento fundamental del Mantenimiento de Clase Mundial’, consultado 14 abril 2011, http://confiabilidad.net/articulos/la-lubricacion-como-elemento-fundamental-del-mantenimiento-de-clase-mundial/

Categoría Descripción Ahorro

Aumento ingresos Reducción tiempo inactivos en 39 hr US$

102.375

Mejora proceso Reducen las tareas de mantenimiento por reemplazo de bombas

hidráulicas, limpieza de sensores por contaminación, cambio

aceite hidráulico y filtros a un costo US$24,70/hr

US$ 963

Reducción gastos Se elimino el cambio de 4 bombas hidráulicas, se incremento el

ciclo de vida del aceite hidráulico 400%, se paso de 10 cambios

por año a 5 por año de accesorios hidráulicos.

US$ 90.534

Mejora de Activos No aplica

Total Ahorro US$

193.872

12


La criticidad como factor clave para definición de las estrategias de mantenimiento (Segunda parte)

por:

Lourival Tavares

Ingeniero Electricista Coordinador General de Postgrado Ingeniería de Mantenimiento Universidad Federal de Rio de Janeiro Consultor Internacional [email protected] Brasil

Una planificación normalmente contiene las instrucciones de mantenimiento (procedimientos o listado de tareas), los registros de mediciones a ser efectuados, el tipo de actividad, el sector donde se desarrollaran las tareas y las recomendaciones de seguridad.

Figura 3 Estructuración de la base de datos del Mantenimiento - Planeamiento

Como la planificación generará Ordenes de Trabajo, es común establecer las intervenciones a nivel de componente ya que también es común que para cada componente el sector en el cual se desarrollaran las tareas es diferente.

Una vez establecida la planificación de las intervenciones se puede definir, para algunas de ellas, la fecha o el momento de intervenir, cuando el proceso se detiene se llama Programación.

Por lo tanto, una programación es una planificación con la indicación del momento en que se realizará. Este momento puede estar basado en unidad calendario como ya se explicó o en unidad no-calendario, siendo que, en este caso, se debe alimentar al sistema periódicamente con los valores reportados (obtenidos a través de sistema “on line” o por lectura en el medidor por el operador.

Una programación ha de contener además de los datos de planificación, las tolerancias para ejecución del servicio, los límites para estas tolerancias, la periodicidad y el inicio de conteo de la periodicidad.

El Plan/Programación deberá viabilizar la generación de las Ordenes de Trabajo (OT’s) programadas (cuando están basadas en el programa) o no-programadas (cuando la intervención ocurre por la condición operativa del equipo - Correctiva, Reparación de Defectos y Predictiva).

Figura 4 Estructuración de la base de datos del Mantenimiento - Programación

Una vez generadas las OT’s serán ejecutadas (o no) e irán al Sistema de Gestión completando de esta forma la Base de Datos.

13


Figura 5 Estructuración de la base de datos del Mantenimiento - Recolección de Datos

En esta última etapa de formación de la Base de Datos, llamada Recolección de Datos se irá formando el Histórico de la vida del activo donde además de los registros de la causa que provocó la intervención, presentada a través de su efecto y la acción para eliminar la causa, se deberán indicar el material aplicado, los recursos humanos utilizados, las mediciones hechas, las interrupciones debido a falla en la planificación (llamadas “esperas”), la duración, el responsable por la intervención, la pérdida de producción (o de facturación) generada por la intervención y la evaluación del servicio por el cliente.

Como se indicó arriba durante la Identificación del activo se debe determinar su importancia en el proceso que definirá los criterios de gestión estratégica para atención en función de su criticidad tanto bajo el aspecto de pérdida de producción (o facturación) como los riesgos de pérdida de patrimonio que afecta de forma significativa el proceso al igual que los riesgos a la seguridad humana o al medio ambiente.

Por lo tanto, la CRITICIDAD significa la importancia del equipo o instalación en el proceso de producción o servicio.

Originalmente fue establecida en Europa en los años 80 y dividida en tres grupos identificados por las letras A, B y C.

Sin embargo no es raro encontrar la utilización de números para identificar la Criticidad o CLASES.

La identificación de las Clases debe ser hecha en conjunto por Mantenimiento y Operación, teniendo mayor peso la clasificación indicada por el área de Operación.

Esto es fundamental para establecer las estrategias de intervenciones en los equipos así como las prioridades y las tolerancias a ser atribuidas para el mantenimiento por tiempo y por condición.

Además esta información también será muy útil en el establecimiento de los indicadores a ser utilizados en el proceso de gestión de equipos y costos

Para los activos clasificados como “A”, el mantenimiento preventivo debe ser rigurosamente ejecutado y la tolerancia para hacerlos debe ser mínima. P.Ej. para los mantenimientos ejecutados por unidad de periodicidad “no calendario” se puede considerar algo como un 5% del período previsto, o sea, si la intervención está definida como a cada 5.000 horas, la tolerancia para su ejecución estaría limitada entre las 4.750 horas y las 5.250 horas. El la no atención a esta faja de tolerancia puede a ser considerada como una “no-conformidad amarilla” y genera un informe al supervisor o a la jefatura del Departamento de Mantenimiento.

También en función de la Clase se puede definir el límite de validez de una OT emitida, o sea, hasta cuando esta OT puede ser ejecutada que normalmente es una fracción del periodo previsto de intervenciones. Por Ej. Para los activos Clase “A” se puede establecer que la OT queda válida por unos 30% del periodo previsto. Es decir que si el mantenimiento está definido cada 5.000 horas, la OT generada será válida por 1.500 horas más cuando será cancelada. La no atención al límite de validad de la OT provocando su suspensión puede ser considerada como una “no-conformidad roja” y genera un informe al Jefe de la Planta o al Director.

Para los equipos clasificados como “B” se puede aplicar el mantenimiento preventivo por condición (monitoreo humano y/o reparaciones de defecto) y la tolerancia para hacerlos, puede ser un 10% del valor del período.

Finalmente, para los clasificados como “C” se puede considerar que no necesitan mantenimiento preventivo y la intervención será solamente correctiva o, eventualmente, reparaciones de defectos.

Un ejemplo de éxito en el establecimiento de la criticidad que generó una buena estrategia de acciones fue aplicado en una planta minera en Bolivia donde solamente 8% de los activos fueron clasificados como “A”, 37% como “B” y la mayoría (55%) como “C”. Obviamente en esta condición los ahorros generados fueron significativos pues solamente se hizo grandes inversiones en mantenimiento (predictivo por monitoreo) en un grupo muy pequeño de activos.

Otro ejemplo es de una empresa brasileña de madera que llegó a obtener un aumento de disponibilidad del proceso superior a 5% lo que representó un aumento de 6,5% en la facturación de la empresa en 9 meses.

La identificación de la Criticidad también es factor fundamental para el establecimiento de las PRIORIDADES de atención a los equipos en las actividades programadas y no-programadas.

Frecuentemente la asignación de prioridades se hacen con base en decisiones subjetivas tomadas en un

14


ambiente de presión generado por el día a día de nuestras actividades y donde el pensamiento que prevalece es que “lo importante son mis necesidades”, ignorando la del resto de la planta(3).

Cuando hablamos de aplicaciones para sistemas de prioridades, una de las metodología más usada es la del índice RIME (“Ranking Índex for Maintenance Expenditures” - Clasificación del Índice de Gastos de Mantenimiento).

Este índice de prioridad se basa en la premisa de que normalmente la gente de mantenimiento debe trabajar bajo un esquema limitado de recursos (presupuestario y de personal) y por tanto debe maximizar su eficiencia en el manejo de los gastos asociado a su función.

El Índice RIME proporciona un método relativamente sencillo para determinar la prioridad de los trabajos o proyectos, considerando los costos asociados a los trabajos y la criticidad de los equipos dentro de los procesos productivos.

Esto permite eliminar la controversia de la asignación de prioridades y facilita la asignación de los recursos de una manera más eficiente liberando la presión de nuestro día a día.

El RIME es un índice que se genera por la multiplicación de dos números, uno que clasifica a los equipos y otro que clasifica las actividades que se van a ejecutar.

El número que clasifica el equipo se determina por la evaluación de factores como la capacidad, eficiencia o la criticidad del equipo. Generalmente designado con las letras A, B y C o con una numeración del un (1) al tres (3), siendo el uno el menos critico y el diez el mas critico y se genera a través de un análisis de criticidad, sin embargo pueden haber variaciones de esta metodología según cada empresa y sus políticas.

El número que clasifica la actividad se determina por la evaluación de los costos o perdida asociados a la producción , factores de calidad, dificultad de la ejecución y los peligros involucrados en ella. Igualmente se clasifican de uno a diez para todas las actividades o trabajos de acuerdo a su importancia y propósito conforme se indica a continuación:

1. Housekeeping - Trabajos de rutina de orden y limpieza

2. Facility Maintenance - Trabajos para mantener las condiciones o apariencia de las facilidades.

3. Cost Reduction - Trabajos dirigidos a la reducción del costo de operación y mantenimiento de los equipos

4. Process Improvement/Minor Safety - Proyectos de mejoras de equipos de pequeño a mediano tamaño y trabajos de seguridad que no necesitan ser considerados como urgentes.

5. Corrective Maintenance & Spare - Trabajo asociado a la eliminación de un falla recurrente no crítica y puede que ser tolerada por operaciones mientras se ejecuta el trabajo.

6. Predictive & Preventive - Trabajos de PM o actividades de predictivo que contribuyan a la “salud” de los equipos.

7. Breakdown - Trabajo asociado con fallas de equipos

8. Safety - Una situación donde existe un alto potencial de lesiones o exposición

9. FE - Trabajo asociados con fugas de emisiones

10. Safety Critical Hazard (SCH) - Trabajo asociado con un evento que presenta peligro a la vida o a la salud. Situaciones donde una parada de planta es inminente.

Finalmente obtendremos una matriz de prioridades como la mostrada en la figura 6, donde se zonifican las regiones de prioridades en: Prioridad 1 - Emergencia (Zona Roja), Prioridad 2 - Urgencia (Zona Amarilla) y Prioridad 3 - Normal (Zona Verde).

Se puede observar que algunos cuadros tienen el mismo valor sin embargo con color diferente lo que significa que no basta tener el valor y si la condición que llevó a este valor. Obviamente los valores que se refieren a la Clase “A” tendrán más prioridad de atención que los de la Clase “B” y estos sobre los de Clase “C”.

En una empresa de electricidad brasileña, los criterios para establecimiento de la criticidad es muy similar al método RIME, ya que también son utiliza dos parámetros de evaluación que son puntuados y multiplicados generando una matriz donde también aparecen tres regiones (roja, amarilla y verde) para indicar el grado de riesgo de una condición del equipo.

En este caso, el primero criterio de evaluación esta relacionado básicamente con los aspectos de probabilidad de ocurrencia de fallas en los equipos básicos del proceso y el segundo criterio relacionado con las consecuencias evaluando además el aspecto de pérdidas financieras y multas.

Figura 6 Matriz de prioridades

15


Las revoluciones industriales en el mundo (Final)

Por: Ing. Enrique Dounce Villanueva. Consultor Independiente. [email protected] Méjico.

Concepto del Mantenimiento Productivo Total (TPM por sus siglas en inglés) La labor de cualquier industria es la de producir en forma conjunta como un solo equipo, como una orquesta, en donde cada dirección, gerencia, departamento, proveedor o persona, debe esforzarse en forma coordinada para obtener beneficios, para lo cual debe emplear con eficacia el capital de trabajo que integra a la empresa. Es evidente que hasta el departamento más insignificante tiene que conservar su propio capital de trabajo, así sean escritorios, teléfonos, equipos de computo, escobas, cortadoras de césped, útiles de aseo, etcétera; debido a esto los trabajos de PM tienen que estar considerados que se hacen en toda la empresa y no solo en la dirección de producción. La figura 5 nos proporciona la razón del por qué se le llama “Mantenimiento Productivo Total” ya que para obtener la calidad en toda la empresa es necesario que cada uno de sus departamentos, personas de cualquier nivel incluyendo proveedores tengan un comportamiento holístico.

Figura 5 El PM considerado en toda la empresa

En 1971, después de 20 años de esfuerzo, Nakajima puso en marcha en Japón lo que él llamó Mantenimiento Productivo Total (TPM, siglas en inglés) de esta forma todos los departamentos quedaron obligados a realizar labores de PM que deben desarrollar los propios trabajadores de la empresa, esto hace necesario construir sobre el organigrama existente de la empresa y con autoridad Staff, una estructura para administrar el TPM. En la Figura 6 estamos considerando como ejemplo a la Dirección de Producción, en el entendido de que esto se repite en forma similar a las tres Direcciones restantes. La función Staff está mostrada en color verde. Es necesario aclarar que más del 90% del personal que ejecuta estas funciones es el mismo que ya pertenece a la empresa y el restante porcentaje lo ocupará nuevo personal generalmente especializado en el funcionamiento del TPM.

Figura 6 estructurando el TPM en una organización hipotética industrial.

Con éstas ideas en mente situémonos en nuestra actualidad 2011 y vemos que a través de un poco más de treinta años las cosas han cambiado en forma exponencial.

En el TPM se considera que en toda la empresa existen activos que conservar, ya que hasta el último hombre tiene herramientas y algunos tipos de recursos a su cargo para desarrollar su trabajo; esa es la razón de ser del “Mantenimiento autónomo” pues como mencionamos, las computadoras, teléfonos, etcétera, también son activos de la empresa por lo que se espera que su costo de ciclo

de vida (LCC) también produzca utilidades y deben ser

17


atendidos desde sus primeros auxilios por el usuario. Con esto podemos concluir que lo que en 1950 se estaba haciendo solamente en las áreas de producción (PM) ahora se hace en toda la empresa (TPM).

Lo que a nuestro juicio fue el gran avance que proporcionó Nakajima a la industria mundial, es hacer del PM de un departamento de producción de una empresa que había demostrado proporcionar calidad a su producto, un TPM holístico con el cual hasta el último hombre tiene que desplegar un papel para el adecuado funcionamiento de ésta (incluyendo proveedores, clientes, usuarios etc.) y pondrá voluntariamente sus capacidades para conseguirlo, porque él a su vez se desarrolla como recurso humano de calidad.

Kaouru Ishikahua en 1947 fue otro de los industriales de alto nivel que recibieron las enseñanzas de Deming y como era un teórico de la administración, dedicó su tiempo a estudiar cómo mejorar la administración de sus industrias y la calidad de los productos japoneses, dedicándose a trabajar desde

1949 como consultor de empresas estudiando a fondo el modelo norteamericano y Japonés en éstas áreas, heredando el desarrollo más importante que la industria mundial ha experimentado.

Por lo que respecta a la administración, hizo posible que los científicos descubrieran que el recurso humano es el “capital activo” más importante que existe en las empresas ya que consideró que el hombre por naturaleza es bueno y proactivo con lo que le interesa. Esto contrastaba con la forma que recomendaban los grandes industriales de Norteamerica, ya que las teorías de éstos al referirse al trabajador, eran de que debía obligársele a trabajar como un autómata; al menos estas eran las ideas que proporcionaban los trabajos de W. Taylor y Henry Fayol.

Por lo que atañe a la calidad, Ishikahua se inició con el uso de gráficas de control por muestreo y el empleo de la estadística con el concepto americano. Desarrolló un criterio muy adelantado que le permitió apoyar a su país para que perteneciera a la Internacional Standard Organización (ISO) llegando Kaoru a ser el presidente de la delegación japonesa.

Al igual que Nakajima, Ishikahua puso mucho interés en los Grupos de Trabajo PM desarrollando su propio concepto, los cuales empezaron a funcionar con muy

buenos resultados en 1962, fecha en que se implantó en la Compañía de Telégrafos y Teléfonos Nippon el primer Círculo de Calidad. 17 años después se consideró que más de diez millones de trabajadores japoneses pertenecian a dichos grupos y se les llamó “Círculos de Calidad” por que estos integraron la calidad al proceso de producción.

Círculos de calidad.

Se le llama círculo de calidad a un conjunto generalmente formado por cuatro a diez personas que voluntariamente contribuyen al desarrollo de la empresa en donde trabajan y en ésta labor son apoyados por la alta dirección. Los integrantes deben conocer lo mejor posible el trabajo que desarrollan en conjunto y los problemas que de éste se deriven con el objeto de reunirse preferiblemente cada semana. Debe entre ellos existir un líder, quien puede o no ser el supervisor oficial y es deseable que sea escogido por el grupo. El líder es auxiliado por la alta dirección a través de un facilitador que en nuestro caso pertenece al Comité TPM de Grupo (ver Figura 6) y el cual está muy preparado a nivel empresa en el funcionamiento de estos grupos ya que su principal labor es asegurarse que las soluciones propuestas vayan dirigidas a mejorar las condiciones de trabajo, aumentar la productividad y a producir satisfactores exigidos por el mercado al que son dirigidos.

Ishikahua recomendaba la utilización de lo que el llamó “siete herramientas básicas de la calidad”, tales como los diagramas de Pareto, de Dispersión, de Causa y efecto, etcétera; muchas de ellas fueron de su autoría.

Debemos considerar que El TPM es un sistema de administración diseñado para facilitar el desarrollo de la industria, (no solo el “mantenimiento” de sus máquinas), se apoya en la participación proactiva de todo el personal que compone la empresa incluyendo a los proveedores.

Conclusión

Espero que el estudio de éste articulo haya logrado interesar a mis lectores y los haya convencido de que el esfuerzo mundial por encontrar la forma de elaborar los miles de billones de satisfactorios o productos elaborados que exige nuestra vida en la tierra, solo es posible a través de La efectividad de una industria

Kaoru Ishikawa(1915-1989)

18


mundial la cual radica en el “subsistema de productos eficientes” y no en el de “Equipos de trabajo eficientes”. Es conveniente enfatizar que aquí nos referimos a los productos que se elaboran por las empresas y no a las máquinas con las cuales se producen estos, lo que aclara “El Principio de Efectividad Industrial” que se refiere al “Equilibrio entre la calidad de la materia que integra el producto y la calidad del servicio que ésta proporciona como sistema, durante su ciclo de vida útil”.

Figura 7 principio de efectividad Industrial.

La efectividad de nuestras empresas no la vamos a conseguir nunca mientras sigamos dándole al mantenimiento un lugar equivocado, no señores el mantenimiento desde el punto de vista ecológico es una rama de la Conservación y menciono la ecología por la

razón que buscamos comprender la estructura y funcionamiento inherentes a los seres vivos en su medio ambiente, entonces debemos empezar apoyandonos en la Biología y de ahí en una de sus disciplinas; la Ecología, ya que ésta analiza a los elementos naturales y humanos vinculados por la simbiosis que entre ellos existe (ríos, climas, plantas, animales, seres humanos etc.). Entre todos estos elementos el ser humano es especial porque tiene la capacidad de actuar inteligentemente para modificarlo con rapidez de acuerdo con sus intereses ya sean éstos en pro o en contra del sistema. Una nueva materia que debe existir en nuestro plan de estudios es la “Teoria General de los Sistemas” pues estamos inmersos en un sistema ciclico y nuestra maximo interes debe ser el como cuidarlo. Recomiendo a ustedes como lectura complementaria uno de mis artículos “La Conservación Industrial y su Taxonomía” aquí tienen ustedes la guía: http://confiabilidad.net/articulos/la-conservacion-industrial-y-su-taxonomia/

Calidad de la materia Calidad en el servicio

Satisfactor

Producto en funcionamiento = SATISFACTOR

19


Diseño de la estrategia de mantenimiento (Primera parte)

por:

German Gomez Gordon Senior Business Consultant VENTYX an ABB company Colombia

INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO

El objetivo de la Ingeniería de Mantenimiento, es analizar las variables que agregan valor y/o afectan al proceso de Mantenimiento para generar mejoramientos en diseños de los equipos, prácticas de trabajo, procedimientos de trabajo y planes de mejoramiento de competencias del personal entre otros, los que aseguran un permanente desarrollo de esta actividad. A continuación se detallan los aspectos más relevantes relativos al tema:

Las funciones de Ingeniería de Mantenimiento se desarrollan en un ambiente de cooperación y comunicación (entre unidades de Mantenimiento y unidades de Operación) y más bien informal.

Se deben observar en el tiempo, cualquier cambio en los valores de las tasas de falla de los equipos, para aplicar una evaluación sistematizada y un análisis de dichas fallas.

Ingeniería de Mantenimiento, prepara y ejecuta estudios y análisis de costos y presupuestos de operación y de inversión, prepara informes y es recurso

fundamental del Gerente de Mantenimiento para la “toma de decisiones”.

PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO

La unidad de Planificación y Programación del mantenimiento, responde por las coordinaciones generales del Mantenimiento, desarrolla estándares de trabajo, planifica y programa el Mantenimiento Preventivo y Predictivo, captura y analiza los Indicadores de control de Gestión del Mantenimiento. En la tabla Numero 1, se presenta un resumen de lo planteado en relación a la planificación: En particular, dada la relevancia que tiene, tanto sobre la disponibilidad y confiabilidad del proceso productivo, como respecto al presupuesto anual del mantenimiento, la unidad de Planificación y Programación tiene a cargo administrar y liderar el proceso de planificación de trabajos a realizar en las paradas mayores de equipos. El proceso de planificación de trabajos a realizar en las paradas mayores persigue los siguientes objetivos específicos:

Disponer en todo momento de los antecedentes actualizados asociados a trabajos pendientes (Ordenes de Trabajo Pendientes) de realizar en la planta.

Identificar y programar en forma oportuna los recursos materiales (materiales, repuestos, insumos, equipos de apoyo) y humanos (empresas externas, mano de obra

TEMA / ÁREA SITUACIÓN ESPERADA

Politicas de Mantenimiento orientadas al negocio

Equipo de profesionales exclusivos para Planeación

Planes anuales y mensuales de acuerdo a Estrategias: Inspecciones,

Pautas, Trabajos Estándares, Dotaciones

Herramienta de GestiónSistema ERP , con base de datos completa, personal clave y

Planeadores capacitados en el sistema adoptado.

Mantenimiento Preventivo

Sistema de Mantenimiento Preventivo y Predictivo orientado al

negocio, de acuerdo a instrucciones de los fabricantes, experiencia y/o

al tiempo perdido por fallas.

Pautas y estándares en planes y programasSistema ERP, entregando OT´s bajo conceptos de pautas y/o de trabajos

estándares en forma automática.

Reuniones frecuentes (entre mantenedores y con operadores) y

dinámicas de Planeación

Preparación de completo plan de actividades, previo a los

mantenimientos programados.

Ordenes de Trabajo

Ordenes de trabajo claras, con información relacionada completa,

incluyendo actividades de control de los Riesgos relacionados y con

tareas y objetivos específicos.

Planeación de Mantenimiento

Planeamiento táctico de mantenimientos

Tabla 1 Aspectos de Planificación

20


ASPECTO DEL COSTO SITUACIÓN ESPERADA

Base del PresupuestoPresupuesto de base fisica, con detalle costeado de actividades

incorporado al ERP.

Partidas de PresupuestoPresupuesto singularizado en cada equipo o conjunto, sobre la base de

OT´s incorporadas al sistema ERP.

Tipos de ControlSistema de gestión controlada, comparando presupuesto y gasto

actualizado según calendario.

Actividades de Mantenimiento en terreno,

en linea con el presupuesto en el Sistema

ERP

Presupuesto calendarizado de Mantenimientos (Programados) e

incorporado al Sistema ERP

propia) requeridos en una determinada parada de planta.

Realizar las coordinaciones necesarias con las áreas de mantenimiento y de abastecimiento para realizar los procesos de adquisición de materiales, repuestos e insumos que las paradas de planta requieran.

Establecer en forma oportuna el proceso de coordinación con empresas externas que realizan trabajos de alta especialización durante las paradas de planta. El proceso de planificación de trabajos a realizar en las paradas mayores se construye a partir de un calendario de reuniones de coordinación, cuya frecuencia de realización disminuye en la medida que la fecha programada de ejecución de la parada respectiva se acerca. Las reuniones de coordinación son lideradas por la unidad de Planificación y Programación, asiste a las mismas personal de las áreas de mantenimiento, operaciones y abastecimiento, y en ellas se analiza el Programa de Trabajos a Realizar en la parada mayor respectiva. Un elemento central del proceso de planificación de trabajos a realizar en las paradas mayores, es mantener un archivo con información actualizada de los trabajos pendientes (Backlog). Este archivo es alimentado en forma periódica por las áreas de mantenimiento y operaciones. Para tal efecto, dichas áreas realizan en forma planificada inspecciones que buscan identificar trabajos de mantenimiento y/o reparación, requeridos por los equipos e instalaciones, que para ser realizados requieren que el equipo (o área de proceso) esté detenido por un determinado período de tiempo. El proceso de planificación de trabajos a realizar en las paradas mayores, entrega como valor a agregado adicional, permitir a la organización estar adecuadamente preparada para enfrentar de la mejor manera posible una eventual detención no programada del equipo; toda vez que posibilita realizar aquellos trabajos pendientes, que por su nivel de preparación previa, pueden ser incorporados como trabajos programados en una detención imprevista. Esta característica del proceso de planificación de las paradas mayores le permite en gran medida contribuir a

alcanzar las metas propuestas de Disponibilidad Física, Confiabilidad y Mantenibilidad. Los tiempos de detención del proceso por concepto de paradas mayores, tanto del tipo programadas como imprevistas, deben estar adecuadamente incorporados al Plan de Producción. Sobre la base de dicho plan, se establecen las actividades de Mantenimiento para los equipos. Las que deben ser presupuestadas, con un adecuado grado de detalle en todas las partidas consideradas, de modo que, posteriormente sea factible controlar y comparar los resultados obtenidos y así disponer de una poderosa herramienta que permita corregir las desviaciones que se puedan presentar y al mismo tiempo asegurar el costo del proceso productivo propiamente tal. En cuadro a continuación, se incluyen los aspectos del costo que se deben considerar en el proyecto:

Tabla N°2 Aspectos de Costos

El presupuesto de mantenimiento puede, y debe, ser revisado en forma periódica, de manera de tener un efectivo control respecto a como se están utilizando los recursos y cuáles son las principales desviaciones que se han producido con relación al presupuesto base.

SISTEMA DE INFORMACIÓN Y CONTROL DEL MANTENIMIENTO

Oportunidad y Calidad de la Información Un elemento clave para alcanzar la eficiencia y eficacia en el proceso de mantenimiento, lo constituye el disponer de información en forma oportuna y con la calidad adecuada, de manera de permitir a los distintos estamentos de la organización del mantenimiento tomar decisiones en forma oportuna e informada. La información a la que nos referimos está constituida básicamente por:

Estado y antecedentes asociados a Trabajos Pendientes (Backlog).

21


Estado y antecedentes asociados a Trabajos en proceso de ejecución.

Estado de Ordenes de Compra pendientes. Estado de Ordenes de Servicio pendientes.

Lo que la organización de mantenimiento requiere es disponer de la información, antes indicada, en línea y en tiempo real. Para tal efecto, se requiere instaurar una cultura de la información, cimentada sobre las siguientes premisas:

La información es accesible por los distintos usuarios a través del Sistema de Información que la empresa dispone.

La información es actualizada en el Sistema directamente por la fuente generadora de la misma.

La información es actualizada en línea y en tiempo real. En términos prácticos, las premisas anteriores tienen las siguientes implicancias para los distintos actores del proceso de mantenimiento:

Las Ordenes de Trabajo por concepto de mantenimiento correctivo, son generadas en el Sistema principalmente por personal de las áreas de mantenimiento y operaciones, dado que son estas instancias las que aportan una mayor oportunidad y mejor calidad a la información, dada su cercanía física diaria a los equipos.

Las Órdenes de Trabajo por concepto de mantenimiento preventivo, sintomático y/o predictivo, son generadas en el ERP por personal de la unidad de Planificación y Programación, dado que dicha área dispone de los antecedentes necesarios como para generar dicha información en forma oportuna.

Las Ordenes de Trabajo en proceso de ejecución o ya realizadas, son informadas al ERP directamente, sin intermediarios, por el personal que realiza los trabajos, independiente que este sea de dotación propia o de terceros.

El estado de las Ordenes de Compra asociadas a actividades de Mantenimiento es actualizada en el ERP por personal del área de Abastecimiento, puesto que es dicha área quién interactúa formalmente con los Proveedores, recibiendo de éstos información relacionada con estimación de avances, fechas de entrega de partidas de ítems, etc. Establecer la cultura de información comentada no es una tarea fácil, siendo necesario el convencimiento y apoyo del nivel gerencial para perseverar en su implementación, dado los significativos beneficios que este aspecto de la Estrategia de Mantenimiento aporta a

la consecución de las metas establecidas para el proceso de mantenimiento. La implementación de esta cultura de la información requiere, a lo menos, convencer a la la organización respecto de:

La información es un recurso tan valioso y necesario para la organización como lo son las herramientas e instrumentos que se usan diariamente en la ejecución de las tareas de mantenimiento.

Un trabajo de mantenimiento no está terminado hasta que se ha informado en el ERPel detalle del trabajo realizado, los recursos utilizados (HH, repuestos, equipos de apoyo) y el estado del trabajo (en ejecución, terminado). Sin duda que para alcanzar el nivel de convencimiento comentado se requiere hacer un esfuerzo importante de capacitación y entrenamiento, en el uso y filosofía del ERP. Sin embargo, el aspecto más relevante para alcanzar el éxito lo constituye el nivel de convencimiento que el nivel superior de la organización (operaciones, mantenimiento y abastecimiento) tenga a este respecto. Sólo de esta forma se tiene la perseverancia y consistencia necesaria para liderar y convencer a este respecto al resto de la organización.

Prepárate PERÚ

[email protected]

22


Análisis de las fallas, buscando y eliminando los malos actores

Por: William M. Murillo Ingeniero electricista y especialista en sistemas de transmisión, potencia y generación [email protected] Colombia

INTRODUCCION En el desarrollo de los programas de mantenimiento, muchos de los activos tienen un alto nivel de fallas, algunos aparentemente interminables. Un programa de “malos actores” ayuda a reducir el número de fallas durante la implementación de soluciones en un proceso de RCFA. Los “malos actores” son sistemas y equipos con una gran cantidad de paradas, emergencias y reparaciones que supuestamente no tienen razón de ser y que concentran la mayor cantidad de mano de obra y desgaste en una organización. El programa de malos actores dentro de una estrategia de confiabilidad se convierte en una filosofía de mantenimiento, liderada por el equipo de confiabilidad que desarrolla los parámetros para determinar cuáles son los activos que se encuentran desviados en el desempeño de su función. DETERMINADO LOS MALOS ACTORES Para determinar e identificar la lista de los “malos actores” se construye con muchos reportes que se obtienen desde el CMMS, la información de reporte de fallas, llamados de emergencias, las pérdidas de producción y los costos de mantenimiento entre otros. El ingeniero de Reliability determina la confiabilidad para cada sistema y equipo, usando el Mean Time Between Failure (MTBF), el Mean Time To Failure (MTTF), los costos, el número de fallas y las pérdidas de producción en un periodo predeterminado.

Con esta información se realiza análisis de cuáles son los equipos “BAD ACTORS” o malos actores. Y se determinar las acciones para el mejoramiento. CASO DE ESTUDIO SISTEMA GENERACION Para el análisis de malos actores en un sistema de generación eléctrica se implementa un sistema basado en confiabilidad, con mediciones semanales y mensuales de cada uno de los equipos críticos de los sistemas:

1. Confiabilidad a 30 días: se calcula usando los tiempos entre fallas y el análisis Weibull para calcular la confiabilidad de cada equipo.

2. Tiempo Promedio entre fallas MTBF: Este dato se calcula con el Beta y eta del cálculo estadístico Weibull.

3. Numero de falla por mes: se cuantifica el número de fallas o trabajos correctivos que el componente tuvo en un periodo de tiempo.

4. Costos por repuestos: costos de los repuestos en un periodo de tiempo que fueron utilizados para reparar el activo o equipo.

5. Horas hombre utilizadas. Horas hombre que fue utilizado en un periodo de tiempo para mantener el activo o equipo.

Para el análisis se realiza con los siguientes criterios:

Tabla 1: tabla de ranking para el caso de estudio. Con la tabla 1 se realizo el ranking de los principales equipos y sistemas para identificar los malos actores y la tabla 2 muestra la evaluación final del producto de multiplicar los diferentes ranking.

Tabla 2: Evaluación del ranking. Determinando los rangos de criticidad, se establece zonas de medición y con la suma de las criticidades por área y se llega al 10% de los sistemas identificados como malos actores.

Descripción Ranking = 1 Ranking = 0.7 Ranking = 0.3 Reliability (R) >= 80% 60%<= R < 80% < = 60% MTBF (dias) >= 180 30<= MTBF < 180 < = 30 Fallas / año < = 4 4< Fallas < 12 >= 12 Costo Repuestos (US$) <= 5.000 5.000 < Costo < 10.000 > 10.000 Horas Hombre (Horas) <= 128 128 < H < 240 >= 240

Status total Ranking Bueno >= 16.8% Regular 0.3% < ST < 16.8% Malo < 0.3%

24


CALCULO DE CONFIABILIDAD (RELIABILITY) SISTEMA GENERACION

Tabla 3: resumen de cálculos de confiabilidad. Analizando la tabla 3 se encuentra que el equipo más confiable es el Motogenerador 5 y el menos confiable es el Motogenerador 3. El Risk Abernethy se calcula para una rata de uso de 60

días y mantenimiento con reemplazo en un 25% (bujías, filtros, otros) para los mismos 60 días; el equipo con mayor riesgo es el Motogenerador-7 y el de menor riesgo Motogenerador -5.

El de mayor fallas es el Motogenerador -6 con 22.5 fallas por mes. El cálculo del tiempo óptimo de mantenimiento se realiza usando los costos del mantenimiento planeado

de US$ 60.oo, el costo correctivo US$3.500.oo y el valor de confiabilidad. El promedio para todas las máquinas de tiempo óptimo de mantenimiento es de 5.7 días para un mínimo de 1.8 días y un máximo de 7.2 días. El promedio de MFBF es de 39 días.

Figura 1: curva de confiabilidad vs. tiempo en días

EQUIPO BETA

B ESCALA

n MTBF [dais]

RISK ABERNET

HY

TIEMPO ÓPTIMO MTTO [dais]

PROXIMA FALLA [dais]

FALLAS / MES

ESPERADAS TIPO DE FALLA

MOTOGEN 1 2.037 41.7 36.94 7.5 5.4 2 18.4 ALTO DESGASTE

MOTOGEN 2 1.22 29.3 27.45 13.3 3.6 4 8.4 DESGASTE USO


MOTOGEN 4 0.99 42.1 42.28 8.6 N/A 4 6.9 ALEATORIA

MOTOGEN 5 0.747 181.57 182,03

5.24 N/A 20 5.4 INFANTIL



PROMEDIOS N/A N/A 39.11 23.39 5.7 3.14 11.79 N/A

25


Con los cálculos de confiabilidad de la tabla 3 y los costos del mantenimiento se completa la información requerida para la tabla de los malos actores. Los equipos que se encuentran en status total, como Actor malo, de características de mantenibilidad y costos fuera del rango normal, se debe implementar el cambio de sus estrategia de mantenimiento y operación.

Tabla 4: información básica para el cálculo. Así como se calcula para un sistema de generación, también se puede calcular para el resto de los equipos de una planta de procesos, separados por sistemas.

Tabla 5: tabla final del análisis. Se determina que el motor 2 y 7 son los equipos de más bajo rango en el ranking y es de alta prioridad cambiar la forma estratégica de realizar el mantenimiento de estos equipos. ESTRATEGÍA PARA MANTENIMIENTO SISTEMA GENERACION

1. Realizar una inspección de 2 horas en cada moto generador cada 7 días, donde se inspeccione con parada de motor: gobernador, baterías, filtros, regulador.

2. El motogenerador 1, presenta un tipo de falla por alto desgaste que indica un mantenimiento de overhaul mayor.

3. Los motogeneradores 2, 3, 6, y 7 están en falla por desgaste de uso, lo que indica muchas fallas

mecánicas (como fatiga, desgaste, corrosión y erosión). que ocurren dentro del ciclo de vida, 4. El motogenerador 5 presenta falla infantil indicando fuerzas inadecuadas, presiones ocultas, problemas de desensamble, problemas de control de calidad, problemas de overhauls o de fallas en componentes eléctricos. 5. El motogenerador 4 presenta fallas aleatorias que indican falla independiente del tiempo por errores de mantenimiento / errores humanos, fallas debido a naturaleza, daños u objetos desconocidos o rayos.

CAMBIO ESTRATEGICO Para diseñar el cambio estratégico en la mantenibilidad y operación en los malos actores se recomienda el diseño del proceso de optimización para el mejoramiento del mantenimiento.

Esta técnica fue desarrollada por HSB Reliability Technologies en el año 2002 como una propuesta para la estandarización de las operaciones del mantenimiento. El Total Plant Reliabilty (TPR) es la segunda generación del concepto del Total

Productivo Maintenance

(TPM), enfocada en el Empoderamiento, Gerencia del activo, Mantenimiento preventivo y el Reliability Balanced Scorecard (RBS) a través de la medición de 4 grupos: financiero, procesos, aprendizaje y cliente, esta medición determinan los grados de crecimiento y seguimiento de las estrategias del mantenimiento. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS Descripción de cada uno de los conceptos integrados en el TRP.

Equipos

Co

nfi

abili

dad

3

0 d

ías

[%, R

]

MT

BF

[D

ias

]

Fal

las

ocu

rrid

as

po

rañ

o [

Fal

las

]

Co

sto

s R

epu

esto

s[U

S$]

Co

sto

s H

ora

s H

om

bre

[US

$]

Motogenerador 1 61.2 37 25 $ 10,779 196

Motogenerador 2 37.3 27 23 $ 16,800 425

Motogenerador 3 12 16 28 $ 8,223 326

Motogenerador 4 51.2 42 18 $ 6,806 189

Motogenerador 5 81.3 182 4 $ 8,066 105

Motogenerador 6 47.5 34 37 $ 5,906 198

Motogenerador 7 26.4 20 30 $ 14,242 341

Equipos

Ran

kin

g c

on

fia

bili

da

d

Ran

kin

g M

TB

F

Ran

kin

g

Fal

las

ocu

rrid

as

Ran

kin

g

cost

os

rep

ues

tos

Ran

kin

g C

ost

o H

H

Ran

kin

g T

ota

l

Act

or

Motogenerador 2 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.24% Malo

Motogenerador 7 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.24% Malo

Motogenerador 3 0.3 0.3 0.3 0.7 0.3 0.57% Regular




Motogenerador 5 1 1 1 0.7 1 70% Bueno

26


Mantenimiento en Latinoamérica

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Nombre:____________________________________________________________________________________ Título:_____________________________________________________________________________________ Compañía:__________________________________________________________________________________ Dirección:__________________________________________________________________________________ Ciudad: ______________________Estado(Departamento):________________________País:______________________ Código Postal: _______________________ Teléfono: ____________________________________ Fax: _______________________________ e-mail corporativo: _________________________ e-mail personal: ___________________________

Si, Deseo recibir la Revista Mantenimiento en Latinoamérica GRATIS Firma: _____________________________________________________________________________ Fecha: _____________________________________________________________________________ Por favor encierre en un círculo sus temas de interés: 1. Gerencia del Mantenimiento 2. Costos del Mantenimiento 3. Lubricación 4. Vibraciones 5. Ultrasonido 6. Confiabilidad 7. Termografía 8. Balanceo 9. Otros. Cuales: _____________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ Firme esta página y envíela a: [email protected]

27


Implementacion de estrategia

Gerencia

del activo

Empoderam

iento

Man

teni

mie

nto

Prev

entiv

o

Bala

nced

sco

reca

rd

Planeacion

Programacion

CMMS Datastream 7i

Operador Mantenedor

Gerencia de materiales

Vision

Mision

Roles y responsabilidades

Confiabilidad operativa

Cliente y alianza

Desempeno financiero

Procesos internos

Crecimiento y aprendizaje

Analisis de falla

Mantto PdM y PM

RCM

Analisis de Confiabilidad

Simplificacion procesos

Figura 2: Total Reliability Plant.

La práctica del TRP está basada en cuatro pilares: 1. Gerencia del activo 2. Empoderamiento 3. Mantenimiento preventivo 4. Cuadro de Balance 1. El TRP está focalizado en eliminar las ocho

grandes áreas de las causas de las pérdidas que incluyen:

2. Ajuste en producción. 3. Perdidas normales de producción. 4. Pérdidas de producción anormales. 5. Fallas en equipos. 6. Defectos en Calidad. 7. Fallas de proceso. 8. Reprocesos 9. Shutdowns.

Los potenciales de AHORROS de los costos del mantenimiento utilizando la estrategia focalizada en se describen en la figura 2.

Figura 3: Gap de ahorros dependiendo la estrategia de mantenimiento. Cuadro de balance basado en confiabilidad.

Figura 4: Reliability Balanced Scorecard CREACION DEL MANTENIMIENTO IDEAL Los fundamentos de la optimización de las rutinas de mantenimiento esta basada en los cálculos de confiabilidad por componentes, equipos y sistemas utilizando la herramienta estadística Weibull. La secuencia del diseño de la “Mantenimiento Ideal” se muestra en la figura 4 que inicia con la información de mantenimiento Encontrando la lista, la herramienta primaria para el proceso es el RCFA, acompañada del Análisis y la implementación de las recomendaciones, y como segunda herramienta el programa PM Optimisation (RCM aplicado a la revisión de las tareas mantenimiento que se encuentran en uso). CONCLUSIONES El programa de los “malos actores” y eliminación de ellos con el análisis de la falla puede dar excelentes resultados en corto plazo, aumentando la disponibilidad e incrementando la productividad y disminuyendo los costos del mantenimiento. BIBLIOGRAFÍA [1] O’ CONNOR, PATRICK. Practical Reliability Engineering, John Wiley & Sons [2] MIL-STD-1629A. Procedures for Performing a Failure Mode Effects and Criticality Analysis - Revision A. [3] The new Weibull handbook 4th by R. B. Abernethy. 1996. [4] http://www.hsbrt.com [5] International Maintenace Congress dic 5-7 2004 (IMC 2004), Bonitas Sprint, florida USA.

COSTOS DEL MANTENIMIENTO VS CONFIABILIDAD Y DISPONIBILIDAD

REACTIVO

PREVENTIV O

PO R CONDICION

FOCALIZADO EN C ON FIABILIDAD

COST OS DEL MANTE NIMIE NT O

ESTRATE GIA DEL MANTE NI MIE NT O

$

CO

NF

IAB

ILID

AD

& D

ISP

ON

IBIL

IDA

D

AHORRO

Reliability

&

Mantenibility

Financiero• Costo mtto / costos total

• Costo mtto / unidad producida.

• Cumplimiento presupuesto

Procesos Interno• Nivel de Backlog

• Cumplimieto del PM.

• % trabajo Planeado.

Crecimiento Aprendizaje• Horas de entrenamiento / total

• Cumplimieto del PM.

• % trabajo Planeado.

Cliente / alianza• Confiabilidad

• Disponibilidad

• Calidad de desempeño

28


Convocatoria de Artículos

Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto. La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana. Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 4, Número 3 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de Abril de 2012. Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados. Pautas editoriales:

1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.

2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir:

o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de

otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA:

o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.

o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.

o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos.

o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: [email protected]

¡Esperamos sus trabajos!

30


Mantenimiento de los sistemas de bombeo en edificios residenciales o comerciales

Por:

Ing. Diego Alejandro Giraldo G.

I.M. Universidad de Antioquia

Director de servicios mbc Bombas mbc‐[email protected] Colombia

La tasa de crecimiento poblacional de Medellín es de 1,74% anual según las estimaciones del DANE en donde, de las 37621 hectáreas que asciende el territorio municipal 10210 son suelo urbano, 401 están destinadas para expansión urbana y 27010 de suelo rural.

La ciudad está en expansión y cada día hay mayor cantidad de personas que requieren una vivienda con cobertura de servicios públicos domiciliarios básica, es decir; acueducto, alcantarillado, gas y energía eléctrica para satisfacer las necesidades de cada usuario.

Para el caso del agua, la distribución en un edificio, unidad residencial o centro comercial es algo más complejo que en una casa de vivienda de hasta tres niveles. En primer lugar la presión con que distribuye la empresa de servicios públicos no alcanza a vencer la columna de agua para llegar a los pisos superiores, por tal motivo se debe utilizar bombas impulsoras y/o reforzadores de presión para lograr enviar el precioso fluido a los tanques de almacenamiento y posterior distribución gracias a la gravedad. Por ser el agua potable un elemento que influye en la calidad de vida de las personas, es fundamental realizar un buen mantenimiento a todo el sistema de bombeo para evitar las consecuencias a la salud y confort de las personas, al medio ambiente, a los costos de mantenimiento y a la eficiencia del sistema.

Para estos sistemas se puede pensar en diferentes tipos de mantenimiento, en primer lugar está el mantenimiento correctivo, el cual se basa en atender al equipo en el momento que se ha producido la falla para ponerlo nuevamente en funcionamiento. Éste es el más común y el que actualmente se está prestando por la mayoría de

las empresas que realizan el mantenimiento de los sistemas de bombeo en unidades residenciales, edificios o centros comerciales. En segundo lugar está el mantenimiento preventivo, el cual hace referencia a aquellas acciones que se ejecutan periódicamente para prevenir la falla y aumentar el ciclo de vida del activo. Y por último está el mantenimiento preventivo o mantenimiento basado en condición, el cual plantea el seguimiento de las variables fundamentales del sistema o proceso para lograr predecir cuándo ocurrirá el problema y de esta manera actuar de manera asertiva antes de que ocurra la falla. El mantenimiento correctivo no puede ser la opción para estos sistemas puesto que cortes de agua por periodos más largos de tiempo y con una mayor frecuencia por la baja confiabilidad del equipo son inaceptables para un equipo crítico en el contexto operacional del mismo. Con un mantenimiento preventivo o predictivo sobre los elementos del sistema de bombeo la reducción de las consecuencias son considerables hasta el punto de llegar a disminuir éstas en su totalidad.

Para el caso de el mantenimiento preventivo se debe tener en cuenta las recomendaciones hechas por el fabricante de las partes del sistema, pero cada una de éstas se debe adecuar a las condiciones operacionales especificas de cada equipo. Es decir, según cada contexto se debe hacer un tipo de revisión del estado en todos los elementos del sistema de bombeo (motores, bombas, tuberías y tableros). También se debe tener en cuenta la revisión y ajuste de los elementos de unión, elementos de anclaje, tolerancias, alineamientos y los componentes que están sujetos a reemplazos a determinado periodo de tiempo como son rodamientos, sellos mecánicos y rotor, principalmente.

En el mantenimiento predictivo se realiza seguimiento a las variables del sistema de forma continua para saber el estado en que se encuentra los activos. Éste con el fin de planear las tareas de mantenimiento o reemplazo de elementos ajustándose a las condiciones operacionales; para lograr una optimización de los recursos tanto humanos como económicos.

Como base fundamental para tomar medidas proactivas de acuerdo al estado de los equipos, se debe tener en primer lugar unos métodos o herramientas de medición confiables donde se obtenga datos reales que se ajusten lo mayor posible al modelo en análisis. En el caso de un sistema de bombeo se deben monitorear variables tales como: temperatura, presión, velocidad,

31


vibración, caudal y corriente. Aunque como primera medida se debe llevar un control detallado de fallas en el sistema, pues estas condiciones de fallas totales o específicas proporcionan indicadores de problemas. ¿Qué se puede saber con la información recolectada? Con la presión de succión y descarga se sabe en qué punto de la curva de la bomba se está trabajando. Con el caudal; en el momento que exista una disminución de este parámetro puede indicar desgaste o desajuste en el impulsor.

Con la corriente se sabe el consumo de energía del sistema. Un aumento de éste indica posibles desalineamientos o rodamientos en mal estado. Con la temperatura se sabe si algún elemento de control tales como: terminales de conexión, contactores relés, fusibles y solenoides están en mal estado. Además también se sabe si existe un mal funcionamiento en los motores.

Con las vibraciones se sabe si existen desalineamientos de eje o están en mal estados los rodamientos, principalmente. Este es rentable si su monitoreo se hace en bombas grandes. En bombas de menor potencia se revisa si existen ruidos anormales para saber si la bomba

está en los estándares de desempeño adecuados o por el contrario necesita alguna intervención. Hay que tener en cuenta que algunas fallas en los componentes de los equipos están sujetas a factores aleatorios, aunque se considera que el 90% de las fallas de las bombas son gracias a los rodamientos o los sellos y hasta un 80% las fallas de las bombas sumergibles son gracias al aislamiento de los bobinados del motor. Los beneficios de utilizar un mantenimiento basado en condición es que se sabe más sobre el estado de los activos con el fin de realizar un plan de mantenimiento proactivo ajustado a ese estado y sus condiciones, siempre y cuando se tenga datos confiables y reales del modelo bajo análisis.

La forma más efectiva para garantizar el cumplimiento de la función en un sistema es realizar en un principio un mantenimiento correctivo a los elementos que están en falla para logar poner al equipo es un estado ideal de operación definido por el usuario. Luego se debe basar en un mantenimiento preventivo y predictivo para mantener a este en los estándares de funcionamientos deseados y de esta forma lograr disminuir los costos por reparaciones imprevistas y conseguir la confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad necesaria para el sistema de bombeo.

32

Simulación de Modelos Cuantitativos

aplicados al Mantenimiento

Fecha de Inicio: Abril 2 - 2012Fecha de Finalización: Mayo 5 - 2012Horario: VirtualInversión: Col $ 800.000 - US$ 420Lugar del evento: www.cursos.mantonline.com

sCu

ro

Contenido

Aplicación y análisis de casos reales

• Presentación del curso• Objetivos• Definiciones y conceptos

1. Introducción al análisis cuantitativo2. Simuladores y software3. Análisis de decisiones4. Modelos de regresión5. Pronósticos6. Simulación para pronosticar

www.mantonline.com

Info: [email protected]

Justificación

El ingeniero responsable del mantenimiento requiere solución a un determinado numero de situaciones problémicas que requieren análisis y toma decisiones, en muchos de los casos estas situaciones conllevan incertidumbre y riesgo. Los métodos cuantitativos ofrecen técnicas para tomar la decisión en procesos bajo riesgo e incertidumbre. Los simuladores como herramienta, permiten agilizar los cálculos, visualizar animaciones, detallar gráficas y tablas, que sin ella el desarrollo de la solución se convierte a algo tedioso y algunas veces inoficioso, puesto que el día a día del personal de mantenimiento no permite cálculos extensos y pruebas interminables.

Facilitador: Facilitador: Oscar Alberto Castaño GallegoDocente en Investigación de Operaciones Universidad Católica del NorteIngeniero Metalúrgico Universidad de AntioquiaEspecialista en Pedagogía Universidad de MedellínCandidato Maestría en Gestión Energética Industrial del ITM

ML Mantenimiento en Latinoamerica 4-2

Documents

Transcript of ML Mantenimiento en Latinoamerica 4-2