Mkt Turistico Libro de Teoría Escobar Gonzalez

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© Antonio EscobarYolanda González

© EDITORIAL SÍNTESIS, S. A.Vallehermoso, 34. 28015 Madrid

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de Editorial Síntesis, S. A.

Índice

Prólogo ......................................................................................................................... 11

Parte IINtroDUCCIóN al MarKetINg tUrÍStICo

1. CaraCterIzaCIóN Del MarKetINg tUrÍStICo ......................................... 15

1.1. Conceptos básicos relacionados con el turismo .................................................. 151.1.1. Productos, bienes, servicios e ideas......................................................... 151.1.2. Necesidades, deseos y demanda.............................................................. 171.1.3. los servicios turísticos. Clasificación de acuerdo a la normativa vigente. 20

1.2. Concepto de marketing........................................................................................ 221.2.1. Marketing como filosofía y marketing como disciplina ......................... 241.2.2. Marketing de productos y marketing de servicios................................... 27

1.3. evolución de la función del marketing................................................................ 311.3.1. la visión de Kotler: de la orientación del producto a la orientación

de responsabilidad social del marketing; más allá de la orientación al consumidor .......................................................................................... 31

1.3.2. el marketing turístico. evolución histórica del marketing en el sector de la hostelería y el turismo ................................................. 35

1.4. el futuro del marketing y las nuevas tendencias del sector turístico................... 37

2. INterPretaCIóN De la SegMeNtaCIóN De MerCaDoS tUrÍStICoS.. 41

2.1. Concepto y utilidad de la segmentación de mercados ......................................... 412.2. Criterios y variables de segmentación más utilizadas en turismo ....................... 43

2.2.1. Criterios generales objetivos ................................................................... 442.2.2. Criterios generales subjetivos.................................................................. 462.2.3. Criterios específicos objetivos................................................................. 492.2.4. Criterios específicos subjetivos ............................................................... 49

2.3. Requisitos para una segmentación eficaz ............................................................ 522.4. El proceso de segmentación ................................................................................ 52

2.4.1. Fases ........................................................................................................ 522.4.2. Tipos de estrategias de cobertura del mercado........................................ 542.4.3. Instrumentos comerciales y compatibilidad de los segmentos................ 57

2.5. La segmentación de mercados como instrumento fundamental para definir el posicionamiento de la empresa o destino turístico .......................................... 59

2.6. Nuevas tendencias en los segmentos turísticos. La microsegmentación: ¿herramienta del futuro? ...................................................................................... 65

PARTE IIIDENTIFICACIóN DEL MARKETING-MIX Y SUS ELEMENTOS

3. EL PRODUCTO/SERVICIO TURÍSTICO.................................................................. 73

3.1. ¿Qué es el producto turístico? ............................................................................. 733.1.1. El producto turístico a nivel global: el destino turístico.......................... 743.1.2. El producto turístico empresarial ............................................................ 75

3.2. Los niveles del producto/servicio y los elementos diferenciadores del servicio turístico ................................................................................................................ 77

3.3. ¿Qué elementos del producto podemos utilizar como elementos diferenciadores? El poder de la marca: el branding............................................. 793.3.1. La imagen de marca y el posicionamiento del producto o servicio ........ 793.3.2. Estrategias de marca ................................................................................ 813.3.3. El destino como marca turística .............................................................. 83

3.4. ¿Qué es la servucción? ........................................................................................ 873.4.1. Elementos que intervienen en el proceso de servucción ......................... 883.4.2. ¿Cómo podemos gestionar los elementos de la servucción

para prestar un servicio de calidad? ........................................................ 893.5. El desarrollo de nuevos productos....................................................................... 91

3.5.1. Etapas en el desarrollo de nuevos productos: importancia de la innovación en la creación de un producto turístico ........................ 91

3.5.2. ¿Por qué fracasan muchos productos?..................................................... 933.6. El ciclo de vida de los productos y destinos turísticos ........................................ 943.7. ¿Qué es el benchmarking y cómo utilizarlo para ofrecer un producto “excelente”? 99

4. EL PRECIO EN LOS SERVICIOS TURÍSTICOS ...................................................... 103

4.1. El precio: el único elemento de las cuatro P’s capaz de generar ingresos........... 1044.2. ¿Qué elementos determinan el precio del producto o servicio turístico? ............ 105

6 Marketing turístico

4.2.1. Factores del ámbito interno de la empresa .............................................. 1054.2.2. Factores del entorno ................................................................................ 106

4.3. Determinando el precio del producto o servicio.................................................. 1084.3.1. El precio en función del consumidor/usuario: ¿cuánto estamos

dispuesto a pagar? Aspectos psicológicos de los precios........................ 1094.3.2. El precio en función de la demanda: ¿cómo influye la elasticidad

de la demanda en el precio de un producto o servicio turístico?............. 1104.3.3. Los costes como elemento clave para la fijación del precio.

Estudio de casos prácticos. ¿Qué es el dumping? ................................... 1154.3.4. Observando a la competencia: ¿qué precio debemos fijar?..................... 119

4.4. El yield management como herramienta fundamental en la gestión eficaz de precios. ¿Por qué fluctúa el precio de los servicios de alojamiento y transporte? ........................................................................................................ 121

4.5. Estrategias de precios en el sector turístico ......................................................... 123

5. LA DISTRIBUCIóN COMERCIAL EN EL SECTOR TURÍSTICO ......................... 129

5.1. Peculiaridades de la distribución en el sector turístico........................................ 1295.2. Estrategias de distribución: distribución directa versus distribución indirecta.

¿Cómo hacer llegar el producto o servicio al cliente potencial? ......................... 1315.2.1. Las nuevas tecnologías y la desintermediación en el sector turístico ..... 1355.2.2. La generación de valor añadido como elemento clave para evitar

la desintermediación................................................................................ 1365.3. La utilización de los canales de distribución en el sector turístico:

tipos de canales y amplitud.................................................................................. 1375.3.1. Distribución intensiva.............................................................................. 1395.3.2. Distribución selectiva .............................................................................. 1405.3.3. Distribución exclusiva ............................................................................. 141

5.4. ¿Qué factores debemos tener en cuenta a la hora de seleccionar el canal de distribución?.................................................................................................... 141

5.5. Los intermediarios en el sector turístico.............................................................. 1425.5.1. Agencias de viajes ................................................................................... 1435.5.2. Touroperadores........................................................................................ 1455.5.3. CRS y GDS ............................................................................................. 1465.5.4. Otros intermediarios ................................................................................ 147

5.6. Tendencias en la distribución comercial de servicios turísticos.......................... 148

6. LA COMUNICACIóN COMERCIAL EN EL SECTOR TURÍSTICO...................... 151

6.1. ¿Qué es la comunicación comercial?................................................................... 1516.1.1. ¿Puede crear la publicidad necesidades?................................................. 1536.1.2. ¿Son rentables las grandes campañas de comunicación, o generan

rechazo en el consumidor? ...................................................................... 1546.2. Instrumentos de comunicación ............................................................................ 156

6.2.1. Publicidad................................................................................................ 1566.2.2. Relaciones Públicas ................................................................................. 1586.2.3. Promocion de ventas ............................................................................... 160

índice 7

6.2.4. Merchandising ......................................................................................... 1606.2.5. Ferias turísticas........................................................................................ 1616.2.6. Jornadas y work-shops ............................................................................ 1616.2.7. Viajes de familiarización o fam-trips ...................................................... 1636.2.8. Nuevos instrumentos publicitarios .......................................................... 163

6.3. El mix de comunicación ...................................................................................... 1646.3.1. ¿Qué objetivos pretendemos alcanzar con el mix de comunicación? ..... 1656.3.2. Factores a tener en cuenta en la selección de medios y soportes ............ 165

6.4. Importancia de la comunicación para el posicionamiento del producto, servicio o destino turístico ................................................................................... 1666.4.1. El mensaje y el estilo en las campañas publicitarias ............................... 1676.4.2. ¿Permite la comunicación diferenciar? ................................................... 169

PartE IIINUEVaS HErraMIENtaS DE MarKEtING

Y PLaN DE MarKEtING

7. aNáLISIS DE LaS NUEVaS tEcNoLoGíaS aPLIcaDaS aL MarKEtING tUríStIco. EL MarKEtING oN LINE Y EL MarKEtING DIrEcto................................................................................... 173

7.1. El marketing on line. Influencia de las nuevas tecnologías en el desarrollo del marketing ....................................................................................................... 1747.1.1. conceptos básicos relacionados con el marketing on line ...................... 1757.1.2. Buscadores............................................................................................... 1787.1.3. Bases de datos. creación, mantenimiento y utilidad de las mismas ....... 1797.1.4. redes sociales y su relación con el sector turístico.

análisis de la influencia de las redes sociales en el comportamiento del consumidor ........................................................................................ 180

7.1.5. Blogs turísticos. Importancia y utilidad .................................................. 1827.1.6. otros instrumentos de marketing online ................................................. 184

7.2. El marketing directo en turismo y el impacto de las nuevas tecnologías en su desarrollo .................................................................................................... 1887.2.1. Utilidad y rentabilidad del marketing directo como herramienta

para el desarrollo de la estrategia turística .............................................. 1897.2.2. Herramientas y materiales de soporte para el desarrollo de políticas

de marketing directo ................................................................................ 1907.2.3. La gestión de las relaciones de la empresa.............................................. 1937.2.4. aspectos legales y éticos del marketing directo ..................................... 1957.2.5. Evolución y tendencias del marketing directo ........................................ 196

8. caractErIzacIóN Y ELaBoracIóN DEL PLaN DE MarKEtING............ 199

8.1. ¿Qué es y para qué sirve un plan de marketing? ................................................. 2008.2. La segmentación de mercados como paso previo al diseño del plan

de marketing ........................................................................................................ 201


8.3. Etapas en el desarrollo de un plan de marketing ................................................. 2028.3.1. Análisis de la situación............................................................................ 2038.3.2. Fijación de objetivos ............................................................................... 2088.3.3. Fijación de la estrategia comercial .......................................................... 2118.3.4. Etapa operativa. La implementación de la estrategia .............................. 2168.3.5. Etapa de valoración económica. Determinación de los recursos

necesarios para la puesta en marcha del plan de marketing .................... 2178.3.6. Etapa de control....................................................................................... 218

8.4. Presentación y difusión del plan de marketing .................................................... 2188.5. La auditoría de marketing o marketing audit....................................................... 219

Anexo: El Plan de Marketing de destinos turísticos. Estudio de un caso real: “El Plan de Marketing Turístico de Andalucía” .................................................. 222

PARTE IVEL CONSUMIDOR/USUARIO TURÍSTICO,

EL MOVIMIENTO CONSUMERISTA Y LA CALIDAD EN EL SECTOR TURÍSTICO

9. EL PROCESO DE DECISIóN DE COMPRA Y EL ESTUDIO DEL CONSUMIDOR/USUARIO DE SERVICIOS TURÍSTICOS. CALIDAD Y SATISFACCIóN DEL CLIENTE TURÍSTICO ................................... 237

9.1. El consumidor turístico........................................................................................ 2379.1.1. Importancia, desde el punto de vista del marketing, del estudio

del comportamiento del turista ................................................................ 2389.1.2. ¿Qué nos interesa conocer del consumidor/usuario de servicios

turísticos?................................................................................................. 2389.2. El proceso de decisión de compra ....................................................................... 239

9.2.1. Condicionantes en el comportamiento de compra del turista.................. 2419.2.2. El proceso de decisión de compra del consumidor/usuario turístico ...... 2489.2.3. Postcompra. ¿Qué es la disonancia cognitiva y qué estrategias

puede desarrollar la empresa para reducirla? .......................................... 2549.3. Estrategias de fidelización del cliente. Estudio de un caso real .......................... 2559.4. Los nuevos consumidores en el sector turístico. Los “prosumidores”

y su importancia como “prescriptores” en el proceso de decisión de compra..... 258Anexo I: Iberia Plus, un programa de fidelización con éxito ....................................... 259

10. LA CALIDAD EN EL SECTOR TURÍSTICO ............................................................ 261

10.1. Concepto de calidad............................................................................................. 26110.1.1. Calidad real y calidad percibida por el consumidor ................................ 26210.1.2. Calidad y satisfacción del cliente ............................................................ 26410.1.3. Las expectativas del cliente como factor clave para alcanzar la calidad. 26610.1.4. Calidad y precio del producto ................................................................. 268

índice 9

10.2. Modelos teóricos de gestión de la calidad ........................................................... 26910.3. Herramientas de control de la calidad: implementación en empresas

del sector turístico................................................................................................ 27310.4. Organismos en materia de calidad en el sector turístico: el ICTE....................... 27510.5. La calidad medioambiental en relación con el sector turístico............................ 27910.6. El futuro de la calidad en el sector turístico ........................................................ 282

10.6.1. El personal como pilar fundamental........................................................ 28310.6.2. Hacia la excelencia total.......................................................................... 284

11. EL MOvIMIEnTO COnsuMErIsTa y La prOTECCIón dE LOs dErECHOs dEL COnsuMIdOr/usuarIO TurísTICO ..................... 287

11.1. El movimiento consumerista ............................................................................... 28811.1.1. Concepto de consumerismo..................................................................... 28811.1.2. Orígenes del movimiento consumerista .................................................. 28811.1.3. razones que impulsan el movimiento consumerista............................... 29111.1.4. Importancia del movimiento consumerista en España ............................ 29211.1.5. principales asociaciones de defensa del consumidor en España ............. 293

11.2. La respuesta empresarial al movimiento consumerista ....................................... 29411.3. normativa europea y española en materia de protección al consumidor ............ 296

11.3.1. Legislación europea y española............................................................... 29611.3.2. derechos y deberes del consumidor turístico.......................................... 297

11.4. La administración pública y la defensa del consumidor .................................... 30811.4.1. Organismos públicos ............................................................................... 30811.4.2. El procedimiento de arbitraje como medio extrajudicial

para la resolución de conflictos ............................................................... 312

Bibliografía .......................................................................................................................... 315


Prólogo

El turismo es un sector dinámico, en continua evolución, que ha de adaptarse rápi-

damente a los cambios que se producen en su entorno. Es por ello que las enseñan-

zas formativas dirigidas a los futuros profesionales no pueden ser ajenas a dichos

cambios y deben ir en consonancia con lo que en el siglo XXI el mercado laboral

demanda.

Con este propósito se realiza un cambio en el modelo formativo de la Familia

Profesional de Hostelería y Turismo desarrollando un nuevo catálogo de títulos en

el que se han modificado e incorporado nuevos módulos para dar respuesta a las

exigencias del mercado y adaptándose así a la Ley Orgánica 2/2006 de 3 de mayo

de Educación (LOE).

En esta oferta formativa renovada se apuesta por dotar al alumnado de nuevas

herramientas que le permitan comprender mejor el entorno en el que se desarrollará

profesionalmente, crear unas adecuadas relaciones en el ámbito empresarial, ges-

tionar de modo eficaz las nuevas tecnologías al servicio tanto de la oferta como de

la demanda y convertirse en un profesional con actitudes y aptitudes al más alto ni-

vel de calidad. Sólo así se conseguirá un sector turístico profesionalizado.

De este modo los nuevos títulos LOE incorporan el módulo “Marketing Turís-

tico”, presente en el Título de Técnico Superior en Gestión de Alojamientos Turís-

ticos, Técnico Superior en Guía, Información y Asistencias Turísticas y Técnico

Superior en Agencias de Viajes y Gestión de Eventos. El título de Técnico Superior

en Restauración, que sigue vigente según la Ley Orgánica de Ordenación General

del Sistema Educativo de 3 de octubre de 1990 (LOGSE), también posee entre sus

módulos el de “Marketing en restauración”. Es por ello que se ha visto la conve-

niencia de la elaboración del presente libro, en el que recoger los contenidos bási-

cos que cada uno de los Reales Decretos establece para dicho módulo y dotar tanto

al alumnado como al profesorado de una herramienta útil con la que guiar el traba-

jo en el aula.

12 MARKETING TURÍSTICO

El libro se encuentra estructurado en cuatro bloques de contenidos. En el pri-

mer bloque se hace una aproximación desde un punto de vista teórico al marketing

para asentar los conceptos que el alumnado deberá conocer y utilizar en este ámbi-

to de una manera general. El siguiente bloque de contenidos introduce cada una de

las variables del marketing mix, a saber, producto, precio, comunicación y distri-

bución, presentándolas, como no podía ser de otro modo, con ejemplos sobre el

sector lo más actuales y didácticos posibles a fin de que tengan fácil comprensión.

En el tercer bloque de contenidos se hace un análisis de las nuevas tecnologías

aplicadas al marketing turístico, haciendo especial hincapié en el marketing on line

y el marketing directo, dado el dominio y conocimiento que todo buen profesional

de marketing debe tener de estas herramientas, nuevas pero cada vez más utilizadas

y más demandadas por las empresas. No puede olvidarse en este bloque un capítulo

destinado al plan de marketing; el alumnado, tras el estudio del mismo, debe ser

capaz de abordar su elaboración y presentación incorporando en dicho plan las ten-

dencias más actuales del sector. Por último, el cuarto bloque desarrolla el movi-

miento consumerista, así como aspectos relacionados con la calidad y satisfacción

del cliente, respondiendo a qué debe hacerse y cómo debe actuarse desde la oferta

para conseguir el principal objetivo empresarial del marketing, unas relaciones ren-

tables, estables y duraderas con los clientes, es decir, los turistas.

El lector tiene ante sus manos once capítulos tras cuya lectura, estudio y trabajo

se pretende que conozca los diferentes métodos para crear un producto turístico,

identificar las oportunidades de desarrollo de destinos en distintas fases de su ciclo

de vida, ya sea desde el lanzamiento hasta la consolidación, desarrollar acciones

promocionales y de comercialización, llevar a cabo estrategias adecuadas de fija-

ción de precios e incluso iniciar una acción emprendedora de una pequeña empresa

analizando por sí mismo la viabilidad del proyecto y el futuro del mismo.

Se ha tratado de imprimir un sentido práctico a todo el libro de modo que la

lectura sea lo más comprensible posible tratando de huir de abundantes tecnicismos

y acercándolo de la mejor manera posible al perfil del alumnado que cursa este tipo

de enseñanzas, marcadas como se ha dicho por su eminente carácter práctico, lo

que las diferencia de otros estudios más academicistas. Las actividades propuestas

tras cada capítulo pretenden despertar en el alumno la capacidad investigadora

aplicando los conceptos vistos a la realidad del entorno en el que en un futuro pró-

ximo deberá desarrollar su labor profesional.

Los autores

PRIMERA PARTE

Introducción al marketing turístico

1 Caracterización

del marketing turístico

1.1. Conceptos básicos relacionados con el turismo

Las características que presenta actualmente el sector turístico difieren mucho de las que poseía cuando el sector comenzó a desarrollarse y se produce el llamado boom turístico.

Hoy en día la oferta supera con creces a la demanda, la competitividad es gran-de y la demanda ha variado sustancialmente presentando mayores exigencias y otro tipo de necesidades.

Por todo ello, el marketing es una herramienta útil de la moderna gestión co-mercial que permite a las empresas lograr una mayor competitividad y un mayor éxito.

No obstante, para entender mejor cuál es el papel del marketing en el futuro de las empresas turísticas habrá que tener claro en primer lugar qué significa este con-cepto, y cómo se ha ido desarrollando a lo largo de los años. Esto a su vez implica tener muy claros otra serie de términos que se emplean de modo casi inconsciente pero cuya definición es vital para el entendimiento del resto de conceptos desarro-llados a lo largo del tema.

1.1.1. Productos, bienes, servicios e ideas

A lo largo de los diferentes temas se emplearán los términos de productos, servi-cios, bienes e ideas, a veces de modo indistinto. Es importante que se establezca el significado de cada uno de ellos y los términos en los que éstos serán empleados.

16 PARTE I: INTRODUCCIÓN AL MARKETING TURÍSTICO

1. Producto: cualquier elemento material, servicio o idea que posea un valor para el consumidor o usuario y sea susceptible de satisfacer una necesidad. Puede ser tangible o intangible.

2. Bien: objeto físico, tangible, perceptible a través de los sentidos, de carácter perecedero o duradero. De la definición jurídica del término se desprende que una de las características fundamentales de los bienes es que son, o pue-den ser, objeto de apropiación y por tanto atribuirles un valor económico.

3. Servicio: aplicación de esfuerzos humanos o mecánicos a personas, anima-les u objetos. Entre otras de sus características se encuentran el ser intangi-bles, perecederos, no almacenables y heterogéneos.

4. Idea: concepto, filosofía, opinión, imagen o una cuestión. De naturaleza in-tangible. Una cuestión social como la marginación de clases sociales o los programas de prevención de enfermedades de transmisión sexual son ejem-plos de ideas a las que se les puede aplicar el marketing. También constitu-yen ideas los programas de los partidos políticos o las ideologías religiosas.

De las definiciones anteriores se pueden observar dos cuestiones fundamenta-

les. La primera es que el concepto de producto es el más amplio de todos y englo-baría a los tres siguientes tal y como queda reflejado en la figura 1.1 y la segunda cuestión es que en todos los casos se trata de satisfacer las necesidades de un públi-co a través de los diferentes elementos. Por ello los conceptos anteriores se elevan a un nivel más alto en el que se emplea el término satisfactor indicando ese benefi-cio buscado.

UNIDAD DIDÁCTICA

CARACTERIZACIÓN

DEL

MARKETING TURÍSTICO

Figura 1.1. Productos, bienes, servicios e ideas.

Fuente: elaboración propia

CARACTERIZACIÓN DEL MARKETING TURÍSTICO 17

En relación con el turismo, las empresas de este sector se pueden definir como empresas de servicios en la medida en que lo que ofrecen a sus clientes son ele-mentos intangibles, inmateriales, con los que satisfacer sus necesidades sean de la índole que sean. Sin embargo, cada vez más, dada la competencia, tanto en éste como en otros sectores, muchas empresas turísticas que buscan la diferenciación no ofrecen productos, ni servicios, sino que ofrecen experiencias. De este modo pro-meten generar un valor añadido no a través de elementos materiales, los bienes, o de elementos inmateriales, los servicios, sino a través de elementos memorables, las experiencias.

1.1.2. Necesidades, deseos y demanda

Ya se ha adelantado que a través de los productos, en un sentido genérico, se trata de satisfacer necesidades. Es aconsejable por tanto definir también los conceptos de necesidad, deseo y demanda desde la óptica del marketing.

1. Necesidad: sensación de carencia de algo, estado fisiológico o psicológico

común a todos los seres humanos con independencia de factores étnicos o culturales. La necesidad es por tanto inherente al ser humano

Carencia/Necesidad Satisfacción necesidad

Alimento Comer

Figura 1.2. Necesidad-satisfacción.


2. Deseo: forma en la que se expresa la voluntad de satisfacer una necesidad, de acuerdo con las características personales del individuo, los factores cul-turales, sociales y ambientales y los estímulos del marketing. Es un acto vo-luntario posterior a la necesidad pero de la cual no se deriva necesariamen-te; es decir, se puede necesitar algo pero no querer satisfacer esa necesidad.

3. Demanda: formulación expresa de un deseo de acuerdo con el poder adqui-sitivo del individuo.

La interrelación entre necesidad, deseo y demanda se canaliza a través del mar-

keting, que identifica y estimula la demanda para materializar los deseos.


Factores culturales y sociales Factores económicos

Características personales Recursos disponibles

Orienta Canaliza

Identifica Estimula

Figura 1.3. Necesidades, deseos y demandas y la actuación del marketing.

Fuente: Miguel Santesmases Mestre, Marketing, conceptos y estrategias

El concepto de necesidad ha sido ampliamente estudiado por gran cantidad de auto-res. Uno de los más conocidos es Maslow, quien categoriza las necesidades por es-calas estableciendo entre ellas una jerarquía, de modo que para pasar de un nivel a otro será necesario que se hayan satisfecho las necesidades del nivel inferior.

Figura 1.4. Necesidades según Maslow.

Fuente: Elaboración propia

NECESIDAD DESEOS DEMANDA

MARKETING


De acuerdo con la estructura ya comentada, el significado de cada nivel sería el siguiente:

1. Necesidades fisiológicas: estas necesidades constituyen la primera priori-

dad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Den-tro de éstas se encuentran, entre otras, necesidades como la homeóstasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de rie-go sanguíneo), la alimentación, el saciar la sed o el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada; también se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo o la maternidad.

2. Necesidades de seguridad: con su satisfacción se busca la creación y man-tenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de éstas se encuen-tran la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener protección, entre otras. En nuestra sociedad hace referencia a un trabajo más o menos consolidado, el deseo de tener unos ahorros, un determinado patrimonio o seguros de diversa índole (médicos, financieros, etc.)

3. Necesidades sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, la motivación se da por las necesidades sociales. Éstas tienen re-lación con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afecti-vo y su participación social. Dentro de estas necesidades aparecen la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad o la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre otras.

4. Necesidades del ego: también conocidas como las necesidades de recono-cimiento o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda per-sona de sentirse apreciada, tener prestigio y destacar dentro de su grupo so-cial; de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.

5. Necesidades de autorrealización: también conocidas como de auto-actua- lización, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarro-llar su talento al máximo.

Son muchas pues las necesidades que el individuo puede tener y el marketing

en líneas generales debe estar orientado a la detección y satisfacción de esas nece-sidades y en particular en el sector turístico, ya que las actividades turísticas son vistas por muchos como una manera de reafirmar por un lado su nivel de desarrollo personal (dime dónde viajas y te diré cómo eres) y por otro lado su nivel social (dime cómo viajas y te diré cuánto eres).

En los servicios turísticos muchas de las necesidades son habituales y sencillas, por ejemplo, comodidad (camas de hotel más cómodas), más por menos (más ex-tras en los hoteles por el mismo dinero), mejora en la atención o servicio (servicios wi-fi, servicios posventa o de atención al cliente en las compras aéreas on line), ahorro de tiempo (el tren de alta velocidad), mejor estatus (viajes exclusivos a des-


tinos exóticos), etc. Otras necesidades son más complejas de detectar, aunque tam-bién deben ser satisfechas, como obtener un mayor reconocimiento social (viajes espaciales), autorrealización (viajes espirituales), etc.

Por último, indicar que aunque en algunos casos el marketing puede estimular

la demanda sin existir una necesidad previa, la demanda así creada será una de-manda artificial y probablemente tenderá a desaparecer con el tiempo. Hoy en día viajar es una necesidad enraizada en determinadas sociedades por lo que, pese a la situación de crisis económica que se pueda atravesar, los individuos no renuncian a su tiempo de ocio y vacaciones, si bien cambia el modo de materializar el deseo de acuerdo a los recursos económicos de los que se dispone.

1.1.3. Los servicios turísticos. Clasificación de acuerdo a la normativa vigente

Cada comunidad autónoma ha desarrollado su propia legislación en materia turísti-ca. En cada una de las normas que regulan dicha materia en las diferentes comuni-dades, se establece qué se entiende por servicios turísticos o bien se indican cuáles son las empresas que prestan servicios turísticos.

Teniendo en cuenta lo anterior y tratando de realizar una clasificación lo más ho- mogénea posible, los servicios turísticos se podrían clasificar en tres grandes grupos:

1. Proveedores finales 2. Mediadores 3. Servicios turísticos complementarios Si bien dentro de cada grupo se puede realizar una clasificación más extensa: 1. Proveedores finales:

a. Alojamiento b. Restauración c. Servicios de guía e información turística

2. Mediadores a. Agencias de viajes b. Centrales de reserva c. GDS o CRS

3. Servicios turísticos complementarios a. Servicios de consultoría turística b. Espectáculos c. Empresas de servicios recreativos d. Empresas de servicios culturales e. Parques de ocio y temáticos.


Las empresas de transporte, pese a no estar incorporadas en ninguna de las cla-sificaciones realizadas en la normativa de las comunidades autónomas, dada la im-portancia que poseen para el sector turístico (que requiere desplazamiento desde el lugar de residencia habitual hasta el lugar de destino), deben ser tenidas en cuenta en este punto.

A continuación se realizan definiciones de los grupos anteriores para tener unos criterios unánimes que sirvan de referencia a la hora de hablar de cada una de estas empresas.

1. Proveedores finales: son empresas que ofrecen el producto o prestan el ser-

vicio de manera directa al cliente final. a. Empresas de alojamiento: empresas que ofrecen al público, mediante

precio, el servicio de alojamiento, con o sin posibilidad de ampliarlo al servicio de manutención y otra serie de servicios complementarios, siempre relacionados en calidad y cantidad con la categoría del estable-cimiento.

b. Empresas de restauración: empresas que se dedican de manera habitual y profesional a suministrar, en establecimientos abiertos al público en general, comidas y bebidas para ser consumidas en el propio local o en áreas anejas pertenecientes al mismo.

c. Servicios de guía e información turística: servicios en los que se facilite información a los usuarios de servicios turísticos sobre los recursos tu-rísticos, con o sin prestación de otros servicios complementarios.

2. Empresas de intermediación turística (mediadores): son empresas de inter-mediación turística aquellas que se dedican profesional y comercialmente al ejercicio de actividades de mediación y organización de servicios turísti-cos, pudiendo utilizar para ello medios propios. a. Agencias de viajes: empresas que ejercen profesional y comercialmente

la actividad de mediación y organización de servicios turísticos, pu-diendo utilizar medios propios en la prestación de los mismos.

b. Centrales de reserva: empresas que se dedican de modo profesional a la reserva de servicios turísticos de forma individualizada o de grupos, operando con numerosos proveedores turísticos, sin tener capacidad de organización de viajes combinados, excursiones de un día o demás ser-vicios que impliquen la combinación de dos o más servicios turísticos.

c. CRS/GDS: Los Sistemas Computerizados de Reservas (CRS) son sis-temas que, a modo de centrales de reserva, permiten la canalización de las reservas de compañías aéreas. Su evolución dio lugar a los Sistemas de Distribución Global (GDS) que permiten la gestión de reservas no sólo de pasajes aéreos sino de alojamiento, paquetes turísticos, alquiler de coches y un sinfín de servicios turísticos.

3. Servicios turísticos complementarios: la legislación de algunas comunida-des autónomas recoge la existencia de servicios turísticos complementarios


que permiten ampliar la oferta de actividades ofrecidas por un destino. En-tre estas empresas de carácter complementario destacan: a. Servicios de consultoría turística b. Espectáculos c. Empresas de servicios recreativos d. Empresas de servicios culturales e. Parques de ocio y temáticos.

1.2. Concepto de marketing

El concepto de marketing es complicado de definir porque se centra en un proceso complejo en sí mismo, como son las relaciones de intercambio entre dos o más par-tes, relaciones que existen desde que se produce la socialización del ser humano y que por tanto han evolucionado mucho a lo largo del tiempo, dando lugar también a la evolución del término.

Hasta llegar a la definición de marketing que recoge el enfoque actual de la disciplina son muchas las definiciones que se han dado, teniendo en cuenta que ca-da una de ellas refleja la evolución de las técnicas y óptica con las que se conside-raban las relaciones de intercambio y los conocimientos de sus autores. Son ade-más definiciones que se centran bien en el enfoque filosófico dado al marketing o bien en el carácter organizativo centrado en procesos y actividades.

• Duddy y Revzan, 1953

El marketing es un proceso económico mediante el cual los bienes y servicios se

intercambian y sus valores se determinan en términos monetarios.

En esta definición se habla del marketing como un simple proceso de intercam-bio entre oferentes y demandantes. La empresa crea un producto y los consumido-res, interesados en él, lo adquieren.

• Buck, 1962

Marketing es la planificación y ejecución de todos los aspectos y actividades re-

lativos a un producto, con objeto de influir sobre los consumidores para que se

compre la mayor cantidad posible a un precio óptimo que maximice el beneficio

de la empresa a largo plazo.

Esta definición se centra en la obtención del máximo beneficio posible por par-te de la empresa, sobre la base de que el consumidor juega un papel pasivo en todo el proceso, es decir, que los consumidores pueden y deben ser manipulados por las artes de unos expertos en marketing.


• Kotler y Levy, 1969

Marketing es una actividad que se encuentra en contacto constante con los con-

sumidores, capta sus necesidades y crea un programa de comunicación acorde

con los objetivos empresariales.

Aparece en esta definición el concepto de necesidades; ya no se trata sólo de producir y vender, sino que los productos deben cubrir una serie de necesidades que antes pasaban inadvertidas por parte de la empresa.

• Kotler, 1971

Marketing es un proceso social y empresarial por medio del cual individuos y

grupos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación, oferta, e in-

tercambio de productos de valor con otros.

En esta definición aparece el carácter social del marketing y se indica la nece-sidad de la generación de valor en el proceso de intercambio, que no es simplemen-te la contraprestación económica.

• American Marketing Association, 1985

El marketing es el proceso de planificación y ejecución de la creación, estable-

cimiento de precios, promoción y distribución de ideas, mercancías y servicios

para realizar intercambios que satisfagan objetivos individuales y colectivos.

Esta definición vuelve a retomar los aspectos que ya Buck propusiera en 1962, teniendo en cuenta conceptos que más tarde serán parte de las 4 P´s del marketing, precio, promoción y distribución. Se considera la relación de intercambio como parte fundamental de la disciplina.

• Lambin, 1991

El marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfacción de las necesida-

des y deseos de los individuos y organizaciones, para la creación y el intercambio

voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades.

La consideración del marketing como un proceso social induce a pensar que ya no se trata sólo de producir y vender estudiando qué desean los clientes, sino de es-tablecer vínculos permanentes entre la empresa y su entorno con el fin de servir a los consumidores de un modo real.

• Muñoz Oñate, 2000

El marketing es la ciencia que trata del conjunto de relaciones de intercambio

entre la Empresa, el Mercado y la Clientela, así como de los elementos y entor-


nos que las viabilizan y condicionan para llevarlas a cabo y optimizarlas renta-

blemente.

Esta definición dada por Muñoz Oñate en su libro “Marketing turístico” pone de relieve dos enfoques, dos puntos de vista desde los cuales se puede estudiar el marketing: el marketing como una función y como una filosofía, con una orienta-ción y enfoque hacia el cliente que se verá más adelante.

Por último cabe destacar, como ya se ha indicado, que el marketing es una dis-ciplina viva que se va ampliando conforme al desarrollo del mercado, las técnicas y la sociedad en sí misma de tal modo que se ha empezado ya a hablar en los últimos años del marketing sostenible que tiene en cuenta no sólo aspectos científicos y so-ciales de la disciplina, sino además ecológicos y medioambientales.

1.2.1. Marketing como filosofía y marketing como disciplina

El marketing puede ser entendido desde un doble punto de vista: A. Como función: la función del marketing consiste en favorecer las relacio-

nes de intercambio entre la oferta y la demanda de modo que se produzcan de la manera más beneficiosa (económicamente) para la empresa y más sa-tisfactoria (cubrir necesidades) para los clientes.

B. Como filosofía: es un planteamiento global que debe envolver a toda la empresa y no únicamente a determinados departamentos (comercial, rela-ciones públicas, marketing) y que consiste en entender las relaciones de in-tercambio como un todo al que debe orientarse la organización.

Para comprender bien la función del marketing hay que introducir la noción de

intercambio y el concepto de utilidad, como generador de valor añadido en dicha relación de intercambio. Es gracias a ese intercambio por lo que el marketing cobra sentido.

La relación de intercambio puede definirse como el acto de comunicarse con otro para obtener algo de él, que tiene un valor y es útil, ofreciendo a cambio algo también valioso y útil. Lo que se ofrece y recibe a cambio puede ser una cantidad de dinero, un objeto material, un servicio intangible, una prestación personal, etc.

Cuando se recibe algo de valor en un intercambio se está generando utilidad. La utilidad posee un carácter subjetivo y se experimenta de manera diferente por cada persona en función de lo que le supone el beneficio obtenido “comparado con”.

A continuación se presentan dos grupos de clasificación de la utilidad, una en función del valor específico que generan las actividades desarrolladas con el pro-ducto y otra en función del valor personal, social y subjetivo que se le da:


A. Clasificación 1: en función del valor específico que generan las actividades desarrolladas con el producto. 1. Utilidad de forma: es la que se crea con el diseño y desarrollo de bienes,

servicios e ideas. La producción convierte las materias primas en produc-tos acabados, que son siempre de utilidad superior a los componentes por separado. Ejemplo: a través de un proceso productivo materiales de construcción co-mo ladrillos, acero, madera y otros componentes se pueden transformar en un hotel cuya utilidad es superior a la de sus componentes.

2. Utilidad de lugar: un producto situado al alcance del consumidor tendrá más utilidad que un producto situado en un lugar distante. El transporte y la distribución son los que hacen posible la utilidad de lugar. Ejemplo: un buffet en el restaurante de un hotel con todo tipo de alimentos para ser consumidos por los clientes posee valor de lugar, en cambio no lo poseería si todos esos productos se encontrasen en la cocina del restaurante, lejos de los clientes.

3. Utilidad de tiempo: los productos adquieren mayor valor si están a disposi-ción del consumidor cuando éste lo desea. El almacenaje permite que el producto esté disponible cuando se desee. Ejemplo: los cupos que muchas agencias de viajes tienen contratados con hoteles y demás establecimientos de alojamiento permiten que las reservas de habitaciones se puedan materializar cuando el cliente lo solicita, consti-tuyendo así una especie de “almacenaje” que reporta valor al consumidor.

4. Utilidad de posesión: ningún producto tiene realmente valor para el consu-midor o usuario si no se puede comprar, consumir o usar cuando se desee. La venta y entrega del producto es lo que permite su posesión. Ejemplo: la posibilidad de hacer reservas de cualquier servicio turístico y consumirlo en el tiempo que el cliente quiere otorga valor de posesión a los mismos.

5. Utilidad de información: la utilidad de un producto aumenta si se conoce su existencia, cómo y dónde puede adquirirse. Es la promoción y publicidad la que da utilidad al producto. Ejemplo: las campañas de promoción y publicidad que anualmente lanzan la gran mayoría de destinos turísticos para darse a conocer en mercados na-cionales e internacionales generan esta utilidad de información.

B. Clasificación 2: en función del valor personal, social y subjetivo que se da al

consumo de un producto o servicio: 1. Utilidad funcional: es la necesidad que realmente satisface el producto. 2. Utilidad vivencial: es la experiencia que reporta el consumo o uso del pro-

ducto.


3. Utilidad simbólica: es el valor que la sociedad da al consumo, uso o disfru-te de determinados bienes y servicios.

Haciendo uso del sector de alojamiento se pueden ejemplificar a la perfección

los tres tipos de utilidad descritos con anterioridad. Tomando como ejemplo la ca-dena hotelera Meliá a través de su submarca Me by Meliá se puede hacer el análisis que se persigue. Se trata, como lo describe la propia web, de una marca de hoteles con personalidad única basados en la experiencia del cliente, dirigida a las mentes abiertas interesadas por el arte, el diseño, la música o la gastronomía. Me by Meliá va más allá del simple alojamiento ofreciendo una experiencia para los sentidos tal y como se percibe por la música, colorido, diseño y estilo de su página. A conti-nuación se muestra una imagen de la web principal de la submarca donde queda constancia de lo dicho.

Figura 1.5. Me by Meliá.

Fuente: www.me-by-melia.com

Haciendo uso de ella se puede deducir: 1. Utilidad funcional: satisfacción de la necesidad de alojamiento. En este

sentido cualquier empresa de alojamiento satisfaría la misma necesidad que un hotel de esta marca.

2. Utilidad vivencial: a raíz de la presentación de la marca las expectativas creadas por el cliente se centran en vivir una experiencia sensorial, en un entorno de vanguardia, diseño y estilo rodeado de gente similar en gustos, tendencias y motivaciones.

3. Utilidad simbólica: al cliente de este tipo de hotel se le presupone cierto ni-vel adquisitivo, cierto estatus social, real o imaginado, que no se le presu-pondría mediante el uso de otro tipo de establecimientos de alojamiento.


1.2.2. Marketing de productos y marketing de servicios

La aplicación del marketing al sector servicios y otro tipo de instituciones es relati-vamente reciente. De manera formal fueron Kotler y Levy quienes, a principios de la década de los setenta, establecieron la necesidad de ampliación del concepto de tal modo que se pudiese incluir también a empresas, organizaciones e instituciones sin ánimo de lucro.

Pese a que la existencia de un marketing de servicios está ampliamente acepta-da tanto de manera teórica como práctica, existe la controversia, suscitada por al-gunos autores, sobre si se debe hablar de un marketing de productos y de servicios de manera diferenciada. Estos autores sostienen que en toda oferta comercial está incluida de manera implícita una prestación de servicios y por tanto no cabe hacer la diferenciación entre uno y otro tipo de marketing. Sin embargo existen una serie de argumentos, expuestos a continuación, que permiten tener en cuenta esta distin-ción entre marketing de productos y servicios:

1. Características diferenciadoras de los servicios. 2. Importancia económica del sector servicios a nivel mundial. 3. Dinamismo del sector. 4. Fuerte competencia. 5. Desregulación de determinados sectores. 6. Cambios de la demanda. 7. Industrialización del servicio. 8. Desarrollo tecnológico. Hay que indicar que el marketing de servicios es una ampliación del concepto

tradicional de marketing. Éste debe, por tanto, basarse igualmente en los procesos de intercambio entre consumidores y organizaciones con el objetivo final de satis-facer las demandas y necesidades de los usuarios, pero en función de las caracterís-ticas específicas del sector. Ejemplo de ello se encuentra en el sector turístico, un sector que, puede decirse, está tan avanzado como los bienes de consumo y donde por tanto se debe hablar de adaptar la filosofía del marketing tradicional.

Entre los elementos que explican la aplicación del marketing a los servicios, en primer lugar se establecen como una de las causas de aplicación las características propias y particulares de los servicios, las cuales serían las siguientes:

1. Naturaleza intangible: los servicios no se pueden tocar, oler. Son tan sólo

una experiencia. Cuando una persona realiza un viaje trae consigo “souve-nirs”, recuerdos, en un intento de no olvidar lo vivido y las emociones que le reportó el viaje. Es decir, se trata de tangibilizar algo que por definición es intangible.

2. No existe transferencia de propiedad: cuando se adquiere un producto se tie-ne control sobre él, puesto que se adquiere su propiedad, y puede crearse de


modo inconsciente una identificación con el mismo. En cambio, cuando se adquiere un servicio se adquiere el derecho a uso del mismo y por tanto exis-ten determinadas limitaciones. Así por ejemplo, cuando se adquiere un billete de avión se está adquiriendo el derecho a ser transportado desde un punto de origen a un punto de destino. Al llegar al destino termina ese derecho a uso porque obviamente no hemos adquirido la propiedad del asiento.

3. Caducidad, imposibilidad de almacenamiento: cuando una empresa fabrica un determinado producto los excesos de stock pueden ser almacenados para darles salida en otro momento. En cambio los servicios no pueden dejarse en un almacén en espera de ser vendidos en otro momento, el servicio que hoy no vendamos se habrá perdido y aunque mañana lo vendamos es un servicio diferente puesto que cambia quien lo presta, el momento en que se presta, el entorno, en definitiva cambia el servicio en sí. Un hotel de 100 habitaciones con un nivel de ocupación del 80% no podrá vender mañana 120 habitaciones, las 20 que ha perdido hoy las ha perdido para siempre.

4. Imposibilidad de protección por patentes: al no tener naturaleza tangible los servicios no se pueden patentar por mucho que impliquen una gran innova-ción. Es por este motivo por lo que la protección frente a la competencia es más complicada, como también lo es el mantenimiento de ventajas compe-titivas. Esto tiene como parte positiva que continuamente se desarrollen nuevos servicios con los que atender a los clientes de mejor manera y dife-renciarse de la competencia. Un ejemplo de servicios innovadores dentro del sector de alojamiento lo constituye la oferta de almohadas que la cadena hotelera NH, una de las primeras en ofrecer este servicio, incluye en sus habitaciones, y que a posteriori ha sido copiada por otras, como la cadena Conrad, debido a la situación legal comentada.

5. Inseparabilidad: característica que implica que los servicios no pueden ser separados de quien los presta. Esto implica que la producción y el consumo van unidos y se producen de modo simultáneo. El esquema de producción de bienes y servicios varía en función de lo anterior. Los servicios se ven-den primero y se producen y consumen en un momento posterior: Los pro-ductos siguen la siguiente secuencia:

Producción Venta Consumo.

En cambio la secuencia de los servicios es la siguiente:

Venta Producción Consumo


El servicio de recepción en un establecimiento de alojamiento debe ser prestado en el momento en que el cliente llega a dicha recepción y se en-cuentra con el personal en contacto. Es justo en ese momento cuando se produce el servicio y se consume.

6. La calidad del servicio depende, en parte, de la participación del propio cliente. Dado que el servicio es prestado entre personas, o en su defecto por instalaciones, máquinas e instrumentos que el cliente deberá utilizar, se precisa la colaboración de éste en la prestación del servicio, característica ésta que se deriva de la de inseparabilidad anterior.

7. Los servicios no se llevan hasta los clientes sino los clientes hacia los ser-vicios. Los productos de consumo son distribuidos por la empresa hasta los lugares próximos a los consumidores, en cambio en los servicios son los consumidores quienes se desplazan. En el caso del sector turístico cuando un turista visita un destino debe ser él quien se desplace hacia el mismo, no al contrario. Esto además implica que el consumo en la mente del cliente comience mucho antes de la llegada y por tanto haya una mayor compleji-dad de prestación.

8. Los servicios no pueden ser devueltos una vez utilizados. No existe la posi-bilidad de que una noche de hotel sea devuelta, a lo sumo podrá ser devuel-to el dinero si no se está satisfecho o ha existido alguna irregularidad. En cambio los productos si pueden ser devueltos y reemplazados por otros.

9. Los servicios tienen mayores limitaciones de producción. No se puede ampliar la capacidad productiva de los servicios, al menos en un corto es-pacio de tiempo, por lo que la decisión de producción debe ser muy pen-sada. Un hotel con 200 habitaciones sólo podrá alojar a un número máxi-mo de personas, hasta que amplíe su capacidad, lo que para determinadas empresas del sector turístico es complicado realizar en un corto espacio de tiempo.

10. Variabilidad: la prestación de un servicio implica mayor heterogeneidad que cuando se intercambian productos y esto lleva a otra consecuencia que es la dificultad de estandarizar los servicios. En la fabricación de productos se tiende a homogeneizar con el fin de abaratar costes. En el caso de los servicios, pese a los intentos de conseguir servicios que sean lo más similares posible, es enormemente complicado crear dos servicios iguales, puesto que muchos elementos que participan en la prestación de un servicio como el personal o el propio cliente (elemento esencial en la prestación del servicio) varían, haciendo que lo haga el servicio en sí mismo.

La segunda causa que explica la aplicación del marketing de un modo dife-

renciado a los servicios es la importancia económica del sector servicios a nivel mundial.


Cuadro 1.1 Aportación del sector servicios al PIB de países europeos

País PIB nominal (millones ) Aportación sector servicios

Alemania 2.566.364 72%

Francia 1.994.995 75%

Reino Unido 1.863.965 75%

Italia 1.621.359 72,9%

España 1.117.624 68%

Países Bajos 605.871 74%

Polonia 417.000 54,6%

Bélgica 357.770 68,61%

Suecia 337.510 69,6%

Austria 292.124 69,1%

Fuente: Eurostat, Oficina Estadística de la Unión Europea.

Además de la importancia que para la mayoría de países posee el sector servi-cios, otra de las causas por las que enfocar las técnicas de marketing hacia el mis-mo es el fuerte dinamismo del sector. La evolución del sector servicios en la mayo-ría de países, salvando los momentos débiles de los ciclos económicos en los que casi todos los sectores se resienten, sigue una línea de crecimiento expansivo, des-tacando asimismo por ser un sector cuyas principales ramas de actividad son fuer-tes generadoras de empleo. Tal es la importancia del sector servicios, que en mu-chos países se habla de “economía de servicios” como una lógica evolución de las economías industriales avanzadas.

El rápido crecimiento del sector a lo largo de la historia se ha debido a una se-rie de factores entre los que destacan el incremento en la renta por habitante (que conlleva un mayor consumo de servicios como el ocio, la educación, la salud, la belleza, etc.), el progreso en el nivel educativo, la incorporación de la mujer al mundo laboral, el incremento de la esperanza de vida y consiguiente aumento del tiempo libre, la externalización de muchos servicios por parte del sector industrial y la propia oferta de servicios por parte de las administraciones públicas en lo que se ha dado en denominar las actividades de no mercado.

En relación a la creación de empleo en EE UU un 73% de la población ocupada lo es en el sector servicios y en los países europeos más sólidos (Alemania, Holan-


da, Bélgica, Dinamarca) representan porcentajes que están por encima, o sólo lige-ramente por debajo, del 70%.

La competencia, otro factor decisivo para la aplicación del marketing ya que cuanto mayor es la competencia mayores son las posibilidades de aplicación del mismo, es fuerte en el sector servicios dados los procesos de liberalización y la in-ternacionalización de las economías.

La demanda cada vez más informada, experimentada y exigente hace que se hayan producido importantes cambios en el sector servicios con el fin de buscar una mayor seguridad y fiabilidad en su uso y consumo, salvando así los problemas de inseguridad derivados de un proceso de compra de elementos intangibles. Todo lo anterior, a su vez, ha llevado a un proceso de estandarización o industrialización de los servicios donde el marketing tiene mucho que decir.

Finalmente el desarrollo tecnológico ha permitido y permite la aplicación del marketing a los servicios e incluso el avance del mismo, hasta llegar al marketing on line, del que se dará cuenta en el capítulo correspondiente.

1.3. Evolución de la función del marketing

1.3.1. La visión de Kotler: de la orientación del producto a la orientación de responsabilidad social del marketing; más allá de la orientación al consumidor

Como ya se ha indicado a lo largo del tema, el concepto de marketing está ligado desde sus orígenes al mercado, a la relación de intercambio, y por tanto su evolu-ción es paralela a la evolución del mismo.

Sin embargo el nacimiento de la disciplina desde un punto de vista académico es algo relativamente reciente; unido en un principio a disciplinas de carácter eco-nómico, en los últimos años ha pasado a interrelacionarse también con aspectos psicológicos y sociológicos, dada la orientación actual que posee.

Por otro lado ya se ha hecho mención también al doble enfoque del marketing, marketing como función y marketing como filosofía, lo que da lugar a una doble evolución, si bien en este contexto podrían distinguirse dos grupos de autores:

1. Los autores clásicos: éstos estudian la evolución del marketing desde la

Revolución Industrial hasta la actualidad y desde la doble perspectiva filo-sófica-organizativa, considerando que el desarrollo de la disciplina es debi-do a cambios en los factores del macroentorno.

2. Los autores modernos: el horizonte temporal de este grupo de autores es más reciente ya que parten de finales de los años 80, principios de los 90; no realizan un distinción entre el ámbito filosófico y funcional de la dis-ciplina y consideran que los cambios han sido debidos a características


estructurales y gerenciales de la empresa, es decir, a factores del microen-torno.

A continuación se expone de modo breve la evolución del concepto de marke-

ting teniendo en cuenta los postulados de los autores clásicos. Se distinguen tres fa-ses en cuanto a la evolución, que se pueden observar en la mayoría de los países, pero teniendo en cuenta que su grado y el ritmo de cambio no ha sido siempre el mismo dependiendo de la situación económica, legal, tecnológica y social del país:

A) Orientación a la producción

- Fechas: Desde la Revolución Industrial (1870) hasta 1930 (estas fechas son orientativas para el caso de EE UU; en Europa y más en concreto en España, dada la situa-ción social que se vivía, la evolución fue más tardía).

- Características del mercado: Necesidad de cubrir una demanda muy superior a la oferta.

- Características del marketing: No existe un sistema de marketing como tal dentro de las empresas, desarro-llándose actividades de modo marginal y puntual. Se asientan los principios básicos del marketing.

B) Orientación al producto

Subfase que introducen algunos autores como Kotler - Fechas:

Años 30-40. - Características del mercado:

Fuerte incremento de la competencia. Aún hay un desequilibrio entre oferta y demanda, siendo ésta última superior.

- Características del marketing: Los procesos de la empresa se basan en el producto. Calidad como elemento de diferenciación. Sólo la calidad es capaz de generar demanda: cambio de filosofía al final del período. El marketing aplicado al sector servicios es prácticamente inexistente.

C) Orientación a las ventas

- Fechas: 1940-1970.

- Características del mercado: Fuerte incremento económico en los mercados. Fuerte crecimiento de la oferta hasta el punto de equilibrarse con la demanda.


- Características del marketing: Filosofía empresarial: vender todo lo que se produce. Concepción monetaria de las relaciones de intercambio. Desarrollo de la política de distribución y ventas para llegar a la mayor parte de la demanda. Se crea un departamento de marketing en las empresas para aglutinar todo lo que tenga que ver con las dos funciones anteriores. Planteamiento del modelo de las 4 P´s del marketing (product, place, promo-tion, price) por parte del profesor MacCarthy. Comienza a hablarse de la aplicación del marketing a los servicios dado el cre-cimiento que este sector estaba experimentando, su peso económico, etc.

D) Orientación al marketing

- Fechas: A partir de 1970.

- Características del mercado: Mayor oferta que demanda. Gran competencia. Necesidad de estimular la demanda.

- Características del marketing: Marketing como proceso socioeconómico. Estudios sobre el comportamiento del consumidor (ya se habían realizado al-gunos estudios en los años 30 pero es ahora cuando despiertan mayor interés). Interés por la creación de productos que satisfagan las necesidades del consu-midor. No se trata de vender lo que se produce sino de producir lo que se quiere en el mercado. A partir de los años 70 hay importantes cambios e introducción de nuevos ele-

mentos en el área de marketing. Así: 1. A finales de los años 60 (1969) Kotler y Levy, no sin detractores, amplían

el concepto de marketing para incluir en él todas las actividades realizadas por instituciones no empresariales.

2. A comienzos de los 70 (1971) Kotler y Zaltman introducen el término de marketing social refiriéndose al diseño, ejecución y control de programas para influir en la aceptabilidad de los productos (ideas) sociales.

3. En los años 80, el concepto de marketing se amplía para incluir los momen-tos anterior y posterior a la compra y no únicamente la pura relación de inter-cambio. Además se considera que el marketing es aplicable a todo proceso donde se produzca un intercambio de valor y no solo una contraprestación económica.


4. A partir de los años 90 los autores clásicos consideran que el marketing de-be ser capaz de generar una ventaja competitiva sostenible, lo cual, según algunos autores, se consigue mediante la generación de un valor superior para los clientes.

Parece ser que es a partir de los años 90 cuando el enfoque y la orientación al

cliente cobran su mayor protagonismo. En un mercado altamente competitivo las empresas son conscientes de la necesidad, no sólo de atraer al cliente, sino de man-tener unas relaciones estables y duraderas con ellos que se aseguren la rentabilidad o los beneficios perseguidos por el vendedor con la máxima satisfacción del con-sumidor. A este ambicioso objetivo han contribuido las nuevas tecnologías, que permiten poder tener almacenada en bases de datos información sobre los consu-midores y actualizarla casi a tiempo real. De este modo se ha pasado a hablar del marketing relacional o marketing interactivo.

Este desarrollo de la gestión de las relaciones con los clientes, donde las nuevas tecnologías poseen un papel destacado, ha dado lugar a un nuevo con-cepto: Customer Relationship Management, CRM. Es un nuevo término que sirve para designar un conjunto de métodos, software y normalmente tecnolo- gías de Internet que facilitan la gestión sistemática y organizada de las relacio-nes con los clientes. De acuerdo con esta concepción una empresa puede dise-ñar un sistema de información y gestión de bases de datos, así como de relacio-nes con los clientes, al que pueden acceder la dirección, los vendedores y cualquier otro suministrador de servicios, y también los clientes, para obtener información. Sin lugar a dudas, bien aplicado es un gran paso en la evolución de la disciplina; pese a ello, la necesidad de un personal cualificado, sumado a los costes de implantación, hace que aún no esté desarrollado de modo genera-lizado en las empresas.

Dentro del sector turístico algunas grandes agencias, como Halcón Viajes, apuestan por ello creando un departamento propio denominado como el término, CRM, y encargado de optimizar esta nueva filosofía. De este modo, se pretende que el marketing relacional llegue a ser un marketing uno por uno (marketing one

to one) o marketing individualizado. No se trata de vender a un mayor número de personas sino de vender más a los clientes actuales, es decir, pasar del concepto de cuota de mercado al de cuota de cliente.

No cabe duda de que la evolución de la disciplina continúa hoy en día, dado el dinamismo con el que crecen los mercados, se desarrollan nuevas tecnologías y las empresas tratan de ajustarse cada vez más a un “cliente profesional”. Nuevas corrientes como el marketing 2.0 o el marketing 3.0, que aprovechan el desarrollo tecnológico, o el marketing sostenible, que se hace eco de las nuevas tendencias de la sociedad, serán tratadas convenientemente en los temas corres-pondientes.


1.3.2. El marketing turístico. Evolución histórica del marketing en el sector de la hostelería y el turismo

A lo largo del tema se ha expuesto la evolución del marketing y la orientación que con el paso de los años ha ido adquiriendo la disciplina. El turismo, como cualquier otro sector de la economía, genera un mercado donde confluyen oferta y demanda y donde por tanto se producen relaciones de intercambio a las que poder aplicar el marketing.

Si la aplicación del concepto de marketing al sector servicios se hace en un momento posterior al empleo del mismo en los mercados de productos (no olvidar la primera orientación a la producción, donde el enfoque a los servicios es prácti-camente inexistente) más tardía aún es la aplicación del marketing al sector turísti-co debido a una serie de hechos:

1. No existe conocimiento de lo que implica el marketing. Las empresas pen-

saban que las acciones de venta, publicidad o relaciones públicas eran lo único que englobaba el marketing y por tanto con dedicarse a ellas ya pen-saban que estaban trabajando en este campo.

2. El sector funcionaba sólo. Se está hablando de un sector, el turístico, con un gran dinamismo, donde la demanda superaba en sus inicios con creces a la oferta, por lo que no era necesario hacer ninguna acción para atraerla.

3. Pequeña dimensión de las empresas, que piensan que el presupuesto no pueden gastarlo en este tipo de actividades y que las deben dejar para mo-mentos de bonanza económica. Esta idea es completamente errónea puesto que es precisamente en momentos en los que el producto no se vende, o se hace mal, cuando más debería gastarse en marketing.

Es a partir de la década de los 80 y comienzos de los 90 cuando la aplicación

del marketing al turismo se hace de modo más notable. Hay que reseñar que, dada la complejidad que el sector posee en sí mismo, acotar el concepto marketing turís-tico, sus acciones y actividades, es enormemente complicado; para ello basta pen-sar la gran cantidad de servicios que deben prestarse a un mismo turista por dife-rentes empresas, unas en origen y otras en destino, para que se configure un producto turístico global que cobre valor y genere utilidad. En cada una de esas empresas la aplicación del marketing se hará adoptando las características del mismo a su especificidad y siendo muy conscientes de sus particularidades.

Si se pasa a la aplicación del marketing, ya no a cada una de las empresas tu-rísticas en particular, sino al destino en general, que es el que finalmente soporta todo el entramado (tanto público como privado) presentándose como el producto global que se oferta al turista, en la aplicación del marketing al destino se podrían estudiar las mismas fases que se han estudiado en el apartado 1.3. del presente ca-pítulo y que de modo resumido se exponen a continuación, centrándose en el sec-tor turístico.


Cuadro 1.2 Evolución del marketing en el sector turístico

Características del mercado Orientación

Actuación de los agentes turísticos

Enfoque de marketing

Orientación a la producción Enfoque

Demanda > Oferta

Maximizar la oferta – Minimizar costes Más turistas = mayor rentabilidad Distribución masiva = destinos de masas Objetivo: elección del destino Visión a corto plazo

Orientación a la venta Enfoque

Oferta > Demanda

Aumentar la cuota de mercado Más turistas = mayor rentabilidad Publicidad y promoción Objetivo: Conocimiento del producto Identificación del producto Visión a medio plazo

Orientación al cliente Enfoque

Oferta > Demanda Fuerte competencia entre destinos

Cuota de cliente frente a cuota de mer-cado Investigación de las necesidades del cliente Destinos = multidestinos Un destino = Muchos segmentos de mer-cado Objetivo: diferenciación, marca destino. Visión a largo plazo

Orientación al marketing social Enfoque

Oferta > Demanda Cambio psico-sociológico en la demanda

Marketing individualizado Preocupación por cuestiones: Medioambientales Sociales Nuevas formas de turismo: Turismo solidario Turismo responsable Visión a largo plazo

Fuente: elaboración propia a partir de Marketing de destinos turísticos Bigné Alcañiz, Font Aulet y Andreu Simó, 2000


Cabe destacar que no todos los destinos se encuentran en la misma fase de desarrollo y no todos poseen el mismo enfoque de marketing; lo que sí es cierto es que la tendencia se dirige hacia una visión a largo plazo en la aplicación del marke-ting si se quiere sobrevivir en un entorno altamente competitivo.

1.4. El futuro del marketing y las nuevas tendencias del sector turístico

Tal vez, de todos los cambios que se producen en el macroentorno y que pueden afectar al marketing, el desarrollo tecnológico es lo que más marcará la evolución del marketing en años venideros. De manera general se puede decir que los factores que más incidirán en este futuro son: A. Desarrollo del marketing 2.0, que provoca la creación de un entorno de trabajo caracterizado por:

1. Cambios en el modo de presentar el servicio. a. Soportes y canales multimedia: cada producto y servicio puede ser pre-

sentado con vídeos, imágenes, sonido, etc, lo que para el caso del sector turístico, donde la intangibilidad hace complicado que las especifica-ciones del servicio lleguen al cliente antes del consumo, es enormemen-te interesante.

b. Geolocalización de contenidos y servicios: esta forma de presentar el servicio acompañado de mapas de localización, como hacen Booking o Muchoviaje.com, reduce la incertidumbre del cliente.

2. Cambios en el modo de presentación de las tarifas. Determinadas webs co-mo Easy Jet, Rumbo o E-Dreams permiten suscribir ofertas y promociones según el rango de precios definidos por el cliente e incluso pueden reco-mendar “comprar ahora” o “esperar a más tarde” en función de la probabi-lidad de subida o bajada de las tarifas, presentando tablas con la evolución de los precios en un período de tiempo fijado.

3. Mayor conocimiento del cliente. A través de la información que los consu-midores comparten en las redes sociales las empresas pueden tener un ma-yor acercamiento al perfil del cliente y conocer de primera mano sus gus-tos, tendencias y motivaciones. Hay páginas que de manera puntual, al acceder a ellas, hacen una pequeña encuesta a fin de tener más datos sobre el visitante. Estas páginas corresponden generalmente a las de las empresas públicas como Turespaña o Turismo Andaluz. Todo ello lleva por parte de las empresas, y en especial en el sector turístico, a la micro segmentación. Se está trabajando con cuotas menores pero aportando mayor valor añadi-do, lo cual puede finalmente permitir una mayor rentabilidad y fidelidad.


B. Cambio en la cadena de valor. Ya no sólo el marketing 2.0, sino la aplicación de las nuevas tecnologías en lí-neas generales, hacen que la cadena de valor tradicional en el sistema de distri-bución haya cambiado y continúe haciéndolo. En el caso del sector turístico el touroperador ya no es el centro de atención de la cadena de valor, o no lo es en líneas generales, puesto que en destinos muy emergentes, donde el grado de evolución del marketing no es tan avanzado, pueden aún ser considerados como tales. Las agencias de viajes tradicionales deben reorientar su posición en el mercado, evolucionando desde la mera in-termediación al asesoramiento y gestión de cuentas de viajes, si quieren sobre-vivir en este entorno cambiante. C. Gestión de la información a tiempo real. Ya no puede suceder como en épocas pasadas que unos expertos en marketing presentaban sus estudios de investigación de mercados y se podía trabajar con ellos en un período de tiempo más o menos dilatado. La sociedad cambia cons-tantemente y por tanto el marketing debe trabajar con la información a tiempo real para adaptarse al mercado. D. Cambios en las estrategias de comunicación y formas de venta. Hoy en día no todo lo que se produce se vende; hay una fuerte competencia en el mercado, por lo que las empresas y los destinos deben hacer enormes esfuer-zos por comunicar su producto y servicio, por lograr posicionarse de manera ventajosa en la mente del consumidor. En el caso concreto del sector turístico, donde más que en otros mercados de producto tangibles, hay muchos elementos emocionales y subjetivos que inter-vienen en el momento de decisión de compra, la tendencia es a utilizar ese componente emocional como herramienta de comunicación en lo que se ha da-do en llamar neuromarketing, tendencia ésta que se lleva incluso a los puntos de venta con la mayor innovación posible para que la experiencia de consumo sea completa. Aunque ya se ha ido haciendo mención a cómo los cambios en marketing afec-

tarán también al sector turístico, no se podría finalizar el tema sin hacer mención de modo más concreto a tendencias específicas del sector. No hay que olvidar que como sector interdisciplinar que es se ve afectado por otros entornos como el polí-tico, el económico, el legal, el tecnológico, el sociológico y el medioambiental y las tendencias de éstos influirán en él.

En relación al crecimiento del sector, éste será en los próximos años continua-do. Según el informe “Panorama 2020” de la Organización Mundial del Turismo, en 2020 las cifras de turismo habrán superado 2,5 veces el volumen registrado en los años 90. Los datos de 2010 ya demuestran un repunte positivo del sector, con


un incremento del 7% respecto al año anterior, alcanzando los 935 millones de desplazamientos.

En este crecimiento se percibe una diversificación de las llegadas turísticas a diferentes destinos del mundo. Si en 1995 Europa concentraba el 58% del mercado turístico internacional, en 2010 esta cifra bajó hasta el 50% repercutiendo positi-vamente en el incremento de llegadas a regiones menores como África, Oriente Medio y Asia. De hecho, continúa el creciente interés por regiones como África del Norte y Subsahariana y Sudeste Asiático, de tal modo que apenas se han visto afec-tadas por la situación de crisis mundial. Esto también explica la tendencia que ex-perimentan las economías emergentes, que van a un ritmo de recuperación mayor que las economías más avanzadas.

Con estas cifras de crecimiento para el sector los expertos de marketing turísti-co en los próximos años tendrán que tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. Mayor valoración del ocio como una tendencia de consumo fuertemente

enraizada en la sociedad, dentro de la cual el turismo se configura como una de las actividades más destacadas.

2. Desarrollo de la economía de la experiencia con buenas oportunidades de negocio para determinados sectores donde, de nuevo, se encuentra el turis-mo: salud, educación, ocio y turismo.

3. Desarrollo, implantación y uso de las nuevas tecnologías de la información que hacen que la experiencia del viaje comience antes del mismo con un clic y continúe tras él en las redes sociales. De este modo el turista se con-vierte en sujeto activo en todo el proceso, por lo que es cada vez más im-portante llegar a él de manera individualizada.

4. Búsqueda del desarrollo personal por parte del turista, al tiempo que crece su conciencia y compromiso social, dando lugar a nuevas tipologías del ocio como el turismo solidario o el turismo responsable.

5. Incremento de la conciencia ecológica, con más actitudes y valores ambien-tales, que son tenidos en cuenta en el proceso de compra y se extrapolan a cualquier tipología turística desde el turismo cultural (buscando destinos con marca medioambiental y estándares de calidad determinados) hasta el turismo de sol y playa, por lo que se pueden ver los esfuerzos de recualifi-cación de destinos maduros.

No cabe duda de que el reto de estos profesionales del marketing turístico es

grande y que el conocimiento de todas las variables con las que trabajar resulta im-prescindible para conseguir los resultados más óptimos posibles.


Actividades

1. Selecciona tres empresas pertenecientes al sector turístico en tu localidad e indica a qué grupo pertenecen según la clasificación realizada en el apartado 1.3.

2. De las empresas indicadas en la pregunta anterior señala a qué tipo de uti-lidad responden con sus productos, según la segunda clasificación dada de utilidad en el tema.

3. Realiza una investigación sobre la importancia de la actividad turística en tu comunidad autónoma y la relación entre ésta y la actividad de mar-keting.

2 Interpretación

de la segmentación de mercados turísticos

2.1. Concepto y utilidad de la segmentación de mercados

Ningún mercado está constituido por consumidores con las mismas características, atributos o necesidades sino que lo común es que exista variabilidad. Por tanto, no se puede considerar el mercado como un todo y ofrecer a todos sus integrantes los mismos productos o servicios, sino que debe hacerse una oferta diferenciada para cada grupo de consumidores de tal modo que se satisfagan de modo más personali-zado las necesidades de cada uno de ellos, sobre todo en mercados con un fuerte nivel de competencia, como es el caso del turismo.

La segmentación es un proceso de división del mercado en subgrupos homogé-neos de consumidores, denominados segmentos, con el fin de llevar a cabo una es-trategia comercial diferenciada para cada uno de ellos, que permita satisfacer de modo más efectivo sus necesidades y alcanzar los objetivos de la empresa de la mejor manera posible. La homogeneidad de los segmentos puede venir dada por sus características, necesidades o comportamientos.

En épocas de crisis económicas el concepto de segmentación se ve nublado por el de contrasegmentación, que se centraría en la técnica contraria, agrupar más que dividir. Se entiende que en épocas de crisis los consumidores están dispuestos a aceptar menos variedad de productos con tal de que baje el precio; en cambio cuando la situación económica vuelve a ser favorable el consumidor de nuevo exi-


ge más variedad de productos a fin de encontrar aquel que mejor satisfaga sus ne-cesidades. Pese a que esta técnica existe, el capítulo se centra en el proceso de segmentación de mercados.

Definido el concepto la pregunta que cabe plantearse ahora es ¿por qué seg-mentar?, ¿dónde reside la utilidad de la segmentación de mercados? La segmen-tación es útil tanto para la empresa como para los clientes, ya que permite que ambos maximicen sus beneficios; por un lado la empresa es capaz de diseñar ac-ciones comerciales, productos y servicios encaminados a demandas específicas y por otro, los consumidores son capaces de encontrar productos y servicios que cubran mejor sus necesidades, de manera que su nivel de satisfacción tenderá a ser mayor.

En el siguiente ejemplo se puede ver de manera más clara la utilidad que puede poseer una eficaz segmentación para una empresa de alojamiento. Esta empresa, tras un proceso de investigación de mercados, concluye que su público objetivo es-tá constituido en un 90% por parejas jóvenes con niños menores de 4 años. Una vez identificado el segmento tratará de crear servicios y ofrecer productos dirigidos ha-cia ellos, como servicio de guardería, menú infantil, canguro, habitaciones temati-zadas con algún personaje infantil, cuna sin cargo extra en las habitaciones, etc. De nada le servirán, o de muy poco, poseer servicios de traductor, salas de conferen-cias, fotocopiadoras, fax, etc., que no satisfarían las necesidades de las familias y que están dirigidos a otro segmento de mercado.

De manera más específica los beneficios que reporta la segmentación para la oferta son:

1. Pone de relieve las oportunidades de negocio existentes: la diversidad

existente de características y comportamientos del consumidor permite encontrar siempre algún segmento de mercado cuyas necesidades no son atendidas completamente o no lo son de modo satisfactorio. Esto puede suponer oportunidades de negocio para empresas que estén dispuestas a adaptar su oferta a las demandas específicas de estos segmentos. Este es el caso de empresas turísticas, desde hoteles y agencias de viajes a empre-sas de ocio en general, especializadas en el segmento single, un grupo de consumidores o un nicho de mercado, que no tenían cubiertas sus necesi-dades y al que se está comenzando a atender de modo más específico con productos a su medida.

2. Contribuye a establecer prioridades: cuando la empresa detecta la existen-cia de segmentos no atendidos, o atendidos de manera no satisfactoria, puede elegir a cuál de ellos atender en base a una serie de criterios: a. Potencial de compra del segmento. b. Facilidad de acceso al segmento. c. Complementariedad con otros segmentos a los que ya se atienda.

INTERPRETACIÓN DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS TURÍSTICOS 43

d. Posibilidad de adaptación a sus necesidades, bien porque se disponga de los recursos humanos suficientes y adecuados o porque se tiene una ventaja en costes, precios, etc.

3. Facilita el análisis de la competencia: al establecerse segmentos de mercado diferenciados puede identificarse más fácilmente quiénes son los competi-dores inmediatos, es decir, aquellos que están actuando sobre los mismos segmentos de mercado que nuestra empresa. De este modo se puede actuar desarrollando estrategias comerciales más efectivas que permitan a la em-presa convertirse en líder frente a esos segmentos y relegar un segundo plano a aquellos que no sean capaces de desarrollar estrategias efectivas. Una empresa tan especializada como la agencia de viajes Rural Andalus, que atiende a un segmento motivado por el turismo rural, sabe perfecta-mente en qué segmento de mercado opera, cuál es su público objetivo y por tanto distingue perfectamente aquellas agencias que son competidoras de las que no lo son.

4. Facilita el ajuste de la oferta a necesidades específicas: la segmentación permite ajustar mejor la oferta de los productos y servicios de la empresa al segmento o segmentos de mercado a los que se dirige y a las características de los mismos. Esto mismo ocurre para el caso de los destinos, que se están centrando en los últimos años en detectar de manera concreta cuáles son los segmentos de mercado que más los visitan y tratan de crear una oferta acorde a ellos: información y señalización turística en el idioma adecuado, oferta cultural adaptada, oferta de ocio, etc.

2.2. Criterios y variables de segmentación más utilizados en turismo

Los criterios de segmentación son utilizados para clasificar a los grupos de consu-midores finales y en el caso de empresas y destinos turísticos determinar, en última instancia, el perfil del turista que les visita.

Los segmentos, tanto en el sector turístico como en cualquier otro sector, pueden determinarse en base a criterios generales o específicos. Los primeros son independientes del producto o servicio y sirven para dividir cualquier población. Los segundos dependen del producto, del servicio o del proceso de compra y por tanto se ajustan mejor a sus características concretas. Tanto los criterios generales como los específicos pueden a su vez ser divididos en base a criterios objetivos o subjetivos; los criterios objetivos son fácilmente medibles y cuantificables, tarea que se hace mucho más compleja para los criterios de carácter subjetivo. De este modo la combinación de los criterios de clasificación mencionados daría lugar a un cuadro como el siguiente:


Cuadro 2.1. Criterios de segmentación de mercados de consumo

GENERALES ESPECÍFICOS

OBJETIVOS - Variables demográficas: Sexo

Edad

Estado civil

Tamaño del hogar

- Socioeconómicos: Renta

Ocupación

Nivel de estudios

- Geográficos: Región

Hábitat

-Estructura de consumo

-Uso del producto -Fidelidad a la marca -Tipo de compra:

Primera compra

Repetición

-Situaciones de compra -Lugar de compra

SUBJETIVOS - Variables psicográficas: Personalidad

Estilos de vida

- Ventaja beneficio buscado - Actitudes - Preferencias - Percepciones

Fuente: elaboración propia.

2.2.1. Criterios generales objetivos

Sirven para clasificar cualquier población o grupo de personas con independencia de sus pautas de compra y consumo. La aplicación de estos criterios es sencilla y los grupos fácilmente identificables.

Dentro de estos criterios se encuentran:

1. Variables demográficas: son muy utilizadas para segmentar, dada la facili-dad de uso que suponen. La desventaja que poseen es que no siempre se obtienen grupos en los que los comportamientos de consumo estén clara-mente diferenciados, sumando a este inconveniente el que las pautas de comportamiento son variables en el tiempo. Así por ejemplo, a medida que la sociedad ha ido avanzando y las mujeres han conseguido alcanzar una posición en el mercado laboral, ha habido un mayor reparto de las tareas en el ámbito doméstico y la igualdad entre sexos es cada vez mayor; es decir, la diferenciación en pautas de consumo entre hombres y mujeres es cada vez menor en determinados productos y servicios, por lo que una segmen-


tación por sexo en determinados casos no resulta muy útil. En el caso con-creto del sector turístico existen determinados productos que sí tienen en cuenta estos criterios para llevar a cabo la segmentación. Por ejemplo el tu-rismo social que desarrolla productos específicos para la tercera edad, como el programa social de vacaciones del Imserso, es un ejemplo de ello.

Figura 2.1. Anuncios publicitarios empleando como criterio de segmentación la edad. Fuente: www.imserso.es

También los productos específicos para singles son otro ejemplo de uso de una variable demográfica, el estado civil, para segmentar y crear ser-vicios y productos específicos. Las agencias como viajarsolo.com o sol-terosdeviaje.com son un ejemplo de ello.

2. Variables socioeconómicas: renta, ocupación o nivel de estudios son varia-bles socioeconómicas que combinadas determinan la clase social y ésta es de gran influencia en: a. Productos y servicios que se compran y consumen. b. Lugar de compra c. Sensibilidad al precio Esto es tenido en cuenta por muchas compañías de transporte que en fun-ción de la ocupación, estudios o nivel de renta tarifican y ofrecen precios a medida de los segmentos a los que se dirigen.

3. Variables geográficas: variables como la región en la que se habita, nación y hábitat determinan diferencias en las pautas de consumo, ya que elemen-tos como la orografía, la hidrografía o el clima influyen en el consumidor. En el caso del sector turístico una de las características que poseen los ser-vicios es la imposibilidad de desplazar el destino hacia el consumidor; esto también hace que la elección de destinos exóticos o alejados sea hoy en día muy tenida en cuenta en el proceso de decisión de compra del turista.


Al realizar la segmentación por criterios geográficos en muchos casos se emplean sistemas que analizan y representan gráficamente la información geográfica de las personas residentes en una zona determinada, tratando de identificar hábitos de comportamiento asociados al lugar de residencia del consumidor; esto es lo que se denomina geomarketing, técnica que co-mienza a emplearse en el sector turístico.

2.2.2. Criterios generales subjetivos

Estos criterios de segmentación basados en variables psicográficas están cobrando valor en los últimos años. Aunque en España en el ámbito de las investigaciones impulsadas por las administraciones aún no tienen suficiente peso, sí lo tienen en ámbitos más académicos. Estos criterios se basan en la personalidad y estilos de vida para determinar diferentes grupos de consumo con distintas pautas de compor-tamiento.

Para el caso del sector turístico las empresas de alojamiento son las que más a la cabeza van en cuanto a la aplicación de la segmentación teniendo en cuenta estos criterios. Los hoteles buscan que el cliente tenga toda una experiencia de consumo en su establecimiento acorde a su estilo de vida o incluso, en muchos casos, que por unos días experimenten la sensación de vida de estilos superiores, en el afán de emular a grupos a los que se tiende a imitar. Decoración de habitaciones, estilo, di-seño, servicios lo más personalizados posible que dan lugar a hoteles clásicos, van-guardistas, bohemios u hoteles boutique son ejemplos de esta filosofía.

En este apartado resulta interesante presentar dos cuadros. Uno de ellos, el cua-dro 2.2, refleja la clasificación que realiza Esteban (1996) de los turistas en función de los estilos de vida dando lugar a cuatro perfiles psicográficos que explican las motivaciones que pueden orientar la elección del producto turístico. El otro, el cua-dro 2.3, explicaría el comportamiento turístico de segmentos en función de su estilo de vida.

Cuadro 2.2. Tipología psicográfica de los turistas

Extremos impulsores • Motivos culturales y de educación o estudio. • Búsqueda de lo exótico, lo nuevo y lejano. • Encontrar y desarrollar amistades de otras culturas. • Sentido de la libertad y gran independencia. • Juego. • Actividades de intensas aventuras. • Disfrutar con lo desconocido. • Motivos políticos.


De intereses especiales • Motivos religiosos y peregrinaciones. • Ver o participar en competiciones deportivas. • Viaje de aventura, exploraciones, escaladas. • Acontecimientos y espectáculos especiales. • Una ocasión para probar un nuevo estilo de vida.

Intermedios • Descanso y relajación. • Satisfacer contactos con familiares y amigos. • Salud, cambiar de clima, tratamiento médico. • Necesidad de cambiar durante algún tiempo. • Oportunidad para huir de los problemas de la vida. • El encanto real o imaginado del lugar de destino. • Contacto con la naturaleza. • Búsqueda de lujo, satisfacción corporal, romances. • Compras, objetos caros o poco corrientes. • Transporte especial, cruceros, trenes confortables. • Placer en la preparación y en contar el viaje. • Motivos personales o familiares.

Extremos conformistas • Búsqueda de ambiente familiar. • Autovaloración o posición social. • Viaje a lugares ya conocidos o con referencias. • Visita a parques de atracciones. • Viaje por conformismo social.

Fuente: Esteban (1996)

Cuadro 2.3. Comportamiento turístico de segmentos en función de su estilo de vida.

Segmento (% de

población) Estilos de vida

Comportamiento turístico

Viajes cortos (me-nos de tres noches)

Viajes largos (cuatro o más noches)

Familiares (6,25%)

Enfocados hacia la familia; personas de índole conser-vadora, rígida y religiosa; segmento exigente (la cali-dad es siempre más impor-tante que el precio). Aficio-nes: actividades culturales, disfrutar de especial belle-za, diversos tipos de lectu-ra. Medios de comunica-ción: prensa provincial, programas informativos, deba-tes y documentales en TV; programación informativa en radio; aversión total hacia el deporte en los medios.

Segmento que me-nor número de via-jes cortos por indi-viduo realiza; selecciona principal-mente ciudades de interior, próximas a su lugar de resi-dencia; se alojan en infraestructura hotelera, especial-mente de categoría baja o media.

Grupo que mayor nú-mero medio de viajes largos de ocio realiza, los destinos naciona-les son los más fre-cuentes; las zonas prioritariamente selec-cionadas son las cos-teras; se alojan en ca-sas de familiares o amigos o segundas viviendas, acompaña-dos habitualmente de la familia, durante una estancia vacacional de dos semanas.


Idealistas (13,00%)

Consideran que el éxito personal radica en su implicación por conseguir un mundo mejor, com-prometidos en ello; otor-gan relevancia al ámbito laboral; flexibles, respon-sables y tolerantes en po-lítica, religión y orden público; además de con-siderar la calidad como importante, son los más innovadores. Aficiones: deporte, música clásica, conciertos, teatro y dan-za. Medios de comunica-ción: prensa provincial y nacional, revistas sobre aspectos políticos, pro-gramas deportivos.

Las zonas de inte-rior son las selec-cionadas princi-palmente, siendo los segundos ma-yores demandantes de zonas rurales. Alojamiento pri-mordialmente ele-gido: casa de fami-liares o amigos, pensiones o resi-dencias.

Manifiesta predilec-ción por los pueblos españoles, donde destacan los desti-nos próximos a su lugar de residencia. No dedican un alto porcentaje del gasto de viaje al alojamien-to, instalándose principalmente en la residencia de fami-liares, de amigos, o bien en casas pro-pias, donde se des-plazan acompaña-dos de la familia durante una semana.

Autónomos (12,25%)

Relacionan el éxito fun-damentalmente con la li-bertad y la independencia del individuo; otorgan re-levancia a disfrutar de la vida; son flexibles política, religiosa y socialmente e incluso considerablemente liberales. Aficiones: cine y diversión nocturna; no se sienten atraídos por las actividades culturales. Medios de comunicación: temas deportivos y auto-movilísticos en prensa es-crita; en televisión, pelícu-las, en radio, programas deportivos.

Segmento que ma-yor volumen de via-jes de fin de sema-na o puentes rea-liza, manifiestan predilección por las ciudades. Aloja-miento fundamen-talmente hotelero, acompañados normalmente por amigos.

Se caracteriza por disfrutar de los pe-riodos vacacionales en zonas costeras, especialmente en poblaciones peque-ñas. Hacen turismo en compañía de amigos durante un período semanal, hospedándose en modalidades de alo-jamientos baratos, pero sin recurrir a casas de familiares o amigos.

Hedonistas (35,75%)

Valoran las relaciones hu-manas y el mundo laboral; aceptan la vida como se les presenta, disfrutando de ella; son tolerantes en relación con la disciplina, el orden público y la políti-ca; son los más ecologis-tas. Aficiones: escuchar música y lectura. Medios de comunicación: solo in-formativos y películas.

Principalmente se-leccionan grandes urbes, tanto metró-polis del interior como ciudades costeras; se des-plazan habitual-mente acompaña-dos de sus amistades. Aloja-miento: hoteles de categoría elevada y de tipo rural.

Principal grupo que selecciona como destino el extranje-ro, primordialmente Europa. Dentro del territorio nacional, les atrae la zona sur y este peninsular. Duración de los via-jes entre dos y tres semanas en régi-men de alojamiento hotelero de catego-ría media alta, apar-tamento o apartaho-tel.


Conservadores (32,75%)

Segmento hogareño, en-focan sus objetivos hacia el bienestar familiar y adaptarse a la vida del día a día, pero no cumplen sa-tisfactoriamente sus ex-pectativas; son pesimistas respecto a la sociedad ac-tual. Aficiones: visitar zo-nas de especial belleza, no les gusta la diversión nocturna, la música movi-da o el cine. Medios de comunicación: informati-vos regionales, realities, concursos y los del cora-zón de TV; oyentes de in-formativos, deportes y humor en radio.

El destino mayorita-riamente seleccio-nado es su propia comunidad, espe-cialmente en espa-cios rurales, donde se hospedan en casa de familiares, amigos o en una segunda vivienda de su propiedad, viajan acompaña-dos de la familia o bien de ésta y ami-gos simultánea-mente.

Predilección por los destinos nacionales en zonas costeras, especialmente rura-les, siendo los desti-nos principales Ca-taluña, Valencia y Murcia. Alojamiento: domicilio de familia-res o amigos, o la casa propia. Dura-ción: entre una y dos semanas, disfruta-das en familia.

Fuente: González (1998)

2.2.3. Criterios específicos objetivos

Estos criterios hacen referencia a comportamientos de compra y uso específico del producto o servicio analizado y son en general fáciles de medir.

En relación con el sector turístico estos criterios tendrían en cuenta aspectos como:

1. Motivación del viaje: ocio, negocios, visita a familiares y amigos, etc. 2. Canal de comercialización empleado: Internet, agencia de viajes, directa-

mente con el proveedor, sin uso de canal, etc. 3. Fidelidad a la marca: visita repetida al mismo destino, elección de hoteles

de la misma cadena, uso de la misma agencia de viajes, etc. 4. Sensibilidad al precio: compras con mucha antelación o compras de última

hora. 5. Uso del producto: grandes usuarios, medianos usuarios, usuarios ocasiona-

les, etc.

2.2.4. Criterios específicos subjetivos

Estos criterios de segmentación tienen en cuenta el servicio o producto que se está consumiendo de modo específico pero, dado el componente subjetivo de las varia-bles introducidas en ellos, como las percepciones, actitudes o preferencias, son muy difíciles de aplicar. Sin embargo, para muchos expertos en marketing turístico estas variables serían las más interesantes a tener en cuenta en el sector turístico, ya


que el turista, cuando elige un destino concreto con unos servicios en particular, toma una decisión conjunta en base al beneficio global que se le reporta y esto ex-plicaría por qué se priorizan unos destinos frente a otros.

En el siguiente cuadro se presentan los resultados de un estudio de Garau y Se-rra (1999) teniendo en cuenta estas técnicas de segmentación, en el cual se distin-guen entre nueve segmentos de turistas con perfiles diferentes.

Cuadro 2.4. Segmentos de turistas según los beneficios buscados

Segmentos % Muestra (n =1,015)

Características en cuanto a beneficios

buscados Perfil de los segmentos

Los que no diferencian

11,05% Otorgan valoraciones superiores a la media en todos los aspectos mencionados.

Más mujeres que hombres; un poco más mayores que la media; viajan en grupos de amigos se-mejantes a la muestra

Tranquilos activos

14,45% Valoran de manera su-perior a la media los aspectos como relax, tranquilidad, disfrutar de la naturaleza, pero también practicar de-portes y realizar cosas diferentes.

Más mujeres que hombres; jó-venes entre 31-45 años; alema-nes, británicos y presencia de españoles superior a la media muestral, profesiones cualifica-das, con estudios superiores, viajan en familia, han repetido viaje a Mallorca más que la media, son los que menos uso hacen de los paquetes turísti-cos.

Hooligans – Bajos precios

9,99% Lo que más valoran es estar con los amigos, tomar el sol en la playa y que los precios en general y en concreto, de las bebidas, sean baratos.

Más hombres que mujeres; jóve-nes menores de 30 años; con proporciones de alemanes y bri-tánicos superiores a la media, es-tudiantes y obreros, con estudios inferiores; viajan en grupo; son los que proporcionalmente me-nos veces han visitado Mallorca; son los que mayor utilización ha-cen de los paquetes turísticos (86,17%)

Escapistas activos puros

12,96% Valoran más que la media aspectos como escapar de la masifi-cación, disfrutar de la naturaleza, practicar deportes, visitar pue-blos y mercados típi-cos, monumentos y lu-gares históricos, entretenimiento noc-turno y realizar cosas diferentes.

No existe diferencias entre hom-bres y mujeres; jóvenes menores de 30 años y entre 31-45 años; estudios intermedios y superio-res; sin diferencias en relación a la media sobre quien viaja ex-cepto ligeramente que viajan más en pareja; con menor nivel de repetitividad que la media, mayor utilización del seat only que la media.


No sé por qué he venido

8,50% La valoración de todos los beneficios son infe-riores a la media

Más hombres que mujeres; ma-yor importancia relativa de los jó-venes entre 31-45 y mayores de 60 años; distribución por nacio-nalidades semejante a la media; con estudios intermedios; con mayor número de visitas realiza-das a Mallorca superior a la me-dia.

Familiares - Relax

14,13% Lo más valorado es escapar de la rutina, relax, vacaciones tran-quilas, escapar de la masificación y tomar el sol en la playa.

Ligeramente más mujeres que hombres; de mediana edad y mayores; alemanes y especial-mente británicos; cuadros inter-medios; estudios intermedios, con mayor número de visitas rea-lizadas a Mallorca superior a la media.

Sol y Playa, fiesta con amigos y algo de deporte

10,63% Las mayores valora-ciones se obtienen en tomar el sol en la pla-ya, disfrutar del entre-tenimiento nocturno, estar con los amigos y en menor medida, practicar actividades deportivas.

Más hombres que mujeres; jóve-nes menores de 30 años; masi-vamente alemanes; empleados y estudiantes: estudios interme-dios; viajan en pareja o con ami-gos; son los que menos han visi-tado Mallorca anteriormente, para un 47% de ellos es la prime-ra vez; son los que más viajan en paquete turístico.

Escapistas - Culturales - Sensibles al precio

10,63% Valoran de manera su-perior a la media los aspectos de escapar de la rutina diaria y los aspectos relacionados con actividades de tipo cultural y gastronómi-co, así como que los precios de las vaca-ciones sean baratas.

Proporcionalmente más mujeres que hombres; de mediana edad; británicos; empleados y cuadros medios; estudios medios o bajos; viajan en familia; han estado en Mallorca más veces que la me-dia; utilización de paquetes turís-ticos superior a la media.

Naturistas – Descubridores

7,65% Valoran especialmente disfrutar de la naturale-za, hacer cosas dife-rentes, visitar pueblos y mercados típicos, gastronomía, lugares históricos, etc.

Más hombres que mujeres; entre 31-45 años; alemanes y británi-cos; profesiones medianas y al-tas; con estudios medios y supe-riores; viajan en pareja; conocen Mallorca como la media; son los que menos utIlizan los paquetes turísticos.

Fuente: Garau y Serra (1999)


2.3. Requisitos para una segmentación eficaz

No todos los subgrupos de consumidores a los que se haya llegado aplicando las téc-nicas descritas anteriormente son válidos; para ello deberán cumplir una serie de re-quisitos. En primer lugar existen dos aspectos generales que deben ser observados:

1. Ser intrínsecamente homogéneos: los consumidores de un segmento deben ser lo más semejantes posible respecto a sus necesidades, hábitos de con-sumo y en general sus probables respuestas ante las estrategias de marke-ting desarrolladas por la empresa.

2. Heterogéneos entre sí: los consumidores de diferentes segmentos deben ser lo más distintos posible respecto a su respuesta probable ante las variables de la mezcla de marketing, para justificar su tratamiento diferenciado y las tácticas y estrategias de marketing específicas para cada uno de ellos.

Además de estos aspectos, de total relevancia en cuanto a la determinación de

los segmentos, otros requisitos que deben ser cumplidos para que el proceso de segmentación resulte eficaz son los siguientes:

1. Los segmentos deben ser fácilmente identificables. 2. Los segmentos deben ser accesibles. Los integrantes de los segmentos de-

ben ser localizables en lugares a los que se acceda sin dificultad y deben conocerse los lugares de compra y medios de comunicación a los que están más expuestos.

3. Los segmentos deben ser sustanciales y su potencial de compra medible. Los segmentos deben poseer un tamaño suficientemente grande como para resultar rentables y un adecuado potencial de compra que justifique el desa-rrollo de acciones de marketing específicas. Si el grupo no posee el sufi-ciente potencial de compra, no es aconsejable su tratamiento diferenciado, como tampoco es aconsejable emplear técnicas de segmentación cuando los usuarios más importantes del producto suponen una proporción tan alta del volumen de compra que constituyen el único grupo relevante.

2.4. El proceso de segmentación

2.4.1. Fases

Todo proceso de segmentación debe hacerse de modo planificado atendiendo a una serie de fases.

En primer lugar se han de identificar las variables para llevar a cabo la segmenta-ción de acuerdo con el cuadro 2.1 para, posteriormente, desarrollar los perfiles de ca-da segmento. Todo ello se realizará mediante una investigación de mercados con uso


de fuentes de información primaria o secundaria, internas o externas, según las nece-sidades de la empresa y los objetivos marcados.

Una vez que la empresa ha llevado a cabo una labor de segmentación de modo directo, o bien ha hecho uso de los segmentos ya existentes, para determinar los di-ferentes grupos de consumidores del mercado en el que se mueve, la siguiente de-cisión que debe tomar es a qué segmento o segmentos se dirige para desarrollar ac-ciones comerciales específicas hacia cada uno de ellos. Estas acciones pasan no sólo por crear productos o servicios específicos, sino también estrategias de pre-cios, formas de distribución y medios de promoción concretos que satisfagan de la mejor manera las necesidades de cada uno de los subgrupos, que es en definitiva el objetivo de todo el proceso de segmentación. La empresa, a la hora de seleccionar el segmento o segmentos de mercado a los que dirigirse, debe tener en cuenta tres factores fundamentales:

1. Tamaño y crecimiento del segmento: se debería realizar una investigación

sobre las ventas actuales en ese segmento, su crecimiento esperado y la ren-tabilidad. Hay que considerar, sin embargo, que no siempre los segmentos más grandes o con mayor índice de rentabilidad resultan ser los más atrac-tivos para la empresa.

2. Atractivo estructural: en este punto la empresa debe considerar aspectos como el número de competidores actuales en el mercado (cuantos más competidores menos atractivo puede resultar el segmento), la fuerza de los consumidores o la existencia de productos o servicios sustitutivos en el mercado.

3. Recursos de la empresa y objetivos: la empresa debe ser consciente de los recursos económicos y humanos que posee para satisfacer a los diferentes segmentos de mercado. Este punto es vital, ya que un segmento puede re-sultar atractivo y preverse un alto índice de crecimiento pero si la empresa es incapaz de satisfacerlo con sus propios medios resulta del todo inapro-piada su consideración.

Por otro lado, hay que establecer diferencias entre público objetivo (mercado

meta o target) principal y público objetivo secundario, diferencia que en muchos casos viene determinada por el uso principal y los secundarios que la empresa ha-ya definido para su oferta. De manera concreta el público principal constituye el grupo de consumidores hacia los que la empresa dirige sus acciones comerciales tratando de vender su producto o uso de sus servicios; las acciones de la empresa están en un 100% de los casos diseñadas para los integrantes de este grupo. El mercado meta secundario lo constituyen aquellos consumidores que no se ajustan un 100% a las estrategias comerciales de la empresa pero su proximidad es grande y su índice de satisfacción muy elevado. No hay que olvidar tampoco que existen quienes no siendo el público objetivo de una empresa consumen de manera espo-


rádica su producto o hacen uso de su servicio, y ni que decir tiene que su índice de

satisfacción será bajo, como no podía ser de otra manera.

También hay que tener en cuenta en el diseño de estrategias comerciales basa-

das en la segmentación que la pertenencia por parte de un consumidor a los dife-

rentes segmentos de mercado no es única (ya que algunos de los criterios emplea-

dos no son excluyentes entre sí). Por tanto, un consumidor puede ser componente

de varios segmentos e incluso pertenecer a un segmento u otro dependiendo del

momento que se esté considerando.

El último paso para completar eficazmente todo el proceso consistirá en desa-

rrollar estrategias de posicionamiento para el segmento o segmentos seleccionados

que se expondrán detenidamente en el apartado de posicionamiento.

Como resumen la figura 2.2 muestra de modo esquemático las distintas fases

del proceso.

Figura 2.2. Fases de segmentación del mercado, selección del público objetivo y posicionamiento.

Fuente: Kotler, 2004. Marketing. Pearson.

2.4.2. Tipos de estrategias de cobertura del mercado

En la siguiente representación se muestran las diferentes estrategias que puede

llevar a cabo una empresa una vez realizada la segmentación, distinguiendo entre:

1. Estrategia indiferenciada.

2. Estrategia diferenciada.

3. Estrategia concentrada.


Figura 2.3. Estrategias comerciales de la empresa en base a la segmentación. Fuente: elaboración propia

1. Estrategia indiferenciada: Cuando la empresa lleva a cabo una estrategia indiferenciada esto supone que, pese a que es consciente de la existencia de distintos segmentos de mercado, se dirige a todos ellos con el mismo mar-keting mix (producto, precio, comunicación y distribución). Se trata en de-finitiva de satisfacer a todo el mercado con la misma oferta comercial. a. Ventaja: reducción de costes, ya que las economías de escala son mayo-

res si se concentran todos los esfuerzos en la fabricación de un único ti-po de productos y servicios y en el desarrollo de un único marketing.


b. Desventaja: dificultad de satisfacer a todo el mercado con el mismo tipo de producto o servicio.

Para el caso del sector turístico las compañías de transporte por carretera que ofrecen servicios regulares son un ejemplo de uso de una estrategia in-diferenciada, ya que existe la misma oferta para todo el mercado indistin-tamente.

2. Estrategia diferenciada: en el caso de que la empresa aplique una estrategia diferenciada no sólo es consciente de la existencia de distintos segmentos de mercado, sino que responde de manera diferenciada a cada uno de ellos con un marketing mix específico. La máxima expresión de la estrategia di-ferenciada es aquella en la que para cada segmento se aplica un mix dife-renciado en cada uno de los elementos (producto, precio, comunicación y distribución). Puede darse el caso de que se apliquen estrategias de marke-ting diferenciado con distintos grados de intensidad de modo que se haga una modificación en la forma de aplicar el marketing para algún elemento en concreto. Ejemplo: Sol Meliá lleva a cabo una estrategia diferenciada mediante el desarrollo de diferentes marcas con las que trata de ofrecer un servicio de alojamiento que satisfaga las necesidades de cada uno de los segmentos a los que van dirigidos. Para cada segmento la combinación del marketing mix es diferente. De esta manera la cadena hotelera pretende obtener mayor cuota de mercado que si sólo desarrollase una marca. a. Ventajas: facilidad de satisfacción de cada segmento, aumento de la

demanda del producto o servicio, aumento de la satisfacción que cada producto o servicio reporta en el consumidor.

b. Desventajas: mayores costes; éstos se incrementarán en la medida en que la estrategia de diferenciación abarque mayor cantidad de elemen-tos.

3. Estrategia concentrada: la empresa puede detectar la existencia de varios segmentos de mercado relevantes pero no ser capaz de satisfacer a todos ellos por motivos de costes, recursos, etc. En este caso puede seleccionar uno o varios segmentos a los que sí poder satisfacer por poseer alguna ven-taja competitiva sobre ellos. Esta ventaja puede ser en costes, calidad, dis-tribución, conocimiento del personal, etc. Ejemplo: las crecientes agencias de viajes dedicadas al segmento single son una muestra de la selección de un segmento muy concreto del mercado al que satisfacer con productos exclusivos. a. Ventaja: facilidad de satisfacción de cada segmento y creación de pro-

ductos muy personalizados y enfocados a cada segmento. b. Desventaja: la dependencia de unos pocos segmentos de mercado puede

conllevar riesgos en caso de que alguno de ellos se debilite o se produz-can cambios relevantes en sus gustos, tendencias, necesidades, etc.


2.4.3. Instrumentos comerciales y compatibilidad de los segmentos

Como ya se ha indicado, la estrategia diferenciada puede poseer distintos grados de intensidad en función del número de elementos del marketing mix sobre los que se centre la actuación. En función de ello se puede hablar de:

1. Segmentación por producto.2. Segmentación por precio.3. Segmentación por distribución.4. Segmentación por promoción.

1. Segmentación por producto: dentro de las estrategias diferenciadas ésta es una de las más frecuentes del mercado. Puede consistir en: a. Ofrecer productos o servicios similares o completamente diferentes a

través de marcas diferentes denominadas segundas marcas. b. Ofertar diferentes modelos, tamaños, presentaciones o envases del

mismo producto. El caso del Grupo Accor, cadena hotelera que aglutina hasta trece marcas diferentes como son Sofitel, Novotel, Suite Novotel, Ibis, Etap, Formule 1, Studio 6 o Motel 6 entre otras, es una representación de empresas del sector turístico que emplean la estrategia de diferenciación por producto.

2. Segmentación por precio: aunque la segmentación por producto suele ir acompañada de diferencias en el precio, a veces ocurre que se oferta el mismo producto con diferencias en el precio. Éste es el caso de las compañías aéreas que según la clase, o incluso el momento de compra dentro de una misma clase, ofrecen el mismo producto o servicio a precios diferentes. Otro ejemplo de segmentación por precio lo tenemos en determinadas cadenas de restauración, como VIPS, que ciertos fines de semana al mes ofrecen unos precios especiales para sus mismos productos y el mismo servicio de restauración.

3. Segmentación por distribución: según el canal de distribución que emplee

la empresa para hacer llegar su producto o servicio al cliente es posible también llevar a cabo la segmentación. Así por ejemplo, el empleo de dis-tribuidores exclusivos confiere una cierta imagen de prestigio mientras que si la distribución se hace de modo indistinto en grandes superficies o cual-quier otro tipo de establecimiento comercial, se pierde este carácter de ex-clusividad. En el sector turístico los “regalos experiencia”, como se ha dado en denominar a pequeñas cajas regalo mediante las que el comprador ad-quiere desde una estancia en un balneario (a elegir por el destinatario entre una oferta variada) hasta una cata de vino o un paseo en globo, serían un


ejemplo de ello, puesto que en un principio la distribución era exclusiva de unos pocos intermediarios y los puntos de venta muy limitados. En concre-to Plan B se distribuye a través de El Corte Inglés, Fnac, Barceló viajes y Viajes Iberia de manera exclusiva, lo que además posiciona bien el produc-to dentro de un segmento de mercado muy concreto.

4. Segmentación por promoción: los diferentes medios de dar a conocer el

producto o servicio por parte de la empresa constituyen otro factor de seg-mentación. La publicidad a través de los medios de comunicación de masas permite llegar a una gran variedad de segmentos, muy distintos entre ellos, pero sin posibilidad de hacer una previa selección por parte de la empresa. Cuando se trata de publicidad en revistas especializadas, la empresa contro-la más el público destinatario de su mensaje o puede emplear criterios más específicos para saber a quién se dirige como la motivación, los gustos, ac-tividades de ocio, etc. Es el caso de determinados destinos turísticos que eligen revistas especializadas como Viajar, Mucho Viaje o National Geo-graphic para darse a conocer al público y llegar a segmentos de mercado concretos. La publicidad directa ofrece mejores posibilidades de segmentación, ya que se puede seleccionar previamente a los destinatarios del mensaje publicitario. La venta directa es otro elemento de promoción que permite seleccionar a vendedores cuyos gustos, edad, nivel cultural o social se aproximen al de los clientes y satisfagan mejor sus necesidades. Por último, la promoción de ventas ofrece oportunidades para dirigirse a segmentos específicos mediante descuentos, regalos, sorteos o premios al-canzables por determinado público objetivo como jóvenes, niños, estudian-tes, etc. Hoy en día casi todas las empresas, tanto del sector turístico como de otros sectores, emplean promociones, ofertas y descuentos puntuales a sus clien-tes a través de la web como medio de atracción.

Respecto a la compatibilidad de segmentos se debe tener en cuenta que los

segmentos que se seleccionen como público objetivo deben ser compatibles con la imagen de la empresa, es decir, poder identificarse con la filosofía de ésta. Pero so-bre todo, y lo más importante, es que los segmentos de mercado, sea cual sea la es-trategia de segmentación empleada por la empresa o el instrumento comercial que se haya utilizado, deben ser compatibles entre ellos y por tanto no reunir ninguna característica sociodemográfica, psicográfica o aspectos como sus preferencias o actitudes que los hagan excluyentes entre sí. Así por ejemplo, un hotel que busque satisfacer a aquellos que persiguen como beneficio, además del alojamiento, esca-par de la rutina diaria difícilmente podrá satisfacer al segmento de conservadores descrito en el cuadro 2.3, que va buscando escenarios que recreen su vida cotidia-na.


2.5. La segmentación de mercados como instrumento fundamental para definir el posicionamiento de la empresa o destino turístico

Una pregunta básica que debe hacerse toda empresa o destino es ¿dónde estoy?, pregunta que ampliada abarca tres cuestiones fundamentales: ¿dónde estoy para los consumidores?, ¿dónde estoy respecto a la competencia?, ¿dónde estoy en el mer-cado? El posicionamiento es una de las estrategias de acción más importantes con las que cuenta el marketing para poder responder a ellas.

Se puede definir el posicionamiento como el conjunto complejo de percepcio-nes, impresiones y sentimientos que los consumidores de un producto, servicio o destino poseen acerca del mismo y con respecto a los de la competencia. Permite la creación de un campo mental en el que la categorización de los elementos en él contenidos facilita el proceso de compra.

Para tener un buen posicionamiento se debe tratar de diferenciar la oferta me-diante la creación de beneficios percibidos como únicos que atraigan a un grupo considerable de consumidores, dentro del segmento en el que se quiere trabajar. Pa-ra conseguirlo es necesario identificar las ventajas competitivas, elegir las más ade-cuadas, seleccionar la estrategia de posicionamiento y comunicarla de manera efi-caz al mercado.

A) Identificar las ventajas competitivas

Las ventajas competitivas suponen generar utilidad, valor añadido o beneficios al cliente superiores a los de la competencia. La generación de ese valor añadido puede hacerse de diferentes formas. En el caso de mercados de productos el valor añadido puede crearse a través de la diferenciación basada en atributos físicos co-mo la duración, la resistencia o el consumo de energía. En el sector turístico, donde lo que se ofrecen son servicios de carácter intangible, la diferenciación y genera-ción de valor basándose en características físicas es enormemente complicada, por lo que se centran en otros elementos como el personal que ofrece el servicio al cliente o la imagen de marca de la empresa o destino. Como ejemplo de empresa relacionada con el sector turístico que use su personal como ventaja competitiva respecto a la competencia se pueden citar Disney, con sus parques temáticos, y Ritz-Carlton, cadena hotelera sinónimo del lujo por excelencia. En el primero de los casos cada persona es formada para garantizar la máxima de cortesía y amabili-dad de la que hace gala la empresa, tanto hacia niños como hacia adultos. En el se-gundo ejemplo, la cadena hotelera Ritz-Carlton es capaz de crear un alto valor aña-dido a través de su personal mediante la implantación de modelos de excelencia en gestión de servicios; de este modo consiguen empleados comprometidos con los valores del servicio que sorprenden a los clientes (huéspedes como ellos los lla-man) anticipándose a cualquier necesidad que pueda surgir durante la estancia; pa-ra ello la cadena creó en 1992 un “historiador de huéspedes” donde se recogen las preferencias de clientes ya alojados en anteriores ocasiones, por ínfimas que sean.


La imagen de marca de una empresa o destino será tratada de modo más exten-so en el capítulo correspondiente. Sin embargo cabe hacer una mención en este apartado, ya que la marca es también un elemento generador de ventajas competiti-vas. El conseguir una buena y fuerte imagen de marca es una actividad que requie-re de grandes dosis de creatividad, esfuerzo y trabajo y en el que debe involucrarse toda la empresa. Si, como se ha indicado, los hoteles Ritz son sinónimo de calidad, exclusividad y lujo, todas las acciones empresariales deben transmitir eso. Si nueva York es conocida como la ciudad que nunca duerme, es éste el elemento diferen-ciador que buscan sus visitantes y que posiciona a la ciudad en un espacio mental determinado.

B) Elegir la ventaja competitiva adecuada

Una vez que se han analizado las ventajas competitivas que pueden ofrecerse al consumidor, el siguiente paso para lograr un buen posicionamiento es saber cuáles de esas ventajas deben seleccionarse. Una cuestión importante es la determinación del número, ¿una o varias ventajas competitivas para posicionarse? Algunas parti-darios de que se escoja una única ventaja competitiva argumentan que ante la exis-tencia de gran cantidad de empresas y destinos con mensajes muy similares, debe elegirse aquel elemento en el que se destaque y tratar de ser el mejor en él. En el lado opuesto, los que están a favor de la elección de un mayor número de ventajas competitivas indican que con una sola se está limitando el campo de acción, aspec-to que se amplía si el posicionamiento hace uso de más de una ventaja.

En el sector turístico, donde existen muchas empresas que pueden ofrecer pro-ductos y servicios más o menos similares, hoteles, agencias de viajes, empresas de restauración, guías, etc., es muy difícil la selección de la ventaja o ventajas compe-titivas con las que posicionarse; para ello tratan de innovar continuamente ofre-ciendo servicios complementarios e incidiendo en que lo que ofrecen al cliente es una experiencia global, única y exclusiva.

Éste es el caso de empresas de alojamiento conscientes de la necesidad de dar algo más a sus clientes, y no sólo el alojamiento; así la cadena NH crea Nhube by Ferrán Adriá, nueva experiencia de restauración, relax y descanso ofrecida en al-gunos de sus hoteles, o H10, cadena hotelera vacacional, ofrece el Mini Club Daisy como experiencia de animación para los pequeños de la familia.

En el sector del transporte aéreo, Iberia trata de reposicionar su clase Bussines a través de Iberia Bussines Plus, no sólo mejorando el diseño de sus cabinas para ofrecer mayor espacio a los pasajeros, sino además ampliando el servicio de limu-sina o el embarque por teléfono móvil en casi todos los aeropuertos. Japan Airlines trata de posicionarse centrándose en que, además de todas las ventajas que ofrece a sus clientes, es la compañía más puntual del mundo, con más del 90% de los vuelos en hora durante los dos últimos años.

Para el caso de los destinos turísticos la selección de la ventaja o ventajas com-petitivas más adecuadas pasa por tener una visión a largo plazo del destino, que


dependerá de la realidad turística en la que se encuentre. Con esta visión a largo plazo se responde a qué quiere tener el destino y se trabaja en función de esto se-leccionando los atributos que más ayuden a identificar al destino con los productos que se quieran potenciar. En España, dada la tradición turística que posee el país, y el hecho de que muchos de sus destinos son ya destinos maduros, se vive un perío-do de reposicionamiento de muchos de ellos, donde se puede ver de manera clara cómo se pasa a la elección de nuevos atributos que se adapten mejor a la situación actual del mercado turístico y la demanda de los públicos objetivos.

Siguiendo un estudio llevado a cabo por J. García Marchante, M. García Her-nández y M.A. Troitiño Vinuesa para el caso de Barcelona, tras el análisis de la webs oficiales de turismo de la ciudad estos autores determinaron que los atributos del reposicionamiento de Barcelona son:

1. Ciudadanos abiertos y acogedores 2. Museos al aire libre 3. Calles llenas de vida 4. Dieta mediterránea 5. Escaparate comercial 6. Punto de partida de rutas naturales

Estos atributos son una evolución de las ventajas competitivas planteadas por

el equipo del profesor Chías en 1992 cuando, aprovechando el dinamismo de las Olimpiadas, se trató de posicionar la ciudad empleando principalmente como atri-butos patrimonio arquitectónico, Gaudí y ciudad mediterránea.

Pese a lo visto, hay que tener claro que no todas las diferencias de marca son significativas y por tanto merecen la pena ser destacadas. Los aspectos que pueden hacer que una ventaja sea realmente significativa y por consiguiente merezca la in-versión en costes que supone para la empresa son:

1. Importante: la ventaja debe ser algo muy valorado por los clientes. 2. Asequible: los consumidores deben poder permitirse el pagar el beneficio

que supone esa ventaja. 3. Distintiva: realmente consumir el producto o servicio o elegir un determi-

nado destino frente a otros reporta un beneficio que la competencia no pue-de dar, ni dará, en un corto espacio de tiempo. Lo cual, por otro lado, justi-fica el mayor precio que está dispuesto a pagar el consumidor.

Considerando lo anterior hay empresas que no obtienen los resultados espera-

dos en cuanto a posicionamiento por no tener en cuenta las premisas anteriores. El hotel Rose Tower, en Dubai, promueve la imagen de ser uno de los hoteles más al-tos del mundo, algo que no resulta muy significativo para la mayoría de los turistas, que ni siquiera lo conocen.


C) Seleccionar la estrategia de posicionamiento

Tras las dos fases anteriores el siguiente paso que se debe dar en el camino del posicionamiento es definir en torno a qué beneficios se sitúa la marca en lo que se denomina propuesta de valor, es decir, lo que se va a promover. La selección de la estrategia de posicionamiento es algo mucho más complejo que la simple elección de la ventaja competitiva, ya que se trata de que todo el mix de comunicación de la empresa o destino lleve a situarlos en el campo mental de referencia del consumi-dor. Por tanto, aquí juega un papel muy importante qué se comunica y qué se oferta realmente, puesto que las experiencias de consumo son determinantes para el clien-te y le confirman si la posición mental del producto, servicio o destino coincide con la que debe tener realmente.

La estrategia de posicionamiento se puede plantear como una declaración don-de se destaquen la ventaja competitiva y los elementos diferenciadores para el pú-blico objetivo. A modo de ejemplo se podría presentar así:

Para clientes Para los turistas la empresa X o destino Y que visitan Andalucía es ventaja competitiva es única porque elementos diferenciadores por su historia, tradición,

cultura, gastronomía y pa-

trimonio natural. Al formular la estrategia de posicionamiento debe evitarse caer en los tres erro-

res fundamentales. El infraposicionamiento, no conseguir nunca posicionar a la empresa o destino, el supraposicionamiento, ofrecer al cliente una imagen muy li-mitada, o el posicionamiento confuso, es decir, crear una imagen confusa para los consumidores.

El caso de Figueres es una muestra de infraposicionamiento con un recurso cul-tural que supera al destino, como es el caso del Museo Dalí, que atrae cada año a miles de visitantes, mientras que la ciudad no es visitada, ya que no se ha conse-guido transmitir valor al visitante.

Asturias antes de posicionarse con su marca y eslogan “Paraíso natural” hizo uso de una campaña en la que, además de no transmitir de manera clara el mensaje, se limitaba la imagen de la comunidad al factor gastronómico, visión bastante re-ducida.

Málaga, antes de lanzar su última marca turística “Málaga ciudad genial”, usó la marca “Málaga más” y “Málaga ciudad”, con la que no se consiguió posicionar al destino. El público confuso no supo entenderlo. ¿Más qué? ¿Más sol, más playa, más cultura? Por otro lado “Málaga ciudad” no destacaba ningún atributo diferen-ciador respecto a sus competidores, por más que éstos estuviesen formulados en el plan estratégico de la ciudad.


D) Comunicar la estrategia de posicionamiento de modo eficaz a los consumidores

Una vez seleccionada la estrategia de posicionamiento, ésta debe ser comunicada al público objetivo. La comunicación debe hacerse en un doble sentido, es decir, de-be haber una comunicación hacia el mercado y se debe recibir feed back de éste para saber si se ha entendido lo que se quiere transmitir y si se consigue el objetivo mar-cado. En este plan de comunicación, que debe ser integral, no sólo la marca y el mensaje global permanente unido a ella sirven para lograr el posicionamiento busca-do, sino cualquier acción comunica desde lo que la empresa o destino publiquen de modo controlado hasta lo que digan otros clientes, que por supuesto no se controla.

Para el caso del sector turístico, como para cualquier empresa, el plan de co-municación puede ir, y debe ir, cambiando a lo largo del tiempo y dependerá del momento en el que se encuentre el destino. En los primeros años se busca un cono-cimiento global del destino con un mensaje educativo-formativo con el fin de paliar los déficits de conocimiento existentes en el mercado, aportando información com-pleta pero sintética. En los años posteriores, conseguido este objetivo, se pasa a un mensaje de posicionamiento donde se incidirá fuertemente en la imagen compara-tiva del destino frente a la competencia.

• Los mapas de posicionamiento. Estudio de un caso real

Los mapas de posicionamiento son la representación gráfica del lugar que ocu-pan los productos, servicios o destinos en la mente del consumidor. Gracias a ellos se puede determinar cómo se percibe la oferta frente a la competencia y tomar de-cisiones sobre estrategias de cambio en caso de que el posicionamiento no sea el pretendido por la empresa.

Para la creación de los mapas de posicionamiento hay tres elementos básicos que deben ser tenidos en cuenta: la evaluación por parte de los consumidores de los atributos del producto (esto se obtendrá a través de encuestas), la comparación o juicio respecto a otra marcas que ofrezcan productos similares y el ranking de atri-butos ideales que los consumidores quieren de la marca.

En el caso del sector turístico, los atributos que se tienen en cuenta para posi-cionar el servicio o destino poseen un marcado carácter intangible y dependerán, obviamente, del destino que se esté considerando. Tomando como caso de estudio el análisis realizado por el profesor Chías y su equipo para determinar el posicio-namiento de la ciudad de Sao Paulo, llevado a cabo en 2002, se puede ir explicando paso a paso cómo elaborar un mapa de posicionamiento. Tras las encuestas realiza-das a los turistas sobre el destino se procedió del siguiente modo:

1. Se establecieron dos ejes con cuatro factores: “Naturaleza-Cultura” y “Es-

tímulos- Sensaciones”. 2. En el extremo del eje de Naturaleza se encuentran los dos atributos más va-

lorados por los turistas: playas y paisajes.


3. En el extremo del eje de Cultura se encuentran los atributos más valorados en esta categoría: patrimonio, actividades culturales en destino y gastronomía.

De este modo el primer eje quedaría:

Figura 2.4. Eje Naturaleza-Cultura, posicionamiento de la ciudad de Sao Paulo. Fuente: Chías, 2002

4. En el extremo del eje Sensaciones se incluyen todas las vivencias del turis-ta, fruto del lugar y sus gentes: desconexión, hospitalidad, libertad, sonrisa.

5. En el extremo del eje Estímulos se incluyen vivencias creadas por el hom-bre como megaeventos, compras, espectáculos o estilo de vida.

El segundo eje queda del siguiente modo:

Figura 2.5. Eje Estímulos-Sensaciones, posicionamiento ciudad de Sao Paulo. Fuente: Chías, 2002

6. Finalmente se introdujo un último elemento, Confiabilidad, en alusión al grado de cumplimiento de las expectativas en el destino por parte del turista.

La figura 2.6 muestra cómo queda el mapa de posicionamiento de Sao Paulo

teniendo en cuenta todos los factores que se han mencionado y situando los desti-


nos competidores en función de los atributos marcados. Ciudades como Roma, Pa-rís, Londres o Barcelona aparecerían en el cuadrante de cultura, como destinos ur-banos, donde aún el componente estímulos no es muy marcado. Nueva York sí aparecería como la ciudad prototípica de los estímulos donde el turista busca sobre todo una experiencia casi sensorial en el viaje. El lector puede interpretar el resto de destinos y la posición que ocupan en el mapa de posicionamiento.

Figura 2.6. El posicionamiento de las ciudades. Fuente: Chías, 2002.

2.6. Nuevas tendencias en los segmentos turísticos. La microsegmentación: ¿herramienta del futuro?

Cuando se realiza la segmentación, ya se ha indicado a lo largo del tema que lo que se pretende es la división del mercado en subgrupos de consumidores más o menos homogéneos. En este proceso se puede hacer una distinción entre macrosegmenta-ción y microsegmentación. El primer concepto consiste en una división general del mercado a priori en base a datos estadísticos y sin tener en cuenta el proceso de compra propiamente dicho, motivo por el cual para diferentes productos, servicios o destinos se pueden obtener segmentos muy similares en ofertas diferentes. Es por tanto necesario realizar un análisis mucho más en profundidad donde se consideren


aspectos como la motivación, la utilidad vivencial o las cualidades perceptuales que permiten diferenciar productos, servicios y destinos en el proceso de compra. Este proceso es el que se conoce como microsegmentación. Para realizarla se apli-can criterios específicos subjetivos de modo que se obtienen segmentos mucho más concretos, mucho más específicos, de los que se conocen en profundidad sus nece-sidades e incluso se puede estudiar de mejor manera su potencial evolución y por tanto la oferta para cada uno de ellos resulta ser más atractiva.

El turismo es un sector abierto y dinámico, con un alto grado de atomización, en el que encontrar ventajas competitivas, que sirvan como elemento diferenciador y permitan obtener una elevada cuota de mercado y una alta rentabilidad, no es ta-rea fácil. Sin embargo, es lo que casi todas las empresas y destinos buscan em-pleando para ello la segmentación y las estrategias de posicionamiento como las herramientas más útiles para conseguirlo.

Considerando que hoy en día existe una mayor cultura viajera y por tanto un cliente-turista más experto, con gran cantidad de información a su alcance para po-der realizar análisis comparativos entre diferentes ofertas y racionalizar de la mejor manera su decisión de compra y selección del destino, la microsegmentación es un instrumento eficaz de la planificación y gestión turísticas tanto en administraciones públicas como para los agentes privados. Gracias a ella se trata de personalizar la oferta conociendo gustos, motivaciones y preferencias e incluso tendencias de cada segmento en el escenario del marketing one to one, del que ya se habló en el capí-tulo anterior.

De manera general las tendencias de los segmentos turísticos más destacables son:

1. Fraccionamiento de los períodos vacacionales. 2. Menor duración de la estancia: de una a tres noches. 3. Cambios en el modo de organizar el viaje, que tiende a ser mucho más in-

dividual con el uso de las nuevas tecnologías. 4. Cambio del paquete turístico tradicional por paquetes parciales a la medida. 5. Demanda multimotivacional: cada turista puede llegar a tener varias moti-

vaciones en el mismo viaje. 6. Turista policonsumidor. Debido a que un turista, según contexto, puede

pertenecer a segmentos de mercado diferentes y según el caso ser un turista rural, de negocios, cultural o deportivo entre otros, la tradicional asimila-ción de producto-segmento se rompe en el sector turístico, aspecto que de-be ser tenido en cuenta por los canales de distribución, que deben poner en cada momento el producto adecuado a disposición del consumidor.

7. Búsqueda de nuevas formas de turismo ligadas a la experiencia, la partici-pación y el enriquecimiento personal.

8. Nuevo enfoque de la relación calidad-precio. El turista actual se mueve menos por símbolos de prestigio o esnobismo que hace unos años, ya que el viaje en sí, y sobre todo el destino elegido, es símbolo de ello. Hoy el turis-


ta valora de manera destacada la calidad de los atributos físicos pero fun-damentalmente el indicador de calidad serán los elementos intangibles que se incorporen a la experiencia del viaje y por los que está dispuesto a pagar más.

A continuación se presentan de modo más detallado tipologías turísticas tradi-

cionales, o con un nivel de consolidación alto en el mercado, con referencia a las tendencias más significativas.

1. Turismo de sol y playa.

a. Descenso del número de llegadas a los destinos tradicionales de sol y playa como el Mediterráneo o el Caribe, que buscan reposicionarse.

b. Desvinculación de la oferta de sol y playa de paquetes de turismo masi-vo.

c. Búsqueda de destinos con alto valor ecológico y calidad medioambien-tal.

d. Búsqueda del exotismo y la singularidad. e. Búsqueda de destinos de sol y playa con oferta complementaria: multi-

destinos. f. Valoración de la calidad mediante atributos físicos de las infraestructu-

ras del destino: alojamiento, restauración, transporte, etc.

2. Turismo cultural. a. Renovado interés de diferentes segmentos por el turismo cultural. La

cultura como símbolo de estatus en cualquiera de sus modalidades: visi-ta a monumentos, formación, etnografía, folclore, etc.

b. Paulatino incremento del nivel de gasto en destino. c. Gran focalización en la experiencia. d. Interés creciente por parte de los destinos de posicionarse como destino

cultural por lo que se desarrollan continuas acciones de revalorización del patrimonio, celebración de megaeventos culturales de última gene-ración como la Noche en Blanco o la Capitalidad Cultural Europea.

e. Vinculación cultura y sostenibilidad.

3. Turismo de negocios. a. Crecimiento de la demanda de eventos pequeños y eventos low cost:

medios de transporte más baratos, servicios auxiliares menos sofistica-dos, etc.

b. Creciente complementariedad con otras tipologías. El turista de nego-cios en sí que dispone de unas cuantas horas libres demanda actividades que cubran este tiempo libre. La demanda es también creciente para los acompañantes ofreciéndose visitas culturales, programas de shopping, spa y golf.


c. Turismo de aventura como alternativa al turismo de negocios gracias al cual se combina el trabajo en equipo con la capacidad para organizar excursiones de cierto riesgo que sirven para determinar aptitudes del trabajador.

4. Turismo de naturaleza.

a. Evolución hacia la participación cada vez mayor del turista en esta mo-dalidad. Para ello se crean centros de interpretación donde promover es-ta participación activa.

b. Tendencia a la valoración intrínseca de factores como la significativi-dad, representatividad y singularidad del entorno natural visitado. El tu-rista no busca escenarios recreados.

Como nuevas formas de turismo que suponen tendencias crecientes dentro del

sector turístico se pueden destacar: 1. Turismo de salud y belleza. Hoy en día ir a un balneario no es sinónimo de

enfermedad como lo era antiguamente. Los balnearios se han reinventado, dada la creciente moda por la salud, y ya no se acude a ellos sólo por pres-cripción médica. Por otro lado, casi todos los hoteles de cierta categoría ofre-cen spas urbanos, elemento indispensable para determinados segmentos.

2. Turismo enológico. Las regiones tradicionales vitivinícolas de todo el mundo, como Francia, Italia, España y Estados Unidos, se han sumando a esta tendencia y ofrecen rutas por sus viñedos y catas en sus bodegas. La ciudad de Nantes o Bordeaux en Francia, la Toscana en Italia o Castilla y León, La Rioja, Navarra, Andalucía y Castilla-La Mancha en España han configurado productos turísticos específicos mediante los que poder apre-ciar las denominaciones de origen de cada zona.

3. Turismo espacial. Esta tipología, que más bien parece sacada de los libros de aventuras, ha llegado de la mano de diferentes empresas, como Space Adventure, que a través de destinia.com ofrece desde vuelos suborbitales, en los que poder experimentar la gravedad, hasta vuelos orbitales conside-rados como vuelos espaciales reales, en los que el turista por una ingente cantidad de dinero podrá disfrutar, junto al viaje, de un período de entre-namiento de hasta dieciséis meses para completar la experiencia.

De entre los segmentos de mercado nuevos a los que las empresas y destinos

turísticos tratan de atender con ofertas personalizadas y en este afán de los últimos tiempos de poner nombre a todo se encuentran:

1. Singles. Segmento de mercado constituido por hombres y mujeres sin pareja. 2. LGTB. Segmento de mercado caracterizado por la orientación sexual inte-

grado por lesbianas, gays, transexuales y bisexuales.


3. LAT’s (Living Apart Together): personas que pese a tener pareja viven sepa-radas.

4. DINK’s o DINKY’s (Double Income No Kids): parejas sin hijos. 5. Kidult: personas adultas que han llegado a la treintena o directamente la

superan y viven en casa de sus padres, de los que incluso pueden depender de manera parcial desde el punto de vista económico ya que sus trabajos se caracterizan por ser poco estables. Se denominan bamboccioni en Italia, tangury en Francia o freeter en Japón. En España no se ha acuñado aún un término para este segmento.

Todos ellos resultan atractivos para el sector turístico por ser segmentos forma-

dos por personas de edad media, de poder adquisitivo alto y con unas pautas de consumo muy interesantes para el sector, ya que gastan gran parte de sus ingresos elevados en cultura, moda y ocio. Excepción en cuanto a ingresos la constituyen los kidults, que sin embargo sí realizan muchas escapadas de corta duración, aun-que con menor presupuesto, y de ahí el interés para el turismo.

De este modo muchas empresas incorporan en su publicidad el distintivo gay

friendly para posicionarse dentro del segmento LGTB, y destinos turísticos de pri-mer orden como las Cataratas de Iguazú, Barcelona, Madrid, Berlín, Ámsterdam o Londres pretender ser un referente dentro de este segmento.

Para los singles se crean agencias de viajes especializadas e incluso ya se han realizado experiencias de varios cruceros sólo para singles.

El resto de segmentos no está tan evolucionado en cuanto a oferta específica y resultan por tanto nichos muy atractivos para iniciar acciones comerciales concretas.

Actividades

1. Selecciona dos empresas de alojamiento de tu localidad e indica: a. Segmento o segmentos de mercado a los que se dirige. b. Criterios de segmentación empleados por la empresa. c. Estrategia de segmentación empleada.

2. Entra en la página web de la cadena hotelera Sol Meliá. Una vez hayas hecho

un análisis de sus diferentes marcas responde a las siguientes cuestiones: a. ¿Por qué hace uso la cadena de diferentes marcas? b. ¿A qué segmentos de mercado responde cada submarca? c. ¿A qué criterios responden los diferentes segmentos de mercado que la ca-

dena atiende? d. ¿Existe incompatibilidad entre el público objetivo de las diferentes marcas? e. Ventajas competitivas de la cadena para su posicionamiento. f. Posicionamiento de cada una de las marcas. g. Resumen a modo de declaración (ver apartado 2.5.) del posicionamiento.


3. Estudia el Programa de Recualificación Turística de la Costa del Sol, Plan Qua-lifica, y responde a las siguientes preguntas. a. Posicionamiento pasado, presente y futuro de la Costa del Sol. b. Tendencias de los segmentos turísticos actuales que han sido tenidas en

cuenta para este programa. c. Ventaja competitiva de la Costa del Sol frente a competidores. d. Mapa de posicionamiento.

4. Con la información que encontrará en los informes FRONTUR y FAMILITUR

elaborados por el Instituto de Estudios Turísticos indica: a. Diferentes segmentos de mercado para el turismo interno y turismo receptor. b. Características sociodemográficas más importantes de cada segmento.

SEGUNDA PARTE

Identificación del marketing-mix y sus elementos

3 El producto-servicio

turístico

3.1. ¿Qué es el producto turístico?

El producto es una de las cuatro variables del marketing mix, herramienta clave pa-ra toda empresa, ya que constituye el punto de partida de la oferta del mercado. Sin producto el resto de variables del marketing (precio, comunicación y distribución) no tendrían ningún sentido.

Las decisiones de una empresa sobre el producto son decisiones a largo plazo, ya que implican un período de maduración largo y sus consecuencias se prolongan en el tiempo, comprometiendo en gran medida los resultados y supervivencia de la empresa. Es por ello que el producto se denomina variable estratégica frente a las variables tácticas cuya repercusión en la empresa son a más corto plazo.

Ya en el capítulo uno se definieron conceptos básicos entre los que se encon-traban producto, bien y servicio. Siguiendo las definiciones dadas entonces el pro-ducto es cualquier elemento material, servicio o idea que posea valor para el con-

sumidor o usuario y sea susceptible de satisfacer una necesidad, pudiendo ser de

naturaleza tangible o intangible. Dado que en el sector turístico se emplean de manera casi inconsciente y de mo-

do indistinto los términos producto y servicio, tomando como referencia la definición anterior la pregunta que se puede plantear ahora es si el servicio es un producto. Bá-sicamente sí, e incluso muchos autores, como Berry, Levitt, Eiglier y Langeard, al hablar de producto introducen el concepto de paquete de servicios mediante el que el servicio es descrito como un conjunto de elementos diferentes, tangibles e intangi-bles, que en conjunto formarían un producto global. Siguiendo a Grönroos, el servi-cio se define como “una actividad o serie de actividades de naturaleza más o menos intangible que, por regla general, aunque no necesariamente, se generan en la inter-

74 PARTE II: IDENTIFICACIÓN DEL MARKETING-MIX Y SUS ELEMENTOS

acción que se produce entre el cliente y los empleados de servicios y recursos o bie-nes físicos y los sistemas del proveedor de servicios, que se proporciona como solu-ción a los problemas del cliente”. Esta definición tiene en cuenta los elementos nece-sarios en todo proceso de prestación de servicio como son el cliente, el personal en contacto directo con el cliente, el soporte físico y el sistema de organización interna de los que se dará debida cuenta a lo largo del tema.

En el caso concreto del sector turístico se puede hablar de múltiples servicios mediante los que los clientes, a través de una mayor o menor interacción con los em-pleados, tratan de satisfacer sus necesidades. Así tradicionalmente se habla del servi-cio de transporte, alojamiento y restauración, a los que se pueden añadir el servicio de guía acompañante, servicios de organización de eventos en el turismo congresual, servicios de asesoría turística en la planificación y gestión de destinos, etc.

3.1.1. El producto turístico desde una perspectiva global: el destino turístico

El destino turístico es la suma de un conjunto de recursos, servicios e infraestructu-ras con entidad propia, en un espacio geográfico determinado, que ofrece una expe-riencia global al turista en respuesta a sus motivaciones, las cuales pueden ser múl-tiples.

La percepción del cliente, que es tenida en cuenta en el diseño de un producto o servicio, cobra especial relevancia en el caso de los destinos turísticos, ya que es la imagen o percepción del turista sobre el destino lo que le llevará a visitarlo o no. Por ello, una vez que se ha trabajado sobre la puesta en valor de los recursos y atractivos de una zona y desarrollado una buena estrategia de planificación, es muy importante que se trabaje por parte de los organismos en la imagen y posiciona-miento, destacando las ventajas competitivas. Asimismo, es interesante que se ana-lice qué área geográfica comprende el destino para el visitante, ya que a veces se realizan grandes esfuerzos individuales para el desarrollo de áreas geográficas muy puntuales que suponen grandes costes económicos y que se ahorrarían con una co-laboración mayor entre administraciones. De este modo el destino no se circunscri-biría a una única área sino que comprendería un territorio mayor, con más coheren-cia para el turista y mayor potencial. Éste es el caso de la comarca de la Bureba, en Burgos, en la que pequeños municipios o pedanías como Busto de Bureba, Cornu-dilla, Oña o Briviesca se unen para presentar de modo global un destino integrado por cada uno de ellos.

En función de sus recursos y del uso de los mismos por parte del turista se po-drían considerar tres tipos de destinos:

1. Destino único: el destino visitado cuenta con el suficiente atractivo y núme-

ro de recursos como para completar la estancia del turista sin necesidad de visitar otros destinos. Es el caso de grandes capitales como Londres, París, Berlín o Nueva York.

EL PRODUCTO-SERVICIO TURÍSTICO 75

2. Destino con sede central y excursiones radiales: el destino visitado es usado como “centro de operaciones” desde el que el turista realiza visitas cortas ge-neralmente de un día y vuelve al núcleo donde pernocta. Es el caso de Ma-drid, desde la que pueden programarse excursiones en forma de visitas de un día a Ávila, Toledo o Segovia, volviendo a pernoctar al punto de origen.

3. Destino-circuito. Se trata de áreas geográficas amplias en las que se visitan varios lugares, pernoctando en ellos uno o dos días para desplazarse a otro lugar. Es el caso de zonas como la Capadocia, en Turquía, o la Toscana en Italia. La lejanía del punto de origen y destino hace que existan este tipo de destinos.

Conscientes de la importancia de la actividad turística son cada día más los

destinos que se apuntan a la moda de creación de un producto turístico, en muchos casos cultural, en otros de naturaleza, otros muchos multiproducto, mediante el que tratan de satisfacer diversas necesidades y así atraer a distintos segmentos de la demanda. No es una tarea fácil, ya que la creación de un buen producto-destino implica un trabajo riguroso de planificación en el que llevar a cabo un exhaustivo análisis socioeconómico; una profunda evaluación del patrimonio histórico, artísti-co, etnográfico o natural que se puede ofrecer al visitante; trabajar sobre nuevas po-líticas que permitan un desarrollo integrado del turismo en el territorio de manera sostenible y mejorar a largo plazo la prosperidad de la población local, y una parti-cipación activa de todos los agentes sociales implicados en el desarrollo desde tou-roperadores, agencias de viajes, restaurantes, hoteles y empresas de ocio hasta las administraciones públicas y los propios residentes.

Ejemplo de lo anterior se tiene en muchas regiones de Sudamérica, que apues-tan por el turismo como motor de desarrollo económico y sobre todo social. Así, San Pedro Sula, en Honduras, Santa Cruz de la Sierra, en Bolivia, o Manaus, en Brasil, están empezando el camino del desarrollo turístico. En China, pequeñas po-blaciones como Lhasa, Kunmingo o Chengdu aprovechan su exotismo y religiosi-dad para situarse dentro de cualquier circuito por el país en un intento por emerger como destinos obligados y se abran los circuitos más allá de Xian, Shangái, Pekín o Hong Kong.

3.1.2. El producto turístico empresarial

Aparte del destino como producto turístico global, hablar del sector turístico es ha-blar de distintos subsectores integrados por empresas cuyo objetivo es satisfacer las necesidades del cliente obteniendo beneficios económicos con ello. El siguiente cuadro muestra, de manera resumida, las empresas integrantes del sector con una breve definición de las mismas.


Cuadro 3.1. El producto turístico empresarial

GRUPO EMPRESA DEFINICIÓN

PROVEEDORES: alojamiento

Empresas que ofrecen al público, mediante precio, el servicio de aloja-miento, con o sin posibilidad de am-pliarlo al servicio de manutención y otra serie de servicios complementa-rios, siempre relacionados en calidad y cantidad con la categoría del esta-blecimiento.

Hotel Hotel apartamento Hostal Pensión Ciudad de vacaciones Alojamiento rural Apartamento turístico Campamento de turismo

PROVEEDORES: restauración

Empresas que se dedican de manera habitual y profesional a suministrar, en establecimientos abiertos al público en general, comidas y bebidas para ser consumidas en el propio local o en áreas anejas pertenecientes al mismo.

Restauración hotelera Restauración extrahotelera Restauración tradicional Restaurante Cafetería Bar Neorrestauración Restaurantes temáticos Fast food Delivery food Servicio de catering

PROVEEDORES: Guía e información turística

Servicios en los que se facilita información a los usuarios de servicios turísticos sobre los recursos turísticos, con o sin prestación de otros servicios complementarios

PROVEEDORES: Transporte Empresas de transporte aéreo Transporte aéreo regular Transporte aéreo chárter Low cost Empresas de transporte por carretera Servicio regular Servicio discrecional Empresas de transporte marítimo Servicio regular Chárter náutico o yachting Cruceros Empresas de transporte ferroviario Trenes turísticos

MEDIADORES: Agencias de viajes

Empresas que ejercen profesional, comercialmente y en exclusiva la acti-vidad de mediación y organización de servicios turísticos pudiendo emplear medios propios en la prestación de los mismos

Agencias de viajes mayoristas Agencias de viajes minoristas Agencias de viajes mayoristas minoristas Touroperadores


MEDIADORES: Centrales de reserva Empresas que se dedican de modo profe-sional a la reserva de servicios turísticos de forma individualizada o de grupos, operan-do con numerosos proveedores turísticos, sin tener capacidad de organización de via-jes combinados, excursiones de un día o demás servicios que impliquen la combina-ción de dos o más servicios turísticos.


3.2. Los niveles del producto/servicio y los elementos diferenciadores del servicio turístico

El producto no está constituido únicamente por los beneficios básicos que reporta sino que está formado por una serie de aspectos formales tales como la calidad, la marca, el envase, el estilo y el diseño, que constituyen el producto tangible. Tam-bién el producto es un conjunto de valores añadidos como servicio postventa, man-tenimiento, garantía, instalación o entrega y que configuran el producto aumentado o la oferta comercial global de la empresa.

De este modo, al hablar de los productos pueden distinguirse tres niveles: 1. En el primer nivel se estudia cuál es el beneficio básico que reporta el pro-

ducto o servicio y que responde a la utilidad funcional o necesidad en sí que satisface. Así, para el caso de un hotel el beneficio básico es el aloja-miento y para una compañía aérea el transporte.

2. En el segundo nivel se pasa del beneficio al diseño del producto real lo que requiere una planificación sobre estilo, marca, atributos físicos, etc. Cuando se diseña el servicio de alojamiento y se proyecta el hotel habrá que tomar decisiones sobre el soporte físico, inmueble, mobiliario, decoración e inclu-so ubicación y entorno, que dan forma al producto real que se ofrece al cliente.

3. El tercer nivel consiste en crear un producto o servicio aumentado añadien-do al beneficio básico y al producto real una serie de beneficios adicionales que otorgan un valor añadido. Existen tres elementos básicos que contribu-yen a crear esta oferta de servicios incrementada o aumentada y que serían accesibilidad al servicio, interacción con la organización del servicio y par-ticipación del cliente.

De este modo, y debido a los tres niveles anteriores, se puede distinguir entre: 1. Servicio básico: constituye la razón de ser de la empresa, lo que se oferta al

mercado para satisfacción de las necesidades básicas. Los servicios básicos o esenciales requieren para su prestación de una serie de servicios adiciona-les denominados servicios de apoyo. La recepción en un hotel, la factura-ción en el transporte aéreo o el asesoramiento del guía en una visita guiada


son servicios de apoyo que no generan ningún valor añadido, pero sin los que el servicio básico no existiría.

2. Servicio periférico: es aquel que el cliente puede consumir o disfrutar gra-cias a su condición de usuario del servicio básico. Para el caso de un hotel el servicio de almohadas constituiría un ejemplo de este tipo de servicio.

3. Servicio de base derivado: es aquel que el cliente puede consumir o disfru-tar con independencia de si se es o no usuario del servicio básico. Siguien-do con el ejemplo del hotel, los bares o restaurantes del establecimiento, siempre que estén abiertos al público en general, serían ejemplos de servi-cios de base derivados.

4. Servicios complementarios: se suman a la oferta de servicios básicos, peri-féricos y de base derivados para crear valor añadido, completando a los servicios anteriores y diferenciando el producto de los competidores. Cuan-to más original, novedoso y difícil de imitar por la competencia sea, más perdurará en el tiempo, ya que en la mayoría de los casos su fácil imitación lo convierte más en un coste añadido que en un beneficio.

Para poder completar el estudio sobre los servicios y comprender las caracterís-

ticas específicas de los servicios turísticos se remite al lector al capítulo primero, en el que se expusieron de modo detallado las características diferenciadoras de los servicios turísticos. De manera esquemática en el cuadro siguiente se resumen di-chas características.

Cuadro 3.2. Características diferenciadoras de los servicios turísticos

Naturaleza intangible

No existe transferencia de propiedad

Caducidad, imposibilidad de almacenamiento

Imposibilidad de protección por patentes

Inseparabilidad

La calidad del servicio depende, en parte, de la participación del propio cliente

Imposibilidad de devolución

Los servicios no se llevan hasta los clientes sino los clientes hacia los servicios

Los servicios tienen mayores limitaciones de producción

Variabilidad



3.3. ¿Qué elementos del producto podemos utilizar como elementos diferenciadores? El poder de la marca: el branding

Hoy en día existe una gran cantidad de mercados saturados, hay un gran número de productos similares, que ofrecen prácticamente los mismos beneficios. Se podría considerar que todas las empresas que compiten en el mercado lo hacen presentan-do productos que ofrecen sin problemas el beneficio básico esperado. Si se toma como hipótesis que actualmente entre la mayoría de los competidores existe tam-bién una paridad en cuanto a la calidad ofrecida, la pregunta que se plantean las empresas es ¿cómo destacar en el mercado? Para el caso de los destinos turísticos la argumentación es similar a la anterior, existe una gran cantidad de destinos que en muchos casos satisfacen las mismas motivaciones de manera similar. ¿Cómo destacar un destino frente a otro? La respuesta a ambas preguntas introduce un concepto clave, la diferenciación. Se trata de hacer ver al cliente que no todos los productos de una misma clase, ni todos los destinos, son iguales; es posible que re-porten beneficios básicos muy similares pero poseerán algún aspecto formal o aña-dido que los harán diferentes.

La diferenciación es una estrategia de marketing que trata de resaltar las caracte-rísticas del producto o del servicio sustanciales, o simplemente accesorias, y que pueden contribuir a que sea percibido como único. Se hace con el fin de crear una si-tuación de “monopolio” en el mercado. Es decir, presentar la oferta como única y de-jar claro que no existe otra igual. La diferenciación no tiene por qué ser compleja; to-do lo contrario, debe ser sencilla, comprensible y fácil de recordar, incidiendo en aspectos que el cliente pueda valorar positivamente y que le reporten alguna utilidad.

Para llevar a cabo la diferenciación se pueden emplear múltiples elementos. En el caso general de los productos o servicios se emplean como elementos diferen-ciadores la marca, el envase, la publicidad, el precio, la distribución, los servicios añadidos, la filosofía de marketing de la empresa o las sensaciones, emociones o estilos de vida que se asocian al producto. Para el caso concreto del sector turístico, cobran especial relevancia la marca, como seña de identidad de un destino que permite diferenciarlo y distinguirlo entre otros destinos carentes de este elemento, los servicios añadidos, ya que crearán un producto aumentado que en muchos casos supera las expectativas del cliente y pueden contribuir a la fidelización, y el aspecto experiencial, ya que recoge las últimas tendencias de la demanda. Al primero de estos elementos, la marca, se le dedican los apartados siguientes.

3.3.1. La imagen de marca y el posicionamiento del producto o servicio

La marca es el modo principal de identificar un producto y diferenciarlo de los de-más. Puede definirse como un nombre, término, símbolo, diseño o combinación de

ellos que trata de identificar los bienes o servicios de un vendedor o grupo de ven-

dedores y diferenciarlos de los competidores.


Para el comprador la marca es un punto de referencia, algo que revela la iden-tidad del producto, concentra la información, garantiza la oferta y reduce la incerti-dumbre del proceso de compra. Es una promesa que la empresa ha de mantener. Los consumidores compran las marcas porque confían en ellas y están dispuestas a pagar mayor cantidad de dinero por las preferidas.

Para el oferente la marca es un instrumento de marketing que permite posicio-nar de mejor manera los productos o servicios y realizar esfuerzos mayores o me-nores de comercialización, comunicación y publicidad. Además, si la marca tiene una imagen favorable en el mercado, por el prestigio de la empresa o por otras ca-racterísticas diferenciales de los productos que vende, todo nuevo producto que se identifique con dicha marca contará inicialmente con una ventaja competitiva que facilitará su comercialización.

A modo de resumen las ventajas que suponen las marcas para la oferta y la demanda son las que aparecen en el siguiente cuadro.

Cuadro 3.3. Beneficios del uso de marcas para la oferta y la demanda

Beneficios demanda Beneficios oferta

Facilitan la interpretación y procesamien-to de la información sobre productos y servicios.

Mejora de la eficiencia de los programas de marketing

Seguridad en el proceso de compra Márgenes mayores de beneficios gracias a permitir precios más altos

Satisfacción por el uso Fortalecimiento de la lealtad del consu-midor a la marca.

Reducción de la disonancia cognitiva postcompra

Plataforma de crecimiento mediante las extensiones de marca

Mayor lealtad al producto Mayor confianza del canal de distribución

Más facilidad de adopción de innovacio-nes de la marca

Ventaja competitiva, barrera de entrada a nuevos competidores en el mercado


La marca permite, como ya se ha indicado, conseguir un mejor posicionamien-to del producto, servicio o destino. Conseguir un buen posicionamiento a través de la marca puede hacerse de tres modos diferentes:

1. Posicionar la marca en base a los atributos físicos del producto o servicio o

características, más o menos tangibles, que posea. 2. Posicionar la marca en base a los beneficios que reporta.


3. Posicionar la marca en base a los beneficios que reporta y valores que transmite.

En el sector turístico las empresas y los destinos van mucho más allá del posi-

cionamiento de sus marcas en base a atributos físicos, que por otro lado son fácil-mente imitables, y se centran en los beneficios que reportan al cliente y los valores con los que éstos se sienten identificados. Eso sí, es básico que la promesa hecha por la empresa a través de la marca sea real para conseguir la satisfacción del clien-te. Si Catai ofrece circuitos memorables convirtiendo la experiencia del viaje en al-go único por su cuidada selección de proveedores y actividades en destino como seña de identidad de la marca, todo viaje de esta agencia debe cubrir, al menos, es-tas expectativas generadas en el cliente. Si Viajes El Corte Inglés es sinónimo de calidad y seguridad, el cliente debe sentirse respaldado en todo problema que pue-da surgir en el viaje.

3.3.2. Estrategias de marca

Dada la importancia que la marca posee para la empresa o el destino y los benefi-cios que reporta es importante una buena planificación de la estrategia de marca que se llevará a cabo. En muchos casos el éxito o fracaso se debe a una selección incorrecta de la estrategia más adecuada para cada caso. En líneas generales existen las siguientes estrategias de marca:

1. Marca única: consiste en poner la misma marca a todos los productos de la empresa aun siendo muy distintos entre ellos. Esta estrategia se recomienda si la imagen de la empresa es favorable y muy positiva en el mercado. Pue-de ayudar a realizar con éxito las extensiones de marca, aunque aquí cabe trabajar con cuidado, pues para que la extensión tenga éxito el producto tiene que guardar una relación, al menos emocional, con los anteriores en la mente del consumidor. Ejemplo: NH Hoteles.

2. Marcas múltiples o multimarca: estrategia contraria a la anterior que puede realizarse de modo voluntario o como consecuencia de la fusión o absor-ción de varias empresas independientes, con el mantenimiento de las mar-cas de cada una de ellas. La ventaja de la estrategia multimarca es la posibi-lidad de realizar un mayor acercamiento a los distintos grupos de consumidores, ya que el grado de segmentación y de conocimiento de las necesidades de cada grupo es mayor. La desventaja principal de esta estra-tegia radica en los mayores costes de promoción. Ejemplo 1: Tryp, que si-gue utilizándose como marca después de que la cadena fuese adquirida por Meliá. Ejemplo 2: Accor, cadena francesa que tiene diferentes marcas para diferenciar sus productos: Sofitel, Novotel, Ibis, Formule 1, Etap hotel, Etap Motel, Coralia o Thalassa, entre otras.


3. Segundas marcas: se trata de marcas que pertenecen a empresas que tienen otras principales o más importantes. Con las segundas marcas identifican a productos de características diferentes, con precio y calidad inferiores o su-periores a los de las primeras marcas. Con esta estrategia se pretende am-pliar y segmentar el mercado alcanzando partes inalcanzables con las mar-cas actuales. En el sector turístico encontrar ejemplos de segundas marcas es más complejo que en otros sectores. Javier Benegas, experto en marke-ting y comunicación, indica que en el caso de España podría hablarse de España como marca turística genérica y como segundas marcas las de las comunidades autónomas. Esto puede ser más o menos apoyado como estra-tegia de segundas marcas o marcas paraguas y pedestal, que se verá más adelante. La ya desaparecida Agencia de Viajes Marsans lanzó al mercado su segunda marca, Viajes Crisol con la que se pretendía alcanzar un seg-mento de mercado diferente en cuanto a nivel de gasto y tipos de productos.

4. Alianzas de marcas: acuerdos entre marcas complementarias con el fin de reforzar su imagen, en general, y la percepción de su calidad, en particular. Pueden servir para proporcionar una imagen de calidad positiva a una mar-ca poco conocida, asociada con otra de mayor prestigio. También pueden servir para transmitir información sobre la mejora de los atributos de de-terminados productos incluso cuando la calidad es constatable. One World es la marca bajo la que se han aliado un conjunto de compañías aéreas para conseguir una serie de beneficios de carácter comercial así como mejorar la calidad del servicio a los pasajeros. Las marcas asociadas son entre otras American Airlines, British Airways e Iberia.

5. Marcas del distribuidor: conjunto formado por las marcas privadas o co-merciales propiedad del distribuidor y por las marcas de productos genéri-cos. Inicialmente se las denominó marcas blancas porque éste era el color del envase con el que se comercializaron al comienzo de la década de los 60. El distribuidor compraba los excedentes de fabricación y los comercia-lizaba en sus propios puntos de venta. Se caracterizaban por la venta a pre-cios inferiores. Algo parecido en el sector turístico se puede encontrar en el caso de algunas agencias de viajes mayoristas que, haciendo uso de su pro-pia red de distribución, ofertan a sus clientes viajes combinados elaborados por mayoristas, comercializados con la marca de esa mayorista, pertene-cientes al mismo grupo empresarial. Tal es el caso de Halcón Viajes y Tra-velplan.

6. Marcas verticales: son aquellas marcas que combinan una fuerte relación entre el producto y el concepto/ambiente de la tienda. Tiendas como Benet-ton, Zara o McDonald’s venden únicamente sus productos y éstos sólo pueden encontrarse en sus tiendas. El ambiente de la tienda es característico y reflejo del estilo de la marca. Viajes Barceló, con el cambio de imagen, está apostando fuertemente por un ambiente característico en sus agencias con zonas para niños, colores especiales, etc.


7. Marcas paraguas: consisten en que cada producto posee una marca distinta pero en ésta se retiene siempre una parte común que suele ser el nombre de la empresa o marca principal.

8. Marcas pedestal: hay ocasiones en las que se pone más énfasis en el pro-ducto específico que se presenta, o en un área geográficamente más peque-ña, en lugar de en el producto genérico, o área geográfica superior, dando lugar a la marca pedestal.

3.3.3. El destino como marca turística

La marca del destino tiene por objeto proyectar una imagen al consumidor turístico adecuada para estimular su consumo, que en este caso es la visita al mismo. Por tanto se debe conseguir una identificación entre destino, imagen y marca. La sim-ple visión de la marca turística debe ser capaz de abrir en la mente de consumidor la suma de creencias, ideas e impresiones que éste tenga sobre el destino, proce-sando mentalmente toda la información que se tenga sobre el lugar.

Al crear la marca de un destino como elemento de diferenciación, los expertos de marketing están trabajando sobre la imagen inducida, aquella que no se puede controlar, y no sobre la imagen orgánica, puesto que esta última es la suma de toda la información que ha sido deliberadamente dirigida por la publicidad del destino. Sin embargo, y pese a lo anterior, hay que considerar que la imagen es un concepto subjetivo integrado por elementos vivenciales que dependerán de cada consumidor turista. Por ello es básico conocer el comportamiento del consumidor a fin de poder captar dichos elementos vivenciales e incorporarlos, de alguna u otra manera, en la imagen que proyecta la marca.

De manera concreta la creación de la marca de un destino requiere un proceso cuyas dos fases más importantes son:

1. Establecimiento de un decálogo: formulación sintética de los valores en los

cuales se apoya el destino para hacer que el turista potencial decida visitar-lo. La formulación del decálogo debe tener en cuenta por un lado el posi-cionamiento que se pretenda para el destino y por otro el grado de conoci-miento del mismo. Para destinos que no son conocidos, en el decálogo se tratará de mostrar todos los valores que poseen para crear conocimiento de los mismos, y para destinos que ya se conocen se tratará de presentar nue-vos recursos que aún no están en la mente del consumidor o cambiar la formulación sobre algunos cuyo conocimiento no coincide con la realidad.

2. Definición del mensaje global: frase que acompaña al diseño gráfico de la marca en casi todas sus aplicaciones, actuando como adjetivo calificativo de la misma. La elaboración del mensaje permanente está, o debería estar, muy ligado al decálogo, puesto que en definitiva es una síntesis del mismo que marca la diferencia competitiva de ese destino. Por otro lado la impor-


tancia de una buena formulación y uso del mensaje permanente es tal que, según el profesor Chías, es lo que marca la diferencia entre destinos con es-trategias a largo plazo y aquellos otros que actúan con mensajes de campa-ñas publicitarias a corto plazo, que se cambian casi cada año con una gran inversión pero que finalmente no llegan a calar en la mente del consumidor. Pese a la idoneidad de emplear un mensaje permanente unido a la marca en sí, existen destinos (fundamentalmente ciudades) que no hacen uso del mismo y solo emplean la marca, eso es también posible aunque deben ser conscientes de que el empleo de marca y mensaje comunica más, focaliza más la propuesta y facilita la creación de un posicionamiento homogéneo en el mercado.

En la siguiente figura se muestran ejemplos de marcas turísticas con su mensaje

permanente.

Marca ciudad de Málaga Marca ciudad de Granada

Marca Madrid

Marca Asturias Marca Galicia

Marca Castilla La Mancha

Figura 3.1. Marcas turísticas y mensaje permanente. Fuente: elaboración propia.


Como se puede apreciar en la figura, comunica mucho más Málaga Ciudad

Genial que Málaga o Asturias Paraíso Natural que sólo Asturias.

Una vez abordadas las cuestiones anteriores deben tenerse en cuenta aspectos técnicos en la elaboración de la marca como el tipo de letra que se emplea, el isoti-po o forma visual que tiene el diseño conseguido y el color de la misma. Este últi-mo aspecto cobra una especial relevancia en el diseño de marcas dado el efecto, en la mayoría de los casos inconsciente, que el color provoca sobre los consumidores. Tanto es así que las consultoras y empresas de marketing a las que se les encarga el proyecto de elaboración de una marca de destino cuidan mucho este aspecto y desarrollan técnicas avanzadas para conseguir el color adecuado. En otro muchos casos las técnicas son más sencillas y se basan en la realización de encuestas a los propios ciudadanos para determinar qué color les evoca su ciudad y a partir de ahí comienzan a trabajar.

A continuación se presentan algunos ejemplos de marcas turísticas relacionadas en color o forma con los colores del país.

Marcas que representan las banderas de una forma más o menos artística


Marcas cuyos diseños recuerdan los colores de la bandera pero su forma no pretende para nada ser la bandera en sí.

Figura 3.2. Marcas turísticas, isotipos y colores. Fuente: elaboración propia

Por último, y aunque ya se ha hecho mención en el apartado de estrategias de

marca, en el sector turístico cobra especial relevancia la decisión por parte de los gestores turísticos del uso de marcas paraguas o marcas pedestal. Al hablar de la marca turística de un país o destino ésta, la marca, además de la función identifica-dora que posee, tiene también una función complementaria, en la medida en que engloba todas las ofertas turísticas del territorio, bien sea de los productos específi-cos dirigidos a públicos especializados, bien sea de territorios internos como ciuda-des o comunidades determinadas. Por lo dicho anteriormente la marca turística del país puede convertirse en un referente que acoja y agregue valor a las restantes marcas dando lugar a lo que se denomina marca paraguas. Sin embargo existen


otras ocasiones en las que se pone más énfasis en el producto específico que se pre-senta en lugar de en el producto genérico, lo que da lugar a la marca pedestal.

A continuación se muestran dos ejemplos en los que se ejemplifica el uso de la marca España como marca paraguas o como marca pedestal. Cabe indicar que la primera de las imágenes es real y corresponde a la campaña de marketing de Tu-respaña 2005-2009 “Smile You are in Spain”. En ella puede apreciarse el uso de la marca como marca paraguas bajo la que se integran diferentes destinos del país. La segunda no es real y simplemente muestra cómo quedaría el mismo cartel en caso de que la marca España fuese usada como marca pedestal dando más importancia al destino específico que al global.

Figura 3.3. Figura 3.4. España como marca paraguas España como marca pedestal


3.4. ¿Qué es la servucción?

La teoría de la servucción nace en 1989 de la mano de Eiglier y Langeard, quienes proponen un modelo de producción de servicios equivalente a la producción de productos tangibles. Para ambos autores, al igual que se diseña cualquier elemento material y existe un proceso de planificación y gestión hasta que el producto se ma-terializa, esto debiera darse también en el sector servicios. Así la servucción se de-fine como “el proceso de estructuración coherente y sistemática de todos los ele-mentos físicos y humanos que intervienen en el proceso de prestación de un servicio con unas características y estándares de calidad preestablecidos”.

Existen dos premisas básicas para el diseño de servucción: 1. Cada servicio tiene su propia servucción: aunque se trate en muchos casos

de estandarizar los servicios, es imposible que existan dos servicios iguales,


ya que el cambio de los elementos que intervienen en el proceso provoca el cambio del servicio en sí mismo.

2. Cada público objetivo necesita un diseño de servucción especializado: hay que atender de modo personalizado las necesidades de cada segmento de mercado y ello implica un diseño de servucción distinto según el caso.

3.4.1. Elementos que intervienen en el proceso de servucción

Los elementos a tener en cuenta en el proceso de servucción son: soporte físico, personal en contacto directo con el cliente, sistema de organización interna, cliente y servicio.

1. Soporte físico: son todos los elementos materiales necesarios para la pres-tación de un servicio. Se debe tener en cuenta: a. Instrumentos necesarios para el servicio: objetos, mobiliario, maquina-

ria, etc. b. Entorno: localización, edificio o decoración. El soporte físico cumple una doble función: a. Función fábrica: el soporte físico permite que el servicio pueda prestar-

se, pues sin él la producción no sería posible. b. Función escaparate: transmite la imagen empresarial.

2. Personal en contacto directo con el cliente: son los trabajadores de la em-

presa que se encuentran en contacto directo con los clientes. Hay que seña-lar que en determinadas servucciones no existe personal en contacto ya que las actividades son realizadas únicamente por los clientes, como es el caso de la facturación on line en aeropuertos. Cuando en servucción se define al personal en contacto se deben tomar de-cisiones sobre los empleados que estarán en contacto con los clientes, su número, su perfil, uniforme, comportamiento, trabajo que debe cumplir y la forma de hacerlo, etc. Desde el punto de vista del marketing el personal de contacto es de vital importancia puesto que constituye uno de los elementos que permiten tan-gibilizar el servicio (el otro sería el soporte físico) y es la cara visible de la empresa, su imagen. Las funciones que debe desempeñar el personal en contacto son: a. Función operacional: todo el conjunto de actividades que el personal

debe realizar para ofrecer un servicio al cliente. Es conveniente que se haga un análisis de las actividades y se presenten gráficamente en un diagrama de procesos donde también se determinen los puntos críticos, es decir, los lugares en los que puede no responderse adecuadamente a las necesidades del cliente y se producirían las fugas de calidad.


b. Función relacional: el personal en contacto con el cliente debe llevar a cabo una interacción satisfactoria tanto para el cliente como para la propia empresa, lo que implica un buen dominio de las técnicas de co-municación verbal y no verbal.

c. Función comercial: en muchos casos el personal de contacto lleva a ca-bo una labor comercial que puede materializarse en ventas mediante una adecuada y atractiva presentación del producto.

3. Sistema de organización interna: es la estructura funcional de la empresa

que viene determinada por aspectos como los objetivos, funciones, proce-dimientos y actividades de la misma y que, pese a que el cliente no lo ve, influye en el diseño del soporte físico así como en el personal en contacto.

4. Cliente: elemento absolutamente primordial del servicio ya que sin él el servicio no existiría. Cuando se habla del cliente como parte integrante de la prestación del servicio no se debe olvidar que muy raras veces el servicio se ofrece a un único cliente; lo habitual es que existan varios clientes a un mismo tiempo. Esto quiere decir que la satisfacción del cliente A puede verse modificada por el comportamiento y el servicio que se ofrezca al cliente B, de ahí la importancia de su consideración. Otro aspecto a tener en cuenta en la servucción con respecto al cliente es la tendencia, cada vez más habitual, a que sea el propio cliente quien lleve a cabo la prestación del servicio por cuestiones obvias de índole económica para la empresa, pero además para conseguir una mayor satisfacción del cliente en aquellos casos en los que éste permite esta práctica.

5. Servicio: el servicio en sí mismo constituye el objetivo del sistema, su resul-tado, y por lo tanto es parte integrante del mismo, ya que no es sólo el resul-tado de la interacción del soporte físico, el personal en contacto y el cliente, sino también del resto de servicios que se producen simultáneamente.

3.4.2. ¿Cómo podemos gestionar los elementos de la servucción para prestar un servicio de calidad?

Una de las formas más eficaces de conseguir la diferenciación por parte de cual-quier empresa, y más aún en el sector turístico, dada la facilidad para imitar los servicios de la competencia, es a través de la calidad orientada al cliente. Es decir, se deben descubrir cuáles son las necesidades que se pretenden cubrir y los benefi-cios que van buscando los consumidores y tratar de responder a ellos. En el caso de los productos la posibilidad de estandarizar la oferta hace que lo anterior sea más sencillo, pero para el caso de los servicios la complejidad radica en la variabilidad de los elementos que intervienen en la prestación, como el personal en contacto o el servicio en sí mismo. Por ello se han de tener en cuenta una serie de considera-


ciones en la gestión de dichos elementos que permitan conseguir el objetivo de ca-lidad.

Cuando se realiza el diseño del soporte físico hay dos variables que influyen tanto en la calidad real del servicio como en la percibida por el cliente (que a veces no son coincidentes) y que son la gestión de flujos y la gestión del tiempo.

Al llevar a cabo la gestión de flujos la empresa debe diseñar el espacio, distri-buirlo y concebir todo el material que forma parte del soporte físico de manera que sea lo más satisfactorio posible para el cliente y su uso le sea cómodo y lo más productivo para la empresa. A veces el tener un excesivo número de mesas y mal distribuidas en un restaurante no sólo es un inconveniente para los clientes, que se pueden llegar a molestar unos a otros, sino que además no permite al personal un desarrollo adecuado de su trabajo.

En relación a la gestión del tiempo la empresa ha de considerar cuál es el tiempo óptimo de prestación de su servicio según sus estándares de calidad y la percepción del cliente. Para ello se puede desde cronometrar los servicios hasta realizar encues-tas a los clientes en los que se pregunte sobre su satisfacción por el tiempo de presta-ción del servicio. La distinción entre tiempos individuales y tiempos colectivos y su buena gestión también influye en la percepción de la calidad. Así en un hotel dividir la recepción cuando sea necesario para el check in de grupos o el check in de clientes individuales mejora la percepción de estos últimos sobre el servicio.

Respecto al personal en contacto con el cliente, como ya se ha dicho, éste in-fluye en la imagen que tenga de la empresa el cliente y sobre todo en la calidad del servicio. La función operacional y relacional ponen al empleado en una situación difícil, ya que por un lado debe satisfacer las necesidades del cliente y por otro los intereses de la empresa, y a veces muchos clientes, buscando la satisfacción perso-nal, realizan peticiones que contravienen las normas de la organización. En este ca-so son varias las medidas que se pueden tomar para evitar conflictos, desde el uso de barreras físicas, como mostradores altos o mobiliario de separación entre el em-pleado y el cliente, hasta actitudes rígidas que llevan a seguir a rajatabla las normas de la empresa o más flexibles, que satisfacen peticiones extraordinarias de los clientes. Ninguna de estas soluciones supone un 100% de efectividad, ya que de-penderá de cada empresa y de su público, si bien es cierto que la utilización de ba-rreras físicas hace que el cliente no se sienta bienvenido en la empresa e influye negativamente en la calidad total del servicio tal y como él lo percibe.

El sistema de organización interna vendrá determinado por la filosofía empre-sarial. Su diseño debe transmitirse de modo eficaz al diseño de los elementos visi-bles por parte del cliente. Según esto, estructuras más o menos rígidas y más o me-nos flexibles pueden dar lugar igualmente a servicios de calidad si existe coherencia, buena planificación y comunicación en su puesta en práctica.

El control del cliente y del servicio en sí mismo así como su influencia en la ca-lidad es un tema más complicado dada su variabilidad y heterogeneidad. Sin em-bargo se puede solucionar teniendo siempre muy claro a qué público objetivo se atiende y qué servicio se presta.


3.5. El desarrollo de nuevos productos

El turismo como motor económico, fuente de ingresos y generador de empleo se está convirtiendo en muchas áreas geográficas en su principal sector productivo desplazando al sector agrícola o industrial, que hace años dejó de producir benefi-cios para la sociedad. Muestra de ello es el caso de Bilbao, una ciudad netamente industrial que ha sufrido una importante revitalización gracias al desarrollo de un producto cultural, el Museo Guggenheim.

Sin embargo, la creación de un producto turístico, su desarrollo y perdurabili-dad en el tiempo no son sencillos, ya que además de depender de una gran cantidad de factores internos y externos existen diferentes promotores interesados en su creación, a veces con distintos intereses. Por un lado, el sector empresarial que busca la rentabilidad y el beneficio económico, y por otros, organismos públicos y administraciones que persiguen la rentabilidad y el beneficio social del desarrollo turístico.

3.5.1. Etapas en el desarrollo de nuevos productos: importancia de la innovación en la creación de un producto turístico

Las fases en la creación de un nuevo producto, sea éste turístico o no, se resumen en cuatro:

1. Conceptualización. a. Concepto empresarial: ¿qué crea la empresa? ¿en qué negocio se sitúa? b. Público objetivo: ¿hacia quién va dirigido su producto o servicio?

2. Estructuración. a. Oferta de servicios: distinguiendo entre servicios básicos, periféricos,

de base derivados o complementarios para constituir su oferta. b. Servucción: diseño de la prestación.

3. Comercialización: se planifican el resto de acciones comerciales de la em-presa en cuanto al resto de elementos del marketing mix. a. Precio. b. Intermediación. c. Comunicación.

4. Prestación a. Marketing interno: trabajo de la empresa respecto a sus empleados, fi-

losofía y clima organizacional. b. Calidad.

Todo lo anterior debe ir precedido de un exhaustivo análisis comercial en el

que se tenga claro qué se quiere hacer, ya que, como decía Pitágoras, “el principio


es la mitad del todo”. De este modo, y a partir de ahí, se desarrollaran de manera más eficaz las etapas anteriores.

En la primera fase de las etapas de creación del producto se debe definir el concepto empresarial, que puede ser nuevo, una innovación o una copia mejorada de un producto ya existente en el mercado. Muchas empresas, buscando el éxito empresarial, no dudan en dedicar tiempo y dinero en la búsqueda de conceptos nuevos. Pero ¿qué es innovar? ¿Por qué es tan importante la innovación?

Según la Real Academia Española de la Lengua innovar es crear o modificar

un producto e introducirlo en el mercado. La innovación parte por tanto de una idea, una invención o reconocimiento de una necesidad, individual o grupal, y lo convierte en productos o servicios que pueden venderse en el mercado (Escorsa, 1997). Las innovaciones no tienen por qué ser profundos cambios y modificaciones complejas; a veces el cambio más sencillo modifica sustancialmente el producto, o hace más fácil el uso de un servicio por parte del cliente, reportando cuantiosos be-neficios para la empresa y una mayor satisfacción para la demanda.

El sector turístico es un sector dinámico que evoluciona constantemente y don-de a veces la respuesta de la oferta a los cambios de la demanda no se hace al ritmo que debiera. El hecho de ser un sector altamente competitivo y fuertemente atomi-zado, donde el posicionamiento es complejo, hace que la innovación se convierta en una estrategia de marketing que permite:

1. Diferenciar el producto, servicio o destino. 2. Avanzar en el liderazgo del mercado. 3. Incrementar la competitividad. 4. Adaptarse a los cambios del entorno. 5. Superar las expectativas del cliente. Para ejemplificar mejor el concepto de innovación en el sector turístico se va a

hacer uso del trabajo del profesor Benjamín del Alcázar (Universidad de Málaga) para el sector hotelero. Según este autor existen tres dimensiones de la innovación hotelera:

a. Innovación en la localización: situando el hotel en emplazamientos en los

que hasta hace poco no eran habituales puesto que se buscaban áreas cén-tricas y cercanas al recurso turístico en sí. Así, ahora es frecuente que haya nuevos proyectos hoteleros de grandes cadenas en estaciones de trenes, ae-ropuertos, carreteras o campos de fútbol.

b. Innovación en el propio concepto del producto hotel: hoteles desmontables, hoteles cápsula, hoteles exprés u hoteles boutique tratan de presentar al cliente un concepto nuevo y un elemento de diferenciación frente a los ho-teles tradicionales.

c. Innovación en servicios ofrecidos: club infantil, habitaciones exclusivas pa-ra mujeres, servicio siesta (uso de la habitación sólo para este fin por unas


horas), servicio de almohadas, consolas de videojuegos o portátiles en las habitaciones o nuevos servicios de restauración como Fast Good de NH son ejemplos del trabajo de innovación en los hoteles.

En el caso de las agencias de viajes, aunque también las tres dimensiones ante-

riores sirven para hablar de la innovación en ellas, es la especialización en tipolo-gías turísticas muy concretas o en nichos de mercados específicos lo que marcaría la verdadera innovación. Ejemplos del primer caso son agencias como Rural Anda-lus, especializada en turismo rural, Viajes Años Luz, que ofrece viajes de aventura y viajes alternativos a destinos tradicionales, e Ismalar, agencia de viajes especiali-zada en turismo responsable en Marruecos. Para el grupo de agencias especializa-das en segmentos concretos se pueden citar Alhaja Viajes, especializada en viajes para melómanos, none.es o viajarsolo.com, agencias virtuales especializadas en viajes para singles.

Con la aparición de las compañías aéreas low cost se introdujo una verdadera innovación dentro del sector del transporte aéreo socializando este tipo de transpor-te y haciéndolo accesible a la gran mayoría de la población. Hoy en día, y cuando las low cost están plenamente introducidas dentro del sector, la innovación se con-sigue a través del aumento de servicios, como facturación a través del móvil y on line o servicios exclusivos en salas VIP.

Por último, los denominados “regalos experiencia” como Plan B o Smart Box constituyen una innovación en cuanto al modo de presentar y comercializar pro-ductos pertenecientes al sector turístico en la mayoría de los casos.

3.5.2. ¿Por qué fracasan muchos productos?

La introducción de un nuevo producto o servicio en el mercado debe ser fruto de un proceso de planificación adecuado en el que se analicen puntos fuertes, puntos débiles, amenazas y oportunidades de desarrollo, determinando de este modo la idoneidad o no del lanzamiento. Según un estudio realizado por la consultoría Ku-czmarki & Asociados de Chicago, a finales de los 90, de once mil nuevos produc-tos lanzados al mercado tan sólo un 56% conseguían sobrevivir pasados cinco años y de cada trece nuevas ideas sólo una era una idea de éxito. Ante estos porcentajes de fracaso tan altos conviene considerar, al menos desde un punto de vista teórico, cuáles son los motivos que llevan al éxito o al fracaso de nuevos productos o servi-cios.

En líneas generales se puede decir que existen tres causas fundamentales que provocan el fracaso de un nuevo producto:

1. Mal enfoque de marketing:

a. Investigación de mercados mal realizada. b. Segmentación o selección del nicho de mercado incorrecta.


c. Mala selección de los canales de distribución. d. Canales de distribución obsoletos y poco efectivos. e. Estrategia de precio inadecuada, no teniendo en cuenta el umbral má-

ximo de precio para el consumidor o los precios de mercado. f. Elección errónea del momento de introducción en el mercado.

2. No adaptarse adecuadamente a las necesidades del consumidor. Esto es vi-tal en un momento en el que el marketing debe estar orientado al cliente, saber captar sus necesidades y responder a ellas de la mejor manera posi-ble. Muchas empresas se empeñan en producir, vender u ofertar los produc-tos y servicios que quiere la empresa sin pararse a determinar si esto es lo que quiere realmente el consumidor. La comunicación con éstos es vital pa-ra evitar errores en este punto.

3. Reacciones inesperadas de la demanda y del mercado. Puede ocurrir que, pese a haber tenido en cuenta todo lo anterior y trabajar de modo coherente y sistemático, también el producto o servicio fracase por cambios bruscos, tanto en la demanda como en el resto de la oferta, motivada por variables que no han podido ser controladas por la organización. Las tendencias, las modas o una contraoferta por parte de la competencia pueden abocar al fra-caso.

Las empresas deberán tener en cuenta todo lo anterior para una buena planifi-

cación.

3.6. El ciclo de vida de productos y destinos turísticos

El descubrimiento del modelo de ciclo de vida del producto se debe a Theodore Levitt, quien empleó dicho concepto por primera vez en un artículo de 1965 publi-cado en la Harvard Bussines Review. Según Levitt los productos, igual que los se-res vivos, nacen, crecen, se desarrollan y mueren, dando lugar a las cuatro fases tradicionales del ciclo de vida de introducción, crecimiento, madurez y declive. El modelo de ciclo de vida de un destino turístico se puede basar en el modelo básico del ciclo de vida de un producto, ya que en definitiva el destino es el conjunto inte-grado de diversos productos y servicios. Sin embargo, para analizar de modo mu-cho más detallado las distintas fases por las que pasa un destino en 1980 Butler propuso un modelo con seis fases que posteriormente ha sido desarrollado y reto-cado por otros muchos autores como Agarwall, en 1997; Choy, en 1992; Conceiçâo y Roque, en 1997; Cooper, en 1997; Haywood, en 1986; Hovinen, en 1982; Pries-tley y Mundet, en 1998, y Oreja, en 1995, entre otros. Este modelo propuesto por Butler no tiene en cuenta la influencia sobre el destino de factores externos, como pueden ser la aparición de nuevos destinos competidores, factores legales o políti-cos, la actuación de los gobiernos o factores ambientales adversos que provoquen desastres en el destino. Sólo tiene en cuenta, para determinar en qué momento del


ciclo de vida se encuentra el destino, el número de visitas que recibe y la evolución en el número de turistas.

Pese a lo anterior, el estudio y análisis del ciclo de vida de un destino turístico es de gran utilidad como herramienta de gestión y planificación, que permite desa-rrollar la estrategia de actuación, para el destino en general y las empresas en parti-cular, más adecuada en cada momento.

Con el fin de analizar los momentos claves del desarrollo del destino se presen-tan a continuación las fases del modelo propuesto por Butler: exploración, implica-ción, desarrollo, consolidación, estancamiento y post-estancamiento (declive o re-juvenecimiento).

1. Exploración: etapa de descubrimiento del destino. Los turistas llegan de

forma no planificada, siendo la respuesta por parte de la oferta espontánea. No existen canales de distribución y la competencia es prácticamente inexistente. Las infraestructuras existentes en el destino no han sido creadas para la actividad turística.

2. Implicación: así denominada porque comienza a existir un compromiso por parte de los agentes sociales en el desarrollo turístico. Comienza a crecer el número de turistas a los que la oferta responde con un mayor número de servicios, a la vez que demanda a las administraciones públicas el desarro-llo de infraestructuras para satisfacer las necesidades del público. Se buscan canales de distribución específicos y comienza a aumentar la competencia.

3. Desarrollo: se ha consolidado la existencia de una temporada y un mercado turístico en el destino, que es frecuentado por un alto número de turistas, siendo este momento el de máximo crecimiento. Los primeros turistas que descubrieron el destino, caracterizados por su afán de búsqueda y explora-ción, comienzan a ser sustituidos por turistas más “normales”, que eligen destinos con un cierto grado de conocimiento. La oferta se diversifica y es-pecializa, buscando la diferenciación frente a una competencia que en esta etapa es bastante alta. Es esta competencia lo que puede llevar en este mo-mento a una guerra de precios y una caída de los mismos.

4. Consolidación: un nivel de ventas alto, dominio de los canales de distribu-ción y mayor eficiencia en la comercialización harán que esta etapa del ci-clo de vida del destino se caracterice por altos beneficios. La demanda cre-ce de forma positiva aunque a un ritmo inferior al de la etapa anterior, pudiendo hablar de destino de demanda más masiva. La oferta adquiere un grado de especialización muy fuerte buscando estrategias de fidelización para mantener cuota de mercado en el destino ya consolidado.

5. Estancamiento: tras la consolidación del destino, éste entra en una fase de estancamiento en la que se reduce su poder de atracción de visitantes nue-vos. El destino deja de estar de moda y la demanda posee un menor nivel adquisitivo. La oferta continua con estrategias gestadas en la fase anterior, conscientes de poder haber superado la capacidad de carga del destino, por


lo que deberían tratar, en aras de la sostenibilidad, de cambiar cuota de mercado por cuota de cliente.

6. Post-estancamiento: declive o rejuvenecimiento. a. Declive: el destino ha llegado a su límite, los recursos ya han sido so-

breexplotados, el volumen de ventas ha disminuido y los márgenes de beneficios son escasos para reinvertir en nuevas infraestructuras y ser-vicios. Si el destino no desarrolla ninguna estrategia de acción puede sufrir una lenta agonía e incluso una cierta estabilización en el declive.

Dependiendo del peso económico y social que la actividad turística posea, la mayoría de los destinos, dada la gran inversión y esfuerzos que han supuesto las etapas anteriores, tratarán de no desaparecer dando lugar a una nueva fase: rejuvenecimiento.

b. Rejuvenecimiento: el objetivo principal de esta etapa es lanzar nueva-mente el destino, lo cual no puede hacerse lógicamente sin cambios en los recursos, servicios e infraestructuras, que requieren de una nueva puesta en valor. En esta etapa de rejuvenecimiento los esfuerzos de la administración pública y los agentes privados deben ir de la mano. Los primeros ofreciendo apoyo en la investigación de mercados, a fin de poseer los datos más relevantes de la demanda y poder adecuar la ofer-ta, ayudas para la mejora de infraestructuras hoteleras (Plan Qualifica de la Costa del Sol), nuevos servicios de información en destinos o me-joras de accesibilidad a la zona (planes de recualificación de destinos maduros del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio mediante el Plan Horizonte 2020) y ayudas para la promoción y comercialización del destino mediante asistencia a ferias y work shops, organización de fam trips, uso de las nuevas tecnologías en esta materia, etc. Por otro lado, los agentes privados deben tener una actitud proactiva, estar abier-tos al cambio y buscar continuamente la mejora a través de la forma-ción continua del capital humano, la innovación y la adecuación a las tendencias del mercado.

Cabe indicar que pese a que las anteriores fases son las etapas teóricas en el ci-

clo de vida de un destino, dependerá de cada uno de ellos que se desarrollen de manera más específica algunas fases e incluso que se pase de muchas de ellas.

• Referencia al desarrollo de destinos turísticos: referencia a la viabilidad de al-

gunos destinos neogénicos

El desarrollo turístico de un destino debe ser viable, como el desarrollo turístico de cualquier producto empresarial, ya que de lo contrario todo esfuerzo por conseguir beneficios será un fracaso. La viabilidad puede dividirse en tres grandes bloques:


1. Viabilidad económica: el turismo es un fuerte generador de ingresos cuya repercusión en la economía de un lugar será mayor o menor en función de la dependencia o no de otros sectores productivos. Es por este motivo por el que el turismo puede llegar a convertirse en una actividad indispensable pa-ra una zona, o poseer un carácter irrelevante. Lo que sí es cierto es que nin-gún sector económico, tampoco el turismo, puede mantenerse a largo plazo generando pérdidas. Asimismo, los beneficios económicos del turismo no se dejan sentir única-mente en la propia actividad sino también en el resto de actividades del en-torno, generando empleo en sectores que no son propiamente turísticos. Se podría hablar por tanto de empleo indirecto, como los comercios que ven-den souvenirs, y empleo inducido, como el empleo en el sector de la cons-trucción, creado como resultado de los ingresos de los residentes gracias al turismo. Además de la rentabilidad que puede generar el sector turístico, su aportación al PIB de un país y su influencia en la distribución de rentas son también grandes beneficios desde el punto de vista económico a tener en cuenta.

2. Viabilidad social: Los beneficios y costes del turismo actúan sobre dos grandes grupos diferenciados: los turistas y los residentes locales. Para el turista, su grado de satisfacción en la visita al destino debe justificar los costes, tanto económicos como no económicos (tiempo, esfuerzo, etc.). Por ello los planificadores del destino deberían considerar más la capacidad turística social como medida del nivel máximo de visitantes adecuado para que el nivel de satisfacción sea aceptable. La viabilidad social se mide también en términos de beneficios para la po-blación local residente. En los países en vías de desarrollo el turismo con-tribuye al avance de la sociedad siempre y cuando los ingresos generados repercutan y se reinviertan en dichas poblaciones, no quedando en manos de inversores extranjeros. Los planes de cooperación y desarrollo interna-cional, en España materializados a través de la Agencia Española para la Cooperación y Desarrollo Internacional, AECID, deben apostar por esta lí-nea de trabajo fomentando los efectos positivos del desarrollo turístico de una zona y sustentando el crecimiento del tejido empresarial autóctono de dichos países en vías de desarrollo, aportándoles las técnicas y conocimien-tos. Del mismo modo la viabilidad social del turismo debe apostar por fo-mentar las oportunidades y capacidades culturales de cada sociedad evitan-do fenómenos de aculturación.

3. Viabilidad medioambiental: capacidad para mantener y fomentar el buen uso presente y futuro de los recursos naturales de un destino. Cada día se concibe menos el desarrollo turístico de un destino si no se tiene en cuenta la viabilidad medioambiental del proyecto. El respeto al territorio, sus recursos y elementos naturales, además de ser factores motivadores de la demanda, permite el incremento de la calidad de vida de la población.


Los núcleos neogénicos, es decir, aquellas áreas geográficas que tratan de emerger en el escenario turístico, deben tener en cuenta los tres puntos anteriores e incorporarlos en su proceso de planificación.

Ejemplo de intento de creación de un nuevo destino turístico se tiene en la co-marca de Los Monegros, situada en la parte oriental de la Comunidad Autónoma de Aragón, entre las provincias de Huesca y Teruel. En esta zona, cuyos principales recursos turísticos están relacionados con el paisaje y la naturaleza, el gobierno de Aragón firma en 2007 con ILD, un grupo de doce inversores extranjeros, un ma-croproyecto para la creación del segundo complejo de casinos más grande del mundo, después de Las Vegas. El proyecto, en medio de una zona deshabitada, da-ría luz verde a la creación de 32 casinos, 70 hoteles, 232 restaurantes, 500 comer-cios, un campo de golf, un hipódromo y un parque temático para el espionaje, entre otros recursos.

Pese a que desde el punto de vista económico el complejo promete generar bene-ficios con la creación de 3.000 puestos de trabajo directo, 8.000 plazas hoteleras y una inversión en infraestructuras y servicios en toda la zona sin precedentes, y a pe-sar del apoyo por parte de algunos sectores de la Administración, existe el rechazo, casi mayoritario, de la población local, reacias al proyecto. Movilizados en diferentes grupos, como Los Monegros No se Vende o Plataforma de Docentes contra Gran Es-cala, los residentes han manifestado en un comunicado de prensa su oposición al proyecto por ser económica, social y medioambientalmente insostenible.

La empresa promotora del conjunto, que debería haber comenzado su construc-ción en otoño de 2009, no había firmado aún en julio de 2010 la compra de terre-nos y el proyecto sigue sin salir a la luz.

El caso de Los Monegros es un claro ejemplo de cómo el rechazo social puede paralizar un proyecto cuyo beneficio y efecto en la población local se estima dudoso.

En el extremo contrario se encuentra el caso de Costa Ballena, un complejo de 400 hectáreas en la provincia de Cádiz, que comenzó su fase inicial en 2003 y que tenía previsto su desarrollo completo, a un ritmo normal en 2009, pero como con-secuencia de la crisis económica y desaceleración de la inversión por parte de al-gunos promotores, no estará finalizado hasta 2016. Este proyecto ha sido una apuesta del gobierno andaluz para crear un “nuevo modelo turístico del siglo XXI” y ha contado desde sus inicios con el apoyo social. Se trata de crear un complejo donde prime la calidad, viabilidad y sostenibilidad medioambiental. Para ello, entre su equipamiento destaca la instalación de un sistema neumático de recogida de ba-suras que elimina los contenedores y entre su política de desarrollo un plan de con-servación de las dunas y el jardín litoral.

Desde el punto de vista de la sostenibilidad social, Costa Ballena está permi-tiendo que la provincia de Cádiz, castigada especialmente por el desempleo, au-mente su población activa. Cuando el complejo esté construido al 100% y en pleno funcionamiento se prevén unos 2.500 empleos directos y unos 3.000 indirectos, que repercutirán positivamente sobre todo en los núcleos más cercanos de Rota, Chi-piona, o Sanlúcar de Barrameda. Además la empresa Costa Ballena Resort actúa


como oficina de turismo de Rota, Chipiona, Jerez o El Puerto de Santa María, por lo que estos municipios han acogido muy bien el proyecto. El único inconveniente en un principio para la puesta en funcionamiento de la parte construida del comple-jo era la falta de personal cualificado, por lo que también la empresa ha diseñado un programa de formación y cualificación de recursos humanos, lo que es otro mo-tor de desarrollo socioeconómico de la zona.

Esto demuestra por tanto el desarrollo de un núcleo neogénico donde a priori se cumplen los tres supuestos de viabilidad establecidos y se da luz verde a su puesta en marcha.

3.7. ¿Qué es el benchmarking y cómo utilizarlo para conseguir un producto excelente?

El concepto de benchmarking tiene su origen y es empleado en la gestión de em-presas en los años 60, pero alcanza su cumbre en los años 70. Se trata de una “me-todología que consiste en identificar, aprender y aplicar las prácticas más efectivas de otras organizaciones para así mejorar las propias actuaciones, productos y capa-cidades. El fin principal de esta evaluación comparativa consiste en introducir me-joras continuas en la organización, aprendiendo de otros” (Luque Martín y Muñoz Leiva). Los aspectos más relevantes del concepto de benchmarking son:

1. Identificación: búsqueda de aquello que hacen empresas u organizaciones excelentes del mismo sector de actividad o de otro cualquiera.

2. Coherencia y sistematicidad: para recopilar y aplicar la información. 3. Análisis y conocimiento: esta técnica ha sido considerada como un proceso

de aprendizaje y entendimiento de las características de una organización y sus procesos de desarrollo, tanto de productos como de servicios.

4. Adopción: se trata de implementar lo aprendido en la propia empresa desde un punto de vista táctico y teniendo siempre en cuenta las peculiaridades de la organización.

5. Continuidad: se trata de un proceso continuo de puesta en práctica, revisión evaluación y mejora.

Kotler establece que las técnicas de benchmarking son especialmente interesan-

tes, en cuanto a su aplicación, para aquellas actividades que afectan a la satisfac-ción del cliente y los costes.

Los destinos turísticos, fundamentalmente los destinos urbanos, están comen-zando a aplicar en gran medida las técnicas de benchmarking como técnicas de evaluación entre ciudades, por lo que se puede hablar de diferentes tipos de bench-marking:


1. Benchmarking urbano competitivo. Se caracteriza porque las ciudades ob-jeto de análisis no están especialmente interesadas en ayudar al equipo téc-nico encargado del estudio de evaluación.

2. Benchmarking urbano cooperativo. Las ciudades objeto de estudio no sue-len proporcionan información sobre su situación y forma de gestión al equipo de benchmarking urbano. Sin embargo estos grupos técnicos acaban finalmente obteniendo información de boletines estadísticos de ámbito mu-nicipal o regional u otras administraciones.

3. Benchmarking urbano colaborador. En este tipo de evaluación comparativa se produce el intercambio de información entre ciudades que ayudan de modo positivo al equipo técnico. Es un sistema más efectivo, ya que posee como ventaja el ahorro en recursos financieros y materiales. Pueden crearse redes de ciudades con fines relativos a promocionar la comunicación e in-terrelación entre ellas y fomentar su participación activa.

4. Benchmarking urbano interno. Consiste en la colaboración entre institutos municipales, observatorios socioeconómicos y utilización de publicaciones locales, planes territoriales y otros proyectos municipales, con las funciones que desempeña la oficina técnica en la implementación y funcionamiento del sistema de información. Se trata de un paso previo al desarrollo de un sistema de benchmarking urbano colaborador.

Como ya se ha indicado, el objetivo del benchmarking es conseguir, a través de

la comparación, aprovechar los puntos fuertes de otras áreas y a partir de ahí mejo-rar creando un destino más competitivo. Se trata de evitar los errores del pasado haciendo uso de la experiencia y sobre todo analizando la demanda, ya que es ésta la que se quiere satisfacer. De esta manera, sabiendo qué puede producir satisfac-ción o insatisfacción en los visitantes mediante el estudio de destinos similares, se tratará de crear un producto que no sólo cubra los criterios de calidad sino que dé un paso más sorprendiendo al visitante en la oferta de un producto excelente. Para ello el equipo técnico puede tener en consideración algunas preguntas que le facili-tarán todo el trabajo.

1. ¿Qué están haciendo las demás ciudades? 2. ¿Cómo lo están haciendo? 3. ¿Qué resultados exitosos se están consiguiendo? 4. ¿Qué fallos se están cometiendo? 5. ¿Qué hacer para aproximarse a las mejores? 6. ¿Cómo aprovechar el estudio para el caso en particular? Todo lo aplicado a destinos urbanos puede ser aplicable a cualquier otro tipo de

destino. Los destinos de sol y playa maduros que en su momento no tuvieron en cuenta estos aspectos para su desarrollo pueden hacer más efectiva su recualifica-ción interiorizando estos conceptos, e incluso aplicando técnicas para destinos con


otra tipología. Los nuevos destinos de sol y playa pueden desarrollarse de modo más exitoso y evitar llegar al declive manteniendo un nivel óptimo de visitantes gracias el empleo del benchmarking.

Actividades

1. Selecciona dos destinos turísticos de ámbito nacional que ofrezcan produc-tos de diferentes tipologías turísticas y haz un estudio sobre el ciclo de vida de los mismos. Compáralos y establece conclusiones.

2. Realiza una búsqueda en Internet de las marcas turísticas de las Comunida-des Autónomas de España. a. Relaciona cada marca con la bandera de la comunidad y comenta los

resultados en función de lo visto en el tema. b. Indica, en aquellos casos en los que exista, cuál es el mensaje perma-

nente de la marca y el sentido del mismo.

4 El precio

en los servicios turísticos

El precio puede ser considerado la variable táctica por excelencia. La facilidad para ser modificada con rápidez, junto con el importante peso específico que juega en toda elección por parte del consumidor, lo convierten en un instrumento muy utili-zado por las empresas para incrementar su volumen de facturación a corto y medio plazo, sin necesidad de recurrir a estrategias comerciales más costosas y que darían resultados a más largo plazo.

Por otro lado, y como se pondrá de manifiesto más adelante, el precio es la úni-ca variable de las cuatro de que se sirve el marketing que es capaz de generar in-gresos. Si bien el resto de variables, producto, distribución y comunicación, pueden llegar a aportar un gran valor añadido a la empresa, no es menos cierto que el pre-cio es la única variable que implica generación de recursos económicos en la orga-nización. De hecho, su puede decir que esta variable supone el ingreso bruto por unidad de producto o servicio vendida por la empresa. De ahí la importancia que representa, no sólo en el ámbito de la dirección de marketing, sino para la empresa en su conjunto.

Es por ello por lo que, en el proceso de fijación del precio de los productos o servicios que ofrece la empresa a sus clientes, deben tenerse en cuenta numerosos factores, tanto internos como externos a la empresa, que condicionarán por tanto el resultado económico de la misma y asimismo su atractivo y capacidad competitiva con respecto a la competencia.

A lo largo del presente capítulo se analizarán los distintos métodos para la fija-ción de precios, teniendo en cuenta los factores internos y externos que lo condicio-nan, se tratará de dar respuesta a las fluctuaciones de precios en algunos servicios turísticos, tales como el transporte o el alojamiento, y se expondrán las estrategias de precios más utilizadas en la actualidad por las empresas turísticas.


4.1. El precio, único elemento de las cuatro P’s capaz de generar ingresos

Como ya se ha mencionado, el precio es la única variable de marketing capaz de generar ingresos para la empresa. Se puede afirmar que, en sentido amplio, el pre-cio representa, para la empresa, el ingreso bruto por unidad de producto o servicio vendido, mientras que para el consumidor representaría la valoración en términos económicos de todos aquellos beneficios que dicho producto o servicio le aporta. De esta manera, cuando un cliente potencial se plantea la posibilidad de adquirir un producto o servicio, se desencadenará un proceso en el que éste realizará un análi-sis coste-beneficio. Si bien en el apartado de costes de dicho análisis el precio no es el único coste a tener en cuenta por el consumidor, no es menos cierto que dicha variable es la de mayor peso específico y la que, en la mayoría de las ocasiones, de-terminará en última instancia la decisión de compra. Por tanto, se puede afirmar que el precio representa, de alguna manera, el valor de todos los beneficios que el producto o servicio puede aportar al consumidor.

Como consecuencia de lo anterior el precio se podría definir desde dos perspec-tivas distintas; por un lado, desde el punto de vista del consumidor, y por otro, des-de el punto de vista del vendedor o empresa que fija el precio del producto o servi-cio. Así, mientras que para el primero el precio será el equivalente monetario de todos los beneficios o el valor añadido que le aporta el producto o servicio en cues-tión, para el segundo representará el ingreso bruto que le aporta cada unidad vendi-da.

Además de por todo lo expuesto, a continuación se mencionan otras razones que justifican la importancia del precio en el ámbito del marketing:

1. Se trata de la variable táctica por excelencia. La facilidad para modificar el

precio del producto o servicio en el corto plazo lleva a muchas empresas a utilizar el precio como un instrumento que permite incrementar las ventas y el beneficio de manera casi inmediata. Si bien esto es una práctica habitual (sobre todo en productos o servicios con altas elasticidades-precio donde las empresas bajan el precio de éstos para conseguir aumentos de mayores proporciones en la demanda), no es recomendable abusar de ella puesto que puede llevar a situaciones poco deseables por la empresa, como guerras de precios con la competencia o la “degradación” de la imagen del producto o servicio ofrecido.

2. El precio es utilizado por parte del consumidor, en ocasiones de manera in-consciente, como indicador de la calidad del producto o servicio ofrecido por la empresa, al tiempo que permite reducir la incertidumbre a la hora de tomar la decisión de compra. De esta manera, el precio se convierte en un valioso instrumento en la determinación del posicionamiento de la empresa con respecto a la competencia.

EL PRECIO EN LOS SERVICIOS TURÍSTICOS 105

3. En numerosas ocasiones el precio es la única información de que dispone el consumidor para elegir entre distintas alternativas de compra.

4.2. ¿Qué elementos determinan el precio de un producto o servicio turístico?

Si bien se ha mencionado la facilidad con la que la empresa, en numerosas ocasio-nes, lleva a cabo modificaciones en el precio de sus productos o servicios, no se debe olvidar que, en la determinación del mismo, inciden numerosos factores que han de ser tenidos en cuenta también a la hora de llevar a cabo cualquier variación del precio de venta.

Los mencionados factores pueden ser de carácter interno o externo, según se localicen en el ámbito interno de la empresa o en el entorno en el que ésta desarro-lla su actividad respectivamente.

4.2.1. Factores del ámbito interno de la empresa

A) Los objetivos fijados por la empresa

Los objetivos fijados por la empresa son, en numerosas ocasiones, el punto de par-tida a la hora de establecer los precios de sus productos o servicios. No obstante es importante no supeditar la fijación del precio a la consecución de los objetivos fija-dos por la empresa, ya que en el proceso de fijación del precio han de tenerse en cuenta toda una serie de variables, que se recogen a continuación, que condiciona-rán en última instancia el precio de venta al público fijado.

B) La estructura de costes de la empresa

Resulta incuestionable que, para que una empresa pueda generar beneficios y, por tanto, mantenerse en el tiempo, ésta debe partir de un profundo conocimiento de su es-tructura de costes en aras de fijar un precio a sus productos o servicios que le permita cubrir dichos costes al tiempo que aporte un margen de beneficio que contribuya a la consecución de los objetivos fijados en términos de facturación, beneficio, etc.

En posteriores apartados, a lo largo del presente capítulo, se desarrollará el mé-todo de fijación de precios en función de los costes de la empresa.

C) La estrategia de marketing fijada por la empresa

La estrategia genérica fijada por la empresa, a saber, estrategia de liderazgo en cos-tes o estrategia de diferenciación, condicionará también, en buena medida, el precio fijado para los productos o servicios ofrecidos al consumidor.


Es indiscutible que una estrategia de liderazgo en costes, cuyo objetivo se basa en la búsqueda de un crecimiento de los beneficios a través de la reducción de cos-tes y la maximización del volumen de ventas, persigue poder ofrecer al consumidor final un producto o servicio a un precio realmente competitivo frente a los produc-tos o servicios de la competencia. Por tanto, la estrategia de liderazgo en costes im-plicará la búsqueda de precios bajos (en relación a la competencia) compensando así los reducidos márgenes de beneficios obtenidos por cada unidad vendida con los altos volúmenes de ventas.

Por el contrario, la estrategia de diferenciación implica una fijación de precios elevados, ya que la empresa puede justificar ese sobreprecio con respecto a la com-petencia en base a determinados atributos que posee su producto o servicio y que lo hacen diferente a los de aquélla, llegando a poder ser considerado como único en aquellas ocasiones en las que la estrategia de diferenciación se ha desarrollado de la manera más efectiva posible.

4.2.2. Factores del entorno

A) La demanda y su respuesta a cambios en el precio. La elasticidad de la demanda

La teoría económica determina que el precio y la cantidad de los bienes que se de-mandan en un mercado guardan una relación inversa, es decir, a mayor precio me-nor será la cantidad demandada del bien, mientras que cuanto más baje el precio del bien, mayor será la cantidad demandada.

Sin embargo, la cantidad demandada de un bien no siempre varía en la misma proporción cuando se produce un aumento o disminución del precio de dicho bien. La elasticidad de la demanda de un producto con respecto al precio del mismo nos indica en qué medida varía la demanda de un bien cuando se produce una modifi-cación en su precio. El valor de la mencionada elasticidad dependerá, entre muchos otros factores, de las características del mercado en el que se intercambia el bien y, sobre todo, del tipo de bien de que se trate. Así, la cantidad demandada de aquellos bienes que se consideren de primera necesidad (como muchos alimentos básicos), se verá poco alterada por una subida en el precio de los mismos, mientras que aquellos bienes que puedan considerarse más accesorios (como es el caso de los viajes de placer para una parte importante de la población) sí verán reducida su cantidad demandada como consecuencia de un aumento de su precio.

En el apartado 4.3.2. se desarrollará, en mayor profundidad, cómo afecta la elasticidad de la demanda a la cantidad demandada de un bien.

B) La competencia

Otro factor que determinará el precio fijado por la empresa a un producto o servicio será el nivel de precios de sus competidores más directos. De esta manera, el res-


ponsable de marketing deberá conocer el precio que las principales empresas com-petidoras fijan para similares productos o servicios. Como se pondrá de manifiesto en el apartado 4.3.4., no se trata de imitar las acciones en relación a la política de precios de la competencia, sino de fijar un precio que esté acorde a los que marca el mercado para el producto o servicio que la empresa ofrece a sus consumidores potenciales. Así, dicho producto o servicio no debe ser percibido ni demasiado caro en relación a la competencia (de manera que el consumidor no pueda encontrar su-ficientes atributos que aporten valor añadido y que justifiquen ese sobreprecio), ni demasiado barato (de forma que dicho consumidor pueda llegar a pensar que bajo ese precio, anormalmente reducido, se escondan vicios ocultos o falta de calidad en el producto o servicio).

C) El marco legal

Si bien es cierto que, en las economías capitalistas, la norma general para la fija-ción de precios de los bienes que se intercambian en un mercado es la plena liber-tad de oferentes y demandantes a la hora de tomar decisiones, no es menos cierto que, incluso en dichas economías de libre mercado, existen determinados sectores en los que la intervención pública, normalmente por motivos de interés general, puede poner limitaciones a la fijación de los precios de determinados productos o servicios. Por ejemplo, en el sector del transporte regular por carretera, para que una empresa pueda aumentar sus precios, se hace necesaria una autorización previa por parte de la administración pública. Lo mismo ocurre con el servicio que prestan los taxis de cualquier ciudad española, cuyas tarifas deben ser aprobadas por el pleno del ayuntamiento en cuestión. Incluso en el propio sector de la hostelería, si bien existe libertad para la fijación de precios, sí es necesario comunicar las tarifas máximas oficiales a la administración pública, con el objetivo de proteger al con-sumidor de posibles subidas fraudulentas de precio por parte del empresario.

D) La coyuntura económica y los factores sociopolíticos

La situación económica en general así como la situación económica específica del sector turístico pueden también condicionar la fijación de los precios de los produc-tos o servicios ofrecidos y llevar a la modificación de los mismos con el objetivo de aumentar o mantener los volúmenes de ventas. De esta manera, en situaciones de recesión o de crisis es habitual que muchos touroperadores, empresas de aloja-miento, etc. modifiquen sus precios a la baja. Por el contrario, en situaciones de bonanza económica, pueden darse subidas de precios con el objetivo de adaptar la capacidad instalada de las empresas a la creciente demanda propia del momento. Sirvan como ejemplo los datos correspondientes al Índice de Precios al Consumo (IPC) de “Ocio y cultura” en comparación con el IPC general entre los años 2007 a 2010 (período marcado por la crisis económica), tal como recoge el cuadro 4.1.


Cuadro 4.1. Evolución del IPC General y de Ocio. Años 2007-2010

2007 2008 2009 2010 IPC “Ocio y cultura” -0,7 -0,1 -0,4 -1,2 IPC General 2,8 4,1 -0,3 1,8

Fuente: elaboración propia a partir de datos del INE.

Por otro lado, factores como la estabilidad política de un país o región, las po-sibles amenazas de atentados terroristas, etc. pueden provocar del mismo modo la modificación de los precios de los paquetes turísticos a dicho país o región con la intención de que no disminuya la llegada de turistas.

E) El ciclo de vida del producto

El ciclo de vida del producto, como se verá en el siguiente capítulo, identifica las distintas fases por las que pasa un producto o servicio desde su lanzamiento al mer-cado hasta que deja de tener interés para el consumidor y, o bien desaparece, o bien es renovado o sustituido por otro producto o servicio que viene a cubrir la misma necesidad.

El mencionado modelo identifica, con carácter general, cuatro etapas o fases: lanzamiento o introducción, crecimiento, madurez y declive. A lo largo de dichas etapas, determinadas variables, tales como el volumen de ventas, la inversión en publicidad o el precio del producto o servicio, varían en función de diversos facto-res. Así, es habitual que en la etapa inicial de introducción, el precio del producto o servicio sea elevado, con el objetivo de recuperar lo antes posible los costes de desarrollo del nuevo producto, al tiempo que se pretende aprovechar la exclusivi-dad que supone el ser la única empresa que ofrece un novedoso producto en el mercado. Por el contrario, en las fases de madurez y declive es habitual que las empresas recurran a bajadas de precios con el objetivo de aumentar las ventas de un producto o servicio que está empezando a perder el atractivo para el consumi-dor.

4.3. Determinando el precio del producto o servicio

A lo largo del presente epígrafe se analizarán distintos métodos para la fijación y modificación de precios, teniendo en cuenta para ello algunos de los factores inter-nos y externos mencionados en el epígrafe anterior.

Es necesario aclarar que ninguno de los métodos que se exponen a continua-ción debe utilizarse por sí solo para fijar o modificar el precio de un producto o servicio, sino que, para alcanzar un resultado óptimo, resulta indispensable hacer un uso combinado de todos ellos, teniendo en cuenta de manera simultánea distin-


tas variables como la elasticidad de la demanda, los costes de la empresa o los pre-cios de la competencia.

4.3.1. El precio en función del consumidor/usuario: ¿cuánto estamos dispuestos a pagar? Aspectos psicológicos de los precios

El consumidor o usuario de un producto o servicio no está dispuesto a pagar cual-quier precio por éste, sino que, de manera inconsciente, fija unos límites máximos y mínimos fuera de los cuales no le interesa adquirir dicho producto o servicio. Pa-ra cualquier empresa que desee comercializar con éxito sus productos o servicios resultará de gran interés conocer los mencionados límites con la intención de fijar un precio que pueda ser considerado como óptimo para la mayoría de sus consumi-dores potenciales.

El límite máximo fijado por el consumidor determina el precio máximo que éste está dispuesto a pagar por el producto o servicio. Por encima de ese precio el consu-midor considera que el bien es caro y que no está justificado ese “sobreprecio”. Por su parte, el límite mínimo puede hacer que el consumidor perciba el producto como de escasa calidad, o incluso llegue a pensar que un precio anormalmente reducido es-conde determinados “engaños” o “vicios” ocultos que no hagan rentable la adquisi-ción de dicho producto.

Es importante matizar que, en la determinación de los mencionados límites por parte del consumidor, cobra especial importancia tanto la calidad como la cantidad de información de que éste disponga en relación al bien que va a adquirir. En defini-tiva, se puede afirmar que el consumidor estará dispuesto a pagar una cantidad que iguale o supere el valor de todos los beneficios esperados por el uso o disfrute del producto o servicio.

Sin embargo, además de los límites mínimo y máximo fijados por el consumi-dor, hay que tener presentes toda una serie de aspectos de índole “psicológica” que Lee M. Kreul agrupó en 1982 bajo la denominación de “Magic Numbers” y que se recogen a continuación:

1. A la hora de tomar la decisión de compra, la cifra del precio que cobra ma-

yor importancia para el consumidor es la primera de la izquierda. Por ejemplo, resulta mucho más atractivo para el consumidor el precio de una habitación de hotel a 69,50 que a 70,00 .

2. De entre las cifras finales, las más populares o utilizadas por el vendedor son el cero, el cinco y el nueve. Sin embargo, Kreul determina que, si bien el cinco da sensación de rebaja o descuento, el nueve puede inducir al con-sumidor a pensar que se trata de un producto o servicio en liquidación e in-cluso, en ocasiones, de baja calidad.

3. Kreul aconseja utilizar números que den la sensación de estar más próxi-mos a un precio bajo que a uno alto. Por ejemplo: a cualquier consumidor


que vea un producto o servicio al precio de 235,00 probablemente le que-de en el recuerdo que se trata de un precio próximo a 200,00 , cuando en realidad está más próximo a 250,00 .

4. Es importante fijar precios que faciliten la conversión a la moneda nacional cuando el consumidor habitual sea extranjero.

5. Cuando se ofrezca distintos productos o servicios simultáneamente al con-sumidor (como en el caso de los restaurantes) conviene que las diferencias entre los precios más altos y los más bajos no resulten elevadas, para evitar así el rechazo a los productos o servicios de mayor precio.

4.3.2. El precio en función de la demanda: ¿cómo influye la elasticidad de la demanda en el precio de un producto o servicio turístico?

La teoría económica viene a decir que, en una economía de libre mercado (en la que existe libertad para la fijación de precios), el precio de cualquier producto o servicio vendrá determinado por la interacción entre la oferta y la demanda, de tal manera que, gráficamente, las curvas de oferta y demanda determinarán tanto el precio como la cantidad demandada de equilibrio. Resulta por tanto de gran interés, para cualquier departamento de marketing, conocer cuál será la reacción de la de-manda ante una modificación (subida o bajada) en el precio de sus productos o ser-vicios. El indicador que proporciona información sobre dichas reacciones en la demanda ante cambios en el precio es la “elasticidad-precio de la demanda”.

Se puede definir la elasticidad-precio de la demanda como “la variación produ-cida en términos porcentuales en la cantidad demandada de un bien cuando se pro-duce una variación porcentual en el precio del mismo”. Es importante aclarar que, al hablar de elasticidad-precio, se parte siempre de la idea de que la relación entre precio del bien y cantidad demandada del mismo es inversa, de tal forma que cuan-do el precio aumenta, la demanda disminuye, y cuando el precio del bien disminu-ye, la demanda del mismo aumenta.

Así, en función de si la variación (en términos porcentuales) producida en la cantidad demandada del bien es mayor, menor o igual a la variación producida en el precio, se hablará de un tipo u otro de demanda:

1. Demanda elástica. Se da cuando la variación porcentual en la cantidad de-

mandada es mayor a la variación porcentual producida en el precio. Sirva como ejemplo un viaje combinado que, al incrementar su precio un 5%, ve reducida su demanda en un 8%. Como puede observarse, la variación por-centual producida en la cantidad demandada del bien es superior a la varia-ción porcentual del precio. En estos casos se habla de demanda elástica o sensible a variaciones en el precio.

2. Demanda inelástica o rígida. Se da cuando la variación porcentual en la cantidad demandada de un bien es menor a la variación porcentual produci-


da en el precio del mismo. Siguiendo con el anterior ejemplo, la demanda sería inelástica o rígida si, al aumentar el precio del viaje combinado un 5% la demanda disminuye en un porcentaje inferior, por ejemplo un 2%. Gene-ralmente esto ocurre en aquellos bienes que pueden ser considerados de primera necesidad, y por lo tanto el consumidor no puede renunciar fácil-mente al uso de los mismos (por ejemplo, numerosos alimentos básicos, la energía, etc.)

3. Demanda unitaria. En este caso, la variación porcentual producida en la cantidad demandada del bien es igual a la variación porcentual producida en el precio del mismo. Es decir, si el precio del bien sube un 5%, la canti-dad demandada disminuirá un 5%.

Es importante matizar el hecho de que, si bien se ha dicho que la demanda de la

mayoría de los bienes responde de manera inversa a cómo lo hace el precio, no ocurre así con todos ellos. Por ejemplo, algunos productos y servicios turísticos como los cruceros de lujo ven incrementada su demanda en numerosas ocasiones cuando se ofrecen a precios excesivamente altos. • Cálculo de la elasticidad-precio de la demanda La expresión que permite calcular la elasticidad-precio de la demanda es la siguiente:

Ep = Variación % de la cantidad demandada/Variación % del precio

En función del valor que tome la elasticidad-precio de la demanda se podrá ha-

blar de los siguientes tipos de demanda:

1. Cuando el valor de la elasticidad-precio (en valores absolutos) es superior a uno la demanda es elástica. En estos casos se dice que la demanda es muy sensible a variaciones en el precio.

2. Cuando el valor de la elasticidad-precio (en valores absolutos) es inferior a uno (tomará valores entre cero y uno) la demanda es inelástica. En estos ca-sos se habla de demanda rígida o poco sensible a variaciones en el precio.

3. Cuando el valor de la elasticidad-precio (en valores absolutos) es igual a la unidad la demanda es unitaria. En estos casos la cantidad demandada y el precio varían en la misma proporción.

La forma que toma la curva de demanda también proporciona información

acerca de la elasticidad-precio de la misma. Las curvas de demanda con mayor pendiente son más rígidas o inelásticas, mientras que cuanto menor sea la pendien-te mayor será la elasticidad de la demanda. La figura 4.1. muestra tres curvas de demanda con distintas elasticidades.


Figura 4.1. La elasticidad-precio de la demanda. Fuente: elaboración propia.

Para poder calcular la elasticidad-precio de la demanda mediante la anterior expresión es necesario conocer, al menos, la cantidad demanda de un bien para un precio determinado y la cantidad demandada del mismo bien para otro nivel de precios. Estos datos permiten conocer la variación que se ha producido en ambas variables, y por comparación entre las mismas, el valor de la elasticidad-precio de la demanda para dicho bien y para ese mercado en concreto. Por tanto, se puede afirmar que la elasticidad-precio de la demanda de un bien depende, entre otros factores que se enumeran a continuación, del mercado en el que se comercializa di-cho bien, de forma que puede tomar valores distintos para un mismo bien y merca-dos distintos. El resto de factores que pueden influir en el valor que tome la elasti-cidad-precio de la demanda son:

1. El tipo de necesidad que satisface el bien en cuestión. Como ya se ha pues-

to de manifiesto, la demanda será tanto más rígida o inelástica cuanto más pueda ser considerado el bien de primera necesidad, mientras que para aquellos bienes que puedan tener un carácter más accesorio, la demanda tenderá a ser más elástica. En el caso de los servicios turísticos, pese a que no se puede hablar de bienes de primera necesidad, para una parte cada vez mayor de las sociedades occidentales se han convertido en las últimas dé-cadas en algo a lo que resulta muy difícil renunciar en su totalidad. Se pue-de decir por tanto que la demanda de estos servicios se ve afectada por las variaciones en el precio de los mismos, aunque, en numerosas ocasiones, los efectos que pueden tener tales variaciones de precio se corresponden con modificaciones en la elección de destinos (dirigiéndose la demanda a destinos más asequibles cuando se produce un aumento en el precio) o re-ducción en los períodos de tiempo destinados a actividades vacacionales.


2. Existencia o no de bienes sustitutivos. La existencia en el mercado de bie-nes sustitutivos del producto o servicio ofrecido tiene como consecuencia que la demanda de dichos bienes sea más elástica. En aquellos casos en que un bien puede considerarse como “sustitutivo perfecto” de otro, la demanda tiende a ser aún más elástica, ya que un aumento en el precio de uno de ellos provocará una desviación de la demanda hacia el otro. De ahí la im-portancia, tanto para las empresas como para los destinos turísticos, de di-ferenciar su producto o servicio con respecto a los de la competencia.

3. Proporción de la renta disponible que el consumidor destina al producto o servicio. Aquellos productos o servicios para los que la proporción de gas-to, en relación al gasto total del consumidor, es pequeña tienen demandas más rígidas, mientras que aquellos otros que suponen una parte importante del gasto total del consumidor tienen, normalmente, demandas más elásti-cas o sensibles a modificaciones en el precio.

4. El paso del tiempo o el momento del ciclo de vida en el que se encuentre el producto o servicio. Por lo general, cuanto más avanzada sea la etapa del ciclo de vida del producto en el que éste se encuentra, mayor será la elasti-cidad-precio de su demanda. El motivo radica en la obsolescencia del pro-ducto, que hace que la demanda del mismo se vea reducida drásticamente ante subidas de precio mientras que las disminuciones en el mismo provo-can mayores aumentos en su cantidad demandada.

5. El precio. La elasticidad-precio de la demanda no es la misma a lo largo de toda la curva de demanda, sino que para precios más altos aumenta, mien-tras que disminuye cuando el precio del bien también lo hace.

Por último, en relación a la elasticidad de la demanda, es importante mencionar

dos conceptos más que, si bien no guardan relación con la variable precio, sí tienen consecuencias sobre el comportamiento de la demanda. Estos conceptos son:

1. Elasticidad-renta de la demanda. Proporciona información sobre las varia-ciones producidas en la cantidad demandada cuando se produce una varia-ción porcentual en la renta disponible del consumidor. Su cálculo se realiza mediante la siguiente expresión:

Elasticidad-renta = = Variación % de la cantidad demandada / Variación % de la renta

La relación entre ambas variables (renta disponible y cantidad deman-

dada) es, en la mayoría de las ocasiones, directa, de tal manera que a mayor renta disponible mayor será la cantidad demandada de un bien. Sin embar-go se pueden encontrar algunas excepciones a este tipo de relación. Tal es el caso de los llamados bienes inferiores, caracterizados por una disminu-ción en su consumo cuando se produce un aumento en la renta del consu-


midor. Un ejemplo de este tipo de bienes, en el sector turístico, podría en-contrarse en el transporte regular por carretera, ya que cuando la renta dis-ponible de los usuarios de este tipo de servicio aumenta es habitual que lo sustituyan por otros medios de transporte, como el tren de alta velocidad, el avión o el vehículo propio. Por tanto, en función del valor que tome la elas-ticidad-renta de la demanda se podrá hablar de tres tipos de bienes: a. Si el valor de la elasticidad-renta es inferior a cero (negativo), se trata

de un bien inferior. b. Si el valor de la elasticidad-renta está entre cero y uno, se trata de un

bien normal de primera necesidad. c. Si el valor de la elasticidad-renta es superior a uno, se trata de un bien

normal de lujo.

2. Elasticidad cruzada. Este indicador proporciona información sobre la varia-ción producida en la cantidad demandada de un bien cuando se produce una variación porcentual en el precio de otro bien, ya sea complementario o sustitutivo de aquél. La expresión que permite calcular el valor de la elasti-cidad cruzada de dos bienes es la siguiente:

Elasticidad cruzada = Variación % de la cantidad demandada del bien x / Variación % del precio del bien y

En caso de que se trate de bienes complementarios (aquellos cuya de-

manda de un bien depende de la demanda, y por lo tanto del precio, de otro bien, como es el caso de la demanda de algunos servicios turísticos como el de alojamiento en relación al precio de los servicios de transporte aéreo) la relación entre la cantidad demandad de un bien y el precio de su bien com-plementario es de carácter inverso; es decir, cuando aumenta o disminuye el precio del bien complementario (en el ejemplo, el transporte aéreo), disminuye o aumenta respectivamente el consumo del otro bien (en el ejemplo el servicio de alojamiento turístico). Por otra parte, en el caso de los bienes sustitutivos (aquellos que satisfacen necesidades similares), la relación entre el precio de un bien y la cantidad demandada de otro es de carácter directo, ya que al aumentar el precio de un bien aumentará la can-tidad demandada de su bien sustitutivo, mientras que cuando se produzca una disminución en el precio del mismo bien también disminuirá la canti-dad demandada de su bien sustitutivo (un ejemplo sería el transporte de alta velocidad por ferrocarril como bien sustitutivo del transporte aéreo para distancias medias; si el precio de los pasajes aéreos sube, manteniéndose constante el del transporte de alta velocidad por ferrocarril, eso tendrá co-mo consecuencia probable un aumento en la demanda del servicio de alta velocidad, mientras que si los precios del transporte aéreo bajan, muy pro-


bablemente también se produzca una disminución en la demanda de servi-cios de alta velocidad desplazándose parte de la demanda hacia el transpor-te aéreo). Por tanto, dependiendo del valor que tome la elasticidad cruzada, se puede hablar de dos tipos de bienes:

a. Si la elasticidad cruzada de dos bienes es negativa, se trata de bienes

complementarios. b. Si la elasticidad cruzada de dos bienes es positiva, se trata de bienes

sustitutivos

4.3.3. Los costes como elemento clave para la fijación del precio. Estudio de casos prácticos. ¿Qué es el dumping?

Como ya se ha mencionado en el apartado 4.2., resulta impensable, para cualquier empresa que persiga como objetivo la rentabilidad y la obtención de beneficios económicos, independientemente de los productos o servicios que venda, fijar sus precios sin tener en cuenta el coste de producción o prestación de dichos productos o servicios respectivamente. Para ello es fundamental partir del estudio de los dis-tintos tipos de costes en los que incurre cualquier empresa en el desarrollo de su ac-tividad. Así, en función de si el coste varía o permanece constante cuando se pro-ducen variaciones en el volumen de producción, se pueden identificar los siguientes tipos de costes:

1. Costes fijos: son aquellos que permanecen invariables cuando se produce

una variación (aumento o disminución) en el volumen de producción. 2. Costes variables: son aquellos que varían cuando se produce una modifica-

ción en el volumen de producción. La suma de ambos tipos de coste da lugar al coste total, que se puede definir

como aquel en el que incurre la empresa en la fabricación de un producto o en la prestación de un servicio.

Se puede afirmar por tanto que, en principio, ninguna empresa debería vender sus productos por debajo del coste total, ya que no obtendría beneficios que le permitieran continuar su actividad a lo largo del tiempo. De esta manera, a la hora de fijar el precio de sus productos y servicios, la empresa añadirá un margen de be-neficio al coste total de cada uno de ellos, de modo que, además de cubrir sus cos-tes, obtenga un beneficio que contribuya al mantenimiento de la empresa en el tiempo. No obstante, en el ámbito del marketing, se habla generalmente de tres ti-pos de precios en función del coste que cubre cada uno de ellos:

1. Precio mínimo. Se trata de aquel precio para el que la empresa cubre úni-

camente sus costes variables. Es decir, su cálculo equivaldría a la suma de


todos los costes variables unitarios del producto o servicio. Lógicamente esto equivale a vender por debajo de los costes totales, por lo que es una práctica que no debe realizarse de manera continuada. Sin embargo, y como se pondrá de manifiesto a continuación, en ciertas ocasiones sí puede resul-tar interesante para la empresa, ya que puede permitirle adaptar, a corto plazo, su capacidad instalada a las condiciones del mercado.

Precio mínimo = Costes variables unitarios

2. Precio técnico. Resulta de sumar los costes totales unitarios en los que la

empresa incurre al fabricar el producto o prestar el servicio. Por tanto, en este caso, se tienen en consideración tanto los costes variables como los costes fijos, de tal manera que si la empresa vendiera sus productos o servi-cios a dicho precio, solamente conseguiría cubrir sus costes de producción, pero no obtendría margen de beneficio alguno por cada unidad vendida. Su cálculo se realiza mediante la siguiente expresión:

Precio técnico = Costes fijos unitarios + Costes variables unitarios

3. Precio objetivo. Es aquel por el que la empresa, además de cubrir los costes

totales unitarios, obtiene un margen de beneficio. Su cálculo se realiza de la siguiente manera: Precio objetivo = Costes fijos unitarios + Costes variables unitarios + Margen

Ahora bien, el margen que se añade a los costes unitarios totales (la suma de fi-

jos y variables unitarios) puede expresarse de tres formas distintas, a saber:

1. Mediante un valor constante expresado en unidades monetarias (euros, dóla-res, etc.). En este caso se trata de añadir a la suma de los costes fijos unita-rios y los variables unitarios una cantidad expresada en la misma moneda en la que estén expresados aquellos. Por ejemplo: una habitación de un hotel de tres estrellas supone a la empresa incurrir en unos costes fijos unitarios de 21,00 /habitación y unos costes variables unitarios de 9 /habitación; si el margen de beneficio que la empresa desea obtener por cada habitación ven-dida es de 12 /habitación, el precio al que deberá ofrecer dicha habitación a sus clientes será de 42 /habitación (la suma de 21 + 9 + 12).

2. Mediante un porcentaje expresado sobre el coste total unitario del producto o servicio. Este método consiste en añadir, al coste total unitario, el margen resultante de calcular un porcentaje sobre dicho coste. Siguiendo con el ejemplo anterior, si la empresa desea obtener un margen de beneficio por cada habitación vendida del 20% sobre el coste total unitario, lo primero que deberá hacer es calcular a cuánto equivale ese porcentaje (el 20% de los


30,00 que suponen el coste total unitario, es decir, la suma de fijos y va-riables unitarios, da un valor de 6,00 ) y, a continuación, añadir dicho mar-gen al mencionado coste total unitario, por lo que el precio de venta de la habitación, según este método, ascendería a 36,00 (la suma de 21 + 9 + 6).

3. Mediante un porcentaje expresado sobre el precio de venta. Este método permite establecer qué parte del precio de venta (expresada en porcentaje) desea la empresa que corresponda al margen de beneficio. Su cálculo es li-geramente más complejo que el del caso anterior, ya que la empresa debe calcular un porcentaje que viene expresado sobre una cantidad que aún no conoce: el precio de venta. Siguiendo con el mismo ejemplo, si la empresa desea fijar un margen de beneficio por cada habitación vendida del 20% sobre el precio de venta, se deduce que el resto del precio de venta, es de-cir, el 80% restante, corresponderá a los costes totales unitarios. Dicho de otro modo, si el precio de venta se compone de margen de beneficio y de costes totales unitarios, la suma de ambos conceptos (ya estén expresados en unidades monetarias o en porcentaje) ha de ser el precio de venta. Una vez conocido este extremo, se puede plantear una regla de tres en la que se conocen los porcentajes correspondientes al margen de beneficio y a los costes totales unitarios, así como el valor de los costes totales unitarios en unidades monetarias, por lo que solamente quedaría hallar el valor en uni-dades monetarias del margen de beneficio. El cálculo se realizaría de la si-guiente manera:

80% --------------------- 30,00 20% --------------------- m

Donde “m” es el margen de beneficio expresado en euros. Despejando,

se obtiene que el valor de “m” (margen de beneficio) es igual a 7,50 . Por lo que ahora sólo quedaría añadir dicho margen al coste total unitario (30,00 ) para así obtener el precio de venta (37,50 ).

Otro método más abreviado para calcular el precio de venta consistiría en plantear la anterior regla de tres de manera que, en lugar de calcular el margen para, a continuación, añadirlo al coste y hallar así el precio de ven-ta, se calcule directamente dicho precio de venta. El cálculo se realizaría de la siguiente manera:

80% ----------------------- 30,00 100% ------------------------ P

Mediante este método se omite el cálculo del margen de beneficio para

hallar directamente el precio de venta (P), que incluye los costes totales unitarios y el margen de beneficio. Despejando la incógnita de la anterior regla de tres, se obtiene que el precio de venta debería ser de 37,50 .


El siguiente ejemplo muestra, de manera clara, cómo en determinadas ocasio-nes puede resultar rentable a la empresa vender el producto o servicio (en el ejem-plo se trata de una habitación de hotel) a un precio inferior al coste total unitario:

El anterior establecimiento hotelero soporta unos costes totales unitarios por

habitación de 30,00 , de los cuales 21,00 corresponden a costes fijos unitarios y el resto, 9,00 , a costes variables unitarios. Por otra parte, el margen de bene-ficio por habitación que la empresa desea obtener asciende a 12,00 , por lo que el precio de venta de cada habitación (o precio objetivo) queda fijado en 42,00 , mientras que el precio mínimo y el precio técnico ascienden a 9,00 y 30,00 respectivamente. El cuadro 4.2. recoge el beneficio o la pérdida que se produciría en caso de no vender una habitación o venderla a determinados precios de venta (algunos de ellos por debajo del precio técnico), poniendo de manifiesto por qué a la empresa podría llegar a interesarle venderla a un precio inferior al coste total unitario o precio técnico:

Cuadro 4.2. Beneficios y pérdidas de una habitación de hotel.

Precio de venta (€/habitación)

Beneficio/Pérdida si se vende la habitación (€)

Beneficio/Pérdida si no se vende la habitación (€)

42,00 12,00 -21,00

35,00 5,00 -21,00

30,00 0,00 -21,00

25,00 -5,00 -21,00

21,00 -9,00 -21,00

15,00 -15,00 -21,00

9,00 -21,00 -21,00

5,00 -25,00 -21,00


De los datos anteriores se deduce que a la empresa le interesa más vender una habitación al precio de 15,00 , por ejemplo, que no venderla, ya que en el pri-mer caso incurriría en unas pérdidas de 15,00 (el resto hasta los 30,00 que suponen los costes totales unitarios), mientras que en el segundo caso (no ven-der) las pérdidas ascenderías a 21,00 (la parte de coste total unitario correspon-diente a los costes fijos). La explicación radica en que, aun no vendiendo la habi-tación, la empresa debe soportar los costes fijos unitarios, mientras que si la empresa decide vender la habitación a un precio inferior al coste total unitario de la misma pero por encima del coste variable unitario, al menos estaría recupe-rando parte de esos costes fijos. Por tanto, el límite por debajo del cual la empre-sa no debería vender nunca la habitación se corresponde con el coste variable


unitario de la misma, ya que en ese caso, además de no recuperar ninguna parte de los costes fijos unitarios, estaría asumiendo parte del coste variable unitario, el cual no debe soportar en caso de que la habitación no se venda.

Es importante destacar la elevada proporción que suponen los costes fijos en

relación a los variables en muchas empresas turísticas. Tal es el caso de las empre-sas dedicadas a prestar el servicio de alojamiento hotelero o el de las compañías de transporte aéreo. Los altos costes fijos (mantenimiento de instalaciones, aeronaves, etc.) que estas compañías soportan en relación a los variables provoca, en numero-sas ocasiones, que las empresas decidan vender algunas de sus plazas a precios realmente competitivos, con el objetivo de que dichas plazas no queden sin vender y por lo tanto no pueda cubrirse ni siquiera una parte de los costes fijos asociados a las mismas.

Ya se ha comentado que en determinadas ocasiones las empresas pueden optar por vender a precios por debajo del coste de producción con el objetivo de cubrir al menos los costes fijos. Es habitual oír hablar en estas situaciones de la práctica del dumping. Sin embargo el dumping no consiste en vender por debajo del coste, sino en vender un mismo producto a un precio inferior en el mercado exterior en com-paración con el precio al que lo está vendiendo en el mercado interno, llegando en ocasiones a vender a precios por debajo del coste de producción. El objetivo de es-ta práctica es penetrar en nuevos mercados y ganar así cuota de mercado (de ahí que sea habitual referirse al dumping como la venta por debajo del coste de pro-ducción). Si bien la Organización Mundial del Comercio (OMC) no prohíbe esta práctica, sí que la considera condenable, puesto que puede causar daño al mercado importador.

4.3.4. Observando a la competencia: ¿qué precio se debe fijar?

Un último factor, pero no de menor importancia, que ha de tenerse en cuenta a la hora de fijar el precio de los productos o servicios que la empresa comercializa, es el precio fijado por las principales empresas competidoras para productos o servi-cios similares. Como se puso de manifiesto con anterioridad, no se trata de copiar los precios de la competencia, sino de tener presente que un precio por encima del de la competencia debe estar siempre justificado en base a algún elemento diferen-ciador que aporte valor añadido al producto o servicio.

Tomando como referencia los precios de la competencia, las empresas pueden optar, básicamente, por tres estrategias posibles:

1. Precios altos, o por encima del nivel de precios de la competencia. Esta es-trategia se basa en la existencia de elementos diferenciadores en el producto o servicio que generen valor añadido y gracias a los cuales el consumidor potencial esté dispuesto a pagar un sobreprecio con respecto a los produc-tos o servicios que ofrece la competencia. Es importante que dichos ele-


mentos diferenciadores no sean fácilmente imitables ya que, de lo contra-rio, las empresas competidoras los incorporarían a su oferta comercial, des-apareciendo así el carácter de “exclusividad” por parte de la empresa que los utilizó originariamente. Las principales ventajas de esta estrategia son:

a. Aporta un mayor margen de ganancia b. Transmite una sensación de calidad del producto o servicio

Por el contrario, presenta los siguientes inconvenientes:

a. Disminución del número de clientes b. Disminución de la frecuencia de compra

Un ejemplo de destinos turísticos que aplican este tipo de estrategia, se-

ría el caso de los destinos de sol y playa del Índico (Isla Mauricio, Isla Reunión, Seychelles, etc.) que ofrecen un “producto turístico” de mayor precio, y diferenciado en base a calidad y exclusividad dirigido a turistas de alto poder adquisitivo, frente a los destinos del Caribe (República Domini-cana, Cuba, Riviera Maya, etc.) que ofrecen un producto más asequible y di-rigido a un mercado mucho más amplio.

2. Precios de mercado, o al nivel de los precios de la competencia. General-

mente utilizan esta estrategia aquellas empresas que no ofrecen al consumi-dor elementos diferenciadores lo suficientemente atractivos como para que éste esté dispuesto a pagar un precio más elevado que el de la competencia. Esta estrategia presenta como principal ventaja la mayor comodidad para la empresa a la hora de gestionar sus precios, pero presenta el inconveniente de tener que soportar una mayor competencia. Esta estrategia es utilizada por muchos pequeños establecimientos de aloja-miento (hostales y pensiones que no pertenecen a grandes cadenas) que no disponen de grandes elementos diferenciadores como para fijar precios más elevados que los de la competencia, ni tampoco pueden encontrar una ventaja competitiva reduciendo sus costes ya que no disponen de margen para ello.

3. Precios bajos, o por debajo del nivel de precios de la competencia. La estra-tegia de precios bajos es utilizada, en la mayoría de las ocasiones, por em-presas que, previamente, han optado por seguir una estrategia genérica de liderazgo en costes. Ello les permite operar con unos costes inferiores a los costes medios de la competencia, lo que facilitará la fijación de un precio más reducido. De esta manera, aunque en ocasiones la empresa vea reduci-do su margen de beneficio por cada unidad vendida, será capaz de compen-sar esta disminución en los ingresos con mayores volúmenes de ventas. Por tanto, la utilización de esta estrategia presenta las siguientes ventajas:


a. Aumento del número de clientes b. Aumento de la frecuencia de compra

Por otro lado, presenta los siguientes inconvenientes:

a. Menor margen de ganancia b. El énfasis en conseguir unos bajos costes de producción puede afectar a

la calidad del producto o servicio. c. Es una estrategia que puede resultar fácil de neutralizar para la compe-

tencia. d. Puede ser difícil de mantener a largo plazo.

El caso de las aerolíneas de bajo coste (las denominadas low cost) es un

claro ejemplo de empresas que utilizan esta estrategia. Empresas como Ryanair o EasyJet venden sus plazas de avión a precios por debajo de los de sus competidores con el objetivo de abarcar un mayor mercado y au-mentar sus volúmenes de ventas (aun a costa de reducir su margen unitario de beneficio).

4.4. El yield management como herramienta fundamental en la gestión eficaz de precios. ¿Por qué fluctúa el precio de los servicios de alojamiento y transporte?

Se puede definir el yield management como el conjunto de técnicas tendentes a gestionar los precios de la manera más eficiente posible, mediante el permanente ajuste de los mismos a las variaciones producidas en la demanda, de manera que se maximice el volumen de ventas e ingresos minimizando al mismo tiempo el stock de productos o servicios que quedan sin vender como consecuencia de no adaptar el precio a las condiciones de la demanda. El yield management tiene su origen en la desregulación del sector del transporte aéreo en Estados Unidos, a finales de la década de los setenta, y en la actualidad se ha convertido en una herramienta prác-ticamente indispensable a la hora de gestionar los precios de una inmensa mayoría de empresas turísticas.

Es indiscutible que, en un sector como el turístico, caracterizado por el carácter perecedero de los servicios que se ofertan (si un hotel no vende hoy una habitación, perderá los ingresos potenciales que habría obtenido en caso de venderla, debido a que los servicios no pueden ser almacenados para ser vendidos en el futuro), el yield management se convierte en una herramienta tremendamente útil para adaptar la capacidad instalada de las empresas a las condiciones de la demanda.

El funcionamiento básico del yield management es bien simple. Parte de la in-formación que proporciona la curva de demanda de un producto o servicio, la cual


indica las cantidades que los consumidores están dispuestos a demandar de un bien para un precio determinado (figura 4.2).

Figura 4.2. La curva de demanda y el excedente del consumidor. Fuente: elaboración propia.

El punto “a” de la curva de demanda de la figura 4.2. indica que, para un precio de cien euros, la empresa vendería 120 habitaciones. Si además se conoce que la empresa dispone de un total de 200 habitaciones y que el coste total que soporta asciende a 15.000 , para el precio fijado de 100 euros no se llegarían a cubrir los costes (ya que el ingreso sería de 100 x 120 = 12.000 ). Sin embargo, al observar la curva de demanda, se puede apreciar que existen consumidores que estarían dis-puestos a pagar un precio por encima de los 100 euros fijados por la empresa (to-dos los puntos de la curva de demanda por encima de “a”), de la misma manera que existen otros que estarían dispuestos a adquirir el servicio ofrecido si éste tuviera un precio inferior a 100 euros (todos los puntos de la curva de demanda por debajo de “a”). De esta manera, si la empresa consiguiese vender algunas de sus habita-ciones a un precio mayor y otras a un precio inferior al fijado inicialmente, aumen-taría su número de consumidores potenciales y, probablemente, estaría en condi-ciones de maximizar el número de habitaciones vendidas, consiguiendo así cubrir sus costes y obtener un margen de beneficio satisfactorio. Se trata pues de vender cada habitación al precio “perfecto” en cada momento y para cada consumidor, de ahí las fluctuaciones que se producen en los precios de muchos servicios turísticos en breves períodos de tiempo, debido a los ajustes llevados a cabo por los progra-mas de yield para conseguir maximizar los volúmenes de ventas e ingresos.

La siguiente fórmula permite, de manera rápida y sencilla, valorar el éxito al-canzado en la fijación de precios y el volumen de ventas gracias a la gestión de precios a través de programas de yield management:


Yield = Ratio de ventas x Ratio de precio de venta El primer término de la fórmula (ratio de ventas) se calcula por comparación

entre las ventas totales reales y las ventas máximas potenciales (expresadas ambas en unidades físicas), mientras que para el cálculo del segundo término (ratio de precio de venta) se comparan el precio promedio de venta con el precio medio po-tencial, que sería el precio promedio máximo al que la empresa podría vender su producto o servicio.

Ratio de ventas = Ventas reales / Ventas máximas potenciales

Ratio de precio de venta = Precio promedio real / Precio medio potencial

El valor del ratio de ventas no puede ser superior a la unidad, ya que la empresa

no puede vender más habitaciones de las que dispone. Sin embargo, si la empresa vendiera en mayor medida aquellos productos o servicios de mayor precio (caso poco habitual), el ratio de precio de venta sí podría situarse por encima de la uni-dad.

Por tanto, en la mayoría de las ocasiones, el resultado de la fórmula del yield será un valor entre cero y uno (o entre cero y cien si se opta por expresarlo en tanto por ciento). Cuanto más próximo a uno se encuentre el ratio de precio de venta, más eficiente habrá sido la empresa en lo que se refiere a la gestión de precios de sus productos o servicios, ya que ello implica que el precio medio de venta real está igualmente más próximo al precio medio potencial. Lo mismo ocurre con el ratio de ventas.

De esta manera, la fórmula del yield permite conocer la eficiencia de la empre-sa en cuanto a la fijación de precios así como las consecuencias que ello tiene en los volúmenes de ventas del producto o servicio ofertado.

4.5. Estrategias de precios en el sector turístico

Algunas de las peculiaridades propias del sector turístico, a las que se ha hecho re-ferencia con anterioridad, como el carácter perecedero de los servicios ofrecidos, la elevada estacionalidad o la incertidumbre que genera en el consumidor adquirir y pagar por un bien antes de que pueda conocerlo, probarlo y disfrutarlo de primera mano, hacen que las empresas turísticas deban adoptar estrategias de precios enca-minadas a paliar estos hándicaps.

Las estrategias de precios más comúnmente utilizadas por las empresas turísti-cas se detallan en los siguientes párrafos.


A) Estrategia de precios diferenciales según la temporada

En un sector como el turístico, caracterizado por la concentración de la demanda en determinadas épocas del año, resulta imprescindible para las empresas adaptar los precios de sus productos o servicios a los distintos períodos, en función de la canti-dad demandada en cada uno de ellos.

Resulta habitual por tanto que las empresas turísticas (sobre todo agencias de viajes y empresas de alojamiento) discriminen entre dos o tres tipos de tarifas se-gún se trate de temporada baja, media o alta. De esta manera se consigue adaptar la capacidad instalada a las condiciones de cada momento, cobrando al cliente un precio más elevado (por el mismo servicio) en aquellos momentos en los que exis-ten picos de demanda, y fijando precios inferiores para aquellas épocas del año en las que el volumen de demanda cae, evitando así los indeseados excesos de capaci-dad instalada que tan perjudiciales son para las empresas en las épocas de tempora-da baja.

B) Estrategia de precios diferenciales según el consumidor

Cada día resulta más habitual que las empresas ofrezcan a sus clientes la posibili-dad de participar de determinados beneficios como consecuencia de su “fidelidad” a la empresa. Los programas de fidelización son un claro ejemplo de cómo las em-presas pueden ofrecer precios distintos a clientes distintos en función de la relación que mantienen con cada uno de ellos.

Otro claro ejemplo de discriminación de precios en base a criterios relacionales se puede encontrar en aquellas empresas que ofrecen precios distintos a “clientes empresa” de los que ofrecen a “clientes individuales”.

También es habitual que las empresas de alojamiento, dentro de sus tarifas con-fidenciales, fijen precios distintos para agentes distintos en función de la relación comercial que mantengan con cada uno de ellos.

Todas estas estrategias de precios en base al tipo de cliente y a la relación que la empresa mantiene con el mismo se enmarcan dentro de lo que hoy se conoce como marketing relacional, cuyo objetivo es el fortalecimiento de las relaciones en-tre la empresa y el cliente, así como la identificación de los clientes más rentables para la empresa, de manera que ésta pueda estrechar y fortalecer aún más las rela-ciones con los mismos.

C) Estrategia de precios “todo incluido”

Como ya ha quedado reflejado en el capítulo anterior, al hablar del producto tu-rístico se pueden identificar distintos niveles dentro del mismo. Así, en un primer nivel se puede identificar el producto básico, que se corresponde con la necesidad básica que cubre dicho producto. A ese producto básico se le pueden añadir otros servicios complementarios que contribuirán a hacerlo más atractivo para el con-


sumidor y que incrementarán el valor añadido que éste percibe en el producto o servicio.

En función de si la empresa opta por fijar un precio global en el que se incluya, además del producto básico, toda esa serie de servicios complementarios, o si deci-de cobrar por separado cada uno de ellos, se podrá hablar de una estrategia de pre-cios “todo incluido” (all inclusive) o no, respectivamente.

Si bien es cierto que, de un tiempo a esta parte y sobre todo en el campo de la hotelería, es habitual en determinados destinos turísticos ofrecer paquetes turísticos o servicios de alojamiento y manutención en régimen de “todo incluido”, es impor-tante mencionar que esta estrategia no siempre tiene por qué ser la más acertada, sino que dependerá, entre otros factores, del tipo de clientela y del grado de desa-rrollo y oferta complementaría del destino turístico. Así, existen muchos consumi-dores que no desean pagar por servicios que no van a utilizar (sea el caso de un consumidor que no desea comer en el interior de un complejo hotelero que sólo ofrece la posibilidad de alojarse en régimen de “todo incluido”), por lo que en esos casos no será conveniente establecer una tarifa del tipo “todo incluido”. Sin embar-go, muchos otros prefieren la tranquilidad de adquirir un producto o servicio con la certeza de que no deberán hacer frente a gastos adicionales posteriores a la adquisi-ción del mismo.

D) Estrategia de precios para reducir la incertidumbre del consumidor

Si bien la mayor incertidumbre a la hora de tomar la decisión de compra es un ras-go habitual de la mayoría de los servicios en comparación con la adquisición de un producto, en el caso de los servicios turísticos esta incertidumbre puede llegar a acrecentarse aún más, debido fundamentalmente a la alta volatilidad de los precios de los servicios turísticos (que pueden variar en gran medida desde que el cliente efectúa el pago de los mismos hasta que los consume o disfruta), al grado de impli-cación de la compra y al desconocimiento del servicio que se está adquiriendo o del destino que se está eligiendo.

Por todo ello resulta fundamental, para las empresas turísticas, desarrollar es-trategias que permitan reducir la incertidumbre percibida por el consumidor poten-cial, con el objetivo de reducir la disonancia que se produce cuando, con carácter posterior a la compra, el cliente piensa que no ha tomado la decisión óptima.

Algunas de las técnicas que las empresas utilizan para reducir dicha incerti-dumbre y eliminar, en la medida de lo posible, la disonancia a través de la variable precio, se basan en determinadas garantías como la devolución de una parte o del total del importe en determinados supuestos. Una estrategia habitual, cuando las empresas desean fomentar la reserva y contratación por parte del cliente con la su-ficiente antelación, es la inclusión de determinadas cláusulas que protejan al con-sumidor de posibles bajadas de precio del servicio contratado entre el momento del pago del mismo y el de disfrute del servicio, de manera que si el precio sube el cliente no deberá pagar más, pero si el precio baja le será devuelta la diferencia con


respecto al mayor precio que en su día pagó (en ocasiones esta cláusula contempla devolver incluso el doble de la diferencia).

Actividades

1. Una agencia de viajes decide organizar un viaje combinado de cuatro días de duración. Para ello incurre en los siguientes costes:

Flete del autocar: 1.500 Salario del conductor: 55 /día Salario del guía: 75 /día Alojamiento: 35 /pax/día Media pensión: 22 /pax/día Entradas a museos: 35 /pax

A partir de los datos anteriores debes determinar:

a. El precio al que la agencia debe comercializar el viaje si desea obtener un

margen de beneficio del 15% sobre el precio de venta (sabiendo que la ca-pacidad del autocar es de 40 pax, y la agencia estima que se venderán todas las plazas).

b. El precio en el caso de que el margen de beneficio fuese del 15% sobre el coste.

2. Un establecimiento de alojamiento sabe que la elasticidad de la demanda (de su

target) es de 1,35. Dicho establecimiento dispone de 220 habitaciones, que co-mercializa a un precio fijo de 65 . Para ese precio, el hotel ha alcanzado un porcentaje de ocupación medio durante el año del 58% (el hotel permanece abierto los 365 días del año). Sin embargo, ante el constante aumento del pre-cio por parte de la competencia, se plantea incrementar dicha tarifa en un 8%. A partir de los datos facilitados se pide:

a. A la vista del valor que toma la elasticidad-precio de la demanda, ¿de qué

tipo de demanda se trata? b. ¿Cuántas habitaciones venderá el hotel al año al nuevo precio?

3. Una compañía aérea opera el vuelo entre Málaga y Nueva York. Para ello dis-

pone de una aeronave con una capacidad para 250 pasajeros. Tras un año de operar dicha línea, decide modificar su estrategia de precios con el objetivo de aumentar las ventas de billetes. De esta manera, los responsables de marketing deciden vender el 10% aplicando la tarifa business, el 25% aplicando la tarifa de primera clase y el resto como clase turista. Los precios para cada una de esas


tarifas son 1.800,00 , 1.200,00 y 500,00 respectivamente. Tras poner en marcha dicha estrategia, la compañía ha alcanzado unos ingresos anuales de 7.900.000,00 . Sabiendo que el vuelo se opera con una frecuencia semanal y que la ocupación media del aeronave ha sido de 150 pasajeros durante los cua-tro primeros meses del año, de 230 pasajeros durante el segundo cuatrimestre y de 190 pasajeros durante el último cuatrimestre, calcula, aplicando tus conoci-mientos en materia de yield management:

a. El ratio de ventas y el ratio de precio de venta, indicando el grado de efi-

ciencia de la empresa en cuanto a la fijación del precio y las unidades ven-didas.

b. El valor del yield, e interpreta su resultado.

5 La distribución comercial

en el sector turístico

5.1. Peculiaridades de la distribución en el sector turístico

La distribución es el conjunto de operaciones mediante las que un producto o ser-vicio es acercado desde los productores hasta los consumidores. Siguiendo a San-tesmases, el objetivo de la distribución es “poner el producto a disposición del con-sumidor en la cantidad demandada, en el momento en el que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo, implicando al mismo tiempo la realización de un con-junto de actividades tales como la información, promoción y presentación del pro-ducto en el punto de venta para estimular su adquisición. Todo ello a un precio ra-zonable que el consumidor o comprador esté dispuesto a pagar”.

Por tanto, según este autor, la distribución reporta utilidad de lugar, utilidad de tiempo y utilidad de posesión (visto en el capítulo uno), además de estar ligada es-trechamente al resto de variables del marketing mix empresarial.

En la literatura de marketing, al hablar de distribución se usa el concepto canal de distribución como camino o ruta cuyo punto de partida es el producto, el punto final el consumidor y el conjunto de personas u organizaciones entre el producto y el consu-midor son los intermediarios. De manera general en el sector servicios, y particular-mente en turismo, dadas sus características diferenciales, como la imposibilidad de almacenamiento o el distanciamiento geográfico entre el servicio y el consumidor, al-gunos autores no hablan de canal de distribución y, como Chías, emplean el término de canal de ventas, como el conjunto de medios, integrados o no, que permiten que se consume el acto de compraventa. Muñoz Oñate establece que la función de distribu-ción en la empresa turística tiene como principal objetivo establecer vínculos de unión permanentes entre suministradores de satisfactores (visto en el capítulo uno) y los de-mandantes, bajo la óptica de favorecer el acto de compraventa final y en el sentido de


dominio que sobre el satisfactor adquirido va a tener el comprador. De este modo de-fine los canales o redes de distribución como “la estructura que se forma en un merca-do turístico por el conjunto de organizaciones con el objetivo principal de facilitar y poner a disposición de los posibles compradores los productos de los distintos fabri-cantes, realizando la concreción de la venta, confirmándola y efectuando su cobro”.

Son muchas las funciones que la distribución comercial posee de cara a facilitar las actividades dentro de la empresa. La única función que no se podría dar en la distribución comercial en el sector turístico es el desplazamiento físico del produc-to, el resto de funciones que se observan en cualquier otro sector pueden ser co-mentadas en el sector turístico, teniendo en cuenta sus peculiaridades. A modo de resumen, las principales funciones son las siguientes:

1. Creación de un producto global. Gracias a la función de distribución los in-

termediarios pueden aglutinar en un único producto diferentes servicios turís-ticos, poniendo en el mercado una oferta global con mayor valor añadido, de cara al cliente o consumidor final, que cada uno de los servicios por separado.

2. Reducción del número de transacciones. Gracias a la función de distribución, y como consecuencia de lo anterior, los consumidores no necesitan entrar en contacto con cada proveedor de servicios sino que con un solo contacto en mu-chos casos tienen todo el producto que requieren a su disposición, lo que sin lugar a dudas supone un considerable ahorro de tiempo e incluso para muchos una reducción psicológica del precio (eliminando los costes no financieros).

3. Adecuación entre la oferta y la demanda. La distribución en cualquier otro sector, dada la posibilidad de almacenaje, permite tener cantidades de pro-ducto a disposición del cliente sin temor a la caducidad del mismo, esto es, adecuar la oferta a la demanda en cada momento. En el sector turístico esto no es posible en sentido estricto, ya que no es posible el almacenamiento y lo que no se venda un día se habrá perdido, pero sí que permite la adecua-ción entre oferta y demanda en el sentido de ofrecer por parte de los inter-mediarios un servicio personalizado y que se adapte de la mejor manera po-sible a las necesidades de cada consumidor.

4. Asunción del riesgo. Los distribuidores, ante la imposibilidad de almace-namiento y caducidad del producto turístico asumen en muchos casos di-rectamente el riesgo de la venta realizando pagos mediante depósitos y ga-rantías de antemano. También la asunción del riesgo se puede extender a las funciones de financiación que realizan los distribuidores tanto hacia los proveedores, con los depósitos o garantías comentados, como hacia los clientes, permitiendo los pagos aplazados.

5. Ofrecimiento de servicios adicionales. Los servicios adicionales que los in-termediarios turísticos ofrecen están ligados a un producto intangible con peculiaridades especiales. Entre dichos servicios pueden destacar el aseso-ramiento en la venta, la tramitación de todo tipo de documentación o la ga-rantía que muchos distribuidores ofrecen antes, durante y después del viaje.

LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL EN EL SECTOR TURÍSTICO 131

Definida la distribución y vistas las principales actividades de esta función, es importante destacar las peculiaridades que presenta en el sector turístico:

1. Divulgación de la información: el canal de ventas debe poseer información

precisa sobre el producto o servicio y debe desarrollar la acción de comuni-carla. La intangibilidad del producto turístico produce mayor incertidumbre en el proceso de compra; los intermediarios, a través de folletos, catálogos o la propia experiencia del agente de ventas, deben ser capaces de reducir al mínimo dicha incertidumbre y conseguir un proceso de compra más seguro.

2. Coordinación e integración: creación de un producto turístico global. 3. Facilitar servicios complementarios como seguros, trámites documentales, etc. 4. Facilitar la compra del servicio de manera anticipada a su producción. Da-

do el hecho de que en el sector turístico la producción y el consumo son simultáneos, el distribuidor pone a disposición del cliente un producto que todavía no existe, lo cual dificulta enormemente el proceso de compra.

5. Facilitar la adecuada accesibilidad del consumidor al servicio o producto a través de sistemas de reservas anticipadas. Esto permite paliar el déficit comentado con anterioridad.

6. Complementar la función de comunicación de los productores o proveedo-res de servicios.

7. Desarrollar acciones propias para estimular la demanda en temporada baja o “colocar” el producto a última hora dada la imposibilidad de almacenamiento.

8. Atender quejas y reclamaciones de los usuarios.

5.2. Estrategias de distribución: distribución directa versus distribución indirecta. ¿Cómo hacer llegar el producto o servicio al cliente potencial?

Dado que la distribución es una variable estratégica cuyas repercusiones en la empresa se dejan ver a largo plazo y en muchos casos posee consecuencias irreversibles, las es-trategias de distribución deben ser muy bien planificadas y reflexionadas, ya que su modificación en un corto espacio de tiempo es una cuestión muy complicada.

De manera tradicional la estructura de los canales de distribución viene dada por dos elementos básicos: longitud y amplitud. La longitud se refiere al número de inter-mediarios entre productor y consumidor. El segundo término, la amplitud, hace men-ción a la intensidad de la distribución en cada uno de los niveles de intermediación.

Teniendo en cuenta ambos conceptos se puede hacer la siguiente clasificación de los canales de distribución:

1. Según la longitud del canal:

a. Canal directo o de nivel cero. No existen intermediarios entre productor y consumidor.


b. Canal corto o de nivel uno. Un solo tipo de intermediarios minoristas entre productores y consumidores.

c. Canal largo, de nivel dos o tres. Se emplean dos o más tipos de inter-mediarios.

2. Según la amplitud del canal: a. Distribución intensiva. b. Distribución selectiva. c. Distribución exclusiva.

En el siguiente gráfico aparece reflejado de modo esquemático cómo hacer lle-gar el producto o servicio al cliente final mediante los distintos tipos de canales.

AA.VV.: agencias de viajes; CC.RR.: centrales de reservas; GDS: Global Distribution System; TT.OO.: touroperadores.

Figura 5.1. Canal de distribución en el sector turístico. Fuente: Benjamín del Alcázar Martínez, Canales de distribución

en el sector turístico, 2002.


Considerando la primera clasificación, la longitud del canal, puede decirse que las empresas desarrollan estrategias de distribución directa, estrategias de distribu-ción indirecta o incluso en muchos casos es posible que coexistan distintos tipos de canales de distribución, como se analizará más adelante. La pregunta clave que ca-be plantearse ahora es: ¿de qué depende la elección de canales de distribución di-recta o indirecta en el sector turístico? Siguiendo al profesor del Alcázar Martínez (Universidad de Málaga), se podría decir que existen argumentos para defender un tipo de estrategia u otra y que esto dependerá del tipo de empresa, cobertura geo-gráfica de la misma, amplitud del público, proyección y objetivos empresariales. De manera genérica, una empresa adoptará una estrategia de distribución directa siempre que, en solitario y con sus recursos, pueda asumir todas las funciones de distribución vistas en el anterior epígrafe. Sin embargo, esto es una apreciación demasiado genérica que requiere de puntualizaciones. Así, los factores que darían respuesta a la pregunta planteada son, entre otros:

1. Características del mercado objetivo en cuanto a su amplitud geográfica. El

mercado turístico como tal posee una amplitud geográfica que haría en mu-chos casos impracticable la distribución directa y por tanto se hace necesa-ria, la introducción de intermediarios que permitan a las empresas llegar a puntos y zonas geográficas a las que por sí solas no llegarían. El otro ex-tremo de este planteamiento lo constituyen empresas cuya estrategia se cen-tra en segmentos reducidos, altamente concentrados, a los que sí sería posi-ble abarcar mediante la distribución directa.

2. Hábitos de compra. a. Cuantía y frecuencia de la compra. El hecho de que las compras en el

sector turístico supongan un número reducido a lo largo del año en lí-neas generales (se dice en líneas generales, pues en el caso del turismo de negocios la cifra de compras es considerablemente alta) hace que la rentabilidad económica de la distribución directa sea baja, cobrando en tal caso mayor sentido el uso de intermediarios. Sin embargo, la eleva-da cuantía de muchas de esas compras puede aludirse como factor a fa-vor de la distribución directa.

b. Tipo de producto. El tipo de producto o servicio influye en los hábitos de compra. Así, cuando se trata de productos a los que se está más habi-tuado y el nivel de riesgo o incertidumbre es menor, es posible que se dé más la distribución directa. Por ejemplo, para viajes nacionales nor-malmente no se hace uso de intermediarios y el consumidor recurre di-rectamente, a través de Internet, al contacto directo con los proveedores de servicios. En cambio, esto no ocurre para viajes internacionales, donde la lejanía del destino o el mayor riesgo que puede entrañar el mismo hace que el consumidor se decante por el empleo de intermedia-rios, que además pueden suponer una garantía adicional en caso de que se produzca cualquier tipo de imprevisto.


3. Características del producto. a. La complementariedad entre los distintos servicios turísticos hace que

cobre sentido el empleo de intermediarios con la función de creación de surtido comentada anteriormente.

b. La caducidad del producto turístico favorece el empleo de intermedia-rios que asuman el riesgo de la distribución y permitan rentabilizar al máximo la capacidad del servicio.

c. El distanciamiento entre productor y consumidor requiere de interme-diarios que actúen como enlace o puente entre ambos elementos.

4. Recursos financieros de los que disponga la empresa. Como en cual-quier acción empresarial, también en la distribución la empresa debe sa-ber con qué recursos financieros cuenta. La mayor disponibilidad de re-cursos financieros facilitará la distribución directa por parte de la empresa; por el contrario cuando la empresa dispone de pocos recursos puede recurrir a distribución indirecta y aprovechar así la financiación de intermediarios.

5. Política de marca. La política de marca, como parte integrante de la política global de producto de una empresa, si bien no condiciona en un primer momento qué tipo de distribución llevar a cabo, sí hace que, cuando la em-presa es conocida y su marca cuenta con un buen reconocimiento y una imagen favorable, sea más fácil ejercer control y posibilidad de elección de unos u otros intermediaros en el caso de la distribución indirecta.

6. Limitaciones legales. En muchos casos es la propia normativa la que limi-ta o restringe el uso de canales de distribución en un determinado sector. Respecto al sector turístico, la Directiva 90/314/CEE regula los viajes combinados. Esta Directiva se traspuso en España en la Ley 12/1995 de 6 de julio reguladora de los viajes combinados, vigente hasta la entrada en vigor del Real Decreto Legislativo 1/2007 de 16 de noviembre por el que se aprueba el texto refundido de la Ley General para la Defensa del Con-sumidor y Usuario y otras leyes complementarias. Según la directiva a la que se ha hecho mención, el organizador de un viaje combinado puede ofrecer el producto de manera directa o por medio de un detallista al con-tratante principal. Por tanto, se contempla en la normativa tanto la distri-bución directa como la distribución indirecta. También se establece por normativa que las personas físicas o jurídicas, las instituciones, organis-mos y entidades de cualquier orden, tanto públicas como privadas, que ofrezcan al público la realización de viajes combinados deberán hacerlo a través de una agencia legítimamente constituida (art. 36 RD 271/1998 de 25 de marzo por el que se regula el ejercicio de las actividades propias de las agencias de viajes).


5.2.1. Las nuevas tecnologías y la desintermediación en el sector turístico

El desarrollo de las nuevas tecnologías está provocando cambios muy interesantes en todos los sectores de manera general, y en particular en el sector turístico. En dicho sector, la información constituye un valor añadido al producto que se vende, siendo uno de los elementos clave en la toma de decisiones por parte de los consu-midores. Y es gracias a las nuevas tecnologías que esta información se transmite de manera rápida entre proveedores de servicios y clientes.

El efecto que las nuevas tecnologías poseen en la distribución se puede obser-var en dos aspectos:

1. Nueva rivalidad o competencia en el mercado entre empresas que tradicio-nalmente han sido complementarias. Los proveedores de servicios, como consecuencia del uso de las nuevas tecnologías, poseen mayor poder de negociación gracias a la comunicación directa con los consumidores finales. Esta comunicación no sólo agiliza la interacción con el cliente, sino que permite la creación de un producto más flexible, más individualizado y que satisface mejor las necesidades de los clientes, consiguiendo además reservas y pagos directos. En definitiva se consigue mejorar la captación y venta directa al cliente. De este modo las compañías aéreas, empresas de alojamientos, compañías de transporte marítimo o empresas de alquiler de automóviles, entre otras, permiten a los usuarios el acceso directo a su sistema de reservas saltándose al intermediario. También se han creado sistemas de gestión de destinos por parte de algunos organismos que ofertan al turista directamente a través de la red un producto turístico global e integrado.

2. Nuevos canales de distribución. Internet se constituye como un canal de distribución alternativo en el que la accesibilidad y el ahorro de coste y tiempo pueden suponer ventajas frente a las vías tradicionales. Se puede hablar así de nuevos intermediarios elec-trónicos que compiten en una era digitalizada.

Todo lo expuesto anteriormente lleva a una cuestión bastante delicada, sobre

todo para aquellas empresas que durante años han trabajado como eslabones de una cadena que ahora parece romperse: las agencias de viajes. ¿Se está produciendo una desintermediación en el sector turístico como consecuencia de las nuevas tec-nologías?

Existen argumentos a favor y en contra de esta afirmación. Aquellos que opi-nan que la desintermediación es una realidad sustentan su teoría en el hecho, ya comentado, de que cada vez son más los proveedores que tienen presencia en In-ternet o hacen uso de las nuevas tecnologías para acceder directamente al cliente final saltándose al intermediario. En épocas de crisis además, donde incrementar las ventas es complicado, se intenta mejorar márgenes y eso se hace desviando ven-tas de la intermediación a la venta directa. También surgen empresas provenientes


de otros sectores no turísticos que crean portales verticales o vortals mediante los que venden productos turísticos directamente al consumidor final. Otros argumen-tos a favor de la desintermediación se apoyan en todas las ventajas que suponen las nuevas tecnologías en cuanto a flexibilidad, ahorro de tiempo y coste, lo cual supo-ne un valor añadido frente a las agencias tradicionales que no aportan esto. Por úl-timo, en este punto hay que indicar que no todos los productos son susceptibles de desintermediación. Así, para productos poco diferenciados en los que el factor pre-cio es decisivo en la compra es más fácil la eliminación de intermediarios que en otro tipo de productos sin estas características.

Sin embargo, y pese a lo expuesto en el párrafo anterior, existen muchos auto-res que sustentan que tal desintermediación no existe. Algunos, como Wardell (1998), indican que lo que está ocurriendo es un “proceso de sustitución de unos canales por otros con distintos niveles, categorías y estructuras”. Es cierto que la entrada en Internet de un negocio supone una expansión del mismo muy difícil de alcanzar de otro modo, pero no es menos cierto que pese a que el coste marginal de captar a un cliente en la red es inferior al de mercados tradicionales, esto sólo se rentabiliza con una buena cartera de clientes y ello, aunque las nuevas tecnologías jueguen a favor, depende de la habilidad empresarial, la planificación y estrategias planteadas por la empresa. Y en este trabajo los intermediarios pueden ser un ele-mento decisivo en la captación de clientes. Más argumentos a favor del empleo de intermediarios tienen en cuenta las características de los propios clientes, muchos de los cuales no saben usar las nuevas tecnologías o, aunque sepan, prefieren el tra-to personal de un agente y la seguridad que les reporta, para transacciones de ele-vada cuantía, contar con un intermediario físico.

Todo lo anterior se puede resumir a una cuestión básica, que será tratada en el siguiente apartado, y que constituye el argumento de mayor peso: para evitar la de-sintermediación hay que generar valor añadido en la cadena de distribución.

5.2.2. La generación de valor añadido como elemento clave para evitar la desintermediación

Se ha concluido el apartado anterior con una afirmación que puede ser la clave para evitar que las agencias de viajes, como intermediarios tradicionales, que son las que más han sufrido las amenazas del entorno, acaben desapareciendo. Y es que, además de todas las funciones que los intermediarios realizan, valiosísimas desde el punto de vista empresarial, deben conseguir crear valor añadido perceptible y va-lorable tanto por la oferta (proveedores de servicios), como por la demanda (con-sumidores o usuarios finales).

Para la generación de este valor añadido las agencias deben centrar más su tra-bajo en el papel de asesoras, gestoras o consultoras de viajes, poniendo su expe-riencia y profesionalidad al servicio del consumidor. De este modo se tiene que conseguir que en un sector en el que se venden experiencias, ésta comience cuando


el cliente entra en contacto con la propia agencia de viajes. Desempeñar bien esta labor es tarea complicada y requiere de grandes capacidades en aspectos como la comunicación verbal y no verbal, técnicas de asistencia al cliente, geografía, cono-cimiento exhaustivo de los proveedores de servicios y destinos que se ofertan, do-minio de las nuevas tecnologías, formación en el manejo de GDS, etc. Se tiene que conseguir vender al cliente justo el producto que éste está demandando, adaptándo-lo lo máximo posible a sus gustos, necesidades y motivaciones, y consiguiendo de este modo un alto nivel de satisfacción. Para agilizar todo ello se deben crear bases de datos de clientes individuales y clientes empresa con los que poder contactar en tiempo adecuado. En definitiva, debe tratarse con la filosofía del marketing one to one y las técnicas de CRM.

Cuando se consiga todo lo anterior, las agencias de viajes no sólo no desapare-cerán, sino que para el proveedor contarán con más fuerza como canal de venta, ya que permitirán mejorar su posicionamiento e incluso el conocimiento del mismo por parte del mercado y generar más ventas. Para el cliente supondrá un cambio de hábi-tos de compra e incluso podría decirse que un cambio en la cultura de consumo, equiparando el servicio de estos intermediarios con profesionales de otros ámbitos como gestores o asesores fiscales, cuya posición en su sector no se cuestiona.

5.3. La utilización de los canales de distribución en el sector turístico: tipos de canales y amplitud

Ya se ha indicado que los dos factores más empleados a la hora de clasificar los canales de distribución son la longitud y la amplitud. Atendiendo al primer criterio se han definido (apartado 5.2.) canal directo o de nivel cero, canal corto o de nivel uno y canal largo o de nivel dos o tres, y se han presentado en un gráfico cuyo desarrollo se expondrá en el apartado 5.5.

Al hacer referencia a los tipos de canales se va a hablar, además de lo anterior, de integración horizontal, vertical y diagonal, ya que estas colaboraciones que se producen entre distintos niveles del canal de distribución suponen una modifica-ción de la propia distribución y tienen repercusión tanto en el ámbito privado como en el público. Como señala el profesor Muñoz Gallego (Universidad de Salamanca) “el grado de integración de los canales de distribución es un tema de interés para la Administración Pública ya que una no adecuada longitud de los canales o una mala asignación de funciones entre los intermediarios repercute en el precio y calidad de los servicios comercializados”.

La integración vertical, o sistemas verticales de marketing en el sistema turísti-co, es según Kotler el “sistema formado por un fabricante o proveedor de servicio, una o varias mayoristas y una o varias detallistas que actúan como sistema único. Cualquiera de los miembros del canal es propietario de los otros, es franquiciador o tiene algún tipo de poder que implica que los demás cooperen”. Con la integración vertical una empresa pasa a desarrollar actividades que son propias de sus provee-


dores o de sus distribuidores, en lo que se denomina integración hacia delante o ha-cia atrás (que se analizará de manera más detallada en el capítulo ocho).

Los beneficios que a los miembros del canal le reporta la integración vertical están basados en la cooperación entre todas las empresas integrantes y podrían re-sumirse en:

1. Eficacia y eficiencia en la distribución. 2. Economía de escala. 3. Poder de negociación. 4. Eliminación de servicios duplicados. 5. Constitución de barreras de entrada en el mercado. 6. Mejor aprovechamiento de las tecnologías. 7. Mayor diversificación. 8. Aumento del valor añadido. 9. Mayor satisfacción del cliente. En el caso del sector turístico, cuando se produce el desarrollo del turismo de

masas, en los años 60- 70, la integración vertical era predominante en el sector ya que existían grandes touroperadores que controlaban casi de un modo absoluto toda la cadena de distribución, vendiendo paquetes estandarizados con los que llenaban las costas españolas.

En el panorama turístico español, como ocurre en casi toda Europa, la situación actual de la industria turística está determinada por el papel de dominio de grandes touroperadores, que pueden ejemplificar este tipo de integración. Ejemplo de ello es el grupo Iberostar, que inició su andadura en 1930 con la fundación de Viajes Iberia, agencia dedicada fundamentalmente a la organización y venta de viajes in-dividuales, grupos e incentivos, actividad que amplió más tarde al tráfico receptivo. El grupo se fue ampliando con más divisiones entre las que se encuentran: Iberojet (1973) touroperador, Iberotravel Ltd. (1979), que posteriormente se convierte en Iberoservice Internacional, agencia receptiva con delegaciones en Londres y Man-chester, Visit us Inc. (1980), agencia receptiva con sede en EE UU y sucursales en Miami y Orlando, Iberostar Hoteles and Resorts (1986), que inició su proceso de expansión internacional en 1993, Iberworld (1998), compañía aérea especializada en vuelos chárter, o Iberojet Cruceros (2001). Durante años el Grupo Iberostar ha sido líder en el sector turístico español. En 2006, con objeto de potenciar el desa-rrollo de la principal área de negocio, la división hotelera, se produce la venta de empresas emisoras del Grupo. Gracias a ello se consolida Iberostar Hoteles and Resorts. En 2008 se lanza una nueva división de negocios a nivel internacional, Iberostate, dedicada al ámbito inmobiliario, que pasa a desarrollar complejos resi-denciales en sus resorts hoteleros.

La integración horizontal hace referencia a un conjunto de empresas que están situadas en el mismo nivel dentro del canal de distribución pudiendo desarrollar o no el mismo tipo de actividad. Los beneficios conseguidos con este tipo de integra-


ción se encuentran en la colaboración y cooperación entre empresas asociadas, consiguiendo sobre todo un entorno de trabajo colaborativo y no competitivo.

Ejemplo de este tipo de integración se encuentra en las alianzas creadas por distintas compañías aéreas como One World, Star Alliance o Skyteam. Además, dentro de ellas pactos internos llevan a un nuevo escenario en el panorama aéreo con fusiones, por ejemplo entre Iberia o British Airways (en One World), a su vez en pacto con American Airlines para unir vuelos entre Norteamérica y Europa. En Skyteam ocurrió un proceso similar entre Delta y Air France y en Star Alliance en-tre Lufthansa y otros socios de la alianza, como United Airlines o British Midland. Todos estos cambios en la distribución aérea suponen sobre todo importantes bene-ficios de cara al consumidor final.

Por último, para concluir con la revisión de los distintos tipos de integración hay que mencionar la integración diagonal, que hace referencia a la colaboración o unión entre empresas de distintos sectores. En el caso del sector turístico la integra-ción diagonal ha estado muy ligada al desarrollo de las nuevas tecnologías y así la unión entre compañías aéreas y grandes empresas del mundo de las telecomunica-ciones para desarrollar sistemas como los CRS y más tarde los GDS son ejemplos de este tipo de integración.

Se ha comenzado la pregunta mencionando la amplitud como elemento de cla-sificación de los canales de distribución. Este factor tiene en cuenta la intensidad de la distribución en cada uno de sus niveles y distingue entre distribución intensiva, selectiva y exclusiva. De estos tres tipos de distribución se dará cuenta en los si-guientes apartados.

5.3.1. Distribución intensiva

La distribución intensiva implica que la empresa está presente en el mayor número de puntos de venta posibles con objeto de tener la mayor cobertura en el mercado y una elevada cifra de ventas.

Aunque la distribución intensiva se aconseja para productos cuya compra es de baja implicación o poco riesgo y habitual, en el sector turístico, donde no se dan es-tas características, hay muchas empresas, fundamentalmente de alojamiento, que optan por este tipo de distribución debido a los siguientes aspectos:

1. Bajo coste de distribución, dado que no existe transporte o almacenaje por

las características intrínsecas del producto. 2. Necesidad de abordar el mercado con muchos puntos de venta, dado el dis-

tanciamiento geográfico entre producto o proveedor de servicios y el con-sumidor, así como la amplitud del mercado propiamente dicha.

3. Necesidad de trasladar a los intermediarios el riesgo de la distribución co-mo consecuencia de la estacionalidad y caducidad del producto turístico.


Algunos autores, como Lambin, establecen que el llevar a cabo una distribu-ción intensiva en el sector turístico implica una serie de riesgos debido a:

1. La pérdida de control de la calidad del producto o servicio al contar con

muchos distribuidores diferentes. Éstos pueden no tener conocimiento de los productos o servicios que venden, lo que redunda en la calidad.

2. La dificultad para mantener una imagen de marca fuerte y un posiciona-miento determinado en el mercado.

3. La dificultad para adecuar de modo preciso la oferta y la demanda, pudien-do producirse un exceso de demanda en temporada alta (procedente de los distintos intermediarios) y escasez en temporada baja.

El caso de la mayorista Catai puede ponerse como ejemplo en el sector turístico

de distribución de tipo intensivo. Catai comercializa sus productos a través de muy distintos tipos de agencias de viajes que van desde agencias con renombre y gran reconocimiento en el mercado, como Halcón Viajes, Viajes El Corte Inglés o Bar-celó Viajes, a pequeñas agencias no tan conocidas pero que permiten realizar una amplia cobertura geográfica.

5.3.2. Distribución selectiva

Como su propio nombre indica, el empleo de este tipo de distribución implica que en un determinado nivel del canal de distribución hay un proceso de selección entre los diferentes intermediarios disponibles. Esta selección puede hacerse en función de diferentes criterios como la imagen de marca del distribuidor, la calidad, el po-sicionamiento, el grado de cobertura del mercado o las ventas.

La distribución selectiva permite: 1. Mayor control sobre los canales de distribución. 2. Mayor control sobre las expectativas que se generan en el cliente y que a su

vez influyen en la calidad. 3. Mayor grado de conocimiento por parte del distribuidor de los productos

que vende. 4. Mayor rentabilidad de los costes de distribución, aunque éstos sean de por

sí inferiores que en otros sectores. 5. Mayor adecuación entre oferta y demanda. Plan B, producto creado por el Grupo Barceló, se comercializa a través de su

web, www.planb.es, o mediante un surtido número de distribuidores (ampliados re-cientemente para conseguir una mayor cobertura de mercado) como son: El Corte Inglés, Fnac, Barceló Viajes, Viajes Iberia, Media Markt, VIPS, Casa del Libro, Na-


tional Geographic Stores, etc. Como puede apreciarse, no todos los distribuidores guardan relación directa con el sector turístico.

5.3.3. Distribución exclusiva

La distribución exclusiva consiste en el uso de un único intermediario dentro de un determinado nivel del canal de distribución y en un área geográfica determinada.

Con la distribución exclusiva, además de contar con las ventajas de la distribu-ción selectiva, se consigue una ventaja fundamental y es la diferenciación del pro-ducto a través de la imagen de exclusividad que puede ir unida a cierto prestigio y alta calidad, según el canal seleccionado.

Ejemplo de distribución exclusiva en el sector turístico lo constituye la Organi-zación Árabe de Transportistas Aéreos (AACO, por sus siglas en inglés), que en-globa a compañías como Kuwait Airways, Lybian Airlines, Qatar Airways o Saudi Arabian Airlines y que tienen a Amadeus como su socio de distribución exclusivo en sus respectivos mercados de origen desde enero de 2009 y durante 10 años.

Para el caso hotelero también Amadeus es el distribuidor exclusivo de un nutri-do número de hoteles pertenecientes a tres grandes cadenas hoteleras como son Gran Caribe, Cubanacán e Islazul, en Cuba. Gracias al GDS podrán llegar a todo el mundo consiguiendo una penetración en el mercado mayor que la que tenían me-diante la distribución a través de sus propios portales.

5.4. ¿Qué factores se deben tener en cuenta a la hora de seleccionar el canal de distribución?

Ya se indicó en el epígrafe dos de esta unidad que las empresas de manera general pueden optar por una estrategia de distribución directa o una estrategia de distribu-ción indirecta. Sin embargo, también se ha comentado cómo las nuevas tecnologías están suponiendo todo un cambio en el panorama de la intermediación. Esto lleva, sobre todo en el sector turístico, a que muchas empresas hagan uso de intermedia-rios, como agencias de viajes, touroperadores o centrales de reserva, para llegar a los consumidores finales por un lado, pero por otro lado también hagan uso de sus propios portales para comunicarse y vender de manera directa al cliente final, co-existiendo simultáneamente distintos canales de distribución.

Sea de un modo u otro, las empresas, a la hora de determinar cuáles son los ca-nales de distribución que emplearán, deben considerar una serie de factores como las características del mercado, los hábitos de compra, las características del propio producto, los recursos financieros, la política de marca y cuestiones legales.

En cuanto a los criterios de selección hay que considerar, según Vázquez y Trespalacios, los siguientes aspectos:


1. Control sobre el canal. La empresa prestataria del servicio debe considerar qué nivel de control quiere ejercer sobre el canal y qué intermediarios le ofrecen la posibilidad de ese control. Esto es importante desde el punto de vista del prestatario porque le permite una mayor o menor gestión de las expectativas del cliente, que después influirá en la calidad percibida y en la satisfacción.

2. Flexibilidad del canal. Ante los cambios que se producen continuamente en el sector turístico y las fuertes fluctuaciones de la demanda, los canales de distribución no deben ser rígidos y adaptarse al entorno de la mejor manera posible para conseguir mayor eficacia y eficiencia.

3. Imagen del canal. El turista no es capaz, en muchas ocasiones, de establecer una distinción entre el prestatario del servicio y distribuidores o intermedia-rios y considera el producto como un todo que adquiere de forma conjunta. Por ello, al final de su experiencia de consumo hará una valoración global y la imagen final que quedará en su mente es la suma de la experiencia par-cial que haya tenido con cada agente. Es por este motivo que en la selec-ción de canales de distribución hay que considerar aquellos canales que tengan cierto grado de identificación con la imagen que la empresa preten-de proyectar.

4. Compatibilidad entre los distintos canales seleccionados para evitar conflic-tos entre ellos.

5. Grado de coincidencia del canal con los objetivos empresariales. En este sentido la empresa prestataria de servicios debe considerar aspectos como si el nivel de cobertura del mercado que se alcanza gracias al distribuidor es el deseado o si el distribuidor ejerce algún grado de colaboración con los objetivos y planes empresariales o es un elemento que aporte valor añadido en el acto de compraventa.

En muchos casos, y teniendo en cuenta los objetivos marcados por la empresa,

algunos autores, como Santesmases, hablan de dos tipos de estrategia en relación con el canal: estrategia de tipo push y estrategias de tipo pull. En el primer caso son los intermediarios los interesados en la comercialización y venta del producto, dándose el caso de canales de distribución largos. En el segundo caso son los consumidores quienes, en respuesta a las campañas de promoción y publicidad, quieren adquirir el producto, predominando en este caso los canales cortos de distribución.

5.5. Los intermediarios en el sector turístico

Al hablar de intermediarios se hace referencia a la distribución indirecta, pudiendo hacerse uso de canales más o menos largos, con mayor o menor intervención de di-chos intermediarios.


En el sector turístico los intermediarios por excelencia son las agencias de via-jes, pero no los únicos. El siguiente cuadro muestra de manera esquemática la tipo-logía de intermediarios en turismo según diferentes autores.

Cuadro 5.1. Tipologías de intermediarios en el sector turístico

AA.VV.: agencias de viajes; TT.OO.: touroperadores; CRS: Computerized Reservation System (siste-

mas computarizados de reservas); GDS: Global Distribution System (sistemas de distribución global); CC.RR.: centrales de reservas; ONG’s: organizaciones no gubernamentales; GSA: general self agents.

Fuente: Alcázar Martínez, Canales de distribución en el sector turístico, 2002.

A continuación se desarrollan de modo más extenso los intermediarios más re-presentativos.

5.5.1. Agencias de viajes

Las agencias de viajes han sido consideradas como los intermediarios por excelen-cia dentro del sector turístico. Se encuentran reguladas por el RD 271/1988 de 25 de marzo que fue desarrollado reglamentariamente por la OM de 14 de abril del


mismo año, y que en la actualidad sólo está vigente en aquellas comunidades autó-nomas que no poseen su propia normativa.

Las agencias de viajes se definen como aquellas empresas constituidas en for-ma de sociedad mercantil, anónima o limitada que, en posesión del título-licencia correspondiente, ejercen profesional, comercialmente y en exclusiva las actividades de mediación y organización de servicios turísticos, pudiendo utilizar medios pro-pios para la prestación de los mismos.

Las principales funciones de las agencias de viajes son la productora, la media-dora y la asesora. No es tema del presente capítulo entrar en explicaciones detalla-das sobre las funciones mencionadas, pero sí indicar que en nuestro país las agen-cias están concentradas casi en exclusiva en la función mediadora y por este motivo se ven fuertemente amenazadas ante la comercialización directa por parte de los proveedores y los nuevos canales de distribución, problema ya comentado a lo largo del capítulo.

Desde el punto de vista jurídico las agencias de viajes se dividen en tres gru-pos: mayoristas, minoristas y mayoristas-minoristas.

1. Agencia de viajes mayoristas: son aquellas que elaboran su propio producto

sin poder venderlo directamente al consumidor final, operación que reali-zan a través de otra agencia de viajes.

2. Agencias de viajes minoristas: son aquellas que sólo pueden vender pro-ductos al consumidor final (no pueden vender a otras agencias de viajes). Estos productos son los de las mayoristas o bien productos que ellas mis-mas elaboran a pequeña escala.

3. Agencias de viajes mayoristas-minoristas: son aquellas que simultanean las actividades de las dos anteriores.

Desde el punto de vista de la intermediación turística las agencias de viajes desempeñan las funciones propias de los distribuidores turísticos reduciendo el número de transacciones, adecuando la oferta a la demanda, creando surtido e in-cluso realizando otras actividades de marketing como publicidad y promoción. Sin embargo, deben rediseñarse para aportar valor en la cadena de distribución ante las numerosas amenazas y puntos débiles con los que se encuentran y que aparecen re-cogidos en el siguiente cuadro.


Cuadro 5.2. Amenazas y puntos débiles de las agencias de viajes en el canal de distribución

DEBILIDADES AMENAZAS

Excesiva atomización empresarial Reducida repercusión del asociacio-nismo comercial para mejorar su com-petitividad frente a proveedores Complicada gestión administrativa Bajo nivel de formación Márgenes muy reducidos Bajo nivel tecnológico Alta rotación de empleados y directivos Escaso enfoque de marketing Imagen negativa por parte del público objetivo, que desconoce las ventajas que puede aportar la agencia de via-jes.

Recortes en las comisiones por parte de proveedores Impulso de los proveedores en la dis-tribución directa Surgimiento de múltiples canales alter-nativos, reales y potenciales, gracias a la mejora de las telecomunicaciones Concentración de negocio en un núme-ro reducido de grupos empresariales Desregulación del sector Nuevos hábitos de consumo de los propios consumidores, incrementándo-se la tendencia a la contratación directa

Fuente: Alcázar Martínez, Canales de distribución en el sector turístico, 2002.

5.5.2. Touroperadores

Aunque tanto en el ámbito nacional como en el internacional los términos tourope-rador y agencia mayorista se usan de modo indistinto, y pese a que la legislación vigente en España no reconoce la primera figura, pudiendo hablar sólo de agencias mayoristas, minoristas y mayoristas-minoristas, como se ha indicado, siguiendo a Albert Piñolé sí que podrían establecerse algunas características diferenciadoras que permitirían hablar del término touroperador:

1. Constituyen grandes grupos empresariales formados por integraciones ho-rizontales o verticales con otras agencias de viajes o con compañías aéreas, empresas de alojamiento, etc.

2. Utilizan en muchas ocasiones alojamientos y transportistas de su propiedad, lo cual les permite beneficiarse del ahorro de costes.

3. Crean diferentes marcas para los diferentes tipos de productos que comer-cializan.


4. Operan a escala internacional. 5. Mueven grandes cifras de negocio y altos volúmenes de ventas. 6. Su principal función es la producción de viajes a la oferta, para los que lle-

van a cabo investigaciones comerciales que permiten detectar cuáles son las necesidades de los consumidores.

7. Asumen grandes riesgos por la contratación anticipada en gran cantidad de proveedores.

8. Llevan a cabo la función de producción. 9. Enlazan al proveedor de servicios turísticos con otros intermediarios del

canal de distribución.

La situación actual que viven estas empresas en el panorama turístico está ca-racterizada por la tendencia a la concentración e integración de modo que un núme-ro reducido de empresas controlan el grueso del mercado. En el cuadro siguiente se muestran, para el mercado turístico europeo, los diez primeros touroperadores con su volumen de facturación, lo cual da idea de la cifra de negocio que mueven.

Cuadro 5.3. Principales touroperadores europeos

Touroperadores Volumen de facturación

(millones de euros)

TUI 15.600

Thomas Cook Group 11.700

Rewe 4.300

Kuoni 2.900

Club Med 1.700

Alltours 1.400

Hotelplan 1.300

Alpitur 1.200

FTI 1.100

OAD 1.000

Fuente: Elaboración propia, Hosteltur

5.5.3. CRS y GDS

Los Sistemas Computerizados de Reserva (CRS) nacen en EE UU en los años 60 como respuesta a la creación de un sistema automatizado que permitiese gestionar


las reservas de la compañía aérea American Airlines. Ésta, en unión con IBM, crea de este modo Sabre, considerado como el primer CRS. A partir de este sistema to-das las compañías aéreas quisieron desarrollar uno similar; sin embargo hasta la desregulación del sector aéreo en EE UU, en los años 70, las agencias de viaje no tuvieron acceso directo a ellos. La evolución de los CRS permitiendo la reserva no sólo de compañías aéreas, sino de prácticamente cualquier proveedor turístico, da paso a un nuevo concepto el de Sistema de Distribución Global (GDS), con total penetración en las agencias de viajes.

Los GDS dentro del canal de distribución turística deben ser considerados co-mo intermediarios mayoristas, puesto que sus acciones van dirigidas hacia las agencias de viajes y no al consumidor final, pese a que hoy en día a través de Inter-net se pone a disposición del cliente final la tecnología de estos GDS para el acceso y reserva a servicios turísticos.

Los principales GDS con los que trabajan actualmente las agencias de viaje de todo el mundo son Galileo, Sabre, Amadeus, Worldspan, System One y Book Ho-tel.

5.5.4. Otros intermediarios

1. Centrales de reserva hotelera. Intermediarios en el sector turístico, que permiten la puesta en contacto de las empresas de alojamiento con las agencias de viajes, los propios GDS y clientes finales, facilitando de este modo la comunicación de los distintos tipos de públicos con la empresa.

2. Brokers. Intermediarios mayoristas especializados en principio en el trans-porte aéreo, aunque en los últimos tiempos sus prácticas se han extendido también a otro tipo de productos como el hotelero. Los brokers adquieren grandes volúmenes de plazas que luego revenderán a mayoristas y tourope-radores. Así, cuando el mayorista tenga la necesidad de plazas acudirá al broker, que actúa como un agente de ventas de una determinada compañía. Según Muñoz Oñate, ejercen también un papel de consolidadores uniendo las necesidades de diversos touroperadores para conseguir mejores condi-ciones por razones de cantidad por parte de los proveedores. Ejemplo de broker en el sector turístico es la empresa Jet Broker International, broker de aviación, intermediario de las compañías aéreas nacionales e internacio-nales y las agencias de viajes nacionales e internacionales, con sede en Palma de Mallorca.

3. Wholesalers. Aunque el término wholesaler se refiere al de mayorista o touroperador, en sentido estricto se pueden definir como grandes almace-nistas de productos turísticos. Su actividad es semejante a la de los brokers con la diferencia de que estas empresas operan en grandes eventos como olimpiadas, exposiciones universales, mundiales, etc., comprando de modo


anticipado las plazas aéreas o plazas de alojamiento y negociando después con los distintos distribuidores su venta.

4. Representantes hoteleros. Personas físicas o jurídicas que se encargan de promover las ventas y gestionar las reservas de establecimientos de aloja-miento hotelero que no compiten entre sí. Constituyen un modo de estar re-presentados en el extranjero sin tener una red propia de venta y por tanto suponen un importante ahorro de costes. Es frecuente su uso por parte de hoteles independientes de alto nivel.

5. Agentes generales de ventas. Figura similar a la anterior con la diferencia de que no se centran de modo exclusivo en el sector del alojamiento hotele-ro sino que dan cabida a otro tipo de organizaciones e instituciones como complejos vacacionales, destinos turísticos, etc. El objetivo fundamental, como en el caso anterior, es estar representados en el extranjero sin tener un agente de ventas propio.

5.6. Tendencias en la distribución comercial de los servicios turísticos

Sin duda uno de los elementos que más incidencia ha tenido y seguirá teniendo en los cambios que se están produciendo en el entorno de la distribución es el uso de las tecnologías como un elemento más de la función de distribución. Esto conlleva entre otros cambios:

1. Aparición de nuevos canales de distribución. 2. Reducción de los costes de distribución. 3. Reducción de la dificultad para realizar transacciones. 4. Conversión de los propios prestatarios de servicios en distribuidores. 5. Desintermediación, sobre todo para productos o servicios turísticos poco

diferenciados, como es el caso de los billetes aéreos, si los intermediarios no generan valor añadido.

6. Internacionalización. Los intermediarios pueden llegar a casi cualquier rin-cón gracias a las nuevas tecnologías, lo que lleva aparejada la conquista de nuevos consumidores.

7. Deslocalización del comprador y vendedor. El acceso desde cualquier parte del mundo a cualquier rincón supone ir más allá de las barreras geográficas y un acercamiento entre la oferta y la demanda.

Además de lo anterior, fruto del empleo de las nuevas tecnologías, otras ten-

dencias que se están experimentando son: 1. Acortamiento de los canales de distribución mediante fórmulas de integra-

ción vertical.


2. Aparición de nuevos canales de distribución ajenos al sector turístico como portales de Internet caracterizados por el hecho de que la venta de viajes no constituye su principal objetivo o actividad económica. Dentro de estos portales en España se encuentran Terra o Navegalia, entre otros.

3. Mayor conocimiento del consumidor final por parte de los distribuidores.

Sin duda alguna, aunque todas las acciones de marketing empresarial deben es-tar atentas a los cambios experimentados en el entorno, la distribución como ele-mento de enlace entre la oferta y la demanda es una de las funciones que más aten-ta debe estar a dichos cambios, con objeto de rentabilizar de la mejor manera posible las transacciones y facilitar la relación de intercambio, que es en definitiva el sentido del marketing.

Actividades

1. Realiza la visita a dos agencias de viajes de tu localidad. Tras al análisis de la atención prestada por parte del agente, comenta la función de asesora-miento y la generación de valor en la cadena de distribución por parte de cada una de las agencias.

2. Selecciona dos cadenas hoteleras de ámbito nacional y realiza un trabajo de investigación sobre los canales de distribución empleados por ambas para llegar al consumidor final. Describe la estrategia de distribución que em-plean (intensiva, selectiva o exclusiva) y analiza el concepto de desinter-mediación desde la óptica de ambas cadenas.

6 La comunicación comercial

en el sector turístico

6.1. ¿Qué es la comunicación comercial?

La comunicación comercial es un proceso consistente en la transmisión de infor-mación desde la oferta a la demanda, desde el vendedor al comprador, cuyo conte-nido se refiere a la empresa en general, al producto o servicio en particular, o en el caso de destinos turísticos a éste en su totalidad. El objetivo de la comunicación es persuadir al consumidor para la adquisición del producto, uso del servicio o visita al destino, por lo que se tratará de presentar los beneficios que reportan así como las necesidades que satisfacen, teniendo en cuenta la competencia y presentando ésta como peor alternativa. Según Kotler, “la comunicación es un proceso de ges-tión de las relaciones con los clientes a largo plazo”.

Hoy en día la comunicación constituye un instrumento de marketing fundamen-tal para las organizaciones dada la gran cantidad de empresas que existen en el mercado ofreciendo productos similares, y dada la gran cantidad de estímulos que los consumidores reciben constantemente destacando las características de un pro-ducto, servicio o destino respecto a otro.

Los tres fines fundamentales de la comunicación son:

1. Informar a. Crear imagen

2. Persuadir a. Diferenciar el producto b. Posicionar el producto o destino en el mercado

3. Recordar a. Situar el producto en el campo mental de referencia del consumidor. b. Aumentar las ventas.


La comunicación se puede realizar a través de medios directos o personalizados o a través de medios de comunicación de masas, en cualquier caso mediante el em-pleo de un sistema de códigos. El comprador recibe e interpreta el mensaje y de-vuelve una respuesta, que en último término consiste en la compra o no del produc-to o servicio, la visita o no al destino.

Cabe distinguir cinco componentes en el proceso de comunicación descrito: el emisor de la información, el mensaje o idea que se pretende transmitir, el medio o canal a través del que se transmite el mensaje, el receptor o destinatario y la res-puesta o feed back ante el mensaje recibido.

1. El emisor (vendedor) de la información: es quien inicia el proceso de co-

municación. Tiene una información que quiere transmitir: la existencia de un determinado producto o servicio, las características de un destino, sus ventajas competitivas y comparativas, una innovación, una oferta o reduc-ción de precio, etc. El motivo de la transmisión vendrá dado por la estrate-gia de marketing que tenga la empresa: incrementar las ventas, posicionar mejor el producto, mejorar la imagen, buscar nuevos segmentos de merca-dos, aumentar la cuota de cliente, etc.

2. El mensaje o idea que quiere ser transmitido: es lo que se dice, la idea que el vendedor quiere transmitir sobre el producto, servicio, empresa o des-tino. Puede ser directo, expresando de manera clara y precisa lo que la em-presa o el producto es, o puede ser un mensaje indirecto, sugiriendo sólo lo que se quiere decir. En cualquier caso el mensaje debe ser claro, convincen-te y coherente. Para la transmisión del mensaje se requiere de un código, esto es, un con-junto de palabras, números, objetos, colores, sonidos o símbolos que se emplean para expresar o articular un mensaje. El emisor es el encargado de realizar la codificación del mensaje. El empleo de un código más o menos complejo dependerá del público hacia el que se dirija. Cuanto más especia-lizado sea el receptor del mensaje, más técnicos y racionales pueden ser los códigos empleados para describir las características del producto o las emociones que puede desatar la marca anunciada. Pero lo que verdadera-mente la organización debe tener en cuenta es que el mensaje tiene que contener lo que realmente le pueda interesar al público y no lo que la em-presa considera que es importante.

3. El medio o canal a través del cual se transmite el mensaje: es el medio de comunicación empleado para hacer llegar el mensaje desde el emisor al re-ceptor. El canal puede ser desde el propio comercial que realiza la venta hasta los medios de comunicación de masas.

4. El receptor (comprador) o destinatario del mensaje y la respuesta. El receptor es el objetivo del mensaje, hacia quién va dirigido. Cuando el destinatario re-cibe el mensaje no hay que olvidar que éste está codificado, por lo que se produce el proceso inverso al anterior, la descodificación. Es en este momen-

LA COMUNICACIÓN COMERCIAL EN EL SECTOR TURÍSTICO 153

to cuando pueden producirse disfunciones, alteraciones, no coincidiendo lo que interpreta el receptor con lo que quería transmitir el emisor, lo cual difi-culta que el proceso de comunicación sea efectivo. Por ello el estudio de la respuesta que el destinatario da a todo el mix de comunicación de la empresa, mediante canales de retroalimentación adecuados, es importante para poder ajustar, si es necesario, el mensaje que se está transmitiendo.

Pero el proceso comunicativo no acaba con la definición de los elementos ante-

riores. Puede ocurrir que en la transmisión y recepción del mensaje se produzcan las denominadas barreras de la comunicación o ruido. Se trata de cualquier pertur-bación que se produce en el proceso de transmisión y recepción y que impide una correcta interpretación por parte del receptor. Las deficiencias físicas en el recep-tor, como la sordera, interferencias en radio o televisión o un mal sonido telefónico, son ejemplos de estas barreras.

Otro aspecto que hay que considerar por parte de los expertos de marketing de cualquier empresa, y en especial en el caso del sector turístico, dada la diversidad de actores que intervienen en él, es la necesidad de una comunicación integrada. Aunque la organización, el destino, sepa distinguir perfectamente las diferentes fuentes de donde procede la información que se quiere transmitir, el destinatario no realiza esta distinción. Para el receptor los distintos enfoques promocionales, las distintas estrategias de comunicación, constituyen un único mensaje global. Por tanto, si los mensajes de las distintas fuentes son contradictorios, esto provocará una imagen de marca y un posicionamiento confuso. En el caso de España, donde según el ámbito geográfico existen distintos entes de promoción turística, Turespa-ña, de ámbito nacional, Turismo Andaluz (Andalucía) o SOTUR (Sociedad de Promoción Turística de Castilla y León), de ámbito autonómico, Patronatos de Tu-rismo a nivel provincial y direcciones generales y concejalías según los municipios, se hace necesaria una planificación minuciosa de qué mensaje se quiere transmitir de cada destino y que ese mensaje global se mantenga en todas y cada una de las acciones promocionales, pese a ser de diferentes organismos.

6.1.1. ¿Puede crear la publicidad necesidades?

La publicidad, como se verá más adelante, es uno de los instrumentos más emplea-dos en la comunicación externa de las empresas. Pero para que los consumidores reaccionen ante la publicidad éstos deben considerar que ello les beneficiará de al-gún modo. Para que la publicidad sea efectiva es necesario:

a. Que sea capaz de detectar cuáles son las necesidades reales de los consu-midores.

b. Que sea capaz de mostrar las ventajas competitivas del producto que satis-facen las necesidades.


Por tanto, y teniendo en cuenta lo anterior, se puede afirmar que la publicidad no crea necesidades en el individuo que éste no tuviese ya, en muchos casos de modo inconsciente, sino que hace estas necesidades visibles, las estimula y las convierte en deseos que finalmente darán lugar a la demanda. La siguiente figura representa de modo gráfico el proceso:

Publicidad Identifica Estimula

Figura 6.1. Proceso de identificación o estimulación de las necesidades. Fuente: elaboración propia

Por mucho que una agencia de viajes para singles haga publicidad y promocio-nes de un crucero para conocer pareja entre el segmento de personas casadas, éstas no comprarán el producto porque no tienen esta necesidad.

6.1.2. ¿Son rentables las grandes campañas de publicidad o generan rechazo en el consumidor?

La publicidad es un poderoso instrumento con efectos muy notables tanto desde el punto de vista económico como desde el punto de vista social.

Desde el punto de vista económico existen dos teorías sobre los efectos de la publicidad en la demanda:

1. Teoría de la publicidad como poder de mercado. Según esta teoría la publi-

cidad es empleada por las empresas como instrumento de comunicación persuasiva que hace a los consumidores menos sensibles a los precios y más leales a las marcas, incrementando el poder de la empresa en el merca-do. En definitiva esta teoría sostiene que la publicidad reduce la elasticidad-precio de la demanda.

2. Teoría de la publicidad como información. Según esta teoría la publicidad aumenta la elasticidad-precio de la demanda, ya que expone al consumidor a un mayor número de alternativas entre las que poder elegir y estimula la competencia entre empresas que llevan a cabo estrategias comerciales para no perder a sus clientes.


Ambas teorías cuentan con sus defensores y detractores. Las críticas a la teoría de la publicidad como poder de mercado establecen que existen otros muchos modos de conseguir la fidelización del cliente y la menor sensibilidad al precio además de la publicidad. En el segundo caso se piensa que el consumidor no requiere de la publi-cidad para saber cuáles son las ventajas y desventajas de cada marca.

Ambas teorías tienen un punto en común y es que requieren ser completadas teniendo en cuenta la competencia. Si el mercado es muy competitivo la publicidad sí aumentará la elasticidad precio de la demanda, actuando en sentido contrario en mercados poco competitivos.

Por otro lado, el efecto de la publicidad y su aceptación o rechazo por parte del consumidor tienen un efecto diferido más allá del momento en el que se produzca la campaña. Dicho efecto puede llegar a durar entre 3 y 6 meses en función del tipo de producto o servicio, el momento del ciclo de vida en el que se encuentre y el medio que haya sido empleado. Cuanto más a largo plazo duren los efectos de la publicidad, y siempre que éstos sean positivos (es decir, hayan generado aceptación entre el público), la rentabilidad tiende a ser mayor.

Desde la perspectiva social, en relación al rechazo que la publicidad en general puede provocar en los consumidores, un estudio realizado en diciembre de 2002 sobre el volumen de publicidad en un medio concreto, la televisión, por Gallup y publicado en la revista de comunicación y marketing IPMARK establece que un 91,4% de los consumidores considera alto o muy alto el volumen de publicidad en televisión y el 56,4% lo considera desagradable o muy desagradable. Para evitar es-te rechazo, en España se aprueba la Ley de Financiación de RTVE, que entre otras medidas propone la supresión de la publicidad en las televisiones públicas.

Este rechazo a la publicidad puede ser debido a que muchos sectores de la so-ciedad perciben que ésta trata de influir sobre los consumidores e incluso los incita a una actuación determinada sin que en la mayoría de los casos, y con excepciones, éstos lo hayan pedido. Para sobreponerse a este sentimiento negativo las compañías de comunicación deben respetar una serie de cuestiones básicas:

1. Respeto a la libertad de elección del consumidor. 2. Control sobre el contenido del mensaje: formas de expresión empleadas. 3. Límites legales para evitar el abuso y rechazo:

a. Principio de legalidad. b. Principio de veracidad. c. Principio de autenticidad. d. Principio de libertad de competencia.

4. Límites sociales. 5. Límites profesionales: a tal fin se crea en 1995 la Asociación para la Auto-

rregulación de la Comunicación Comercial. Su función es conseguir una publicidad leal, veraz, honesta, responsable, ética y profesional para evitar el rechazo de la misma.


6.2. Instrumentos de comunicación

Para conseguir los objetivos propuestos existe una serie de elementos que se desa-rrollan en los apartados siguientes.

6.2.1. Publicidad

La publicidad es uno de los máximos exponentes de la comunicación externa de las empresas. Santesmases la define como “toda transmisión de información imperso-nal y remunerada, efectuada a través de un medio de comunicación, dirigida a un público objetivo, en la que se identifica el emisor, con una finalidad determinada, que de forma inmediata o no trata de estimular la demanda de un producto o de cambiar la opinión o el comportamiento del consumidor”. Además de admitir la definición anterior, Muñoz Oñate indica que la publicidad consiste en “decir las mismas cosas de siempre como nadie las ha dicho antes”, presuponiendo de este modo la creatividad y originalidad de esta técnica de comunicación.

Analizando la definición dada, en la publicidad existe un control por parte del emisor de la información que se transmite pero no una identificación del público fi-nal de la misma. Su fin coincide con el de la comunicación en general, informar de un producto o servicio al tiempo que se recuerdan las ventajas y beneficios de lo pu-blicitado e influir en la decisión de compra del consumidor. Los medios empleados para desarrollar la publicidad van desde la televisión, radio o prensa tradicional hasta Internet o revistas especializadas, tratando de conseguir una mayor efectividad.

De manera muy genérica pueden distinguirse dos tipos de publicidad: 1. Publicidad de producto: basada en las características de un producto con-

creto, un servicio o un destino (el destino como producto turístico), benefi-cios que proporciona y posición competitiva.

2. Publicidad institucional: va dirigida a promocionar la imagen de una em-presa, asociación o cuestión social, con el fin de generar una actitud favo-rable que se traduzca posteriormente en una compra o aceptación de los productos que vende o de las ideas o programas que promueve. También es publicidad institucional la realizada por agrupaciones de empresas y otras entidades públicas o privadas que pretenden estimular la demanda genérica o demanda global para una clase de producto.

En el caso del sector turístico se pueden distinguir muy bien estos dos tipos de

publicidad. Agencias de viajes, como Halcón Viajes, o compañías aéreas, como Iberia, desarrollan importantes acciones de publicidad sobre sus productos en con-creto; mientras, Turismo Andaluz tiene actualmente en vigor la campaña “Andalu-cía te quiere”, con la que se trata de publicitar el destino de manera global inci-diendo en la imagen que de esta comunidad tiene el turista potencial.


Ya se han indicado los medios en los que puede desarrollarse la publicidad; a continuación se presentan en el siguiente cuadro las ventajas y desventajas de los medios más empleados.

Cuadro 6.1. Ventajas y desventajas de los soportes publicitarios.

Medio Ventajas Desventajas

Prensa diaria

Selección demográfica Formulación detallada del men-saje Coste relativamente bajo

Efímera: poca permanencia del mensaje Menor calidad de impresión

Radio Selectividad demográfica Selectividad geográfica Bajo coste

Falta de apoyo visual Efímera

Televisión

Poder de atracción Gran cantidad de público ob-jetivo Selección del momento de emisión, segmentación de la audiencia.

Rechazo por el televidente ante el efecto repetición Gran coste

Revistas

Selección demográfica Selección geográfica Gran calidad de impresión Mensaje cuidado

Alto coste Escaso público

Exterior

• Vallas y monopostes • Luminosos • Mobiliario urbano (mu-

pis, opis, marquesi-nas, papeleras, etc.)

• Cabinas • Transporte público

Alta permanencia del mensaje Coste relativamente bajo

Localización determinada y limitada

Correo directo

• Mailing • Buzoneo

Selección demográfica Permanencia del mensaje Respuestas más inmediata

Rechazo por el receptor: correo basura. Alto coste

Internet

Gran alcance potencial Introducción de imágenes, texto y música Gran poder de atracción Interactividad

Según la ubicación del anuncio, puede producir re-chazo en el usuario. Coste elevado.

Fuente: elaboración propia a partir de Santesmases, 2004, Marketing conceptos y estrategias.


En relación a las campañas de publicidad empleadas por las diferentes institu-ciones y organismos involucrados en turismo, en España se van a presentar como ejemplo las de Turespaña, de ámbito nacional, y las de Turismo Andaluz, de ámbi-to autonómico:

1. Turespaña: es el organismo de la Administración General del Estado cuya

labor fundamental es la promoción exterior de España como destino turísti-co. Para ello son varias las campañas de publicidad que se han llevado a cabo por parte de este organismo: a. Spain Marks (2003-2005) b. Smile you are in Spain (2005-2009) c. You need Spain (a partir de 2010): introduce como elementos diferen-

ciadores la enología y la gastronomía. 2. Turismo Andaluz: es el organismo que se encarga de llevar a cabo las acti-

vidades de promoción de la comunidad autónoma andaluza. La actual cam-paña de Turismo Andaluz, “Andalucía te quiere”, que comenzó su andadu-ra en 2004, promociona la marca Andalucía de manera genérica haciendo una distinción entre segmentos y mercados objetivos concretos. a renova-ción de la campaña se realiza con aportaciones musicales nuevas como la canción “No puedo quitar mis ojos de ti”, claro mensaje para el público po-tencial. Esta campaña tiene cobertura en radio, prensa, televisión e Internet. Por destinos, destaca la serie documental de la Radio Televisión de Anda-lucía, dirigida por el cineasta Manuel Gutiérrez Aragón, con el nombre “Andalucía es de cine“. En esta serie documental se hace alusión a las dis-tintas provincias de Andalucía con una gran proyección visual que destaca de cada una de ellas sus principales recursos turísticos.

6.2.2. Relaciones Públicas

Las Relaciones Públicas son un “conjunto de actividades organizadas por una em-presa, organización o institución para conseguir una imagen favorable de credibili-dad, confianza y estima, tanto del público interno como externo, propiciando el en-tendimiento mutuo en base a los objetivos empresariales” (M.ª Soledad Muñoz Boda, Protocolo y Relaciones Públicas, 2010).

Pese a la importancia de las relaciones públicas como elemento para generar y afianzar la identidad corporativa y la imagen de marca, ha sido una técnica poco usada en las empresas, en las que los responsables de marketing han dedicado más esfuerzos a publicidad o ventas.

Las funciones fundamentales de las relaciones públicas son: 1. Elaboración y revisión de todos los documentos destinados al exterior,

manteniendo siempre la coherencia con los objetivos empresariales.


2. Transmitir lo que se es o se quiere llegar a ser. 3. Relación con todos los medios de comunicación. 4. Creación de un clima de entendimiento entre el público y la empresa. 5. Apoyo al resto de elementos de marketing para conseguir un mix de comu-

nicación eficaz.

Para conseguir los objetivos anteriores hay una serie de elementos entre los que destacan los siguientes:

1. Noticias: son el fruto de la relación y comunicación externa de la empresa.

Esta información puede surgir de manera natural o espontánea, o bien la propia empresa organiza actos o eventos para generar la noticia. La impor-tancia de las noticias, dentro de las relaciones públicas, radica en que ocu-pan un espacio en los medios de comunicación que a veces no es pagado y que por el formato, estilo o medio en el que aparecen gozan de mayor cre-dibilidad o consiguen de manera más rápida la aceptación por parte del pú-blico. Ejemplo de lo anterior son las noticias sobre el destino Málaga y Costa del Sol insertadas en medios de comunicación internacionales tras los fam trips organizados por el Patronato de Turismo de la Costa del Sol para periodis-tas, con motivo de eventos tan importantes como la Semana Santa de la ca-pital o la Feria. Más que noticias los profesionales realizan reportajes sobre el destino generando publicity o publicidad no pagada.

2. Discursos: llevados a cabo por representantes o altos cargos de un organismo, tienen que tener siempre en consideración la buena relación tanto con el pú-blico interno como externo, función importante de las relaciones públicas.

3. Patrocinio y mecenazgo: es una actividad de relaciones públicas que está te-niendo cada vez mayor uso, puesto que genera un rechazo menor en el des-tinatario final al introducirse en su vida de manera natural, en las actividades que realiza, sin suponer una pérdida de tiempo. Se trata de identificar la imagen de la empresa y la marca con actividades con alto valor y considera-ción social como la cultura, el arte o el deporte. La mayor cobertura por par-te de los medios de comunicación de este tipo de eventos hace que la renta-bilidad del patrocinio y el alcance público sea mayor. La diferencia entre patrocinio y mecenazgo se debe a las actividades con las que se relacionan; las del mecenazgo son culturales y artísticas y de carácter más deportivo o relacionadas con series o programas de televisión las del patrocinio.

4. Marketing itinerante: surge en los últimos tiempos y se trata de giras pro-mocionales haciendo llegar el producto al consumidor y tratando de crear aceptación. El marketing itinerante hace uso fundamentalmente de las cam-pañas de publicidad, materiales promocionales y merchandising creados por la empresa.


6.2.3. Promoción de ventas

Conjunto de actividades que mediante la utilización de incentivos materiales o económicos (premios, regalos, cupones, descuentos, mayor cantidad de producto, etc.) tratan de estimular de forma directa e inmediata la demanda a corto plazo de un producto o servicio.

Entre los objetivos principales de la promoción de ventas destacan: 1. Incremento de las ventas a corto plazo. 2. Captación de clientes. 3. Introducción de nuevos productos en el mercado. 4. Fidelización. 5. Apoyo al resto de elementos que constituyen el mix de comunicación de la

empresa, fundamentalmente la publicidad y los equipos de ventas. La promoción puede tener diferentes destinatarios, intermediarios, vendedores,

prescriptores o consumidores finales, y en función de ello los instrumentos em-pleados serán unos u otros. Así, para los intermediarios se pueden realizar primas o descuentos, al igual que para los vendedores, a los que además se puede dar algún tipo de distinción. Los agentes de viajes, intermediarios en el sector turístico, reci-ben descuentos, ofertas, precios especiales e incluso poseen tarjetas de puntos a canjear por regalos cuando hacen un número determinado de reservas a ciertos ma-yoristas. Para los consumidores finales la promoción de ventas implica rebajas, descuentos, más por menos, regalos, etc.

Así por ejemplo, Paradores ofrece promociones para segmentos de mercado muy concretos con precios especiales; para los jóvenes entre 25 y 35 años, siempre que se alojen en habitación doble estándar, se les incluye en el precio de la habita-ción desayuno en buffet libre y para los mayores de 65 años ofrecen un 30% de descuento sobre la tarifa oficial para estancias en régimen de alojamiento y desa-yuno. Hay otras empresas del sector turístico que basan sus promociones en ofrecer más cantidad de producto o servicio al mismo precio, lo que es percibido por el cliente como una reducción del mismo. NH, entre las promociones que lanza habi-tualmente, posee una denominada 4 x 3, en la cual por estancias de tres noches en los destinos que oferta la cadena, se ofrece una noche gratis con desayuno incluido.

6.2.4. Merchandising

El merchandising es un conjunto de técnicas que se utilizan en el punto de venta para motivar el acto de compra. Se tienen en cuenta aspectos como el lugar en el que se coloca el producto en el lugar de venta, la cantidad, mostradores, escapara-tes, etc. siendo la publicidad en el punto de venta uno de los instrumentos más im-portantes.


Las agencias de viajes son tal vez las empresas, dentro del sector turístico, donde más se tiene en cuenta la publicidad en el punto de venta con una especial atención a los expositores, folletos y catálogos que se presentan en ella, así como a las pantallas digitales o cualquier otro medio en el que presentar la información por parte de los proveedores.

6.2.5. Ferias turísticas

Las ferias son una herramienta de comunicación y promoción empresarial de gran importancia en cualquier sector, pero en turismo, dada la intangibilidad del produc-to ofertado, cobran un significado mayor.

El objetivo fundamental de una feria es presentar el producto tanto al sector empresarial como al público en general, con la finalidad de realizar transacciones comerciales y contactos con proveedores, distribuidores, etc. en tiempo breve. Además permiten comprobar la reacción del público ante el producto ofertado y evaluar las acciones de la competencia en cuanto a política de precios o estrategias de comunicación. La presencia en una feria también permite reforzar la imagen de la empresa, la marca o el destino. Según la cobertura y proyección que tenga la fe-ria la no presencia en ella puede ser perjudicial de cara al posicionamiento.

En España es Turespaña el ente de promoción turística a nivel nacional y su presencia en ferias de turismo es destacada. El Área de Ferias, Incentivos y Con-gresos, dependiente de la Subdirección de Promoción y Coordinación Exterior del Turismo, es la encargada de gestionar y coordinar la participación en las ferias de turismo internacionales. En el año 2009 se participó en un total de 187 ferias, de las cuales seis (WTM [Londres], BIT [Milán], MITT [Moscú], ITB [Berlín], IMEX [Frankfurt] y EIBTM [Barcelona]) se coordinan desde servicios centrales y el resto desde las distintas Oficinas de Turismo que Turespaña tiene repartidas por todo el mundo. Tanto empresas privadas como entidades públicas pueden asistir a las fe-rias bajo el paraguas de Turespaña. Estas organizaciones son convocadas para cada feria vía fax. El precio por asistir a cada una de ellas difiere en función de cada evento.

6.2.6. Jornadas y work shops

Otros elementos de comunicación son las jornadas y los work shops que se orga-nizan en un contexto completamente profesional con objeto de dar a conocer un producto, servicio o destino, intercambiar información y conseguir una imagen fa-vorable.

Estas jornadas y work shops se pueden realizar simultáneamente a la celebra-ción de otros eventos, como las ferias, con lo cual se aprovechan recursos econó-micos y humanos.


Al igual que las ferias, las jornadas y work shops constituyen un escaparate muy importante para las empresas del sector turístico llegando a convertirse en verdaderos instrumentos de relaciones públicas.

A continuación se detalla el trabajo que Turespaña realiza en relación con estos elementos.

La promoción llevada a cabo mediante jornadas de trabajo o work shops, se centra por un lado, en países que no emiten muchos turistas por el momento pero que lo harán en un futuro cercano, por lo que el posicionamiento del producto es-pañol con antelación es muy importante. Se trabaja desde Turespaña en países co-mo China, India, Brasil, países del Golfo o de Europa del Este. Por otro lado, se promociona también en países lejanos que tienen una larga experiencia con España pero se desea que acudan más turistas, como es el caso de Japón o EE UU.

La promoción se realiza mediante jornadas directas, es decir, en el país elegido, o inversas, esto es, en España. El objeto de la promoción son agentes de viajes de estos países y prensa especializada. Las jornadas duran varios días generalmente e incluyen varias ciudades o destinos.

Turespaña acude como responsable del evento y es la coordinadora de todo lo que pase durante las jornadas. Es la encargada de organizar, alquilar los salones donde se realizar los work shops o reuniones, y pagar todos los gastos de los agen-tes en el caso de ser jornadas inversas. Junto a Turespaña acuden varios organismos públicos como Turismo de Cataluña, Turismo de Madrid o Turismo Andaluz, así como multitud de empresas privadas.

Las empresas privadas son informadas mediante una convocatoria enviada por fax, e-mail y publicada en la página web de Turespaña. En dicha convocatoria se expone el motivo de las jornadas, el país de destino, las condiciones de la convoca-toria y el precio de participación. En el caso de jornadas directas suele rondar los 600 euros y en las jornadas inversas 200 euros, teniendo en cuenta que cada parti-cipante se paga su traslado y alojamiento. Las empresas privadas que suelen acudir son generalmente empresas de alojamiento, agencias de viaje receptivas, organiza-dores de eventos y congresos y touroperadores especializados. También acuden asociaciones y empresas de transporte turístico.

Durante las jornadas, los participantes españoles tienen una serie de entrevistas con los agentes extranjeros donde dan a conocer su producto y se intercambian in-formación. En las jornadas directas cada participante español se entrevista con aproximadamente 80 agentes en varios días, pero su producto es visto por más de 600 agentes en total. En las jornadas inversas el número de agentes se reduce a unos 30, pero el número de participantes españoles pasa de los 10 a los 80, ya que el coste total de participación es mucho menor.

Las jornadas también incluyen comidas y cenas, con productos típicos españo-les elaborados por empresas nacionales contratadas para la ocasión, así como visi-tas o espectáculos para amenizar el tiempo que no se dedica a las jornadas propia-mente.


En 2009 se llevaron a cabo jornadas directas en “Argentina y Chile”, “Japón y Taiwán”, y “China”, y jornadas inversas con agentes de países del Este en Madrid y países del Golfo en Marbella.

6.2.7. Viajes de familiarización o fam trips

Denominados en español viajes de familiarización, los fam trips constituyen viajes realizados por profesionales de un sector y promocionados por una empresa o insti-tución con objeto de que dichos profesionales, normalmente los agentes de viajes, conozcan el producto o servicio que van a vender.

Como público destinatario de estos fam trips existen dos a los que se les debe prestar especial atención: los agentes de viajes y los periodistas. Los agentes de viajes son quienes, en su puesto de trabajo, realizan una labor de asesoramiento que puede inclinar la decisión de compra hacia un destino u otro. Por otro lado los periodistas invitados a los fam trips al llegar a sus países generan noticias en los medios de comunicación, con un efecto muy positivo en el público destinata-rio, proporcional a la categoría del profesional y del medio en el que se inserte la noticia. Hay que señalar que los periodistas publican lo que quieren, no es con-trolado por el destino, ni siquiera por el organizador del fam trip, y por ello hay que procurar que la imagen dada sea favorable ya que es ésta la que se plasma en papel.

6.2.8. Nuevos instrumentos publicitarios

Al considerar nuevas tendencias o herramientas en el ámbito de la publicidad hay que nombrar el papel que el propio destinatario posee. La publicidad ha dejado de hablar de empresas o productos para hablar del consumidor, de las personas (Juan Carlos Marcos Recio, 2009). Hoy en día se trata de dar lo mismo a través de la re-lación con nuevos valores como la cultura, el ocio, la calidad de vida o el tiempo; se presentan los mismos productos y servicios pero de manera diferente. Por últi-mo, dentro de los cambios en publicidad, los creativos publicitarios saben de la im-portancia de las sensaciones, lo experiencial, y tratan de conseguir este culto a los sentidos mediante la publicidad. El spot publicitario de Galicia es un ejemplo de lo anterior. Se presenta el destino asociado con emociones únicas. Se invita a tocar, escuchar, ver y se hace viajar mentalmente mediante este conjunto de sensaciones placenteras al turista potencial.

El empleo de personajes famosos y con reconocimiento social es otro de los instrumentos que se emplean en publicidad, a veces para conseguir identificación con el producto mediante la identificación con el personaje, otras simplemente para hacer recordar. A modo de ejemplo puede citarse el anuncio de Iberostar con Anto-nio Banderas como protagonista.


Pero sin duda es el uso de las tecnologías lo que está revolucionando más el mundo de la comunicación en general y de la publicidad en particular. En el Mobi-le World Congress, celebrado en Barcelona entre los días 14 y 17 de febrero de 2011, se habló en profundidad de la publicidad en los móviles. Según ADS Media, empresa española dedicada a este tipo de desarrollos publicitarios, los usuarios es-tán dispuestos a recibir publicidad en el móvil siempre que lo consientan expresa-mente y obtengan algún tipo de compensación, como precios más baratos o conte-nidos gratis.

La publicidad en Internet está cada vez más desarrollada. Se dice que Internet como herramienta ha conseguido democratizar la publicidad, permitiendo que em-presas pequeñas con presupuestos reducidos puedan desarrollar una campaña on li-ne con las mismas herramientas que una gran multinacional.

La publicidad en Internet está presente en los buscadores en los llamados enla-ces patrocinados. El buscador lo ofrece al usuario, en respuesta a su demanda de in-formación, al comienzo de la página o en un cuadro a la derecha, y es el usuario el que decide si hace clic o no, por lo que el grado de rechazo no es muy alto, ya que no se realiza intrusión. Para el anunciante es ventajoso ya que controla la campaña en todo momento. Él decide cuánto paga por clic y se da de alta en los buscadores que más le interesen. Empresas e instituciones del sector turístico hacen uso de esta herramienta de publicidad teniendo en cuenta el tipo de búsqueda del usuario. Esto da paso a la llamada publicidad contextual, mediante la que el enlace patrocinado sólo aparece cuando se busca contenido con el que guarda algún tipo de relación.

Por último no hay que olvidar las redes sociales, ya que los usuarios converti-dos en prosumidores, como ya se ha indicado en el tema del consumidor, opinan, intercambian información y exponen los puntos fuertes y débiles de las empresas, siendo sin duda potentes herramientas de comunicación.

6.3. El mix de comunicación

El mix de comunicación es el conjunto de todos los elementos utilizados por una empresa para conseguir relacionarse con sus diferentes públicos de la mejor mane-ra posible y de acuerdo a los objetivos empresariales.

Todos y cada uno de los instrumentos de comunicación deben responder a las preguntas que se plantea la empresa cuando diseña el Plan Integral de Comunica-ción: ¿a quién se comunica?, ¿qué se comunica?, ¿quién comunica?, ¿cuándo co-munica?, ¿cuánto gasto hay en comunicación?, ¿cómo comunico? Esta última res-puesta dará lugar a los diferentes medios y soportes de comunicación empleados por la empresa.

Es importante matizar la diferencia entre dos conceptos que a menudo se utili-zan indistintamente pero que tienen significados muy distintos: medios y soportes publicitarios. El medio es el vehículo utilizado por el emisor (empresa o destino) para interactuar con el receptor (cliente o turista potencial). La mayoría de ellos ya


se han estudiado en el presente capítulo: televisión, radio, prensa, revistas, internet, etc. Por otra parte, los soportes son los distintos canales que existen dentro de cada medio para comunicar y dirigirse a la audiencia. Por ejemplo, dentro del medio te-levisión pueden distinguirse, entre otros, los siguientes soportes: Antena 3, Tele 5, La Sexta, Cuatro, etc., mientras que algunos ejemplos de soportes del medio prensa serían: El País, El Mundo, ABC, etc.

6.3.1. ¿Qué objetivos se pretende alcanzar con el mix de comunicación?

Con el mix de comunicación la empresa trata de conseguir los objetivos globales, planteados por la empresa dentro de su estrategia, de una manera integral y cohe-rente, a saber:

1. Informar sobre la existencia de un producto, servicio o destino: dar a cono-cer. El producto existe.

2. Informar sobre los elementos diferenciales del producto, servicio o destino: hacer comprender. El producto existe y es diferente.

3. Captar clientes: actitud favorable a la compra. Incrementar cuota de merca-do.

4. Fidelizar clientes: lealtad a la empresa. Cuota de cliente. 5. Conseguir una buena imagen de marca: general valor para el cliente. 6. Lograr el posicionamiento buscado.

6.3.2. Factores a tener en cuenta en la selección de medios y soportes

El mix de comunicación depende de tres aspectos fundamentales: 1. Tipo de producto o servicio. 2. Recursos con los que cuenta la empresa. 3. Momento del ciclo de vida del producto o servicio. En el sector turístico el volumen de actividad de comunicación por parte de los

organismos e instituciones es mucho mayor que en otros sectores. La imposibilidad de ver muestras del producto antes de consumirlo puede provocar una cierta inse-guridad en el consumidor (véase el capítulo dedicado al proceso de compra). Es por ello que una buena comunicación antes, durante y después de la visita al destino conlleva un incremento considerable de la satisfacción del turista.

Todos los destinos turísticos internacionales de primer orden cuentan con webs en las que presentan su oferta turística, recursos, servicios e infraestructuras y dan información de todo ello del modo más detallado posible. www.visitlondon.com, www.parisinfo.com, www.italiaturismo.com o www.spain.info son ejemplos de


páginas de organismos oficiales de turismo de destinos como Londres, París, Italia o España. En ellas, con independencia de la mayor o menor interactividad que pue-dan tener, existe una coherencia con el resto de acciones comunicativas desarrolla-das por otros medios como pueden ser la asistencia a ferias, relaciones públicas o publicidad en medios tradicionales.

Otro factor a tener en cuenta para el desarrollo del mix de comunicación de un destino es el presupuesto con el que se cuenta para tal fin. Cuanto mayor sea el pe-so desde el punto de vista social y económico de la actividad turística para el des-tino, mayor será el presupuesto de gasto destinado al mismo. En el caso de España, Turespaña se plantea como una línea específica de su acción general de marketing el programa “Imagen de marca y comunicación”, lo cual pone de relieve la impor-tancia del concepto comunicación en el ámbito turístico. El presupuesto destinado a acciones relacionadas con la comunicación es elevado, como lo evidencia el hecho de que en el ámbito del Plan Horizonte 2020 el programa “Ayudando a vender”, que se encuentra dentro del eje de “Valor al cliente”, tiene una asignación de 32.370.000 .

Por último el ciclo de vida influye en el mix de comunicación, ya que determi-na el medio y el soporte a emplear. En las primeras etapas la promoción del pro-ducto o servicio puede ser lo más empleado (junto con determinadas estrategias de precios); a medida que el producto o servicio es más conocido la publicidad es ma-yor, mientras que en la última etapa se intensifican los apoyos a los intermediarios o canales de venta.

En el sector turístico, donde los destinos tratan de reinventarse continuamente, conviven en un mismo espacio diferentes tipologías turísticas fruto de los distintos recursos existentes, por lo que también existen a un mismo tiempo diversos sopor-tes y medios de comunicación.

Además de los tres factores anteriores para la elección del medio de comunica-ción también se pueden tener en cuenta:

1. Estrategia general de marketing de la empresa. 2. Características del mercado: nivel de competencia. 3. Momento del proceso de compra.

6.4. Importancia de la comunicación para el posicionamiento del producto, servicio o destino turístico

El posicionamiento es una estrategia de marketing mediante la que la empresa o el destino ocupa un puesto determinado en el mercado con respecto a la competencia, fruto de las percepciones, impresiones, creencias y sentimientos que posee el con-sumidor. Y es precisamente a través del mix de comunicación de la empresa como el consumidor se crea este campo mental en el que categoriza los diferentes pro-ductos y servicios, rescatándolos en un momento de compra posterior.


Ya se indicó en el capítulo 2 cómo se formula una buena estrategia de posicio-namiento y qué acciones deben ser llevadas a cabo. Se precisó asimismo que no bastaba con el simple diseño de una estrategia de posicionamiento, sino que ade-más era necesario comunicarlo de modo efectivo a los consumidores, pues como dice una de las premisas introducidas por Al Ries y Jack Trout en su libro Las 22

leyes inmutables del marketing, no basta con ser el primero en el punto de venta sino que hay que ser el primero en la mente del consumidor. Lo anterior se consi-gue mediante la información, promoción, establecimiento de adecuadas relaciones públicas, etc.; en una palabra, comunicando.

En este sentido la complejidad es grande dentro del sector turístico porque no se comunica una realidad objetiva, no se posiciona únicamente un destino por los atributos físicos que se le puedan atribuir sino por las emociones, sensaciones y sentimientos que provoca en el consumidor.

6.4.1. Mensaje y estilo en las campañas publicitarias

Todos los elementos empleados dentro de la estrategia de comunicación de la em-presa o institución deben responder a un cuidado proceso de planificación, pero además la publicidad de modo particular debe responder también a un proceso creativo, original e innovador. Lo anterior es debido a que existen gran cantidad de empresas y cientos de destinos que pueden ofrecer productos o servicios más o menos similares para satisfacer las necesidades del consumidor. Cuidar cómo se transmite una idea, una vez que se tiene claro qué idea se quiere transmitir, es vital para conseguir captar la atención del destinatario final, crear interés, incluso expec-tación, transmitir credibilidad y veracidad, inducir a una respuesta y finalmente ha-cer que se recuerde el producto, servicio o destino, que son en definitiva los objeti-vos y requisitos del mensaje.

En el caso de los destinos turísticos, hablando de la estrategia de comunicación externa, se pueden clasificar los mensajes en función de dos variables:

1. Contenido del mensaje:

a. Mensaje global del destino. b. Mensaje específico de producto.

2. Público destinatario: a. Mensaje para público genérico. b. Mensaje para segmentos específicos.

La combinación de los dos criterios anteriores da lugar a un cuadro como el

que se presenta a continuación.


Cuadro 6.2. Mensajes publicitarios según contenido y público

Público general Público específico

Mensaje global del destino

Mensaje específico para segmentos


En todos los casos hay que distinguir dos elementos básicos del mensaje: 1. Contenido del mensaje: qué se dice. Se hace uso de un código de signos,

señales, colores, etc. Se puede distinguir entre: a. Mensaje informativo-educativo: introducción del destino, darlo a cono-

cer y generar conocimiento del mismo. b. Mensaje de posicionamiento: diferenciar el destino destacando todo lo

que constituye ventajas competitivas. El mensaje de posicionamiento cobra importancia una vez alcanzado un cierto grado de conocimiento del destino al presentar la heterogeneidad de la oferta.

2. Formulación del mensaje: palabras contenidas en el anuncio donde puede destacar el uso de un eslogan cuyo objetivo es generar interés y recordar. En muchos casos, en los elementos de comunicación y en la formulación del mensaje, se hace uso del mismo eslogan empleado en la marca turística, lo cual es lógico dada la coherencia y comunicación integral que se persi-gue, y no hay que olvidar que la marca es un elemento más de comunica-ción que debe participar de esa coherencia. – Andalucía te quiere. – Castilla y León es vida.


– Asturias Paraíso Natural. – Castilla la Mancha. Se buscan Quijotes.

Son ejemplos de mensajes turísticos de diferentes comunidades autónomas donde puede verse que la formulación del mensaje se relaciona con la prin-cipal tipología turística o recursos que se pretenden promocionar, o con el posicionamiento que quiere alcanzarse.

Ya se ha indicado que si importante es lo que se dice, más importante es aún si

cabe cómo se dice. El estilo publicitario, referido tanto a las características del mensaje como al tono del mismo, permite diferenciar una empresa de otra y un destino de otro. Fundamentalmente existen dos tipos de estilos publicitarios:

1. Emocional: se recurre a los sentimientos del destinatario del anuncio. Sus

efectos pueden ser inmediatos pero su persistencia suele ser poco duradera. Apelar al estatus, al sexo, la diversión u otros aspectos sensoriales se consi-dera una forma emocional de plantear un mensaje publicitario.

2. Racional: se apela a la razón o la lógica del receptor. Se destacan las caracte-rísticas o atributos físicos del producto y se argumentan sus beneficios y ven-tajas. El efecto suele ser diferido o menos inmediato que cuando se apela a los sentidos, pero es más resistente. La referencia al precio, duración, seguri-dad, calidad y aspectos similares se considera una apelación racional.

Independientemente de que se emplee un estilo emocional o racional, en la pre-

sentación del mensaje se puede hacer uso del humor, el erotismo, el estatus o pres-tigio social, los estilos de vida, la fantasía, presentar historias, crear suspense o ex-pectativas, etc.

De todos es conocida la campaña publicitaria “¿Dónde está Curro?”, empleada por Halcón Viajes. Esta campaña hacía uso del humor para presentar sus productos, ofertas y promociones y captó durante varias temporadas la atención del público de forma positiva y poseía un efecto recordatorio notable.

Turespaña con su actual compaña “You need Spain” apela al estilo de vida como elemento diferenciador para captar al público objetivo: jóvenes que viajan con ami-gos o parejas, ejecutivos desplazándose por la terminal de un aeropuerto, etc.

Nueva York, con el eslogan usado en todas sus acciones comunicativas, I love NY, hace referencia a uno de los sentimientos más fuertes que pueden tenerse hacia el destino y que además puede llevar a fidelizar al visitante: el amor por el mismo.

6.4.2. ¿Permite la comunicación diferenciar?

Por todo lo visto anteriormente se puede afirmar que la comunicación es un ele-mento que permite diferenciar un producto, servicio o destino al destacar las carac-


terísticas, reales o accesorias, que permiten una distinción frente a la competencia. Simplemente el estilo publicitario es ya un elemento que puede provocar esa dife-rencia que un destino busca frente a los demás.

“Andalucía te quiere”, además de presentar los recursos de esta comunidad de una manera visual atractiva y apelando directamente a los sentimientos y la expe-riencia, hace uso de melodías actuales y pegadizas que se quedan en la mente del consumidor y al recordarlas le llevan a pensar en el destino. Durante años la can-ción de Chambao “Ahí estás tú” se ha identificado con Andalucía, canción que por su parte es también una exaltación a la libertad de elección (el turista puede elegir entre multitud de opciones una vez en el destino) y a la experiencia (“…déjate lle-var por las sensaciones”). En la actualidad la canción “No puedo quitar mis ojos de ti” es el tema incluido en la campaña de turismo de la Junta de Andalucía con el mismo sentido que la anterior y la búsqueda de la diferenciación mediante elemen-tos emocionales.

La presencia en ferias, jornadas y work shops por parte de instituciones y agen-tes privados del sector permite también la diferenciación, pero ya no por la presen-cia en sí, sino por cómo están presentes: espacios expositivos, material promocio-nal, actividades que realizan, comidas, degustaciones, etc. Las grandes citas del año en este sentido, como FITUR, ITB o WTM, se convierten en escenarios donde todo comunica y donde se invierte gran cantidad de recursos económicos y humanos en un intento por sobresalir frente a los demás.

En resumen las empresas, organismos e instituciones públicas de los destinos tienen en sus manos una poderosa herramienta de marketing que, correctamente utilizada, contribuye de modo eficaz a la consecución de los objetivos y metas planteados por cada uno de ellos.

Actividades

1. Identifica el órgano de promoción turística en tu comunidad autónoma y realiza un estudio sobre el Plan Integral de Comunicación que desarrolla: campañas pu-blicitarias, asistencia a ferias, jornadas, work shops, fam trips, actividades de rela-ciones públicas, presencia en Internet y toda acción comunicativa que desarrolle.

2. Haz una investigación sobre las campañas publicitarias usadas por Turespaña desde 2003 hasta la actualidad. Tras el análisis de las mismas comenta: a. Atributos tangibles o intangibles con los que se trata de identificar el des-

tino España. b. Imagen de destino que se transmite a través de las campañas.

3. Realiza la actividad anterior para el caso de tu comunidad.

TERCERA PARTE

Nuevas herramientas de marketing

y plan de marketing

7 Análisis de las nuevas tecnologías aplicadas al marketing turístico. El marketing on line

y el marketing directo

El presente capítulo se estructura en dos grandes bloques: en primer lugar se estu-diará el desarrollo del marketing en Internet y cómo las nuevas tecnologías de la in-formación y comunicación han cambiado la manera de hacer marketing por parte de las empresas y destinos turísticos; y en segundo lugar se analizará la utilidad y rentabilidad del marketing directo como herramienta para desarrollar la estrategia turística, así como las distintas posibilidades que ofrece.

Aunque el marketing directo ha venido siendo utilizado por las empresas des-de mucho antes del desarrollo de Internet, se puede afirmar que el despegue de la red global ha supuesto un gran impulso en la utilización de herramientas de mar-keting directo por parte de las empresas. De hecho se puede decir que, hoy día, no podría concebirse una estrategia de marketing directo sin la utilización de In-ternet. Ésta es la razón por la que ambas vertientes del marketing (marketing on line y marketing directo) se desarrollan de manera conjunta a lo largo del presen-te capítulo.

174 PARTE III: NUEVAS HERRAMIENTAS DE MARKETING Y PLAN DE MARKETING

7.1. El marketing on line. Influencia de las nuevas tecnologías en el desarrollo del marketing

En la actualidad no hay duda de que Internet ha supuesto la mayor revolución en la

forma de concebir las comunicaciones de todos los tiempos. Hace apenas dos dé-

cadas resultaba inimaginable pensar en todas las posibilidades que la red de redes

ofrece hoy día. Poder visualizar en tiempo real lo que está ocurriendo en un destino

turístico, o conocer la opinión de cientos de turistas que se han alojado en un hotel

hace apenas unos días son sólo algunos ejemplos de todos los servicios que Internet

pone a disposición de sus usuarios.

Aunque en sus orígenes Internet era concebido como una herramienta mera-

mente informativa, hoy en día se utiliza como un verdadero canal de comunicación

que permite interactuar a las partes. Es lo que se conoce como la web 2.0.

Desde el punto de vista del marketing, Internet ofrece un amplio abanico de po-

sibilidades de cara a desarrollar políticas comerciales. Si el objetivo último del

marketing es satisfacer necesidades, ¿qué mejor forma para conseguirlo que esta-

blecer un canal de comunicación directo y personalizado con el consumidor?

Pero la verdadera revolución que supone Internet para el marketing, más allá de

su alcance global, es el grado de particularización que puede llegar a permitir de

cara al desarrollo de acciones comerciales. Internet permite, con un coste relativa-

mente bajo en comparación con otros instrumentos de marketing, tratar de manera

prácticamente individualizada a cada cliente. Y eso supone todo un logro en el ca-

mino de la satisfacción y fidelización del mismo.

Los responsables de marketing han sido capaces de encontrar en Internet desde

sus inicios una herramienta muy valiosa de cara a la puesta en práctica de sus tácti-

cas y estrategia. Se podría decir que marketing e Internet han evolucionado de la

mano en la última década. Es tal el grado de aplicación que el marketing ha encon-

trado en Internet, que algunos autores como Fleming, haciendo un símil con las

cuatro P’s del marketing tradicional, han identificado las cuatro F’s del marketing

on line:

1. Flujo. Es “el estado mental en que entra un usuario de Internet al sumergirse

en una web que le ofrece una experiencia llena de interactividad y valor aña-

dido”.

2. Funcionalidad. Una vez que el usuario ha entrado en estado de flujo, está

en camino de ser captado. Para ello hay que dotar a la presencia on line de

funcionalidad. Se trata de construir páginas atractivas, con una navegación

clara y útil, teniendo en cuenta las limitaciones de la tecnología.

3. Feed back. El feed back se refiere a la información que Internet puede pro-

porcionar acerca del usuario de una página web, a través de su co-

nocimiento. Internet permite preguntar al usuario qué le gusta y qué se podría

mejorar. Se trata de dialogar con el cliente para conocerlo mejor y construir

ANÁLISIS DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS APLICADAS AL MARKETING TURÍSTICO 175

una relación basada en sus necesidades para personalizar en función de esto la

página después de cada contacto.

4. Fidelización. Internet permite crear comunidades de usuarios que aporten

contenidos, de manera que se establezca un diálogo personalizado con los

usuarios. Así éstos podrán ser más fieles.

En relación a las utilidades de Internet en el desarrollo de las políticas de mar-

keting, Muñiz (2008) identifica las siguientes:

1. Permite dar a conocer a la empresa o destino y transmitir información sobre

el mismo. Internet es un instrumento más de comunicación (además de un

importante canal de distribución). Es un medio publicitario que, aparte de

presentar un coste menor que otros medios de masas como la televisión,

permite conocer de manera rápida y precisa qué acciones son más rentables

para la empresa o destino de todas las llevadas a cabo en la web.

2. Puede ser una poderosa herramienta en la estrategia de posicionamiento de

la empresa o destino. En la actualidad no basta con la simple presencia en

Internet a través de una página web, sino que hay que dotarla de contenido

y de atractivos para el usuario. El diseño de la web, las posibilidades que

ofrece, la actualización de la misma, etc. son aspectos que contribuyen en la

consecución del posicionamiento de la empresa o destino.

3. Permite conocer mejor a los clientes (tanto potenciales como actuales). La

presencia en Internet por parte de la empresa o destino no debe convertirse

en un mero escaparate para mostrar sus servicios o recursos. La filosofía de

la web 2.0 propugna una participación activa del usuario, que debe ser uti-

lizada por la empresa para acercarse a él y conseguir información que pue-

da resultar valiosa de cara a futuras acciones comerciales.

4. Es muy útil en el proceso de fidelización del cliente. El mejor conocimiento

del cliente que permite la utilización de Internet, implica un trato más per-

sonalizado y por lo tanto unos mayores niveles de satisfacción, lo que con-

llevará también la fidelización del usuario y, en numerosas ocasiones, su

recomendación a amigos, familiares y conocidos.

5. Facilita el estudio del mercado. La realización de encuestas on line o el es-

tudio de la competencia a través de sus páginas web son sólo algunos

ejemplos de cómo puede facilitar Internet la realización de estudios de mer-

cado.

7.1.1. Conceptos básicos relacionados con el marketing on line

Antes de analizar las distintas posibilidades que Internet ofrece a las empresas y

destinos turísticos y la forma en la que las nuevas tecnologías de la información

han cambiado la forma de hacer marketing, es importante aclarar algunos concep-


tos cuyo significado, a pesar de que resultan muy familiares, no siempre se tiene

claro. Algunos de estos conceptos son:

1. E-marketing. Consiste en la utilización de Internet para desarrollar políti-

cas de marketing directo con la intención de contactar con clientes poten-

ciales, convertirlos en clientes y fidelizarlos. La utilización del

e-marketing supone muchas ventajas para las empresas y destinos, aunque

también presenta algunos inconvenientes. Algunas de esas ventajas e in-

convenientes son:

a. Ventajas:

– Permite transmitir gran cantidad de información.

– Supone atender al usuario veinticuatro horas al día los siete días de

la semana.

– Internet ofrece una interactividad sin precedentes.

– Tiene un alcance global.

b. Inconvenientes:

– Puede generar desconfianza en algunos usuarios.

– Un mal uso de algunas herramientas (como el mailing) puede dar

lugar a rechazo por parte del usuario.

– Si el acceso a la página es demasiado lento, puede generar una mala

imagen en el usuario.

2. E-commerce. Es el comercio electrónico. Consiste en la compra y venta de

productos y servicios a través de medios electrónicos.

3. Marketing one to one. El marketing one to one persigue personalizar al

máximo la relación entre el usuario de la página web (el cliente potencial) y

la empresa o destino. A partir de la observación de la navegación del usua-

rio se obtienen datos que permiten determinar el perfil del cliente con el ob-

jetivo de lograr interacciones personalizadas, de manera que el usuario re-

ciba sólo aquella información que pueda resultarle de interés.

4. Community manager. Es la persona encargada de crear, gestionar y dinami-

zar una comunidad de usuarios en Internet. Su cometido es aprovechar al

máximo todas las potencialidades que Internet puede ofrecer a una empresa

(o destino turístico).

5. Permission marketing. Es un concepto utilizado tanto en el ámbito gene-

ral del marketing como en el e-marketing. Hace referencia al deber de

los responsables de marketing de solicitar permiso antes de enviar pu-

blicidad a los consumidores y usuarios. En este aspecto es importante

que la empresa o destino desarrollen políticas respetuosas con el cliente.

No se trata de agobiarle con multitud de mensajes que pueden llegar a

generar un sentimiento negativo en el usuario, sino de utilizar las nuevas

tecnologías como un instrumento más para contribuir a la satisfacción

del cliente.


6. Marketing viral o buzz marketing. Según Muñiz (2008), “es una herramienta

de comunicación en Internet que permite la difusión de un mensaje, partien-

do de un pequeño núcleo emisor, que se multiplica por la colaboración de los

receptores en su transmisión y difusión, generando un efecto piramidal que

crece geométricamente”. Se puede decir que es la traslación a Internet de lo

que se conoce como el “efecto boca-oreja”. Un ejemplo de utilización del

marketing viral son los correos electrónicos con presentaciones “power

point” sobre un destino turístico que solicitan a quienes los reciben que vuel-

van a enviarlos, generando así una cadena que puede llegar a millones de

usuarios.

7. Marketing 2.0. Es una evolución del marketing hacia un marketing más

responsable y ético, adaptado a la sociedad actual, en el cual el consumidor

pasa de ser un receptor pasivo a un consumidor activo que quiere ser respe-

tado y escuchado, además de entretenido. Por esta razón el marketing 2.0

está muy presente en la web 2.0 (redes sociales, blogs...), ya que ésta facili-

ta la interactividad entre empresas y clientes, aunque también se realiza en

otros soportes como por ejemplo el street marketing, virales, etc. Algunos

autores hablan de que el marketing 2.0 no es más que aplicar el marketing

relacional tradicional a la web 2.0.

8. Widget. La palabra widget procede de la contracción de las palabras win-

dow y gadget. Un widget es una pequeña aplicación que el usuario puede

descargarse en su ordenador o smartphone y que se usa para tener acceso

rápido a programas o funciones usados frecuentemente.

9. Podcasting. La palabra podcast procede de la combinación de dos térmi-

nos: iPod (dispositivo para escuchar música) y broadcasting (distribución

de audio, vídeo, etc.). El podcasting consiste en la distribución de archivos

multimedia (normalmente audio o vídeo, que puede incluir texto como sub-

títulos y notas) mediante un sistema de redifusión (RSS) que permita sus-

cribirse y usar un programa que lo descarga para que el usuario lo escuche

en el momento que quiera.

10. RSS (Really Simple Syndication). Es una forma muy sencilla que permite

al usuario recibir, directamente en su ordenador o en una página web on li-

ne (a través de un lector RSS), información actualizada sobre sus páginas

web favoritas, sin necesidad de que tenga que visitarlas una a una. Esta in-

formación se actualiza automáticamente, sin que el usuario tenga que hacer

nada. Para recibir las noticias RSS la página deberá tener disponible el ser-

vicio RSS y el usuario deberá tener un lector RSS.

11. Prosumidor. Procede de la combinación de las palabras “productor” y

“consumidor”. El prosumidor es una persona que produce y consume in-

formación al mismo tiempo. Es un término muy relacionado con la web

2.0, donde las personas, además de obtener recursos e información a través

de Internet, generan contenidos que son utilizados por otros usuarios.


7.1.2. Buscadores

Internet es un poderoso instrumento de comunicación y comercialización que pue-

de resultar muy útil de cara a conseguir el posicionamiento deseado por la empresa

o destino. Sin embargo, no basta con la mera presencia en Internet a través de una

página web correctamente diseñada, sino que es necesario que esa web sea visible

para el cliente o turista potencial. Y para conseguir llegar al público objetivo es

fundamental gestionar de una manera eficiente la presencia de la página web en los

principales buscadores o en aquellos más utilizados por el target de la empresa o

destino.

El “page rank” (PR) es el indicador que mide la importancia que una página

web tiene en Internet. PageRank es una marca de Google, por lo que se puede de-

terminar fácilmente el PR de cualquier página web instalando la barra de Google

en el navegador del ordenador. El PR toma valores entre 0 y 10. Son muy pocos los

sitios web que gozan del mayor PR posible (diez). El PR mínimo es uno, mientras

que cero significa que el sitio ha sido penalizado o aún no ha recibido una califica-

ción de PageRank.

Algunos estudios indican que estar después de los treinta primeros resultados

en los principales buscadores equivale a no estar en Internet. Los usuarios raramen-

te visitan más allá de la tercera página de resultados de su búsqueda y, al venir en

muchas ocasiones estos resultados ordenados de diez en diez, las búsquedas que es-

tén después de la tercera página casi nunca son visitadas.

Por lo tanto es importante conocer las acciones que la empresa o destino pue-

den desarrollar para conseguir una posición visible en los principales buscadores de

Internet. No obstante, al hablar del posicionamiento en los buscadores de Internet

es importante hacer distinción entre dos conceptos clave, SEO y SEM:

1. Posicionamiento en buscadores o SEO (Search Engine Optimization). Con-

siste en mejorar la visibilidad de una página web en los diferentes buscado-

res sin necesidad de pagar a éstos para conseguir una posición destacada.

Algunas acciones que pueden llevarse a cabo para mejorar el posiciona-

miento en los buscadores son:

a. Desarrollar una política de enlaces adecuada. Conseguir que otras webs

de temática relacionada contengan enlaces a la web cuya posición se

desea mejorar.

b. Darse de alta en directorios importantes como DMOZ y Yahoo.

c. Colocar las palabras clave en el título de la página, las etiquetas de las

imágenes, las metatags (etiquetas html que se incorporan en el encabe-

zado de la página y que resultan invisibles para el visitante pero de gran

utilidad para navegadores y otros programas) o las url (localizador uni-

forme de recursos) de la página.

d. Evitar los contenidos en Flash o JavaScript, ya que la mayoría de los

robots de búsqueda están preparados para la lectura de texto.


e. Darse de alta en buscadores para que éstos puedan localizar la página

entre los miles de millones de páginas web que existen.

f. Mantener el sitio web actualizado

g. Cuidar la redacción del contenido de la web, haciéndola atractiva, ade-

más de para los usuarios, para los robots de búsqueda.

2. Gestión de enlaces patrocinados en portales y buscadores o SEM (Search

Engine Marketing). Es un tipo de publicidad por Internet. Se trabaja me-

diante el pago por clic. En el índice de búsqueda, el sitio aparece en los en-

laces patrocinados, y por cada usuario que decida visitar el sitio, se paga un

monto determinado. Es una manera rápida de conseguir clientes a través de

la web.

7.1.3. Bases de datos. Creación, mantenimiento y utilidad de las mismas

La creación de una base de datos con información relevante y actualizada de los consumidores y usuarios potenciales es el primer paso de cara a desarrollar accio-nes comerciales eficientes (ya sea a través de Internet o de manera tradicional).

A la hora de crear una base de datos, lo primero que hay que preguntarse es cuál es la información del cliente que realmente puede resultar interesante para la empresa o destino. En el ámbito turístico los datos que pueden considerarse rele-vantes son los siguientes:

1. Datos demográficos: edad, sexo, orientación sexual, tipo y tamaño de fami-

lia, etapa del ciclo de vida familiar, nacionalidad, dirección, profesión, creencias religiosas, etc.

2. Datos socioeconómicos: nivel de ingresos, estatus social, proporción de los ingresos que el consumidor destina a ocio y viajes, gasto medio en viajes, etc.

3. Datos de carácter psicográfico: estilo de vida, gustos y preferencias a la ho-ra de viajar, valores, actitudes, etc.

4. Otros datos: grado de fidelidad a la marca, tasa de repetición, número de te-léfono móvil (para acciones comerciales de mobile marketing), dirección de correo electrónico, blog del consumidor o usuario (en caso de que lo tuvie-ra), etc.

Una vez que se ha recopilado la información necesaria, es importante mantener

la base de datos convenientemente actualizada. Sin embargo, el mantenimiento de una base de datos va más allá de una simple actualización de la información conte-nida. Las tareas a desarrollar en el mantenimiento de bases de datos son:

1. Control de integridad. La integridad de una base de datos hace referencia a la corrección y exactitud de la información que contiene. Se trata por tanto de la calidad de la información almacenada. Por ello es necesario establecer


mecanismos que permitan controlar la integridad de la base de datos con el objetivo de disponer de información veraz y de calidad.

2. Copias de seguridad. Suponen una actividad esencial en el mantenimiento de bases de datos para evitar pérdidas de información que pueden resultar irreparables y muy costosas.

3. Compactación de la base de datos. Esta acción consiste en eliminar los “es-pacios vacíos” (espacios en blanco dentro de una tabla por ejemplo) que quedan en la base de datos cuando se realizan borrados, de manera que se reorganice la información para conseguir búsquedas más eficientes.

4. Reorganización de índices. Las modificaciones producidas en las bases de datos como consecuencia de la inserción, actualización o eliminación de datos pueden hacer que la información del índice se fragmente (o disperse). Esta fragmentación puede reducir el rendimiento de la consulta y ralentizar-la, por lo que es necesario reorganizar los índices con cierta periodicidad.

5. Limpieza de datos. Supone la eliminación de información que no tiene uti-lidad para el gestor de la base de datos o de carácter erróneo.

Disponer de una base de datos correctamente actualizada y con información de

calidad es de gran utilidad en el desarrollo de las políticas de marketing. Las bases de datos son un recurso imprescindible a la hora de llevar a cabo acciones promo-cionales, de marketing directo, marketing relacional, etc. Se puede decir que las ba-ses de datos pueden ayudar a las empresas y destinos turísticos de diversas mane-ras:

1. Permiten mantener una comunicación permanente con el cliente (a través de mail, teléfono, correo postal, etc.)

2. Ayudan a conocer las tendencias de mercado de manera rápida. 3. Permiten personalizar las acciones de marketing, adaptándolas al perfil de

cada consumidor de manera individual. 4. Facilitan la labor de segmentación del mercado. 5. Contribuyen en la tarea de fidelización del consumidor.

7.1.4. Redes sociales y su relación con el sector turístico. Análisis de la in-fluencia de las redes sociales en el comportamiento del consumidor

Desde la mitad de la primera década del siglo XXI las redes sociales han venido a revolucionar aún más la manera de comunicarse entre los usuarios de Internet. El perfil del usuario de las redes sociales ha dejado de ser el de un chico o chica joven que desea conocer gente o mantener el contacto con su red de amigos. Ca-da vez es más variado el perfil sociodemográfico de las personas que utilizan es-tas plataformas. Además, las redes sociales permiten a sus usuarios no sólo co-nocer gente o recuperar antiguas amistades, sino que le dan la posibilidad de


generar y compartir contenidos que pueden ser tenidos en cuenta por las empre-sas a la hora de estudiar a sus consumidores. Se puede decir por tanto que las re-des sociales suponen una fuente inagotable de información para las empresas. Por ejemplo, en 2006 Facebook llegó a un acuerdo con iTunes Store para que iTunes pudiera conocer los gustos musicales de los usuarios y ofrecerles así un enlace de descarga en su propio sitio.

Pero para conocer los gustos, las preferencias, las necesidades y muchos otros datos de los usuarios de las redes sociales, es necesario que la empresa o destino tu-rístico estén presentes en ellas, teniendo especial cuidado de que el usuario no lle-gue a considerar esta presencia como intrusiva, lo que generaría un rechazo a la marca, empresa o destino.

Para los destinos turísticos la presencia en las redes sociales es, en la actuali-dad, algo imprescindible. La web de Turismo Andaluz (www.andalucia.org) permite al usuario hacer un seguimiento del destino a través de las principales re-des sociales como Facebook, compartir imágenes y ver las de otros usuarios a través de Flickr y ofrecer enlaces a su propio blog y a Twitter, como puede apre-ciarse en la figura 7.1.

Figura 7.1. Página web de Turismo Andaluz. Fuente: www.andalucia.org


Muñiz (2008) propone diversas maneras en las que una marca puede estar pre-sente en las redes sociales:

1. Construyendo una identidad para la marca. Esta labor debe ser desarrollada por el community manager, que volcará contenidos de interés para los usua-rios y fomentará la comunicación entre los mismos.

2. Mediante el desarrollo de aplicaciones que permitan mejorar la experiencia del usuario en la red y consigan un efecto viral (a través de juegos por ejemplo).

3. Participando y creando espacios de comunidad (grupos) sobre temáticas que afectan a la marca o a sus consumidores.

4. Generando contenidos que el usuario no encontrará en la web corporativa, ofreciendo así un aliciente al usuario para prestarle atención a la marca o destino.

5. Conectando la web corporativa con la presencia de la marca o destino en la red social (a través de Facebook Connect, por ejemplo).

7.1.5. Blogs turísticos. Importancia y utilidad

El término blog procede de la contracción de las palabras inglesas web y log (que

significa diario). En realidad un blog no es más que un sitio web actualizado perió-

dicamente por su autor o autores y ordenado cronológicamente, que recopila in-

formación (textos, artículos, etc.) abordando los temas tratados de manera informal

y accesible para el lector. Su origen se remonta a mitad de la década de los noven-

ta, pero aún los blogs siguen siendo un instrumento muy utilizado por los internau-

tas. En cuanto al sistema de publicación, éste puede ser gratuito (blogger.com,

blogspot.com, etc.) o de pago (wordpress.com ofrece la posibilidad de crear blogs

gratuitos o de pago con opciones más avanzadas).

Aunque en un principio los blogs no fueron concebidos como instrumentos que

permitían a sus autores compartir experiencias, información y opiniones, hay gente

que opina que en la actualidad se están desvirtuando, al ser sus autores pagados por

actuar como prescriptores realizando comentarios positivos sobre determinadas

empresas y productos.

Algunos blogs de relevancia en el ámbito turístico son: Diario del viajero

(http://www.diariodelviajero.com), Locuraviajes (http://locuraviajes.com/blog),

Flapyinjapan (http://flapyinjapan.com), El blog de Paco Nadal (http://blogs. el-

pais.com/paco-nadal/), Pasaporte Blog (http://www.pasaporteblog.com/), etc.

Algunas de las razones que han motivado el éxito de este formato web han sido

su simplicidad, su estilo informal y claro o su credibilidad (desvirtuada en ocasio-

nes por los motivos ya expuestos).


Desde el punto de vista del marketing los blogs son una herramienta interesante

puesto que pueden considerarse en muchas ocasiones como prescriptores de los

comportamientos del consumidor. Por ello es conveniente que las empresas turísti-

cas y los destinos hagan un permanente seguimiento de los blogs de referencia del

sector, con el objetivo de conocer las opiniones vertidas por sus autores, de cara a

mejorar el servicio o el destino que se le ofrece al turista. Además, los organismos

públicos también deben desarrollar acciones como la recogida en la noticia de la

figura 7.2, con el objetivo de crear una imagen de marca positiva en Internet a tra-

vés de los principales blogs turísticos.

Figura 7.2. Noticia sobre blogs de viajes. Fuente: www.laopiniondemalaga.com

Por otro lado, la creación por parte de las empresas y destinos turísticos de sus

propios blogs (como el caso de turismoandaluz.wordpress.com) permite ofrecer al

turista una visión diferente a la que ofrecen las webs oficiales, llegando a éste de

una manera más directa y cercana.


• El microblogging o nanoblogging

El microblogging es un servicio que permite a sus usuarios publicar mensajes de texto breves (normalmente de 140 caracteres aproximadamente). Estos mensajes son compartidos de manera inmediata con otros usuarios que han elegido la opción de recibirlos. Por otra parte, el usuario que hace alguna publicación puede elegir la opción de restringirla para que llegue sólo a su círculo de amigos o permitir que sea recibida por todos los usuarios de la comunidad virtual.

Twitter es el servicio más famoso en la actualidad de microblogging en el ám-bito mundial, con millones de usuarios que publican y reciben mensajes (tweets) a diario. Para cualquier empresa o destino turístico Twitter puede ser una manera ex-celente de comunicarse con los consumidores y usuarios. Por ejemplo, una gran cadena hotelera puede, mediante la publicación de un tweet, comunicar a sus clien-tes una oferta de última hora en tiempo real.

7.1.6. Otros instrumentos de marketing on line

Además de las redes sociales y los blogs, existe una amplia variedad de instrumen-tos publicitarios que pueden ser utilizados en la red. Sería inútil tratar de hacer una recopilación exhaustiva de todos ellos por dos motivos, en primer lugar por el am-plio número de instrumentos publicitarios on line existentes y en segundo lugar por la continua aparición de nuevos modelos publicitarios en la red. No obstante, a continuación se mencionan los más importantes.

A) Vídeos

La utilización de Internet como plataforma de lanzamiento de campañas publicita-rias por parte de las empresas es un hecho cada vez más habitual.

El fenómeno Youtube y la compatibilidad que ofrece con las redes sociales han contribuido a que muchas empresas y destinos opten por utilizar Internet como un medio complementario a la televisión. De hecho, esta compatibilidad supone que los vídeos subidos a la plataforma Youtube puedan ser propagados por la red de forma viral copiando y pegando el enlace al vídeo en un blog o en el perfil del usuario de cualquier red social como Facebook, Tuenti, etc.

Además, Internet es una gran herramienta de cara a testear futuras campañas pu-blicitarias antes de insertar spots televisivos con el consiguiente coste que ello supone.

Pero no sólo eso, sino que algunos estudios han puesto de manifiesto que los vídeos publicitarios en Internet consiguen captar más la atención del usuario que los proyectados en televisión.

B) Marketing móvil o mobile marketing

Consiste en el desarrollo de acciones de marketing a través de dispositivos móviles (teléfonos móviles, PDA’s, localizadores GPS, consolas portátiles, etc.). En la mayo-


ría de las ocasiones la acción consiste en el envío de diferentes tipos de mensajes al usuario del dispositivo.

Algunas de las acciones que pueden desarrollarse a través del marketing móvil son:

1. Marketing de proximidad. Son acciones que se llevan a cabo vía Bluetooth, y por lo tanto sólo actúan cuando el usuario está próximo a la fuente emiso-ra de mensajes.

2. Mensajes de voz. Consiste en el envío de mensajes de audio o en llamadas directas al usuario con fines comerciales. En ocasiones se trata de graba-ciones de voz que solicitan al usuario su participación en encuestas. Son utilizados frecuentemente por las propias compañías de telecomunicaciones para enviar mensajes a sus usuarios.

3. Mensajería de texto e imagen. Consiste en el envío de mensajes tipo SMS y MMS.

4. Advergaming (del inglés advertising y game). Consiste en la utilización de videojuegos para promocionar marcas, productos, servicios, etc.

5. Contenidos y aplicaciones para descarga. Los smartphones (iPhone, Black-Berry, htc, etc.) disponen de una amplia variedad de aplicaciones con fina-lidades muy diversas, que pueden ser descargadas por el usuario e instala-das en su dispositivo móvil. La cadena Sol Meliá por ejemplo, ofrece a los usuarios de BlackBerry una aplicación que les permite localizar hoteles de la cadena cerca de su ubicación, hacer una reserva, modificarla, etc.

Algunos de los factores que han contribuido al desarrollo del marketing móvil son:

1. Ahorro. Las acciones de marketing móvil suponen un coste por impacto menor que el de otros medios publicitarios.

2. Permiten la segmentación, seleccionando al público objetivo según diferen-tes variables (sexo, edad, etc.)

3. Los mensajes enviados pueden ser personalizados. 4. Ubicuidad, ya que el móvil es un dispositivo que los usuarios llevan siem-

pre consigo. 5. Alcance. Ya en el año 2009 había en España más de 51 millones de líneas

de telefonía móvil (más que habitantes). Esto supone que a través del telé-fono móvil se puede llegar a la práctica totalidad de la población.

6. Interactividad, ya que permite el establecimiento de un diálogo con el usua-rio.

7. Rapidez, ya que las campañas de marketing móvil requieren de poco tiem-po para su puesta en marcha.

8. Permanencia y efecto viral. Si el usuario lo desea, puede volver a ver u oír el mensaje e incluso reenviarlo a alguno de sus contactos.

9. Además, es un medio idóneo para el desarrollo de acciones de marketing directo, viral, promocional y relacional.


C) Instrumentos publicitarios en la red

1. Banners Es una forma de publicidad en Internet consistente en incluir una pieza pu-blicitaria (normalmente con forma rectangular) dentro de una página web (suele ir colocada arriba, abajo o a los lados del contenido principal). En la práctica totalidad de los casos el objetivo del banner es atraer tráfico hacia el sitio web del anunciante. El anunciante puede conocer su “rentabilidad” a través del número de clics que hacen los usuarios en el banner. Se pueden distinguir tres tipos de banners: a. Banner trampa. Trata de conseguir el clic a toda costa, atrapando al

usuario de forma “engañosa”, ya sea simulando una ventana, pop-up, formularios o frases engañosas como “tienes un mensaje…”. En oca-siones imita el sistema operativo utilizado por el usuario de manera que al tratar éste de cerrar la ventana, entra inevitablemente en la página anunciada.

b. Banner impulso. Utiliza diseños sofisticados para captar la atención del usuario, al que se le plantea alguna pregunta que le despierte cierta cu-riosidad para hacer clic en el banner y acceder a la página. Se usa en productos de compra por impulso.

c. Banner de retención. Su objetivo es el branding o refuerzo de la imagen de marca. Se asemeja a la utilización en el marketing tradicional de las vallas publicitarias en carretera, que consiguen su objetivo de recuerdo de marca a través de la continua repetición del mensaje.

Además de los anteriores, también se puede hablar de banners estáticos (los que no tienen ningún tipo de animación), banners animados (con animacio-nes, efectos de texto o imagen, etc. que los hacen más atractivos), banners ro-tativos (son aquellos que cambian cada vez que el usuario accede a una página web; es decir, al acceder aparece publicidad de la empresa “A”, pero si se sale de la página y se vuelve a entrar o simplemente si se carga de nuevo la misma página, aparece publicidad de la empresa “B”) y banners extensibles (aquellos que aumentan de tamaño al pasar el puntero sobre ellos).

2. Patrocinio. Es similar al patrocinio tradicional, con la única diferencia de que el patroci-nador, a través de la labor de patrocinio, consigue que su imagen esté presen-te en la página web del patrocinado (mediante banners, enlaces, etc.)

3. Pop-ups Son ventanas emergentes que aparecen sin que el usuario lo solicite. Pue-den aparecer por un click de ratón, con el simple paso del tiempo o incluso a través de comandos de voz. Su efectividad es limitada ya que la mayoría de los navegadores bloquean por defecto su aparición. Además generan cierto rechazo en el usuario ya que las considera una intromisión. Por todo ello cada vez están más en desuso.


4. Layers La palabra layer significa “capa”. Los layers son elementos que se super-ponen a los contenidos de la página, apareciendo normalmente en movi-miento a lo largo de ésta, de manera que al desplazarse el usuario por la web con la barra de desplazamiento, el layer se desplaza igualmente, con lo que se consigue que el usuario no lo pierda de vista.

5. Skyscrapers o rascacielos. Es un tipo de anuncio en formato vertical, más alto que ancho, que se ubica en los laterales de la página web. Obtiene su nombre por la forma que to-ma. Presenta ratios de clickthrough (proporción de clics o ratio de cliqueo) superiores a los banners tradicionales. La figura 7.3. muestra un skyscraper de American Airlines en la web de Trip Advisor.

Figura 7.3. Skyscraper de American Airlines. Fuente: www.tripadvisor.com

6. Interstitial o cortinillas Es un formato publicitario on line que aparece ocupando la totalidad de la pantalla mientras el usuario espera a que se descargue la página solicitada. Se puede decir que es el formato más parecido al spot televisivo. Generalmente se trata de imágenes en movimiento e incluye sonido, lo que lo hace aún más


atractivo. No se considera muy intrusivo ya que, al aparecer mientras se car-ga la página solicitada, no interrumpe la navegación por parte del usuario.

7.2. El marketing directo en turismo y el impacto de las nuevas tecnologías en su desarrollo

Existen numerosas definiciones de marketing directo y no todas ellas vienen a coincidir en si se trata de un instrumento meramente de comunicación o si puede entenderse como una forma de venta o una forma más de distribuir el producto o servicio. Muñiz (2008) lo define como “el conjunto de técnicas que facilitan el con-tacto inmediato y directo con el posible comprador, especialmente caracterizado (social, económica, geográfica, profesionalmente, etc.) a fin de promover un pro-ducto, servicio o idea empleando para ello medios o sistemas de contacto directo (mailing, telemarketing, couponning, buzoneo, televenta, e-mail marketing, siste-mas multimedia móviles y todos los nuevos medios interactivos)”. Por su parte, Montaner (1998) dice que el marketing directo “supone una relación directa entre el productor del servicio turístico y el consumidor, sin necesidad de pasar por in-termediarios (mayoristas y minoristas), englobando un conjunto de modalidades de distribución, venta y promoción en general, tales como la venta por correo o por catálogo, la venta a domicilio, la distribución multinivel o de red, el telemarketing, la telecompra, la compra por Internet y la venta mediante máquinas expendedoras”. Como puede desprenderse de esta última definición, para Montaner el marketing directo no es una simple herramienta más de comunicación, sino que puede consi-derarse también como un instrumento dentro de la política de distribución de la empresa.

Sin embargo, en la actualidad, la mayoría de las referencias que pueden encon-trarse en relación al marketing directo, tanto en Internet como en la numerosa bi-bliografía, lo identifican como un instrumento de comunicación. Por ejemplo, en www.publicidadymarketingweb.com se define como una “tecnica de publicidad below the line o en medios de comunicación no masivos, en la que el mensaje se diseña y dirige a una sola persona o a un grupo reducido y segmentado del merca-do”. Otras definiciones hacen referencia al marketing directo en los siguientes tér-minos:

“Estrategia de marketing en la que la comunicación se dirige de manera

directa al cliente como individuo (de manera individualizada) invitándole a responder por correo, teléfono, correo electrónico, etc.”.

“Venta directa al comprador potencial a través de diferentes técnicas:

telemarketing, Internet, etc.”.


“Conjunto de acciones de comunicación encaminadas a establecer y mantener una relación personalizada con el consumidor”.

Tal vez esta última definición sea la más generalizada en el ámbito del marke-

ting en la actualidad, por lo que se puede afirmar que, a día de hoy, el marketing di-recto se considera una técnica más propia de la estrategia de comunicación de la empresa que de la de distribución. Además, en definitiva, lo que persigue el marke-ting directo es el establecimiento y mantenimiento de un diálogo entre la empresa y el consumidor.

En cualquier caso, en la mayoría de las definiciones que se pueden encontrar se observa una nota común, la mención al papel que las nuevas tecnologías (Internet, correo electrónico, etc.) desempeñan en el marketing directo.

En relación a los objetivos que persigue el marketing directo se puede decir, de manera breve, que son básicamente dos: captar clientes y conseguir la fidelidad de los mismos. En epígrafes posteriores se analizarán las herramientas y la manera en que el marketing directo puede contribuir a la consecución de esos objetivos.

7.2.1. Utilidad y rentabilidad del marketing directo como herramienta para el desarrollo de la estrategia turística

Aunque el marketing directo es una herramienta que ha venido utilizándose en el

desarrollo de la estrategia comercial desde hace más de cuatro décadas (su origen

se remonta a la década de los 60) con resultados satisfactorios, se puede decir que

su verdadero despegue como instrumento vital para el marketing se ha producido a

raíz del desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación y,

sobre todo, gracias a Internet y la posibilidad que ofrece a la hora de tratar a cada

consumidor de manera individualizada en el desarrollo de acciones comerciales.

Las razones que justifican la utilización del marketing directo en la estrategia

comercial son:

1. Permite dirigir acciones concretas a mercados e incluso clientes específi-

cos, de manera que el trato individualizado y la filosofía del marketing re-

lacional cobran una especial importancia.

2. Se establece un proceso de comunicación bidireccional que no es interferi-

do por ningún otro mensaje publicitario.

3. Comprende una amplia variedad de técnicas, permitiendo una mejor adap-

tación a cada tipología de cliente.

4. Permite llevar el punto de venta al domicilio del comprador. Por ejemplo,

el consumidor potencial puede comprar directamente un viaje combinado

sin moverse de su casa en lugar de acudir a la agencia de viajes más próxi-

ma.


5. Contribuye a la fidelización del cliente. Gracias a la comunicación bidirec-

cional que se establece entre productor y cliente, la empresa puede conocer

mejor a los consumidores y ofrecerle a cada uno de ellos los productos o

servicios que mejor se adaptan a sus necesidades.

6. Facilita la evaluación de las acciones comerciales. Una de las ventajas más

sobresalientes del marketing directo es la facilidad para medir la eficacia de

las acciones comerciales desarrolladas. Numerosos estudios ponen de ma-

nifiesto la mayor “cuota de respuesta” (cantidad de reacciones positivas a

una medida de comunicación) frente a otras acciones de carácter publicita-

rio. Además, también permite conocer lo que se denomina “cost-per-order”,

que son los costes de marketing asociados a cada venta conseguida. Todo

ello permite evaluar de manera rápida y clara la rentabilidad de las acciones

desarrolladas.

7.2.2. Herramientas y materiales de soporte para el desarrollo de políticas de marketing directo en el sector turístico

Las herramientas de que se sirve el marketing directo para alcanzar los objetivos de

captación y fidelización del cliente pueden agruparse en dos modalidades: herramien-

tas o instrumentos tradicionales e instrumentos modernos, caracterizados estos últimos

por el uso de Internet y las nuevas tecnologías de la información y comunicación en

general.

Entre los instrumentos tradicionales cabe destacar:

1. Telemarketing. Se trata de una técnica de marketing directo en la que un

asesor o comercial utiliza el teléfono u otro medio de comunicación para

contactar con potenciales clientes y comercializar el producto o servicio. Es

una técnica muy utilizada por empresas dedicadas a la venta de bonos o ta-

lonarios de hotel, que contactan con el cliente, en ocasiones haciendo refe-

rencia a amigos o conocidos de éste, con el objetivo de conseguir una venta

en firme durante esa misma llamada. Algunos clientes pueden considerar

esta técnica demasiado agresiva, por lo que hay que tomar ciertas precau-

ciones cuando vaya a ser utilizada.

2. Envío masivo de fax (faxing). Muy utilizado aún por las agencias mayoris-

tas en su relación con las minoristas. Consiste en el envío de faxes infor-

mando de determinadas ofertas y promociones con carácter inmediato a los

destinatarios incluidos en la base de datos. Generalmente se trata de mensa-

jes cortos y claros que no incluyen fotografías y que buscan un impacto di-

recto y de rápida respuesta en el receptor.

3. Buzoneo. Consiste en la introducción de folletos, revistas, catálogos, dípti-

cos, etc. en los buzones de los clientes potenciales. Es utilizado generalmente

para atraer a clientes que se encuentran en el radio de acción de la empresa.


Por ejemplo muchos parques acuáticos, parques de atracciones y otras em-

presas de ocio recurren a ésta técnica para captar clientes y aumentar sus ven-

tas.

4. Mailing. Se trata de envíos postales personalizados, en los que además de

remitir información de carácter publicitario se adjunta una carta dirigida di-

rectamente al cliente potencial, con el objetivo de dotar a la acción de un

carácter más personal. En el sector turístico es más utilizado en el ámbito

empresarial que en la relación empresa-cliente final. Además, su uso está

siendo sustituido cada vez más por la utilización del e-mailing, que permite

un considerable ahorro de costes en comparación con el correo postal.

Aunque todos estos instrumentos aún son utilizados por muchas empresas con

resultados satisfactorios, cada vez más están dando paso a los instrumentos moder-

nos. Algunos de ellos ya han sido estudiados en epígrafes anteriores (blogs, redes

sociales, etc.). A continuación se analiza el instrumento moderno más utilizado por

las empresas en sus acciones de marketing directo, el e-mailing.

El e-mailing consiste en el envío de correos electrónicos a los destinatarios in-

cluidos previamente dentro de una lista de distribución. Lo más habitual es la utili-

zación de “listas de correo con mayordomo”. Estas listas permiten el envío del

mensaje a una única dirección de correo electrónico (el mayordomo), el cual reen-

viará ese mensaje a todas las direcciones que pertenezcan a esa lista de correo.

Es importante no confundir las listas de correo con el spam. Las listas de correo

envían mensajes a los usuarios que pertenecen a la lista y que se han apuntado a

ella voluntariamente (también pueden borrarse de ella cuando lo deseen). En cam-

bio, el spam es una práctica poco ética que envía mensajes de manera indiscrimi-

nada a usuarios que no han solicitado recibirlos, al tiempo que no pueden darse de

baja en la recepción de los mismos. Se trata de una práctica que en nada contribuye

a crear una imagen de marca positiva y que no debe ser utilizada nunca por las em-

presas.

El elemento clave para conocer el grado de eficacia de las acciones de e-

mailing es la tasa de apertura (open rate), que es la relación entre el número de co-

rreos enviados en una campaña y el número de correos abiertos por los usuarios. La

mayoría de los estudios coinciden en que la tasa de apertura oscila, por norma ge-

neral, entre un 20% y un 60%, en función de diversos factores como el sector de

que se trate, si se tienen o no en cuenta los correos rebotados (los que no llegan a la

cuenta del destinatario por el motivo que sea), la calidad de la lista, etc.

Algunas de las acciones a tener en cuenta para mejorar la tasa de apertura son:

1. La capacidad de influencia sobre los destinatarios del mensaje, lo que va a

depender de la calidad de la lista y de la modalidad de registro que se haya

utilizado para crearla. Los procesos o modalidades de registro son:

– Opt-in. El usuario da permiso expreso al gestor de la lista (la empresa)

para que utilice su dirección de correo y recibir así la información soli-


citada. Otra modalidad dentro del opt-in, es el opt-in notificado, en el

que, a diferencia del anterior, el usuario recibe un correo electrónico

justo después de suscribirse a la lista, dándole la opción de darse de ba-

ja en el servicio.

– Double opt-in. Similar al opt-in con la diferencia de que se da la posibi-

lidad al usuario de revocar su consentimiento en cualquier momento.

– Opt-out. No supone una suscripción voluntaria ni se le ofrece al usuario

la posibilidad de darse de baja de la lista. En este caso se incluye al

usuario en la lista sin su consentimiento. Es el método utilizado en los

envíos de spam.

2. La periodicidad en los envíos. Es importante encontrar el equilibrio adecuado

en la periodicidad de los envíos. Los envíos demasiado esporádicos pueden

hacer que el usuario ni siquiera identifique al remitente y no abra el correo,

mientras los envíos permanentes pueden hacer que éste se canse y pierda el

interés en los mensajes.

3. El remitente del correo. Cuando se emplean servicios de mayordomía para

la distribución de mensajes a una lista de correo, se debe tener en cuenta

cuál va a ser el remitente que le va a aparecer al destinatario, de manera que

pueda identificarlo claramente y no le lleve a borrar el mensaje sin leerlo

creyendo que se trata de un remitente desconocido.

4. El asunto del correo. Es el elemento clave para mejorar la tasa de apertura.

Supone todo un reto para el remitente, ya que apenas en una línea debe

transmitir al destinatario la esencia del mensaje y conseguir despertar el in-

terés suficiente como para que lo abra y lo lea.

5. El momento del envío. Lo ideal para el remitente sería conocer cuál es el

momento perfecto para que el usuario reciba el correo. Está claro que el

grado de ocupación para cada usuario no es el mismo todos los días de la

semana y todas las horas del día. Si el correo se envía por la noche, es po-

sible que el usuario, al abrir su bandeja de entrada, tenga más de una de-

cena de correos sin leer, por lo que muy probablemente borrará muchos

de ellos sin leerlos. Por otro lado, si el correo trata sobre una determinada

acción promocional de fin de semana o para una temporada concreta

(muy habitual en el sector turístico) habrá que controlar bien el momento

del envío para dar tiempo al destinatario a que realice su reserva. El mo-

mento del envío dependerá también de si la compra se hace por impulso

(en esos casos se dará menos tiempo al destinatario para que realice la

compra o reserva, como en el caso de promociones de fin de semana de

muchos hoteles) o se trata de una compra más meditada (en esos casos se

dará más tiempo para la formalización de la reserva, como en el caso de

los grandes viajes).


7.2.3. La gestión de las relaciones de la empresa

Como ya se ha puesto de manifiesto, no hay duda de que Internet ha cambiado por

completo la forma en que la empresa se relaciona con su entorno, ya sea con otras

empresas, con los clientes o con sus propios empleados. Se puede decir que estas

relaciones se han trasladado a la red, que permite establecer un contacto permanen-

te con los grupos de interés para la empresa.

A) B2B (Business to Business)

Bajo este acrónimo se agrupan todas las transmisiones de información que se ori-

ginan con las transacciones de comercio electrónico desarrolladas entre empre-

sas. Este concepto es anterior a la aparición de Internet. De hecho, ya a finales de

la década de los 70, la tecnología EDI (Electronic Data Interchange) permitía en-

viar electrónicamente documentos tales como pedidos, facturas, etc. Un ejemplo

de este tipo de comercio en el ámbito turístico son las webs que las grandes cade-

nas hoteleras ponen a disposición exclusiva de las agencias de viaje, las cuales se

conectan mediante un código propio para así acceder a las tarifas confidenciales,

cupos, etc.

B) B2C (Business to Consumer)

El B2C se refiere a las estrategias desarrolladas por las empresas para llegar direc-

tamente al cliente final. Al igual que en el caso del B2B, este concepto no se debe

circunscribir únicamente al ámbito del comercio electrónico, aunque es cierto que

es en este ámbito donde su uso es más frecuente.

Algunas de las ventajas de este tipo de comercio son: la rapidez y comodidad en

las transacciones, la facilidad para actualizar ofertas y precios (la utilización del yield

permite fijar el precio óptimo en función de la demanda existente en cada momento),

la posibilidad de integrar los centros de atención al cliente en la web, etc.

C) B2E (Business to Employee)

El B2E es la relación comercial que se establece entre la empresa y sus empleados.

Por ejemplo, es habitual que muchas empresas turísticas como cadenas hoteleras,

mayoristas, líneas aéreas, etc. ofrezcan sus servicios en condiciones ventajosas a

sus propios empleados a través de la intranet de la empresa.

Pero además, el B2E contempla más relaciones que las que consideran al emplea-

do como un consumidor más, ya que incluye otros aspectos como liquidación de co-

misiones de venta, pago de gastos por desplazamiento, prestaciones de carácter asis-

tencial, etc.


D) B2G (Business to Goverment)

El B2G consiste en optimizar los recursos entre la empresa y el Gobierno mediante

la utilización de Internet. En el ámbito turístico cobra especial relevancia, debido a

la fuerte presencia de la Administración Pública en las tareas de planificación y

promoción de la oferta turística. Por ejemplo, para las empresas de cualquier des-

tino turístico, y para la propia Administración Pública, resultaría interesante dispo-

ner de una plataforma que permitiera gestionar las relaciones entre ambas partes,

con el objetivo de mejorar la eficiencia de las acciones desarrolladas por los orga-

nismos públicos en materia de turismo y de fomentar la participación de los profe-

sionales del sector en el desarrollo de políticas turísticas.

E) B2B2C (Business to business to consumer)

Se trata de una modalidad de comercio electrónico que combina el B2B y el B2C.

En realidad es algo más que la simple “mezcla” de esos dos negocios, de manera

que lo que se trata de buscar es, a través de una misma plataforma on line y una

misma plataforma de distribución, generar una cadena de valor completa desde la

fabricación del producto o servicio hasta que llega al consumidor o usuario final.

Por ejemplo, las agencias minoristas virtuales (como Rumbo, Atrápalo, etc.) desa-

rrollan este tipo de comercio cuando venden al usuario final los paquetes turísticos

que les ofrecen las agencias mayoristas, todo ello a través de la misma plataforma y

generando una cadena de valor que va desde el propio diseño del producto (la opi-

nión de las minoristas suele ser tenida en cuenta por las mayoristas a la hora de

crear su oferta de paquetes turísticos) hasta la adquisición por parte del cliente.

F) e-CRM. El marketing relacional en el sector turístico

El e-CRM (Electronic Customer Relationship Management) se puede definir como

el proceso empresarial por el cual las empresas, por medio de la utilización de In-

ternet, desarrollan actividades de retención del cliente a través del aumento de la

satisfacción de éste con el objetivo de generar fidelidad hacia los productos o ser-

vicios de la empresa. Literalmente se podría traducir del inglés como “Administra-

ción Electrónica de las Relaciones con el Cliente”.

El e-CRM es la herramienta básica para el desarrollo de políticas de marketing

relacional. La idea fundamental es la captación de información sobre el cliente por

parte de la empresa para así poder aportar valor añadido a su oferta de bienes y ser-

vicios. Entre los instrumentos tradicionales del CRM se pueden mencionar los call

centers o los propios puntos de venta como fuentes de información sobre los gus-

tos, preferencias y necesidades del consumidor. No obstante, en la actualidad, los

instrumentos de e-CRM más utilizados son las tiendas virtuales, el correo electró-

nico, las redes sociales, etc.


7.2.4. Aspectos legales y éticos del marketing directo

La utilización de técnicas de marketing directo supone un profundo conocimiento

del destinatario de las acciones comerciales, lo que implica el manejo de numero-

sos datos de carácter personal cuya utilización está regulada por la normativa vi-

gente. En la actualidad la Ley 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos

de Carácter Personal, se encarga de establecer ciertas limitaciones al uso comercial

de datos de carácter personal, protegiendo así los derechos de los consumidores y

usuarios. Además, la Agencia Española de Protección de Datos (AEPD) se encarga

de velar por que estos derechos no sean vulnerados, controlando el cumplimiento

de la normativa, en especial en lo relativo a los derechos de información, acceso,

rectificación, oposición y cancelación de datos.

En la actualidad, la legislación vigente reconoce, entre otros, los siguientes de-

rechos a los ciudadanos en materia de protección de datos de carácter personal:

1. Derecho de acceso. Reconoce al titular el derecho a consultar el contenido

de sus datos personales que figuran en el fichero.

2. Derecho de cancelación de los datos que recoge el fichero.

3. Derecho de rectificación de dichos datos.

4. Derecho de oposición. Es el derecho que tiene el titular a negarse al trata-

miento de sus datos por parte del gestor del fichero.

5. Derecho de indemnización en caso de que el interesado sufra daño o lesión

en sus bienes o derechos como consecuencia del incumplimiento de lo dis-

puesto en la normativa por el responsable o el encargado del tratamiento de

los datos.

6. Derecho de información. Cuando vayan a registrarse y tratar datos de ca-

rácter personal, será necesario informar a los interesados, a través del me-

dio que se utilice para la recogida, sobre la existencia del fichero de datos,

la finalidad de la recogida de éstos, el carácter obligatorio o facultativo de

su respuesta a las preguntas planteadas, la posibilidad de ejercitar los dere-

chos de acceso, rectificación, cancelación y oposición, etc.

7. Derecho de impugnación de valoraciones. Hace referencia al derecho que

tienen los ciudadanos a no verse sometidos a una decisión de carácter jurí-

dico basada en el tratamiento de datos de carácter personal que ofrezca una

visión de sus características o personalidad.

8. Derecho a no recibir publicidad no deseada. Este derecho ha de ser obser-

vado de manera constante por las empresas en el desarrollo de sus acciones

de marketing directo.

9. Derechos de los destinatarios de los servicios de comercio electrónico. Reco-

ge, entre otros aspectos, que cuando los prestadores de servicios empleen

dispositivos de almacenamiento y recuperación de datos en equipos termina-

les (cookies), informarán a los destinatarios de manera clara y completa sobre


su utilización y finalidad, ofreciéndoles la posibilidad de rechazar el trata-

miento de los datos mediante un procedimiento sencillo y gratuito.

Al margen de los derechos contemplados en la legislación, resulta conveniente

que las empresas respeten ciertos códigos de carácter deontológico en el desarrollo

de sus acciones comerciales, de manera que el destinario de dichas acciones no

sienta que se viola su intimidad. Además, la utilización masiva e indiscriminada de

acciones agresivas (envío masivo de e-mail, spam, etc.) debe ser considerada como

una técnica que, antes de conseguir efectos positivos para la empresa, genera re-

chazo y daña la imagen de marca notablemente. A este respecto es interesante ha-

cer mención al servicio de exclusión publicitaria de Listas Robinson, gestionado

por la Asociación Española de la Economía Digital, y que permite a los consumi-

dores inscribirse de manera gratuita indicando el medio a través del cual no desean

recibir publicidad de entidades con las cuales no mantengan ni hayan mantenido

algún tipo de relación.

7.2.5. Evolución y tendencias del marketing directo

A lo largo del tema ya se ha desarrollado qué es el marketing directo y cuáles son

sus principales instrumentos y herramientas de gestión. Puede afirmare en líneas

generales que el marketing directo es una tendencia en sí mismo, en la medida en

que la evolución del marketing consiste precisamente en la adaptación al cliente de

la mejor manera posible, lo cual en turismo se traduce en ofrecer un servicio distin-

to para cada tipo de cliente.

Para conseguir este difícil reto que sin lugar a dudas es lo que va a marcar en el

futuro la diferenciación de unas empresas frente a otras, se pueden tener en cuenta

los siguientes aspectos:

1. Comunicación cada vez mayor con el cliente a través de las redes sociales,

aunque será necesario de cara a generar confianza en el consumidor el

desarrollo de políticas más estrictas respecto a la publicación de contenidos

(tanto por parte de la oferta como por parte de la demanda) en dichas redes.

2. Nuevos medios de comunicación con el cliente. Los nuevos dispositivos

móviles y smartphones permitirán que la relación cliente-empresa se realice

de modo continuo en cualquier lugar, produciéndose una deslocalización de

la publicidad tradicional. Gran cantidad de empresas conscientes de esta

tendencia introducirán nuevas acciones de comunicación haciendo uso de

estos dispositivos dentro de su estrategia global de marketing.

3. Atención al cliente las 24 horas del día en lo que se ha dado en denominar

24 x 7. Más que una relación comercial las empresas tratarán de que el clien-

te comparta con ellas otra serie de vivencias de modo que la fideliza-

ción sea cada vez mayor. Como consecuencia de este hecho, y gracias al


marketing directo, se producirá un aumento del feed back lo que irá en bene-

ficio de la calidad de los productos y servicios ofertados.

4. Captación de clientes con un perfil más adecuado a la empresa. Otra de las

grandes tendencias a tener en cuenta es el llamado QR (figura 7.4), acrónimo

para quick response y que hará cambiar las relaciones interempresariales. El

código QR, que puede estar impreso en papel o presentado en una pantalla,

se capta con el dispositivo móvil y una vez captado dirige al usuario al anun-

cio de la compañía de la que se trate, estableciéndose así un contacto con los

consumidores que están realmente interesados.

Figura 7.4. Dos ejemplos de código QR. Fuente: CINNTA (Centro de Innovación Turística de Andalucía)

Vistas las tendencias anteriores, que hacen referencia a la relación con el clien-

te en sí, a continuación se exponen tendencias relativas a los instrumentos del mar-

keting directo:

1. Integración global de los diferentes medios de marketing. Habrá un uso ge-

neralizado e integrado de los diferentes medios de marketing directo ya

comentados a lo largo del capítulo, de modo que el profesional de marke-

ting debe conocer y dominar las distintas técnicas.

2. Uso integrado de las diferentes redes sociales. La irrupción tan relativamente

reciente de las redes sociales ha saturado en cierto modo tanto a empresas

como a profesionales, que se han visto en la necesidad de ir poco a poco au-

mentando su presencia en el mayor número de redes. Así Facebook, Twitter,

Youtube o My Space son un escaparate de comunicación importantísimo en

el que darse a conocer, de ahí que la inversión en estas redes sea cada vez

mayor.

Por último, teniendo en cuenta el intenso uso de las nuevas tecnologías que ha-

ce el marketing directo y dado el rápido avance que se produce en este ámbito, esta

área del marketing está en permanente evolución con el objetivo de adaptarse de

manera óptima a las tendencias del mercado.


Actividades

1. Identifica en distintas webs cada uno de los instrumentos publicitarios on line

estudiados utilizados por empresas o destinos turísticos. ¿En qué tipos de pági-

nas web insertan los anuncios? ¿Qué factores consideras que pueden condicio-

nar la eficiencia de una campaña publicitaria en Internet? Busca información

acerca del coste de dichos instrumentos publicitarios.

2. Crea tu propia campaña on line. Imagina que eres el propietario de un pequeño

establecimiento hotelero y decides utilizar el potencial de las nuevas tecnolo-

gías para aumentar las ventas de tu empresa. Debes crear una campaña publici-

taria integral, utilizando cada uno de los instrumentos publicitarios estudiados y

diseñar las acciones de marketing directo a utilizar (acciones de e-mailing, re-

dacción de los mensajes, momento del envío, periodicidad, etc.). Para hacer tu

campaña lo más atractiva posible deberás utilizar vídeos, imágenes, audio, etc.

8 Caracterización

y elaboración del plan de marketing

El plan de marketing es la herramienta que debe regir a la hora de la toma de deci-siones comerciales. Se trata de un documento de carácter vivo, que debe trazar las líneas maestras que guiarán a la empresa en su actividad diaria al tiempo que define las acciones a llevar a cabo para alcanzar los objetivos marcados.

Sin embargo, cuando se habla del plan de marketing en el sector turístico es obligado hacer referencia no sólo a los planes de marketing de las empresas que operan en el sector, sino también a aquellos que desarrollan los destinos turísti-cos con el objetivo de ofrecer al turista potencial un “producto” de calidad, bien definido y que satisfaga plenamente sus necesidades, ya sean éstas de ocio, ne-gocio, etc.

En un entorno económico tan dinámico como el actual, con constantes cambios que afectan al día a día de las empresas y destinos turísticos, resulta inconcebible que dichas empresas y destinos se lancen al mercado a captar clientes y ofrecer sus productos y servicios sin haber llevado a cabo previamente una mínima tarea de análisis y planificación.

Todo plan de marketing debe partir de un profundo análisis, tanto de la propia empresa o destino como del entorno que le rodea. Se trata de una labor metódica y rigurosa, cuya correcta realización es fundamental para el buen desarrollo del plan de marketing.

Por otro lado, el otro aspecto fundamental de cualquier plan de marketing, ya sea de un producto o servicio o de un destino, es la planificación estratégica. Ela-borar un plan de marketing consiste en planificar, en adelantarse al futuro, en de-


finir estrategias y determinar planes y vías de acción que contribuyan al logro de los objetivos. Por tanto, la planificación estratégica será el factor clave que de-terminará el éxito o el fracaso en el proceso de desarrollo del plan de marketing.

8.1. ¿Qué es y para qué sirve un plan de marketing?

El plan de marketing se puede definir como el documento escrito que, partiendo del análisis interno y externo de la empresa, establece tanto las estrategias como los planes de acción operativos que permitan alcanzar los objetivos comerciales fija-dos, determinando al mismo tiempo las medidas correctoras a tomar en caso de que dichos objetivos no llegasen a alcanzarse.

En palabras de Muñoz Oñate (2000), el plan de marketing es “un elemento de gestión consistente en un documento escrito que contiene: la delimitación de los objetivos, análisis de la situación, definición de estrategias, desarrollo de planes y programas de acción, presupuestos, medidas de control y corrección de desviacio-nes y normas de reactualización para un período determinado”.

Por su parte, para la American Marketing Association (AMA), el plan de mar-keting “es un documento que forma parte del proceso de planificación de marke-ting y que recoge el aprendizaje de la organización, trazando el camino que permita alcanzar los objetivos organizacionales”.

La AMA, además, enumera una serie de cuestiones a las que cualquier plan de marketing ha de dar respuesta en relación a la empresa u organización que lo esté desarrollando:

1. ¿En qué entorno económico y empresarial desarrolla su actividad? 2. ¿A qué amenazas y oportunidades tiene que hacer frente? 3. ¿Qué vende exactamente? 4. ¿Quiénes son sus consumidores? 5. ¿Por qué motivo esos consumidores deberían adquirir su producto o servi-

cio antes que el de la competencia? 6. ¿Cómo va a comunicar su producto o servicio a los consumidores poten-

ciales? 7. ¿Quién llevará a cabo cada acción y en qué momento? 8. ¿Cómo va a medir el grado de consecución de los objetivos?

De lo anterior se desprende la enorme utilidad que para cualquier empresa o

destino turístico puede llegar a tener un plan de marketing correctamente elabora-do. Se puede considerar por tanto el plan de marketing como una herramienta fun-damental y necesaria para el logro de los objetivos. Pero, además de por su contri-bución a la consecución de las metas fijadas, la utilidad del plan de marketing queda justificada por muchos otros factores:

CARACTERIZACIÓN Y ELABORACIÓN DEL PLAN DE MARKETING 201

1. El plan de marketing permite una asignación eficiente de los recursos de que dispone la empresa.

2. Se trata de un valioso instrumento de control empresarial, puesto que per-mite conocer el grado de consecución de los objetivos previamente fijados.

3. Permite a la empresa identificar y asignar las distintas tareas y áreas de res-ponsabilidad a los empleados y departamentos correspondientes.

4. Establece plazos que servirán para estimular a los empleados. 5. Fomenta la reflexión.

8.2. La segmentación de mercados como paso previo al diseño del plan de marketing

Como ya se ha puesto de manifiesto en el capítulo 2, se puede decir que la segmen-tación de mercados se constituye como el paso previo y fundamental de cara al posterior desarrollo de cualquier estrategia de marketing. Partiendo de que el obje-tivo último del marketing es la satisfacción de las necesidades del consumidor, lo primero que debe hacer cualquier empresa, organismo o institución que desee al-canzar dicho objetivo es tener un profundo conocimiento de sus consumidores po-tenciales, con la finalidad de poder atender a sus demandas de la manera más satis-factoria posible.

La herramienta de marketing que va a permitir a la empresa alcanzar ese cono-cimiento del consumidor es la segmentación de mercados. Pero, además del mayor conocimiento del cliente que la segmentación puede proporcionar a la empresa, se pueden identificar otras utilidades que justifican por sí solas el uso de esta herra-mienta de marketing:

1. La segmentación contribuye a identificar necesidades no satisfechas en el

consumidor y por lo tanto permite el aprovechamiento de nuevas oportuni-dades de negocio.

2. Ayuda en el proceso de fijación de objetivos. 3. Permite un mayor conocimiento de la competencia. 4. Contribuye a optimizar los recursos, evitando su despilfarro al dirigirse a

segmentos no rentables para la empresa.

• Medición del atractivo de los distintos grupos de consumidores potenciales

En términos generales se pueden identificar tres criterios de carácter general que permiten medir en qué grado un segmento de mercado es atractivo para una empre-sa o destino turístico:

1. El tamaño del segmento y su potencial de crecimiento.


2. El atractivo estructural del segmento, determinado por las cinco fuerzas competitivas identificadas por Michael Porter (y que se recogen en el apar-tado B del epígrafe 8.3.1.).

3. En qué medida el segmento puede contribuir a alcanzar los objetivos de la empresa o destino.

No obstante, en el ámbito turístico se pueden identificar otros criterios que ayu-

darán a evaluar el atractivo de un segmento de mercado de cara a alcanzar los objeti-vos comerciales fijados:

1. Accesibilidad del segmento. Capacidad de la empresa o destino para acceder al segmento. Por muy rentable que pueda llegar a ser un segmento, si la em-presa o el destino no disponen de los medios necesarios para poder acceder al mismo, resultaría inviable una política comercial basada en la atracción de los consumidores que lo integran. Por ejemplo, para un pequeño pueblo con apenas presupuesto para acciones de desarrollo turístico, resultaría inviable tratar de captar turistas en mercados lejanos mediante costosas acciones co-merciales por muy atractivo que fuera ese segmento de mercado.

2. Capacidad desestacionalizadora del segmento. En el sector turístico, donde la concentración de la demanda supone un gran inconveniente para empre-sas y destinos a la hora de adaptar su capacidad instalada a la demanda, cuanto más contribuya un segmento de mercado a desestacionalizar la de-manda, mayor será su atractivo.

3. Adaptación del segmento a la oferta. Si bien para una empresa puede resul-tar viable adaptar su oferta en el medio plazo a los cambios en los gustos y preferencias de los consumidores, no lo es así al hablar de los destinos tu-rísticos. La modificación de la oferta de un destino turístico requiere de ac-ciones de planificación a largo plazo. Por tanto, a la hora de elegir segmen-tos de mercado, los destinos habrán de tener en cuenta la oferta de servicios existente en ese momento, con la intención de que las preferencias del segmento al que se van a dirigir los esfuerzos comerciales se correspondan con la oferta del destino. Por ejemplo, si una ciudad no dispone de las insta-laciones necesarias para atender las demandas del turista de negocios (pala-cios de congresos, centros de convenciones, etc.), por muy atractivo que pueda resultar este segmento de mercado la ciudad no podrá adaptar su oferta de servicios en el corto plazo para atender las necesidades del mis-mo.

8.3. Etapas en el desarrollo de un plan de marketing

Cualquier proceso de planificación, ya sea en el ámbito del marketing o en cual-quier otro dentro de la empresa, exige dar respuesta a las siguientes cuestiones:


1. ¿Cuál es el punto de partida? Es decir, lo primero que los responsables de la elaboración del plan de marketing han de conocer bien es la situación de la que parten para la elaboración del mismo. Se trata de conocer a fondo aspectos tales como las debilidades y potencialidades de la empresa, o las condiciones favorables o desfavorables que ofrece el entorno, entre muchos otros aspectos. En otros términos, todo plan de marketing debe partir de un riguroso análisis de la situación actual, tanto de la empresa como del en-torno en el que opera.

2. ¿Cuál es la meta? ¿Hasta dónde se quiere llegar? El siguiente paso en la elaboración del plan será definir los objetivos que se desean alcanzar. En esta fase no ha de pensarse únicamente en objetivos de carácter económico (ingresos, beneficios, rentabilidad…), sino que han de tenerse en cuenta también otros objetivos de más difícil cuantificación, pero imprescindibles para el logro del fin último: la satisfacción de las necesidades del cliente.

3. ¿Cómo se llegará a esa meta? Una vez que se conoce tanto la situación de partida como los objetivos a alcanzar, sólo queda articular las estrategias o los caminos a seguir que conduzcan al logro de dichos objetivos. Se trata pues de determinar cursos de acción que establezcan las pautas a seguir en cada momento.

8.3.1. Análisis de la situación

El análisis de la situación, o etapa analítica, comprende un doble análisis. Por un lado la empresa u organismo deberá realizar, en primer lugar, un análisis de carác-ter interno que permita definir la situación de partida (ya sea de la empresa o del destino turístico). Por otro lado deberá realizar un análisis del entorno en el que opera, distinguiendo entre el entorno específico (o microentorno) y el entorno ge-neral (o macroentorno) en el que desarrolla su actividad.

Generalmente, las conclusiones de este doble análisis suelen plasmarse en lo que se denomina “Análisis DAFO” (también conocido por sus siglas en inglés co-mo SWOT o TOWS), que será tratado en este mismo apartado.

A) Análisis interno

Este análisis pretende aportar una visión de la situación de la empresa (o destino tu-rístico) a partir del estudio de las distintas áreas que la integran (organizativa, co-mercial, financiera, etc.). Los aspectos a analizar serán los siguientes:

1. Estructura organizativa. Se trata de identificar las distintas áreas o departa-mentos que integran la empresa así como las tareas que desarrolla cada una de ellas, los miembros que las integran y las relaciones que se establecen entre unas y otras (tanto de carácter formal como de carácter informal). En


concreto se analizarán aspectos como la cadena de mando, los sistemas de comunicación, las funciones y responsabilidades de cada miembro, el pro-ceso establecido para la toma de decisiones, etc.

2. Recursos económico-financieros. En este caso lo que se analiza es el poten-cial económico y financiero de la empresa y las repercusiones que tendrá sobre la estrategia de marketing. Entre otros aspectos se analizará la dispo-nibilidad de recursos económicos para llevar a cabo las acciones necesarias para la consecución de los objetivos marcados, así como cualquier otro as-pecto de índole económica que afecte a la estrategia de marketing (plazos de cobro y pago, nivel de endeudamiento, facilidad de obtener financiación ajena, equilibrio económico y financiero, etc.)

3. Recursos técnicos. Se estudiará la capacidad técnica de la empresa para afrontar los retos que recogerá el plan de marketing. El grado de implemen-tación de nuevas tecnologías, el sistema de servucción, la idoneidad del so-porte físico o el nivel de adaptación del personal de contacto y los clientes a la tecnología utilizada son aspectos que no deben ser pasados por alto con carácter previo a la elaboración del plan de marketing.

4. Recursos comerciales. Por último se analizará, de manera exhaustiva, la composición de la cartera de productos de la empresa y su adecuación a las demandas del mercado, los canales de distribución empleados por la em-presa, la estrategia de comunicación, la política de precios, el modelo de desarrollo de nuevos productos o servicios, el posicionamiento de la marca en la mente del consumidor, el poder de la marca, el grado de diferencia-ción de los productos o servicios de la empresa con respecto a los de la competencia, etc.

B) Análisis externo o análisis del entorno

Este análisis se divide, a su vez, en un doble estudio del entorno: por un lado el en-torno más próximo a la empresa, denominado entorno específico o microentorno, y por otro aquel de carácter más general o macroentorno.

1. Análisis del entorno específico (microentorno). Al hablar del microentorno se está haciendo referencia a todos aquellos factores próximos a la empresa, de carácter externo, que influyen en el desarrollo de su actividad. El análi-sis de las cinco fuerzas competitivas establecido por Michael Porter puede ayudar a la hora de conocer mejor el entorno específico de la empresa. Éste comprende el estudio de los siguientes aspectos: a. Poder de negociación de los clientes. La capacidad de los clientes de

negociar y pactar condiciones más o menos ventajosas con la empresa que les ofrece sus productos y servicios condicionará en cierto modo aspectos como el atractivo del negocio o la fijación de los objetivos de marketing. En términos generales se puede afirmar que el poder de ne-


gociación de los clientes será tanto mayor cuanto mayor sea el volumen de compra de los mismos y cuanto menor sea el número de comprado-res potenciales.

b. Poder de negociación de los proveedores. De manera similar a lo co-mentado en relación a los clientes, el poder que tengan los proveedores para imponer condiciones a la empresa influirá en el desarrollo de la es-trategia de la misma. Factores como el grado de diferenciación de los productos que sirven a la empresa los proveedores o el coste que supo-ne a la empresa cambiar de proveedor determinarán el mayor o menor poder que estos ostenten frente a las empresas a las que suministran sus productos.

c. Amenaza de nuevos competidores. Un aspecto que no debe ser pasado por alto a la hora de analizar el entorno específico en el que opera la empresa (o destino) es la posibilidad de que entren en escena nuevos competidores. La aparición de nuevos destinos turísticos que ofrecen servicios similares a los de los destinos tradicionales pero a un precio inferior para el consumidor puede suponer una seria amenaza para estos últimos. Algunos factores que limitan la posibilidad de entrar en el ne-gocio a los competidores potenciales son las necesidades de capital, el acceso a los canales de distribución, la diferenciación del producto por parte de las empresas que operan en el sector (lo que lo hace difícilmen-te imitable), las economías de escala, etc.

d. Amenaza de productos sustitutivos. La existencia de productos o servi-cios que cubren necesidades similares puede suponer una importante limitación a la hora de definir aspectos tan importantes como el precio del producto o servicio. La amenaza de productos sustitutivos será tanto mayor cuanto menor sea el grado de diferenciación del producto o ser-vicio ofrecido. Por ejemplo, si un hotel de cuatro estrellas decide bajar el precio de sus habitaciones para ganar cuota de mercado frente a su principal competidor y este último ha conseguido diferenciar su produc-to de tal manera que el cliente potencial lo percibe como único y exclu-sivo frente a la competencia (por ejemplo a través de un exclusivo dise-ño de sus habitaciones), esta táctica de reducción de precios muy probablemente tenga poco éxito frente a dicho competidor.

e. Grado de rivalidad entre los competidores actuales. Se puede afirmar que el grado de rivalidad entre competidores vendrá determinado, en gran medida, por las cuatro fuerzas mencionadas anteriormente y por el número y el tamaño de las empresas que operan en el sector.

2. Análisis del entorno general (macroentorno) a. Entorno económico. La coyuntura económica general afecta al desarro-

llo de la actividad de cualquier empresa, así como a las llegadas y gasto de los turistas a los destinos turísticos. Aspectos como la estabilidad o solidez de una economía pueden determinar el éxito o el fracaso de la


estrategia comercial de una empresa. Por ello, a la hora de analizar el entorno económico no debe olvidarse estudiar variables como la tasa de inflación, el crecimiento del PIB, los tipos de interés, la estabilidad en el tipo de cambio de la moneda en el mercado de divisas, el déficit co-mercial, etc.

b. Entorno demográfico. El estudio del entorno demográfico facilitará en gran medida el posterior análisis de la demanda y permitirá una mejor identificación de los segmentos de mercado. Por ello, resultará intere-sante conocer la composición de la población que conforma el mercado de la empresa (tipos de unidades familiares, forma de la pirámide de población, etc.).

c. Entorno tecnológico. El grado de desarrollo tecnológico del sector y la utilización de tecnología por parte de las empresas determinará aspectos como la forma en que se presta el servicio (sistema de servucción), la manera en que la empresa distribuye su producto o servicio (utilización o no de Internet como canal de distribución) o la relación que mantiene con sus clientes (marketing relacional e interactivo).

d. Entorno político-legal. La situación de estabilidad política puede condi-cionar no sólo la consecución de determinados objetivos de marketing, sino incluso el desarrollo de algunos destinos emergentes que, a pesar de contar con numerosos recursos y potencialidades capaces de atraer al turista, pueden verse lastrados por factores de índole política (piénsese en algunos países que, de manera improvisada, modifican normativas al antojo de sus gobernantes o inician procesos de nacionalización de em-presas extranjeras, con el consiguiente daño que ello conlleva, tanto a la imagen del país como a su propia economía). Por otro lado, aspectos como las amenazas terroristas, la delincuencia o la peligrosidad del des-tino percibida por el cliente pueden hacer que determinados destinos (con altas potencialidades turísticas) no lleguen a despegar en el con-texto internacional.

e. Entorno sociocultural. Los gustos y preferencias de la demanda vienen motivados, en la mayoría de las ocasiones, por factores de índole cultu-ral. Las modas, los líderes de opinión, los grupos de referencia, la cultu-ra y la contracultura, etc. son aspectos que deben ser estudiados y cono-cidos por los responsables de la elaboración del plan de marketing.

f. Entorno medioambiental. Además de las consecuencias que sobre la empresa puede tener la regulación en materia medioambiental, es im-portante que los destinos y las empresas turísticas conozcan el impacto que su actividad genera en el medio ambiente y que contribuyan a mi-nimizar dicho impacto en términos de coste para la sociedad. Con ello conseguirán, además de una gestión más eficaz en materia medioam-biental, un mayor respeto por parte del consumidor y, probablemente, una mejor imagen de marca y un posicionamiento mucho más atractivo.


Un ejemplo de preocupación por los aspectos medioambientales en el ámbito turístico queda reflejado en la elaboración, por algunos destinos turísticos, de planes de sostenibilidad (como es el caso del Plan General de Turismo Sostenible de Andalucía 2008-2011).

C) Análisis DAFO

Todo análisis DAFO comprende un doble estudio. Por un lado se examinarán las debilidades y fortalezas de la empresa o destino, y por otro, las amenazas y oportu-nidades del entorno. Se trata pues de una combinación de los dos análisis anteriores (interno y externo). Como ya se dijo con anterioridad, este análisis también se co-noce, por sus siglas en inglés, como análisis SWOT o TOWS (Threats, Opportuni-ties, Weaknesses y Strengths).

1. Debilidades. Se trata de aspectos que sitúan a la empresa o destino en una posición de desventaja competitiva con respecto a sus competidores. Por ejemplo, el Plan Director de Marketing 2009-2012 de Andalucía identifica como debilidad del destino turístico Andalucía la fuerte dependencia del tu-rismo de sol y playa tradicional, que provoca una fuerte concentración tem-poral y territorial de la actividad turística. Otros ejemplos de debilidades que pueden ser identificadas en las empresas serían la escasez de recursos financieros, la escasa preparación de sus empleados, la existencia de estruc-turas organizativas excesivamente rígidas, etc.

2. Amenazas. Las amenazas son factores del entorno que, en caso de materia-lizarse, pueden llegar a tener consecuencias muy negativas para la empresa o destino turístico. Algunas amenazas que pueden afectar a las empresas y destinos turísticos son la posibilidad de que se produzcan ataques terroris-tas, el encarecimiento excesivo del petróleo (que incide directamente en el precio de los servicios de transporte e indirectamente en muchos otros ser-vicios turísticos) o la apreciación excesiva de la moneda nacional en el mercado de divisas (que tendría como consecuencia el encarecimiento del destino para los turistas extranjeros).

3. Fortalezas. Los puntos fuertes de la empresa o el destino turístico son aque-llos que los sitúan en una posición de ventaja competitiva con respecto a sus competidores. Siguiendo con el ejemplo del Plan Director de Marketing 2009-2012, el principal punto fuerte del destino Andalucía es que se trata de un “megadestino que dispone de una gran riqueza y variedad de recursos naturales y culturales, que ofrece una amplia gama de opciones turísticas en un entorno confortable y seguro, con altos niveles de calidad y un atractivo estilo de vida”.

4. Oportunidades. Se trata de situaciones favorables del entorno que, en caso de materializarse, podrían llegar a tener consecuencias positivas para la empresa siempre y cuando ésta estuviese en condiciones de aprovecharlas.


Algunas oportunidades que pueden presentarse en el entorno son la apari-ción de nuevos de segmentos de mercado con necesidades insatisfechas, las nuevas posibilidades que ofrecen las tecnologías de la información y co-municación en materia de distribución turística, el incremento del tiempo libre, etc.

Una vez identificados tanto los puntos fuertes y débiles como las amenazas y

las oportunidades, se procede a elaborar la matriz DAFO, en la que se recoge cada uno de los ítems identificados. La matriz DAFO no es más que un cuadro de doble entrada como el que se muestra a continuación.

Cuadro 8.1. Matriz DAFO

Fortalezas Debilidades Análisis interno

Oportunidades Amenazas Análisis externo


De la combinación de las cuatro variables pueden surgir otras tantas situacio-nes. Así, si la empresa o destino cuenta con puntos fuertes y existen oportunidades (FO) en el entorno, surgirán las potencialidades, mientras que de la combinación de debilidades y amenazas (DA) surgen las limitaciones, que pueden llevar a la em-presa a situaciones gravemente adversas (sirva como ejemplo una empresa que no cuenta con disponibilidad de recursos económicos y debe hacer frente a una nueva normativa municipal que le obliga a insonorizar sus instalaciones con el consi-guiente desembolso que ello conlleva).

Por otro lado, la combinación de fortalezas y amenazas (FA) puede originar si-tuaciones de riesgo para la empresa o destino, mientras que de la existencia de de-bilidades y oportunidades (DO) de manera simultánea surgen los desafíos.

Resulta obvio que el análisis DAFO no debe limitarse a un mero recuento de puntos fuertes, puntos débiles, amenazas y oportunidades, sino que ha de tenerse en cuenta la mayor o menor incidencia que cada uno de ellos puede tener sobre la em-presa o destino turístico.

8.3.2. Fijación de objetivos

La etapa de fijación de objetivos en el desarrollo del plan de marketing cobra espe-cial importancia, ya que el grado de consecución de los mismos será lo que permita conocer, posteriormente, el éxito de las estrategias desarrolladas.


La definición de los objetivos debe ser el resultado de un proceso consensuado por parte de los distintos agentes que colaborarán en su consecución.

A) Requisitos de los objetivos

Los objetivos deben cumplir una serie de requisitos: 1. Han de ser realistas pero ambiciosos. Los objetivos fijados deben ser alcan-

zables con los medios que la organización tiene a su disposición, pero al mismo tiempo deben ser motivadores para los miembros o agentes que la integran.

2. Deben ser conocidos y asumidos por todos los miembros implicados en su consecución. Es importante que los agentes que van a intervenir en la con-secución de los objetivos fijados sepan cuál es su grado de responsabilidad en la consecución de los mismos al tiempo que asumen dicha responsabili-dad.

3. Deben poder cuantificarse y definirse de forma precisa. Si bien en el ámbi-to del marketing no siempre es posible establecer una cuantificación numé-rica precisa de los objetivos a alcanzar, es deseable que, siempre que sea posible, se expresen los objetivos de la manera más objetiva y clara posible, para que no quede lugar a dudas en cuanto a su formulación. Así, si bien resultará fácil cuantificar objetivos relacionados con el volumen de ventas o el nivel de beneficios, no lo será tanto cuando se trate de objetivos relacio-nados con el posicionamiento o la imagen de la empresa por ejemplo.

4. Han de poder temporalizarse. Es importante que, a la hora de fijar los obje-tivos del plan de marketing, se establezca también un calendario temporal para la consecución de los mismos, de manera que se determine si se trata de objetivos a corto o largo plazo así como el horizonte temporal en el que está previsto alcanzarlos.

5. Deben ser flexibles. Los objetivos deben contemplar, implícitamente, la po-sibilidad de ser modificados cuando las condiciones o circunstancias del mercado cambien y así lo requieran. No deben ser considerados como ele-mentos inmutables que constriñan a la organización aun a sabiendas de que difícilmente serán alcanzados.

6. Han de construirse sobre la base de la participación. Es importante que en la definición de los objetivos se implique a todos los agentes que deben contribuir a su consecución. Lo contrario sería imponerlos y ello podría provocar el rechazo a los mismos por parte de dichos agentes.

7. Debe poder medirse el grado de consecución de los mismos. La medición del grado de cumplimiento de los objetivos determinará el éxito de las es-trategias y tácticas desarrolladas por la empresa o destino turístico. Por ello es importante que pueda medirse en qué grado se han alcanzado o no.


8. Deben ser coherentes. Es decir, no deben entrar en conflicto unos con otros. Por ejemplo, difícilmente se podrá aumentar la presencia de la marca en los medios de comunicación si al mismo tiempo se desea disminuir el gasto en campañas publicitarias.

B) Tipos de objetivos

Los siguientes objetivos que normalmente se incluyen en un plan de marketing de una empresa o destino turístico pueden agruparse en las siguientes categorías:

1. Objetivos relacionados con el volumen de ventas. Se trata de objetivos que se pueden cuantificar con relativa facilidad, lo que contribuye a una mejor medición de los mismos al tiempo que facilita su asimilación por parte de los agentes implicados en su consecución. Generalmente su expresión pue-de darse bien en valores absolutos (ya sea en unidades físicas o monetarias) o en términos porcentuales. Algunos ejemplos dentro de esta categoría de objetivos son: a. Incremento del número de unidades vendidas (por ejemplo, para un ho-

tel podría ser aumentar su nivel de ocupación o para un destino aumen-tar el número de llegadas de turistas).

b. Aumento de la cuota de mercado. En este caso lo que se persigue es aumentar la presencia en el mercado en comparación con el resto de competidores, lo que puede conseguirse o bien aumentando el volumen de ventas en mayor proporción que aquéllos o bien arrebatándoles clientes. Un ejemplo para este tipo de objetivos sería el que contempla el Plan Director de Marketing 2009-2012 de Andalucía, que establece como objetivo número tres el mantenimiento de la cuota de participa-ción en mercados tradicionales y la conquista de posiciones en merca-dos emergentes.

c. Contribución al beneficio. La actividad de marketing, al igual que otras áreas de la empresa, contribuye a generar beneficios para la empresa o destino. Es importante que esa contribución al beneficio pueda medirse con el objetivo de conocer en qué medida resultan rentables las accio-nes comerciales plasmadas en el plan de marketing.

2. Objetivos relacionados con la satisfacción del cliente. Si el fin último del marketing es la satisfacción de las necesidades del consumidor, resulta evidente que cualquier plan de marketing deberá considerar como priorita-rio este objetivo. La realización de encuestas de satisfacción, la fidelidad a la marca o destino, la repetición en la elección del destino, el número de quejas recibidas, el grado en que el cliente recomendaría el servicio o des-tino, etc. son algunas de las formas que las empresas o destinos utilizan pa-ra medir el nivel de satisfacción del cliente.


3. Objetivos de posicionamiento. La imagen que el consumidor o el turista tienen de la empresa o destino turístico puede condicionar en gran medida la decisión final del consumidor y por tanto la consecución de los objetivos por parte de la empresa o destino. Los responsables de marketing son co-nocedores de que empresas y destinos libran batallas por la captación de clientes en la mente de los mismos. Ahora bien, transmitir la imagen que se desea del producto, servicio o destino turístico no resulta siempre una tarea fácil. Para ello, las empresas y organismos deberán desarrollar políticas de producto, precio, comunicación y distribución acordes al posicionamiento deseado. Por ejemplo, un destino turístico que persigue posicionarse como de alto standing o lujo difícilmente lo conseguirá si no ofrece servicios ex-clusivos, de calidad y altamente diferenciados frente a sus principales competidores. Una herramienta útil para identificar el correcto posiciona-miento de la empresa o destino son los mapas de posicionamiento (estu-diados en el capítulo 2).

8.3.3. Fijación de la estrategia comercial

Al hablar de la estrategia comercial de la empresa es necesario diferenciar entre la estrategia competitiva genérica, que marcará las líneas generales de actuación que permitan obtener ventajas competitivas frente a la competencia y las estrategias de carácter más específico, que condicionarán las decisiones adoptadas por la empresa en relación a las cuatro variables de que se sirve el marketing-mix (producto, pre-cio, distribución y comunicación).

A) Estrategias competitivas genéricas

Michael Porter identifica dos estrategias competitivas genéricas:

1. Estrategia de liderazgo en costes. Consiste en operar con unos costes inferio-res a los de la competencia para así poder ofrecer al mercado un producto de bajo precio, con la intención de atraer a un gran número de consumidores. De esta manera lo que se persigue es compensar el menor margen de beneficio con altos volúmenes de venta. Factores como el mayor poder de negociación con los proveedores, la utilización de tecnologías que contribuyan a minimi-zar los costes de producción o las economías de escala facilitan la implemen-tación de esta estrategia por parte de las empresas.

2. Estrategia de diferenciación. Consiste en ofrecer al consumidor un producto o servicio único con respecto al que ofrecen los competidores. Esto justificará la fijación de un precio superior al fijado por los competidores. Las vías para dife-renciar un producto o destino del ofrecido por la competencia son innumera-bles. Sin embargo, lo realmente importante radica en que la forma en la que la


empresa o destino decidan diferenciar su oferta sea difícilmente imitable. De esta manera se conseguirá una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Una tendencia actual en los mercados de servicios es la diferenciación a través del ofrecimiento de nuevas experiencias a los clientes en lo que se ha venido a llamar marketing experiencial (también denominado sensorial o vivencial). Así, la capacidad de la empresa o destino turístico para crear y transmitir sen-saciones que queden grabadas en el subconsciente del turista puede convertirse en un elemento diferenciador que aporte un carácter de exclusividad difícil de imitar y que llegue a crear una alta fidelidad de marca. Es más, tal es la impor-tancia que está adquiriendo en el sector turístico la capacidad de generar expe-riencias positivas en el consumidor que ya se habla del paso del CRM (Custo-mer Relatioships Management) al CEM (Customer Experience Management). De hecho, la profesora y gurú del marketing experiencial Elena Alfaro conside-ra que, frente a la opción del low cost, la única alternativa que queda a las em-presas y destinos es el marketing experiencial. Servicios como el que podía ofrecer un hotel de hielo abierto en Cánada a finales de los noventa no sólo son difícilmente imitables, sino que dejan en el consumidor la idea de haber disfru-tado de una experiencia única e irrepetible. Otro ejemplo puede encontrarse en las cada vez más habituales “cajas regalo” (como las Smartbox, Plan B, La vi-da es bella, etc.) en las que el cliente no está comprando un regalo más, sino que está regalando una aventura, experiencia o sensación inolvidable.

Por otro lado, además de estas dos estrategias genéricas, en función del enfoque

de mercado por el que opte la empresa, ésta podrá optar entre cubrir todo el merca-do o solamente uno o varios segmentos del mismo. De esta manera, combinando las dos estrategias anteriores, con la posibilidad de centrarse en un solo segmento o dirigirse a la totalidad del mercado, se pueden identificar las cuatro alternativas que recoge la figura 8.1.

VENTAJA ESTRATÉGICA

CO

BE

RTU

RA

DE

L M

ER

CA

DO

Exclusividad percibida

por el cliente Posicionamiento de

bajo coste

Tod

o el

S

ecto

r

Diferenciación Liderazgo en costes

Sól

o un

S

egm

ento

Diferenciación enfocada a un

segmento

Liderazgo en costes enfocado a un

segmento

Figura 8.1. Estrategias genéricas de Porter. Fuente: elaboración propia


Se puede decir por tanto que, al contrario de lo que muchos autores afirman en torno a la existencia de tres estrategias genéricas (liderazgo en costes, diferenciación y enfoque o nicho de mercado) sólo se deben contemplar dos (liderazgo en costes y diferenciación), ya que la estrategia de enfoque o nicho de mercado debe estar acompañada necesariamente de una de las dos anteriores. Es decir, tanto si la empresa o el destino deciden centrarse en todo el mercado como si deciden hacerlo en un solo segmento dentro del mismo, deberán elegir si hacerlo a través de una estrategia de precios bajos (liderazgo en costes) o diferenciando su producto o destino para hacerlo único respecto al de sus competidores (diferenciación).

B) Diseño de estrategias específicas

Una vez que la empresa ha seleccionado la estrategia competitiva genérica a seguir, deberá determinar de manera más concreta la forma en que alcanzará los objetivos fijados a través de su estrategia competitiva específica.

Siguiendo a Sandhusen, si el objetivo pasa por el crecimiento o expansión del negocio, la empresa podrá optar por alguna de las siguientes estrategias:

1. Crecimiento intensivo. Esta estrategia pasa por el desarrollo de los actuales

productos-mercados que opera la compañía. Será viable cuando existan oportunidades de negocio en dichos productos-mercados que aún no hayan sido explotados. La estrategia de crecimiento intensivo puede desarrollarse de tres formas distintas: a. Estrategia de penetración. Mediante esta estrategia la empresa buscará

aumentar las ventas de sus actuales productos o servicios en los merca-dos en los que opera en ese momento. Las acciones promocionales, los descuentos, un mayor uso de los medios de comunicación o el reposi-cionamiento de la marca son algunos de los mecanismos que permiten conseguir una mayor penetración en el mercado.

b. Estrategia de desarrollo del mercado. Consiste en aumentar el volumen de ventas mediante la introducción en mercados hasta ahora no cubier-tos por la empresa. El desarrollo de nuevos canales de distribución o la utilización de técnicas como la segmentación de mercados son herra-mientas muy útiles a la hora de aprovechar las oportunidades de nego-cio que brindan mercados no explorados hasta la fecha por la empresa.

c. Estrategia de desarrollo del producto. Persigue aumentar las ventas bien mediante el desarrollo de nuevos productos o servicios bien me-diante la mejora de los actuales. La puesta en marcha de esta estrategia pasa por el desarrollo de productos más innovadores, la adaptación de los actuales a las nuevas necesidades del consumidor, el rejuveneci-miento de la línea de productos, la creación de distintos niveles de ca-lidad para dirigirse, de manera diferenciada, a los diferentes segmentos de mercado, etc.


Estas estrategias se plasman de manera gráfica en la matriz de Ansoff, que muestra la figura 8.2.

PRODUCTOS

ME

RC

AD

OS

Tradicionales Nuevos

Trad

icio

nale

s

Penetración en el mercado

Desarrollo de productos

Nue

vos

Desarrollo de mercados Diversificación

Figura 8.2. Matriz de Ansoff. Fuente: elaboración propia.

2. Crecimiento integrado. La estrategia de crecimiento integrado se basa en aprovechar la posición dominante de la compañía dentro de su sector para ejercer control sobre los demás miembros del canal (proveedores o distri-buidores) o sobre sus propios competidores. a. Integración vertical hacia atrás. Se produce cuando la compañía ejerce

control o pasa a desempeñar las tareas propias de sus suministradores o proveedores.

b. Integración vertical hacia adelante. En este caso la empresa pasa a ejer-cer un mayor control sobre su sistema de distribución. Un claro ejemplo sería el de muchas agencias mayoristas que se constituyen posterior-mente como minoristas para así asegurar la salida de sus productos y servicios a través de su propio canal de distribución.

c. Integración horizontal. Se da cuando la compañía aumenta el control que ejerce sobre sus competidores. Un ejemplo serían las absorciones de empresas por parte de otras que se dedican a la misma actividad. Tal fue el caso de la “fusión por absorción” entre la aerolínea española Ibe-ria y la británica British Airways.

3. Crecimiento diversificado. Por lo general, las empresas recurren a este tipo de estrategias cuando consideran que existen pocas oportunidades de cre-cer en el negocio que desarrollan en la actualidad. La estrategia de creci-miento diversificado se puede desarrollar de tres formas distintas: a. Diversificación horizontal. Consiste en añadir productos o servicios a

los que actualmente comercializa la compañía, pero que nada tienen que ver con ellos, para atraer a nuevos clientes. Sirva como ejemplo un


establecimiento hotelero que comercializa sus habitaciones de manera conjunta con las entradas a determinados eventos deportivos, de forma que, gracias a dichos eventos, la empresa consigue que el cliente haga uso del servicio de alojamiento, que es realmente el núcleo del negocio de la compañía.

b. Diversificación en conglomerado. Consiste en vender nuevos productos que nada tienen que ver con los anteriores. Tal es el caso del grupo Globalia, que presta servicios tan dispares a sus clientes como el de te-lefonía móvil (a través de Pepephone) o el de transporte aéreo de pasa-jeros (a través de Air Europa).

c. Diversificación concéntrica. En este caso la compañía busca oportuni-dades de negocio en otros sectores distintos al actual pero que tienen semejanzas con él en el ámbito tecnológico o comercial. Podría servir de ejemplo una cadena hotelera que se plantease entrar en el negocio de las residencias universitarias.

Por otra parte, en función de la forma en la que actúa la empresa o destino en

relación a sus principales competidores, Kotler identifica cuatro estrategias:

1. Estrategia del líder. El líder es la empresa o destino turístico que ocupa la posición dominante en el sector, siendo reconocido como tal por sus princi-pales competidores. Por ejemplo, en el sector de intermediación turística, la empresa líder en España por volumen de facturación es Viajes El Corte In-glés. Sería un error pensar que la situación del líder es la más cómoda fren-te a sus competidores, ya que debe preocuparse constantemente de los ata-ques que le serán lanzados por su principal competidor (el retador o desafiador), tratando de mantener por tanto su posición dominante.

2. Estrategia del retador. Es el principal perseguidor del líder y pretende ocu-par su puesto. Siguiendo con el anterior ejemplo, el retador (también cono-cido como desafiador o aspirante) sería la empresa Halcón Viajes. Su obje-tivo es diseñar una estrategia que permita desbancar al líder de su posición dominante.

3. Estrategia del seguidor. Se trata de empresas que no pretenden ocupar una posición de dominio en el mercado, sino que aspiran a repartirse una parte del mismo sin el objetivo de ocupar la posición del líder. Es obvio que las empresas que siguen esta estrategia también pretenden aumentar su cuota de mercado, pero nunca atacando al líder, sino más bien siguiendo sus pau-tas de comportamiento e imitando en numerosas ocasiones la estrategia se-guida por éste.

4. Estrategia del especialista. Las empresas que siguen esta estrategia buscan alcanzar una posición de dominio en una pequeña parte del mercado, es de-cir, sin abarcarlo todo por completo. Se trata de empresas que centran sus esfuerzos en conseguir una ventaja competitiva en uno o varios segmentos


solamente. Para finalizar con el anterior ejemplo, se trataría de pequeñas agencias de viajes especializadas en determinados segmentos o productos de mercado, como el turismo rural, el idiomático, etc.

8.3.4. Etapa operativa. La implementación de la estrategia

En esta etapa se traducirán, en acciones concretas referidas a las cuatro variables de marketing, las estrategias genéricas y específicas determinadas en las etapas ante-riores. Se trata por tanto de actuar sobre el producto o servicio, el precio, la comu-nicación y la distribución para poder implementar las estrategias deseadas, de ma-nera que puedan alcanzarse los objetivos previamente definidos.

En anteriores capítulos se han estudiado con mayor detenimiento las decisiones que la empresa puede adoptar en relación a las cuatro variables del marketing mix, por lo que a continuación se mencionan de manera somera algunos de los aspectos a tener en cuenta para cada una de ellas a la hora de elaborar el plan de marketing.

A) Producto o servicio

Algunas de las decisiones que la empresa deberá tomar en relación a esta variable son:

1. Definición del producto o servicio que ofrece. 2. Posicionamiento actual y posicionamiento deseado del producto. 3. Elementos que integran el sistema de servucción. 4. Etapa del ciclo del vida en el que se encuentra. 5. Decisiones sobre la marca. 6. Grado de diferenciación del producto o servicio en relación a los de la

competencia. 7. Nivel de obsolescencia. 8. Amplitud de la gama y profundidad de las líneas de productos que comercia-

liza la empresa.

B) Precio

En relación a la variable precio, algunos de los aspectos a tener en cuenta son:

1. Estrategia de precios en relación a la competencia (precios altos, bajos o de mercado)

2. Método de fijación de precios. Como ya se dijo en el capítulo 4, la empresa no utilizará un único método para fijar los precios de sus productos o servi-cios, sino que combinará los distintos métodos estudiados con el fin de fijar un precio que resulte óptimo, tanto para la empresa como para el consumi-dor.


3. Elasticidad-precio de la demanda y su influencia en las variaciones del pre-cio.

4. Estructura de costes de la empresa, con el objeto de no vender en unas con-diciones que no permitan recuperar los costes de la empresa.

5. Margen de beneficio esperado. 6. Precio óptimo psicológico. Es importante que la empresa conozca, a través

de estudios de mercado, el precio que el consumidor está dispuesto a pagar por los productos o servicios que comercializa.

C) Comunicación

Por último, en relación a la cuarta variable del marketing mix, el plan de marketing deberá concretar, entre otros, los siguientes aspectos:

1. Elección de los instrumentos de comunicación que se emplearán en el mix de comunicación y coste de los mismos.

2. Selección de medio y canales. 3. Definición del mensaje. 4. Elección del eslogan. 5. El papel de las relaciones públicas. 6. Acciones promocionales a llevar a cabo y temporalización de las mismas. 7. Utilización de la fuerza de ventas como elemento de comunicación. 8. Uso de las redes sociales y las nuevas tecnologías como un potente instru-

mento de comunicación.

D) Distribución

Algunas de las decisiones a tomar en relación a esta variable son:

1. Elección de la estrategia de distribución (distribución directa o indirecta). 2. Análisis del coste de los distintos canales de distribución. 3. Selección de los canales (distribución intensiva, selectiva o exclusiva). 4. Localización y dimensión de los puntos de venta. 5. Dirección de las relaciones internas del canal.

8.3.5. Etapa de valoración económica. Determinación de los recursos necesarios para la puesta en marcha del plan de marketing

Si bien las restricciones presupuestarias (si las hubiera) han de ser tenidas en cuen-ta con carácter previo al desarrollo del plan de marketing, en la etapa de valoración económica los responsables del plan de marketing han de cuantificar el doble im-pacto económico que las estrategias y acciones programadas tienen sobre la empre-


sa. Así, por un lado se estimará el coste que supone para la empresa o destino el llevar a la práctica dichas acciones, mientras que por otro se estimarán los benefi-cios que las mismas van a reportar.

En concreto se realizarán estimaciones sobre:

1. Cuantificación de las inversiones necesarias para implantar el plan de mar-keting diseñado.

2. Impacto que tendrán las acciones de marketing sobre los estados financie-ros previsionales (balance de situación y cuenta de pérdidas y ganancias).

3. Estudio de la rentabilidad esperada.

8.3.6. Etapa de control

En esta etapa lo que se pretende es conocer el grado de cumplimiento tanto de los objetivos fijados por la empresa como de las acciones establecidas previamente pa-ra la consecución de los mismos. Se trata de establecer mecanismos que permitan detectar y corregir las posibles desviaciones, identificando al mismo tiempo las causas que las originaron.

Es importante que el control del plan de marketing no se limite a una mera me-dición de los objetivos a posteriori, sino que ha de establecer medidas de carácter concurrente, que permitan detectar errores antes incluso de que lleguen a producir-se.

El apartado 8.5 presta especial atención al control del plan de marketing en lo que ha venido en llamarse en los últimos años “auditoría de marketing” o “marke-

ting audit”.

8.4. Presentación y difusión del plan de marketing

Si bien el plan de marketing es un documento, generalmente, de carácter interno y que no responde a un modelo formal previamente establecido, si es cierto que el departamento de marketing, encargado de su elaboración, deberá prestar especial atención en lo que se refiere a su redacción y presentación, ya que dicho documen-to deberá ser presentado al consejo de administración de la empresa (u organismos públicos competentes en el caso del plan de marketing de un destino turístico) para su aprobación y posterior puesta en práctica.

Por tanto, como paso previo al desarrollo del plan en sí, deberá realizarse un capítulo introductorio en el que se justifique la realización del mismo así como un resumen ejecutivo en el que se muestre, de manera genérica, cuál es la situación competitiva de partida, el grado de diferenciación del producto o destino, las prin-cipales amenazas y oportunidades del entorno y otros aspectos de carácter general que marcarán el desarrollo posterior del propio plan.


Por otra parte es importante que el contenido del documento esté redactado de manera que resulte accesible para todo el personal involucrado en la consecución de sus objetivos y no sólo para las personas expertas encargadas de su elaboración. La redacción debe ser clara y amena y deben evitarse demasiados datos de carácter técnico. La utilización de cuadros y gráficos explicativos facilitará la comprensión del mismo.

Otro aspecto a tener en cuenta será indicar los motivos por los que determinadas acciones o estrategias han sido descartadas así como los que han llevado a seleccio-nar algunas otras. Se tratará de transmitir que todas las alternativas posibles han sido valoradas y evaluadas de manera profunda, y que ninguna de ellas ha sido descartada sin antes haber tenido en cuenta todos los pros y contras que podía ofrecer.

En cuanto a la presentación al consejo de administración, ésta deberá hacerse de forma atractiva, utilizando todos los medios tecnológicos de que pueda dispo-nerse para facilitar la transmisión de las ideas que contiene el plan.

Por último es fundamental, además de presentar el plan al consejo de adminis-tración para su aprobación, transmitir el contenido del plan a todos los empleados o agentes involucrados en la consecución de los objetivos. En este punto es impor-tante hacerle ver a todos ellos que sus ideas y aportaciones han sido tenidas en con-sideración. De esta manera se sentirán participes de su elaboración y aceptarán con mayor agrado su nivel de compromiso en la consecución de los objetivos fijados.

8.5. La auditoría de marketing o marketing audit

Siguiendo a Muñiz (2008), se puede definir la auditoría de marketing como el aná-lisis y valoración que de forma sistemática, objetiva, global, periódica e indepen-diente, se realiza de los objetivos, estrategias, acciones y organización comercial de la empresa con el fin de controlar el grado de cumplimiento del plan de marketing.

A partir de la anterior definición se pueden identificar algunas de las caracterís-ticas que debe poseer un plan de marketing:

1. Sistemático. La auditoría de marketing debe hacerse conforme a un proce-

dimiento previamente establecido que contemple una serie de fases o etapas en la realización del diagnóstico.

2. Completo o global. Debe abarcar todas las áreas implicadas así como las cuatro variables de marketing.

3. Independiente. Debe ser realizada por especialistas independientes que ac-túen con objetividad y en los que no medien intereses de carácter personal. Ello implica que sea realizada por auditores profesionales externos a la em-presa. La persona encargada de realizar la auditoría de marketing debe re-unir las siguientes cualidades: a. Experiencia en la realización de auditorías. b. Capacidad de diagnóstico.


c. Objetividad e independencia. d. Capacidad de observar e identificar causas y efectos. e. Capacidad de síntesis. f. Dotes de buen comunicador. g. Capacidad para tomar decisiones.

4. Periódico. La auditoría de marketing no debe limitarse a un mero control de los objetivos en momentos puntuales, sino que debe consistir en un proceso permanente que evalúe de manera constante el cumplimiento de los com-promisos adquiridos en el plan de marketing.

Si bien las auditorías de marketing son un instrumento de enorme utilidad para

medir la eficiencia de las acciones comerciales, aún en la actualidad son muchas las empresas y destinos que las consideran como un gasto innecesario, limitándose a utilizar determinados instrumentos de control que, por norma general, se revelan insuficientes. Algunos de los motivos que justifican la realización de auditorías de marketing son:

1. Permiten identificar áreas de mejora dentro de la empresa. 2. Informan sobre el nivel de competitividad de la empresa o destino. 3. En entornos dinámicos como el actual, permiten a la empresa adaptarse a la

realidad del mercado y conseguir un mejor posicionamiento frente a la competencia.

4. Contribuyen a dar credibilidad y transparencia a la gestión comercial y de marketing.

5. Ayudan en el proceso de toma de decisiones.

Como ya se ha indicado, la auditoría de marketing debe tener un carácter sis-temático, lo que implica que debe hacerse siguiendo un procedimiento establecido con carácter previo. Las fases que se pueden identificar en su realización son:

1. Observación, investigación exploratoria y toma de datos iniciales. En un

primer momento se debe hacer un análisis de la situación de partida me-diante un pequeño estudio de carácter exploratorio que permita obtener da-tos de carácter general y establecer hipótesis de partida.

2. Trabajo de campo. Una vez identificadas las distintas áreas de interés, se procederá a recopilar cuantos datos sean necesarios para determinar la efi-ciencia de las acciones comerciales.

3. Análisis y contraste de los datos. A continuación se estudiarán con detalle todos los datos recopilados.

4. Redacción y presentación del informe. El informe de la auditoría debe re-flejar la situación exacta de la empresa o destino en relación al grado de cumplimiento de los compromisos adquiridos en el plan de marketing, así


como la identificación de qué acciones pueden considerarse acertadas y cuáles no.

5. Plan de acción. El plan de acción establecerá las pautas a seguir y las ac-ciones a desarrollar para corregir los fallos reflejados en el informe de audi-toría.

6. Seguimiento del plan de acción. Una vez puestas en práctica las medidas recogidas en el plan de acción se hace necesario llevar a cabo un control de las mismas, con el objetivo de que la empresa o destino conozcan su grado de cumplimiento y la idoneidad de las mismas.


Anexo El plan de marketing de destinos turísticos. Estudio de un caso real: el Plan Director de Marketing 2009-2012 de Andalucía La elaboración del plan de marketing de un destino turístico difiere en ciertos as-pectos de la de una organización empresarial. Variables como el precio, el produc-to, la comunicación y la distribución presentan determinadas especificidades cuan-do lo que se está ofreciendo es no sólo un producto sino la suma de muchos. Por ello es importante llevar a cabo, por parte de la administración competente, políti-cas participativas que permitan a los principales agentes del sector turístico inter-venir en el desarrollo del modelo turístico del destino en cuestión. Así lo contempla el Plan Director de Marketing de Andalucía 2009-2012 cuando establece que se trata de un modelo integral, secuencial y participativo. Integral y secuencial porque parte de una completa y exhaustiva evaluación de la situación actual y tendencias tanto del entorno turístico internacional como del Sistema Turístico Andaluz (la fi-gura 8.3. muestra la secuencia del proceso de elaboración del Plan Director), y par-ticipativo porque se ha desarrollado a partir de foros y talleres en los que han inter-venido 300 profesionales del sector turístico andaluz, tanto del ámbito público como del privado.

Figura 8.3. Esquema del proceso de elaboración del Plan Director de Marketing

de Andalucía 2009-2012 Fuente: Consejería de Turismo, Comercio y Deporte. Plan Director de Marketing de Andalucía 2009-2012


A continuación se describen las distintas etapas en el proceso de elaboración del Plan Director de Marketing 2009-2012: A. FLASH DE SITUACIÓN

En este apartado se exponen las conclusiones extraídas del análisis realizado tanto del mercado turístico internacional como de Andalucía como destino tu-rístico. Este análisis permite identificar y evaluar las fortalezas y debilidades del Sistema Turístico Andaluz, así como las oportunidades existentes y las amenazas a las que se enfrenta Andalucía como destino turístico. Algunas de las conclusiones que se pueden extraer de este análisis son: a. El turismo es uno de los grandes motores de la economía andaluza. Los si-

guientes datos vienen a corroborar esta afirmación: – El turismo genera el 12,5% del PIB de Andalucía y ocupa al 13% de la

población activa. – Más de 71.000 empresas desarrollan su actividad en el ámbito turístico. – En 2008 Andalucía recibió más de 25 millones de turistas nacionales y

extranjeros que generaron unos ingresos de más de 17.000 millones de euros. La figura 8.4. recoge y amplía toda esta información de manera gráfica.

b. En cuanto a la oferta de servicios de alojamiento, más de la mitad de las plazas corresponden a hoteles (53,3%), seguido de campings (20,6%), apartamentos (16%), pensiones y hostales (8,1%) y casas rurales (1,9%).

c. La distribución geográfica de estas plazas presenta una alta concentración en los destinos de litoral (alrededor del 50% del total de plazas se sitúan en las provincias de Málaga y Cádiz). La figura 8.5 muestra los datos correspondientes a la distribución de plazas de alojamiento por provincias


Figura 8.4. Datos del mercado turístico andaluz. Fuente: Consejería de Turismo, Comercio y Deporte. Plan Director

de Marketing de Andalucía 2009-2012.


Figura 8.5. Distribución de plazas de alojamiento por provincias. Fuente: Consejería de Turismo, Comercio y Deporte.

Plan Director de Marketing 2009-2012

d. En relación a la demanda se observa un importante peso por parte del turismo nacional. Alrededor del 60% de las llegadas corresponden a turistas naciona-les, y de ellos el 50% procede de la propia comunidad autónoma andaluza. Además, en el período 2004-2008 se observa un incremento de la proporción de turistas nacionales frente a los extranjeros. Las figuras 8.6 y 8.7 muestran información sobre la procedencia de los turistas y sobre la evolución de la demanda turística en Andalucía en los últimos años respectivamente.

Figura 8.6. Procedencia de los turistas Figura 8.7. Evolución de la demanda turística

Fuente: Consejería de Turismo, Comercio y Deporte. Plan Director de Marketing 2009-2012


e. En relación a su posición competitiva frente a otras comunidades autóno-mas se observa lo siguiente: – En 2008 Andalucía ocupó la primera posición (con una participación

del 18%) como destino de los viajes internos de los españoles. Le si-guen Cataluña (14%), Comunidad Valenciana (11%), Castilla y León (10%) y Castilla-La Mancha (8%).

– En ese mismo año Andalucía ocupó la cuarta posición como destino de la demanda turística extranjera recibida por España (con una participa-ción del 14%). La primera fue Cataluña (25%), seguida de Baleares (18%), Canarias (16%), Comunidad Valenciana (10%) y Comunidad de Madrid (8%).

– En términos de ingresos Andalucía ocupó también la cuarta posición (con un 15,2% sobre el gasto total de los turistas). La primera posición la ocu-pa Canarias (20,2%), seguida de Cataluña (19,5%), Baleares (18,4%), Comunidad de Madrid (9,3%) y Comunidad Valenciana (9,2%).

f. Se observa un fuerte posicionamiento en el turismo de sol y playa, que es el segmento donde se concentra la mayor parte de la actividad turística anda-luza.

g. Se detectan las siguientes fortalezas: – Riqueza y diversidad de recursos – Buen clima – Sólido posicionamiento (tanto en el mercado nacional como en merca-

dos internacionales) – Buen nivel de calidad de la planta hotelera – Destino multiproducto – Concertación público-privado – Variada oferta complementaria – Atractivo estilo de vida – Alta satisfacción del turista – Imagen multicultural – Ventajosa posición geográfica – Estabilidad y seguridad

h. En cuanto a las debilidades, se observan las siguientes: – Elevada vinculación al segmento sol y playa – Fuerte estacionalidad – Saturación de determinadas áreas, lo que lleva a la congestión de nume-

rosas infraestructuras – Infraestructuras y comunicaciones mejorables – Escasas conexiones con países emergentes – Insuficiente innovación en marketing – Falta de un conocimiento profundo del sector – Nivel de precios alto para mercados emergentes – Ausencia de una estrategia regional de posicionamiento


– Imagen de destino insuficientemente tranquilo – Insuficiente conocimiento de los idiomas de los países emisores

i. Las oportunidades que presenta el mercado son: – Aumento de tipologías de turismo alternativas al sol y playa tradicional – Aparición de nuevos segmentos y nichos de mercado – Mejora de la conectividad aérea – Fuerte desarrollo del e-tourism – Incremento del tiempo libre – Auge del transporte low cost – Fragmentación de las vacaciones – Creciente uso de Internet – Reactivación de destinos turísticos – Nuevos países emisores – Turismo de proximidad – Creación de rutas multiproducto – Implantación de TIC’s en procedimientos turísticos

j. Se identifican las siguientes amenazas: – Fuerte posicionamiento y ventaja en precio de los competidores – Deficiente gestión de servicios en destino – Alto poder de los distribuidores – Rechazo a lo “no green” y masificado – Recesión económica – Falta de adaptación a las nuevas motivaciones de la demanda – Fortaleza del euro – Competencia entre segmentos – Estancia media menor – Disminución del gasto medio diario – Clima de inseguridad internacional – Incremento del nivel de exigencia del turista

B. META, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

A partir de los resultados del anterior análisis, en este apartado se define la si-tuación deseada en términos de la gran meta a conseguir y los objetivos que deberán alcanzarse para llegar a ella. Además, se describen los elementos esen-ciales de las estrategias más eficaces para llegar a alcanzar dichos objetivos. a. La gran meta que plantea el Plan Director de Marketing 2009-2012 para

Andalucía es: “Desarrollar una actividad turística más rentable, mejor dis-tribuida en el tiempo y más equilibrada territorialmente”.

b. Para alcanzar la meta definida es necesaria la consecución de los siguientes tres grandes objetivos:


k. Objetivo 1: aumentar un 10% el gasto medio diario por turista en Anda-lucía.

l. Objetivo 2: incrementar un 20% las llegadas turísticas en temporada media y baja, con una más equilibrada distribución en el territorio.

m. Objetivo 3: mantener la cuota de participación en los mercados tradi-cionales y conquistar posiciones en mercados emergentes.

c. Para conseguir la meta y objetivos planteados se formulan dos grupos de estrategias: – Estrategias de mercado. Responden a tres interrogantes clave:

i. ¿Qué vender? Se trata de plasmar la estrategia de portfolio de sectores turísticos, identificando aquellas tipologías turísticas en las que Andalucía debe centrar sus esfuerzos para aprovechar las oportunidades y op-timizar sus fortalezas. Tras un riguroso análisis, se concluye que la estrategia de portfolio que mejor contribuye a la consecución de la meta es la que ilustra la figura 8.8.

Figura 8.8. Extrategia de portfolio.

Fuente: Consejería de Turismo, Comercio y Deporte. Plan Director de Marketing 2009-2012

ii. ¿A qué tipo de clientes? Se dirigirán los esfuerzos a todo tipo de clientes, con preferencia a aquellos que por su estilo de vida, valores y hábitos de consumo con-tribuyan en mayor medida a la consecución de la meta y objetivos


plasmados. Se identifican como tipologías de clientes preferentes los siguientes: achievers, innovadores y experimentadores.

iii. ¿Dónde captar clientes? Para el estudio del atractivo de los mercados se analizan, de mane-ra conjunta, dos variables: idoneidad (determinada por sus caracte-rísticas estructurales: volumen, tasa de crecimiento, capacidad de gasto, estacionalidad, accesibilidad, etc.) y preferencia (que es el resultado del estudio de los intereses, opiniones y percepciones de los agentes turísticos andaluces). Una vez cruzadas las dos varia-bles, se obtienen los resultados que recoge la figura 8.9.

Figura 8.9. Resultados del estudio del atractivo de los mercados. Fuente: Consejería de Turismo, Comercio y Deporte.

Plan Director de Marketing 2009-2012

– Estrategias de marketing. Se identifican tres grandes ámbitos de actua-ción:

i. Estrategias de producto: 1. Desarrollar la Andalucía de las Experiencias 2. Gestionar oferta TMB (Temporada Media-Baja) 3. Desarrollar un sistema de sellos y marcas

ii. Estrategias de comunicación 1. Emplear intensivamente los medios sociales 2. Utilizar de forma eficaz las relaciones públicas 3. Apostar por una publicidad segmentada y enfocada


iii. Estrategias de venta 1. Desarrollar e impulsar un potente sistema de comercio electrónico 2. Aumentar la eficacia del sistema de ventas al trade 3. Promover un mayor consumo en destino 4. Gestionar la recomendación y fidelización 5. Gestionar un Sistema de CRM (Customer Relationship Man-

agement)

C. LA MEZCLA DE MARKETING En este apartado se describen las tácticas que permitirán desarrollar cada una de las estrategias de marketing orientadas a mejorar en tres ámbitos: desarrollo del producto, comunicación turística y sistema de comercialización y venta. a. Acciones de marketing basadas en el producto:

– Estrategia de producto 1: Desarrollar la Andalucía de las Experiencias: i. Táctica 1: Desarrollar 25 experiencias “top” de Andalucía ii. Táctica 2: Promover la creación de 30 DMC’s (Destination Mana-

gement Company) iii. Táctica 3: Crear 30 Playgrounds andaluces iv. Táctica 4: Estructurar las líneas de productos andaluces actuales

siguiendo una nueva clasificación (descansar: playa, rural y mon-taña; explorar: ciudades, pueblos y rutas; estar en forma: golf, náutico, salud y belleza y deportes; etc.)

v. Táctica 5: Implantar 50 Tiendas Andalucía de las Experiencias vi. Táctica 6: Crear el servicio de Conserje Turístico (servicio de pago

que ayuda a los turistas a optimizar su recorrido por Andalucía y ayuda a programar todas las actividades durante la estancia).

vii. Táctica 7: Proyecto “Sonrisas” de Andalucía (busca potenciar en los profesionales una actitud positiva ante el cliente)

– Estrategia de producto 2: Desarrollar oferta TMB: i. Táctica 1: Desarrollar el proyecto “Fin de Semana y Puentes” ii. Táctica 2: Ejecutar el proyecto “Navidades en Andalucía” iii. Táctica 3: Implantar el programa “30 Eventos en TMB”

– Estrategia de producto 3: Desarrollar un sistema de sellos y marcas: i. Táctica 1: Implantar sellos de atractivos y servicios turísticos (cer-

tificaciones que acreditan que un servicio o producto cumple de-terminadas características)

ii. Táctica 2: Publicar la guía “Lo Mejor de Andalucía” (a partir de las opiniones de los turistas que ya han visitado Andalucía, al es-tilo de la guía “Zagat” que tanto éxito ha tenido en destinos como Nueva York o Londres)


b. Acciones de marketing basadas en la comunicación: – Estrategia de comunicación 1: Emplear intensivamente los medios socia-

les: i. Táctica 1: Gestionar 10 blogs y 5 foros “Andalucía de las Expe-

riencias” ii. Táctica 2: Penetrar en Facebook, Twitter, etc. iii. Táctica 3: Controlar mensualmente las conversaciones globales so-

bre Andalucía (seguimiento periódico de 300 medios de comunica-ción on line y off line, para analizar la imagen y el posicionamiento de Andalucía

– Estrategia de comunicación 2: Utilizar de forma eficaz las relaciones públicas: i. Táctica 1: Lanzar el programa especial “Bloggers 5 estrellas” (con-

tratación de 5 de los mejores bloggers). ii. Táctica 2: Implementar el proyecto “Big Bang” (publicación durante

un mes de 100 reportajes sobre Andalucía y su oferta turística en los principales medios de comunicación de turismo del mundo)

iii. Táctica 3: Lanzar un programa global e integrado de relaciones pú-blicas

– Estrategia de comunicación 3: Apostar fuertemente por la publicidad selectiva: i. Táctica 1: Campaña Portal (creación y diseño de una campaña es-

pecífica para promocionar y dar a conocer la creación del portal tu-rístico más innovador y vanguardista de Andalucía)

ii. Táctica 2: Campaña TMB (creación de una campaña específica pa-ra promocionar el destino Andalucía en temporada media y baja)

iii. Táctica 3: Campaña sellos (campaña de comunicación exclusiva para dar a conocer los sellos creados)

iv. Táctica 4: Campaña Blogs y Foros (creación de una campaña ex-clusiva para promocionar y dar a conocer los diferentes blogs y fo-ros de Andalucía)

v. Táctica 5: Campaña Conserjes/Ángeles (campaña para dar a conocer los servicios “Conserje Turístico” y “Ángeles de Andalucía”)

vi. Táctica 6: Campaña Viral (campaña para dar a conocer las ideas más innovadoras y rompedoras en turismo)

c. Acciones de marketing basadas en los sistemas de venta: – Estrategia de venta 1: Emplear intensivamente el comercio electrónico

i. Táctica 1: Crear un sofisticado portal turístico de Andalucía (que permita, además de promocionar, gestionar reservas, proponer tours, ofertas y promociones especiales a intermediarios y proveedores de servicios)

ii. Táctica 2: Desarrollar un sistema de recomendación de experiencias (ofrecer experiencias diseñadas a medida)


iii. Táctica 3: Lanzar el catálogo online de ofertas de “150 ideas para disfrutar de Andalucía”

iv. Táctica 4: Desplegar un sistema de Paquetes Dinámicos (Dynamic Packaging) que permita al cliente crear su propio paquete a medida combinando electrónicamente los productos de diferentes proveedores

v. Táctica 5: Establecer acuerdos con intermediarios – Estrategia de venta 2: Desplegar un sistema eficaz de ventas dirigido a

mayoristas y minoristas i. Táctica 1: Crear un sistema de B2B “Feria Virtual Online” ii. Táctica 2: Reorientar los talleres (encuentros de dos o tres días en-

tre compradores y vendedores) directos e inversos que Turismo Andaluz lleva a cabo en los mercados emisores

iii. Táctica 3: Instituir el “Andalucía Satélite” (organización de un even-to único para Tour Operadores y Agentes de Viaje en los principales mercados emisores, utilizando las últimas tecnologías de comunica-ción on line para retransmitir en directo desde Andalucía)

iv. Táctica 4: Crear la red de intermediarios y especialistas de Andalu-cía

v. Táctica 5: Re-ingenierizar completamente la inversión en ferias (mayor rigor y selectividad en el uso de ferias).

vi. Táctica 6: Webinars (seminarios web que pueden llegar a tener has-ta más de cien participantes para formación y desarrollo de eventos en línea) técnicos sobre Andalucía. A través de seminarios on line (de unos 45 minutos de duración) se pretende educar e informar a los representantes del trade acerca de todas las posibilidades que ofrece la comunidad autónoma)

– Estrategia de venta 3: Promover un mayor consumo en destino i. Táctica 1: Difundir publicidad en medios de transporte destino An-

dalucía (películas de duración no superior a cinco minutos en los principales vuelos internacionales de los mercados emisores priori-tarios)

ii. Implantar 1.000 kioscos “Andalucía de las Experiencias” en hoteles y Oficinas de Información Turística (pantallas LCD táctiles e inter-activas)

iii. Crear el servicio “Ángeles de Andalucía” (call/web centre a través del cual el turista podrá contactar vía sms, correo electrónico, skype o teléfono con personal especializado)

– Estrategia de venta 4: Gestionar la recomendación y fidelización i. Táctica 1: Desarrollar el programa “Ojalá Estuvieras Aquí” (conseguir

que cinco millones de turistas al año envíen postales desde Andalucía a sus familiares y amigos, en formato papel o electrónico, narrando sus experiencias. Así Turismo Andaluz consigue cinco millones más de direcciones y nombres de posibles clientes).


ii. Táctica 2: Implantar un sistema de fidelización de nivel 2 y 3 (re-conocimiento y recompensa de la fidelidad al destino a través de ofertas o promociones especiales)

iii. Táctica 3: Lanzar el programa “Recomendadores de Andalucía” – Estrategia de venta 5: Gestionar un sofisticado CRM (Customer Rela-

tionship Management) i. Táctica 1: Crear una base de datos de consumidores ii. Táctica 2: Lanzar un millón de ofertas segmentadas al año iii. Táctica 3: Optimizar CRM a profesionales y medios

D. PLAN DE ACCIÓN

En este apartado se procede a priorizar las tácticas o acciones, se elabora el cronograma, se determina la forma en la que las empresas turísticas pueden participar en el Plan y beneficiarse de él, etc. a. Priorización de las tácticas. En esta fase se establecen tres niveles de prio-

ridad (muy alta, alta y media) y se clasifican todas y cada una de las tácti-cas planteadas en base a esos niveles.

b. Calendario. Para cada una de las tácticas se distinguen dos fases, una pri-mera de planificación y, posteriormente, una fase de ejecución. En la elabo-ración del calendario se contemplan seis semestres y se determina, para ca-da táctica, cuántos semestres llevará la fase de planificación y cuántos se dedicarán a la fase de ejecución.

c. Beneficios para las empresas turísticas andaluzas y los organismos públi-cos. Por último, se enumeran algunos de los beneficios que el Plan Director de Marketing 2009-2012 aportará a las empresas y organismos públicos: n. Aprovechamiento de las economías de escala que se generan con la par-

ticipación de varios actores en la ejecución de una acción o. Mejores condiciones económicas y logísticas para participar en accio-

nes cooperativas p. Acceso a información de mercado de alta calidad q. Exposición y visibilidad de los participantes en la implementación de

las diversas acciones r. Extensión y fortalecimiento de redes de contactos profesionales y co-

merciales s. Etc.

CUARTA PARTE

El consumidor/usuario turístico, el movimiento

consumerista y la calidad en el sector turístico

9 El proceso de decisión de compra y el estudio del comportamiento del consumidor de servicios

turísticos. Calidad y satisfacción del cliente

turístico

9.1. El consumidor turístico

Para cualquier sector el consumidor es una pieza clave de las relaciones de intercam-bio en las que se centra el marketing. Lejos quedan ya las primeras concepciones de la disciplina en la que la atención se ponía en el producto importando poco si éste satis-facía las necesidades del consumidor y, es más, si era o no realmente lo que el consu-midor pedía. Hoy, en un nuevo entorno de trabajo, en el que el marketing se centra en las necesidades del cliente y surgen técnicas cada vez más avanzadas para su capta-ción y fidelización, parece lógico hacer un estudio lo más exhaustivo posible del com-portamiento del consumidor, más aún si se consideran las características especiales del sector turístico y por tanto las características especiales del consumo turístico.

238 PARTE IV: EL CONSUMIDOR/USUARIO TURÍSTICO…

9.1.1. Importancia, desde el punto de vista del marketing, del estudio del comportamiento del turista

Antes de pasar a ver la importancia del estudio del comportamiento del consumidor es necesario saber qué se entiende, desde el punto de vista del marketing, por com-portamiento del consumidor.

El comportamiento del consumidor se define como el conjunto de actividades que son llevadas a cabo por una persona desde que tiene una necesidad hasta el momento en que efectúa la compra o adquisición del bien o servicio y lo usa. Di-cho de otro modo más claro, el comportamiento del consumidor se refiere al proce-so de adquirir y organizar la información, orientado a una decisión de compra, y de la utilización y evaluación de los productos y servicios que se produce en una fase posterior.

Conocer de primera mano cómo se comporta el consumidor es vital para cual-quier empresa, sea del sector que sea, ya que de manera general permitirá:

1. Identificar del modo más efectivo posible las necesidades reales, actuales y

potenciales, de los consumidores. 2. Mejorar la capacidad de comunicación con los clientes. 3. Obtener la confianza del consumidor y la fidelidad. 4. Planificar con mayor eficacia la acción comercial de la empresa.

Pero además, el cliente también sale beneficiado del análisis del comporta-

miento del consumidor puesto que éste facilita, orienta y hace más satisfactoria la compra y el consumo de los productos o servicios. Si los productos y servicios es-tán diseñados de modo que satisfagan las necesidades de los consumidores, es ob-vio que todo aquel que pertenezca al público objetivo de la empresa y segmento pa-ra el que se dirige el producto esté satisfecho con la adquisición; además, si se analiza cuáles son los elementos que intervienen en la decisión de compra, aquellos que pueden provocar dudas, o los que pueden ayudar al cliente a decidir, y se in-troducen en dicho proceso, éste resultará en sí mismo satisfactorio.

9.1.2. ¿Qué nos interesa conocer del consumidor/usuario de servicios turísticos?

En cualquier sector las preguntas básicas que se plantean los expertos de marketing cuando analizan el comportamiento del consumidor son: qué, quién, por qué, cuán-do, cómo, dónde y cuánto se compra, se consume o se usa. En el caso concreto del sector turístico el consumidor tiene en cuenta, además de las dimensiones normales comentadas anteriormente, otra serie de cuestiones que completarán el análisis, como son:

EL PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA Y EL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO… 239

1. ¿Cuándo tomaré las vacaciones? 2. ¿Cuántos días? 3. ¿Con quién iré? 4. ¿Dónde? 5. ¿Qué tipo de destino? 6. ¿Qué medio de transporte utilizaré? 7. ¿Dónde me alojaré? 8. ¿Qué elementos valoro para elegir el destino? 9. ¿Cuál es el presupuesto que voy a dedicar a las vacaciones? 10. ¿Cómo organizaré el viaje? 11. ¿Qué tipo de actividades llevaré a cabo en destino? 12. Tras el viaje, ¿estoy satisfecho? ¿qué cambiaría?

Para planificar de modo detallado la oferta de un destino las administraciones

son, en muchos casos, las primeras interesadas en obtener toda esta serie de datos, que les permitirán establecer estrategias comerciales coherentes con la demanda. Dada la gran importancia del turismo en España, desde el Instituto de Estudios Tu-rísticos se elaboran informes como FRONTUR y FAMILITUR, a través de los cua-les se puede obtener datos del comportamiento del consumidor. En el ámbito de las comunidades autónomas también están disponibles todos estos datos dada la utili-dad para la planificación y gestión. En Andalucía, por ejemplo, es SAETA (Siste-ma de Análisis Estadístico Turístico de Andalucía) la que ofrece todos estos datos, en la Comunidad Valenciana es el Servicio de Estudios y Planificación de la Agen-cia Valenciana de Turismo el organismo que elabora esta información, en Cataluña el Observatorio de Turismo y en Asturias existe el Sistema de Información Turísti-ca, SITA, entre otras. En un ámbito geográfico más reducido, es interesante el caso de la ciudad de Málaga, en la que son relativamente recientes los primeros datos sobre comportamiento de la demanda, ya que históricamente el Patronato de Tu-rismo de la Costa del Sol ofrecía datos de este destino, la Costa del Sol, pero no de la ciudad de Málaga en concreto. Es a partir de 2009 cuando la Dirección General de Planificación Turística del Ayuntamiento publica los datos del Primer Observa-torio Turístico de la ciudad, que no es más que un estudio detallado del consumi-dor, turista, en respuesta a todas las preguntas anteriores.

9.2. El proceso de decisión de compra

El comportamiento del consumidor está influenciado por una gran cantidad de fac-tores externos e internos, que se van a desarrollar a continuación. Pero antes de en-trar en su explicación detallada es necesario hacer referencia a las características intrínsecas de dicho comportamiento, ya que en muchos casos, y cuando parezca que el comportamiento del consumidor no está regido por ningún factor estudiado, son estas características las que explicarían dichas conductas.


1. Es un comportamiento complejo: dada la gran cantidad de factores que in-fluyen en el mismo y dado que no se puede predecir la respuesta del cliente a un determinado estímulo con un 100% de acierto, puesto que dicho com-portamiento no es siempre el mismo.

2. Es un comportamiento variable en función del tipo de producto o servicio: no todos los productos presentan el mismo grado de interés para el consu-midor, ni entrañan el mismo riesgo, lo cual determina la variabilidad.

3. Es un comportamiento variable en función del ciclo de vida del producto o servicio: la empresa no puede aplicar las mismas estrategias hacia el consu-midor sea cual sea la etapa del ciclo de vida en la que se encuentre el produc-to o servicio, ya que el proceso de aprendizaje del consumidor sobre el pro-ducto a lo largo de su ciclo de vida hace que consolide su consumo en base a la experiencia o que sea esta misma experiencia la que haga que el consumi-dor opte por otros productos o servicios que le reporten un mayor beneficio.

El consumidor, aun de modo inconsciente, actúa para satisfacer la carencia de al-

go, una necesidad, al haberse producido un desequilibrio en su sistema mental de re-ferencia. Este sistema de referencia está presente en todo ser humano y es construido en base a estímulos o percepciones que se producen en determinadas situaciones y que nos permiten comparar unos ámbitos de actuación con otros. Es decir, cuando surge una necesidad el organismo tiende a satisfacerla de la manera más automática posible, desarrollando las conductas que tiene reconocidas para conseguir dicha satis-facción (conductas en las que influyen una serie de factores culturales, personales, sociales, etc., y que hacen que la formulación expresa de la satisfacción de la necesi-dad mediante el deseo no sea igual en todos los seres humanos). Por tanto, es por causa de esas necesidades por las que el individuo se convierte en consumidor.

La siguiente figura muestra el esquema sobre la organización del sistema men-tal de referencia que desencadena el complejo proceso de compra.

Figura 9.1. Esquema sobre la organización mental de referencia en el proceso de compra.

Fuente: elaboración propia adaptado de Muñoz Oñate, Marketing turístico.


En este esquema se introducen una serie de conceptos básicos a tener en cuenta en el estudio del comportamiento del consumidor. El término necesidad, clave en todo el proceso, ya ha sido ampliamente definido en el capítulo uno por lo que se remite al lector a él. Para el resto de conceptos basta una breve definición que per-mita comprender su significado a lo largo del tema:

1. Estímulo: incitación a obrar o actuar; pone de manifiesto la existencia de la

necesidad. 2. Impulso: tendencia a la actividad generada por la necesidad; se relaciona

con la acción sin reflexión. 3. Recompensa: compensación obtenida al desarrollar una actividad. 4. Satisfacción-Utilidad: beneficio que reporta la respuesta dada ante una si-

tuación de desequilibrio.

9.2.1. Condicionantes en el comportamiento de compra del turista

En toda decisión de compra influyen sobre el consumidor una serie de factores que pueden ser clasificados en dos grandes grupos: factores internos y factores externos.

1. Factores internos: a. Motivación b. Percepción c. Creencias y actitudes d. Experiencia e. Características personales

2. Factores externos: a. Macroentorno

1. Entorno económico 2. Entorno legal 3. Entorno político 4. Entorno cultural 5. Entorno tecnológico 6. Entorno medioambiental

b. Microentorno 1. Clase social 2. Grupo social 3. Familia 4. Influencias personales 5. Situaciones de compra y consumo


1. Factores internos:

a. Motivación.

La motivación es la predisposición general que dirige el comportamiento hacia la obtención de lo que se desea. Para que se inicie el proceso de compra es necesa-rio el reconocimiento mediante un estímulo (interno o externo) de una necesidad, que a su vez para ser reconocida requiere de la motivación. Es por esta razón que en muchos casos se emplean como sinónimos motivación, necesidad y deseos, cuando en sentido estricto, tal y como se ha visto en el capítulo uno, no lo son.

Existen diferentes autores que han estudiado el aspecto de la motivación. Una de las clasificaciones sin duda más conocidas es la de Maslow, que jerarquiza las necesi-dades y establece que para poder pasar de un nivel a otro de su jerarquía es necesario tener cubiertas las necesidades del escalón inmediatamente anterior; sólo así se avanza.

Además de la clasificación anterior se podría hacer otra clasificación de los motivos o necesidades atendiendo a criterios contrapuestos o complementarios. Así se tienen motivos:

1. Fisiológicos o psicológicos: los motivos fisiológicos se orientan a la satis-

facción de las necesidades de carácter biológico o corporal mientras que los moti-vos psicológicos tratan de responder a cuestiones de índole anímica, como el saber, la amistad, etc. Ambas pueden ser satisfechas de modo simultáneo.

En el caso del sector turístico la principal motivación es de carácter psicológi-co, en tanto que no responde a una necesidad básica o corporal del ser humano, sino más bien a aspectos emocionales como necesidad de evasión, aventura, reali-zación, aumento del saber, etc. Sólo en el caso de los viajes de descanso en los que no se realizara ninguna otra actividad durante el tiempo de viaje se podría conside-rar que se está cubriendo sólo una necesidad de carácter fisiológico; sin embargo es bastante complicado que esto suceda.

2. Primarios o selectivos: los motivos primarios dirigen el comportamiento de compra hacia productos de carácter genérico, mientras que los motivos selectivos complementan a los anteriores y guían el consumo hacia determinadas marcas y modelos.

En el sector turístico como en cualquier otro sector ambos tipos de motivacio-nes se complementan para guiar el proceso de compra.

3. Racionales o emocionales: los motivos racionales se asocian generalmente hacia atributos físicos de carácter objetivo de los productos que nos llevan a su con-sumo como el tamaño, la duración, el precio, etc. Por su parte los motivos emociona-les están relacionados con aspectos subjetivos como el placer, el prestigio, etc.

En el sector turístico predominan los aspectos racionales en elementos del viaje como el alojamiento o el transporte mientras que en la elección del destino, así co-mo en las actividades a desarrollar en él, predominan aspectos emocionales sobre los racionales.


4. Conscientes o inconscientes: los motivos conscientes son los que el con-sumidor percibe que influyen en su decisión de compra mientras que los incons-cientes son los que influyen en la decisión de compra sin que el consumidor se dé cuenta de ello.

5. Positivos o negativos: los motivos positivos llevan al consumidor a la con-secución de sus objetivos y, por tanto, a cubrir sus necesidades, mientras que los negativos le apartan de las consecuencias deseadas. Los motivos positivos ejercen un predominio en las decisiones de compra, por lo cual éstas tienden a materiali-zarse en una gran mayoría de casos; sin embargo a veces la motivación negativa actúa como inhibidor y hace que se paralice el proceso de compra.

b. Percepción, creencias y actitudes. La percepción consiste en interpretar de modo personal (en función de la expe-

riencia) y dar sentido a los estímulos que se reciben del exterior. Es un proceso de selección, organización e integración de los estímulos sensoriales en una imagen coherente y con significado. A partir de la percepción se generan las creencias y las actitudes, positivas o negativas, hacia los elementos de consumo.

La percepción se manifiesta en cuatro etapas: exposición a la información, atención prestada, comprensión del mensaje y retención de la información. En fun-ción de cómo cada individuo desarrolle cada una de estas cuatro etapas, su compor-tamiento como consumidor poseerá unas características u otras. Se entiende pues que se trata de un proceso con gran subjetividad puesto que la percepción es selec-tiva, lo que va a influir decisivamente en la imagen que cada consumidor se cree de cada producto o servicio.

En el caso del sector turístico la percepción que el consumidor turista tenga so-bre un destino, entendido éste como producto turístico global integrado por un con-junto de recursos, servicios e infraestructuras de diversa índole y naturaleza, es un factor clave que determinará su mayor éxito o fracaso y su mayor o menor compe-titividad respecto a otros destinos. La percepción, en definitiva la imagen, debe ser trabajada, no sólo por los proveedores del destino de modo particular, sino también por la administración de manera general, con un plan de gobernanza que integre a todos y cada uno de los actores territoriales, y a todas y cada una de las acciones que se lleven a cabo en el territorio. Hay que tratar de conseguir que la imagen del destino coincida con la imagen que se quiere dar del mismo, lo cual a veces es enormemente complicado puesto que hay una gran cantidad de variables exógenas que pueden influir sobre el resultado, en muchas ocasiones incontrolable. Para ello, los expertos de marketing deben controlar y saber desarrollar de modo coherente y eficaz las técnicas de posicionamiento vistas en el capítulo dos.

Hoy en día muchos países que se vislumbraban como grandes competido-res de España en el ámbito turístico, véase Egipto o Túnez, están viviendo una si-tuación de gran inestabilidad política y social y pese a que posean muy buenos re-cursos y estén creciendo en servicios e infraestructuras son percibidos como


destinos inseguros, lo que es sin duda un punto enormemente negativo para su desarrollo turístico. Otros como Torremolinos o Benidorm, ejemplos del turismo de sol y playa por excelencia, tienen la etiqueta de destinos maduros y obsoletos por lo que atraer a una nueva demanda ávida de espacios nuevos, medioambientalmen-te sostenibles, que les hagan gozar de experiencias diferentes, es tarea difícil.

c. Experiencia

La experiencia se adquiere con el aprendizaje y éste implica un cambio en el

comportamiento que puede, en términos de marketing, llevar al hábito y la lealtad a la marca o al destino. Es decir, a medida que se lleva a cabo la adquisición de un producto, el consumo de un servicio o la visita a un destino, si resulta satisfactorio, el consumidor tenderá a volver a consumirlo, la repetición de la compra hace que se reduzca el tiempo de búsqueda de información y evaluación de la misma y si el proceso continúa siendo satisfactorio, se repetirá la secuencia anterior. Para expli-car el comportamiento de compra del consumidor se emplean en este caso las teo-rías del aprendizaje, que de manera general indican que un comportamiento refor-zado es más probable que vuelva a producirse.

Cuando se hace referencia al consumo turístico y al grado de fidelidad a un destino, el factor experiencia no es tan simple para explicar el comportamiento de compra ya que dado el carácter experiencial que hoy se busca en el consumo turís-tico y la necesidad de cambio por parte de la demanda, el hecho de que la visita a un destino haya sido satisfactoria no implica la repetición. En este caso entra en juego la capacidad de innovación, la creatividad y la reformulación continua de la oferta por parte del destino para conseguir la fidelidad del turista.

d. Características personales.

Las características personales del consumidor que influyen en su comporta-

miento de consumo así como sobre el resto de variables internas son: variables de-mográficas, socioeconómicas y psicográficas. Las dos primeras más fáciles de me-dir en tanto su carácter objetivo, más difíciles las variables psicográficas por la subjetividad que presentan.

Respecto a las variables demográficas se tiene en cuenta: edad, sexo, estado ci-vil, tamaño de la familia, posición en la familia, etc. entendiendo que estas varia-bles pueden explicar por qué se consumen determinados productos o servicios (so-bre todo en el caso de mercados de productos) e incluso por qué se elige un determinado destino, alojamiento o medio de transporte.

Para el segundo grupo de variables, las socioeconómicas, son la profesión, los ingresos periódicos o el nivel de estudios alcanzados los que se toman para situar al consumidor dentro de un segmento de mercado u otro y atribuirle unas pautas u otras de comportamiento.


Por último las variables psicográficas, entre las que se encuentran la personali-dad o estilos de vida, marcarían la diferencia final que explicaría por qué indivi-duos con unos rasgos sociodemográficos a priori parecidos marcan tendencias de consumo distintas. Aquí entran en juego actividades, intereses y opiniones que se van forjando a lo largo de la vida y resultan ser determinantes.

2. Factores externos. Macroentorno: cultura y subcultura.

Aunque todos los entornos son importantes e influyen en el comportamiento de

compra del consumidor merece destacar el entorno cultural en la medida en la que afecta a los factores internos, a la percepción de las necesidades y su materializa-ción en deseos de compra.

La cultura es el conjunto de valores básicos, percepciones, normas, creencias y costumbres que son aprendidos por los miembros de una sociedad a partir de la fa-milia y otros grupos e instituciones importantes y llevan a pautas de comportamien-to comunes. Cada grupo o sociedad tiene una cultura diferente y las influencias cul-turales que afectan al comportamiento de compra difieren de país en país e incluso de barrio en barrio. Las diferencias internacionales son más palpables y es preci-samente la capacidad de adaptación de la empresa a dichas diferencias lo que de-terminará su éxito o fracaso en un mundo globalizado.

Las grandes empresas del sector turístico que han optado por un proceso de in-ternacionalización como estrategia de crecimiento deben tener muy en cuenta estos aspectos culturales y las diferencias entre países. Así, grandes cadenas hoteleras, como Meliá o Riu, que se instalan en zonas del Caribe, deben tratar de guardar un equilibrio entre el respeto a la sociedad en la que se instalan y sus valores cultura-les por un lado, y el cliente al que atienden (normalmente de origen occidental) por otro.

Cada cultura posee subculturas de tamaño menor, grupos más reducidos que comparten una serie de valores y que poseen pautas de comportamiento y consumo similares, lo que determina su tratamiento individualizado. La subcultura se define como un grupo de personas que comparten un mismo sistema de valores basado en experiencias y situaciones vitales comunes.

En muchos países europeos, donde la inmigración es cada vez mayor, a medida que los grupos de inmigrantes se asientan y comienzan a tener un determinado po-der adquisitivo constituyen grupos importantes hacia los que dirigir productos y acciones comerciales por parte de determinadas empresas.

El crecimiento de estos subgrupos culturales debe ser visto como oportunidades de negocio por parte de las empresas del sector turístico, que deben adaptarse a ellos ofreciendo servicios que se ajusten a sus necesidades. En este sentido los via-jes a familiares y amigos son muy representativos, pues en ellos el menor gasto que se realiza en alojamiento puede ser aprovechado para incentivar otro tipo de activi-dades en destino.


3. Factores externos. Microentorno: clases y grupos sociales. La clase social hace referencia a divisiones relativamente permanentes y orde-

nadas de una sociedad. Sus miembros comparten valores, intereses y poseen ciertas actitudes y comportamientos similares pero no se agrupan formalmente ni se reú-nen o comunican como tal grupo.

La clase social se determina por aspectos socioeconómicos entre los que cabe destacar: nivel de ingresos, ocupación, educación, tipo de vivienda, barrio en el que se reside, vivienda en propiedad o alquiler, posesión de determinados productos (coche, televisión, tarjeta de crédito…), uso de servicio doméstico, etc. Esto deter-mina consumos diferentes en vestido, mobiliario, automóviles o actividades de ocio, además de marcar diferencias en la forma y lugar de adquisición.

Los grupos sociales son grupos con los que los individuos se identifican e influ-yen en la formación de sus creencias, actitudes y comportamientos. Se pueden clasi-ficar en grupos de pertenencia y grupos de referencia tal y como indica la figura 9.2.

Cuadro 9.1. Grupos de pertenencia

GRUPOS DE PERTENENCIA

Grupos primarios Relación frecuente

Informales Formales

Familia Amigos

Grupos de trabajo Grupos de amigos

Grupos secundarios Relación esporádica

Informales Formales

Grupos deportivos Antiguos alumnos

Peñas

Partidos políticos Sindicatos

Colegios profesionales

GRUPOS DE REFERENCIA: a los que se aspira a pertenecer

Con contacto directo Sin contacto con ellos

Mandos directivos de una organización Personajes famosos, artistas, deportistas, etc.


Los grupos de pertenencia son grupos de los que se es miembro, aunque el contac-to con ellos puede ser más o menos habitual, lo que dará lugar a grupos primarios, de relación frecuente, y grupos secundarios, con los que la relación es más esporádica.


Los grupos de referencia son aquellos a los que se aspira a pertenecer. Se pue-den clasificar en función de si se mantiene o no un contacto directo con ellos. Estos grupos de referencia, o grupos de influencia como los denominan algunos autores, son importantes ya que de muchos de ellos parten los llamados líderes de opinión, que tanto influirán en el comportamiento de compra de los consumidores. Los líde-res de opinión se definen como individuos pertenecientes a un grupo de referencia que influyen en otros por sus habilidades especiales, su conocimiento, su persona-lidad o cualquier otra característica.

De entre todos los grupos que aparecen en el cuadro, la familia es uno de los que más atención desde el punto de vista del marketing ha tenido, siendo la organi-zación de compra más importante en la sociedad actual. La familia interviene en las decisiones de compra conjuntas e influye en las tomadas individualmente. El com-portamiento de compra de las familias varía en lo que se denomina el ciclo de vida de la familia. Los modelos tradicionales del ciclo de vida familiar utilizaban como criterios de clasificación el estado civil, la edad del cabeza de familia y de los hijos, la convivencia con los hijos y la ocupación del marido. Sin embargo, teniendo en cuenta la gran cantidad de cambios que se están produciendo en la sociedad actual, las familias tal y como se concebían tradicionalmente han sufrido una importante evolución con lo que hay que tener en cuenta familias unipersonales, divorcios, pa-rejas no casadas, etc. Es por este motivo por lo que hoy en día en el estudio del comportamiento del consumidor se tiene en cuenta el llamado ciclo de vida del ho-gar.

Es posible distinguir en la familia seis papeles diferentes en el proceso de deci-sión de compra: el que plantea la necesidad (iniciador), el que obtiene la informa-ción, el que influye, el que decide, el agente de compras y el consumidor. Distin-guir cada uno de estos roles es tarea de los expertos de marketing para conseguir desarrollar una estrategia comercial de éxito.

Otro aspecto interesante en el estudio de la familia es la determinación de las compras que se realizan de modo conjunto y de modo separado o individual por cada miembro de la unidad familiar. Generalmente las compras conjuntas son más habituales cuando: la compra es de alta implicación, se dispone de tiempo suficien-te, la familia es de clase media (por norma general en las familias de clase alta el dominio es del hombre y en las de clase baja de la mujer), la familia es joven (a medida que la familia avanza en edad las compras tienden a independizarse), la familia no tiene hijos (si los hay, tiende a producirse una delegación de las compras de uno de los miembros del matrimonio a favor del otro) y la mujer no trabaja (si lo hace, dispone de menos tiempo para consultar con su marido y se vuelve más inde-pendiente).

En el caso de los productos turísticos el cambio que se ha producido en el mo-delo de familia, tal y como se ha comentado, favorece el consumo de nuevos tipos de productos entre los que juegan un papel muy destacado las actividades de ocio, y entre ellas el turismo. En el presupuesto familiar las vacaciones anuales son in-troducidas como cualquier otro gasto más, de tal modo que si la situación económi-


ca no es muy favorable se reduce el número de días o se eligen destinos más eco-nómicos, pero no se renuncia a lo que ya se considera casi una necesidad básica. Por otro lado, teniendo en cuenta el tipo de viaje que sea (no es lo mismo las vaca-ciones anuales que una escapada de fin de semana) será una compra de alta impli-cación en la que determinar el rol que juega cada miembro de la familia es intere-sante para la distribución y comercialización del producto turístico.

9.2.2. El proceso de decisión de compra del consumidor/usuario turístico

En todo proceso de compra el consumidor pasa por cinco fases diferencia-das:

Figura 9.3. Proceso de compra del consumidor


A) Identificación de la necesidad

El comprador se da cuenta de su problema o necesidad. Esta necesidad puede estar provocada por estímulos internos o externos. Cuando se adquiere el grado de con-ciencia sobre ellos, se convierten en impulsos que desencadenan el proceso.

Las actividades de ocio, y el turismo es parte fundamental de las mismas, tratan de cubrir dos grupos de necesidades, de carácter psicológico, orden emocional y en muchos casos casi inconscientes, éstas son las necesidades individuales y sociales. Dentro del primer grupo se encontrarían la necesidad de desarrollo personal, des-canso o diversión y en el segundo las de pertenencia a un grupo y comunicación, así como la de productividad.

Al ser creciente la tendencia de la sociedad a realizar actividades de ocio, y al ser el viaje turístico un elemento más de las sociedades desarrolladas actuales, la fase de identificación de la necesidad en el proceso de elección de un destino, con todas las demás decisiones que conlleva en cuanto a elección de transporte, activi-dades complementarias, etc., pasa prácticamente desapercibida para dar paso a la segunda etapa de búsqueda de la información. Tan sólo cuando hay carencia del viaje por falta de tiempo o disponibilidad de recursos económicos es cuando real-


mente el consumidor es consciente de ello y hay una identificación más consciente de la necesidad.

B) Búsqueda de la información

Es la fase del proceso de decisión de compra en la que se suscita el interés del comprador por obtener más información.

El consumidor puede recabar información de diversas fuentes: 1. Fuentes comerciales: publicidad, vendedores, distribuidores, envases, expo-

sitores, catálogos, folletos, etc. 2. Fuentes personales: familia, amigos, vecinos o conocidos. 3. Fuentes experimentales: manejo, examen y prueba del producto. El tipo de fuentes que emplee el consumidor dependerá del tipo de producto o

servicio del que esté recabando la información. En la mayoría de los casos se em-plean fuentes comerciales ya que son a las que se está expuesto continuamente y las que controla el especialista de marketing. Sin embargo, las más eficaces son las personales ya que las personas suelen pedir consejos a amigos, parientes, profesio-nales y éstos son los que legitiman o permiten evaluar el producto e influyen en gran medida en la decisión de compra. Por ello las empresas deben poder crear y controlar las fuentes del boca a boca.

En el caso del sector turístico el proceso de búsqueda de información es de enorme importancia debido a las características diferenciadoras de los servicios tu-rísticos, entre ellas la intangibilidad, que hace que el manejo, prueba y examen sea prácticamente imposible, por lo que una información veraz, adecuada a cada con-sumidor y exacta determinará que el potencial turista acabe decidiéndose por aquel destino que le ofrece mayor información o una información más acorde a sus in-tereses.

En muchos casos la información que emplea el consumidor procede de su pro-pia experiencia (por lo que, una vez atraído el turista al destino, cubrir sus expecta-tivas y conseguir que tenga el mayor nivel de satisfacción es vital) y en otros mu-chos casos, sobre todo en destinos nuevos, la información se obtiene de intermediarios como agencias de viajes, oficinas de información turística, Internet, etc. Respecto a este último medio, Internet, se ha convertido en una de las fuentes de obtención de información más importantes debido a las ventajas que supone como la rapidez en la obtención de información, evitar el desplazamiento, la com-paración inmediata de destinos, etc. Los blogs de viajes y las múltiples redes socia-les en las que los usuarios comentan sus experiencias de viaje y comparten sus anécdotas deben ser muy tenidas en cuenta por los destinos ya que pueden conver-tirlos en destinos de éxito o llevarlos al fracaso; lo mismo ocurre para el caso de los proveedores, que deben tener este medio muy en consideración. El consumidor ha pasado a un nuevo estado, el de prosumidor, que no debe ser obviado por el mundo empresarial como se verá más adelante.


C) Evaluación de alternativas

Es la fase del proceso de decisión de compra en la que el consumidor utiliza la in-formación para evaluar diferentes alternativas de marca dentro del conjunto de su elección. En esta fase se detectan los atributos de cada producto o servicio o se comparan las ventajas competitivas de cada destino.

¿Cómo se lleva a cabo este proceso de selección entre marcas o entre destinos? Ésta es la clave que los especialistas de marketing deberían tratar de controlar para conseguir la compra de su oferta frente a las de la competencia. Sin embargo, des-afortunadamente, los consumidores no usan un proceso único y simple de evalua-ción; además en determinados casos actúan de modo meticuloso y reflexivo, mien-tras que en otros la evaluación es ínfima o inexistente y compran de forma impulsiva basándose en la intuición. Pese a lo anterior, algunos de los aspectos considerados en esta etapa de evaluación son la experiencia de compras anteriores, la mayor conciencia social y medioambiental o la sostenibilidad exigida en el con-sumo.

En el caso del sector turístico el proceso de evaluación de alternativas es bas-tante complejo, ya que no se hace sólo en base a elementos racionales sino que el componente subjetivo y la influencia de factores externos influyen decisivamente en dicha evaluación. En este sentido las campañas publicitarias llevadas a cabo por parte de las administraciones a través de sus entes de promoción turística deben ha-cer que el consumidor pueda contar con un número suficiente de elementos que le permita evaluar de la mejor manera posible. Por otro lado, en el sector turístico se pueden añadir en el proceso de compra las motivaciones de última hora, y éstas pueden ser determinantes para que se venda un producto, un servicio o se elija un destino y no el de la competencia. En el sector turístico los llamados vendedores de mostrador tienen un papel relevante. Así por ejemplo, puede ocurrir en una agencia de viajes que se cambie la compra de un viaje que ya se tenía casi seleccionado por otro de las mismas o diferentes características siempre y cuando satisfaga las nece-sidades que impulsaron al cliente a entrar en la agencia de viajes.

D) Decisión de compra

Es la fase en la que finalmente se decide si se compra o no se compra, se escoge un destino o se escoge otro. Hay que distinguir entre:

1. Intención de compra: en la que puede influir la actitud de los otros. 2. Decisión de compra propiamente dicha: en la que influyen los ingresos

previstos, el precio previsto y los beneficios previstos del producto. Sin embargo pueden darse situaciones imprevistas que harán que la decisión de compra pueda verse modificada.


En el caso de la selección de un destino turístico en el proceso de decisión se escoge entre los destinos categorizados por el turista en las fases previas y que per-tenecerán a diferentes grupos:

1. Conjunto de consideración inicial: se trata de un primer conjunto de desti-nos que el turista considera que puede visitar en un período de tiempo de-terminado.

2. Conjunto de consideración final o conjunto evocado: a. Conjunto activo: aquellos destinos del conjunto de consideración inicial

por los que el turista se interesa y busca información. b. Conjunto inactivo: aquellos destinos del conjunto de consideración ini-

cial sobre los que el turista no busca más información. c. Conjunto inerte: destinos que los individuos no evalúan ni positiva ni

negativamente porque no cuentan con información para ello. d. Conjunto de rechazo: los destinos que forman parte de este grupo lo son

porque o bien los individuos tienen experiencias negativas sobre ellos o la información obtenida ha sido negativa.

3. Destino final: entre los destinos del conjunto de consideración final se elige finalmente el destino.

En la selección por parte del turista del destino pueden darse dos situaciones di-ferentes: turistas que no tienen ningún destino prefijado y teniendo en cuenta sus motivaciones se les plantean múltiples alternativas con las únicas restricciones de tiempo disponible y dinero, y aquellos que les piden determinados atributos a los destinos y por tanto tienen un conjunto de decisión más reducido, como por ejem-plo los que quieren practicar submarinismo en el Mar Rojo, que limitan su elección a un conjunto pequeño.

Finalmente una vez decidido el destino influirán sobre la elección:

1. Actitudes de los otros: la reacción del grupo de referencia al destino esco-gido es muy importante para consolidar la decisión tomada.

2. Variables externas no anticipadas: factores naturales adversos o actos terro-ristas pueden hacer que la decisión se rechace tras haberla tomado.

E) Comportamiento post-compra

Se refiere a la reacción del consumidor tras haber efectuado la compra y el grado de satisfacción o insatisfacción que perciba.

Muchas empresas no prestan atención a esta fase considerando que una vez que el cliente ha consumido su producto, hecho uso de su servicio o visitado su destino, se ha alcanzado el objetivo perseguido. Esta actitud responde a una miopía comer-cial, ya que tal vez ésta es una de las fases más importantes, puesto que en función de ella se volverá a repetir o no la compra, el cliente recomendará o no el producto,


servicio o destino y hará o no buena publicidad sobre el mismo consiguiendo lo que se podrían denominar “clientes apóstoles”.

En el siguiente apartado se hace un desarrollo más en profundidad de esta fase y de las implicaciones que posee. Antes de ello, y de modo breve, se presentan los cuatro tipos más habituales de compra. Reflexionar sobre cada uno de ellos puede llevar a comprender mejor el proceso post-compra.

1. Comportamiento complejo de compra: es un proceso de compra reflexivo

que se da en situaciones de gran implicación y de diferencias significativas entre los productos, servicios o destinos. Normalmente la implicación es al-ta cuando el producto es caro, presenta riesgos, su compra no es frecuente o expresa mucho del propio consumidor. En primer lugar se pasará por un proceso de aprendizaje desarrollando creencias, actitudes y su propia per-cepción acerca del producto. En este tipo de compras el proceso que se desarrolla puede esquematizarse: aprendizaje, creencias, actitud y desarro-llo del comportamiento. En general, las vacaciones anuales pertenecen a este tipo de comportamien-tos, sobre todo en unidades familiares o individuos que realizan un único viaje al año y en él existe una gran implicación, por todo lo que supone: sa-lida de la rutina laboral, fuerte gasto familiar, etc. El consumidor no suele conocer el producto en profundidad y tiene mucho que aprender del mismo, por lo que el esquema anteriormente representado reflejaría muy bien el proceso de decisión de compra y la fase de búsqueda de información es aquí decisiva. Sin embargo, no todos los individuos realizan un único viaje al año ya que cada vez es mayor la tendencia a la fragmentación de los pe-ríodos vacacionales que lleva a realizar varias salidas a lo largo del año, es-capadas cortas de fin de semana, etc. Esta tendencia lleva a un consumidor turista experimentado para el que la decisión de un destino u otro en este ti-po de viajes se hace de modo menos reflexivo y no se trata de un compor-tamiento de compra tan complejo como el descrito en un primer caso.

2. Comportamiento reductor de disonancia: uando los consumidores se en-frentan a decisiones de compra caras, poco frecuentes o arriesgadas en las que no perciben grandes diferencias entre productos o servicios, se produce este tipo de comportamiento de compra. Cuando el consumidor se decide por un producto de una marca entre otros, o por un destino frente a las múltiples opciones que también responden a sus necesidades, se aceptan unos beneficios pero también unos inconve-nientes y se renuncia a los beneficios del resto de productos produciéndose la disonancia cognitiva. Cuando esto sucede el consumidor trata de justifi-car la decisión tomada y esto será más fácil cuando se decide por productos o servicios de marcas conocidas o destinos de renombre que además le con-fieren un cierto estatus y categoría por su consumo.


Cuando un turista potencial elige sus vacaciones anuales entre programas turísticos estandarizados, donde lo que ofertan los diferentes programado-res es más o menos similar, se desarrolla en el consumidor este tipo de comportamientos. En este caso tras adoptar la elección del destino la selec-ción entre los diferentes touroperadores se hará por reducción de disonancia eligiendo o bien al experto en el destino (si lo hay) , atendiendo a la infor-mación negativa de algunas marcas, para de esa manera eliminarlas con el fin de reducir el riesgo de elección, o dejando que sea el agente de viajes el que asesore como experto sobre la materia.

3. Comportamiento habitual de compra: comportamiento repetitivo de com-pra. Tiene lugar en situaciones de baja implicación por parte del consumi-dor y de diferencias mínimas entre marcas. En este caso el consumidor no pasa por el esquema búsqueda de información-creencia-actitudes y desarro-llo del comportamiento. La búsqueda de información es prácticamente nula y la elección de una marca u otra, de un destino u otro, se debe más bien a lo que se denomina familiaridad de la marca o del destino (conseguida por ejemplo por una exposición continua a la misma a través de anuncios en prensa, radio o televisión) que a la convicción de marca, así como por satis-facción reiterada más que por análisis racional. En el caso del sector turístico la elección de una determinada cadena hote-lera en el turismo de negocios, la repetición del viaje de fin de semana al mismo destino (playa o montaña) o la repetición de las vacaciones estivales a la casa familiar son ejemplos de este tipo de comportamiento.

4. Comportamiento de búsqueda de variedad: se da lugar este tipo de compor-tamientos en compras de baja implicación pero diferencias significativas entre marcas o entre los destinos a escoger. En este caso los consumidores suelen cambiar de marca a menudo buscando salir de la monotonía o sim-plemente por afán de variedad, más que por insatisfacción. El consumo turístico es visto por muchos segmentos de mercado, por mu-chos consumidores, como la acumulación continua de experiencias, lo cual se consigue con variedad de destinos y evitando la repetición, pese a no ser compras de baja implicación. Muchos incluso van tachando de su mapa aquellos destinos ya visitados y sería impensable volver a un lugar en el que ya hayan estado aunque haya sido “15 días, África al completo” (¿se puede ver África en 15 días?). Los destinos turísticos conscientes de ello si quieren conseguir la repetición de sus visitantes deben ofrecer experiencias nuevas cada vez que el turista los visite, que éste no tenga la sensación de haber estado ya allí y que siempre sea como la primera vez. Deben hacer llegar estos atributos al visitante y tratando de hacer ver sus características diferenciadoras frente a la competencia. De este modo conseguirán algo tan complicado como es la fidelización, la lealtad al destino.


9.2.3. Post-compra. ¿Qué es la disonancia cognitiva y qué estrategias puede desarrollar la empresa para reducirla?

Ya se ha definido la fase post-compra como la etapa posterior a la compra en la que los consumidores desarrollan ciertas actitudes en función de su grado de satisfacción.

El grado de satisfacción depende de las expectativas que posea el consumidor sobre el producto, servicio o destino seleccionado. Si el resultado percibido coinci-de con las expectativas, existirá satisfacción, mientras que si no hay coincidencia, siendo el resultado percibido inferior a las expectativas, se producirá insatisfacción; por último la situación más óptima es aquella en la que se superen por parte de la empresa o del destino las expectativas del cliente de manera que se conseguirá so-brepasar la satisfacción y llegar a la excelencia.

En la fase de post-compra el experto de marketing debe tener en cuenta el ma-lestar del comprador provocado por la renuncia a otras marcas y productos o el re-chazo a visitar unos destinos por elegir otro. Este malestar es lo que se conoce co-mo disonancia cognitiva y se produce siempre que se toma una decisión y se debe elegir entre varias alternativas con un grado de atractivo similar.

En el sector turístico la disonancia que experimenta el turista se puede denomi-nar, según Leo Festinger, creador de la teoría de la disonancia cognitiva en 1957, disonancia post-decisión ya que el tema sobre el que se decide es importante, pue-den existir alternativas muy similares, que requieren de gran cantidad de informa-ción para la toma de la decisión de compra, y hay una gran dificultad (en muchos casos imposibilidad) de revertir la decisión tomada. A partir de esta disonancia post-decisión se puede iniciar de nuevo una fase de búsqueda de información por parte del consumidor, consulta con amigos, parientes, redes sociales, etc. para re-forzar la decisión y asegurar que ha sido la correcta.

¿Cómo se puede reducir la disonancia? Las personas seleccionamos aquellas percepciones que confirman nuestros pensamientos, independientemente de si éstos son reales o no, con tal de reducir el malestar psicológico que la selección de una alternativa y el rechazo de otras varias ha provocado. Las empresas deben por tanto tratar de que este malestar tras la decisión de compra sea mínimo, ya que a nadie le gusta estar en desequilibrio. Entre las estrategias que se pueden llevar a cabo para reducir la disonancia se encuentran:

1. Publicidad: a través de la publicidad las empresas y los destinos pueden aumentar el valor percibido por el cliente de la opción elegida y disminuir la utilidad de la alternativa no seleccionada. De este modo el consumidor se convence y justifica su actuación. Los eslóganes publicitarios son un ejemplo de cómo reducir la disonancia a través de la publicidad. All Seasons hoteles del grupo Accor tienen como eslogan “All Seasons, todo lo que necesitas” en un claro mensaje al cliente de que no busque más, no compare más, porque sus hoteles son los que me-jor van a atender sus necesidades. En esta misma línea Ibis transmite al


cliente que la competencia no es capaz de ofrecer, como ellos, hoteles a la medida de cada cliente “Ibis, hoteles como los que tú quieres”. De este mo-do, de manera incluso inconsciente, el cliente justifica su decisión identifi-cando la marca con los beneficios esperados de ella y estos beneficios con las necesidades que pretende cubrir y que le llevan a pensar que ha hecho la mejor elección posible.

2. Reforzar de manera positiva la imagen de quien compra el producto o hace uso del servicio: cuando se produce la disonancia cognitiva necesitamos que se refuerce la decisión de compra. Si la marca destaca alguna cualidad posi-tiva, el consumidor se sentirá más en equilibrio y se reducirá el malestar. Etap hoteles da la bienvenida a los clientes que visitan su web con la frase “Eres inteligente. Busca hoteles inteligentes”. Esta cualidad positiva que se destaca reduce la disonancia cognitiva y facilita el proceso de compra.

3. Servicio post-compra: este apartado se refiere a todos los servicios extra que puede recibir el cliente una vez que ha efectuado la compra, que le transmiten seguridad y por tanto lo refuerzan en la decisión tomada. Un contacto por parte de la empresa agradeciendo la compra y ofreciéndose pa-ra solucionar cualquier problema que pueda producirse hasta el momento del consumo hará que el cliente se pueda sentir más satisfecho con la com-pra. La opción de muchas web de hoteles de planificar la estancia en el des-tino a través de una completa agenda de actividades también puede suponer ventajas para el cliente (reduce el tiempo de búsqueda de la información) que sienta que la decisión tomada ha sido la correcta.

4. Precio: en muchos casos cuando se produce la disonancia cognitiva el me-canismo de justificación que usa el consumidor se basa en el precio y pien-sa “por lo que me ha costado”, de tal modo que pensar en un precio reduci-do frente a la competencia le reduce el malestar. Muchas empresas, conscientes de ello, hacen uso de este elemento para reducir la disonancia. Hotel F1 dice a sus clientes “paga menos y viaja más”. De este modo la re-nuncia que hace el consumidor a los beneficios que otros establecimientos de alojamiento le reportan se compensa con la promesa de más viajes, más experiencias, y esto satisface y reduce la disonancia.

En general, y sea cual sea la estrategia o método que se emplee para reducir la disonancia, el objetivo es siempre aumentar el valor de la opción elegida de modo que el consumidor vuelva a estar en una situación de equilibrio, que es por lo que inició el proceso de compra.

9.3. Estrategias de fidelización del cliente. Estudio de un caso real

La fidelización del cliente está en la base del marketing relacional y lo que preten-de es crear, mantener y desarrollar relaciones estables, duraderas y rentables con


los consumidores. Cuando la empresa opta por la fidelización debe conseguir que el cliente esté satisfecho con el producto, servicio o destino y por tanto lo consuma una y otra vez, cubriendo sus necesidades sin tener que acudir a la competencia. Para ello deberá generar valor en lo que ofrece y este valor debe ser superior al que ofrecen el resto de empresas del entorno. Las estrategias de fidelización deben ser concebidas como acciones a medio y largo plazo y no pretender ser, o no única-mente, acciones parciales con aumento de cuota en un corto espacio de tiempo.

La primera acción por parte de la empresa para poder fidelizar a sus clientes es saber quiénes son, básico pero complejo. Para ello una buena base de datos y la creación de fichas de clientes donde se anote toda la información, desde datos so-ciodemográficos hasta cuestiones de carácter más subjetivo como preferencias, ac-titudes, tendencias de consumo, etc., ayudarán a este conocimiento. Las nuevas tecnologías y los sistemas CRM permiten que estos ficheros estén continuamente actualizados para lo que la labor de los trabajadores en contacto con el cliente, y más en el sector turístico, es muy importante.

A partir de aquí se puede optar por diferentes métodos de fidelización que po-drían clasificarse en dos grandes grupos: fidelización basada en lo tangible y fideli-zación basada en lo intangible.

1. Fidelización basada en lo tangible: consiste en el uso de incentivos, promo-

ciones, acumulación de puntos, etc. que le reporten un beneficio directo al cliente, traducido en precios más bajos o mayor cantidad de producto. Son muchos los ejemplos dentro del sector turístico que emplean estas téc-nicas de fidelización. Entre las empresas de alojamiento, Meliá con la tarje-ta Más, NH con el programa NH World o Riu mediante Riu Class desarro-llan programas de fidelización consistentes en cuantas más noches de estancia se realicen en hoteles de la cadena, más puntos se acumulan y és-tos dan derecho a noches gratis, ofertas especiales en servicios complemen-tarios como spa o fitness, check in preferente, check out fuera de hora, etc. Dentro del sector aéreo casi todas las compañías ofertan también programas de puntos, consistentes en acumulación de millas para próximos vuelos y ventajas exclusivas, como uso de salas vip o posibilidad de acceso a clase Bussines a tarifa de turista. Iberia Plus o Spanair Plus, de las aerolíneas del mismo nombre, son ejemplos de ello. Por otro lado, la integración es tal en el sector turístico que existen acuer-dos entre cadenas hoteleras, compañías aéreas, empresas de alquiler de au-tomóviles o parques temáticos para que los usuarios de sus programas de fidelización se beneficien de manera global del consumo en cualquiera de las empresas asociadas. Esto se extiende a conseguir beneficios en otras empresas no pertenecientes al sector.

2. Fidelización basada en lo intangible: en un sector en el que se venden expe-riencias, que no un producto o el consumo de un servicio, las técnicas de fidelización deberían basarse precisamente en esto y no centrarse de mane-


ra única y exclusiva en los atributos físicos o la prestación de mayor canti-dad del mismo servicio. Dentro de las acciones de fidelización basadas en lo intangible se pueden destacar:

a. Brindar un buen servicio al cliente: para conseguirlo es necesario un personal que trabaje satisfecho y comulgue con la filosofía de la empresa, sólo así se conseguirá este objetivo.

b. Ofrecer un producto o servicio de calidad: de este modo se aumenta la confianza del consumidor porque sabe que lo que va a recibir cu-brirá las especificaciones básicas y las expectativas creadas.

c. Desarrollar un buen servicio post-venta: reduce la incertidumbre, la disonancia cognitiva y aumenta la seguridad del cliente ante posi-bles fugas de calidad en la prestación del servicio.

d. Mantener el contacto con el cliente: las redes sociales constituyen hoy en día una poderosa herramienta para establecer un diálogo permanente con los clientes.

Muchas empresas del sector turístico tratan de transmitir al cliente este esfuer-

zo por conseguir de su servicio un servicio de calidad en el que poder confiar. Mar-cas como la Q de calidad, del Instituto de Calidad Turística Española, son un inten-to de atraer y mantener clientes basándose en ese concepto. La excelencia en el servicio, la atención al cliente y el trato personalizado son la base de muchos sis-temas de gestión y procesos de atención al cliente implantados en hoteles, agencias de viajes y restaurantes con el mismo objetivo anterior: la fidelización. En el Anexo I se presenta el caso de Iberia como ejemplo de un programa de fidelización llevado a cabo con éxito.

En relación a la comunicación con los clientes como otro modo de fidelización, la web oficial de turismo de Andalucía, www.andalucia.org, ha creado la Red So-cial de la Comunidad Turística de Andalucía. En ella cada usuario se crea un perfil mediante el que poder encontrar, seguir y disfrutar de los contenidos más importan-tes, según sus motivaciones, para preparar cada detalle del viaje. Permite asimismo conectar a los viajeros que comparten fotos, vídeos y experiencias y las organiza-ciones turísticas a través de un tablón, principal medio de comunicación. Se crean grupos y redes de amigos con los que poder realizar actividades turísticas en fun-ción de intereses: arquitectura, naturaleza, deportes, etc. Esta experiencia, pionera dentro de la comunicación con el turista y de donde poder extraer datos muy signi-ficativos del perfil de la demanda y las nuevas tendencias por parte de la Adminis-tración, pretende conseguir que el turista se identifique con el destino, con la marca Andalucía. Se pretende que sea esta marca la primera opción en el proceso de se-lección de un destino y que se repita una y otra vez, ya que como decía el poeta “no importa el destino sino el alma del viajero”. De este modo con un buen uso de esta herramienta de marketing on line son los consumidores los que se convierten en el elemento fundamental para conseguir la fidelidad del consumidor turista, consumi-dores convertidos en prosumidores, como se verá a continuación.


9.4. Los nuevos consumidores en el sector turístico. Los “prosumidores” y su importancia como “prescriptores” en el proceso de decisión de compra

El término prosumidor es un acrónimo procedente de los vocablos producer (pro-ductor) y consumer (consumidor), adelantado en 1972 por MacLuhan y Barrington Nevitt en su libro Take Today y usado por primera vez en 1980 por Alvin Toffer en Tercera Ola. Con él se hace referencia a todos aquellos usuarios de nuevas tecno-logías que, al tiempo que son consumidores del producto o servicio, son producto-res de contenido. La idea se basa en que el cliente, cada día más, busca participar activamente en el proceso de decisión sobre la compra de un producto, el uso de un servicio o la elección de un destino. Un nuevo cliente experimentado, ávido de in-formación, hábil en el manejo de las nuevas tecnologías y proclive a toda la revo-lución que supuso la web 2.0, que evoluciona del uso de blogs a todo un universo de intercambio en la red.

La característica fundamental que identifica al prosumidor es su actitud proac-tiva en la búsqueda de información y colaboración, lo que le lleva a involucrarse de un modo muy activo en la obtención de respuestas. Supone un nuevo escenario pa-ra el marketing en el que la relación ya no es sólo empresa-consumidor sino empre-sa-prosumidor-consumidor. Los prosumidores, al ser más receptivos, estar más comprometidos y aceptar los cambios y las innovaciones de modo rápido, se pue-den considerar para el marketing como un sistema de alerta anticipada a los cam-bios del entorno y las nuevas tendencias.

La importancia de este grupo en el proceso de compra radica por un lado en el papel destacado que tiene el grupo para el consumidor, como se ha visto en el apar-tado de los condicionantes del proceso de compra, de tal modo que el consumo pa-sa a ser, más que un acto individual, un acto de carácter social mediante el que se refuerza la pertenencia a un grupo. Por otro lado, los prosumidores ayudan en el proceso de reducción de la disonancia cognitiva post-compra. A través de toda la información que comparten refuerzan la decisión de compra haciendo que la bús-queda de información y evaluación de alternativas sea más rápida y la sensación de acierto en la decisión tomada mayor. Dentro del grupo de prosumidores, existen los que pueden denominarse cazadores de tendencias, que se anticipan rápidamente a lo que está por venir, y aquellos otros que, además de lo anterior, son capaces de ejercer una fuerte influencia en los consumidores por estar en el centro de sus redes sociales y divulgar las tendencias al exterior. Para las empresas y los entes encar-gados de la gestión y promoción de destinos contar con estos últimos permitiría llegar a un gran número de consumidores en un espacio de tiempo todavía menor al que ya de por sí Internet permite. El reto se encuentra en que toda la información que se intercambie sea positiva y beneficiosa, lo cual se conseguirá sólo con el tra-to exquisito hacia el cliente de parte de todos y cada uno de los actores que con-forman el sector turístico de un destino.


Turismo de Andalucía apuesta por este grupo como nuevos prescriptores y los tiene en cuenta a través de la red social creada en la web oficial que ya se ha co-mentado.

Minube.com es otro ejemplo del uso de redes sociales y de la importancia del propio consumidor como herramienta para atraer a nuevos clientes. Esta empresa, nacida en 2007, no se define como una agencia on line al uso sino como una red social de viajes, cuyo objetivo es convertir “los viajes de cartón” en experiencias reales. De este modo se juega con la parte emocional y las nuevas tendencias del turismo experiencial para conseguir que más de 120.000 personas sigan su página casi a diario y estén dispuestas a compartir con otros sus experiencias de viaje. Más de 700.000 fotos de viajes, 7.000 vídeos, calendario de eventos, recomendaciones del mes, elección del mejor viajero, etc. son algunas de las herramientas con las que cuenta este espacio.

El boca a boca, o boca-oreja como se decía en el marketing tradicional, ha sido sustituido por el boca-ratón, ante lo cual y como siempre deben adaptarse las em-presas y destinos para sobrevivir en este entorno tan competitivo.

Anexo I: Iberia Plus, un programa de fidelización con éxito

El programa de fidelización de Iberia, Iberia Plus, se lanzó hace más de 20 años, siendo uno de los primeros programas de fidelización del cliente en Europa. Cuenta con más de cuatro millones de titulares y cerca de cien empresas asociadas.

La filosofía de Iberia Plus consiste en situar al cliente como foco y eje central de la empresa en torno al que giran todas las acciones comerciales de la compañía. El programa premia al cliente en función de la frecuencia de uso, de tal modo que a mayor frecuencia, mayores beneficios. El cliente acumula puntos, canjeables por vuelos, noches de estancia o alquiler de automóviles entre otros beneficios, cada vez que vuela con la compañía o consume servicios en el resto de empresas asocia-das. Dentro de estas empresas se encuentran tanto empresas pertenecientes al sector turístico como empresas ajenas a dicho sector. De entre las primeras pertenecen al programa de puntos otras compañías aéreas (Vueling, Royal Air Maroc o Binter Canarias), grandes cadenas hoteleras nacionales (Sol Meliá, NH, Barceló, Parado-res o Husa Hoteles) o empresas de alquiler de automóviles (Avis, Europcar, Hertz o Atesa). Pertenecientes al segundo grupo destacan importantes empresas como Cortefiel, Asisa Dental, Grupo Clínica Baviera, entradas.com, etc.

Se puede decir que el programa de fidelización de Iberia está basado en lo tan-gible ya que para el cliente los beneficios que reporta son:

1. Vuelos 2. Estancias en hoteles 3. Alquiler de coches 4. Acceso a clases superiores en los vuelos


5. Prioridad en listas de espera en aeropuertos 6. Acompañante a cargo de puntos

Dentro del propio programa de fidelización se hace distinción entre diferentes

niveles que permiten distinguir a aquellos clientes con una mayor frecuencia de uso de los que tienen un consumo inferior. Las tarjetas Clásica, Plata, Oro y Platino ha-cen que sus poseedores tengan mayores o menores ventajas. La tarjeta Plata permi-te la facturación en Business Class con independencia de la clase en la que se vuele y una mayor franquicia de equipaje (una pieza más de hasta 23 kg). La tarjeta Oro ofrece como ventaja el uso de las salas vip del aeropuerto y parking vip gratuito. Por último la tarjeta Platino, con la que se premia a los clientes más fieles, ofrece además de todo lo anterior, servicio de limusina, up grade gratuito e incluso un crédito personal con independencia del estado de la cuenta de puntos del cliente.

Tal ha sido el éxito cosechado por el programa de fidelización de clientes indi-viduales, que la compañía aérea ha creado también el primer Programa de Fideliza-ción dirigido a pymes y profesionales que permite gestionar a través de Internet to-do lo relacionado con los viajes de empresa y obtener Puntos Empresa. Iberia Plus Empresas pretende conseguir de este modo que los clientes empresa sean fieles a la compañía ofreciéndoles beneficios similares a los de los particulares.

Muchas otras empresas del sector turístico y fuera de él, han tratado de desarro-llar programas de fidelización similares a los empleados por Iberia, que sin duda sigue siendo líder en este campo.

Actividades

1. Analiza el proceso de decisión de compra llevado a cabo por parte de los consumidores para un producto turístico de tu elección en una agencia de viajes. Tras el análisis compara con el proceso de decisión de compra de un bien de consumo normal. Identifica las coincidencias y diferencias y esta-blece conclusiones.

2. Escoge tres empresas del sector turístico pertenecientes a los sectores de alojamiento, intermediación y transporte. Estudia la estrategia de fideliza-ción llevada a cabo por cada una de ellas indicando si se trata de una fide-lización basada en lo tangible o en lo intangible. Haz un cuadro en el que representes las ventajas para los clientes.

10 La calidad en el sector

turístico

10.1. Concepto de calidad

La calidad es un concepto complejo de definir dada la cantidad de enfoques y pun-tos de vista desde los que se puede abordar su estudio. Sin embargo, es necesario trabajar sobre él y tratar de acotar el término con objeto de poder utilizarlo como un elemento estratégico de marketing que permita a empresas, organismos e insti-tuciones su utilización de la manera más eficaz posible.

Para Kotler la calidad posee una doble orientación: 1. Orientación objetiva: para que un producto o servicio se considere de cali-

dad deberá cumplir una serie de especificaciones, niveles o estándares pre-fijados de antemano en el momento de su diseño. Esta orientación da lugar a la calidad objetiva, fácilmente observable y me-dible y que se encontraría en el producto o servicio básico.

2. Orientación subjetiva: calidad como cumplimiento de las necesidades y al-cance de la satisfacción del cliente. Para cubrir las necesidades del cliente, en una gran mayoría de casos, basta con los atributos del servicio básico. Sin embargo, para conseguir la satisfacción, a veces se requiere de otra se-rie de elementos como pueden ser precio final, prestaciones recibidas, aten-ción al cliente, servicio post-venta, etc. En el caso de los servicios, dada la intangibilidad de los mismos, los elementos anteriores cobran aún mayor importancia y constituirán el producto o servicio aumentado, donde además de la calidad objetiva está también presente la calidad percibida.


Las dos dimensiones propuestas por Kotler pueden tener un paralelismo con las definiciones o conceptos que a propósito de la calidad propone Grönroos. Este au-tor realiza a partir de los años 80 numerosas investigaciones sobre el tema, presen-tando diferentes modelos teóricos sobre calidad en los servicios. Para Grönroos el doble enfoque daría lugar a:

1. Calidad técnica: qué se ofrece. Producto o servicio básico. Calidad objetiva

de Kotler. 2. Calidad funcional: cómo se ofrece. Producto o servicio aumentado. Calidad

subjetiva de Kotler. De esta manera ambos autores coinciden en presentar una visión de la calidad en

la que ésta no consiste en que un producto o servicio sirva para hacer algo, cumpla con su misión, sino que además debe hacerlo de modo satisfactorio para el cliente.

Otros muchos autores también incorporan en sus definiciones del término la do-ble dimensión, objetiva y subjetiva, del mismo. Así para Puyol (1999) “la calidad de un producto o marca es el conjunto de requisitos técnicos y psicológicos que deben reunir para cumplir con el papel satisfactorio en el mercado”. Para Fegenbaun (1994) “la calidad es la totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio respecto a su capacidad para satisfacer necesidades establecidas o implícitas. Se basa en la experiencia real del cliente con el producto o servicio, medida en función del proceso puramente operativo o bien por apreciaciones subjetivas”.

A lo largo del tema se irán viendo ejemplos de empresas del sector turístico que apuestan por la calidad como herramienta de posicionamiento y diferenciación. En el panorama nacional Sol Meliá, NH o Barceló son cadenas hoteleras pioneras en la aplicación de programas estructurales de calidad, de los que dan cuenta en sus pá-ginas web. Iberia o Air Nostrum, en el ámbito del transporte aéreo, realizan un im-portante trabajo en el área de calidad, dadas además las características de seguridad que deben cumplir este tipo de empresas. Por último, Renfe apuesta por la calidad como elemento clave para fomentar el uso de este medio de transporte, en el que se está haciendo una gran inversión en los últimos años.

10.1.1. Calidad real y calidad percibida por el consumidor

Cuando se aborda el estudio de la calidad se puede hacer desde la óptica de los dos actores del mercado, la oferta y la demanda, ya que esto dará lugar a diferentes vi-siones del término que deben tratar de coincidir si se quiere conseguir eficacia en las acciones comerciales. De este modo se tiene:

1. Calidad desde el punto de vista empresarial: a. Calidad diseñada: la que establece la empresa según sus objetivos

reales, sus recursos y las necesidades del cliente, y transmite al depar-

LA CALIDAD EN EL SECTOR TURÍSTICO 263

tamento de operaciones, en cuanto a la fabricación del producto o es-pecificaciones técnicas que debe tener un servicio para su prestación.

b. Calidad comunicada: la que proyecta al exterior la empresa a través de todas sus acciones de comunicación.

c. Calidad prestada: la que realmente se da en el mercado. Será positiva o negativa en función de que se obtenga o no de acuerdo a la calidad di-señada y comunicada. La calidad prestada estará integrada a su vez por la calidad técnica y funcional, influyendo además en ella la calidad ambiental, la calidad de imagen y la calidad organizativa y funcional.

La suma de la calidad ofertada y transmitida al mercado por el total de oferen-

tes o prestatarios da lugar a la calidad ofertada. Calidad desde el punto de vista del consumidor: d. Calidad esperada: lo que supone el cliente que se le va dar cuando

compra un producto, consume un servicio o visita un destino. e. Calidad experimentada: lo que realmente vive, experimenta el cliente

tras el consumo, donde influyen la calidad técnica y funcional. f. Calidad percibida: es la diferencia entre la calidad esperada y la calidad

experimentada.

A través de las definiciones anteriores queda constancia de cómo una empresa puede ofrecer un producto o servicio con un nivel de calidad técnica y funcional determinado, que constituye la calidad prestada, y que ésta no coincida con lo que el cliente aprecia que se le está dando realmente, produciéndose en este caso una desviación. El hecho de que la calidad percibida no coincida con la calidad presta-da puede deberse a gran cantidad de factores, estando presentes en todos ellos el componente subjetivo. Existe subjetividad en la manera de percibir cómo se presta el servicio o se ofrece el producto (calidad funcional); existe subjetividad en la ma-nera de percibir sus necesidades el propio cliente, lo cual influye en la calidad es-perada; por último durante o tras el consumo, en la calidad experimentada, también pueden influir otras personas aportando sus opiniones sobre sus vivencias, las pro-pias características psicográficas del cliente, etc.

Según Grönroos los factores que intervienen en la calidad percibida en los ser-vicios por el cliente son:

1. Fiabilidad: se cumple con lo prometido. 2. Capacidad de respuesta: dar una respuesta rápida a los requerimientos del

cliente mostrando una actitud de servicio. 3. Profesionalidad: hacer las cosas y hacerlas bien. 4. Accesibilidad: facilidad de obtener información sobre la empresa, horarios

adecuados para acceder a la misma y localización geográfica adecuada.


5. Cortesía: buena atención por parte del personal en contacto, valorando en especial lo gestual, lo verbal y lo visual.

6. Comunicación: información adecuada en tiempo y lugar al cliente sobre to-dos los aspectos que debe saber acerca del producto o servicio.

7. Credibilidad: imagen empresarial. 8. Seguridad: en toda interacción que se produzca cliente-empresa. 9. Comprensión del cliente: trato diferenciado para cada tipo de cliente. Como

establecen Eiglier y Langeard, cada cliente tiene su propia servucción, es decir, su propia prestación individualizada del servicio.

10. Elementos tangibles: todos los elementos visibles del servicio son evalua-dos por el cliente. Soporte físico, personal en contacto con el cliente, etc.

De todos los elementos anteriores existen seis que no sólo influyen en la cali-

dad percibida sino que son decisivos para que el cliente considere que la prestación del servicio es de buena calidad y son:

1. Profesionalidad y habilidad. Dimensión técnica de la calidad. 2. Actitud y comportamiento. 3. Accesibilidad y flexibilidad. Dimensión funcional de la calidad 4. Fiabilidad y formalidad. 5. Restablecimiento. 6. Reputación y credibilidad. Función filtro. Este punto está relacionado con

la imagen de empresa, por tanto aquellas organizaciones que por reputación o credibilidad no pasen el filtro no serán consideradas de buena calidad o ni siquiera se tendrán en cuenta para el consumo por parte del cliente.

Cabe destacar cómo de estos seis criterios prácticamente la mitad están relacio-

nados con el personal en contacto que, ya se verá en apartados posteriores del capí-tulo, resulta ser un pilar básico en el tema de la calidad en la organización, sobre todo cuando se trata de prestar servicios y hay interacciones tan continuas y abun-dantes con los clientes.

10.1.2. Calidad y satisfacción del cliente

Tomando como referencia una definición de marketing ya presentada en el capítulo uno, se indicaba en ella que el marketing como disciplina trata de facilitar las rela-ciones de intercambio entre la oferta y la demanda de modo que fuesen lo más ren-tables para la empresa y lo más satisfactorias para el cliente. Por tanto como tras-fondo de todo el proceso de intercambio, como no podía ser de otra manera, se encuentra el cliente, sus necesidades, deseos y motivaciones.

Cuando la empresa u organismo diseña un producto o servicio, o se ponen en va-lor los recursos de una zona para convertirla en un destino turístico, siempre hay que


hacerlo mirando hacia el cliente, pues es éste el destinatario final de todas las accio-nes y el que determina en última instancia el éxito o fracaso empresarial. A través de investigaciones de mercado se detectan las características demográficas, sociológi-cas, psicológicas, es decir, toda una serie de datos objetivos fácilmente cuantificables y otros más subjetivos y difíciles de medir como el estilo de vida, pautas y normas de uso y consumo, etc. Una vez realizado este análisis se divide el mercado en grupos de consumidores más o menos homogéneos y finalmente, según la estrategia que es-coja la empresa (diferenciada, indiferenciada o concentrada), se acabarán diseñando productos o servicios que cubran las necesidades y satisfagan a ese segmento o seg-mentos de mercado seleccionados. Por tanto el objetivo último es la satisfacción del cliente. Pero, ¿qué beneficios puede suponer la satisfacción del cliente para que sea éste el objetivo básico y primordial de la empresa? Éstos pueden ser:

1. Indicador a corto plazo del buen hacer de la empresa. Si se detecta un alto

grado de insatisfacción por parte de los clientes, esto indica que algo fun-ciona mal dentro de la empresa y será necesario un análisis y la toma de medidas correctoras.

2. Mayor facilidad para lograr la fidelización del cliente y esto a su vez impli-ca menos costes de comunicación a largo plazo.

3. El cliente se convierte en un cliente apóstol: habla bien de la empresa y re-comienda el producto o servicio.

Pero, ¿qué es la satisfacción del cliente? ¿Cómo se consigue? Siguiendo a

Kotler, éste afirma que “la satisfacción del cliente no es más que un estado de áni-mo que resulta tras el consumo, fruto de la comparación entre las expectativas y el rendimiento percibido”. En el apartado siguiente se verá cómo el cliente construye sus expectativas, pero sea como sea este proceso, la satisfacción es una medida del grado en el que se están o no cubriendo las necesidades del cliente. Por tanto lo más fácil para saber si se está o no cumpliendo esto es dejarse de complicadas in-vestigaciones y preguntar directamente al cliente para obtener la respuesta.

Para cubrir las necesidades del cliente el producto o servicio debe cumplir en primer lugar con la función para la cual había sido creado (calidad técnica) y debe ofrecérsele al cliente en los términos en los que éste espera que se le ofrezca (calidad funcional). Hay una parte pues que depende exclusivamente de la empresa, el aspecto técnico, pero exis-ten otra serie de aspectos que influyen en la prestación y que no dependen sólo de la em-presa. Cuanto más alto sea el nivel de calidad técnica y calidad funcional, así como el grado de coincidencia con lo esperado, mayor será la satisfacción del cliente. Cuando descienda el nivel de alguno de los elementos anteriores también lo hará el nivel de satis-facción, llegando a una situación no óptima para el cliente, la de insatisfacción. En el ex-tremo opuesto se encuentra el caso en el que no sólo se den unos altos niveles de calidad técnica y funcional y se cubran bien las expectativas del cliente, sino que además éstas puedan verse superadas llegando a una situación de excelencia. La siguiente ilustración representa las tres situaciones descritas anteriormente:


Figura 10.1 Situaciones de satisfacción, insatisfacción

o excelencia para el cliente. Fuente: elaboración propia.

10.1.3. Las expectativas del cliente como factor clave para alcanzar la calidad

En todas las definiciones de calidad que se han dado hasta el momento hay una serie de cuestiones básicas: la calidad es un concepto subjetivo, la calidad se mide desde el punto de vista del cliente, la calidad depende de las expectativas del cliente.

Las expectativas no son más que la esperanza que el cliente tiene puesta sobre el producto, servicio o destino en cuanto a lo que va a recibir de éstos.

Son varios los factores que influyen en las expectativas que el cliente se crea sobre un producto o servicios como el boca a boca, la experiencia previa, el marke-ting de la empresa, las propias necesidades, etc., que se pasan a describir a conti-nuación de modo más detallado.

A) Comunicación de marketing de la empresa

Con todos los elementos del mix de comunicación, publicidad, relaciones pú-blicas, promoción de ventas, merchandising, etc. la empresa transmite información al exterior sobre lo que es, lo que vende, sobre su imagen e identidad corporativa.

Cuando la empresa transmite una información que no corresponde con la reali-dad pueden ocurrir dos cosas:

1. Las expectativas del cliente no coinciden con la realidad, siendo las expec-

tativas mayores. 2. Las expectativas del cliente no coinciden con la realidad, siendo las expec-

tativas inferiores.


En el primero de los casos, cuando se realice el consumo, la experiencia será probablemente insatisfactoria, ocurriendo lo contrario en el segundo caso, donde la satisfacción tenderá a ser mayor. Esto no quiere decir que la empresa deba generar o crear expectativas inferiores para después superarlas, sino que debe ofrecer al cliente los instrumentos de decisión adecuados, una información veraz y real para que sea el cliente quien, con todos estos datos, evalúe si realizar o no el consumo.

El verdadero problema en este punto entre lo que la empresa comunica y lo que es realmente se debe a una mala organización del Plan Integral de Comunicación de la empresa, por falta de coordinación y coherencia con el trabajo de otros depar-tamentos implicados en el diseño y producción.

B) Boca a boca

Otro de los elementos que el consumidor tiene en cuenta para formarse las ex-pectativas sobre el producto es la opinión que otros, en especial aquellos que for-man parte de su grupo de referencia y los que se denominan líderes de opinión, tengan sobre el mismo.

En el sector turístico la experiencia de familiares y amigos influye mucho en la decisión de visitar un destino u otro. Algunas administraciones, conscientes de la importancia de este elemento, han creado comunidades de viajeros donde los usua-rios comparten su experiencia sobre el destino, hacen recomendaciones, puntúan a los diferentes prestatarios de servicios, comparten fotografías, etc. La posibilidad que algunas páginas como Street view ofrecen de visualizar el destino a pie de calle hacen que el turista ya sepa qué va a encontrar en el destino de modo bastante aproximado. Es el nuevo boca a boca en el que las tecnologías sustituyen al factor humano en el proceso comunicativo.

C) Experiencia de consumo anterior

Es la experiencia de consumo la que facilita el proceso de compra, permite eva-luar la información de modo más veraz y tomar de manera más racional la decisión de compra. La experiencia propia, o de otros, influye por tanto en la formación de expectativas por parte del cliente. Si en consumos anteriores se alcanza un nivel de calidad y una satisfacción determinadas, en los siguientes consumos, como míni-mo, se esperará lo mismo. Toda prestación por debajo de lo ya experimentado no sólo provocará insatisfacción, sino que hará que no se vuelva a consumir el produc-to o servicio o visitar el destino y, como consecuencia aún peor, se hable mal de la empresa. Es por este motivo que debe hacerse un riguroso seguimiento y control de la prestación del servicio con objeto de garantizar que se produzca siempre en los mismos términos y con las mismas características.

En el sector turístico es muy difícil conseguir lo anterior, dada la variabilidad de los elementos que intervienen en la prestación, fundamentalmente el personal en contacto y el propio cliente. Es por ello que los sistemas de gestión de calidad tra-


tan de estandarizar los procesos mediante normas, con objeto de que el servicio, sea quien sea el personal de contacto, se preste siempre del mismo modo y se ga-ranticen los estándares de calidad fijados en el diseño.

D) Precio

El precio, además de ser un factor importante en la creación de expectativas por parte del cliente, está estrechamente relacionado, como se verá en el apartado si-guiente, con el concepto de calidad. En función del precio el consumidor atribuye ciertas características, reales o imaginadas, al producto o servicio o presupone una serie de prestaciones en un destino determinado en función del precio de los pro-veedores en dicho destino.

Una vez visto algunos de los factores que influyen en las expectativas del clien-te sobre un producto determinado la pregunta es, ¿por qué las expectativas influyen de modo tan decisivo en la calidad? La calidad es lo que el cliente cree, lo que el cliente cree lo cree en base a lo que espera y lo que espera no es otra cosa que las expectativas. De este modo la calidad está estrechamente relacionada con las ex-pectativas.

Figura 10.2. Expectativas y calidad.


10.1.4. Calidad y precio del producto

De entre todos los elementos con los que cuenta el consumidor para crearse sus ex-pectativas sobre el producto existe uno que a menudo tanto oferentes como deman-dantes usan como sinónimo de calidad. Se trata de la variable precio. La relación entre calidad y precio es bidireccional, es decir, a precios altos se presupone una al-ta calidad del producto o servicio, mientras que precios bajos se identifican con ba-ja calidad. No obstante estas afirmaciones, pese a estar de modo casi inconsciente asentadas en el mercado, no tienen por qué reflejar una realidad.


Sí es cierto que la calidad influye sobre la elasticidad-precio de la demanda, de tal modo que cuando la empresa ofrece productos o servicios de alta calidad, o un destino es percibido como destino de calidad, los consumidores son menos sensi-bles a variaciones en el precio, puesto que la subida es recompensada con la satis-facción y la experiencia de consumo. En cambio cuando el cliente es conocedor de que la calidad de la oferta que va a recibir no es alta será más reacio a variaciones en el precio.

Generalmente, con independencia de cuál sea la estrategia de precio que siga la empresa a la hora de su fijación y al margen de costes y otros elementos estructura-les que puedan ser tenidos en cuenta, el precio también refleja en cierto sentido as-pectos como los éxitos empresariales logrados en el mercado, el prestigio de la marca, la capacidad de innovación, ventajas comparativas y competitivas, etc., que se asocian al concepto de calidad.

10.2. Modelos teóricos de gestión de la calidad

Dado que la calidad influye en la satisfacción del cliente, el concepto ha sido am-pliamente estudiado y se cuenta con diferentes modelos teóricos de gestión de cali-dad. Para hacer una aproximación teórica y conceptual de los modelos de calidad de servicio, se pueden agrupar los aportes realizados en dos grandes escuelas de conocimiento, la norte-europea o nórdica y la norteamericana o americana. El má-ximo representante de la primera corriente es Grönroos, que desarrolla el modelo de calidad del servicio (1989, 1994), mientras como exponentes de la segunda se encuentran Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985, 1988), creadores del modelo SERVQUAL. Además de ellos se hará una pequeña referencia al modelo de ser-vucción de Eiglier y Langeard y el modelo EFQM.

A) Modelo de calidad del servicio de Grönroos

El modelo de calidad del servicio propuesto por Grönroos plantea que la cali-dad es el resultado de integrar la calidad total en tres tipos de dimensiones: calidad técnica (qué se da), calidad funcional (cómo se da) e imagen corporativa. A través de la imagen se pueden determinar cuáles son los atributos que se asocian a un producto, servicio o destino y a su vez éstos influirán en la imagen global que se tenga. La diferencia entre los tres tipos de calidad descritos determinará la mayor o menor satisfacción del cliente final dando lugar a la calidad percibida.

B) Modelo SERVQUAL. Parasuraman, Zeithaml y Berry

Específicamente, Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985, 1988) definen la cali-dad del servicio percibida como el juicio global del cliente acerca de la excelencia o superioridad del servicio. Este juicio se forma como diferencia entre las expecta-tivas de los consumidores y sus percepciones sobre los resultados del servicio ofre-


cido. Estos autores indican que a la hora de evaluar la calidad de servicio, y en au-sencia de criterios de carácter objetivo, es necesario realizar un diagnóstico de di-cho servicio a partir del análisis de las percepciones de los clientes o usuarios con relación al servicio recibido. Teniendo en cuenta las conclusiones alcanzadas en sus investigaciones, desarrollaron un modelo conceptual de la calidad del servicio y diseñaron un instrumento de medida que identificaron como SERVQUAL (SER-Vice QUALity) para su evaluación. En él introducen las dimensiones de lo que ellos consideran son los elementos que determinan en mayor o menor medida la ca-lidad del servicio.

Cuadro 10.1. Dimensiones del modelo SERVQUAL para medir la calidad de los servicios

DIMENSIÓN DESCRIPCIÓN

Elementos Tangibles Apariencia de las instalaciones físicas, equipo, perso-nal y materiales para comunicaciones

Confiabilidad Capacidad para brindar el servicio prometido en forma precisa y digna de confianza

Capacidad de Respuesta Buena disposición para ayudar a los clientes a pro-porcionarles un servicio expedito

Seguridad Conocimiento y cortesía de los empleados, así como su capacidad para transmitir seguridad y confianza

Empatía Cuidado y atención individualizada que la empresa proporciona a sus clientes

Fuente: Schiffman y Lazar, 2001. En su modelo los autores establecen una serie de gaps o desviaciones que se

producen como consecuencia entre lo esperado y lo recibido y que se presentan en la figura 10.3.

En la parte superior del modelo se exponen los elementos que influyen en la creación de expectativas, y por tanto en la formación del concepto de calidad por parte del cliente, dando lugar al servicio esperado. En la parte inferior se indica cómo las empresas deben captar las expectativas del cliente y transformarlas en es-pecificaciones sobre el servicio, que a su vez deben ser seguidas por el personal de contacto en el momento de la prestación. Las desviaciones se producen justo cuan-do el proceso descrito anteriormente no es llevado a cabo de modo efectivo. Si la empresa no logra captar de forma adecuada las expectativas del cliente equivocán-dose en la percepción sobre lo que éste quiere, se produce el gap 2. Si la percep-ción es adecuada pero no se sabe trasladar a un diseño adecuado y unas especifica-


Figura 10.3. Modelo Calidad del Servicio de Zeithaml, Berry y Parasuraman.

Fuente: Zeithaml, Berry y Parasuraman (1988) “Communication and Control Pro-cesses in the Delivery of Service Quality”. Journal of Marketing.

ciones correctas y coherentes, se produce el gap 3. El gap 4 tiene lugar cuando, pe-se a que todos los pasos anteriores (percepción de la empresa, desarrollo de especi-ficaciones y prestación del servicio) se hayan efectuado de modo correcto, al com-parar el cliente con las prestaciones anteriores del servicio encuentra diferencias significativas. Por último el gap 5 implicaría haber llegado al final de todo el pro-


ceso sin conseguir que lo esperado por el cliente y lo percibido por éste sobre lo que recibe coincidan.

El modo de conseguir mejorar la calidad por parte de la empresa implica que se analice en primer lugar en qué momento se produce la desviación y se actúe para corregirlo.

C) Modelo de servucción de Eiglier y Langeard

El modelo de servucción presentado por Eiglier y Langeard en 1989 no es más que un intento de sistematizar la prestación de los servicios, tratando de llevar a cabo un diseño planificado y considerando todos los elementos físicos y humanos que pueden intervenir en dicha prestación, de modo que se haga siempre bajo las mismas características en unas condiciones previamente establecidas.

El modelo ya se ha estudiado en el capítulo correspondiente al producto. Sólo cabe recordar cuáles son los elementos a considerar en la prestación y en el diseño del servicio que influyen en la calidad: soporte físico, personal en contacto, sistema de organización interna, cliente y servicio.

D) Modelo EFQM

EFQM es la Fundación Europea para la Gestión de Calidad creada en 1988 por 14 empresas conscientes de la importancia de la calidad como elemento estratégi-co, con objeto de emplearla como herramienta de mejora de su gestión y posición competitiva en el mercado.

El modelo EFQM no busca sólo implantar la calidad dentro de la empresa, sino que además persigue la excelencia en la instauración de un sistema de mejora con-tinuo. Los conceptos fundamentales que incluye este modelo son:

1. Orientación hacia los resultados. Para conseguir la excelencia es necesario

un equilibrio entre las necesidades y la satisfacción de todos aquellos agen-tes que participan de modo más o menos activo en la empresa: proveedores, distribuidores, trabajadores, clientes, accionistas, etc.

2. Orientación al cliente. La empresa debe captar las necesidades del cliente y tratar de responder a ellas de la manera más satisfactoria posible, ya que es-to es lo que determinará el éxito o fracaso empresarial y la fidelización del cliente.

3. Liderazgo y coherencia en los objetivos. Todos los miembros de la empresa deben compartir la filosofía de calidad; los líderes de la organización deben ser capaces de conseguir que esa cultura empresarial se instaure de modo efectivo en todos y cada uno de los niveles departamentales.

4. Gestión por procesos y hechos. La gestión por funciones en la que cada de-partamento y cada miembro de la empresa tiene sus actividades asignadas se debe completar con una gestión por procesos de manera que haya una in-


terrelación coherente y sistemática entre todos los departamentos, consi-guiendo una gestión integral y una mayor satisfacción dentro y fuera de la empresa.

5. Desarrollo e implicación de las personas. Al personal es necesario otorgarle autoridad y responsabilidad para que ejerza sus funciones y que éstas sean lo más acordes posible a su potencial; con ello se conseguirá no sólo el desarrollo profesional sino además personal. Es necesario favorecer un cli-ma de diálogo, comunicación y confianza para conseguir este desarrollo e implicación.

6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos. Gracias a la aplicación de la mejora continua se consigue más agilidad en la organización, reducción de costes, identificación de oportunidades y una optimización del rendimiento a corto plazo.

7. Desarrollo de alianzas. Mediante las alianzas se pretende integración con otras empresas y compartir conocimientos. Con ello se crea valor para las empresas implicadas y para los clientes y se consiguen ventajas competiti-vas a largo plazo.

8. Responsabilidad social. La mejor manera de servir a los intereses de la or-ganización a largo plazo es mediante una actitud ética, respetando y su-perando las normas establecidas; con ello se consigue un aumento de la credibilidad de la empresa, mayor rendimiento y valor, concienciación so-cial, seguridad y confianza.

Los principios anteriores, aplicables a nivel universal, correctamente emplea-

dos, permitirían avanzar en el camino hacia la calidad e ir más allá consiguiendo la excelencia.

10.3. Herramientas de control de la calidad: implementación en empresas del sector turístico

El enfoque de calidad total busca no sólo corregir los posibles defectos que aparez-can en un producto o los desajustes en la prestación de un servicio, sino que se trata de toda una filosofía de empresa en la que la calidad está presente desde el diseño primero hasta el último paso, más allá del propio consumo por parte del cliente. Se hace necesario, por tanto, para desarrollar de manera adecuada esta filosofía, que exista una evaluación continua y un control permanente de la calidad en todos y cada uno de los procesos empresariales. Por consiguiente, el control de la calidad podría definirse como una estrategia de mejora continua en la que deben estar invo-lucrados todos y cada uno de los departamentos, como se ha visto anteriormente, con una clara orientación al cliente, pues es en última instancia su satisfacción lo que se va buscando.


Sin embargo llevar a cabo la medición, evaluación y control de la calidad no es tarea sencilla. En el año 1947 surge la Organización Internacional para la Normali-zación, ISO, de carácter internacional y no gubernamental, que es la que redacta y aprueba las normas técnicas internacionales. A través de las normas establecidas se trata de conseguir y asegurar una serie de características deseables en los productos y servicios como seguridad, fiabilidad, eficiencia, respeto al medio ambiente, etc.; en una palabra, calidad.

El resultado del trabajo de esta organización son las Normas Internacionales. Están basadas en el consenso internacional entre expertos de la materia de la que se trate la norma y por tanto tienen validez a nivel mundial. Se revisan periódicamen-te, al menos cada cinco años, para determinar si deben mantenerse, cambiarse o re-tirarse. Cabe destacar que las normas ISO son voluntarias, por lo que no se puede imponer su aplicación en ningún sector. Sin embargo, los beneficios que reportan, tanto para la oferta como para la demanda, haciendo que haya una mayor seguridad y confianza en el proceso de compra, hace que estén ampliamente aceptadas en la mayoría de países.

Actualmente ISO cuenta con más de 18.500 normas internacionales que van desde actividades tradicionales, como pueden ser la agricultura o la construcción, a normas sobre el sector de la información y la comunicación o normas de buenas prácticas de gestión y servicios. La gran mayoría de normas son específicas para sectores y procesos muy concretos. Las normas ISO 9001 e ISO 14001, de calidad y medioambiente respectivamente, son normas de gestión de calidad genéricas aplicables a cualquier sector y a cualquier tipo de organización, sea empresa o ad-ministración pública.

Además de ISO existe un Comité Europeo de Normalización, CEN, que adopta las Normas Internacionales asegurando que cualquier país de la Unión Europea que se adapte a ellas lo haga de la misma forma. Ésta es la única organización europea reconocida para la planificación, elaboración y adopción de normas europeas en todos los ámbitos de la actividad económica excepto electrotecnia (CENELEC) y telecomunicaciones (ETSI). Las Normas Internacionales adaptadas en Europa se denominan EN y poseen un carácter único, ya que también son normas nacionales en cada uno de los países miembros de CEN.

En España el organismo de normalización es AENOR, Asociación Española de Normalización y Certificación, creada en 1986 con “el objeto de mejorar y asegu-rar la calidad y competitividad de las empresas españolas, sus productos y servi-cios” (www.aenor.es). El trabajo de AENOR se divide en dos campos fundamen-talmente:

1. Normalización. Responsable del desarrollo y difusión de las normas técni-

cas en España. 2. Certificación. Una vez que una empresa o institución cumple las normas de

calidad estandarizadas, puede recibir una certificación que acredita estar en posesión o cumplir los requisitos en cuanto a calidad para su producto o


servicio. AENOR, además de apoyar a las empresas mediante asesoramien-to para implantar los sistemas de calidad y las normas internacionales, cer-tifica a dichas empresas.

Dada la importancia del sector turístico a nivel mundial y dada la importancia

de la calidad en un sector donde se trabaja por y para el cliente, son muchos los fo-ros en los que se debate y se trata de estandarizar las normas para la calidad turísti-ca, con objeto de dar confianza al cliente evitando la variabilidad y heterogeneidad y asegurando unos niveles mínimos de calidad, comunes en el sector en cualquier parte del mundo. Así en 2005 se crea el Comité Internacional de ISO TC/228 de Turismo y Servicios Relacionados, cuyo objetivo es impulsar el proceso de norma-lización turística a nivel internacional. España se sitúa en este comité como país de referencia para liderar las acciones que se emprendan, dada su experiencia en el sector turístico. En este comité ya se han desarrollado diferentes grupos de trabajo entre los que se encuentran:

1. Servicios de buceo recreativo. 2. Turismo de salud. 3. Servicios de información y recepción en oficinas de información turística. 4. Servicios de golf. 5. Playas y Espacios Naturales Protegidos.

10.4. Organismos en materia de calidad en el sector turístico español: el ICTE

Al igual que existen organismos como ISO, CEN o AENOR que velan por el desa-rrollo de normas de calidad estandarizadas y promueven su aplicación en diferentes sectores, existe, en el caso de España, un organismo específico para la calidad en el sector turístico, el Instituto para la calidad Turística Española, ICTE. Este organis-mo se constituye formalmente en el año 2000 fruto de la fusión de los antiguos ins-titutos de gestión de la calidad que ya existían en el ámbito de hoteles, agencias de viaje, turismo rural, cámpings y ciudades de vacaciones. Estos organismos vieron la necesidad y conveniencia de crear un ente gestor único, con carácter intersecto-rial, que diera mayor homogeneidad y coherencia al trabajo que cada uno de ellos de manera independiente estaba desarrollando. Su labor fundamental es crear mo-delos de gestión que permitan adecuar los servicios ofrecidos a las expectativas del cliente, garantizando a su vez el nivel de servicio establecido.

Los objetivos básicos del ICTE son: 1. Implementación de la cultura de la calidad, a través de un sistema diná-

mico, flexible y útil, en todos los subsectores y en las administraciones públicas.


2. Aumentar la confianza del consumidor mediante una fuerte imagen de cali-dad del producto turístico español.

3. Emplear la calidad como herramienta de eficacia en la gestión empresarial y estrategia de competitividad.

Sus funciones se dividen en cuatro apartados: 1. Normalización: creación, desarrollo, actualización y revisión de las Normas

de Calidad Turística adaptadas al mercado y asistencia a los sectores turís-ticos en el desarrollo de normas ISO.

2. Certificación: reconocimiento al esfuerzo realizado por las empresas turís-ticas en la implantación de Sistemas de Calidad mediante la concesión del sello de Calidad Turística Española y su Marca, la “Q”.

3. Promoción: dar a conocer el Sistema de Calidad Turístico Español a las empresas del sector y al resto de agentes sociales; hacer visible la marca, la “Q” de Calidad Turística, a través de campañas de publicidad, presencia en ferias, ponencias, publicaciones, notas de prensa, boletines informativos, etc.

4. Formación: organización de cursos, presenciales y on line, con objeto de transmitir la cultura de calidad e implantarla como norma común. En estos cursos de formación se encuentran también los dirigidos a auditores del propio sistema.

Como se ha visto ya a través de los apartados anteriores la marca Q pretende

ser el sello de reconocimiento oficial de la implantación de los Sistemas de Calidad en las empresas turísticas españolas. Para conseguir esta certificación, que presu-pone que las empresas cumplen unos requisitos y estándares y garantiza el esfuerzo por la orientación hacia la satisfacción del cliente, hay que llevar a cabo un proceso que se inicia mediante la adhesión al Sistema de Calidad Turística Español, SCTE. Este proceso de modo esquemático sería:

A las empresas adheridas al sistema se les ayuda en todo el proceso técnico mediante un asesoramiento continuo además de aportarles todos los documentos y herramientas que necesitan para su implantación. Entre los documentos que se tra-bajan al implantar el sistema se encuentran:

1. Cuestionario de Autoevaluación. 2. Sistema de Encuesta. 3. Sistema de Quejas y Sugerencias. 4. Sistema de Indicadores de Calidad. 5. Guía para el desarrollo del Manual de Procedimientos. 6. Guía para el desarrollo de Planes de Mejora.


Figura 10.4. Proceso de adhesión y certificación al Sistema

de Calidad Turística Español, SCTE. Fuente: ICTE.

Desde que una empresa se adhiere tiene dos años para implantar el sistema y solicitar la auditoría para la certificación; de no hacerlo así deberá iniciar de nuevo todo el procedimiento. Para la Auditoría de Certificación se puede elegir cualquier empresa reconocida por el ICTE, entre ellas:

1. SGS, www.sgs.com 2. AENOR, www.aenor.es 3. Lloyd’s Register, www.lr.org 4. Bureau Veritas, www.bureauveritas.es 5. AIC, www.iacdigital.com 6. TÜV Rheiland, www.es.tuv.com

Dado que estas empresas pueden variar se recomienda la visita a la web del

ICTE, www.calidadturistica.es. Hasta el momento se han desarrollado las Normas de Calidad, y por tanto es

posible recibir la certificación, en los siguientes ámbitos y subsectores: 1. Agencias de viaje 2. Alojamientos Rurales


3. Balnearios 4. Cámpings 5. Campos de Golf 6. Convention Bureaux 7. Empresas de Tiempo Compartido 8. Espacios Naturales Protegidos 9. Estaciones de Esquí y Montaña 10. Guías de Turismo, programas de formación 11. Hoteles y Apartamentos Turísticos 12. Instalaciones Náutico-Deportivas 13. Ocio Nocturno 14. Oficinas de Información Turística 15. Palacios de Congresos 16. Patronatos de Turismo 17. Playas 18. Restaurantes 19. Transporte Turístico por Carretera 20. Turismo Activo Cabe indicar que desde el año 2005 algunas normas ICTE se están convirtiendo

en normas UNE, normas creadas por AENOR para el ámbito español. Así por ejemplo, la norma ICTE de hoteles ha pasado a convertirse en norma UNE 182001. En otros casos una norma ICTE ha desaparecido dando lugar a varias normas UNE es el caso de la norma ICTE de restaurantes que ha dado lugar a las normas UNE 167001 y 167011 de restauración y catering.

Con la marca Q se pretende que la imagen de calidad del turismo español sea única para todos los subsectores, aplicando una misma metodología y un mismo grado de exigencia en el cumplimiento de la prestación del servicio hacia el cliente. Las normas del Sistema de Calidad Turística Española son recomendables pero no obligatorias, al igual que ya se indicase para las normas ISO. Además la certifica-ción con la Q de calidad es compatible e integrable con otros sistemas de gestión, (como por ejemplo UNE-EN ISO 9001, UNE-EN ISO 14001), con el modelo de Excelencia EFQM y con el resto de los servicios certificados por AENOR.

Figura 10.5. Q de calidad turística española.

Fuente: ICTE.


• Certificación de calidad en los distintos subsectores

Las empresas del sector turístico confían en la calidad como factor de posicio-namiento y elemento que permita incrementar la rentabilidad del negocio. No sólo tratan de implantar la calidad como parte de la cultura organizativa sino que tratan de que esta filosofía se conozca y es por ello que apuestan por la certificación.

AENOR, como organismo más importante en materia de normalización y certi-ficación en España, lleva a cabo las siguientes certificaciones para el caso del sec-tor turístico:

1. Alojamientos Rurales, UNE 183001 2. Establecimientos Balnearios, UNE 186001 3. Campings y Ciudades de Vacaciones, UNE 184001 4. Campos de Golf, UNE 188001 5. Convention Bureaux, UNE 187005 6. Empresas de Turismo Activo, UNE 188003 7. Espacios Naturales Protegidos, UNE 187002 8. Estaciones de Esquí, UNE 188002 9. Establecimiento de Tiempo Compartido, UNE 185001 10. Hoteles y Apartamentos Turísticos, UNE 182001 11. Instalaciones Náutico-Deportivas, UNE 188004 12. Ocio Nocturno, UNE 188005 13. Oficinas de Información Turística, UNE 187003 14. Palacios de Congresos, UNE 187004 15. Patronatos de Turismo, UNE 187007 16. Playas, UNE 187001 17. Servicios de Restauración, serie de normas UNE 167000 En el enlace http://www.aenor.es/aenor/certificacion/mambiente/iso14001.asp

se puede acceder a cada uno de los subsectores con certificación, aunque para po-der obtener la norma es necesaria la solicitud a AENOR previo pago.

10.5. La calidad medioambiental en relación con el sector turístico

Hoy en día el medio ambiente y todo lo relacionado con él están de moda. Esta moda surge con un carácter informal debido, por un lado, a los cambios en los há-bitos de consumo de la sociedad, una mayor sensibilización por el entorno y una mayor preocupación por la sostenibilidad. Por otro lado, y como consecuencia de esta tendencia natural de la sociedad, la legislación se hace cada vez más exigente y se desarrollan políticas rigurosas para fomentar la protección del medio ambiente.

Esta inquietud aprovechada de modo óptimo por las empresas puede suponer ventajas competitivas para las mismas e instrumentos de diferenciación. En el sec-


tor turístico, donde la relación con el entorno es consecuencia natural de la propia actividad, para la que el consumo de recursos es muy fuerte y en el que las críticas a la depreciación del medioambiente son continuas, la apuesta por la calidad me-dioambiental es una manera de adaptarse a la nueva sociedad del siglo XXI y mos-trar la imagen de industria sostenible en línea con los valores sociales.

Para que todo lo anterior sea visible en el mercado y los consumidores sean conscientes de los esfuerzos empresariales por incluir la gestión medioambiental dentro de la gestión global de la empresa, no basta con implantar en el sistema de organización interno un Sistema de Gestión Ambiental, sino que además hay que saber comunicarlo y transmitirlo. Para ello igual que se han certificado procesos, procedimientos y resultados para la calidad en sentido global, también se puede ob-tener certificación para la calidad medioambiental de acuerdo a la norma UNE-EN ISO 14001. De este modo el consumidor podrá identificar a aquellas empresas que son responsables socialmente y se comprometen con algo más que el aspecto eco-nómico de la actividad.

Figura 10.6 Certificaciones medioambientales. Fuente: AENOR.

La norma ISO 14001, de la que se ha hecho mención con anterioridad, sintetiza

la gestión medioambiental de la empresa a través de las siguientes fases: 1. Definición de la política empresarial en materia de medio ambiente. 2. Planificación:

a. Identificación de los requisitos ambientales y legales. b. Establecimiento de objetivos y metas. c. Preparación del programa de gestión ambiental.

3. Implantación: a. Asignación de recursos. b. Asignación de funciones. c. Asignación de responsabilidades y autoridad. d. Formación. e. Comunicación. f. Elaboración de la documentación.


g. Control documental y operacional. h. Planes de emergencia, situaciones de riesgo potencial que puedan tener

impactos ambientales negativos. 4. Seguimiento del programa:

a. Revisión periódica de los procedimientos establecidos. b. Medidas de seguimiento.

5. Revisión: a. Evaluación del cumplimiento legal. b. Identificación y corrección de las no conformidades (desviaciones res-

pecto a lo previsto). c. Acción preventiva. d. Acción correctiva.

6. Verificación: a. Auditoría del sistema de gestión ambiental. b. Revisión por la dirección.

Ejemplo de empresa del sector turístico con un fuerte compromiso por la cali-

dad medioambiental, que está inmersa en toda la filosofía de la organización, es la cadena hotelera Fuerte Hoteles. A continuación se muestran algunos extractos de su web en la que presentan la Memoria de Responsabilidad Social Corporativa. Su lema “Cuidamos de las personas y del medio ambiente” no deja lugar a dudas de su política en materia de medio ambiente.

Figura 10.7. Responsabilidad social corporativa grupo Fuerte Hoteles. Fuente: www.fuertehoteles.com.

El instrumento establecido por la Comunidad Europea para la gestión ambien-tal lo constituye el Reglamento (CE) N.º 1221/2009 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 25 de noviembre de 2009, relativo a la participación voluntaria de or-ganizaciones en un sistema comunitario de gestión y auditoría medioambientales (conocido como Reglamento EMAS III), cuyo principal objetivo, además de con-


templar el cumplimiento de la legislación ambiental, consiste en promover mejoras continuas del comportamiento medioambiental de las organizaciones mediante el establecimiento y la aplicación por su parte de sistemas de gestión medioambiental, la evaluación sistemática, objetiva y periódica del funcionamiento de tales siste-mas, la difusión de información sobre comportamiento medioambiental, el diálogo abierto con el público y otras partes interesadas, y la implicación activa del perso-nal en las organizaciones, así como una formación adecuada. En definitiva, todo lo que se ha visto anteriormente como establecimiento de un Plan de Gestión Am-biental.

Figura 10.8 Certificación EMAS.

Fuente: European Commission Eco management.

En España la normativa también apuesta por la sostenibilidad y una adecuada gestión ambiental en el ámbito empresarial. El Real Decreto 1130/2008, de 4 de ju-lio, por el que se desarrolla la estructura orgánica básica del Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, asigna a la Dirección General de Calidad y Evaluación Ambiental, entre otras, las funciones de impulso y desarrollo de los sis-temas de ecogestión y ecoauditoría en todos los sectores de actividad económica.

10.6. El futuro de la calidad en el sector turístico

A lo largo de todo el capítulo ha quedado constancia de la importancia de la cali-dad como variable estratégica que permite, en un entorno globalizado y altamente competitivo, diferenciar a unas empresas de otras y conseguir un alto rendimiento. La orientación a la calidad desde un punto de vista técnico, funcional y operativo parece ser ya algo incuestionable en las empresas y también en los destinos turísti-cos, que tratan de sistematizar los procesos de atención al cliente como si de em-presas se tratase.

El futuro pues en este campo está en continuar diseñando sistemas que permi-tan conocer cada vez mejor al cliente, detectar sus gustos, necesidades o motiva-


ciones, y sobre todo sus cambios antes incluso que el propio cliente. Para ello se debe contar con un elemento fundamental que es quien, pese a todas las sofistica-das tecnologías que puedan aplicarse, es en último término el que toma el pulso al cliente: el personal. Gracias a él se podrá llegar a la excelencia, el futuro de la cali-dad en el sector turístico y en todos los sectores productivos.

10.6.1. El personal como pilar fundamental

Los trabajadores de una empresa constituyen un intangible que bien gestionado puede suponer uno de los mayores valores de la organización y un elemento clave para la diferenciación, más aún en el sector turístico donde la interacción entre los empleados y clientes es constante y abundante. La competencia puede copiar las técnicas, los procedimientos, puede incluso copiar de mejor o peor manera un ser-vicio, pero no puede copiar al personal, todo lo más puede “robarlo” con una mejor oferta laboral.

El desarrollo de la planificación estratégica por parte de la empresa implica no sólo teorizar sobre misión, objetivos, estrategias, políticas, programas o reglas sino que es necesario que exista una cultura corporativa en la que cada miembro de la empresa conozca su función dentro de la misma, su importancia y contribución al logro de los objetivos globales. Mucho mayor interés reviste todo lo anterior cuan-do en la empresa existen valores intangibles, una filosofía del servicio y una orien-tación al cliente que va mucho más allá de procedimientos técnicos que se realizan siempre de la misma forma. Cuando en la organización existe un enfoque hacia la calidad, para que éste resulte eficaz debe respirarse en todos y cada uno de los de-partamentos y todos y cada uno de los empleados deben comulgar con esta filoso-fía y sentirse identificados con ella. El personal es, en última instancia, quien a tra-vés de su trabajo transmite este valor al cliente.

Tan importante es la actuación del personal que se han desarrollado los deno-minados círculos de gestión de calidad. Los círculos de calidad nacen en Japón tras la II Guerra Mundial, a mediados de la década de los 50. En Estados Unidos se creó el primer círculo de calidad en 1973 y algo más tarde en Europa, 1978.

Los círculos de calidad son grupos pequeños, entre cuatro y quince trabajadores (lo ideal es ocho), con tareas similares, que se reúnen de manera voluntaria y pe-riódica, bajo el control siempre de la misma persona, que también participa en el círculo, para detectar posibles problemas en el trabajo diario y buscar y proponer soluciones. Implica un compromiso por parte de los trabajadores, que se involucran de modo más activo en la empresa, y por parte de la dirección, que debe permitir y facilitar el buen trabajo y desarrollo de los mismos. Los círculos de calidad no son temporales, sino que deberían perdurar en el tiempo para generar un mejor entorno laboral, y una buena comunicación y diálogo entre todos los miembros de la orga-nización, sean trabajadores o dirección.


10.6.2. Hacia la excelencia total

En el gráfico que se presenta a continuación puede verse cómo el concepto de cali-dad ha evolucionado a lo largo del tiempo incluyendo en los últimos años el enfo-que hacia la satisfacción del cliente, que es el que se ha tratado de presentar a lo largo del tema.

Figura 10.9. Evolución histórica de la calidad. Fuente: Ministerio de Fomento, 2000.

A partir del nuevo siglo las estrategias de gestión empresarial no sólo apuestan por hacer las cosas y hacerlas bien sino que se pretende sorprender al cliente, inten-tar darle más de lo que espera. Usando la terminología empleada a lo largo del ca-pítulo, la empresa trata de que la calidad percibida por parte del cliente sea mayor que la calidad esperada, pero siempre de modo justificado. Algunos autores como Smith y Huston (1983) presentan el término de supercalidad indicando que si la ca-lidad percibida es injustificadamente alta, probablemente los costes de producción sean innecesariamente altos y la relación costes-beneficio negativa para la empresa. Por tanto se debe buscar un equilibrio perfecto entre la superación de las expectati-vas del cliente, el valor añadido de lo que se ofrece y la relación coste-beneficio.

La excelencia se presenta como un modelo de mejora continua en el que la em-presa, una vez alcanzados unos determinados niveles, sigue trabajando para conse-guir la innovación y la superación, lo cual implica asimismo la adaptación continua


a un entorno cambiante. El modelo EFQM, presentado en el epígrafe apartado 10.2 es, según lo indicado, un modelo de excelencia.

La excelencia implica una cultura organizativa flexible, dinámica, pero a su vez bien estructurada. Siguiendo a Grönroos (1986) se puede presentar un modelo de gestión de calidad que bien aplicado permite alcanzar la excelencia a través de una serie de subprogramas. Estos subprogramas son:

1. Desarrollo del concepto de servicio. La primera tarea para alcanzar la cali-

dad y lograr la excelencia es diseñar un servicio orientado al cliente donde se gestionen de manera adecuada los recursos que se emplearán para alcan-zar tal fin.

2. Programa de gestión de las expectativas del cliente. El marketing debe in-corporar las expectativas del cliente en el desarrollo de las cuatro variables tradicionales y esto se debe trasladar a un programa de comunicación ex-terna coherente con el sistema de gestión interna.

3. Programa de gestión del resultado del servicio. El resultado técnico de la prestación del servicio debe darse de acuerdo a lo diseñado para que la di-mensión técnica de la calidad se cubra.

4. Programa de marketing interno. La dimensión funcional de la calidad, có-mo se recibe el servicio, es básica para conseguir una excelente calidad del mismo. La cortesía, amabilidad, profesionalidad, flexibilidad e interés que muestren los trabajadores en contacto directo con los clientes es una ima-gen de la preocupación de toda la empresa por conseguir la satisfacción to-tal. Por este motivo la calidad debe comenzar en el interior de la organiza-ción para conseguir la excelencia en el exterior.

5. Programa de gestión del entorno físico. Todo lo diseñado para servir de modo eficaz en el interior de la empresa debe servir para transmitir esa imagen de eficacia de cara al cliente y formar parte de un sistema global de calidad.

6. Programa de gestión de la participación del cliente. En muchos casos un servicio bien diseñado y que a priori cumple con todos los requisitos para ser un servicio de calidad y conseguir una buena satisfacción del cliente fa-lla por no tener en cuenta la gestión de la participación del cliente. Se debe considerar si el cliente acepta el servicio tal y como está diseñado, si la in-teracción de unos clientes respecto a otros es favorable y si los segmentos con los que se trabaja son compatibles entre ellos.

Toda empresa que siga las pautas anteriores y que instaure la calidad como fi-

losofía y su razón de ser, alcanzará por añadido la excelencia, ya que como decía Aristóteles “la excelencia no es una acción sino un hábito”.


Actividades

1. Realiza la visita a un establecimiento de alojamiento hotelero de tu ciudad e investiga sobre los medios establecidos para conseguir la calidad. Entre-vístate con algún responsable para informarte sobre el establecimiento for-mal o no de un Plan Integral de Calidad.

2. Realiza una pequeña encuesta en tu entorno acerca de la marca Q de cali-dad turística española. ¿Cuántos de los encuestados conocen la marca? ¿Qué imagen tienen de ella? ¿Qué beneficios le reporta a los clientes?

3. Cliente misterioso. Realiza la visita a un establecimiento turístico de tu en-torno. Tras solicitar un servicio muéstrate insatisfecho ante la prestación. ¿Cómo soluciona el personal de contacto el problema? ¿Qué medidas en aras de la calidad se han llevado a cabo? Extrae conclusiones sobre todo el proceso.a

11 El movimiento

consumerista y la protección de los derechos

del consumidor/usuario de servicios turísticos

Aún hoy es habitual asociar el consumerismo con el movimiento consumista, cuando en realidad son conceptos que no guardan ninguna similitud. Tal vez les une el hecho de que el primero, es decir, el consumerismo, puede ser considerado como una consecuencia del segundo (el consumismo) y de la posición de poder que, en no pocas ocasiones, ostentan las empresas frente al consumidor.

A lo largo del presente capítulo se hará una aproximación al movimiento con-sumerista en la sociedad de consumo actual. Se analizarán sus orígenes así como el grado de desarrollo alcanzado en los mercados occidentales, haciendo especial hin-capié en la normativa nacional en materia de protección al consumidor.

Asimismo se estudiará el papel que desempeña la Administración Pública en lo que se refiere a la protección de los derechos de los consumidores y usuarios de servicios turísticos. Por otro lado también se analizará la respuesta de las empresas y organizaciones empresariales al movimiento asociativo desarrollado por los con-sumidores.

Por último, se prestará especial atención al procedimiento de arbitraje como medio extrajudicial para la resolución de conflictos entre comprador y vendedor.


11.1. El movimiento consumerista

La actual sociedad de consumo es el resultado de la evolución del sistema capitalista de libre mercado. Hace apenas un siglo la principal preocupación de las empresas era pro-ducir cuanto más mejor, para luego ofrecer el producto o servicio al cliente. En esa época el consumidor acataba los dictados de las empresas y apenas tenía poder de negociación frente a ellas. Sin embargo, fue por esas fechas (finales del siglo XIX y principios del XX) cuando empezó a tomar conciencia de que su papel en la sociedad de consumo debía cambiar, por lo que empezó a organizarse en un intento de defender sus derechos como consumidor y acabar con la soberanía de las empresas, que ya empezaban a tratar de im-poner al cliente la forma en la que querían que actuara en el proceso de intercambio.

11.1.1. Concepto de consumerismo

El término consumerismo es un anglicismo procedente de la voz inglesa “consume-rism”, que propugna la asociación de los consumidores para la defensa de sus dere-chos en un intento de equilibrar su poder frente a la soberanía de los productores de bienes y servicios en el mercado.

Para Aaker y Day (1974) el consumerismo puede ser definido como “el movi-miento social que busca defender los derechos de los consumidores, a través de las asociaciones y sus antecedentes, reequilibrando el lugar del consumidor frente al productor de bienes y servicios (su soberanía) en el mercado”.

Por otra parte, resulta curiosa la visión que Peter Drucker (1980) muestra del consu-merismo cuando afirma que es “la vergüenza del marketing” para todas aquellas empre-sas que se sirven de la publicidad y otras técnicas de marketing para imponer al consumi-dor sus exigencias por motivos emocionales y no por motivos racionales. Con esta particular visión, Drucker no pretende descalificar el movimiento consumerista, sino ha-cer una feroz crítica a aquellas empresas que interpretan el marketing, no como una for-ma de satisfacer las necesidades del consumidor, sino como un método para imponerle sus exigencias y hacer que sea éste el que satisfaga las necesidades de la empresa.

Por su parte, Rolando Arellano (2000) define el consumerismo como el “mo-vimiento social que busca aumentar el poder de negociación (del consumidor) fren-te a las empresas”.

Se puede decir, por tanto, que la mayoría de los autores identifican a través de sus definiciones el movimiento consumerista como un movimiento asociativo que surge como consecuencia de “los abusos de las empresas” gracias a su posición dominante en el mercado.

11.1.2. Orígenes del movimiento consumerista

Si bien el término consumerismo es utilizado por primera vez por David Aaker y George Day en 1974, el movimiento que lo representa se puede decir que tiene sus orígenes en épocas muy anteriores a esta fecha.

EL MOVIMIENTO CONSUMERISTA 289

Algunos autores identifican los orígenes del movimiento consumerista a finales del siglo XIX en las asociaciones de consumidores bajo la forma de cooperativas de consumo. No obstante, la ubicación geográfica exacta del consumerismo no está del todo clara, si bien parece haber acuerdo por parte de la mayoría de los autores en situar sus orígenes en el Reino Unido y en los países escandinavos.

En cualquier caso se piensa que este movimiento de defensa de los derechos de los consumidores está íntimamente ligado al surgimiento del movimiento socio-sindicalista, en protesta por las lamentables condiciones del sector obrero en general.

No obstante, donde cobra mayor relevancia y presencia el movimiento consu-merista en la actualidad es en los mercados anglosajones.

Las primeras ligas de consumidores estadounidenses se constituyen en la últi-ma década del siglo XIX, pero no es hasta la década de los treinta, ya entrado el si-glo XX, cuando surgen las grandes organizaciones como “Consumers Research” (fundada en 1929) o “Consumers Union” (fundada en 1936 por Arthur Kallet y otros miembros de Consumer Research, en búsqueda de una filosofía organizacio-nal más activa). Con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial, este movimiento asociacionista de los consumidores se irá extendiendo a muchos otros países desa-rrollados.

Un momento clave en el avance de los derechos del consumidor lo constituye la proclamación de la Carta de los Derechos del Consumidor, a raíz del mensaje que el presidente norteamericano John F. Kennedy dirigió al Congreso estadouni-dense el 15 de marzo de 1962 y en el que se incluían los siguientes derechos fun-damentales para el consumidor:

1. Derecho a la seguridad. El consumidor debe estar protegido ante productos

que puedan resultar peligrosos para su integridad física. 2. Derecho a la información. Se pretende garantizar la protección en materia

de publicidad engañosa, etiquetado fraudulento o cualquier otra forma de comunicación que pueda considerarse desleal o perjudicial para el consu-midor. Además, el consumidor o usuario debe poder elegir libremente y convenientemente informado en relación a los productos o servicios que va a consumir.

3. Derecho a elegir. Se debe garantizar al consumidor, en la medida de lo po-sible, la elección entre una amplia variedad de productos a precios competi-tivos y con niveles de calidad adecuados. Además, en aquellos sectores en los que la concurrencia competitiva sea difícil o tenga que intervenir la Administración Pública en la prestación del servicio, éste se prestará con una calidad satisfactoria y a un precio justo.

4. Derecho a ser escuchado. Los poderes públicos deberán tener en cuenta el interés general de los consumidores a la hora de formular políticas guber-namentales que pudieran afectarles. Del mismo modo deberán asegurar un acceso justo a los tribunales en la defensa de sus intereses.


Desde 1983, todos los 15 de marzo se celebra el día del consumidor, en con-memoración de la fecha en la que Kennedy fijó las anteriores directrices en materia de protección al consumidor.

A nivel europeo, el 17 de mayo de 1972, la Asamblea Consultiva del Consejo de Europa aprobó la Carta Magna del Consumidor, que recoge los siguientes dere-chos en materia de protección al consumidor:

1. Derecho a la protección de la salud y la seguridad 2. Derecho a la protección de los intereses económicos 3. Derecho a la reparación de daños 4. Derecho a la información y a la educación 5. Derecho a la representación

Por último, a nivel mundial, no fue hasta el 9 de abril de 1985 cuando la Asam-blea General de Naciones Unidas adoptó las Directrices de Naciones Unidas para la Protección de los Consumidores, similares a las dictadas por el Consejo de Europa y que suponen el primer reconocimiento en el ámbito internacional de los derechos del consumidor. Estas directrices fueron ampliadas en 1999 por las Naciones Unidas de-finiendo los objetivos que perseguían en materia de protección al consumidor:

1. Ayudar a los países a lograr o mantener una protección adecuada de sus

habitantes en calidad de consumidores. 2. Facilitar las modalidades de producción y distribución que respondan a las

necesidades y los deseos de los consumidores. 3. Instar a quienes se ocupan de la producción de bienes y servicios y de su

distribución a los consumidores a que adopten estrictas normas éticas de conducta.

4. Ayudar a los países a poner freno a las prácticas comerciales abusivas de todas las empresas, a nivel nacional e internacional, que perjudiquen a los consumidores.

5. Facilitar la creación de grupos independientes de defensa del consumidor. 6. Fomentar la cooperación internacional en la esfera de la protección del con-

sumidor. 7. Promover el establecimiento en el mercado de condiciones que den a los

consumidores una mayor selección a precios más bajos. 8. Promover un consumo sostenible.

El estudio del movimiento consumerista en el ámbito nacional se desarrollará en el apartado 11.1.4. del presente capítulo.


11.1.3. Razones que impulsan el movimiento consumerista

Una vez analizados los orígenes históricos del movimiento consumerista, se expo-nen a continuación, según la visión de Engel y Blackwell, las razones por las que surgió dicho movimiento:

1. Razones de naturaleza histórica. A través de un estudio histórico se com-

probó que el consumerismo se desarrolló con mayor rapidez en las socie-dades que experimentaron un mayor crecimiento económico y que poste-riormente sufrieron altas tasas de inflación, lo que llevó a una disminución real de la capacidad de compra.

2. Razones sociopsicológicas. La alienación se ha convertido en causa funda-mental del descontento de los consumidores. Es decir, el consumidor se ha dado cuenta de que ha transformado su comportamiento de compra hasta hacerlo contradictorio a su propia condición, lo que le ha llevado a tratar de modificarlo.

3. Equivocaciones empresariales. Un grave error cometido por las empresas con el surgimiento de la sociedad de consumo fue el no contar con la opi-nión del consumidor, ofreciéndole productos y servicios sin antes conocer cuáles eran sus necesidades reales. Esta equivocación (que el marketing ha tratado de subsanar en su evolución) provocó la reacción de los consumido-res que no estaban dispuestos a ser sometidos a los dictados empresariales.

4. El desajuste de la información. La asimetría entre la información de que disponen oferentes y demandantes deja en una posición de inferioridad a estos últimos. Aunque hoy día, los avances en los medios de comunicación y las tecnologías de la información han permitido al consumidor acceder en mejores condiciones a la información sobre aquellos productos y servicios que desea adquirir, no ocurría lo mismo en los orígenes del movimiento consumerista, que surgió con la intención de simplificar la labor informati-va del consumidor.

5. Las restricciones económicas. El deseo de una vida mejor junto con las re-ducciones en el poder adquisitivo como consecuencia de las tensiones in-flacionistas conducen a que el consumidor exija cada vez más una alta rela-ción calidad-precio.

6. Mayor nivel educativo. Los mayores niveles educativos llevan aparejado un mayor conocimiento por parte de los ciudadanos de sus derechos en todas las áreas que le son de interés, y por lo tanto también en lo que respecta al consumo.

7. Escasa atención empresarial. Tradicionalmente las empresas han estado muy alejadas del consumidor en lo que se refiere al conocimiento de sus gustos y preferencias, así como en lo relativo a su grado de satisfacción con los productos y servicios adquiridos. Este alejamiento ha generado un des-


contento generalizado, así como la formación de actitudes opuestas a los planteamientos empresariales.

11.1.4. Importancia del movimiento consumerista en España

En España, el movimiento consumerista surge con retraso en relación a otros países de su entorno. La difícil situación económica en las décadas posteriores a la Guerra Civil hace que el movimiento consumerista quede relegado a un segundo plano en favor de otras preocupaciones de carácter más acuciante.

No es hasta la década de los sesenta cuando, a raíz de la aprobación de la Ley de Asociación en 1964, se abre la posibilidad a los ciudadanos de asociarse y sur-gen las primeras asociaciones de amas de casa y de consumidores. Un año antes, en 1963, se había aprobado la Ley de Defensa de la Competencia, que puede conside-rarse el primer paso en la defensa de los intereses del consumidor a nivel nacional.

El primer organismo público creado por la Administración Pública fue el Con-sejo de Comercio Interior y de los Consumidores (1971). Posteriormente, en 1975, se crea el Instituto Nacional de Consumo que puede considerarse el primer órgano técnico dedicado al servicio del consumidor y que, aún en la actualidad, ejerce las funciones de promoción y fomento de los derechos de los consumidores y usuarios. Desde 1977 el INC es un organismo autónomo adscrito al Ministerio de Sanidad. Sus funciones quedan reguladas en el RD 263/2011, de 28 de febrero, por el que se desarrolla la estructura orgánica básica del Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad.

Desde 1978 la Constitución Española garantiza en su artículo 51 la defensa de los consumidores y usuarios. En su apartado 2, el artículo 51 insta a los poderes públicos a promover la información y educación de los consumidores, así como a fomentar sus organizaciones.

Posteriormente, en 1984, se promulga la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios, que se incorpora (al tiempo que se deroga) al Real De-creto Legislativo 1/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el texto refun-dido de la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios y otras le-yes complementarias. El mencionado texto refundido recoge los siguientes derechos básicos de los consumidores y usuarios:

1. La protección frente a los riesgos que puedan afectar a su salud o su seguri-

dad. 2. La protección de sus legítimos intereses económicos y sociales; en particu-

lar frente a las prácticas comerciales desleales y la inclusión de cláusulas abusivas en los contratos.

3. La indemnización por los daños y la reparación de los perjuicios sufridos.


4. La información correcta sobre los diferentes bienes o servicios y la educa-ción y divulgación para facilitar el conocimiento sobre su adecuado uso, consumo o disfrute.

5. La audiencia en consulta, la participación en el procedimiento de elabora-ción de las disposiciones generales que les afectan directamente y la repre-sentación de sus intereses a través de las asociaciones, agrupaciones, fede-raciones o confederaciones de consumidores y usuarios legalmente constituidas.

6. La protección de sus derechos mediante procedimientos eficaces, en espe-cial ante situaciones de inferioridad, subordinación e indefensión.

En cuanto al movimiento asociacionista por parte de los consumidores y usua-

rios en España, se puede decir que no ha sido hasta bien entrada la democracia cuando ha ido cobrando cierta relevancia a nivel social. De hecho, podría afirmarse que aún existe una gran brecha entre el desarrollo de este movimiento en España y el que ha alcanzado en los países desarrollados de su entorno. Además, el elevado número de asociaciones, junto con la baja propensión a pertenecer a ellas por parte de los ciudadanos, contribuye a que ninguna haya llegado a tener verdadero poder en la vida pública como para influir determinantemente en los aspectos que con-ciernen al consumidor.

11.1.5. Principales asociaciones de defensa del consumidor en España

Como ya se ha mencionado en el apartado anterior, el proceso asociacionista en España ha cobrado cierto auge en las últimas décadas. Las siguientes asociaciones en materia de defensa de los derechos del consumidor son sólo algunas de las mu-chas que desarrollan su actividad en todo el territorio nacional:

1. FACUA-Consumidores en acción. Su origen se remonta a 1981, cuando nace

la Asociación de Consumidores y Usuarios de Sevilla-ACUS La Defensa, que fue el germen de lo que en 1983 pasaría a llamarse FACUA (Federación de Asociaciones de Consumidores y Usuarios de Andalucía). Durante su IV Congreso, en marzo de 2003, se decide extender la organización al conjunto del Estado español. Desde 1984 edita la revista “Consumerismo” y desde el año 2004 pertenece a la Internacional de Consumidores (Consumers Interna-tional). Se financia a través de las cuotas de sus asociados (varias decenas de miles) y de las subvenciones recibidas de las administraciones públicas. En los últimos años se ha revelado como una de las asociaciones de consumido-res más activas por su presencia en los medios de comunicación. En el año 2006 FACUA consigue que el Tribunal de Defensa de la Competencia san-cione a Iberia, Air Europa, Spanair y Caave con multas de varios millones de


euros (6,1 millones de euros en total) por irregularidades en la fijación de los cargos por emisión de billetes aéreos.

2. OCU. Nace en 1975 con el objetivo de promover y defender los intereses de los consumidores, orientarles en sus elecciones, ayudarles a resolver sus problemas de consumo y hacer valer sus derechos como consumidores. Pertenece a Consumers International (CI) y a la Oficina Europea de Con-sumidores y usuarios (BEUC) desde 1978. Edita diversas publicaciones: Compra Maestra, Dinero y Derechos, Dinero y Fondos y OCU Salud. En 2008 contaba con cerca de 310.000 asociados.

3. CEACCU. La Confederación Española de Amas de Casa, Consumidores y Usuarios es la organización española de consumidores con mayor número de asociados (alrededor de 500.000). Es el resultado de las sucesivas trans-formaciones de la primera organización de consumidores surgida en Espa-ña, la Federación Nacional de Asociaciones Provinciales de Amas de Casa, constituida en 1968. Desde sus inicios sus objetivos han sido la formación y defensa del consumidor, así como del ama de casa.

4. ASGECO. La Asociación General de Consumidores fue creada en 1981. Se trata de una confederación de ámbito estatal que reúne a numerosas organi-zaciones y federaciones de consumidores, sumando más de 300 sedes abiertas al público y agrupando más de 350.000 socios en todo el territorio nacional.

5. CECU. La Confederación de Consumidores y Usuarios nace en 1983. Desarrolla actividades en las siguientes líneas de actuación: asesoramiento jurídico, formación, información, colectivos especialmente desprotegidos (mujeres, ancianos, inmigrantes) y cooperación al desarrollo. Es miembro del Consejo de Consumidores y Usuarios, así como de la BEUC y de CI.

Además de las anteriores, existen muchas otras asociaciones de consumidores en

territorio nacional con distintos grados de representatividad frente a los distintos orga-nismos públicos en materia de consumo. Algunas de ellas son: la Unión de Consumi-dores de España (UCE), la Asociación de Usuarios de la Comunicación (AUC, cuyo principal objetivo es la defensa de los intereses de los ciudadanos en su relación con los diferentes medios y sistemas de comunicación y con las nuevas tecnologías de la in-formación), la Federación de Usuarios-Consumidores Independientes (FUCI), la Unión Nacional de Cooperativas de Consumidores y Usuarios de España (UNCCUE), la Asociación de Usuarios de Bancos, Cajas y Seguros de España (ADICAE) o la Aso-ciación de Usuarios de Servicios Bancarios (AUSBANC), entre otras.

11.2. La respuesta empresarial al movimiento consumerista

Una vez analizada la evolución del movimiento consumerista desde sus orígenes hasta la actualidad, cabe preguntarse cómo han reaccionado las empresas a este


proceso de asociacionismo cuyo principal objetivo es el de equilibrar la balanza en la relación cliente-empresa, tratando de limitar la soberanía de la empresa y otor-gando un mayor poder a un consumidor que durante mucho tiempo había estado sometido a los dictados empresariales.

En 1977 Straver desarrolla un trabajo que aún hoy permanece vigente y que es citado por Iñaki García en un estudio sobre la afinidad del consumidor con los pos-tulados consumeristas. En dicho trabajo Straver identifica las siguientes etapas den-tro del proceso de reacción empresarial ante el surgimiento del movimiento con-sumerista:

1. Rechazo a creer que algo ha cambiado o la política de no hacer nada.

Esta etapa se caracteriza por una actitud pasiva de la empresa frente al movimiento consumerista. En ella las empresas confían en que dicho mo-vimiento acabe siendo eliminado por las propias fuerzas del mercado. La empresa no responde a las demandas del consumidor.

2. Ataque frente a las acusaciones consumeristas o la política de confronta-ción.

Posteriormente la empresa pasa a tomar una postura activa frente a las críticas y demandas del consumidor. Sin embargo se trata de una postura agresiva y reaccionaria que pretende desacreditar al movimiento consume-rista con ataques a su honestidad y credibilidad a través de la utilización de los medios de comunicación. Durante esta etapa se considera al consume-rismo como un concepto “antimarketing”, un ataque a la economía de libre empresa, y como una confabulación comunista.

3. Búsqueda de la concertación o la política de la negociación limitada. El empresario se percata de la inutilidad y las consecuencias negativas

que puede llegar a tener el ignorar el movimiento consumerista, por lo que busca la autorregulación de la actividad empresarial. Continúan las acusa-ciones y enfrentamientos entre ambas partes, si bien en esta etapa se intenta pactar con las asociaciones de consumidores. No obstante, el colectivo em-presarial todavía muestra su rechazo a las iniciativas por parte de la Admi-nistración Pública para regular los mercados y defender los derechos de los consumidores.

4. Integración de la realidad consumerista en la estructura de la empresa o la política de la resignación responsable o de la inteligencia obligada.

El empresario empieza a entender el consumerismo como una excelente oportunidad para mejorar la competitividad de su empresa y conseguir sa-tisfacer las necesidades reales del consumidor. Es en esta etapa cuando se desarrollan programas de educación al consumidor, se crean líneas telefó-nicas directas para recoger quejas y reclamaciones, se mejora el suministro de información, se empieza a utilizar el marketing relacional como una po-derosa herramienta comercial, se utilizan sistemas de información que per-


mitan conocer el grado de satisfacción del consumidor y, en definitiva, se adopta una visión social del marketing.

En el caso del mercado español, tal vez pueda hablarse de una progresiva en-

trada en la cuarta y última etapa, aunque aún no se ha producido una verdadera asimilación de las grandes oportunidades que el movimiento consumerista puede aportar a la mejora de la competitividad empresarial.

11.3. Normativa europea y española en materia de protección al consumidor

A nivel europeo existe una amplia normativa en materia de protección de los dere-chos del consumidor. La Comisión Europea desarrolla una política activa para ga-rantizar los mismos derechos de los consumidores europeos en cualquier Estado miembro. Para ello, además de establecer diversas directivas (que establecen obje-tivos dejando libertad a los Estados miembros en cuanto a la forma y medios para alcanzarlos), reglamentos (de obligado y directo cumplimiento) y recomendacio-nes, apoya la creación de la red de Centros Europeos del Consumidor para que asistan a los consumidores en cualquier lugar de Europa.

11.3.1. Legislación europea y española

Las normas europeas en materia de protección al consumidor abarcan una amplia variedad de temas, como las cláusulas abusivas en la contratación, los contratos a distancia, el comercio electrónico, la publicidad engañosa, etc. En lo referente al sector turístico, son de especial interés las siguientes:

1. Directiva 90/314/CEE, de 13 de junio, relativa a los viajes combinados, las

vacaciones combinadas y los circuitos combinados. 2. Reglamento 261/2004 por el que se establecen normas comunes sobre

compensación y asistencia a los pasajeros aéreos en caso de denegación de embarque y de cancelación o gran retraso en los vuelos.

3. Reglamento (CE) n.º 2027/97 del Consejo, de 9 de octubre de 1997, relati-vo a la responsabilidad de las compañías aéreas en caso de accidente en lo relativo al transporte aéreo de pasajeros y su equipaje.

4. Reglamento (CE) n.º 889/2002 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 13 de mayo de 2002, por el que se modifica el anterior a fin de armonizarlo a las disposiciones del convenio de Montreal.

5. Reglamento (CE) n.º 1371/2007 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 23 de octubre de 2007, sobre los derechos y las obligaciones de los viajeros de ferrocarril.

6. Directiva 94/47/CE, del Parlamento Europeo y del Consejo, de 26 de octu-bre, relativa a la protección de los adquirentes en lo relativo a determinados


aspectos de los contratos de adquisición de un derecho de utilización de inmuebles en régimen de tiempo compartido.

7. Directiva 2008/122/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 14 de enero de 2009, relativa a la protección de los consumidores con respecto a determinados aspectos de los contratos de aprovechamiento por turno de bienes de uso turístico, de adquisición de productos vacacionales de larga duración, de reventa y de intercambio.

8. Por último, en febrero de 2011, el Parlamento Europeo aprobaba un Re-glamento para proteger los derechos de los pasajeros en el transporte por autocar (para distancias iguales o superiores a 250 km), con el objetivo de equiparar la protección del usuario con la que ya le ampara en otros medios de transporte y asegurar la igualdad de condiciones entre los transportistas de todos los Estados miembros (a la fecha de impresión del presente ma-nual aún no había sido publicado dicho Reglamento).

A nivel nacional la normativa de referencia en el ámbito de la defensa de los

derechos del consumidor es el Real Decreto Legislativo, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Texto Refundido de la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios y otras leyes complementarias. Este Real Decreto Legis-lativo regula, en su Libro Cuarto, todo lo relativo a los derechos del contratante de viajes combinados, derogando al mismo tiempo la Ley 21/1995 reguladora de los Viajes Combinados. Todo ello será desarrollado en el apartado siguiente.

11.3.2. Derechos y deberes del consumidor turístico

El Código Ético Mundial del Turismo consagra en su artículo 7 el derecho al tu-rismo de todos los habitantes del planeta. En concreto, en su primer apartado reco-ge lo siguiente:

La posibilidad de acceso directo y personal al descubrimiento de las riquezas de nuestro mundo constituirá un derecho abierto por igual a todos los habitantes de nuestro planeta. La participación cada vez más difundida en el turismo nacio-nal e internacional debe entenderse como una de las mejores expresiones posi-bles del continuo crecimiento del tiempo libre, y no se le opondrá obstáculo nin-guno.

A continuación, en su artículo 8 reconoce la libertad de desplazamiento turísti-co en los siguientes términos:

1. Con arreglo al derecho internacional y a las leyes nacionales, los turistas y

visitantes se beneficiarán de la libertad de circular por el interior de sus paí-ses y de un Estado a otro, de conformidad con el artículo 13 de la Declara-ción Universal de los Derechos Humanos, y podrán acceder a las zonas de


tránsito y estancia, así como a los sitios turísticos y culturales sin formali-dades exageradas ni discriminaciones.

2. Se reconoce a los turistas y visitantes la facultad de utilizar todos los me-dios de comunicación disponibles, interiores y exteriores. Se beneficiarán de un acceso rápido y fácil a los servicios administrativos, judiciales y sani-tarios locales, y podrán ponerse libremente en contacto con las autoridades consulares del país del que sean ciudadanos conforme a los convenios di-plomáticos vigentes.

3. Los turistas y visitantes gozarán de los mismos derechos que los ciudada-nos del país que visiten en cuanto a la confidencialidad de los datos sobre su persona, en particular cuando esa información se almacene en soporte electrónico.

4. Los procedimientos administrativos de paso de las fronteras establecidos por los Estados o por acuerdos internacionales, como los visados, y las formalidades sanitarias y aduaneras se adaptarán para facilitar al máximo la libertad de los viajes y el acceso de la mayoría de las personas al turismo internacional. Se fomentarán los acuerdos entre grupos de países para ar-monizar y simplificar esos procedimientos. Los impuestos y gravámenes específicos que penalicen el sector turístico y mermen su competitividad habrán de eliminarse o corregirse progresivamente.

5. Siempre que lo permita la situación económica de los países de los que procedan, los viajeros podrán disponer de las asignaciones de divisas con-vertibles que necesiten para sus desplazamientos.

A) Derechos del usuario de servicios de alojamiento

La normativa a nivel nacional en materia de establecimientos de alojamiento

hotelero no recoge, a día de hoy, disposición alguna en relación a los derechos de los usuarios del servicio que prestan dichas empresas. No obstante, en la mayor parte de las normas de carácter autonómico sí quedan recogidos. En Andalucía, por ejemplo, el decreto 47/2004, de 10 de febrero, de establecimientos hoteleros, reco-noce en su artículo 8 los siguientes derechos:

1. Acceder libremente a los establecimientos y permanecer en ellos sin más limitaciones que las contenidas en el presente Decreto y, en su caso, en el reglamento de régimen interior.

2. Recibir información veraz, completa y previa a la contratación de los servi-cios que se le oferten.

3. Recibir los servicios en las condiciones acordadas conforme al grupo, cate-goría, modalidad y, en su caso, especialidad.

4. Tener garantizada su seguridad, intimidad y tranquilidad en el estableci-miento.


5. Recibir del titular de la explotación del establecimiento la factura del precio abonado por los servicios prestados que hubieran contratado directamente.

6. Formular quejas y reclamaciones por los servicios contratados y, a tal efec-to, exigir que le sea entregado el libro oficial de quejas y reclamaciones en las condiciones establecidas reglamentariamente.

Además, el artículo 12 regula la sobrecontratación (overbooking) en los si-

guientes términos:

1. Los titulares de los establecimientos hoteleros no podrán contratar plazas que no puedan atender en las condiciones pactadas.

2. En caso de incurrir en sobrecontratación, los titulares de los establecimien-tos hoteleros estarán obligados a proporcionar alojamiento a los usuarios afectados en otro establecimiento de la misma zona, de igual grupo, moda-lidad y, en su caso, especialidad, y de igual o superior categoría y en simi-lares condiciones a las pactadas.

3. Los gastos de desplazamiento hasta el establecimiento definitivo de aloja-miento, la diferencia de precio respecto del nuevo, si la hubiere, y cuales-quiera otros que se originen hasta el comienzo del alojamiento serán sufra-gados por el establecimiento en que se haya producido el exceso de reserva, sin perjuicio de que éste, en su caso, pueda repercutir tales gastos a la em-presa causante de la misma. En el supuesto de que el importe del nuevo alojamiento sea inferior, el titular del establecimiento en que se haya pro-ducido ese exceso devolverá la diferencia al usuario.

4. Las eventuales responsabilidades de los intermediarios turísticos en esta materia serán depuradas en el procedimiento sancionador que se instruya al efecto.

En cuanto a las obligaciones del usuario, la citada norma recoge, en su artículo

9, las siguientes:

1. Formalizar, con carácter previo al uso de las instalaciones, el correspon-diente documento de admisión.

2. Observar las normas de seguridad, convivencia e higiene dictadas por la di-rección para la adecuada utilización del establecimiento.

3. Cumplir las normas contempladas en el reglamento de régimen interior que, en su caso, exista en el establecimiento.

4. Respetar el establecimiento, el equipamiento y sus instalaciones. 5. Abonar el importe de los servicios contratados en el momento de presenta-

ción de la factura en el mismo establecimiento o en las condiciones pacta-das. En ningún caso el hecho de presentar una reclamación exime de las obligaciones de pago.


B) Derechos del usuario de viajes combinados

El Libro IV del Texto Refundido de la Ley General para la Defensa de los

Consumidores y Usuarios está destinado a la regulación de los viajes combinados. En su articulado estipula lo siguiente en relación a los derechos del contratante de viajes combinados:

1. Programa y oferta de viajes combinados.

El detallista u organizador debe poner a disposición del usuario un pro-grama o folleto informativo que contenga la siguiente información:

a. Destinos y medios de transporte (indicando características y clase). b. Duración, itinerario y calendario de viaje. c. Relación de establecimientos de alojamiento con indicación de su

tipo, situación, categoría y características principales. d. Número de comidas que se van a servir, indicando si las bebidas o

algunas de ellas no están incluidas. e. Información sobre las condiciones aplicables en materia de pasa-

portes, visados y normas sanitarias. f. Precio final completo del viaje combinado, incluidos los impuestos,

y precio estimado de las excursiones facultativas. g. Importe o porcentaje del precio que deba pagarse como anticipo y

calendario para el pago de la parte no cubierta por el anticipo. h. Número mínimo de inscripciones para la realización del viaje (en

caso de que exista) y fecha límite de información en caso de anula-ción.

i. Cláusulas aplicables a posibles responsabilidades, cancelaciones y demás condiciones del viaje.

j. Nombre y domicilio del organizador y, en su caso, de su represen-tación legal en España.

k. Toda información adicional y adecuada sobre las características del viaje ofertado.

2. Carácter vinculante del programa oferta.

La información contenida en el programa-oferta será vinculante para el organizador y el detallista del viaje combinado, salvo que concurra alguna de las siguientes circunstancias:

a. Que los cambios en dicha información se hayan comunicado clara-

mente por escrito al consumidor y usuario antes de la celebración del contrato y tal posibilidad haya sido objeto de expresa mención en el programa-oferta.


b. Que se produzcan posteriormente modificaciones, previo acuerdo por escrito entre las partes contratantes

3. Contenido del contrato de viaje combinado.

La normativa establece que éste deberá formularse por escrito y con-tendrá entre sus cláusulas, además de la información recogida en el folleto, referencia, al menos, a los siguientes elementos:

a. En caso de fraccionamiento de la estancia, los distintos períodos y

sus fechas. b. Las fechas, horas y lugares de salida y de regreso. c. Fecha límite de información al usuario en caso de anulación por no

llegar al número mínimo de inscripciones, que deberá efectuarse con una antelación mínima de diez días a la fecha de inicio del via-je.

d. Los gastos de anulación, si los hubiere y pueden calcularse razona-blemente de antemano, debidamente desglosados. Si no pudiera calcularse su importe razonablemente de antemano, el hecho de que se podrán repercutir tales gastos, siempre que se hayan producido efectivamente.

e. Modalidades de pago del precio y, en su caso, calendario y condi-ciones de financiación.

f. Toda solicitud especial que el usuario haya transmitido al organiza-dor o detallista y que éste haya aceptado.

g. El plazo de prescripción para formular reclamaciones por la no eje-cución o ejecución deficiente del contrato, que será de dos años.

h. El plazo en que el usuario podrá exigir la confirmación de sus re-servas.

4. Cesión de la reserva.

El artículo 155 contempla la posibilidad de que el contratante principal o el beneficiario puedan ceder gratuitamente su reserva en el viaje combi-nado a una persona que reúna todas las condiciones requeridas para el mismo. La cesión se hará en los siguientes términos:

a. Deberá ser comunicada por escrito al detallista o, en su caso, al or-

ganizador con una antelación mínima de 15 días a la fecha de inicio del viaje, salvo que las partes pacten un plazo menor en el contrato.

b. La persona que ceda su reserva en el viaje combinado y el cesiona-rio responderán solidariamente, ante el detallista o, en su caso, el organizador que sean parte del contrato, del pago del saldo del pre-cio, así como de los gastos adicionales justificados que pudiera ha-ber causado dicha cesión.


5. Revisión de precios. Los precios establecidos en el contrato no podrán ser revisados, salvo si

éste establece de manera explícita la posibilidad de revisión, tanto al alza como a la baja, y a tal fin se definen las modalidades precisas de cálculo.

Además, la revisión sólo tendrá lugar para incorporar variaciones del precio de los transportes, incluido el coste del carburante, las tasas e im-puestos relativos a determinados servicios y los tipos de cambio aplicados al viaje organizado. En cualquier caso, será nula la revisión de precios al alza efectuada en los 20 días inmediatamente anteriores a la fecha de salida del viaje.

6. Modificación del contrato. En el supuesto de que, antes de la salida del viaje, el organizador se vea

obligado a modificar de manera significativa algún elemento esencial del contrato deberá ponerlo inmediatamente en conocimiento del consumidor y usuario.

En tal supuesto, y salvo que las partes convengan otra cosa en cláusulas negociadas individualmente, el consumidor y usuario podrá optar entre re-solver el contrato sin penalización alguna o aceptar una modificación del contrato en el que se precisen las variaciones introducidas y su repercusión en el precio.

El consumidor y usuario deberá comunicar la decisión que adopte al detallista o, en su caso, al organizador dentro de los tres días siguientes a ser informado de la modificación a que se refiere este artículo.

En el supuesto de que el consumidor y usuario no notifique su decisión en los términos indicados, se entenderá que opta por la resolución del con-trato sin penalización alguna.

7. Por último, en el Título II de la citada norma pueden consultarse todas las disposiciones relativas a la resolución del contrato y responsabilidades.

C) Derechos del usuario de servicios de transporte

En cuanto a los derechos de los usuarios de transporte público colectivo por ca-

rretera, FACUA menciona en un artículo publicado en su página web los siguientes: 1. Derecho a una información clara en relación al horario, líneas de funcio-

namiento, tarifas, etc. 2. Derecho a tener acceso a la compra de billetes en los locales y vehículos de

la empresa prestataria del servicio, estaciones de viajeros y agencias de via-jes.

3. Ser admitidos siempre que no sobrepasen las plazas disponibles, abonen el precio, reúnan las condiciones de salubridad e higiene, no porten objetos que puedan causar peligro o incomodidad a otros usuarios y cumplan las normas de convivencia y educación.


4. No viajar de pie salvo en los casos establecidos por la Ley 5. Estar cubierto por una póliza de seguro de viajeros 6. En el caso de viajeros de movilidad reducida que acceden en silla de rue-

das, deberán situarse de forma adecuada y en el lugar destinado al efecto.

Por otra parte, en el mismo artículo, FACUA recoge las siguientes obligaciones de los usuarios de los transportes públicos colectivos:

1. Acceder o abandonar el vehículo en las paradas habilitadas a tal efecto no pudiendo hacerlo, salvo causa justificada, fuera de las mismas.

2. No distraer la atención del conductor del vehículo ni entorpecer la labor del mismo cuando éste se encuentre en marcha.

3. Viajar en los lugares habilitados para los usuarios procurando no dificultar el paso en los lugares destinados al tránsito de personas.

4. Abstenerse de fumar en los vehículos. 5. Adquirir el billete correspondiente al trayecto realizado, según la tarifa

aprobada, así como facilitar el mismo a los empleados de la empresa con-cesionaria o funcionarios competentes en materia de transporte cuantas ve-ces sea requerido para ello.

6. Reunir las condiciones mínimas de sanidad e higiene necesarias para evitar incomodidad o riesgo al resto de usuarios.

7. Respetar los vehículos e instalaciones, especialmente los mecanismos de apertura y cierre de los vehículos así como los dispositivos de seguridad y socorro.

En relación a los derechos de los usuarios del transporte ferroviario, Renfe re-

coge en su web los siguientes para los servicios de larga distancia y AVE (se pue-den consultar el resto de condiciones para los demás servicios de Renfe en: www.renfe.es):

1. Acceder a la publicación, con la suficiente antelación, del horario de los

servicios y de los precios correspondientes. 2. Contratar la prestación del servicio de Alta Velocidad y Larga Distancia

desde o hasta cualquiera de las estaciones en las que se reciban o apeen via-jeros de dichos servicios.

3. Recibir el servicio en las adecuadas condiciones de calidad y seguridad. 4. Celebrar con Renfe-Operadora un contrato de transporte ajustado a la legis-

lación vigente en materia de transportes terrestres y de defensa de consu-midores y usuarios.

5. Ser informados de los procedimientos establecidos para resolver las con-troversias que puedan surgir en relación con el transporte ferroviario.

6. Efectuar las reclamaciones y quejas que consideren oportunas en los térmi-nos previstos en la condición general “Reclamaciones” que podrán dirigir a


Renfe-Operadora, a cuyo efecto tendrán a su disposición un libro u hojas de reclamaciones oficiales, en la forma y términos establecidos en la legisla-ción vigente.

7. Ser indemnizados de los perjuicios que se les causen, en caso de incumpli-miento por Renfe-Operadora de las obligaciones que le corresponden.

8. Ser informados de las pólizas de seguro o afianzamientos que Renfe-Operadora tenga contratadas para garantizar su responsabilidad, informa-ción que estará a disposición de los viajeros en las Oficinas de Atención al Viajero y en la correspondiente página en Internet de Renfe-Operadora.

9. Ser informados de la existencia de estas Condiciones Generales, que esta-rán a su disposición en los mismos términos que figuran en el apartado an-terior.

10. Cambiar y anular sus títulos de transporte en los términos previstos en estas Condiciones Generales.

En cuanto a las obligaciones del usuario de los servicios de larga distancia y

AVE, Renfe recoge en su web los siguientes:

1. Ir provistos, durante el tiempo que dure el viaje y hasta la salida de la esta-ción de destino, del título de transporte correspondiente.

2. Atender las indicaciones que les formulen los empleados de Renfe-Operadora en relación con la correcta prestación del servicio, así como lo indicado a tal fin en los carteles colocados a la vista en instalaciones y co-ches.

3. Respetar las medidas y controles que, en materia de protección civil y segu-ridad, puedan establecerse.

Por otra parte, la compañía ferroviaria establece las siguientes prohibiciones in-

dicando que los viajeros no podrán:

1. Realizar acciones que alteren el orden dentro de los trenes, impliquen peli-gro para la integridad física de los demás viajeros o les perturben, supongan el deterioro del material de los vehículos o pongan en peligro la seguridad del transporte.

2. Viajar en lugares distintos de los habilitados para los viajeros. 3. Subir al tren, o bajar del mismo, estando éste en movimiento o fuera de las

paradas establecidas al efecto. 4. Llevar consigo materias susceptibles de explosión o inflamación y bultos

que por su tamaño, volumen, contenido u olor puedan dañar, molestar o manchar a los demás viajeros o al material ferroviario.

5. Cualesquiera otras conductas prohibidas por la legislación vigente.


Por último, en lo que respecta al transporte aéreo, a continuación se muestra un resumen de los derechos que el Reglamento 261/2004 reconoce al usuario (se pue-de consultar la norma completa en la web de la Asociación Española de Navega-ción Aérea, www.aena.es):

1. Personas con discapacidad y personas con movilidad reducida.

Bajo la legislación de la UE, las personas con discapacidad o movilidad reducida están protegidas ante la discriminación durante la reserva o el em-barque. También tienen derecho a recibir asistencia en los aeropuertos (en la salida, en la llegada y en tránsito) y a bordo de los aviones. Para facilitar la asistencia, se recomienda notificar con antelación sus necesidades.

2. Denegación de embarque (overbooking). Cuando a los pasajeros se les deniega el embarque a un vuelo, las com-

pañías aéreas están obligadas, en primer lugar, a buscar voluntarios que re-nuncien a sus reservas a cambio de determinados beneficios. Además, las compañías deben ofrecer a los voluntarios la posibilidad del reembolso completo o de la modificación de trayecto. El usuario puede tener derecho a una compensación de entre 125 y 600 euros, dependiendo de la distancia del vuelo y de los retrasos ocurridos antes de la modificación del trayecto. Cuando los voluntarios eligen la modificación de trayecto, la compañía aé-rea debe además proporcionar la asistencia necesaria, por ejemplo comida, acceso a un teléfono, a una o más noches de alojamiento si es necesario y al transporte entre el aeropuerto y el lugar de alojamiento.

3. Cancelación. El usuario tiene igualmente derecho a una compensación idéntica a la

que se le ofrece cuando se le deniega el embarque, a no ser que haya sido informado de la cancelación al menos 14 días antes del vuelo, o que con la modificación de trayecto haya llegado cerca de la hora inicialmente previs-ta, o si la compañía aérea puede probar que la cancelación fue causada por circunstancias extraordinarias. Además, la compañía aérea debe ofrecerle la posibilidad de elegir entre:

a. El reembolso de su billete dentro de siete días. b. La modificación de trayecto.

Si fuese necesario, deberá ofrecerle ayuda (llamada de teléfono, refrige-

rios, comida, alojamiento, transporte al lugar de alojamiento).

4. Grandes retrasos. El usuario tiene derecho a asistencia por parte de la compañía aérea

(llamada de teléfono, refrigerios, comida, alojamiento, transporte al lugar de alojamiento) si el retraso es de:


a. Dos horas o más para vuelos de 1,500 km o menos. b. Tres horas o más para vuelos más largos dentro de la Unión Euro-

pea o para otros vuelos de entre 1.500 y 3.500 km. c. Cuatro horas o más para vuelos de más de 3,500 km fuera de la

Unión Europea.

Si el retraso es de más de cinco horas, y el usuario decide no continuar su viaje, también tiene derecho al reembolso de su billete y a volar de vuel-ta al lugar donde comenzó originalmente su viaje.

Si el usuario llega a su destino final con un retraso de tres horas o más, puede tener derecho a una indemnización idéntica a la que le corresponde-ría en caso de cancelación del vuelo, salvo si la línea aérea puede demos-trar que el retraso ha sido provocado por circunstancias excepcionales. Además, las líneas aéreas pueden verse obligadas a responder por los daños derivados de los retrasos.

5. Equipaje Si el equipaje se extravía, se daña o retrasa, el usuario puede tener dere-

cho a una compensación limitada a unos 1.220 euros. No obstante, las compañías aéreas carecerán de responsabilidad cuando hayan adoptado to-das las medidas a su alcance para evitar esos daños o cuando les haya resul-tado imposible adoptar esas medidas. Por el equipaje dañado, el usuario puede hacer una reclamación a la compañía aérea en un plazo de siete días después de recibir su equipaje. Por la recepción retrasada del equipaje, este período máximo es de 21 días.

6. Identificación de la compañía aérea. El usuario debe ser informado, con anterioridad, sobre qué compañía

opera su vuelo. Las compañías aéreas que pueden resultar inseguras están prohibidas o restringidas dentro de la Unión Europea. En la siguiente direc-ción se puede encontrar el listado con todas ellas: ec.europa.eu/trans-port/air-ban/

7. Paquetes de vacaciones. Los organizadores y distribuidores de paquetes de vacaciones están

obligados a proporcionar información precisa y completa sobre los paque-tes de vacaciones reservados. Están obligados asimismo a respetar los tér-minos contractuales y a proteger a los pasajeros en el caso de insolvencia. Los turoperadores de paquetes deben dar una información precisa sobre el viaje reservado, cumplir las obligaciones contractuales y proteger a los pa-sajeros en el caso de insolvencia del organizador.

8. Transparencia de precios. De conformidad con la legislación de la UE, cuando se compra un bille-

te para un vuelo que despegue de un aeropuerto de la UE, las condiciones aplicables tienen que ser explicadas claramente. El precio final a pagar de-bería estar indicado en todo momento y debe incluir las tarifas aéreas y las


tasas aplicables, así como los cargos, subcargos y tarifas inevitables y pre-decibles en el momento de la publicación. También debe mostrarse el des-glose de la tarifa, los impuestos, las tasas del aeropuerto y, finalmente, los otros cargos, subcargos y tarifas. Los suplementos de precio opcionales de-ben ser comunicados de una forma clara, transparente y no ambigua al co-mienzo del proceso de reserva y la aceptación de los mismos por parte del usuario debe ser opcional.

D) Otros derechos del consumidor y usuario de servicios turísticos

Además de los anteriores, algunas comunidades autónomas, en su legislación o

en determinados código éticos o guías, reconocen una serie de derechos al turista en general. Por ejemplo, la Comunidad de Andalucía, en su Ley 12/1999, de 15 de diciembre, del Turismo, recoge los siguientes derechos y obligaciones del turista:

1. Derechos del usuario de servicios turísticos:

a. Recibir información veraz, completa y previa a la contratación sobre los

bienes y servicios que se le oferten. b. Obtener de la otra parte contratante los documentos que acrediten los

términos de su contratación. c. Recibir el bien o servicio contratado de acuerdo con las características

anunciadas y, en todo caso, que la naturaleza y calidad guarde propor-ción directa con la categoría de la empresa o establecimiento turístico.

d. Tener garantizada en el establecimiento su seguridad y la de sus bienes en los términos establecidos por la legislación vigente.

e. Los titulares de los establecimientos turísticos deberán adoptar las me-didas necesarias para garantizar que el usuario turístico esté informado inequívocamente de las instalaciones o servicios que supongan algún riesgo y de las medidas de seguridad adoptadas.

f. Tener garantizadas en el establecimiento su tranquilidad y su intimidad. g. Recibir factura o tique del precio abonado por el servicio turístico pres-

tado. h. Exigir que, en lugar de fácil visibilidad, se exhiba públicamente, con-

forme a lo establecido en la normativa correspondiente, el distintivo acreditativo de la clasificación, aforo y cualquier otra variable de la ac-tividad, así como los símbolos de calidad normalizada.

i. Formular quejas y reclamaciones y, a tal efecto, exigir que le sea entre-gada la hoja oficial en el momento de plantear su reclamación.

j. Recibir de la administración competente información objetiva sobre los distintos aspectos de los recursos y de la oferta turística de Andalucía.

2. Obligaciones del usuario de servicios turísticos:


a. Observar las reglas de convivencia e higiene dictadas para la adecuada

utilización de los establecimientos turísticos. b. Respetar los reglamentos de uso o régimen interior de los estableci-

mientos turísticos, siempre que éstos no sean contrarios a la ley y se en-cuentren debidamente aprobados y diligenciados por la Administración.

c. Pagar el precio de los servicios contratados en el momento de la presen-tación de la factura o en el plazo pactado, sin que, en ningún caso, el hecho de presentar una reclamación exima de las obligaciones de pago.

d. Respetar los establecimientos, instalaciones y propiedades de las em-presas turísticas que utilicen o frecuenten.

e. Respetar el entorno medioambiental de Andalucía.

Además de todos los derechos del usuario recogidos tanto en las diversas nor-mativas como en las cartas de compromiso adquiridas por numerosas empresas con carácter voluntario (pero vinculante), es importante destacar el hecho de que mu-chas de esas empresas tratan de ir más allá del simple compromiso con el cliente. Así, por ejemplo, bajo el eslogan “Un tren de valores”, Renfe se compromete no sólo con el usuario de sus servicios, sino con la sociedad en general, a través de su programa de Responsabilidad Social Empresarial, que incluye compromisos en di-versos ámbitos: cultura, educación, deporte, sostenibilidad, medio ambiente, socie-dad, accesibilidad, etc.

11.4. La Administración Pública y la defensa del consumidor

11.4.1. Organismos públicos

Los organismos públicos más relevantes a nivel nacional y europeo dedicados a la defensa y protección de los derechos del consumidor son: A) Los Centros Europeos del Consumidor (European Consumer Center)

El Centro Europeo del Consumidor en España es una oficina pública de aten-

ción al consumidor de cualquier Estado Miembro de la Unión Europea que precise información o asistencia en relación con la adquisición de un bien o la utilización de un servicio en un país diferente al propio.

El Centro Europeo del Consumidor en España presta asistencia a:

1. Ciudadanos de un estado comunitario que adquieran un bien o contraten un servicio en cualquier parte del territorio español.

2. Ciudadanos españoles que adquieran un bien o contraten un servicio en un estado comunitario que no sea España.


Por tanto, el CEC en España no presta sus servicios a ciudadanos españoles que

adquieran un bien o contraten un servicio en cualquier parte del territorio español, los cuales deberán contactar con el Instituto Nacional del Consumo.

El Centro Europeo del Consumidor en España informa, asesora, asiste y apoya al consumidor europeo. Sus funciones son las siguientes:

1. Asesorar a los consumidores sobre sus derechos en materia de consumo pa-ra que puedan aprovechar mejor las posibilidades que ofrece el mercado in-terior europeo. Esta actividad incluye la información sobre la legislación aplicable a cada caso concreto, tanto de ámbito nacional como europeo.

2. Intervenir como mediadores en las quejas y reclamaciones transfronterizas que se produzcan en los siguientes casos: a. Cuando un consumidor nacional de cualquier lugar de la geografía es-

pañola quiera reclamar por un mal servicio o producto defectuoso con-tra un establecimiento o empresa situado en otro Estado de la UE.

b. Cuando un consumidor de otro Estado comunitario quiere reclamar contra un establecimiento o empresa española.

Los técnicos de Consumo del Centro Europeo del Consumidor contac-

tarán con los proveedores y mediarán entre éstos y los usuarios, prestándo-les la asistencia lingüística y técnica necesaria hasta llegar a una solución satisfactoria o en caso contrario, les asistirán y les orientarán acerca de los Sistemas de Resolución Alternativa de Conflictos Transfronterizo previos a su paso a la vía judicial.

3. Informar y divulgar la política comunitaria en materia de consumo y de de-fensa del consumidor mediante la organización de seminarios, publicacio-nes, boletines informativos y difusión en los medios audiovisuales.

De este modo, los consumidores españoles de cualquier lugar de la geografía

española pueden obtener información acerca de cómo proceder en caso de queja o reclamación por un mal servicio o producto defectuoso adquirido o utilizado fuera de España.

B) Las Oficinas Municipales de Información al Consumidor (OMIC)

Las OMIC prestan un servicio gratuito de información y orientación a los con-

sumidores, además de mediar en los conflictos que puedan surgir entre ellos y el empresario para tratar de llegar a una solución amistosa.

La mayoría de las OMIC que hay repartidas por el territorio nacional asumen funciones similares y presentan estructuras orgánicas parecidas. La ciudad de Ma-


drid, por ejemplo, cuenta con una OMIC central que depende del Área de Gobierno de Economía y Participación Ciudadana, además de disponer de veintiuna oficinas de información al consumidor ubicadas en las Juntas Municipales de Distrito con el objetivo de prestar un servicio próximo al consumidor. Las funciones que ejerce la OMIC en la ciudad de Madrid son las siguientes:

1. Ofrece información, ayuda y orientación a los consumidores. 2. Se encarga de la recepción, tramitación y mediación de las reclamaciones

que se presenten directamente por el consumidor o que le sean remitidas por otras Oficinas de Información al Consumidor o Asociaciones de Con-sumidores.

3. Fomenta la educación y formación de los consumidores. 4. Colabora con otras entidades públicas y privadas, también dedicadas a la

protección de los consumidores. 5. Remite a la Junta Arbitral de Consumo aquellas reclamaciones en las que

no se haya alcanzado un acuerdo mediador.

Las OMIC prestan sus servicios a todas las personas, físicas o jurídicas, que compren o utilicen bienes o servicios como destinatarios finales.

Es importante tener en cuenta que, a la hora de reclamar, el consumidor o usua-rio deberá facilitar a la OMIC tanto sus datos personales como los de la empresa a la que le reclama, así como toda la documentación relativa al suceso (facturas, ti-ques, contratos, información publicitaria, etc.).

C) El Instituto Nacional de Consumo (INC)

El INC es el organismo de la Administración General del Estado encargado de

ejercer las funciones de promoción y fomento de los derechos de los consumidores y usuarios. Se crea en 1975 y dos años más tarde se transforma en Organismo Au-tónomo, estando adscrito desde entonces al Ministerio de Sanidad.

En su organigrama se pueden distinguir dos órganos rectores (el presidente y el director) y tres unidades orgánicas:

1. La Subdirección General de Calidad del Consumo. Ejerce, entre otras, las siguientes funciones:

a. Propuesta de ordenación en materia de turismo. b. Información, formación y educación de los consumidores. c. Promoción y realización de encuestas y estudios relacionados con el

consumo. d. Gestión de las relaciones institucionales.


2. La Subdirección General de Normativa y Arbitraje. Se encarga de:

a. Implantar, desarrollar y difundir el sistema arbitral de consumo (que se desarrollará en el epígrafe siguiente).

b. Proponer y analizar normas en materia de regulación de consumo. c. Preparar acciones judiciales en defensa de los intereses generales de

los consumidores. d. Fomentar la creación y registro de las asociaciones de consumido-

res.

3. El Centro de Investigación y Control de la Calidad. Sus funciones son:

a. La realización de análisis, pruebas y ensayos sobre la calidad y se-guridad de los bienes y servicios de uso y consumo.

b. La formación y asesoramiento de personal técnico. c. El fomento de la calidad analítica y tecnológica en el área de con-

trol de bienes y servicios.

El INC presta los siguientes servicios a consumidores y asociaciones de con-sumidores:

1. Servicios que presta a consumidores y usuarios: a. Información y asesoramiento resolviendo directamente las dudas o con-

sultas sobre la normativa estatal de consumo que formule por teléfono, internet o presencialmente en las oficinas del INC, o remitiendo su con-sulta al Organismo competente.

b. Información general sobre los derechos de los consumidores y usuarios a través de Internet y de sus publicaciones.

c. La resolución extrajudicial de conflictos de consumo a través de las Juntas Arbitrales de Consumo integradas en el Sistema Arbitral de Consumo, siempre que la empresa esté adherida al sistema o acepte el arbitraje, para resolver el caso concreto.

d. El acceso a la Red Europea Extrajudicial de Resolución de Conflictos, a través del Centro de Intercambio de Información, posibilitando el ase-soramiento y la solución de litigios de consumo transfronterizos.

2. Servicios que presta a las asociaciones de consumidores:

a. El acceso a los derechos que les otorga la inscripción en el Registro de

Asociaciones de Consumidores, si se acreditan los requisitos exigidos legalmente.

b. Apoyo institucional, a través del Consejo de Consumidores y Usuarios.


c. Apoyo económico, a través de subvenciones convocadas y distribuidas conforme a los principios de publicidad, concurrencia y objetividad.

d. Apoyo técnico, resolviendo las consultas que formulen las Asociacio-nes de ámbito nacional.

e. Formación, a través de los cursos de la Escuela de Consumo. f. Información sobre legislación, jurisprudencia y doctrina, a través de las

Bases de Datos del Centro de Información y Documentación de Con-sumo

11.4.2. El procedimiento de arbitraje como medio extrajudicial para la resolución de conflictos

El Sistema Arbitral de Consumo se define en el artículo 57 del Real Decreto Legis-lativo 1/2007, de 16 de noviembre, como el sistema extrajudicial de resolución de conflictos entre los consumidores y usuarios y los empresarios, a través del cual, sin formalidades especiales y con carácter vinculante para ambas partes (el laudo arbitral tiene la misma eficacia que una sentencia judicial), se resuelven las recla-maciones de los consumidores y usuarios, siempre que el conflicto no verse sobre intoxicación, lesión o muerte o existan indicios racionales de delito.

Los artículos 57 y 58 del RDL 1/2007, de 16 de noviembre, así como el Real Decreto 231/2008, de 15 de febrero, por el que se regula el Sistema Arbitral de Consumo, son las normas que regulan el procedimiento de arbitraje en materia de consumo.

Según el INC las principales ventajas que el Sistema Arbitral de Consumo su-pone para ambas partes son:

1. Rapidez. Ya que se trata de un sistema no formalista que se tramita en un

corto espacio de tiempo (máximo de seis meses desde el inicio del proce-dimiento arbitral).

2. Eficacia. Porque se resuelve mediante un laudo de ejecución obligada (co-mo si fuese una sentencia judicial) sin tener que recurrir a los tribunales y sin existir límites mínimo ni máximo para la cuantía reclamada.

3. Economía. Puesto que es gratuito para las partes, que sólo deben costear, en algunos supuestos, la práctica de peritajes.

Además, para los consumidores y usuarios, evita el engorroso proceso de acudir

a la vía judicial, mientras que para la empresa supone un refuerzo en la confianza que el consumidor deposita en ella al conocer que ésta se somete al procedimiento arbitral.

Los conflictos que pueden resolverse por vía arbitral son todos aquellos que afecten a los derechos legal o contractualmente reconocidos a los consumidores y


usuarios, con independencia de su cuantía. En cualquier caso, no podrán ser objeto de arbitraje de consumo:

1. Las cuestiones sobre las que exista resolución judicial firme y definitiva. 2. Aquellas en que las partes no tengan poder de disposición. 3. Cuando, según la legislación vigente, tenga que intervenir el Ministerio

Fiscal. 4. Cuando concurra intoxicación, lesión, muerte o existan indicios racionales

de delito. • La tramitación del procedimiento arbitral El procedimiento se inicia con una Solicitud de Arbitraje que puede presentarse di-rectamente en la Junta Arbitral de Consumo o a través de una Asociación de Con-sumidores.

Recibida la solicitud, se comprueba que reúne los requisitos legales exigidos y que puede ser resuelta a través del Sistema Arbitral de Consumo. Si el empresario o profesional está adherido al sistema, se iniciará de inmediato el proceso, y si no lo está, se le trasladará solicitud para que en el plazo máximo de 15 días manifieste si acepta resolver el conflicto a través del Sistema Arbitral de Consumo o no.

En un primer momento la Junta Arbitral intentará que las partes alcancen un acuerdo mediante el procedimiento de mediación sin necesidad de tener que recu-rrir a la intervención de árbitros. Los mediadores, al igual que los árbitros, están su-jetos a los principios de independencia, imparcialidad y confidencialidad. El inten-to de mediación puede suspender durante un mes el plazo máximo de seis meses previsto para dictar el laudo arbitral.

Si se renunciase a la mediación o, habiendo recurrido a ella, no se alcanzara un acuerdo entre las partes, el presidente de la Junta Arbitral designará un árbitro o un colegio arbitral para conocer el conflicto:

1. Se designará un árbitro único en los siguientes supuestos:

a. Cuando las partes así lo acuerden b. Cuando, salvo oposición de las partes, lo acuerde el presidente de la Jun-

ta Arbitral de Consumo, siempre que la cuantía de la controversia sea in-ferior a 300 y que la falta de complejidad del asunto así lo aconseje.

2. Se designará un colegio arbitral en el resto de los casos. Éste estará integra-do por tres árbitros acreditados elegidos cada uno de ellos entre los pro-puestos por:

a. La Administración Pública. b. Las asociaciones de consumidores y usuarios. c. Las organizaciones empresariales o profesionales.


Durante todo el procedimiento las partes serán oídas y se les trasladarán todos los documentos, alegaciones o pruebas que se presenten. En cualquier momento antes de que finalice la audiencia, las partes podrán modificar o ampliar la solicitud y la contestación.

Cuando las pruebas se acuerden de oficio por el Colegio Arbitral, éstas serán costeadas por la Administración, mientras que si son propuestas por alguna de las partes, deberán ser ellas las que corran con el gasto que pudieran suponer.

Una vez oídas las partes y estudiadas las pruebas, el árbitro dictará un laudo que re-suelve el conflicto con la misma eficacia que una sentencia judicial. En caso de que, a lo largo del conflicto, las partes llegaran a un acuerdo, éste será recogido en un laudo llamado conciliatorio que tiene la misma eficacia que el dictado por el árbitro.

Contra el laudo dictado por el Colegio Arbitral sólo cabe el Recurso de Anula-ción ante la Audiencia Provincial en un plazo de dos meses desde la notificación a las partes interesadas, y el Recurso de Revisión conforme a lo establecido en la le-gislación procesal para las sentencias judiciales firmes.

Actividades

1. Busca el modelo oficial de Hoja de Reclamación utilizado en tu comunidad autónoma. Rellena todos sus campos simulando que deseas formular una reclamación en un establecimiento turístico. En caso de que, ante una re-clamación oficial, el establecimiento no te facilitara ninguna respuesta a tu solicitud, ¿cómo deberías actuar? Infórmate en la OMIC de tu ciudad sobre cuál es el procedimiento a seguir una vez que has formulado una reclama-ción de manera oficial.

2. Busca información acerca de las políticas de responsabilidad social de tres grandes empresas del sector turístico. Compáralas y explícalas a tus com-pañeros en clase. ¿Encuentras grandes diferencias entre ellas? ¿Cuáles? ¿Recogen todas ellas algún documento con los derechos de sus clientes? En caso afirmativo, ¿amplían estos derechos con respecto a los recogidos en la normativa vigente en tu comunidad autónoma?

3. Dirígete a un establecimiento turístico de tu ciudad y solicita información acerca de: a. Cuál es la política del establecimiento en relación a las quejas y recla-

maciones de los clientes (procedimiento a seguir por los empleados). b. Número estimado de reclamaciones que reciben, indicando cuántas de

ellas quedan en una simple queja a nivel verbal y cuántas acaban for-muladas a través de hojas de reclamaciones oficiales.

c. Sobre qué aspectos suelen reclamar los clientes con más asiduidad. d. Si la empresa está adherida o no al sistema de arbitraje y si ha partici-

pado en algún procedimiento arbitral en alguna ocasión.

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