mision ,vision estrategia
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PLANEACION ESTRATEGICA DE PLANEACION ESTRATEGICA DE PROYECTOS INFORMATICOS PROYECTOS INFORMATICOS
Transcript of mision ,vision estrategia
PLANEACION ESTRATEGICA DE PLANEACION ESTRATEGICA DE PROYECTOS INFORMATICOSPROYECTOS INFORMATICOS
REFLEXION
Piense en su vida laboral y responda los siguientes inquietudes:Identifique sus dos mejores cualidades como trabajador.Identifique dos características que usted cree debe mejorar.Piense que ha hecho en los últimos dos años para mejorar y aprovechar sus cualidades.Plantéese una acción que usted vaya a realizar en los próximos dos años.Cómo está buscando lograr dicha acción.
Apollo 11 20 de Julio de 1969
Planeación es el proceso de establecer objetivos y elegir, antes de tomar acción, los más adecuados medios de lograr estos objetivos. Planear es decidir por anticipado. Es el proceso de decidir antes de que se requiera la acción.
PLANEACION
•Identificar un espacio para la acción de la empresa y facilitar a su gerencia la determinación de la dirección del esfuerzo dentro de ese espacio.•Capacitar a los niveles directivos de una organización para comprender mejor los factores que determinan su funcionamiento como entidad y su relación con su medio ambiente.•Establecer mecanismos de comunicación que faciliten la obtención de información vital para la toma de decisiones críticas.•Mantener una unidad de propósito institucional y aglutinar rápidamente la voluntad y la capacidad de los miembros de la organización alrededor de ciertos proyectos institucionales.
PARA QUE PLANIFICAMOS
La falta de planeación de su parte, no constituye una emergencia de mi parte
POR QUE Y PARA QUE PLANEAMOS?
• �PARA EVITARApagar incendiosimprovisar .
SIN PALABRAS…..
•Prever acontecimientos evitar sorpresas�Anticipar a la competencia �Estar a la vanguardia�Ser proactivos y no reactivos�Anticipar necesidades de recursos.�“Garantizar resultados”
QUE VENAJAS TIENE PLANEAR?
TIPOS DE PLANEACION
EstratégicaTácticaOperativa
Habilidad de planeación
““Planeación Planeación significa significa cambiar cambiar
mentalidad, no mentalidad, no elaborar elaborar planes”planes”
El camino de la planeación
PLANES OPERACIONALES
Tareas y actividades para llevar a cabo las operaciones diarias del negocio.
Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas. Presupuesto
Los Planes Operacionales deben ser:
En función de los clientes. En función de los planes de las Áreas
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El camino de la planeación
PLANES TÁCTICOS
Es la parte del proceso que posibilita transformar en realidad los sueños de la Organización.
En él se define con claridad QUÉQUÉ se desea, CÓMOCÓMO y CUÁNDOCUÁNDO se realizará y QUIÉNQUIÉN será el encargado.
Incluye METASMETAS con un horizonte de tiempo de 1 año y contempla los planes de acción para lograrlas.
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El camino de la planeación
PLANES A LARGO PLAZO
La planeación a largo plazo se basa en la intuiciónintuición y el análisisanálisis y conduce a la posición.posición. • Deben ser alcanzables, medibles y retadores.
•Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a 5 años.
El camino de la planeación
Fundamentación ESTRATÉGICAFundamentación ESTRATÉGICA
Es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas.
Esta fase se enfoca en la naturaleza y dirección del negocio, en los principios bajo los que se pretende operar y en la dirección en la que se debe avanzar.
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QUE ES Y QUE NO ES P.E.
QUE ES?Un proceso sistemáticoAnálisis detallado de los recursos internos y del entornoTrampolín para visualizar el futuroforma de anticipar y solucionar situaciones controlables a futuroVisión a largo plazo
QUE NO ES?Un programaAlgo esotérico o de adivinanzaSoluciona todos los problemasUna ciencia exactaUna maquina milagrosaGarantía de éxitoAcción sin visión
“Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos” Fred. R. David.“El proceso por el cual los miembros guía de una organización preven su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo” Leonard D. Goodstein-Timothy M. Nolan- J. William Pteitten “Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo” Jean-Paul Sallenave
¿ Planeación Estratégica?
OTRAS DEFINICIONESEs un proceso mediante el cual la empresa evalúa su medio interno (recursos) y externo (entorno) y determina su nivel de debilidad o fortaleza en cuanto a sus recursos se refiere y el grado de oportunidad y amenaza que ofrece el entorno con el fin de proyectar la empresa hacia el cumplimiento de las metas empresariales a largo plazo.La P.E. Mas que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso,que debe conducir a una manera de pensar estratégica, a la creación de un sistema gerencia inspirado en la CULTURA ESTRATEGICA
Es la P.E. Buena o mala
La planeación estratégica será buena en la medida que sea practica, realizable y exista una identificación entre los objetivos de la organización con los de las personas.La planeación estratégica será buena en la medida que tenga buenos indicadores de gestión y no se quede adornando un anaquel o biblioteca.La planeación estratégica será buena en la medida que los estrategas sean buenos
Que se quiere resolver con la planeación estratégica
La planeación involucra una toma de decisiones por parte del cuerpo directivo de la institución, la identificación de opciones posible y la escogencia de una ruta o estrategia entre todas las desarrolladas o vislumbradas previamente.El no realizar planeación estratégica conlleva falta de dirección, acogiendose a los cambios del viento y de las circunstancias, improvisadamente por la inercia de los hechos del pasado….en resumen …..Apagar incendios.
¿Por qué se planea estratégicamente?
Permite a la empresa orientarse y responder a interrogantes tales como:¿A dónde quiere ir?¿Dónde se encuentra hoy?¿A dónde se debe ir?¿A dónde se puede ir?¿Cómo estamos cumpliendo nuestras metas?
COMPONENTES DE LA P.E.
•Los estrategas•El DireccionamientoEl Diagnóstico•Las Opciones estratégicas•La Formulación estratégica•La Auditoria estratégica
•FORMACION ADMINISTRATIVA: Modo particular como se maneja la empreFsa; implica conocer los procesos decisorios, la estructura administrativa, la manera como el nivel gerencial dirige la empresa y el control que se ejerce sobre los resultados.•DIAGNOSTICO ESTRATEGICO: Análisis acucioso de las posibles fortalezas y debilidades internas o propias de la empresa, así como el diagnóstico de las amenazas y oportunidades que brinda el entorno donde opera la empresa.•FORTALEZAS INTERNAS: Actividades propias de la organización que se llevan a cabo al interior de la empresa y que por su desempeño se califican como buenas.
Terminología Clave en la Planeación Estratégica
Terminología Clave en la Planeación Estratégica
•ESTRATEGIAS: Conjunto de acciones que toma la empresa para hacer frente a la situación del entorno que a la postre genera los resultados para la empresa.•CULTURA ORGANIZATIVA: Conjunto de ideas, valores, formas de lenguaje, mitos y ritos que tipifican la vida de una empresa; sirven de marco de referencia para adelantar acciones.•ENTORNO DE LA EMPRESA: Medio externo en el cual se desenvuelve la empresa facilitando o dificultando su acción.
Terminología Clave en la Planeación Estratégica
•OBJETIVOS GLOBALES: Resultados a largo plazo que una empresa espera lograr para hacer realidad su visión y su misión.•METAS: Objetivos a corto plazo, los cuales deben ser medibles, realistas, estimulantes y alcanzables.•POLITICAS: Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse; son guías para la toma de decisiones y son establecidas para situaciones repetitivas o recurrentes en la existencia de una estrategia. Se establecen para cualquier actividad empresarial y pueden estar en cualquier nivel de la organización.
Terminología Clave en la Planeación Estratégica
•DEBILIDADES INTERNAS: Actividades propias de la organización que se llevan a cabo al interior de la empresa y que por su desempeño se califican como limitantes o inhibidoras del éxito.•OPORTUNIDADES EXTERNAS: Situaciones, eventos, hechos, tendencias generadas por el entorno en el orden económico, social, tecnológico y competitivo y que pueden beneficiar a una empresa en el futuro.•AMENAZAS EXTERNAS: Situaciones, eventos, hechos, tendencias generados por el entorno en el orden económico, social, tecnológico y competitivo y que pueden ser potencialmente dañinos y afectar la posición competitiva de la empresa.
Cual es el proceso de la planeación?
•Si lo urgente no deja hacer lo importante, como se ha dicho tantas veces, se necesitan instituciones con disciplina y paciencia para llegar a establecer y utilizar la planeación estratégica, pero este es un esfuerzo de largo plazo.
Cual es el proceso de la planeación?
-La P.E. Es un proceso de aprendizaje y las instituciones tardanaños en incorporarlo a su gestión, tras ensayos y errores, esfuerzos que rinden frutos al cabo de un tiempo: * Tiene que asimilarse al esquema conceptual, herramientas y metodológicas que no son de fácil aplicación para llegar a una adecuada formulación estratégica. * Incorporar la P.E. Como proceso, al diario vivir institucional, es difícil por la prevalecida de emergencias y cosas urgentes que deben resolverse lo que pospone el realizar lo planeado.
Los Estrategas
Principios Corporativos
Diagnóstico EstratégicoCultura
CorporativaAuditoríaExterna
AuditoríaInterna
Análisis deCompetencia
Análisis deVulnerabilidad
AnálisisDOFA
Direccionamento Estratégico Visión – Misión – Valores-Estrategias-Objetivos -Globales
ÁreaEstratégica
Opciones Estratégicas Análisis estrAtégico - Análisis Vectorial
Análisis Vectorial - PEEA
Formulación Estratégica Proyectos Estratégicos – Estrategia
Planes de Acción – Presupuesto
Difusión del plan - Cultura estratégica
Ejecución Estratégica del plan
audi
toría
est
raté
gica
In
dica
dore
s de
Ges
tión
Proceso de Planeación y Gerencia Estratégica
Planas Flexibles Ágiles Productivas Calidad Valor agregado
MÁS
Competit ividad
Organizaciones de Hoy
¿Hacia dónde se dirige laorganización?
¿Qué requerimos para hacerlobien y alcanzar la estrategia?
¿Cómo llegamos ahí?
¿Cómo lo alcanzamos?
¿Cómo medimos que tanbien vamos?
Ejecución
Aprendizaje& Inovación
ProcesosInternosClientesFinanciero
Indicadores Clave de Desempeño / Medidas
Aprendizaje& Inovación
ProcesosInernos
de NegocioClientesFinanciero
Estrategia
Visión
Diseño, Desarrollo de Soluciones de Arquitectura
Factores Críticos de ëxito
¿Dónde debería de estar?
FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS
MISIÓNVISIÓNVALORESOBJETIVOSESTRATEGIAS
La Estrategia Razón de ser de la La Estrategia Razón de ser de la EmpresaEmpresa
¿Conocen ¿Conocen ustedes a fondo ustedes a fondo el sentido de sus el sentido de sus
negocios?negocios?
¿En qué ¿En qué negocio negocio
estamos?estamos?
Pero… ¿Por qué estamos aquí?Pero… ¿Por qué estamos aquí?
¡Para crear valor!¡Para crear valor! !Definir estrategia!!Definir estrategia!!Para ejecutar la
estrategia!Para ejecutar la
estrategia
Pero… ¿Por qué estamos aquí?Pero… ¿Por qué estamos aquí?
¡Para crear valor!¡Para crear valor! !Definir estrategia!!Definir estrategia!!Para ejecutar la
estrategia!Para ejecutar la
estrategia
Nuestro Objetivo: GENERAR MUCHO VALORPara
El gran virajeEl gran viraje
asegurar permanencia - crecimiento - rentabilidadasegurar permanencia - crecimiento - rentabilidad
centrado en elcentrado en elclientecliente
¡este es el reto!¡este es el reto!
Estrategia Focalizada y DiferenciadaEstrategia Focalizada y Diferenciada
¿Qué es estrategia?¿Qué es estrategia?
• Defina qué comprende por Estrategia:
¿Qué es estrategia?¿Qué es estrategia?
• Estrategia es el medio por el cual una organización busca alcanzar su Misión y Visión.
• - Un conjunto de metas / objetivos• - Un medio que involucra personas, recursos y
procesos• La Estrategia está definida por:• - Un posicionamiento único de la empresa• - Opciones y alternativas frente a competidores• - Propuesta de valor e iniciativas• La Estrategia define lo que la empresa hace y lo
que no hace.
De acuerdo con Michael Porter
¿Qué es Estrategia?¿Qué es Estrategia?
Significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes, innovadoras, para prestar una combinación única de valor.
¿Qué es Estrategia ¿Qué es Estrategia Competitiva?Competitiva?
• Una estrategia sólida comienza por tener un objetivo correcto. Y la única meta que una estrategia sólida puede respaldar es la búsqueda de una rentabilidad superior.
• Si el vendedor o empleados de la Cia no conoce la estrategia, no sabrá a quién ir a vender. Y el ingeniero no sabrá que producto o servicio desarrollar.
El ProblemaEl Problema … …
60% de las organizaciones no
vinculan la estrategia con el presupuesto
Solo 25% de los gerentes tiene
incentivos vinculados a
Estrategia
85% de los equipos de administración
invierten menos de una hora al mes
dedicados a asuntos estratégicos
Solo 5% de los empleados
comprende la Estrategia
PROCESO DE PROCESO DE GESTIÓNGESTIÓN
ESTRATEGICAESTRATEGICA
La mayoría de las organizaciones no cuentan con un proceso de La mayoría de las organizaciones no cuentan con un proceso de administración de la estrategiaadministración de la estrategia
“Menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas son efectivamente ejecutadas.”
Fortune
June 21, 1999, “Why CEO’s Fail” by Ram Charan
Las empresas no DESCRIBEN
adecuadamente su estrategia en términos
operacionales
Las empresas no GESTIONAN su
estrategia
Las empresas no hacen de la ejecución de la
estrategia una COMPETENCIA CENTRAL de la
organización
¿Por qué?¿Por qué?
El desafío es traducir la El desafío es traducir la estrategia en acciónestrategia en acción
“En un 70% de los casos, estimamos que el verdadero problema no está en una mala estrategia, si no en una mala ejecución.” Fortune
Por qué es tan difícil ejecutar la estrategia?Por qué es tan difícil ejecutar la estrategia?
La fuente de VALOR pasó de los Activos Tangibles a los Activos Intangibles
Porcentual del VALOR DE MERCADO relativo a: …
Activos Intangibles
Activos Tangibles
1985 1995 2005
80%
20%20%38%
62%
38%38%
38%
62%62%62%
El Valor de la Implementación de la EstrategiaEl Valor de la Implementación de la Estrategia
Principales factores no financieros que influyen en el valor de una empresa
1. Ejecución de la estrategia
2. Credibilidad de la gestión
3. Calidad de la estrategia
4. Innovación
5. Atraer personas talentosas
6. Market
¿Dónde está el éxito de la Estrategia?¿Dónde está el éxito de la Estrategia?
FFOORRMMUULLAACCIIÓÓNN
E J E C U C I Ó NE J E C U C I Ó N
Pérdida Pérdida OportunidadesOportunidades
Fracaso desde el Fracaso desde el inicioinicio
Maximización de Maximización de valor para los valor para los accionistasaccionistas
Aumento del Aumento del RiesgoRiesgo
AltoAlto
AltoAlto
BajoBajo
BajoBajo
El mapa de carretera que implementa a estrategia en la organización
Planeación Estratégica
Planeación Táctica
Planes Operacionales
Cuadro de Mando Integral
Gestión del Desempeño
Individual
REFLEXION
Es necesario tomar conciencia de que no hay estructuraorganizaciones perfecta, de que estas evolucionan conel crecimiento y requieren cambios (a veces adaptaciones,a veces cambios cualitativos de la institución) y que elprincipio básico es que “la estructura sigue a la estrategia”,dependen de los objetivos concretos que se persigan.
La decisión de una organización adecuada es crucial parael éxito en la realización estratégica.
PRINCIPIOS CORPORATIVOSPRINCIPIOS CORPORATIVOS
• PRINCIPIOS CORPORATIVOS: Son la expresión de la filosofía empresarial convirtiéndose en el eslabón más alto de una cadena que desciende a través de los propósitos y las metas, para alcanzar finalmente los objetivos. Los valores son ideas generales y abstractas que guían el pensamiento.
Los valores administrativos guían al gerente en la selección de un propósito, una visión, una misión, unas metas y unos objetivos para la firma.
PRINCIPIOS CORPORATIVOSPRINCIPIOS CORPORATIVOS
• Identifican y definen los principios de la organización.• Son conjunto de valores , creencias y normas que
regulan la vida de la empresa.• Definen Aspectos Importantes para la organización .
• Lo único que debe cambiar con el tiempo en la organización,son sus Principios corporativos.
PRINCIPIOS CORPORATIVOS DE TOP LUZPRINCIPIOS CORPORATIVOS DE TOP LUZ
• El respeto por las personas:las actividades diarias de top luz s.a. Se inspiran en el respeto por las personas ,sus valores las creencias ,respeto por los derechos.
• La Calidad: La calidad en Top luz es una manera de vivir,una norma de conducta un valor,un comportamiento , es el reto diario y permanente.
MATRIZ AXIOLOGICAMATRIZ AXIOLOGICA
• GRUPOS DE REFERENCIA:• EL ESTADO• SOCIEDAD• CLIENTES• COLABORADORES• ACCIONSTAS• EMPRESA
• PRINCIPIO:• PAGO OPORTUNO DE
IMPUESTO• RESPONSABILIDAD SOCIAL• NEGOCIOS
TRANSPARENTES• RESPETO• RENTABILIDAD JUSTA• HONESTIDAD
Valores y CriteriosValores y CriteriosMatriz Axiológica
G r u p o d e
p r e f e r e n c i a
S o c i e d a
d
E l
E s t a d o
L a
F a m i l i a
L o s
C l i e n t e s
L o s
P r o v e e d .
L o s
C o l a b o r a d
.
L o s
A c c i o n i s t a s
R e s p e t o X X X X X X
R e n t a b i l i d a d X X X X
H o n e s t i d a d X X X X X X X
R e s p o n s a b i l i d a d X X X X X X
P r o d u c t i v i d a d X X X X
C o m p e t i t i v i d a d X X X X
VISION EMPRESARIALVISION EMPRESARIAL
VISION CORPORATIVAVISION CORPORATIVA
• La visión corporativa es un conjunto de ideas generales , algunas de ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que la empresa quiere y espera ver en el futuro. La visión señala el camino que permite a la gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro.
• En esencia es cómo queremos ser vistos, por quien nos interesa que no vean, en un período de tiempo.
VISIÓNVISIÓN
Es una representación de cómo creemos que deba ser el futuro para nuestra empresa ante
los ojos de:Los clientes.
Los proveedores.Los empleados.Los propietarios
Impacto de una visión efectivaImpacto de una visión efectiva
Sin VisiónSin Visión
¿Cual es el objetivo?
Con VisiónCon Visión
Objetivo
ESTABLECIMIENTO DE LA VISIONESTABLECIMIENTO DE LA VISION
ELEMENTOS DE LA VISION
• DIMENSION DE TIEMPO.• INTEGRADORA
• REFLEJA LO QUE ES Y LO QUE ASPIRA SER.
• POSITIVA Y ALENTADORA.• REALISTA.• DIFUNDIDA INTERNE Y EXTERNAMENTE.
ELEMENTOS DE LA VISION
1. Panorama del FuturoEl entorno regulatorio, económico y competitivo en el cual se anticipa que la empresa deberá competir
2. Marco CompetitivoLos negocios y lugares en que la empresa competirá
3. Objetivos FundamentalesDefinición del rol que la empresa adoptara; una descripción de lo que espera lograr; referencias para evaluar el grado de éxito futuro
4. Fuentes de Ventajas CompetitivasLas habilidades que la empresa desarrollara como apoyo fundamental para lograr su visión; una descripción de cómo la empresa lograra el éxito
Visión
“Un enunciado
estimulante,
basado en un
panorama del
futuro, que refleja
las aspiraciones
de la empresa”
TERMINOS DE REFERENCIA PARA FORMULAR LA TERMINOS DE REFERENCIA PARA FORMULAR LA VISION VISION
RELEXIONEN SOBRE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS
• Si en su empresa todo resultara exitoso; como seria su organización dentro de cinco años?
• Que logros o resultados le gustaría recordar dentro de 5 años.• Que innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que
ofrece la empresa.• Cuales cambios tecnológicos incorporaría dentro de su
organización dentro de 5 años.• Que recursos especializados necesitaría involucrar en la empresa
dentro de 5 años.
EJEMPLO DE VISIONEJEMPLO DE VISION
VISION
La Fundación Universitaria San Mateo al finalizar la tercera década del siglo XXI deberá estar dentro de
los primeros centro de Educación Superior en la localidad de Santafe en Bogotá.
MISION EMPRESARIALMISION EMPRESARIAL
¿ Cuál esnuestro
CoreBusiness ?
¿ Cómoconservarlo
eincrementarlo?
Las Preguntas Estratégicas ( Misión)
¿ Cuál es¿ Cuál esnuestronuestro
negocio ?negocio ?
• ¿ Productos ?¿ Productos ?
• ¿ Servicio y cliente ?¿ Servicio y cliente ?
• ¿ Tecnología ?¿ Tecnología ?
orientados aorientados a
Las Preguntas Estratégicas ( Misión)
En nuestro sectoro industria . . .
. . . ¿ Qué hacemos mejor y másrápido que nuestros
competidores ?
Las Preguntas Estratégicas (Misión)
MISIONMISION
• Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para lograr su materialización, ejemplo: la misión de un periódico no es vender papeles impresos si no información.
• No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser si no qué necesidad estamos
satisfaciendo
MISIONMISION
• La misión describe:
� el concepto de la empresa, � la naturaleza del negocio, � la razón para que exista la empresa, � la gente a la que le sirve, � y los principios y valores bajo los que
pretende funcionar.
UTILIDAD DE LA MISIONUTILIDAD DE LA MISION
• Define cual es el negocio.
• Asegura consistencia de propósitos dentro de la empresa.
• Sirve de base para la asignación de recursos organizativos
• Sirve como punto de referencia para el diseño de políticas, metas objetivos.
• Diferencia al organización de los demás.
• Refleja quehacer de la organización.
• Logra el compromiso de los miembros.
COMPONENTES PARA LA FORMULACION DE COMPONENTES PARA LA FORMULACION DE LA MISIONLA MISION
• CLIENTES. Definir quienes son sus clientes• .FILOSOFIA. Los valores• PRODUCTOS O SERVICIOS. Describir los productos o
servicios mas importantes.• MERCADOS. Indicar los mercados que atiende.• TECNOLOGIA. Responder por cual esla tecnología
básica de la empresa.• EL NEGOCIO A QUE SE DEDICA.• AUTOCONCEPTO DE LOS FACTORES CLAVES.
Expresar claramente cuales son la fortalezas y ventajas competitivas.
EJEMPLOS DE MISIONEJEMPLOS DE MISION
FUN SAN MATEOFormar profesionales que sean agentes generadores
de cambio, promotores de la paz, la dignidad humana y el desarrollo nacional.
PELDAR
La satisfacción de las necesidades y expectativas y bienestar de los clientes con productos de vidrio,
empaques y otros relacionados, con alta calidad con precios justos y un excelente servicio.
EJEMPLOS DE MISIONEJEMPLOS DE MISION
Alcatel
El compromiso central de ALCATEL DE COLOMBIA S.A. es la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, suministrándole soluciones integrales de comunicación de la más avanzada tecnología en todos los campos, garantizando su eficacia en el tiempo para mantenernos como líderes en servicio y rentabilidad
DIAGNOSTICO ESTRATEGICODIAGNOSTICO ESTRATEGICO
• ANALISIS EXTERNO.
• ANALISIS COMPETITIVO.
• ANALISIS INTERNO.
ANALISIS EXTERNOANALISIS EXTERNO
PASOS DE LA AUDITORIA EXTERNAPASOS DE LA AUDITORIA EXTERNA
• Seleccionar las variables claves que permitan investigar el entorno.
• Seleccionar fuentes claves de información relacionadas con la variables seleccionadas.
• Realizar el análisis de tendencias.
• Construir la matriz de valoración del factor exorno.
• Calificación • Factores •
• GRADO •
• GRADO •
• IMPACTO •
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• Oportunidad
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• Amenazas •
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• • A
lto
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• Medio
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• Bajo
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• Alto
•
• Medio
•
• Bajo
•
• Alto
•
• Medio
•
• Bajo
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• 1. Económicos
• Inflacion • Devaluación
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• 2. Políticos • Estabilidad
política
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• 3. Sociales • desempleo • Tasa de
natalidad
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• 4. Tecnologicos
• Nivel de tecnología
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• 5.Geograficos
• Ubicación • Clima
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• 6. Competitivos
• Alianzas estrateg.
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VARIABLES O FACTORES CLAVESVARIABLES O FACTORES CLAVES
• Factores económicos: relacionados con el comportamiento de la economía en el orden nacional e internacional; lo componen los siguientes aspectos: inflación, devaluación, tasas de interés, producto interno bruto etc.
• Factores políticos: relacionados con la normatividad legal que gobierna la vida de los ciudadanos: decretos, normas, leyes etc.
• Factores sociales: relacionados con el modo de vivir las personas en cuanto a :salud, seguridad, empleo y educación.
• Factores culturales: relacionados con el modo como se desarrolla la vida de las personasen el entorno que lo rodea, entre ellos están: creencias, mitos, valores, hábitos, uso del tiempo libre etc.
• Factores de mercado: relacionados con la competencia y los mercados, el grado de rivalidad, precios y estructura de mercado.
VARIABLES O FACTORES CLAVESVARIABLES O FACTORES CLAVES
• FACTORES GEOGRAFICOS: relacionados con la ubicación, espacio, topografía, ecología, clima, animales, recursos, naturales.
• Factores demográficos: relacionados con el estudio de la población, tales como tasas de crecimiento,distribucion de la población, esperanza de vida entre otros.
ANALISIS COMPETITIVOANALISIS COMPETITIVO
Una empresa puede llegar a desarrollar estrategias competitivas con base en:
• Conocimiento estructural del sector.• Analizando sus competidores.
Para ello debe apoyarse en : Elaboración de la matriz de perfil competitivo. Elaboración de la Matriz de la cinco fuerzas de porter.
ANALISIS SECTORIALANALISIS SECTORIAL
Entorno específico Análisis estructural de los sectores Industriales ó Cinco Fuerzas de Porter.
A inicios de los años 80 Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors,propuso un modelo para analizar la estructura de lo que él denomino "sectores industriales" que resulta de agrupar para fines de estudio a las empresas que compiten entre sí produciendo y/o comercializando productos o servicios iguales o similares.
ANALISIS SECTORIALANALISIS SECTORIAL
Uno de los postulados de este modelo es que en el entorno de la organización existen cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.
Esta herramienta es importante cuando se trata de diagnosticar la situación del conjunto de competidores agrupados en el sector industrial y de reconocer las habilidades estratégicas que puede tener cada empresa para crear estrategias que permitan ventajas competitivas sostenibles
en el largo plazo.
CINCO FUERZAS DE PORTERCINCO FUERZAS DE PORTER
Fuerzas de Porter
Barreras de entradaEconomías de escalaDiferencias propias del productoIdentidad de marcaCostos intercambiablesRequerimientos de capitalAcceso a la distribuciónVentajas absolutas de costoCurva de aprendizaje de propietarioAcceso a los insumos necesariosDiseño propio de productos de bajo costoPolíticas gubernamentalesRetornos esperados
Determinantes del poder del proveedorDiferenciación de insumosCostos intercambiables de proveedores yempresas en el sector industrialPresencia de insumos sustitutosConcentración de proveedoresImportancia del volumen para el proveedorCosto relativo a las compras totalesen el sector industrialImpacto de insumos en el costo o diferenciaciónAmenaza de integración hacia delanteen relación con la amenaza de integración haciaatrás en las empresas en el sector industrial
Determinantes de la r ivalidadCrecimiento de la industriaCostos fijos (de almacenamiento) / valor agregadoSobrecapacidad intermitenteDiferencias del productoIdentidad de marcaCostos intercambiablesConcentración y balanceComplejidad de la informaciónDiversidad de competidoresPlataformas empresarialesBarreras de salida
Determinantes para el poder del comprador
Palanca negociadoraConcentración de compradorescontra concentración de empresasVolumen de compraNegociación para la absorción de costospor parte del comprador o proveedorInformación del compradorCapacidad de integrarse hacia atrásProductos de sustituciónempuje
Sensibil idad al precioPrecio / compras totalesDiferencias en productosIdentidad de marcaImpacto sobre la calidad /desempeñoUtilidades del compradorIncentivos de los tomadoresde decisiones
Competidores delSector industrial
Intensidad dela rivalidad
Nuevosingresos
Sustitutos
ProveedoresCompradores
Determinantes de laamenaza de sustituciónDesempeño del precio relativode los sustitutosCostos intercambiablesPropensión del comprador asustituir
Amenaza denuevos ingresos
Poder de negociaciónde los proveedores
Poder de negociaciónde compradores
Amenaza desustitutos
MICHAEL PORTER
Las cinco fuerzas de identificadas por Porter Las cinco fuerzas de identificadas por Porter
Amenaza de ingreso de nuevos competidores El Sector industrial o un segmento específico es o no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un S.I. o segmento tiene un tope en sus precios y por ende en su rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o potenciales. En dependencia de la base tecnológica, pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la industria
Las cinco fuerzas de identificadas por PorterLas cinco fuerzas de identificadas por Porter
Poder de negociación de los proveedores Los proveedores de un S.I. tendrán una correlación de fuerzas a su favor si están bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. Las condiciones que agravarían la situación del S.I. son si los insumos que suministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
Poder de negociación de los compradores La correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los clientes si éstos están organizados, el producto tiene varios o muchos oferentes y/o sustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Generalmente los compradores exigen reducción de precios, mayor calidad y servicios a costa de los márgenes de utilidad de las empresas del S.I. Existen situaciones donde a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
Las cinco fuerzas de identificadas por PorterLas cinco fuerzas de identificadas por Porter
Rivalidad entre los competidores Para un organización será más complejo competir en un S.I. o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos. La rivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes y agresivas campañas publicitarias y mercadeo, promociones y lanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre termina beneficiando a los compradores u a otros sectores industriales como es el caso de trasladarle recursos a la industria publicitaria en detrimento de la rentabilidad del propio S.I.
MATRIZ DE ANALISIS DE MATRIZ DE ANALISIS DE FUERZASFUERZAS
AUDITORIA INTERNAAUDITORIA INTERNA
ANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNA DE LA EMPRESAPara realizar este tipo de diagnostico situacional es necesario revisar y evaluar
las diferentes capacidades institucionales como:
• Capacidad financiera.• Capacidad de talento Humano.• Capacidad técnica.• Capacidad de mercados.• Capacidad administrativas.• Análisis de la cultura organizacional.• Análisis del clima organizacional.
Finalmente se debe elabora la matriz de valoración de factor interno.
ANALISIS INTERNOANALISIS INTERNO
FORMULACION ESTRATEGICAFORMULACION ESTRATEGICA
Análisis y formulación de estrategias
Tipos de estrategias:1. ESTRATEGIAS DE TIPO OFENSIVO O DE CRECIMIENTO Buscan
que la empresa consolide su posición en el mercado donde opera.• CONCENTRACION: Especializarse en un producto o línea de
producto.• DIVERSIFICACION CONCENTRICA: Hacer complementación al
negocio ofreciendo en los mercados que atiende productos relacionados con su actividad primaria.
• INTEGRACION VERTICAL: Agregar a la producción actual nuevas etapas hacia delante y hacia atrás.
• DIVERSIFICACION DE CONGLOMERADO: Instalar o adquirir negocios diferentes a su actividad primaria.
TIPOS DE ESTRATEGIASTIPOS DE ESTRATEGIAS• DIVERSIFICACION HORIZONTAL: entrar en otros mercados
ofreciendo productos diferentes a los de la actividad primaria a sus clientes actuales.
• FUSIONES:Una empresa compra o se integra con una empresa competidora buscando monopolizar el mercado.
• ASOCIACIONES O JOINT VENTURE: Relaciones que se dan entre dos empresas para trabajar en proyectos especiales.
2.ESTRATEGIAS DE TIPO DEFENSIVASREDUCCION: Reestructurar mediante de reducción de costos O de
personal.• DESINVERSION: Cerrar o vender parte de la operación para
concentrarse en tareas básicas de la misión.• LIQUIDACION: Venta de sus activos.
TIPOS DE ESTRATEGIASTIPOS DE ESTRATEGIAS
3.ESTRATEGIAS DE TIPO INTENSIVO
• PENETRACION EN EL MERCADO
• DESARROLLO DE PRODUCTOS
• DESARROLLO DE MERCADOS
• EXPANSION DE MERCADOS.
ANALISIS DOFAANALISIS DOFA
Ayuda a determinar si la empresa esta capacitada para desempeñarse en el medio; conduce al desarrollo de 4 estrategias:
• Estrategias FO.
• Estrategias DO.
• Estrategias FA.
• Estrategias DA.
EJECUCION DE LA ESTARTEGIAEJECUCION DE LA ESTARTEGIA
• FIJACION DE OBJETIVOS
FIJACION DE OBJETIVOSFIJACION DE OBJETIVOS
Para formular los objetivos hay que tener en cuenta sus cuatro dimensiones:
• Un atributo, o la definición que quiere definir: Rentabilidad y utilidades, incremento de ventas, supervivencia etc.
• Escala de medida.• Una meta.• Un horizonte.
EJECUCIONEJECUCION DE LA ESTRATEGIADE LA ESTRATEGIA
• FIJACION DE METAS. Son objetivos a corto plazo, ser medibles, realistas, estimulantes y alcanzables.
• ESTABLECIMIENTO DE POLITICAS. Son guías que permiten el cumplimiento de los objetivos, ya que es un elemento orientador para la toma de decisiones.
• ASIGNACION DE RECURSOS. Es la asignación optima de recursos financieros, físicos y humanos y tecnológicos.
EVALUACION Y CONTROL DE LA EVALUACION Y CONTROL DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIA
• INDICADORES DE GESTION.
II parte
Sesión de Sistemas de Información y
Proyectos Informáticos
Los Sistemas de Información
Conjunto articulado de componentes que interactúanobteniendo, procesando, almacenando y distribuyendoinformación para apoyar la toma de decisiones ydiferentes elementos de gestión de una organización.
Son el sistema nervioso central de las organizacionesDel siglo XXI
Las tecnologías de información deben integrarsey facilitar el desarrollo de las estrategias de la organización para cumplir con los obejtivos corporativos.
Los proyectos informáticos permiten alinear cada vez más estrategia y tecnología.
Los Sistemas de Información
Interdependencia de Sistemas de Información y Organización
NegociosObjetivos
EstrategiasProcesos
Procedimientos
Software
Hardware
Bases dedatos
Telecomunicaciones
En la organización se debe mirar más allá del apalancamiento tecnológico para crear y mantener una ventaja competitiva ya que los mercados son inestables y cambiantes.
Horizonte de los Sistemas de Informaciónde la Organización
Desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo requiere del pensamiento estratégico de la gerencia y de los integrantes del proyecto informático.
Integración de Sistemas de Información
Cómo capitalizar las oportunidades del entorno a través de la integración de los sistemas.
Integrar sistemas puede resultar complejo, además costoso y generar incertidumbre.
Integración de Sistemas de Información
¿Qué hacer con los sistemas heredados?
¿Tenemos los recursos para desarrollar el proyecto y esté retornara la inversión?¿Cómo evaluarlo?
Las tecnologías cambian cada vez más rápido
Las necesidades de los clientes de modifican
Desarrollaron ventajas competitivas temporales
Casos Empresariales sobre Sistemas de Información que generaron Competitividad Transitoria
SABRE
APOLLO
A.T.M.
PACKAGE TRACKING
American Airl ines
Continental
Cit ibank
Fedex
Fueron rápidamente alcanzadas y superadas
Alineamiento Tecnológico
Estrategia Estructura Procesos Cultura
T E C N O L O G Í A
Debenestaren línea
Cuando cambian las condiciones del entorno y de la competencia
Tipo de Sistemas de Información
Sistemas en el Nível EstratégicoPronóstico
de tendenciasde ventas a
5 años
Sistemas en el Nível de Administración
Sistemas en el Nível de Conocimientos
Sistemas en el Nível Operativo
Plan operativoa 5 años
Pronósticode presupuesto
a 5 añosPlanificaciónde utilidades
Planificaciónde personal
Administraciónventas
Control inventario
Presupuestos anuales
Análisisinversión
capital
Análisis dereubicación
Análisis ventasregiones
ProgramaciónProducción
Análisis decostos
AnálisisPrecio/Rentabilidad
AnálisisCostos contratos
Estaciones de trabajode ingeniería
Estaciones detrabajo gráfico
Estaciones detrabajo gerencial
Procesamiento detextos Imágenes de documentos Agendas electrónicas
Rastreo depedidos
Procesamientopedidos
Control demáquinas
Planificación deplantas
Control deMovimiento materiales
Compraventavalores
Administracióndel efectivo
NóminaCxPCxC
CompensaciónCapacitación y
desarrolloExpedición empleados
Ventas y Mkt Producción Finanzas Contabilidad RRHH K. LAUDON
Sistemas deApoyo a Ejecutivos
(ESS)
Sistemas deInfogerencia
(MIS)
Sistemas deTrabajo de
Conocimiento(KWS)
Sistema deProcesamientoTransacciones
(TPS)
Sistemas deAyuda a
Decisiones(DSS)
Ventas Marketing
Producción Finanzas Contabilidad RecursosHumanos
Sistemas de Información y Níveles de Organización
Nível Estratégico
Nível de Administración
Nível de Conocimientos
Nível Operativo
AdministradoresNível Superior
AdministradoresNível Medio
Trabajadores de Conocimiento - Datos
AdministradoresOperativos
Clase de Sistema de Información Grupos a los que sirve
K. LAUDON
Consolidan e integran los diferentes procesos y níveles de la organización para hacerla más competitiva.
Los Proyectos Informáticos
Son acción gerencial a través de la informática.
Integrar
Planear Organizar
Controlar Dirigir
PLANEACION ESTATEGICA DE SISTEMAS DE INFORMACION
