Observatorio de Recursos Humanos y RR.LL. 30

Mireia Clua SerresDirectora de Personas de Transports Metropolitans de Barcelona (TMB)

MAITE SÁENZ, Directora de ORH-Observatorio de RR.HH.

FOTOS: INMA ALCARIO

ORH) ¿Cómo describiría la principal visión de su compañía? ¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta?Mireia Clua: TMB es la empresa pública que presta el servicio de transporte público, metro y autobús, en la ciudad de Barcelona. Nuestra misión es ofrecer una red de transporte públi-co que contribuya a la mejora de la movilidad ciudadana y al desarrollo sostenible del área metropolitana, garantizando la prestación del mejor servicio al cliente y desarrollando políticas de responsabilidad social en un marco de viabilidad y eficiencia económica. En la actualidad, TMB cuenta con un total de 8.000 empleados. Para garantizar el cumplimiento de nuestra misión y gestionar adecuadamente el servicio público de movilidad urbana, contem-plamos distintos factores que nos influyen:

¬¬ Los ciudadanos que cada vez son más res-ponsables, exigentes y participativos.

¬¬ La prestación de servicios cada vez es más personalizada, así como la inmediatez, y el 24x7 se ha convertido en un nuevo estándar de consumo.

¬¬ La evolución tecnológica del sector de la mo-vilidad hacia nuevos modelos globales e inte-grados, en los que se potencia la interacción entre personas vehículos e infraestructuras, son ya una realidad.

Para abordar estos retos, TMB inicialmente se basó en el concepto de experiencia de cliente, para después evolucionar hacia la experiencia del empleado.

Transportes Metropolitanos de Barcelona (TMB) es la principal empresa operadora del transporte público del área metropolitana. Gestiona la red de metro y de autobuses, el Barcelona Bus Turístic, el funicular y el teleférico de Montjuïc y el Tramvia Blau. La compañía consideró necesario hacer evolucionar el modelo de relación con los empleados, alejándose del enfoque tradicional en materia de personas para avanzar hacia un modelo que pivotara sobre la experiencia del empleado. Para ello ha desarrollado el proyecto Employee Journey Map con el objetivo de visualizar y conocer la experiencia del empleado en cada una de sus etapas vitales dentro de la organización y establecer planes de acción en función de los resultados.

ENTREVISTA

marzo de 2019

31

“Metro de Barcelona considera una prioridad estratégica ubicar a las personas como eje central de la organización para construir el servicio de movilidad del futuro pivotando sobre los principales valores de nuestros empleados”

Observatorio de Recursos Humanos y RR.LL. 32

y momentos de la verdad durante el ciclo de vida de la relación con el empleado (selección, formación, actividad ordinaria, jubilación...).

Una vez realizada la identificación de los pun-tos de fricción, el paso siguiente consistió en desarrollar e implantar acciones para mejorar la experiencia del empleado en su día a día dentro de la organización.

Antes de empezar el desarrollo del proyecto, se identificó al colectivo objetivo. A pesar de la importancia de todos los colectivos, se decidió empezar por los Agentes de Atención al Clien-te (AAC) y Mandos técnicos de la operación (CTO). Las razones de esta elección fueron las siguientes:

¬¬ Impacto en la organización, ya que forman el 50% de la plantilla de Metro.

¬¬ Vocación de servicio, ya que los agentes son algunos de los principales puntos de con-tacto con el viajero y sus responsables son claves en la cadena de valor.

ORH) ¿Cómo entienden en la organización la política de Personas? M.C.: Metro de Barcelona considera una priori-dad estratégica ubicar a las personas como eje central de la organización para construir el ser-vicio de movilidad del futuro pivotando sobre los principales valores de nuestros empleados, como el orgullo de pertenencia, la autoexigen-cia y la orientación al servicio.

Para ello, se consideró necesario hacer evolu-cionar el modelo de relación con los emplea-dos, alejándose del enfoque tradicional en materia de personas, con foco en la “presta-ción de servicios”, hacia un modelo que pivo-tara sobre la experiencia del empleado (Eex). Esto nos permitió acercarnos a los empleados, mejorar las relaciones e incrementar su grado de alineación.

ORH) ¿En qué ha consistido el proyecto y a qué colectivos ha afectado?M.C.: El proyecto Employee Journey Map (experiencia de empleado) tenía como objetivo identificar los puntos de dolor, puntos críticos

El proyecto Employee Journey Map (experiencia de empleado) tenía como objetivo identificar los puntos de dolor, puntos críticos y momentos de la verdad durante el ciclo de vida de la relación con el empleado (selección, formación, actividad ordinaria, jubilación...)

EN

TREV

ISTA

marzo de 2019

33

El proyecto se dividió en dos fases:

// Fase 1

Consistió en la elaboración de la “Employee Journey Map” como herramienta que permi-tiera visualizar y conocer la experiencia del empleado en cada una de sus etapas vitales dentro de la organización. Los retos definidos para esta fase fueron:

¬¬ Definir las etapas del ciclo de vida del em-pleado.¬¬ Definir la muestra de empleados para realizar los “focus groups”.¬¬ Realizar una encuesta a los empleados y elaborar el mapa.

// Fase 2

De acuerdo con el resultado obtenido y las de-ficiencias detectadas, se definieron planes de acción e implantaron “quick-wins”. Los cuatro retos definidos para esta fase fueron:

¬¬ Definición.¬¬ Implantación.¬¬ Medición.¬¬ Viralización de las acciones a todo el colecti-vo de agentes.

La duración del proyecto fue 6 meses, con 3 meses de dedicación en cada una de las fases.

A modo de conclusión, se desarrolló un enfoque de Experiencia del Empleado para el segmento de AAC y CTO desde una perspecti-va global.

En este sentido, fue clave:

¬¬ Realizar el diagnóstico de la experiencia actual de cada colectivo, a través de los correspondientes mapas de experiencia del empleado, definiendo los pilares de la expe-riencia para Metro vinculados a los corporati-vos de TMB.¬¬ Identificar los puntos de dolor, puntos críti-cos y momentos de la verdad.¬¬ El proceso de co-creación, implementando y midiendo las acciones de mejora y “quick-wins”.¬¬ Finalizar el proceso con la puesta en marcha de herramientas de medición de la voz del empleado.

ORH) Hasta hoy, ¿podríamos hablar de éxito en los resultados?M.C.: El proyecto tuvo un impacto sobre un colectivo de más de 1.800 empleados, contó con la participación de más de 800 trabajado-

res, se llevaron a cabo 32 sesiones de trabajo, 61 ideas co-creadas y se lanzaron 9 pilotos, con un total de 600 horas de trabajo. Esto en sí ya fue un éxito para una organización como Metro de Barcelona.

En este momento, estamos lanzando distintas iniciativas, a las cuales iremos midiendo su impacto sobre la experiencia del empleado.

ORH) ¿Cuáles han sido los factores clave del proceso?M.C.: Los principales factores han sido los siguientes:

¬¬ Compromiso y dedicación. Todos los equipos demostraron un gran compromiso y dedicación al proyecto, y se integraron perfectamente en las dinámicas, que incluso priorizaron al día a día.

¬¬ El “sponsorship” del proyecto como figura clave en la dinamización del mismo.

Una vez realizada la identificación de los puntos de fricción, el paso siguiente consistió en desarrollar e implantar acciones para mejorar la experiencia del empleado en su día a día dentro de la organización

Observatorio de Recursos Humanos y RR.LL. 34

¬¬ Co-liderazgo de la Dirección y del Equipo de Operaciones.

¬¬ Visión global del proyecto, prioritario desde la conceptualización del proyecto hasta la fase final de la medición.

¬¬ Uso de herramientas de colaboración (Sha-repoint y Trello) y aplicación de metodología Agile.

¬¬ “Data-driven mindset”. Incorporación de mentalidad de medición de forma periódica (cuantitativa y cualitativa) como base para basar decisiones de negocio.

¬¬ Escalabilidad del modelo. Conceptualización de procesos para las distintas iniciativas de forma estandarizada para poder extrapolar-los a otros proyectos y grupos de trabajo que ya existían.

ORH) ¿Cuáles fueron las principales dificulta-des a las que se enfrentaron? M.C.: Algunas de las dificultades que nos en-contramos pueden resumirse en:

¬¬ “Multitasking”. En algunos momentos del proyecto, los grupos tuvieron dificultades para compaginarlo con sus tareas del día a

día. Asimismo, algunos hechos coyuntura-les (festivos, planificación de huelgas, etc.) amplificaron estas circunstancias.

¬¬ Gestión por objetivos. Los grupos tuvieron que consolidar la metodología de trabajo por objetivos para lograr ajustarse a los tiempos planeados inicialmente para el proyecto, adaptando la organización de su equipo para conseguirlo.

¬¬ “Aterrizar” las ideas. En algunas ocasiones, fue difícil pasar de las ideas a la formaliza-ción de los conceptos, a través de documen-tación o comunicación con otros partícipes. En general, hubo dificultades para concretar y “aterrizar” las ideas en planes concretos.

¬¬ Seguimiento continuado. Fue importante rea-lizar un seguimiento de todas las iniciativas así como tener un rol que empujara a los equipos a seguir con el ritmo de trabajo del proyecto.

¬¬ Viralización. Dificultad de extender las accio-nes al total de los empleados.

ORH) ¿Y ahora qué? ¿Cuáles son los próxi-mos pasos?M.C.: Para cerrar el círculo con estos dos colec-tivos, tenemos tres grandes retos por delante:

01. Medición de resultados: a principios de año realizamos una primera medición de la experiencia para conocer el punto de parti-da en el que nos encontrábamos. Continuar con la cultura de la medición es la clave para conocer la efectividad de las acciones puestas en marcha.

02. Viralizar: estamos trabajando en un plan de sensibilización con un enfoque muy práctico que permita extender las líneas de trabajo lanzadas, al resto de la organización, con el objetivo de que sean permeables y se consoliden como buenas prácticas.

03. Seguir desarrollando el plan de acción más allá de los “quick-wins”.

Adicionalmente, nuestra hoja de ruta tiene previsto extender este enfoque a otros colec-tivos de Metro y de Bus. A tal efecto, en breve iniciaremos la reflexión con el colectivo de técnicos de mantenimiento. ]

EN

TREV

ISTA

Continuar con la cultura de la medición es la clave para conocer la efectividad de las acciones puestas en marcha

la red social creadapara trabajar

laycos.net

Hacia una nuevafilosofía de trabajo