(EXTRACTO)MIOPÍA DE LA COMERCIALIZACIÓN*

Theodore Levitt(* Tomado de la revista Harvard Business Review, N°. correspondiente a julio-agosto de 1960)

Toda la industria de importancia otrora fue una industria en crecimiento. Pero algunas que actualmente están embebidas de una ola de entusiasmo en cuanto a su crecimiento, en realidad se encuentran en el umbral de la declinación. Otras consideradas como experimentadas industrias en crecimiento, en la práctica han cesado de crecer. En cada uno los casos en que el crecimiento está en peligro, el motivo no es atribuible a una saturación del mercado. La razón es que ha habido una falta de parte de los directores.

Propósitos Decisivos

La falla radica en el nivel superior. Los ejecutivos responsables de ella son, en último análisis, los que tienen a su cargo los objetivos y las políticas generales.

El crecimiento de los ferrocarriles no se detuvo a causa de que mermó la necesidad de transportar pasajeros y carga. Tal necesidad, por el contrario, aumentó. Las dificultades por las que atraviesan los ferrocarriles no se debe a que esa necesidad fue satisfecha por otros (automóviles, camiones, aviones y aun los teléfonos), sino a que fueron los propios ferrocarriles los que no la supieron llenar. Dejaron que otros les arrebataran la clientela porque consideraban que su negocio era el de los ferrocarriles en lugar de reconocer que se trataba del ramo de los transportes. La razón por la cual definieron erróneamente su industria fue que su orientación se volcaba hacia la empresa ferroviaria como tal y no hacia la empresa de transportes; se habían orientado hacia el producto, en lugar de orientarse hacia la clientela.

Hollywood a duras penas se salvó de que la televisión acabara por completo con la industria cinematográfica. En efecto, todas las compañías cinematográficas establecidas fueron sometidas a profundas reorganizaciones. Algunas sencillamente desaparecieron. Todas fueron apremiadas por dificultades, no porque la televisión les hiciera competencia arrebatándoles público espectador, sino a causa de su propia miopía. Al igual que los ferrocarriles, HoIIywood definió erróneamente su negocio.

Consideró estar dedicado al negocio de la cinematografía, cuando en realidad estaba actuando en el campo del entretenimiento. El "cine” entrañaba un producto específico y limitado. Esta noción dio lugar a una conformidad fatua que, desde un principio, fue motivo de que los productores considerasen que la televisión constituía una amenaza. Hollywood despreció y rechazó a la televisión cuando la debía haber acogido con beneplácito como una nueva oportunidad -una oportunidad para ampliar el campo del entretenimiento. Hoy día, la televisión es un negocio mucho más grande de lo que jamás llegó a ser la vieja cinematografía estrechamente definida. Si Hollywood se hubiera orientado hacia su clientela (proporcionando entretenimiento), en lugar de orientarse hacia su producto (el rodaje de películas cinematográficas) ¿ habría tenido necesidad de sufrir las penurias financieras por las que atravesó? Es dudoso que ello hubiera ocurrido. Lo que salvó a Hollywood en última instancia, causando a la vez su reciente resurgimiento, fue la nueva ola de jóvenes escritores, productores y directores cuyos éxitos previos en la televisión habían diezmado a las viejas compañías cinematográficas, aniquilando a los grandes potentados del cine.

...Sería ilustrativo indicar lo que una gerencia orientada minuciosamente hacia la clientela puede hacer para asegurar la expansión de una industria en crecimiento, aún después de haberse agotado las oportunidades obvias. He aquí dos ejemplos que han estado con nosotros durante mucho tiempo: el nylon y el vidrio -específicamente, Du Pont de Nemours & Company y Corning Glass Works. Ambas compañías tienen una elevada competencia técnica. Su orientación hacia los productos es indisputable. Pero esto, por si solo, no basta para explicar su éxito. Después de todo ¿quién con más orgullo se ha orientado hacia sus productos y ha sido consciente de los mismos, que las antiguas compañías textiles de Nueva Inglaterra, aniquiladas en forma tan cabal? Las empresas como la Du Pont y Corning han tenido éxito no por orientarse principalmente hacia el producto y las investigaciones, sino porque también se han orientado meticulosamente hacia el cliente. Lo que ha dado lugar a su prodigiosa producción de artículos nuevos de considerable éxito, ha sido el escudriñamiento constante y alerta de las oportunidades para aplicar su experiencia técnica a la creación de usos que satisfacen a la clientela. De no haber tenido muy en cuenta las necesidades y preferencias del cliente, la mayoría de sus productos nuevos pudieron haber sido desacertados y sus métodos de venta inútiles.

El aluminio también continua siendo una industria en crecimiento gracias a los esfuerzos de dos compañías establecidas durante la guerra, que deliberadamente se abocaron a la creación de nuevos usos para sus productos que satisfacían a los consumidores. Sin la Kaiser Aluminum & Chemical Corp. y la Reynolds Metal Company, la demanda total de aluminio sería en la actualidad mucho menos de lo que en realidad es.

Habrá quienes sostendrán que es insensato comparar a los ferrocarriles con el aluminio, o a la industria cinematográfica con la del vidrio. ¿Acaso el aluminio y el vidrio no son por su naturaleza tan versátiles que sus respectivas industrias indefectiblemente deben contar con más oportunidades para el crecimiento que los ferrocarriles y la cinematografía? Este punto de vista cae precisamente en el error del que he estado hablando. Define con tanta estrechez a una industria, que prácticamente garantiza su caducidad prematura. Cuando hablamos de "ferrocarriles", debemos estar seguros de que nos estamos refiriendo a "transportes". Como transportadores, los ferrocarriles aún tienen muy buenas posibilidades para crecer. No están limitados al negocio ferroviario como tal (aunque, en mi opinión, el transporte ferroviario es potencialmente un medio de transporte mucho más vigoroso de lo que generalmente se presume).

Lo que les falta a los ferrocarriles no son oportunidades, sino una dosis de la imaginativa y audacia directivas que fueron la base de la grandeza que alcanzaron. Aún un aficionado como Jacques Barzum observa lo que falta cuando dice: "Me acongoja ver como la organización física y social más avanzada del siglo pasado, desaparece con miserable ignominio por carecer de esa misma imaginación cabal que la había estructurado y engrandecido. Lo que falta es la voluntad de las empresas de sobrevivir y de satisfacer al público con inventiva y habilidad".

La Sombra de la Obsolescencia

Es imposible nombrar a una sola de las grandes industrias que en un momento u otro no mereciera el mágico calificativo de "industria en crecimiento". En cada caso, su presumida fortaleza radicaba en la superioridad aparentemente indiscutida de su producto. No parecía haber un sustituto eficaz para el mismo. Fue en sí, un sustituto extremadamente popular del producto que reemplazó con tanto éxito. No obstante, una tras otra de estas celebradas industrias se vio envuelta en una sombra. Examinemos brevemente a unas pocas más, esta vez tomando ejemplos que hasta ahora han merecido un poco menos de atención.

Limpieza en seco. Esta fue otrora una industria en crecimiento con perspectivas muy prometedoras. En una época de prendas de vestir de lana, se había hallado por fin el medio para su limpieza segura y fácil. Se inició el auge de la industria.

Sin embargo, en la actualidad, a los 35 años de haber comenzado ese auge, la industria está sufriendo penurias. ¿De dónde surgió la competencia?¿Acaso se halló un método mejor para la limpieza? No, no fue eso. La competencia emanó de las fibras sintéticas y de los aditivos químicos que redujeron la necesidad de limpiar en seco. Pero esto sólo en el comienzo. Al acecho y pronto para convertir a la limpieza en seco en un método totalmente anticuado, se halla un poderoso mago nuevo: la supersónica.

Servicios de energía eléctrica. Este es otro de los productos que supuestamente no tienen sustitutos y que ha sido puesto en un pedestal de crecimiento invencible. Cuando apareció la bombilla incandescente, acabó con las lámparas de kerosene. Más tarde, la rueda hidráulica y el motor a vapor fueron hechos trizas por la flexibilidad, seguridad, sencillez y fácil obtención de los motores eléctricos. La prosperidad de los servicios de energía eléctrica continuó aumentando en forma extravagante a medida que los hogares se convertían en verdaderos museos de artefactos eléctricos. ¿Cómo entonces era posible equivocarse al invertir en los servicios de energía eléctrica, que no tenían competencia y para cuyo futuro sólo se vislumbraba grandeza?

Pero un nuevo examen de la situación ya no inspira igual optimismo. Una veintena de compañías que no son de este ramo, han hecho grandes progresos en la creación de una poderosa pila electroquímica que, escondida en algún armario de cada hogar, podría suministrar silenciosamente la energía eléctrica requerida. Desaparecerían los cables eléctricos que afean a tantos vecindarios. Igualmente se eliminarían la incesante demolición de calles y la interrupción del servicio durante tormentas. En el horizonte se asoma también la energía solar, cuyas posibilidades asimismo son exploradas por compañías que no se desenvuelven en el campo del suministro de energía eléctrica.

¿Quién puede afirmar que los servicios de energía eléctrica no tienen competidores? Quizás hoy día son monopolios naturales, pero mañana bien pueden ser difuntos naturales. Para evitar esta posibilidad,

también ellos tendrán que desarrollar pilas electroquímicas, la energía solar y otras fuentes de energía. Para poder sobrevivir, son ellos mismos los que con criterio positivo tendrán que planificar la obsolescencia de lo que ahora constituye la fuente de su existencia.

Tiendas de víveres. A muchas personas les cuesta creer que alguna vez hubo un próspero establecimiento conocido con el nombre de "la tienda de víveres de la esquina" (Misceláneas y Abarrotes).

El Supermercado se apoderó de este sector del comercio con poderosa eficacia. Las grandes cadenas de tiendas de víveres, prominentes en la década de 1930, a duras penas se salvaron de ser eliminadas por la expansión agresiva de los supermercados independientes. El primer Supermercado auténtico fue inaugurado en 1930 en la localidad de Jamaica, Long Island (estado de New York}. En 1933, los Supermercados ya estaban floreciendo en California, Ohio, Pennsylvania y en otras partes. No obstante, fueron ignorados con desdén por las cadenas de tiendas de víveres establecidas. Cuando finalmente decidieron tomar nota de los Supermercados, lo hicieron con descripciones de escarnio tales como "de pacotilla"; "pasados de moda”; "pulperías" y "oportunistas faltos de ética".

El Gerente de una de las grandes cadenas de tiendas de víveres expresó a la sazón que le "resultaba difícil creer que la gente estaría dispuesta a recorrer en automóvil varias millas para comprar alimentos, sacrificando la atención personal perfeccionada por las cadenas y a la que estaba acostumbrada la cliente, ama de casa" (Para mayores detalles, ver M.M. Zimmerman, The Super Market: A Revolution Distribution; -El Supermercado: Una Revolución en el sistema de distribución-, New York, McGraw-Hill Book Co. Inc. 1955, pag. 48). Aún en 1936, la Convención Nacional de Almaceneros Mayoristas (National Wholesale Grocers Convention} y la Asociación de Tiendas Minoristas de New Jersey, manifestaron que nada había que temer. Opinaron que el atractivo reducido que el Supermercado ofrecía al cliente que compra en busca de precios más baratos, era un factor que limitaba su mercado. Dependían de una clientela dispersa en un radio de muchas millas. Una vez que aparecerían los imitadores, habría cierres al por mayor de Supermercados, a medida que mermara su volumen de ventas. El nivel elevado de sus ventas se atribuía en parte al hecho de que constituían una novedad. Básicamente, la gente prefería la tienda de víveres conveniente de barrio la que "si cooperaba con sus abastecedores, vigilaba sus costos y mejoraba su servicio" podía hacer frente a la competencia hasta que ésta desapareciera.

Nunca desapareció. Las cadenas de tiendas de víveres descubrieron que para sobrevivir era necesaria su conversión a Supermercados. Esto significaba la destrucción a granel de sus inmensas inversiones en los locales en que funcionaban sus tiendas de víveres, como así también en los métodos de distribución y política del producto establecidos. Las compañías con "el coraje de sus convicciones" se aferraron denodadamente a la filosofía de "la tienda de víveres de la esquina". Conservaron su orgullo pero perdieron hasta la camisa.

Sin embargo, los recuerdos no perduran. Por ejemplo, personas que hoy día aclaman confiadas a las promisorias industrias de la electrónica y de los productos químicos, no podrían concebir la falla de estas industrias que crecen a pasos agigantados. Tampoco pueden concebir como un hombre de negocios razonablemente sensato puede sufrir de una miopía tan aguda como la que padeció el famoso millonario de Boston quien, hace 55 años, en forma no intencionada condenó a sus herederos a la pobreza al estipular que todo su patrimonio se invierta exclusiva y permanentemente en valores de tranvías eléctricos. Su declaración póstuma: "Siempre habrá una gran demanda para un servicio eficaz de transporte urbano", no sirve de consuelo a sus herederos que se ganan la vida despachando combustible en estaciones de servicio para automóviles.

No obstante, en una encuesta que recientemente efectué entre un grupo de inteligentes directivos, casi la mitad expresaron que difícilmente podían perjudicar a sus herederos si ligaran para siempre sus patrimonios a la industria electrónica. Cuando les presenté el ejemplo de los tranvías de Boston, exclamaron: "¡Eso es algo diferente!" ¿Pero lo es? ¿La situación básica acaso no es la misma?

En realidad, creo que no existe algo que podría llamarse "industria en crecimiento". Sólo hay empresas organizadas y que funcionan para crear y aprovechar las oportunidades de crecimiento. Las industrias que presumen estar recorriendo una senda de crecimiento automático, invariablemente caen en el estancamiento. El historial de toda industria "en crecimiento" desaparecida o en vías de desaparecer, refleja un ciclo engañoso de expansión gananciosa y de decadencia inadvertida. Hay cuatro condiciones que por lo general, causan indefectiblemente este ciclo:

1. La noción de que una población creciente y más opulenta garantiza el crecimiento.

2. la noción de que no hay un sustituto que compita o pueda competir con el producto principal de la industria.3. Una confianza excesiva en la producción en masa y en las ventajas de una rápida disminución de los costos por unidad, a medida que aumenta la producción.4. Preocupación con un producto que se preste a la experimentación científica cuidadosamente controlada, a mejoras y a la reducción de los costos de fabricación.

A continuación desearía comenzar a examinar en forma más detallada a cada una de estas condiciones. Para exponer mi criterio en la forma más osada posible, ilustraré los diversos puntos con referencia a tres industrias, a saber, la petrolera, la automotriz y la electrónica. Señalo particularmente a la petrolera por cuanto abarca un número mayor de años y porque entraña más vicisitudes.

Estas tres industrias no solo gozan de excelente renombre entre el público general, mereciendo la confianza de cuidadosos y avanzados inversionistas, sino que sus respectivos directivos han adquirido fama por su pensamiento progresista en campos tales como control financiero, investigación de productos y capacitación del personal directivo. Si la obsolescencia puede llegar a incapacitar a estas industrias, no hay duda que ello pueda ocurrir en cualquier otra.

Mito en cuanto a la PoblaciónToda industria acaricia la noción de que una población creciente y más opulenta es una garantía para la obtención de utilidades. Es un criterio que hace más llevaderos los temores que comprensiblemente todos tienen respecto del futuro. Si los consumidores se multiplican y también compran una mayor cantidad de un producto o servicio, el que no fabrica o proporciona puede hacer frente al futuro con mucho más confianza y tranquilidad que cuando el mercado se achica. Un mercado en estado de expansión tiende a liberar al fabricante del esfuerzo de cavilar profundamente o de ser imaginativo... Si un producto cuenta con un mercado cuya expansión es automática, su fabricante no exprimirá su cerebro para hallar la forma que le permita ampliar ese mercado.

En este sentido, la industria petrolera ofrece uno de los ejemplos más interesantes. Siendo probablemente una de nuestras industrias en crecimiento más antiguas, tiene un historial envidiable. Si bien en la actualidad se manifiestan algunos temores en relación con su ritmo de crecimiento, la propia industria tiende a ser optimista. No obstante, creo que es demostrable que está atravesando una etapa de cambios fundamentales, pero característicos. No solo está dejando de ser una industria en crecimiento, sino que, en relación con otras, hasta puede hallarse en vías de declinación. Aunque hay un desconocimiento generalizado de esta circunstancia, creo que en un plazo de 20 años la industria petrolera puede hallarse en una posición de gloria retrospectiva muy similar a la que se encuentran los ferrocarriles en la actualidad..

La industria petrolera está bastante convencida de que no existe un sustituto competitivo para su producto principal, la gasolina y que, de haberlo, seguirá siendo un derivado del petróleo crudo como lo es el aceite combustible o el kerosene para motores a retropropulsión.

Esta presunción incorpora una considerable dosis de esperanzas ilusorias...

Los directivos de la industria actualmente no pueden hallar mucho consuelo en la rápida expansión de la industria petroquímica, otra de las innovaciones que emplea petróleo, pero que no emanó de las empresas petroleras más prominentes... Si bien en la actualidad se espera que la industria petroquímica tendrá un crecimiento equivalente a un 10 por ciento anual, esto no es suficiente para contrarrestar otras mermas que afectan la expansión del consumo de petróleo crudo... Por otra parte, muchos materiales plásticos pueden producirse con una cantidad relativamente pequeña de petróleo. Una refinería con una capacidad de elaboración de 50,000 barriles diarios se considera actualmente el tamaño mínimo indispensable para un rendimiento eficaz. En contraste, una planta química con una capacidad para 5,000 barriles diarios es una operación gigantesca.

Hasta ahora, la gasolina por lo menos como combustible para motores, ha escapado a esta suerte. Pero, según veremos más adelante, puede ser que también la gasolina ya haya alcanzado la etapa de su agonía.

Todo lo dicho señala que no hay garantías contra la obsolescencia de un producto. Si ésta no es causada por las investigaciones de la compañía que lo produce, las de otra empresa seguramente la causarán. A menos que una industria tenga una suerte formidable, como la ha tenido hasta ahora la industria petrolera...

Presiones Derivadas de la Producción

Las industrias de producción en masa son impulsadas por un gran afán de producir todo cuanto pueden. La perspectiva de costos marcadamente inferiores a medida que incrementa el volumen de la producción es algo que la mayoría de las empresas difícilmente pueden resistir. Las posibilidades en cuanto a las utilidades asumen carácter espectacular. Todo esfuerzo se concentra en la producción. Como resultado de ello, se descuida la comercialización

John Kenneth Galbraith sostiene que ocurre lo contrario. La producción es tan prodigiosa que todos los esfuerzos se concentran en buscar la forma de deshacerse de ella. Dice Galbraith que ahí encontramos la razón de ser de los anuncios publicitarios cantados, de la profanación de las bellezas panorámicas con carteles de publicidad y de otras prácticas destructivas y vulgares. Galbraith, sin lugar a dudas, describe una realidad indiscutible, pero el aspecto estratégico de la cuestión escapa a su criterio. La producción en masa por cierto genera grandes presiones para “mover" el producto. Pero generalmente, se hace hincapié en las ventas, no en la comercialización. La comercialización, siendo un proceso más refinado y complejo, se ignora.

La diferencia entre comercialización y venta es más que mera cuestión de semántica. La venta se concentra en las necesidades del vendedor, mientras que la comercialización lo hace en las necesidades del comprador. La venta busca satisfacer la necesidad del vendedor de convertir su producto en dinero efectivo; la comercialización se basa en la idea de satisfacer las necesidades del cliente por medio del producto y de toda la gama de aspectos relacionados con la creación, la entrega y finalmente, el consumo del mismo.

En algunos países la seducción de la producción en masa al máximo de la capacidad de la fábrica, ha sido tan poderosa que por muchos años los directivos superiores en efecto manifestaron a los departamentos de venta: "Ustedes, coloquen el producto, nosotros nos preocuparemos de las utilidades”. En contraste, una empresa verdaderamente orientada hacia la comercialización trata de crear bienes y servicios de valor satisfactorio que los consumidores desean comprar. Lo que tal empresa ofrece en venta no solo incluye el producto o servicio genérico, sino también cómo se pone al alcance del cliente, en qué forma, oportunidad y condiciones ya qué términos de intercambio. Lo que es más importante, el artículo o servicio ofrecido en venta es determinado por el comprador y no por el vendedor. Este último busca la sugerencia del comprador en forma tal que el producto resulta una consecuencia del esfuerzo de comercialización y no viceversa.

Esto parecería ser una regla comercial elemental, lo cual, sin embargo, no es óbice para que se la viole a diestra y siniestra. Por cierto, su violación eclipsa su observancia. Tomemos, por ejemplo, la industria del automóvil en la que la producción en masa es la más famosa, la más reverenciada y la que mayor impacto tiene en toda la sociedad. La industria ha encadenado su fortuna a los requerimientos implacables del cambio anual de modelos, política ésta que convierte la orientación hacia el cliente en una necesidad especialmente urgente. En consecuencia, los fabricantes de automóviles invierten anualmente millones de dólares en investigaciones sobre las preferencias del consumidor. Pero el hecho que los nuevos automóviles "compactos" se vendieron con tanto éxito en el primer año de su aparición indica que las vastas investigaciones hechas por Detroit por mucho tiempo no llegaron a revelar lo que el cliente realmente deseaba. Detroit no se persuadió de que el cliente deseaba algo distinto de lo que se le estaba ofreciendo, hasta que perdió millones de clientes que acudieron a comprar el producto de otros fabricantes de automóviles pequeños.

¿Cómo es posible que este rezago increíble respecto de lo que los consumidores querían pudo haberse perpetuado durante tanto tiempo? ¿Cómo es que las investigaciones no revelaron las preferencias de los consumidores antes de que la realidad quedase a la vista por las decisiones tomadas por los compradores? ¿Acaso la finalidad de las investigaciones no es la de determinar lo que ocurrirá, antes de que ocurra? La respuesta la hallamos en el hecho de que Detroit nunca investigó en realidad las necesidades de los consumidores de su producto. Sólo investigó sus preferencias entre las diversas cosas que ya había decidido ofrecerle, ya que Detroit se orienta principalmente hacia el producto y no hacia el cliente. En la medida en que se reconoce que el cliente tiene necesidades que el fabricante debe tratar de satisfacer, Detroit por lo general actúa como si esto puede lograrse enteramente mediante la introducción de modificaciones en el producto.

En cuanto a los esfuerzos que se realizan para satisfacer las necesidades del cliente, lo que se hace es tan insignificante que no merece comentario alguno. Los aspectos inherentes a las necesidades más apremiantes no satisfechas se ignoran por completo o, cuando mucho, solo reciben atención carente de todo interés. Tales aspectos se refieren a la venta en sí y a la cuestión de la reparación y mantenimiento de los automóviles. Detroit considera que estos problemas son de importancia secundaria. Esto queda puesto de relieve por el hecho de que ni la fase de la venta al menudeo ni la de las operaciones de reparación y mantenimiento son de propiedad o están a cargo o bajo la vigilancia de los fabricantes. Una vez producido el automóvil, las cosas prácticamente quedan en las manos inadecuadas del comerciante concesionario. Ilustra esta actitud miope de Detroit.

Los automovilistas repetidamente ponen de manifiesto su descontento con el servicio de reparación y mantenimiento, así como sus recelos en cuanto a la compra de automóviles bajo el actual sistema de ventas. Las inquietudes y los problemas que enfrentan durante la etapa de la compra y la del servicio de mantenimiento, probablemente son más agudos y generalizados en la actualidad que hace 35 años atrás. No obstante, parece ser que los fabricantes de automóviles ni escuchan al angustiado consumidor, ni ajustan su producto y sus operaciones a las preferencias y necesidades que la actitud del público consumidor revela. De escuchar, deben estar haciéndolo a través del filtro de sus propias preocupaciones con la producción.

El atractivo de las utilidades que encierra la producción en masa, evidentemente merece consideración en los planes y en la estrategia de la administración de negocios, pero en todos los casos, debería estar supeditado a reflexiones profundas sobre el cliente. Esta es una de las lecciones más importantes que podemos aprender de la actitud contradictoria de Henry Ford. En cierto sentido, Ford fue el más brillante y el más insensato de los comerciantes en los Estados Unidos. Fue insensato porque rehusó ofrecerle al cliente otra cosa que no fuera un automóvil negro. Fue brillante porque creó un sistema de producción formulado para satisfacer las necesidades del mercado. Comúnmente lo aplaudimos por una razón equivocada: su genio de producción. Su genio real se hizo valer en la comercialización. Creemos que logró reducir su precio de venta, logrando con ello vender millones de automóviles a 500 dólares porque su invención de la línea de montaje había reducido los costos. En realidad, había inventado la línea de montaje porque llegó a la conclusión de que a 500 dólares podía vender millones de automóviles. La producción en masa fue el resultado y no la causa de sus precios bajos.

Las atormentadoras posibilidades de lograr utilidades por medio de costos bajos por unidad de producción, quizás den lugar a la actitud más engañosa en la que puede caer una empresa, particularmente una empresa "en crecimiento", para la cual una expansión aparentemente garantizada de la demanda ya menoscaba de por sí la debida consideración de la importancia de la comercialización y del cliente.

El resultado común de esta limitada preocupación por las así llamadas cuestiones concretas es que, en lugar de crecer, la industria decae. Por lo general significa que el producto es incapaz de adaptarse a las modalidades constantemente cambiantes de las necesidades y preferencias del consumidor, a las instituciones y prácticas de comercialización nuevas y modificadas, o a la creación de productos en industrias competidoras o complementarias. La industria tiene sus miras tan fijas en su propio producto específico que no llega a percibir los factores que lo están convirtiendo en un artículo obsoleto.

El ejemplo clásico de esto es la industria del látigo para calesas. No había mejora para este producto que pudiera posponer su sentencia de muerte. Pero si la industria se hubiera definido en el sentido de que pertenecía al ramo de los transportadores en lugar de ser fabricantes de látigos para calesas, es posible que hubiera sobrevivido. Hubiera hecho lo que la supervivencia indefectiblemente entraña, esto es, hubiera cambiado. Aún si solamente hubiera definido su negocio en el sentido de que proporcionaba un estimulante o un catalizador para una fuente de energía, podía haber sobrevivido convirtiéndose en fabricante de, digamos, correas para ventiladores o de filtros de aire.

La industria petrolera, por su parte, algún día podrá convertirse en un ejemplo más clásico aún. Habiendo permitido que otros le arrebataran maravillosas oportunidades (tales como el gas natural, según ya hemos mencionado; combustibles para cohetes y lubricantes para turborreactores), sería de esperar que hubiera tomado medidas para que ello no se repitiera jamás. Pero tal no es el caso...

Desde luego, podría preguntarse: ¿Por qué habrían de asumir las compañías petroleras una actitud diferente? ¿Las pilas electroquímicas, los acumuladores o la energía solar acaso no significarían la muerte

y desaparición de su actual línea de productos? La respuesta por cierto es que eso sería lo que ocurriría y es precisamente por esta razón que son las compañías petroleras las que deberían desarrollar estas fuentes de energía, antes de que lo hagan sus competidores, relegándolas a una situación que las convertiría en empresas sin industria.

Es posible que los directivos estarían más inclinados a hacer lo necesario para su propia supervivencia si se consideraran parte del ramo de las fuentes energéticas. Pero aún esto no sería suficiente si insisten en dejarse aprisionar por el estrecho cerco de su limitada orientación hacia el producto. De considerarse a sí mismos como elementos capaces de satisfacer las necesidades de su clientela, en lugar de buscar, refinar y aun vender petróleo...

Dado que “las palabras se las lleva el viento y los hechos hablan”, quizás sea oportuno indicar lo que esta forma de pensar involucra y a lo que conduce. Comencemos por la base: el consumidor. Puede demostrarse que los automovilistas detestan en grado sumo la molestia, la demora y el mero hecho de tener que comprar gasolina. El público en realidad no compra gasolina. No puede verla, gustarla, sentirla, apreciarla o ponerla realmente a prueba. Lo que compra es el derecho de continuar conduciendo sus automóviles. La estación de servicio es como un recaudador de impuestos al que hay que pagar un peaje periódico como precio del uso del automóvil. Esto convierte a la estación de servicio en una institución básicamente impopular. Jamás podrá lograrse que sea popular y agradable; sólo podría conseguirse que sea menos impopular y menos desagradable.

Para acabar totalmente con su impopularidad, habría que eliminar a la estación de servicio. A nadie le cae bien un recaudador de impuestos por agradable y jovial que fuere. A nadie le gusta interrumpir un viaje para comprar un producto “fantasma”, aunque lo venda un esbelto Adonis o una seductora Venus. En consecuencia, las empresas que tratan de crear sustitutos exóticos del combustible y que con ellos eliminarán la necesidad de frecuentes reabastecimientos de gasolina, serán acogidas directamente y con los brazos abiertos por parte de los airados automovilistas. Van por la senda de lo inevitable, no porque están creando algo que tecnológicamente es superior o más refinado, sino porque con ello están llenando una poderosa necesidad del cliente. De paso, también eliminan olores pestilentes y la contaminación de la atmósfera.

Una vez que las compañías petroleras reconozcan la lógica de lo que otra fuente de energía puede hacer para satisfacer al cliente, verán también que no les queda más alternativa que la de empezar a buscar un combustible eficaz y de larga duración (o alguna forma de suministrar los combustibles actuales sin incomodar al automovilista... Por tentadora que fuere cualquier ilusión, no podrá eximirlas de la necesidad de emprender esta forma de "destrucción creadora".

Peligros que encierra la investigación y el perfeccionamiento

Otro de los grandes peligros para el crecimiento sostenido de una empresa se presenta cuando su gerencia superior está obcecada por las perspectivas de utilidades que encierran las investigaciones y el perfeccionamiento. Para ilustrar lo dicho, recurriré primero a una industria nueva -la electrónica- y luego he de volver una vez más a las empresas petroleras. Mediante la comparación de un ejemplo nuevo con otro que ya es familiar, espero poner de relieve el predominio y la insidia de una peligrosa forma de pensar.

En el caso de la industria electrónica, el peligro mayor que enfrentan las fascinantes compañías nuevas en este sector no es el hecho de que no dedican suficiente atención a las investigaciones y al perfeccionamiento sino que, por el contrario, su preocupación por este aspecto es exagerada. La circunstancia de que las firmas eléctricas de crecimiento más rápido deben eminencia a su marcada preocupación por las investigaciones técnicas, no viene al caso. Han llegado vertiginosamente a la opulencia gracias a una repentina oleada de receptividad extraordinariamente intensa que se dispensa a las nuevas ideas técnicas. Asimismo, su éxito ha sido gestado en el mercado virtualmente garantizado de los subsidios militares, así como por órdenes de compra militares que en muchos casos en realidad precedieron a la existencia de las instalaciones y de los medios para fabricar los productos. En otras palabras, su expansión prácticamente ha carecido de todo esfuerzo de comercialización.

Por lo tanto, están creciendo en condiciones que se aproximan peligrosamente a la creación de la ilusión de que un producto superior se vende solo. Habiendo creado una empresa exitosa mediante la fabricación de un producto superior, no sorprende que la gerencia continúe orientándose hacia el producto y no hacia las

personas que lo consumen. Desarrolla la filosofía de que el crecimiento sostenido es cuestión de innovar y mejorar continuamente un producto...

En la actualidad, la predominante orientación hacia la ciencia, la tecnología y la producción, propia de tantas empresas electrónicas, es razonablemente satisfactoria porque tales compañías están avanzando hacia nuevas fronteras en las que los servicios de las fuerzas armadas han generado mercados virtualmente asegurados. Las compañías se hallan en la feliz situación de tener que satisfacer un mercado sin necesidad de tener que salir en su busca; de no tener que descubrir lo que el cliente necesita y desea, sino de contar con una clientela que voluntariamente le presenta sus demandas específicas de productos nuevos...

La industria petrolera ofrece un asombroso ejemplo de la forma en que la ciencia, la tecnología y la producción en masa pueden distraer a todo un grupo de compañías de su tarea principal. En contraste con el exiguo estudio que se hace del consumidor, el foco de los esfuerzos se concentra consecuentemente en la obtención de información que permita a las compañías petroleras mejorar lo que estén haciendo en un momento dado. Tratan de descubrir temas de publicidad más convenientes, organizar campañas de promoción de ventas más eficaces, determinar el valor en el mercado de las acciones de las diversas compañías, identificar lo que el público siente a favor o en contra de las estaciones de servicio y de las compañías petroleras, etc. El interés puesto de manifiesto en la exploración minuciosa de las necesidades humanas básicas que la industria podría tratar de satisfacer, en nada guarda relación con el ávido interés que existe por explorar las propiedades básicas de las materias primas con las que trabajan las compañías tratando de suministrar productos que satisfagan al consumidor.

Rara vez se formulan preguntas básicas relativas a la clientela o a los mercados. La posición de estos últimos queda relegada a un segundo plano. Se reconoce que existen, que debe tenérselos en cuenta, pero a la vez se considera que no son merecedores de profunda reflexión o atención dedicada. Nadie se entusiasma por sus propios clientes como por el petróleo en el desierto de Sahara. Nada mejor que la prensa de la propia industria ilustra el trato inferior acordado a la comercialización.

La edición centenaria de American Petroleum Institute Quarterly, publicada en 1959 para celebrar el descubrimiento de petróleo en Titusville, estado de Pennsylvania, contiene 21 artículos de fondo que proclaman la grandeza de la industria. Solo uno de estos artículos hace referencia a los logros alcanzados en la comercialización y esto nada más que mediante una serie de fotografías que ilustran los cambios habidos en el diseño arquitectónico de las estaciones de servicio...

Pero el ejemplo más revelador del trato de "hijastro" que se dispensa a la comercialización es una serie especial de artículos breves sobre "El Potencial Revolucionario de la Electrónica". Bajo este título se publicó en el índice de materias la siguiente lista de artículos: "En la Búsqueda de Petróleo"; "En las Operaciones de Producción"; "En los Procesos de Refinación" y "En el Funcionamiento de Oleoductos". Es significativo que se haya hecho mención de cada uno de los aspectos funcionales más importantes de la industria, con exclusión de la comercialización. ¿Por qué? O bien se cree que la electrónica no encierra un potencial revolucionario para la comercialización del petróleo (lo cual es palpablemente erróneo), o de lo contrario los editores se olvidaron de hacer referencia a la comercialización (lo cual es más probable e ilustra su condición de "hijastro").

Es de importancia vital que todos los hombres de negocios entiendan el criterio de que una industria constituye un proceso para satisfacer al cliente y no un proceso para producir bienes. Una industria comienza con el cliente y sus necesidades, no con una patente, una materia prima o una habilidad para las ventas. Dadas las necesidades del cliente, la industria se desarrolla en forma retrógrada, debiendo ser su primera preocupación el suministro físico de la satisfacción de su clientela. Luego sigue hacia atrás, creando los artículos mediante los cuales se logra, en parte, tal satisfacción...

En realidad, en algunas empresas en las que priva la mentalidad tecnológica, ni siquiera las ventas son merecedoras de mucha atención. En virtud de que existe un mercado virtualmente garantizado para el flujo abundante de sus productos nuevos, ni siquiera saben lo que es un mercado verdadero. Es como si estuvieran viviendo en una economía planificada, llevando sus productos en forma rutinaria desde la fábrica hasta el comercio de menudeo. El éxito de su concentración en los productos tiende a convencerlos del acierto con el que se desenvuelven y les impide ver las nubes que se ciernen sobre el mercado.

Conclusión

Hace menos de 80 años, los ferrocarriles norteamericanos disfrutaban la vehemente lealtad de los astutos financistas de Wall Street. Monarcas europeos habían invertido grandes sumas en ellos. Se consideró que la riqueza eterna sería la bendición para todo aquel que pudiese reunir varios miles de dólares para invertirlos en acciones ferroviarias. No había forma de transporte que pudiese competir con los ferrocarriles en cuanto a flexibilidad, velocidad, durabilidad, economía, y potencial de crecimiento. Según dijo Jaques Barzum: "En los albores del nuevo siglo, los ferrocarriles se habían convertido en una institución, en una imagen del hombre, en una tradición, en un código de honor, en una fuente de poesía, en un semillero de anhelos de la infancia, en el más sublime de los juguetes y en la más sublime de las máquinas que, después de la carroza fúnebre, marca las eras en la vida del hombre".

Aún después del advenimiento de los automóviles, camiones y aviones, los magnates ferroviarios retuvieron una confianza imperturbable en su propia institución. Si alguien hace 65 años les hubiera dicho que en un plazo de 30 años estarían al borde de la quiebra y pidiendo subsidios al gobierno, hubieran pensado que tal persona estaba totalmente demente. Sencillamente no se concebía que tal futuro era posible... Sin embargo, una cantidad apreciable de ideas alocadas ahora tienen aceptación indiscutida. Por ejemplo, la idea de los "tubos de metal” de 100 toneladas de peso que se desplazan suavemente por el aire a 7,000 metros de altura, cargados de 100 ciudadanos reales y cuerdos que plácidamente disfrutan sus martinis. Son ideas como ésta las que han asestado rudos golpes a los ferrocarriles.

¿Qué es lo que específicamente deben hacer otras empresas para escapar a esta suerte? ¿Qué es lo que entraña la orientación hacia el cliente? Tales preguntas han sido contestadas en parte por los ejemplos y el análisis que anteceden...

Obviamente la compañía debe hacer lo que exige su supervivencia. Tiene que adaptarse a las exigencias del mercado y tiene que hacerlo cuanto antes. Pero la mera supervivencia es una aspiración mediocre. Cualquiera puede sobrevivir de una forma u otra, aun el holgazán cuya trayectoria por la vida va cuesta abajo. El arte está en sobrevivir con gallardía, en sentir el impulso provocativo de la maestría comercial, no en dejarse acariciar por la reconfortante noción del éxito, sino en percibir entrañablemente el sentido de la grandeza como empresario.

Ninguna organización puede alcanzar la grandeza si no cuenta con un líder vigoroso, impulsado por su propia voluntad vibrante de triunfar. Debe poseer una visión de grandeza, una visión que puede producir un séquito numeroso de personas ávidas de seguirle. En el comercio, este séquito está formado por los clientes. Para producir estos clientes, la corporación íntegra debe ser considerada un organismo creador de clientes, que a la vez, satisface a tales clientes. La gerencia no debe considerarse un ente que fabrica productos, sino un elemento que proporciona valores de satisfacción que crean clientes. Debe impulsar vigorosamente esta idea (y todo cuanto significa y requiere), hasta el rincón más recóndito de la organización. Debe hacerlo en forma continua y con el aire que excita y estimula a las personas que forman parte de la misma. De lo contrario, la compañía no será otra cosa que una serie de secciones departamentalizadas, carentes de un sentido consolidador de propósito o dirección.

En resumen, la organización debe aprender a pensar que no solo existe para producir bienes y servicios, sino para comprar clientes y para hacer las cosas que darán lugar a que el público desee tener trato con ella. Es al directivo supremo al que le incumbe la responsabilidad ineludible de crear este ambiente, este criterio, esta actitud y esta aspiración. Debe ser él quien fija el carácter de la empresa, su dirección y sus metas. Esto significa que debe saber exactamente a dónde desea ir y debe cerciorarse de que todos en la organización conozcan ese lugar de destino. Este es un requisito básico de su dirección, por cuanto a menos que conozca su lugar de destino, cualquier camino ha de conducirlo al mismo.