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177
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN TARAPOTO
ESCUELA DE POSGRADO
SECCION DE POSGRADO
PROGRAMA DE DOCTORADO EN GESTIÓN UNIVERSITARIA
“PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL INNOVADO PARA LA FACULTAD DE INGENIERÍA
AGROINDUSTRIAL DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN - TARAPOTO”
TESIS
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE DOCTOR EN GESTIÓN UNIVERSITARIA
ING. M.Sc. MILTON SEGUNDO VÁSQUEZ RUÍZ
TARAPOTO-PERÚ
ENERO 2013
iv
DEDICATORIAS
Dedico esta Tesis:
A la memoria de mi amado joven hijo Franck y de mi Señor Padre
Milton José, que desde el cielo iluminan mi espíritu.
A mi amada Señora madre Severa Asunción por guiarme con sus
consejos y su ejemplo por el sendero del trabajo y del éxito.
A mi amada esposa Dalmira por su comprensión y apoyo en todo
momento que ha prevalecido en el logro de mis metas y objetivos.
A mi amada pequeña hija Nimia Cecilia que le auguro siempre seguir
el camino del bien y del éxito.
v
AGRADECIMIENTOS
Expreso mi especial agradecimiento al Dr. C. Alfredo Norberto Alonso Rodríguez y al Dr.
Lionel Bardales del Aguila, Asesor y Coasesor de mi Tesis, por sus importantes aportes y
sugerencias valiosas que enriquecieron su contenido.
También hago extensivo mi sincero agradecimiento al Dr. C. Ricardo Fundora Piñeiro,
particularmente en la primera fase del trabajo; quién me motivo para potenciar mis esfuerzos
en la culminación de la tesis.
Mi reconocimiento todos los docentes del Programa de Doctorado en Gestión Universitaria,
que nos impartieron sus valiosos conocimientos y sobre todo por
compartir sus vivencias y experiencias.
Expreso mi singular reconocimiento a la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional
de San Martín, por su preocupación constante en el perfeccionamiento profesional de los
docentes.
Asimismo, agradezco a los miembros del Consejo de Facultad y personal docente de
la Facultad de Ingeniería Agroindustrial, quienes sin escatimar mayor esfuerzo
hicieron posible que el estudio se hiciera realidad con la validación del modelo y la
propuesta.
vi
RESUMEN
El trabajo denominado: PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTION INSTITUCIONAL
INNOVADO PARA LA FACULTAD DE INGENIERIA AGROINDUSTRIAL DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN- TARAPOTO, para optar el grado de Doctor en
Gestión Universitaria, tiene como objetivo: Proponer un sistema de gestión institucional
innovado para la Facultad de Ingeniería Agroindustrial UNSM-T, basado en un modelo de
gestión que integra la normatividad universitaria con el Planeamiento Estratégico, la
autoevaluación, la mejora continua y la acreditación; con la finalidad de convertirla en una
organización más pertinente, eficiente, eficaz y de impacto en la gestión de los procesos
universitarios.
La investigación es de tipo teórica y propositiva busca resolver el problema ¿Cómo mejorar
la gestión Institucional de la Facultad de Ingeniería Agroindustrial de la Universidad Nacional
de San Martín, para lograr perfeccionar su desempeño organizacional de manera que se
convierta en una organización con un funcionamiento pertinente, eficiente, eficaz y de impacto
en la gestión de los procesos universitarios. Para responder esta pregunta, el autor recurrió a
la aplicación de métodos teóricos y empíricos. Para la elaboración del diagnóstico situacional
de la FIAI se recurrió a la aplicación de encuestas a Estudiantes y Docentes, la muestra de
estudio estuvo conformada por 100 estudiantes y 28 docentes, a quienes se les aplicó una
escala hedónica de satisfacción. Cuyos resultados evidencian la deficiente gestión
institucional, la insatisfacción de estudiantes y docentes en los procesos y servicios de
formación académica, infraestructura educativa, servicios básicos y trabajo administrativo.
El modelo teórico se sustenta en el Modelo de Calidad Deming y el Sistema de Gestión por
Procesos; el cual, queda expresado en un sistema de gestión institucional innovado para la
Facultad, que de manera conveniente integra los procesos de evaluación y mejora, enlazados
desde un modelo inicial auténtico, pertinente y culmina con la concepción de una propuesta
concreta, en el cual se combinan la planificación estratégica, el ciclo de mejora continua y la
acreditación. El modelo fue validado a través de juicio de expertos y talleres de socialización
con participación de los docentes y del Concejo de Facultad de la FIAI.
vii
SUMMARY
The work entitled : PROPOSED INSTITUTIONAL MANAGEMENT SYSTEM FOR
INNOVATIVE AGRO ENGINEERING FACULTY OF THE UNIVERSITY OF SAN MARTIN
TARAPOTO, for the degree of Doctor of University Management aims to: Offer innovative
corporate management system for Agroindustrial Engineering Faculty UNSM -T, based on a
management model that integrates university regulations with Strategic Planning, self-
assessment, continuous improvement and accreditation , in order to convert it into a more
relevant, efficient, effective and impact on the management of the university processes.
The research is theoretical and propositional type seeks to solve the problem How to improve
institutional management of Agroindustrial Engineering Faculty of the National University of
San Martin, in order to improve organizational performance so that it becomes a functioning
organization with a relevant efficient, effective and impact on management of the university
processes?. To answer this question, the author appealed to the application of theoretical and
empirical methods. To prepare the situational diagnosis FIAI resorted to the use of surveys to
Students and Teachers, the study sample consisted of 100 students and 28 teachers, who
have applied a hedonic scale of satisfaction. The results demonstrate the institutional
mismanagement, dissatisfaction of students and teachers in the processes and academic
services, educational infrastructure, basic services and administrative work.
The theoretical model is based on the Deming Quality Model and Process Management
System, which, is expressed in institutional management system innovated to the Faculty ,
which conveniently integrates assessment and improvement processes, linked from a initial
model authentic , relevant and culminates with the design of a concrete proposal , which
combine strategic planning, continuous improvement cycle and accreditation. The model was
validated through expert judgment and socialization workshops involving teachers and the
Faculty Council FIAI.
viii
INDICE DE CONTENIDO Carátula
Declaratoria Página
del jurado
Dedicatoria iv
Agradecimientos v
Resumen vi
Summary vii
Índice de contenido viii
Índice de tablas ix
Índice de gráficos x
Introducción 1
CAPITULO I
DESARROLLO, TENDENCIAS Y PROBLEMÁTICA EN LA GESTION DE LA FACULTAD DE INGENIERIA AGROINDUSTRIAL DE LA UNSM - TARAPOTO
9
1.1. Evolución histórica, contextualización, diagnóstico y tendencias de la gestión
universitaria.
9
1.1.1. Desarrollo histórico y nacimiento de la institución y gestión
universitaria.
10
1.1.1.1. La Administración en la edad antigua. 15
1.1.1.2 La Administración en la edad media. 17
1.1.1.3 El contexto de la gestión universitaria en la edad moderna. 18
1.1.1.4 La gestión educativa universitaria en América Latina y en el
Perú.
23
1.1.2. Modelos de universidades. 28
1.1.2.1. La universidad medieval. 28
1.1.2.2. Las universidades en la modernidad temprana. 28
1.1.2.3. Las universidades modernas. 28
1.1.2.4. Las universidades en América Latina. 29
1.1.2.5. Las universidades latinoamericanas en la segunda mitad
del siglo XX.
29
1.1.2.6 La universidad pública en los tres últimos lustros. 30
1.1.2.7. La universidad en el siglo XXI. 30
1.1.3. Enfoques y tendencias en la gestión universitaria. 32
1.2. Contextualización del desarrollo de la gestión de la FIAI - UNSM-T 36
1.2.1 Origen, funcionamiento y relaciones de la FIAI. 36
1.2.2. Gestión y contexto de la FIAI. 37
1.2.2.1. Análisis de algunos elementos condicionantes del problema
objeto de estudio
38
1.2.3. Antecedentes en el contexto de hoy. 40
1.2.3.1. A nivel internacional. 41
1.2.3.2. A nivel nacional 44
1.2.3.3. A nivel local 45
1.3. Caracterización de la situación actual de la gestión de la Facultad de Ingeniería
Agroindustrial de la UNSM-T
46
1.3.1. Análisis de información estadística 46
1.3.1.1. Personal docente 46
1.3.1.2. Postulantes y vacantes 47
1.3.1.3 Alumnos matriculados y egresados 47
1.3.2 Situación actual de la gestión en la Facultad de Ingeniería
Agroindustrial.
48
1.3.2.1. Encuesta aplicada a estudiantes 48
1.3.2.2. Encuesta aplicada a docentes 49
1.4. Conclusiones del capítulo I 52
CAPITULO II
CONCEPTUALIZACIÓN, REFERENTES TEÓRICOS Y DISEÑO DEL MODELO DEL SISTEMA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL INNOVADO DE LA FIAI-UNSM-T.
55
2.1 Referentes teóricos del modelo del sistema de gestión institucional innovado
de la FIAI-UNSM-T
55
2.1.1. Conceptualización de la gestión universitaria 56
2.1.1.2. Calidad adaptación y cambios en la gestión universitaria
pública
59
2.1.1.3. Planificación estratégica de la gestión universitaria:
Estrategias y ventajas competitivas
63
2.1.1.4. Ciclo de mejoramiento 65
2.2. Modelo teórico de gestión institucional de la FIAI-UNSM-T 67
2.2.1. Modelos de organización universitaria 67
2.2.2 Modelo de organización de la Facultad 68
2.2.3. Modelos de gestión universitaria 71
2.2.3.1 Modelo de gestión de la calidad reformada 71
2.2.3.2 Modelo de gestión sistémica integrada (MOSIG) 72
2.2.3.3 Modelo de gestión universitaria basado en indicadores por
dimensiones relevantes
75
2.2.3.4. Modelo de gestión estratégica adaptativa. 80
2.2.4 Comparación entre los modelos descritos y su aporte a la tesis. 85
2.2.5 Lineamientos para diseñar el modelo teórico del sistema de gestión
institucional innovado.
87
2.2.6 Diseño y fundamentación del modelo 88
2.3. Conclusiones del capítulo II 91
CAPITULO III
MODELO DEL SISTEMA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL INNOVADO PARA LA FACULTAD DE INGENIERÍA AGROINDUSTRIAL DE LA UNSM-T
92
3.1. Objetivos de la propuesta 92
3.1.1. Objetivo general 92
3.1.1.1. Objetivos específicos 93
3.2. Descripción del sistema de gestión institucional innovado de la FIAI-UNSM-T 93
3.3. Metodología para implantar el sistema de gestión institucional innovado de la
FIAI-UNSM-T.
94
3.3.1. Identificación y clasificación de procesos 96
3.3.2. Macroprocesos del modelo del sistema de gestión institucional
innovado de la FIAI
100
3.3.2.1. Procesos de Dirección 100
3.3.2.2. Procesos de formación profesional 100
3.3.2.3. Procesos de servicios de apoyo para la formación
profesional
101
3.3.2.4. Proceso de evaluación y mejora 101
3.3.2.5 Proceso de acreditación 102
3.3.3. Listado de procesos y procedimientos para implementar el sistema de
gestión institucional innovado de la FIAI-UNSM-T
103
3.3.3.1. Listado de procesos y procedimientos de formación
profesional, investigación, extensión y proyección social en
la FIAI
103
3.3.3.2 Listado de procesos y procedimientos de los servicios de
apoyo en la FIAI
104
3.4. Validación de la propuesta 113
3.4.1. Taller de socialización de la propuesta 114
3.4.2. Intercambios del Concejo de Facultad 116
3.5. Conclusiones del Capítulo III 120
IV Conclusiones 121
V Recomendaciones 123
V Anexos
Anexo I : Escala hedónica utilizada para las encuestas a docentes y
estudiantes
124
Anexo II: Encuesta aplicada a los estudiantes de la FIAI-UNSM-T (2013) 125
Anexo III : Encuesta aplicada a docentes de la FIAI-UNSM-T (2013) 126
Anexo IV: Resultados de la encuesta aplicada a estudiantes y docentes sobre
la situación actual de la FIAI-UNSM-T - 2013
127
Anexo V: Grado de satisfacción de estudiantes de la FIAI/UNSM-T con su
formación académica.
128
Anexo VI: Grado de satisfacción de estudiantes de la FIAI/UNSM-T con el
trabajo administrativo
129
Anexo VII: Grado de satisfacción de estudiantes de la FIAI/UNSM-T con el
estado de la infraestructura educativa.
130
Anexo VIII: Grado de satisfacción de estudiantes de la FIAI/UNSM-T con el
estado de la infraestructura de servicios básicos.
131
Anexo IX: Resultados de las encuestas a estudiantes de la FIAI/UNSM-T 132
Anexo X: Grado de satisfacción académica para los docentes la FIAI/UNSM-T
con el estado de la infraestructura de servicios básicos.
133
Anexo XI: Grado de satisfacción de los docentes de la FIAI/UNSM-T con
respecto al trabajo administrativo.
134
Anexo XII: Grado de satisfacción de los docentes de la FIAI/UNSM-T respecto
a la infraestructura educativa
135
Anexo XIII: Grado de satisfacción de los docentes de la FIAI/UNSM-T respecto
a la infraestructura de servicios básicos.
136
Anexo XIV: Resultados de las encuestas a docentes de la FIAI/UNSM-T 137
Anexo XV: Análisis de los resultados de las encuestas a estudiantes de la
FIAI/UNSM-T
138
Anexo XVI: Análisis de los resultados de las encuestas a docentes de la
FIAI/UNSM-T
139
Anexo XVII: Formato de Plan de Mejora 140
Anexo XVIII: Taller de socialización 141
Anexo XIX: Intercambios del Concejo de Facultad de la FIAI/UNSM-T 142
Anexo XX: Resultados de la validación del taller de socialización con docentes
y validación del Consejo de Facultad de la FIAI/UNSM-T
143 Anexo XXI: Resultados de la Validación por el Consejo de LA FIAI-UNSM-T 144
IX Bibliografía 145
ix
INDICE DE TABLAS
Tabla Título Página
1 Evolución del pensamiento administrativo por perspectiva 11
2 Cronología de los principales eventos que configuran los orígenes de la administración 12
3 Relación entre las UEFs y las áreas de medición 78
4 Comparación de algunos modelos de gestión universitaria 87
5 Procesos, subprocesos y procedimientos de dirección 100
6 Procesos, subprocesos y procedimientos de formación profesional 100
7 Procesos, subprocesos y procedimientos de servicios de apoyo 101
8 Procesos, subprocesos y procedimientos de evaluación y mejora 101
9 Procesos, subprocesos y procedimientos de autoevaluación con fines de acreditación 102
10 Proceso de acreditación de la FIAI 102
11 Listado procedimientos de formación profesional, investigación, extensión y proyección social en la FIAI 103
12 Listado de procedimientos de los servicios de apoyo 104
13 Formato de plan de mejora según procesos 107
14 Formato de planificación de actividad de un proceso 107
15 Formato de programación del plan de actividad
107
17 Validación mediante el método MF10 (Taller de socialización) 116
18 Validación mediante el método MF10 (Consejo de Facultad) 119
x
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Título Página
1 Elementos condicionantes del cambio en la FIAI 38
2 La gestión universitaria y sus procesos 56
3 Procesos y resultados de la gestión universitaria 63
4 La planificación estratégica, (Galarza, 2007) 64
5 Ciclo de mejora continua (Deming) 66
6 Organigrama estructural de la FIAI/UNSM-T 70
7 Integración de los procesos, subsistemas y dimensiones en la gestión universitaria pública. (Roccaro 2008) 72
8 Modelo de gestión sistémica integrada (MOSIG) 73
9 Aplicación de las medidas de desempeños en las UEFs 76
10 Modelo de gestión estratégica adaptativa 81
11 Modelo del sistema de gestión institucional innovado de la FIAI 89
12 Identificación de la gestión por procesos 96
13 Funcionamiento de un proceso 97
14 Mapa de macroprocesos de la FIAI-UNSM-T 99
15 Selección de procesos 106
16 Cuadrante de efectividad. (Vargas T. 2005) 112
17 Validación de la propuesta (Taller de socialización) 143
18 Validación de la propuesta (Consejo de Facultad) 144
INTRODUCCIÓN
1
INTRODUCCIÓN
La educación superior universitaria viene experimentando los efectos de los acelerados
cambios científico - tecnológicos en un mundo globalizado, donde los sistemas de
información, la economía y política han conllevado a las empresas y organizaciones a
desarrollar e innovar los procesos de gestión para ser competitivas y responder con productos
y servicios de calidad que satisfagan las exigencias del cliente.
El debate de hoy existente sobre la educación superior, se torna más complejo por el poder
que ejercen las economías globalizadas en un contexto del acelerado proceso de cambios
que se manifiestan en todos los ámbitos de la actividad humana y básicamente en la visión y
misión de las Instituciones de Educación Superior. En ese contexto, uno de los elementos
claves de reinserción en este tipo de economía mundial abierta, es el mejoramiento
substancial de la competitividad académica, que implica: conocimiento, tecnología, manejo de
información, habilidades, destrezas, creatividad y cultivo de valores. Sin embargo,
principalmente, en el caso de la universidad pública existen varios factores que impiden su
mayor competitividad y liderazgo y por lo tanto su aporte en el desarrollo del país. Un factor
podría ser la forma de gobierno o gestión universitaria; otra sería su cultura y/o medio
ambiente organizacional.
La universidad pública peruana presenta diversos problemas que suceden en un entorno
interno y externo adversos. Internamente, puede estar la falta de una gestión universitaria que
defina e implemente estrategias para la competitividad y calidad; y externamente, el rol del
Estado, por su falta de intervención y definición de una política educativa, como estrategia de
desarrollo y bienestar.
Ante este desafío, las estructuras organizativas de la Universidad deberán insertarse en las
tendencias al cambio para adaptarse a los nuevos enfoques gerenciales, y apoyándose en la
tecnología, romper los enfoques tradicionales de administración y la estructura piramidal para
lograr acortar los tiempos en la toma de decisiones y lograr mayor eficiencia, eficacia y
productividad. En este sentido, la Facultad de Ingeniería Agroindustrial (FIAI) de la
Universidad Nacional de San Martín-Tarapoto (UNSM-T) viene realizando los esfuerzos
necesarios acorde a los tiempos actuales; sin embargo, presenta dificultades para su
concreción a corto plazo.
La inserción del país al sistema económico internacional a través de la firma de los Tratados
de Libre Comercio con los diferentes países del mundo, compromete a la universidad a
2
mejorar la calidad de la formación profesional y por ende de sus procesos de gestión; por ser
el agente principal para la transformación social, científica y tecnológica. Al mismo tiempo que
se siembran las bases para el desarrollo, se amplía el programa del conocimiento y se
proporcionan nuevas orientaciones e instrumentos que aumentan su capacidad y eficiencia.
Aún, cuando se conoce el rol de agente transformador, la Universidad peruana viene
atravesando por una crisis estructural derivada principalmente por una política presupuestaria
deficiente y mal instrumentada, así como por la inviabilidad del modelo universitario para
reaccionar con eficiencia ante las emergencias de cambio existentes a nivel mundial, nacional
y regional.
La Universidad Nacional de San Martín, no escapa a esta realidad; por lo que, actualmente
viene implementado el proceso de autoevaluación con fines de mejora continua y acreditación;
en las que se incluye la necesidad de revisar el modelo de gestión institucional, y modelo
académico, a fin de elevar el bajo rendimiento académico de los estudiantes, mejorando los
procesos de enseñanza-aprendizaje, investigación, extensión y proyección social que le
permita liderar el rol preponderante de participar en la solución de las demandas sociales a
través de aportes concretos en la formación de los profesionales con ventajas competitivas
para impulsar el desarrollo sostenible de la región y el país.
En lo referente a la FIAI, ésta cuenta con un plan estratégico 2007 al 2016 como herramienta
de gestión que está enmarcado y sincronizado con el plan estratégico de la UNSM-T,
elaborado en forma participativa por un grupo representativo de docentes, estudiantes,
egresados, administrativos de la FIAI y algunos empresarios dedicados a la actividad
agroindustrial. Al margen de que el plan estratégico, la autoevaluación y la mejora continua
forman parte integrante o son herramientas de la gestión de la facultad, también constituyen
requisitos para su acreditación. Por lo tanto una de las primeras actividades que se debe
emprender en la facultad es la revisión y evaluación del plan estratégico existente para su
nueva formulación y actualización y a partir del cual elaborar el plan operativo de la facultad
con actividades sincronizadas o alineadas con dicho plan estratégico. Asimismo, la facultad
debe diseñar y conducir periódicamente procesos de autoevaluación orientados a tomar
decisiones que le permitan desarrollar y fortalecer su capacidad de autorregularse.
Las mejores propuestas como resultado de este proceso, deben ser reflejados en el plan de
desarrollo y en el presupuesto de la facultad. Sin embargo las restricciones de carácter
presupuestal no deben constituirse en vallas para llevar a cabo esta actividad; se debe apelar
al compromiso de sus actores para participar en talleres orientados a la elaboración
3
de un verdadero diagnóstico y las estrategias que orientan el desarrollo de la Facultad.
Por otro lado, la Facultad de Ingeniería Agroindustrial funciona en dos sedes, es decir en
Tarapoto como sede principal y en Juanjui como sede descentralizada
En lo que se refiere al comportamiento organizacional, la Facultad de Ingeniería Agroindustrial
no está ajena a los conflictos de intereses originados en el comportamiento de grupos tanto
de docentes como de estudiantes. Por tal motivo es necesario, involucrar en el trabajo de
gestión de la facultad a docentes y estudiantes, siendo necesario para ello, capacitarlos en
herramientas de gestión que le permitan comprender lo importante que es desarrollar un
trabajo de equipo coherente con la misión, visión y valores de la facultad.
Asimismo, se observa que por desconocimiento de las normas universitarias, algunos
docentes no respetan las líneas de autoridad y subordinación en sus gestiones personales o
del cargo que eventualmente desempeñan por delegación de las autoridades universitarias.
Todo ello de alguna manera genera caos en la gestión al interior de la facultad, por lo que es
necesario mejorar la comunicación para la difusión de las normas y procedimientos de gestión.
En cuanto al estamento estudiantil, lo que más preocupa es el rendimiento académico, es
decir la mayoría de estudiantes de la facultad presentan promedios ponderados muy bajos,
debido al desinterés de estudiar o al seguir la carrera profesional de Ingeniería Agroindustrial
sin vocación o con poca seriedad, ya que en algunos casos lo utilizan simplemente como una
forma de ingresar a la universidad para luego trasladarse a otra facultad una vez que se han
iniciado sus estudios. A lo dicho se suma una plana docente desmotivada, en razón a que no
se satisfacen sus carencias o porque no se reconoce su desempeño en actividades
extracurriculares.
En cuanto al trabajo administrativo, sigue procedimientos de la administración pública, por lo
que se perciben trámites lentos que no satisfacen a los usuarios tanto endógenos como
exógenos. Así por ejemplo, las solicitudes de atención en requerimientos de materiales,
reactivos e insumos químicos son atendidas con mucha lentitud por la administración central,
en razón de tener que cumplir con ciertas formalidades legales. Ello genera que la facultad
realice un trabajo ineficiente e ineficaz, que no le permite el cumplimiento de objetivos y el uso
racional de los recursos asignados.
Por lo tanto, la Facultad de Ingeniería Agroindustrial en sus múltiples dimensiones y en el
contexto de operaciones y acciones que debe desarrollar, para estar igual o semejante a las
4
exigencias exógenas y endógenas, debe adoptar un sistema de gestión institucional innovado
que le permita convertirse en una organización más pertinente, eficiente, eficaz y de impacto
en los procesos universitarios.
Formulación del problema
Los procesos universitarios que se desarrollan en la Facultad de Ingeniería Agroindustrial de
la Universidad Nacional de San Martín, evidencian deficiencias que inciden negativamente en
la formación integral de los profesionales de Ingeniería Agroindustrial, los que actualmente
muestran limitaciones para enfrentar los retos de la gestión moderna en las empresas
agroindustriales y en las instituciones donde laboran, en una realidad de globalización y
competitividad. No obstante, a la fecha, desde su creación en 1979 e inicio de sus actividades
en 1982, no se han llevado a cabo acciones tendientes a evaluar la gestión institucional de la
facultad ni mucho menos implementar herramientas de control de la gestión, que permitan el
uso de indicadores para determinar la direccionalidad de la gestión, es decir si se está
trabajando con eficiencia y eficacia en respuesta al encargo social de formar profesionales
competitivos, que al insertarse al mercado laboral de la actividad agroindustrial y empresarial
desempeñen sus labores con calidad y a plena satisfacción de sus alumnos y de los padres
de familia.
En este contexto, el problema de investigación queda expresado en la forma siguiente:
¿Cómo mejorar la gestión de la Facultad de Ingeniería Agroindustrial de la Universidad
Nacional de San Martín, para perfeccionar su desempeño organizacional a fin de lograr que
su funcionamiento sea más pertinente, eficiente, eficaz y de impacto en la gestión de los
procesos universitarios?
Objeto de la tesis
Gestión de los procesos universitarios de la Universidad Nacional de San Martín- Tarapoto.
Objetivo de tesis
Proponer un sistema de gestión institucional innovado para la Facultad de Ingeniería
Agroindustrial UNSM-T, basado en un modelo de gestión que integra la normatividad
universitaria con el Planeamiento Estratégico, la autoevaluación, la mejora continua, y la
5
acreditación; con la finalidad de convertirla en una organización más pertinente, eficiente,
eficaz y de impacto en la gestión de los procesos universitarios.
Campo de acción de la tesis
Gestión de los procesos universitarios de la Facultad de Ingeniería Agroindustrial UNSM-T
Hipótesis
Si en la Facultad de Ingeniería Agroindustrial se aplica un sistema de gestión institucional
innovado, basado en un modelo de gestión que integre la normatividad universitaria con el
Planeamiento Estratégico, la autoevaluación, la mejora continua y la acreditación; entonces
se logrará convertir a la FIAI de la UNSM - T en una organización con un funcionamiento más
pertinente, eficiente, eficaz y de impacto en los procesos universitarios.
Desarrollo de la Tesis En la presente tesis se han desarrollado las siguientes actividades:
Primera etapa: Facto perceptible.
Estudiar y analizar la evolución histórica, y tendencias de la gestión del proceso universitario.
Elaborar el diagnóstico de la gestión de los procesos universitarios de la Facultad de
Ingeniería Agroindustrial de la UNSM-T
Segunda etapa: Elaboración del modelo teórico.
Desarrollar las premisas para la elaboración del modelo teórico.
Elaborar el modelo teórico del sistema de gestión institucional innovado para la Facultad de
Ingeniería Agroindustrial de la UNSM-T
Tercera etapa: Elaboración de la propuesta a partir del modelo teórico. Validación por equipo
de expertos.
Métodos utilizados: Para desarrollar la propuesta del sistema de gestión institucional
innovado para la FIAI de la UNSM-T, se emplearon los siguientes métodos:
6
Método histórico: En el conocimiento del desarrollo histórico y tendencias de la gestión
universitaria, para determinar el nacimiento de la institución universitaria, el origen de la
gestión universitaria; así como los diversos enfoques y tendencias de su desarrollo.
Método bibliográfico-documental: Para determinar el contexto en el que se desarrolla la
gestión de la Facultad, es decir el micro entorno y el macroentorno, además los antecedentes
en el contexto actual.
Método estadístico: Para efectuar el análisis estadístico de la información disponible, así
como para procesar la información de la encuestas y para presentarlo en tablas y gráficos
para luego efectuar el análisis de resultados.
Segunda etapa: Elaboración del modelo teórico
Método de modelación: Utilizado para la construcción del modelo del sistema de gestión
institucional innovado para la Facultad de Ingeniería Agroindustrial de la Universidad Nacional
de San Martín.
Método sistémico-estructural: Para clasificar los procesos universitarios y establecer las
relaciones existentes entre ellos y sus diversos elementos.
Método hipotético-deductivo: Para determinar regularidades de comportamiento de los
elementos del sistema y sus relaciones, las mismas que unificadas conforman el
comportamiento del sistema.
Tercera etapa: Elaboración de la propuesta a partir del modelo teórico
Método sistémico-estructural: Para establecer las relaciones entre procesos, subprocesos
y actividades del sistema de gestión, orientado a la aplicación de la mejora continua con la
metodología de Ciclo Deming en la propuesta planteada para la facultad.
Método hipotético-deductivo: Para seleccionar las herramientas que se utilizarán para
verificar el comportamiento del sistema de gestión mediante el empleo de indicadores.
Método MF10: Para consultar a docentes involucrados en la gestión de la Facultad, quienes
7
con sus opiniones basadas en la lógica, experiencia, inspiración e intuición; validarán el
sistema de gestión institucional innovado que se propone para la facultad.
Aporte teórico
El aporte teórico de la presente tesis es un modelo de gestión institucional innovado de los
procesos universitarios diseñado mediante la integración de la normatividad universitaria con
el planeamiento estratégico, la autoevaluación, la mejora continua y acreditación; a partir del
cual será posible la elaboración de propuestas de gestión institucional específicas para la
realidad de cada una de las dependencias universitarias que lo requieran como es el caso de
la Facultad de Ingeniería Agroindustrial.
Aporte práctico
El aporte práctico es la propuesta de un sistema de gestión institucional innovado para la
Facultad de Ingeniería Agroindustrial UNSM-T, basado en el modelo de gestión que integra la
normatividad universitaria con el Planeamiento Estratégico, la autoevaluación, la mejora
continua y la acreditación a través del cual se logrará mejorar la pertinencia, eficiencia, eficacia
e impacto de los procesos de gestión universitarios de la facultad.
La novedad
La novedad, es que se trata de un modelo original que integra la normatividad universitaria
con el planeamiento estratégico, la autoevaluación, la mejora continua y acreditación, que
además al tradicional mapa de procesos, le adiciona los procesos de evaluación, mejora
continua y acreditación; característica que lo convierte en un modelo sobre el cual es posible
diseñar una propuesta de un sistema de gestión institucional innovado.
Relevancia social
La innovación del sistema de gestión institucional de la facultad, permite contar con una
organización acreditada que aporte a la sociedad profesionales de la Ingeniería Agroindustrial
altamente calificados, competitivos al servicio de la sociedad y comprometidos con el
desarrollo agroindustrial regional y nacional, como resultado de un mejor trabajo selectivo de
estudiantes, a quienes se les da una formación profesional de calidad acorde al avance
tecnológico actual.
8
Con el propósito de obtener una mejor presentación de la presente tesis, su contenido se ha
distribuido en tres capítulos, los cuales se detallan a continuación en forma resumida:
El primer capítulo de la tesis trata sobre la evolución y el desarrollo histórico y tendencial de
la gestión universitaria, la caracterización del contexto en que se da la gestión de la facultad,
así como algunas de las experiencias presentes a nivel mundial, latinoamericano, el país y la
región. Luego se describe la situación actual de la gestión de los procesos universitarios que
se realizan en la facultad, para finalmente analizar en forma general la problemática de su
gestión, estableciendo los lineamientos de construcción del modelo teórico de la tesis.
En el segundo capítulo aparecen los referentes teóricos y los diferentes tipos de modelos de
gestión aplicables a los procesos universitarios, los cuales han sido analizados y estudiados
para determinar sus aspectos positivos y sus deficiencias que se han tomado en cuenta en la
construcción del modelo teórico sobre el cual se ha formulado la propuesta de un sistema de
gestión institucional innovado para la facultad.
El tercer capítulo se dedica al diseño de la propuesta de un sistema de gestión institucional
innovado, en el cual se hace referencia a herramientas para medir resultados de gestión
institucional de la facultad, que hacen posible la comparación de los resultados reales con los
resultados previstos en el Plan Estratégico de la facultad, situación que permite corregir
desviaciones en cuanto a métodos de trabajo y uso de los recursos disponibles, mediante la
aplicación de la autoevaluación, el plan de mejora continua o Ciclo Deming y la acreditación.
CAPITULO I
DESARROLLO, TENDENCIAS Y PROBLEMÁTICA EN LA GESTION DE LA FACULTAD DE INGENIERIA AGROINDUSTRIAL DE LA UNSM – TARAPOTO
9 CAPITULO I
DESARROLLO, TENDENCIAS Y PROBLEMÁTICA EN LA GESTION DE LA FACULTAD DE INGENIERIA AGROINDUSTRIAL DE LA UNSM - TARAPOTO
En este capítulo se presentan y analizan los aspectos más generales sobre el desarrollo, las
tendencias históricas de la gestión universitaria su contextualización y diagnóstico; el cual
incluye y aborda particularmente los aspectos relevantes sobre el desarrollo, tendencias y
problemática en la gestión de la Facultad de Ingeniería Agroindustrial (FIAI) de la Universidad
Nacional de San Martín-Tarapoto (UNSM-T) en el propósito de situar y precisar el momento
histórico social en el que tiene lugar el sistema de gestión actual, de manera que permita
distinguir y establecer cuáles son los problemas que deben dar solución el sistema de gestión
institucional innovado que se propone.
En primer lugar se realiza el desarrollo histórico y tendencial de la gestión universitaria
tomando como base analógicamente el concepto de la administración, es decir se indica los
antecedentes y las causas del nacimiento de la institución universitaria, los primeros modelos
de universidades, el período en que da origen a la gestión universitaria y sus principales
tendencias.
Después se efectúa la caracterización del contexto en que se realiza la gestión de la (FIAI) de
la (UNSM-T), asimismo algunas de las experiencias conspicuas a nivel internacional, (mundial
y latinoamericano), el país y la región.
Luego se caracteriza la situación actual de la gestión de los procesos universitarios en la (FIAI)
de la (UNSM-T), para ello se hace un comparación con otras facultades de la universidad;
complementándose esta caracterización a partir de la dirección de la visión que tienen los
estudiantes, los docentes y las autoridades de la facultad y de la universidad sobre la gestión
de los procesos universitarios a nivel de facultad.
Finalmente, con los elementos analizados en los epígrafes mencionados se lleva a cabo un
análisis de prospección de la problemática de gestión en la (FIAI) de la (UNSM),
1.4. Evolución histórica, contextualización, diagnóstico y tendencias de la gestión universitaria.
En este epígrafe, se ofrece un sucinto recuento de las instituciones de formación académica
desde el Estado monástico, luego catedralicio hasta el surgimiento de las corporaciones
académicas, en la cual destaca la universidad, así como los grados que otorgaban estas
instituciones y la forma de gobierno colegial moderna. Se tocan los modelos alemán, inglés,
humboldtiano y de Chicago, para luego señalar el desarrollo histórico, contextualización,
10
diagnóstico y tendencias de la gestión universitaria. Finalmente se enumeran los rasgos de la
universidad contemporánea, como la evaluación, la gobernabilidad y la toma de decisiones.
Todos los aspectos antes señalados son de vital importancia para interiorizarse al desarrollo
del objeto de la presente tesis como premisa para desarrollar la propuesta de un sistema de
Gestión Institucional Innovado para la Facultad de Ingeniería Agroindustrial.
1.4.1. Desarrollo histórico y nacimiento de la institución y gestión universitaria
No existen aún antecedentes bibliográficos ni estudios sistematizados acerca de la evolución,
conceptos, enfoques y técnicas; generalizadas o aceptadas como ciencia o arte especializado
de la gestión universitaria y ésta a la vez, tal como la conocemos hoy, es el resultado histórico
e integrado de la contribución acumulada de numerosos pioneros, algunos filósofos ,
economistas, ingenieros, estadistas y otros, entre los que se incluyen empresarios, que con
el transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y teorías en su campo de
actividades. Al respecto, Jiménez Castro Wilburg (1987) afirma, la administración nace y se
desarrolla a través de la necesidad de los individuos de coordinar sus propósitos y esfuerzos,
para realizar tareas rudimentarias, pero vitales que no podrían haber realizado solos.
El ejemplo de las primeras manifestaciones administrativas se presenta: "cuando dos hombres
quisieron mover una piedra que ninguno podía desplazar por si solo". Por su parte
CONTRERAS (1996), en su escrito antología de la administración correlaciona la historia del
pensamiento administrativo con la pedagogía y con los más importantes descubrimientos de
la humanidad como se ilustra en el Cuadro 1; sosteniendo que el principio administrativo se
produce en los principios fundamentales de la acción humana organizada que se ha formado
a través de toda la historia y básicamente se mantienen inmutables. Por ejemplo el esclavismo
existió como un sistema económico administrativo que permaneció por siglos y al compararla
con la concepción pedagógica y la tecnología de producción, vemos que éstas tampoco
cambiaron en siglos. Así como las condiciones materiales y la ética protestante ocasionaron
la Revolución Industrial y el desarrollo del capitalismo, lo que trajo también constantes
descubrimientos tecnológicos que presionaron el desarrollo de la teoría administrativa.
Al respecto, CHIAVENATO I. (1995) define a la organización como la manera en que están
distribuidas las tareas entre sus integrantes, así como también la forma en que éstos
participan para tomar decisiones. En la práctica, ésta varía de acuerdo al fin y al tipo de
organización. Para una concepción general de la gestión universitaria se presenta la
11
cronología de los principales eventos históricos que configuran los orígenes de la
administración. Los cuales se presentan en la Tabla N°1.
Tabla N° 1: EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO POR PERSPECTIVA
Fuente: Contreras Camarena, José Antonio (1996), Antología de Administración.
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Tabla N° 2: CRONOLOGÍA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS QUE CONFIGURAN LOS ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN.
AÑO ADMINISTRACIÓN-ECONOMÍA PEDAGOGÍA TECNOLOGÍA-PRODUCCIÓN
Esclavismo Idea permanente por Siglos
Fuerza humana Administración feudal
Concepción judaica de la riqueza
Metáfora Maestro dominante, sin cuestionamiento.
Maestro aprendiz
Arado
Rueda
1500 Ética protestante Colonialismo Mercantilismo
Taller artesano.
Maestro aprendiz
Industrialización
Educación elitista y clasista
Enciclopedia
Casera-artesanal
Máquina de vapor
Luz
1800 Capitalismo
Sindicalización
Disciplina rígida
Enseñanza salón de clase
Energía hidráulica
Automóvil de motor 1900 Administración científica
Funciones del trabajador en base a la producción y maquinaria (tiempos y movimientos)
Proceso administrativo
Estimulo fijo-memoria de repetición
Agrupación por edad
Premio-castigo
Competencia
Aviación
1930 Relaciones humanas
Participación de los trabajadores en la decisión. Comunicación, motivación, aprendizaje
Motivación
Comunicación con el alumno
Estimulo organizado cambio de conducta
Propulsión a chorro
Teoría de sistemas en química
1950 Dinámica de Grupos
Sociología de las organizaciones. Teoría “Y”
Técnicas audiovisuales. Máquina aprendizaje. Educación por objetivos
Electrónica
Computadora, energía nuclear
1960 Administración por objetivos Taxonomía de los objetivos educacionales
Satélites
1965 La organización como sistema abierto
Educación abierta
1970 Desarrollo organizacional Educación individualizada (Crisis energética)
1975 Administración situacional Actualización permanente y desarrollo de la Andragogía
Cambios constantes de tecnología
1979 Planeación y desarrollo de los recursos humanos
AÑOS AUTORES EVENTOS 400 a.C. Egipcios Reconocimiento de la necesidad de planear organizar y controlar. 2600 a.C. Egipcios Descentralización en la organización. 2000 a.C. Egipcios Reconocimiento de la necesidad de órdenes escritas. Uso de consultoría staff.
1800 a.C. Hammurabi (Babilonia) Empleo de control escrito y testimonial; establecimiento del salario mínimo; Reconocimiento de que la responsabilidad no puede transferirse.
1491 a.C. Hebreos Conceptos de organización, principio escalar, principio de la excepción.
600 a.C. Nabucondonosor (Babilonia)
Control de la producción e incentivos salariales. 500 a.C. Mencius (China) Reconocimiento de la necesidad de sistemas estándares
400 a.C. Sócrates(Grecia) Ciro (Persia) Platón (Grecia)
Enunciado de la universalidad de la administración Reconocimiento de la necesidad de las relaciones humanas; empleo del estudio de movimientos arreglo físico y manejo de materiales Enunciado del principio de la especialización
175 a.C. Caton (Roma) Uso de las descripciones de funciones 20 Jesús (Judea) Unidad de mando, reglamentos relaciones humanas. 284 Diocleciano (Roma) Delegación de autoridad 1436 Arsenal de Venecia Contabilidad de costos, verificaciones y balances de control, numeración
de inventarios, intercambio de partes, utilización de la técnica de línea de montaje, implementación de la administración de personal, estandarización de las partes, control de inventarios y de costos.
1525 Nicolás Maquiavelo Confianza en el principio de consenso del grupo, reconocimiento de la necesidad de cohesión en la organización, enunciado de las cualidades de liderazgo, descripción de tácticas políticas.
1767 Sir James Stuart (Inglaterra)
Teoría de la fuente de autoridad, impacto de la automatización, diferenciación entre gerentes y trabajadores, basada en las ventajas de la especialización.
1776 Adam Smith (Inglaterra)
Aplicación del principio de especialización a los trabajadores manufactureros, concepto de control.
1799 Eli Whitney (Estados Unidos)
Método científico, empleo de la contabilidad de costos y del control de calidad, aplicación del concepto de intercambio de partes, reconocimiento de la amplitud administrativa.
1800 James Watt Mathew Boulton (Inglaterra)
Procedimientos estandarizados de operación, especificación, métodos de trabajo, planeación, incentivo salarial, tiempos estándares, datos estandarizados, seguros mutuos a los empleados, bonificaciones de navidad, utilización de la auditoría
1810 Robert Owen Reconocimiento y aplicación de prácticas de personal, responsabilidad del entrenamiento de los obreros e introducción de planes de vivienda para estos.
1832 Charles Babbage (Inglaterra)
Énfasis en el método científico, énfasis en la especialización, división del trabajo, estudios de tiempos y movimientos, contabilidad de costos, efectos del color en la eficiencia del obrero
1856 Daniel McCallum (Estados Unidos)
Empleo de organigramas para mostrar la estructura organizacional, aplicación de la administración sistémica en los ferrocarriles.
1886 Henry Metcalfe (Estados Unidos)
Arte de la administración, ciencia de la administración.
1856-1915 Frederick W. Taylor (Estados Unidos)
Administración científica, aplicación de sistemas, administración de personal, necesidad de cooperación entre el trabajo y la gerencia, incrementos salariales, división equitativa entre el trabajo y la gerencia, organización funcional, principio de excepción aplicado al sistema de costos, estudio de métodos estudio de tiempos, definición de la administración científica, énfasis en la tarea administrativa, en la investigación, planeación, cooperación y control.
1881-1925 Henri Fayol (Francia) Reconocimiento de la necesidad de aplicar racionalmente las 6 funciones básicas (técnicas, financieras, comerciales, contabilidad, seguridad y administrativas. Establecimiento de los elementos del proceso administrativos (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar). Reconocimiento de los 14 principios generales de la administración.
Fuente: Chiavenato, Idalberto (1995). Introducción a la Teoría General de la administración. Ed.
McGraw Hill, Cuarta Edición, México.
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Entre tanto la mayoría de autores concuerdan que la administración utiliza ampliamente
ciertos conceptos y principios descubiertos y empleados en las ciencias matemáticas
(incluso en la estadística), en las ciencias humanas (psicología, sociología, biología,
educación, etc.), en las ciencias físicas (física, química, etc), así como en el derecho, la
ingeniería, etc. Sin embargo, BAYEN (1978) menciona que la universidad como institución
nació en la edad media, evolucionando desde el modelo de las corporaciones artesanales
como un logro del largo proceso de reorganización social y cultural de la Europa de aquella
época, finalizado el ciclo de las invasiones bárbaras. Es decir según opinión de
TÚNNERMANN (1998), “brotaron de la atmósfera socioeconómica y cultural de la sociedad
europea occidental urbana de los siglos XI y XII”.
ESCOTET (2005), sostiene que la formación en la edad media se orientaba a una minoría
social y se agrupaba en relación al entorno monástico. Allí, se formaban las personas que se
consideraban las más educadas de su época, los hijos de la nobleza y la clase dirigente. Era
un tipo de educación para la convivencia y para la ciudadanía. Incluía entre otros una etapa
de residencia, viviendo en común a fin de cultivar el espíritu y la inteligencia y fue
imprescindible para la ocupación de posiciones de liderazgo y dirección de la sociedad. En
los comienzos del primer milenio, de la cultura monástica a la cultura catedralicia. Las
catedrales se transformaban en los centros religiosos y administrativos de Europa. Mientras
que BAYEN (1978) indica, que a partir de la segunda mitad del siglo XII la autorización o
poder para enseñar la concedía el sector eclesiástico, la cual era conferida en París por el
Canciller del Cabildo de Notre Dame. En relación a ello Verger (1973) reporta que la catedral
de Notre Dame es fiel representante de dicha etapa y da pie al desarrollo de algunos de los
títulos administrativo-académicos que todavía hoy tenemos, entre ellos el de canciller o
decano, posteriormente asimilados por la universidad de París en 1264. La función de las
catedrales no duró mucho tiempo dado al conflicto que se originó entre la autoridad
eclesiástica y la autoridad docente por la duplicidad de funciones.
ESCOTET (2005) afirma que uno de los mayores problemas de la época se refería a la
persona que merecía el título de “autoritas” y que expedía las licencias para enseñar. Este
debate fue una de las causas que dieron vida propia a la institución universitaria. A la par el
sistema corporativo fue confluyendo en un gremio profesional que se separó del denominado
obispo residencial para dar paso a la universidad como sistema interdependiente que se
organizó al modo artesanal con sus tres calificaciones de aprendiz, oficial y maestro.
Igualmente observa que el idioma académico y la falta de posesiones materiales le otorgaban
a la universidad un mayor poder y un menor control de la ciudad medieval, dando nacimiento
a la nueva agrupación corporativa “universitas” que se le invistió
14
del derecho al reconocimiento de quiénes tengan la capacidad de enseñar y se la da una
autonomía protegida por el Papa o el Rey. Este modelo da origen a la creación de las
universidades de París y Oxford.
Finalmente, BAYEN (1978) refiriéndose a la primera universidad constituida analiza los
reportes de algunos expertos e historiadores quiénes sostienen que la primera universidad se
constituyó en Salerno en el siglo XI, pero ésta no fue más que una escuela de medicina.
Realmente, la primera universidad constituida fue la de Bolonia, fundada a principios del siglo
XII (año 1119), en la cual los estudios sobre leyes tenían mucho prestigio pero colateralmente
se impartían estudios de teología, matemáticas, filosofía, astronomía, medicina y farmacia.
Fue la universidad de Bolonia, quién antes que las universidades de París y Oxford, desarrolla
un sistema corporativo no de profesores, sino de alumnos, modelo que también asumiría
posteriormente Salamanca.
Por lo tanto el nacimiento como institución y gestión universitaria se pueden asociarse con la
aparición de la gestión educativa. Teniendo como soporte a CRUCES (2002) quién no se
refiere directamente a la gestión universitaria, sino a la gestión educativa. Señala además que
la gestión educativa tiene su plataforma básica en los procesos industriales que se dieron en
el período de 1914 a 1970, a través de sus diferentes corrientes que han surgido en el
transcurrir de los años teniendo como fundamento a la “Organización” ya que la gestión
educativa converge en la utilización y administración de recursos en su entorno para la
formación profesional de sus alumnos, a través de las actividades de enseñanza,
investigación, extensión social y proyección universitaria. También señala que, otra corriente
deriva del movimiento socio analítico de la pedagogía institucional francesa que plantea la
autogestión o autogobierno de las instituciones, donde además propone la participación activa
y deliberada de los miembros de la comunidad universitaria para determinar su rumbo
institucional. Además explica que los estudios sobre gestión educativa han cobrado fuerza en
las décadas del 80 y 90 en diferentes latitudes del planeta, incluido los países
latinoamericanos. Actualmente, como una forma de manifestar la preocupación por responder
a los cambios acelerados impuestos por la globalización, una gran parte de las instituciones
educativas, entre ellas las universidades disponen de una herramienta de gestión llamada
“Tema emergente” o “Plan de Desarrollo Estratégico”.
Otro enfoque de este nacimiento u origen de la institución o gestión universitaria es el
analógico, atribuyendo similitud y plataforma básica a partir del concepto de la palabra
“Administración”. El desarrollo histórico es:
15
1.4.1.1. La Administración en la Edad Antigua
En la edad antigua la sistematización de la unión para aprovechar acciones conjuntas y
propósitos comunes, ha sido de una relevancia tal, que por ello se han constituido instituciones
económicas y familiares, que son el producto de la inteligencia humana, de la invención, del
sentimiento y de los deseos de la colectividad. Siendo así, José Antonio Contreras (1996)
citando a Idalberto Chiavenato describe: el pueblo Judío influyó en Europa, en diversas
épocas a través de las inmigraciones constantes que realizó. La historia de moisés nos
muestra su ejemplo de capacidad directiva y liderazgo. La preparación, organización y
ejecución del éxodo de éste pueblo fue una empresa histórica. La ley del Decálogo es
conocida por toda la humanidad, es un credo de conducta y leyes de relaciones humanas.
Constituye una filosofía y un plan de organización. El reconocimiento de la necesidad de
delegar responsabilidad basándose en: Darles a conocer lo que deben hacer, División de la
responsabilidad por escalones, Pedir decisiones del nivel supremo, sólo en asuntos de mayor
importancia. En el año 2250 a.c. Hammurabi, dictó un código que contuvo 282 artículos o
leyes de los que se conservan actualmente solo 210.
En China, se desarrolló un sistema administrativo, basado en el orden, donde destaca la figura
de Confucio, quien sugería la necesidad de poner hombres honestos y capaces en la
administración pública. Seiscientos años antes de esa fecha, Chou usó un manual elaborado
por Confucio sobre su gobierno y administración y al cual se le dio características de
Constitución, que estableció reglas sobre organización, funciones, procedimientos, labores de
rutina, controles, castigos y registros.
En Grecia y Atenas destacan matemáticos, economistas, filósofos y profundos pensadores
entre ello Sócrates, Platón y Aristóteles; sobre ellos KOONTZ Y O´DONNELL (1998) afirma
que fueron los formadores de la ideología moderna, discutieron y analizaron los conceptos
del origen y organización del estado, la libertad, la propiedad privada el desarrollo industrial y
comercial y la ética mercantil. Destaca el punto de vista del filósofo griego Sócrates (470
na.C.-399 a.C.) acerca de la administración como una habilidad personal separada del
conocimiento técnico y de la experiencia. Sobre la administración de los negocios públicos,
Platón derivó el origen del Estado de la necesidad humana de asociarse y de la división del
trabajo; por su parte Aristóteles considera que esa esencia misma del estado consiste en la
multiplicidad unificada y ésta debe estar basada en el bien común.
El espíritu de orden administrativo que tuvo el imperio romano hizo que se lograra a la par de
las guerras y conquistas, la organización de las instituciones de manera satisfactoria. El
16
estudio de estos aspectos se divide en las dos etapas principales por las cuales pasó la
evolución romana, a saber; la República y el Imperio.
JIMÉNEZ CASTRO Wilburg (1987), describe que el Imperio Romano estableció un gobierno
descentralizado de relación piramidal, encabezados por dos hombres de poder, uno civil y
otro militar, así como la existencia de gobernadores y magistrados con sus áreas funcionales
de autoridad y grados de importancia claramente definidos, después del emperador seguían
los prefectos pretorianos, bajo ellos los vicario gobernantes de las diócesis, y
subordinados a ellos los gobernadores de provincias, hasta llegar a los funcionarios de menor
importancia. También separó en departamentos las labores civiles y militares. Las civiles
atendidas por los pretorianos, los Vicari y los gobernadores de provincia investidos como
magistrados civiles, delimitando los poderes y los Magistri militum, duces, comitum,
encargados del aspecto militar. De lo que se desprende del mandato romano como
antecedente del administrador con autoridad legalmente conferida (“gestor”). Los romanos
usaron el principio jerárquico y la delegación de autoridad, lo que les permitió expandirse hasta
formar un poderoso imperio bien organizado, con capacidad administrativa que hizo posible
que acumularan un acervo de bienes y riquezas sin precedente en la historia como sistema
de producción.
La universidad, como señala AZPIAZU Y COLEGAS (2001) es, junto con las religiones,
ejércitos y la familia, la institución más antigua y duradera del mundo. Se puede
considerar como su origen en un sentido amplio a la Academia de Platón o en un sentido
estricto a la Universidad de Bolonia en el siglo XII.
Es de verse a lo largo de la historia de la antigüedad no se funda la administración y
consecuentemente la gestión universitaria como cuerpo organizado; visualizándose dos
corrientes que han estado presentes en los enfoques de la gestión.
CASASSUS (2000), ubica en la antigüedad a los precursores de dos corrientes. Por una
parte, en la República de Platón se encuentra la visión de la gestión percibida como una
acción autoritaria pues consideraba que la autoridad era necesaria para conducir a los
hombres a realizar acciones heroicas y de valor.
Por otra parte en la Política de Aristóteles, se encuentra la visión de la gestión percibida como
una acción democrática. Para Aristóteles el ser humano es un animal social o político, y
concebía la movilización como un acto a través del cual los hombres participaban en
la generación de su propio destino.
17
1.1.1.2. La administración en la edad media
Según MOONEY (1998), durante la época medieval hubo una notable evolución de los
sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central de los últimos días
del Imperio Romano. Debido a la gran influencia de la iglesia católica en la sociedad, las
relaciones interpersonales en las organizaciones tuvieron un matiz autocrático (organización
lineal), donde se resaltaba el principio de autoridad, de jerarquía y centralización del mando,
descuidando el perfeccionamiento de los recursos humanos.
CHIAVENATO (1996) citando el escrito Tratado sobre la Guerra y los Principios de la Guerra
del general prusiano Carl Von Clausewits (1780-1831), que sugirió cómo administrar los
ejércitos en periodos de guerra; menciona en 1790, el ejército francés usó el término de
estado mayor bajo el mando de un jefe, en la cual éste, está obligado a escuchar a sus
auxiliares antes de tomar decisiones de importancia, sin esta obligación la decisión sería nulo,
aunque el jefe pueda tomar la decisión que mejor le parezca; a lo que el ejército Prusiano
acuñó el nombre de “STAFF”, como grupo organizado proporcionando informaciones,
recomendaciones especializadas, servicios auxiliares y de consulta para lograr objetivos
propuestos y consideraba que toda organización requiere una planeación cuidadosa en la cual
las decisiones deben ser científicas y no simplemente intuitivas. Las decisiones deben
basarse en la probabilidad y no sólo en la necesidad lógica. El administrador debe aceptar la
incertidumbre y planear de manera que pueda minimizarla. En esto se inspiraron muchos
teóricos de la administración que posteriormente se basaron en la organización y en las
estrategias militares, adaptando sus principios a la organización y a la estrategia industrial.
Es nuestra apreciación afirmamos que la organización militar ha influido en el desarrollo de
las teorías de la administración. Por ejemplo el principio de unidad de mando, según el cual
cada subordinado sólo puede tener un superior -fundamental para la función de dirección-, es
el núcleo central de todas las organizaciones militares de aquellas épocas. La escala
jerárquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de
responsabilidad correspondiente, es un elemento característico de la organización militar,
utilizado en otras organizaciones. Otra contribución de la organización militar es el principio
de dirección, según el cual todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de él
y aquello que debe hacer.
El autor concluye que de este recuento histórico de los grandes cambios y transformaciones
mundiales se visualiza que antes de 1750 la administración como ciencia no se configura
como tal y menos la gestión educativa universitaria, encontrándose como referente de la
18
educación el ser natural y divino como preocupaciones fundamentales que eran de potestad
de la teología o la filosofía.
1.1.1.3. El Contexto de la gestión Universitaria Internacional en la edad moderna
Sobre la gestión universitaria CASASSUS (2000) resume e interpreta la gestión como un
conjunto de ideas más o menos estructuradas y es relativamente reciente. Enfatiza, los
precursores modernos se remontan a la primera mitad del siglo XX, con el trabajo de
sociólogos, administradores y psicólogos.
Entre los sociólogos, Max Weber; estudió a la organización como un proceso racionalizador
orientado a ajustar los medios con los fines que se ha dado esa organización; a lo que
se denomina el fenómeno de la organización burocrática.
Entre los administradores destacan Frederic Taylor y Henri Fayol. El primero desarrolló la
idea de la gestión científica al considerar por una parte que la motivación laboral es generada
por el interés económico, y por otra que el proceso del trabajo puede ser racionalizado por
los administradores. FAYOL, Henri (1973), por su parte, racionaliza la función de trabajo, pero
esta vez el de la dirección. Ambos, Taylor y Fayol son considerados los padres de la escuela
Clásica de Administración.
Con posterioridad, entre los psicólogos sociales, Elton Mayo a través de los famosos estudios
de las plantas de la General Electric en Hawthorne, puso el énfasis en las motivaciones no
económicas en el proceso laboral dando origen a la escuela de relaciones humanas.
Más tarde, se genera la visión sistémica de la organización en la cual la organización es
vista como un subsistema cuyo punto central son las metas, las que constituyen las funciones
de dicha organización en la sociedad. En esta visión de sistemas destacan T. Parsons,
quien presenta la teoría funcionalista de los sistemas, L. Von Bertalanfly, con la teoría
de los sistemas abiertos y N. Luhman con la visión autopoética de los sistemas.
Todos estos pensadores se interrogaron acerca del tema central de la gestión, a saber, en la
indagación acerca de las motivaciones de las personas en su lugar de trabajo y acerca de
qué es lo que los puede impulsar a mejorar su desempeño.
CONTRERAS CAMARENA (1996) citando a Sergio Hernández y Rodríguez, afirma: A partir
de la revolución industrial, que comienza con la invención de la máquina a vapor por Watt y
más precisamente en su segunda etapa entre los años 1860 – 1914 se presenta un
crecimiento industrial improvisado y empírico, un bajo rendimiento de las maquinarias, el
19
desperdicio, la insatisfacción generalizada entre los operarios y la necesidad de incrementar
la eficiencia y la competencia de las empresas.
Como respuesta a estos problemas TAYLOR, Frederick Winslow en su libro Principios de la
Administración Científica (1973) sostiene cuatro principios básicos: 1) Aplicar la ciencia como
conocimiento organizado en reemplazo de las reglas y el empirismo, 2) Desterrar la discordia,
eliminar el individualismo caótico e imponer la cooperación entre los elementos de la
empresa, 3) Elevar la productividad cada vez más, hasta lograr la producción máxima, dejando
de lado el ánimo de producción restringida y 4) La identidad de los intereses del patrón y de
los obreros (Desarrollar a todos los trabajadores al máximo posible, del modo mejor de
alcanzar la más alta prosperidad tanto de ellos como de la empresa).
CHIAVENATO (1996) describe que Henry R, Towne advirtió la necesidad de crear un cuerpo
teórico sobre la gerencia para moderar las relaciones interpersonales en una organización y
afrontar el problema del empirismo y la innovación diaria. Así aparece la “Escuela de la
Administración Científica” la cual centra el énfasis en las tareas y no en las funciones del
individuo.
Ante esta realidad FAYOL (1973), gerente de la empresa metalúrgica Comnentary-
Fourchamboult-Decasaville, en el libro Administración Industrial y General, vislumbra la
organización total de la administración y concibe a la administración como cualquier otra
habilidad que se podría enseñar si se entienden sus principios fundamentales y dividió las
actividades de una empresa en 6 grupos de operaciones o funciones esenciales a saber: 1)
Operaciones Técnicas (producción, fabricación, transformación), 2)Operaciones Comerciales
(compras, ventas, permutas), 3) Operaciones Financieras (búsqueda y administración de
capitales), 4) Operaciones de Seguridad (protección de bienes y de personas), 5)
Operaciones Contables o de Registro (inventarios, balances, costos, precios) y 6)
Operaciones Administrativas (previsión, organización, mando, coordinación y control).
Para respaldar estas funciones y capacidades plantea 14 principios de la organización:
División del trabajo, Autoridad y responsabilidad, Disciplina, Unidad de mando, Unidad de
dirección, Subordinación del interés individual, Remuneración del personal, Centralización,
Cadena jerárquica, Orden, Equidad, Estabilidad laboral, Iniciativa y Espíritu de grupo.
Consideramos que el enfoque de TAYLOR (1973) está centrado en la división y medición del
trabajo, en la agrupación de tareas en puestos de trabajo. Se interesó por la aplicación de la
ciencia y la investigación en la búsqueda de un modo mejor de producción y la existencia de
una comunidad de intereses entre los obreros y la Dirección, para lograr un futuro de
bienestar.
20
Por su parte FAYOL (1973), se preocupó por las funciones de la organización, el jefe y el
gobierno de la empresa. Por cuanto ambos enfoques no son antagónicos más bien son
complementarios por la esencia del sistema que exigía una revolución mental de la empresa
y de los trabajadores.
Paralelamente a la teoría clásica de la administración la Teoría burocrática se centra en la
estructura de la organización. Según STONER (1996), Max Weber, uno de los fundadores de
esta escuela distingue entre poder legítimo e ilegítimo. Al uso del poder legítimo le denomina
autoridad, concuerda con las normas de los obreros y como consecuencia, éstos hacen suyas
las reglas. Distingue entre la autoridad tradicional, que se basa en los modos pasados de
hacer las cosas, y la burocrática que se basa en las reglas consideradas legítimas por las
personas que entran en contacto con ella; también existe la autoridad carismática, que resulta
de la personalidad superior o atractiva. Weber caracterizó la estructura burocrática por la
lealtad del trabajador y puede conseguirse haciendo que la organización, en lugar de sus
clientes pague su salario; así mismo los ascensos y la planificación organizacional de la
carrera suelen aumentar la lealtad. También consideró la necesidad de proteger la
organización burocrática. Esta característica subyace aun en las organizaciones públicas en
general y con mayor énfasis en las instituciones educativas dado que responden a mandatos
de los gobiernos.
STONER (1996), también menciona que los intentos por mejorar la gerencia y las relaciones
interpersonales, no tuvieron el éxito esperado, porque no se enfatizó en el recurso humano y
citando a Chester Barnard, afirma que las personas se reúnen en organizaciones formales
para realizar cosas que no podrían alcanzar trabajando solas. Pero al mismo tiempo que
persiguen las metas de la organización, deben también satisfacer sus necesidades
individuales. Así llegó a su tesis central: una empresa puede operar eficientemente y sobrevivir
sólo cuando se mantienen en equilibrio las metas de la organización y los propósitos y
necesidades de los individuos que trabajan para ella. Por consiguiente, surge la Escuela de
las Relaciones Humanas. Concluimos que la Escuela de las Relaciones Humanas enfatiza en
las personas, es decir toman en cuenta el comportamiento del individuo dentro de un grupo
social determinado y las habilidades interpersonales para favorecerlo (motivación, asesoría,
y comunicación). A partir de estas teorías se tiene un cuerpo teórico amplio para poder afrontar
y solucionar los problemas que se originan en las relaciones interpersonales dentro de una
organización.
Según HERNÁNDEZ (2006), el concepto de administrar, como fue originalmente formulado
desde su surgimiento, expresado en las teorías de los clásicos como F. W. Taylor y H. Fayol,
así como de otros posteriores como H. Koontz, C. O Donnell y H. Weihrich, parte de
21
la asignación de determinados recursos para ser empleados en procesos o actividades
específicas que implican la existencia de mecanismos de planificación, organización y control
que garanticen su utilización estrictamente y de acuerdo con las intenciones y presupuestos
por y para los que fueron asignados. De esta manera, el concepto tradicional de
administración no resulta suficiente para reflejar la obtención de eficiencia. Lo cual presupone
tareas investigativas que actualicen las concepciones más completas y adecuadas a las
condiciones actuales, tales entre las que vale destacar, gestión, gerencia y hasta
“Management”.
Desde la perspectiva de un enfoque de carácter semántico de los vocablos administración y
gestión, plantea que al buscar sus definiciones en el Diccionario de la Real Academia de la
Lengua Española, encuentra que administración es la acción y efecto de administrar. Por otra
parte administrar es gobernar y este último concepto es mandar mediante el ejercicio de
autoridad. Entonces, podríamos deducir que administrar es mandar con autoridad. Al referirse
al término gestión, asume que es un concepto más avanzado que el de administración,
consignando que según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española gestión
es la acción y efecto de gestionar o la acción y efecto de administrar.
El propio diccionario define gestor como el que gestiona o como el miembro de una Sociedad
Mercantil que participa en su administración. En la actualidad el vocablo gestión se utiliza para
definir la actividad directiva organizacional más vinculada con sus acciones más propiamente
operativas, pero en muchos otros casos también se vincula con la Prospectiva, la Dirección y
Planeación Estratégica.
Los intentos de establecer determinadas diferencias entre administrar, gestionar y dirigir, se
perciben hoy, al menos en las intenciones de algunos autores, en unas ciertas tendencias que
hemos tratado de resumir, aun asumiendo el riesgo de no ser totalmente coherentes. Parece
que el concepto de gestión, tiende más a definir la acción y efecto de integración de los
procesos de una organización, el de administración como el proceso de diseñar y mantener
un entorno para el funcionamiento de los grupos o colectivos para alcanzar los objetivos
organizacionales, y el de dirección como la influencia consciente sobre los individuos para
contribuir al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales, referido principalmente
al aspecto de las relaciones interpersonales.
Siguiendo esta línea de análisis, consideramos que algunas acepciones básicas y esenciales
desde la Teoría General de la Dirección, que son válidas también para la actividad de Gestión
de los procesos formativos de la Educación universitaria forma parte integrante de un sistema
mayor y más complejo, el que condicionará sus características
22
específicas. Lo cual demuestra que en el caso de las instituciones educativas, la gestión
estará en función de la filosofía, objetivos, valores y principios que rigen en el sistema
educacional al tiempo que satisfagan las necesidades del encargo social de la nueva
Universidad.
En los autores antes citados encontramos los orígenes del enfoque clásico de la
administración en las trasformaciones generadas por la revolución industrial que trajo un
desarrollo acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una complejidad en su
administración el cual demanda desde entonces un enfoque científico.
Nuestras universidades en los últimos 20 años han tenido un comportamiento indiferente en
aceptar que enfrentan una nueva situación y que esta requiere una aceptación de parte de los
proveedores de conocimiento. Deben pues repensar su misión e innovar la gestión de los
procesos universitarios.
A continuación se dan las tendencias abordadas por BRICALL (2007) que deben ser tomadas
en cuenta en el diseño de nuevos modelos de gestión, que permita la toma de decisiones
acordes a los cambios que se dan en un mundo globalizado:
Mientras en el pasado la sociedad necesitaba, producir nuevas fuentes de energías, ahora
necesitamos producir, utilizar y difundir conocimiento, el tipo de conocimiento requerido por
un nuevo contexto técnico.
Por otra parte, la universidad debe estar focalizada en el alumno y en la calidad del servicio
prestado “debiendo ser medido conforme a lo que el estudiante sabe, entiende y puede hacer
al término de su experiencia educativa”. En consecuencia algunos hechos nuevos han
modificado la vida universitaria.
Simultáneamente, la composición de la universidad y otras instituciones de educación superior
cambió. Mientras los empleos están transformándose conforme a la innovación y a la
evolución social, los estudiantes saben que ellos necesitaran ser entrenados o re-entrenados
en diferentes periodos de sus vidas. Probablemente, en el futuro cercano, sólo leves
diferencias separan a la educación básica de la formación permanente. La educación superior
deberá hacer esfuerzos importantes para enfrentar esta tendencia, la cual implicara mayores
interrupciones del entrenamiento, estudios part-time, cursos cortos tomados sin particular
interés en la obtención de grados académicos.
Las universidades están cambiando su organización y el contenido de su currícula. La
estructura y organización de las universidades corresponden a disciplinas científicas, que es
el input a los procesos educativos, cuya currícula da derecho a los estudiantes a un título o
23
diploma. Hoy en día es importante la educación virtual haciendo uso de la nuevas tecnologías
de información y comunicación (TIC s), por que ayudan a masificar la educación superior y
además combina bien estudio y trabajo; pero el contacto directo del docente con los alumnos
y entre ellos continua siendo destacada.
La globalización es un nuevo desafío para la universidad. La ciencia que difunde la universidad
tiene carácter universal, pero la globalización en términos de cultura, tecnología, economía,
política o de la sociedad en general desarrolla otros puntos de interés. Globalización también
significa competencia y trabajo cooperativo en red (networking). Nuevas clases de
estudiantes, nuevos tipos de actividades educativas y de investigación, nuevas maneras en
la entrega de dichos servicios, todo esto significa nuevos tipos de universidades,
completamente diversificadas.
1.1.1.4. La gestión educativa universitaria en América Latina y en el Perú
Para contextualizar el estudio de la gestión educativa universitaria en América Latina
tenemos que examinarla en el ámbito de su historia política y cultural cuyo resultado es un
largo proceso de construcción histórica.
QUARENGHI, Marta V., et. al (1977) y ELGUERA RÍOS (2006) coinciden en plantear dos
etapas históricas de modelos de administración que han seguido las universidades
Latinoamericanas; la primera etapa abarca desde la fundación de la primera institución de
Educación Superior en 1538; por bula emanada del Papa Paulo III, se funda la “Universidad
de las Colonias Santo Tomás de Aquino”, en Santo Domingo, República Dominicana,
extendiéndose hasta principios del siglo XIX, que coincide con el nacimiento de las primeras
Repúblicas Independientes. La naciente universidad toma como modelo la Universidad de
Alcalá de Henares, y como tal fue porta-estandarte de las ideas renacientes que surgían del
mundo medieval, del que emergía la España de los días de la conquista.
ELGUERA RIOS (2006) en su ensayo Historia de la Educación Universitaria en el Perú
enfatiza, que la Universidad Colonial durante los siglos XVI, XVII y XVIII se caracterizó como
una institución elitista, erigida para los hijos de los funcionarios de la Corona y para los de la
aristocracia colonial derivada de la Conquista; influenciada por la preocupación aristotélica,
teológica y metafísica que correspondieron al espíritu y al pensamiento imperantes,
vinculado a los sistemas político, religioso y cultural implantados por España en América. Los
estudiantes egresaban de los claustros para asumir los cargos de la burocracia administrativa
colonial y de la iglesia.
24
Para QUARENGHI, Marta V., et.al 1977, la segunda etapa se extiende a lo largo del siglo XIX
desarrollándose los sistemas de Educación Superior en las naciones independientes de
América Hispana; las cuales no modificaron su situación institucional, que era la de satisfacer
las necesidades de los hijos de españoles y criollos que respondían al imperio, ya que las
nuevas Repúblicas, no modificaron el orden socioeconómico en las Colonias. Las
universidades adoptaron el “Modelo Napoleónico”, dándole a ellas un fuerte enfoque
profesionalista; tuteladas y guiadas por el Estado; atendían sólo a las necesidades sociales
elementales, la enseñanza estaba desarticulada y la investigación separada de ellas.
Entre tanto LA FUENTE y GENATIOS (2004) confirman que en las universidades
latinoamericanas el modelo napoleónico se da desde la segunda mitad del siglo XIX hasta
la primera mitad del siglo XX, en la que se expande la Educación Superior caracterizada por
la enseñanza profesional separada de la generación del conocimiento y se dedicada
exclusivamente a lo académico y científico predominando escuelas profesionales en derecho,
medicina, ingeniería y las academias militares; continuando con estas características elitistas,
de las clases dominantes, hasta principios del siglo XX con la Reforma de Córdoba, que
comenzó en Argentina, con protestas estudiantiles que denunciaban la permanencia de
estructuras clasistas y oligarcas en instituciones que no respondían a los procesos de
modernización social que vivía el país; propiciando la participación de toda la comunidad en
el gobierno universitario y se extendió rápidamente en toda latinoamericana; constituyendo el
principal logro obtenido por las reformas, el de incorporar la representación estudiantil a los
organismos de gobierno universitario. También, con la autonomía, las universidades
latinoamericanas se convirtieron en centros de denuncias, luchas políticas y protestas contra
el orden social imperante. Pero, lamentablemente, sin mayores avances concretos en la
transformación de nuestra realidad económica y social.
Respecto a la forma de Gobierno Universitario AROCENA R, SUTZ J (1994) denomina el
poder institucional-corporativo como el amplio grado de discrecionalidad de que gozan las
instituciones oficiales y privadas; resaltando que las primeras cuenten con un financiamiento
asegurado por el estado con total independencia de su desempeño, otorga grados variables
pero significativos de poder a las instituciones que componen el sistema. En el caso de las
universidades estatales dicho poder corporativo se expresa por dos vías principales como un
poder de negociación, dentro de redes político-burocráticas, investido en las autoridades
universitarias; y también como de presión sobre las autoridades institucionales y
gubernamentales- de los sindicatos o gremios docentes. A estas formas de poder de la
corporación suele agregarse, en algunos países o circunstancias locales, el poder de
25
presión interna y de movilización externa de los estudiantes. Esta forma de expresión del
poder corporativo se ve amplificada en la mayoría de los países de la región por el modo
predominante de concebir el gobierno universitario como co-gobierno, con participación de
docentes y estudiantes, a la cual suele asociarse, además, la participación de los egresados
(en la Argentina y Uruguay) o de los trabajadores y administrativos no académicos (en México
y Brasil). En el caso de las instituciones privadas, el poder corporativo reside por lo general
en los dueños de la entidad y es mayor hacia dentro de las instituciones que hacia fuera, sobre
el gobierno o la opinión pública. Por lo general, en estas instituciones no existe un poder
sindical o gremial equivalente al de las instituciones oficiales.
También este mismo autor AROCENA R, SUTZ J (1994) destaca que las universidades
oficiales no han descubierto hasta el presente una forma de gobierno que combine un grado
suficiente de legitimidad interna y de eficacia, hallándose la mayoría de ellas trabadas por un
modelo de co-gobierno burocratizado que es altamente sensible a las presiones corporativas
de los sindicatos o agremiaciones docentes y del personal no académico. Asimismo, deben
actuar dentro de un marco de restricciones legales y administrativas que, frecuentemente,
introducen un grado adicional de ineficiencia, sin por otro lado servir como efectivos controles
de calidad o como mecanismos de coordinación del sector público institucional. La estructura
real lleva a pensar en una universidad fragmentada. Ese es la impresión que surge, por
ejemplo, de una descripción del panorama local y nacional que por cierto no restringe su
validez a ese caso. Junto a las estructuras formales se destacan otras informales: Comunidad
universitaria dividida por estamentos (docentes, estudiantes, egresados, no-docentes) o por
ideología política a la que adhieren. Estamento docente fragmentado entre docentes e
investigadores, profesores y auxiliares. Profesores divididos según tengan o no título de
postgrado, o según la disciplina que practican, etc. La proliferación de estas divisiones y la
casi total ausencia de organizaciones internas o de programas académicos y actividades
integradoras (que integren estamentos, Facultades, disciplinas, etc.) fortalezca las actitudes
grupales o sectoriales y debilita las acciones de conjunto y esto complica las condiciones para
transformar.
En el Perú el modelo de comunidad universitaria, se direccionó a través de la primera Ley
Universitaria Nº 17437, hacia la profesionalización, con un compromiso con el cambio social.
Por ello, se obliga a que la universidad abandone sus comportamientos políticos tradicionales
de hacer gestión y que en la práctica solo habían logrado la distorsión de los postulados de la
Reforma de Córdova.
La Universidad Peruana está conceptualizada en La Constitución Política y la Ley N° 23733
como una institución educativa, conformada por profesores, estudiantes y graduados, cuya
26
finalidad es la docencia, la investigación y la extensión; que decide su gestión a través del
cogobierno, la autonomía y la libertad de cátedra; conformando un modelo de gestión de
comunidad universitaria, como órgano de alta dirección.
Para GARCIA (2001), Desde el grito de Córdova en la década del 20, hasta la fecha, el
modelo de gestión de los procesos de la universidad peruana es la historia de la gestión de
los grupos de opinión y de pugna en el cogobierno, atrapado por un estilo partidariamente
politizado de dirección, plena de fricciones y de fraccionamientos ideológicos y el ejercicio de
un estilo de administración basado en la correlación de fuerzas para llegar al máximo órgano
de dirección de la universidad, dentro del marco constitucional que le concede a la
universidad.
El modelo de gestión reactiva de la universidad, proseguía desarrollándose sobre la base
del cogobierno y la correlación de fuerzas electorales de los estamentos universitarios, para
tener mayoría en el proceso de toma de decisiones. Habíamos generado un débil sistema
universitario que carecía de Dirección para integrar las diversas funciones de operaciones de
los incongruentes procesos de gestión universitaria.
Este fenómeno que se vivió la década del 50 la que se mantiene en sus principales
características; en donde el poder ejecutivo asumía la tesis que la creación de nuevas
universidades en el país, formaría nuevos profesionales en los lugares donde deben
resolverse los problemas de pobreza, empleo y baja producción. Sin una visión para ver el
problema estructural y definir el encargo social a la universidad peruana. En la década del 60,
las Universidades prosiguen con el estilo reactivo de hacer gestión, fortaleciendo el modelo
de comunidad universitaria tradicional. Los estamentos universitarios proseguían centrados
sus objetivos a ganar posiciones políticas al interior de los cogobiernos, para tener mayoría
en el proceso de la toma de decisiones y reproducir el modelo de gestión reactiva. Cabe
señalar que los procesos de gestión de la universidad, proseguían manejándose sin
integración y sin dirección estratégica.
En la década del 70 las Fuerzas Armadas, inician un proceso de reformas de la administración
del Estado, como alternativas al proceso de modernización del país, desplazando a la
oligarquía peruana de los poderes del Estado después de casi un siglo de presencia
mimetizada. Para ello se promulgó: la reforma agraria, la reforma industrial, la reforma de la
educación, etc. y un nuevo marco legal para las universidades.
El proceso de masificación de la universidad, en el estamento estudiantil y docente, hizo más
compleja la gestión de la comunidad Universitaria, en especial la elección de las autoridades
universitarias, responsables de la dirección e integración de los procesos de
27
gestión. En la década del 80, estas alianzas se hacen pedazos y empieza una lucha entre
líneas de dirección, por el control de los órganos de gobierno de la Universidad; por mantener
el modelo de comunidad universitaria, con gestión reactiva, sin dirección y con procesos de
gestión divergentes entre sí. Esta situación caracteriza los últimos años del siglo pasado. Las
viejas diferencias políticas partidarias de izquierda, presentes en la lucha por la dirección de
los procesos de gestión de la universidad, desaparecieron como respuesta al temor de no
entender, ni comprender lo que defendían. Se realizó un borrón y cuenta nueva en la
concepción y contextualización personal del primer mundo, la sociedad peruana y la
universidad. En los años 90, se ha instalado en la sociedad el debate sobre la función que
deben cumplir las universidades, y su administración ha cobrado en la actualidad, importancia
capital. El siglo XXI es considerado como el “siglo del conocimiento”, y por ello, es primordial
la formación de recursos humanos capacitados, para gerenciar la transformación que
necesitan las instituciones universitarias.
Se abandonó lo conceptual, procedimental y actitudinal de las posiciones que nunca
defendieron, con la finalidad de diferenciarse de las viejas formas de hacer gestión, donde
habían sido copartícipes y protagonistas. Pero que se asumió como nuevas posiciones
conceptuales, nuevas habilidades, nuevas destrezas, nuevas capacidades y nuevas
actitudes, si aún se prosigue reproduciendo el modelo de gestión reactiva de la Universidad
Peruana. Lo anterior, explica que el viejo estilo de hacer gestión universitaria ha entrado en
crisis por obsolescencia, antes que por la presencia de nuevas propuestas en acción.
En resumen, la evaluación de la experiencia de la gestión universitaria latinoamericana y
peruana de las últimas décadas revela que todos necesitamos aprender, los unos de los otros,
con la meta colectiva de concebir perspectivas intelectuales socialmente válidas y
culturalmente relevantes que sirvan de guía para la investigación y la práctica en la gestión
universitaria. Sea cual fuere la orientación que suscribimos, es necesario superar sectarismos
y fundamentalismos académicos, a través de una postura intelectual abierta, que sea capaz
de identificar las contribuciones y limitaciones de las distintas perspectivas de gestión
educativa.
La construcción y reconstrucción del conocimiento en la educación y la gestión educativa
comprometida con la calidad y la equidad implican un gran esfuerzo; por consiguiente, los
educadores latinoamericanos tienen un gran desafío por delante. En ese sentido, el curso que
tome la historia de la gestión universitaria al encaminarse al tercer milenio depende, en parte,
de nuestra capacidad para enfrentar este desafío con responsabilidad ciudadana y espíritu
público. ¿Pero qué tipo de gestión? ¿Y para qué tipo de educación? Pensamos en una gestión
universitaria innovadora. Una administración construida y ejercida
28
colectivamente. Una administración capaz de promover una educación con identidad. Una
educación con equidad. Una educación de calidad para todos.
1.1.2. Modelos de universidades
El modelo académico de la universidad ha cambiado poco desde la Edad Media hasta
nuestros días. Sin embargo hay una diferencia significativa entre la universidad como
institución social en sus orígenes y la universidad contemporánea. En su origen, sus
estructuras eran más informales y más flexibles. Los estudiantes eran los que buscaban a sus
profesores en razón de su autoridad epistemológica y deontológica.
Los modelos principales desarrollados durante la historia explicados por CORTÉS (2006) es
como sigue:
1.1.2.1. La universidad medieval
Durante los primeros años del siglo XII apareció la universidad impulsada por quienes
buscaban y contrataban a sus profesores y maestros; inicialmente han sido corporaciones con
rasgos propios de instituciones tal y como las conocemos actualmente. Después de cuatro
siglos subsiguientes, estas congregaciones fueron fortalecidas, logrando su reconocimiento
social y la conquista de su autonomía.
1.1.2.2. Las universidades en la modernidad temprana
En el inicio de la modernidad, las universidades estuvieron sometidas de menos a más al
poder político y eclesiástico, produciéndose modificaciones importantes entre ellas:
a) La revolución francesa que determinó la separación de los poderes políticos eclesiásticos
y la par contribuyó a la secularización del mundo universitario. Empero en el “nuevo mundo”
las primeras universidades han sido fundadas por la corona española al amparo de la bula de
Pablo III, b) La conquista de nuevos continentes, debido a los desarrollos tecnológicos del
momento, c) El desarrollo económico, influyendo a su vez en el desarrollo político y social de
los países europeos, y d) La aparición de la ciencia positiva moderna que remplazó la
perspectiva religiosa del universo.
1.1.2.3. Las universidades modernas
En la modernidad cuatro fueron los modelos más relevantes del siglo XIX, estos modelos son:
29
a) El modelo alemán: Es un modelo universitario derivado de la Universidad de Humboldt,
que interrelaciona la investigación y la enseñanza desde el principio de los estudios
universitarios.
b) El modelo Británico: Basado en las universidades de Oxford y Cambridge (Oxbridge), que
concede la mayor importancia a la educación superior bajo tutoría, organizando un sistema
universitario residencial.
c) El modelo Napoleónico: Es el modelo de las grandes écoles dirigido a la generación de
las élites profesionales del Estado.
d) El modelo de Chicago: Es un modelo mixto que realza el sistema británico pero con
orientación hacia las artes liberales.
1.1.2.4. Las universidades en América Latina
Durante el siglo XIX y hasta casi la mitad del siglo XX, las universidades latinoamericanas
fueron estrechamente atadas a la formación de las controvertidas escuelas profesionales de
medicina, derecho, ingeniería y de las academias militares influenciado sometido al esquema
tradicional de transmisión de conocimientos y enseñanzas de profesores a estudiantes. Pero,
no todas las universidades de los países latinoamericanos se desarrollaron igual, debido a las
diferentes rutas históricas que recorrieron. Dentro los aspectos principales que influyeron en
la evolución de las universidades latinoamericanas destacan: primero el grado de vinculación
con las universidades europeas y americanas y segundo la evolución de la disputa entre el
Estado y la iglesia. Resaltando que las influencias se notaban que eran diferentes, puesto que
por ejemplo Buenos Aires se vinculó a grandes universidades , Rio de Janeiro se caracterizó
por su aislamiento, estas diferencias históricas a permitido comprender que ante la presión
de la demanda educativa existen respuestas diferentes de los países, sobre todo a partir de
la segunda mitad del siglo XX. Argentina al sur y México al norte dieron respuestas
fortaleciendo grandes universidades para substituir la demanda educativa. Mientras que
Brasil, Colombia, actualmente Chile y Perú han respondido creando un gran número de
universidades privadas.
1.1.2.5. Las universidades latinoamericanas en la segunda mitad del siglo XX
Durante la segunda mitad del siglo XX, las universidades estuvieron influenciadas por las
corrientes ideológicas de las universidades anglosajonas bajo la presión de una fuerte
demanda. En especial se propagó la idea de realizar la organización interna de los recursos
30
universitarios en Departamentos concentrados por áreas de conocimientos y vinculados a las
facultades para tener eficiencia y eficacia en el uso de recursos asignados. Detectándose en
los últimos años un debate contínuo sobre la educación superior que ha estado siempre
íinfluenciado por los organismos internacionales y por las escuelas de pensamiento que
ponen en tela de juicio la eficacia de la educación superior y su rentabilidad social. Además
consideran que la educación superior debe ser definida por las fuerzas del mercado como
cualquier otro servicio.
1.1.2.6. La Universidad pública en los tres últimos lustros
Teniendo como sustento el documento de Declaración sobre la Educación Superior en el
siglo XXI de las Naciones Unidas para la Ciencia, la Cultura y Educación (UNESCO), se
observa un cambio de actitud de los gobiernos pasando de optimistas a escépticos respecto
al desempeño de las universidades públicas. Por eso, el espectro de reestructuración global
a motivado el hecho urgente de realizar reformas que reduzcan el papel del Estado y que
modifiquen las relaciones entre los sectores público y privado, determinando que la
producción de los servicios, incluida la educación, debe regirse por las leyes del mercado.
Estas reformas instrumentales en la educación superior en los últimos años según el
documento antes citado fueron cuatro y son: a) Variados modelos de evaluación de los
sistemas, instituciones y programas, b) Formas de control de las instituciones educativas, c)
Nuevas modalidades de coordinación de los subsistemas de educación superior, y d)
Modificaciones sustanciales de los mecanismos de asignación de los recursos públicos
dependiendo de los logros que se tengan en cuanto a eficiencia, eficacia y calidad.
1.1.2.7. La Universidad en el siglo XXI
Entre las nuevas condiciones mundiales resaltamos las siguientes: La globalización
generalizada, nuevas formas de producción de conocimiento, exigencias de competitividad
empresarial trasladada al sector educativo, globalización del conocimiento, estandarización
cultural, internalización de la producción, ampliación del acceso educativo, economía
electrónica, segmentación del mercado mundial, redes y comunicaciones cibernéticas,
digitalización total de los medios de comunicación y por supuesto globalización de los poderes
y controles. Es obvio comentar que estas condiciones novedosas del mundo actual viabilizan
las nuevas formas y modalidades de educación superior entre ellas: programas de pregrado
y postgrado a distancia según metodologías y tecnologías virtuales, formas de educación no
convencional, universidad corporativa. Algunos de estos esquemas requieren
31
nuevos tipos de “proveedores del servicio educativo” muy relacionados a conglomerados
empresariales.
Los cambios que dieron origen a la evolución de los modelos universitarios reportados por
ESCOTET (2005) se dan a partir de la edad media en que la estructura universitaria giraba
teniendo como eje al studium generale o particulare que era regentado o gobernado por un
rector estudiante que, como en el caso de Bolonia (primera universidad real fundada en el año
1119) provenía del claustro de scholars o congregación de estudiantes. Por lo tanto, las
enseñanzas estaban basadas en el sujeto que aprende, dicho sujeto es el estudiante y la
institución básicamente se organizaba alrededor de dicho sujeto. También reporta que las
modificaciones posteriores evolucionaron hacia la facultas o conjunto de personas que tenían
la “facultad” de enseñar y de administrar las enseñanzas sobre la base de su propia autoridad
epistemológica, Entretanto la cultura medieval marcaba formas de comportamiento mediante
la autoridad eclesiástica, pero también mediante la universidad. A partir del siglo XIV la
concepción transnacional de las universidades decayeron debido a la evolución del Estado
soberano y los impactos del cisma de Occidente, dando origen a modelos más nacionalistas
como son los modelos de las universidades de Viena, Heildelberg y Praga. Por lo visto este
siglo fija una nueva fase de la universidad al cambiar su estructura con mayor dependencia
del Estado por sustituir una educación sobre la especulación de la naturaleza por una
educación utilitaria. Finalmente afirma que la universidad medieval permitió el acceso en los
siglos subsiguientes, modelos cada vez más rígidos que se estructuraron teniendo presente
cuatro enfoques: el modelo inglés, o sistema universitario residencial de Oxford, el modelo
francés de las grandes écoles o el denominado sistema napoleónico, el modelo alemán de
investigación y enseñanza derivado de la universidad Humboldt y el modelo de Chicago o
modelo mixto con énfasis en el sistema inglés pero con orientación hacia las artes liberales.
A manera de conclusión a partir de nuestra opinión, asumimos que la universidad actual se
asemeja en menor o mayor cuantía a uno de los modelos ya señalados o a en todo caso a
una combinación de los mismos. De todos estos modelos el de las facultas o sea los
profesores se han convertido en el eje de la estructura universitaria y terminaron siendo la
autoridad colegiada por excelencia.
Las facultades, los departamentos, las áreas por especialidades, las escuelas, los institutos
y las secciones se organizan considerando como eje principal a los profesores y a los
contenidos de las enseñanzas que diseñan e imparten muchas veces en forma individual y
aislada. Sin embargo el autor considera que la universidad de hoy se centra en el sujeto que
enseña y está permitiendo el paso a otro modelo copiado del sistema corporativo
32
privado en el cual la educación se centra en el sujeto que administra. Pero ambos modelos
contienen una gran dosis de autoritarismo en perjuicio del propio sujeto que aprende y que
recibe enseñanzas, sea éste estudiante, profesor o administrador produciendo la crisis
universitaria en la cual buena parte de ésta se debe al trasfondo de estas dicotomías, sobre
todo el conflicto de relación entre el sujeto que enseña y el sujeto que aprende.
1.1.3. Enfoques y tendencias en la gestión universitaria
UNIVERSIA (2008), presenta algunas tendencias universitarias que está siguiendo el mundo
globalizado en la actualidad. Estas tendencias son las siguientes:
Establecimiento de nuevas sedes y campus: Actualmente, existe un claro interés de las
universidades y escuelas de negocios por establecer nuevas sedes y campus en países de
Asia u Oriente Medio, quiénes están atrayendo a las “mejores” marcas” en la educación
superior para ayudarles a modernizar su sistema educativo local.
Educación a distancia: Hoy en día la formación del estudiante no está circunscrita a
programas formales de enseñanza impartidos en un campo físico, ahora hay otras alternativas
que dan oportunidades de aprendizaje para todas las edades y numerosos contextos: trabajo,
casa, canales de ocio, etc. Los contenidos en abierto Open Course Ware, han sido quizás el
generador más potente de esta tendencia.
La universidad es considerado un centro dinamizador local: No sólo por la fuerza que
atrae un nuevo staff académico y por la generación de nuevas actividades, sino incluso por el
lanzamiento de ideas de desarrollo sostenible que también toman forma de programas
formativos.
Fortalecimiento de la relación Universidad – Empresa: Los encargos y nuevas demandas
de la sociedad, el mercado y la gestión de los recursos en las universidades establecen un
sinergia eficiente con la industria. La relación compartida entre la universidad y la empresa
genera ideas de negocios, incubación y eficaz lanzamiento al mercado.
Las universidades son digitales: Los programas formativos basados en entornos de redes
o en software avanzados y su infraestructura tecnológica que convierte al campus en un
entorno de alta conectividad y acceso a redes de las universidades hacen que éstas sean
digitales.
Según RAMA (2009), indica que hoy en día la educación superior en América Latina y el Cribe
en el siglo XXI sigue las siguientes tendencias:
33
Des-elitización de la educación superior: Es Derivado de las tendencias a la diferenciación
de los accesos, feminización de la matrícula y masificación de la cobertura.
Des-homogenización de la educación superior: Es Derivado de las tendencias a la
diferenciación institucional, complejización de las universidades, fragmentación institucional y
flexibilización de las estructuras curriculares.
Creciente des-autonomización: Derivado de las tendencias al establecimiento de sistemas
de aseguramiento de la calidad, regulaciones gubernamentales y de la creación de nuevas
regulaciones internacionales asociadas a la globalización y a una dinámica sistemática de la
educación superior.
Lenta des-nacionalización de los sistemas terciarios: Derivado de las tendencias nuevas
oportunidades educativas con la globalización, internalización de la educación superior,
postgraduarización como un nivel educativo global asociado a la sociedad del conocimiento
y de la acreditación internacional como mecanismo de mayor valorización educativa
expresada en acuerdos internacionales, convergencia de los estándares y expansión de
agentes acreditadores globales.
A un nuevo paradigma educativo a través de la des-presencialización: Derivado de las
tendencias a la transformación de las industrias culturales en industrias educativas con la
digitalización y virtualización de la educación superior.
Al complejo y conflictivo proceso de des-gratuitarización de la educación superior: Derivado de las tendencias a la mercantilización de la educación superior, privatización y de
la presión vinculada a la diversificación de las fuentes de financiamiento público, asimismo de
la creciente propietarización de la investigación.
De acuerdo CORTÉS (2006), quién después de un en análisis tomando como base la
coincidencia de intereses de los sectores de la dirigencia de los países involucrados y las
nuevas regulaciones internacionales orientadas por las fuerzas del mercado en las próximas
décadas, le permite afirmar que todo indica que la tendencia es a reforzar la expansión internacional de lo privado. En ese escenario se explica la obstinación en demostrar la poca
viabilidad de la educación pública, argumentando que la única salida es privatizar la educación
superior. Ante este nuevo panorama, si las instituciones educativas nacionales quieren
sobrevivir, se ven obligados a entrar en alianzas regionales e internacionales. A continuación
se enumera alguna de las estrategias de las universidades públicas ante los retos que
enfrentan:
34
a) Ante la globalización indiscriminada de la educación superior, las universidades
latinoamericanas deberán diseñar estrategias de internacionalización, en las que las
instituciones públicas formarán un solo bloque de manera similar a como lo están
haciendo las universidades europeas.
b) En lo organizacional las universidades públicas deben pensar en realizar cambios
estructurales y alianzas estratégicas que les permitan hacer frente los embates
provenientes de las nuevas modalidades de universidad.
c) Es imprescindible que se requiere repensar los modelos académicos, renovándolos con
nuevos métodos y modos pedagógicos, teniendo como eje central al estudiante como
objeto del aprendizaje y se conviertan en una alternativa educativa, que sea de alta
calidad y de gran pertinencia para sus naciones y sociedades, sin perder de vista la
dimensión internacional.
d) Se necesita que la educación superior en general y la universidad pública en particular
ponga especial atención a sus procesos de investigación en relación tanto con la
formación de capacidades en todos sus niveles, la interacción e integración social y con
la difusión de conocimientos apropiados por las comunidades para sus urgentes
desarrollos endógenos y por consiguiente se genere realmente la relación entre
formación, investigación y extensión.
e) Es de imperiosa necesidad y también imprescindible construir redes que tengan la
capacidad de conectar lo global, lo local y lo institucional, de manera que estos países
adquieran las capacidades para tomar autónomamente sus propias decisiones;
añadiendo que la inversión en educación superior deberá ir acompañada por un
desarrollo nacional adecuado. Los aspectos mencionados son fundamentos importantes
para considerar la pertinencia del conocimiento en el desarrollo del capital cultural y
social.
f) Si estos países no mantienen una actitud vigilante, los grandes capitales y la ideología
del mercado se aprovecharán sin ninguna restricción de la debilidad estructural de estos
países, en las nuevas condiciones y escenarios. Por esta razón las instituciones de
educación superior y en especial las universidades públicas tendrán que asumir una
permanente vigilancia crítica del conocimiento y de la información, que son la “materia
prima” de la tecnología, la ciencia, el arte y la cultura de una nación.
De acuerdo a ESCOTET (2005), actualmente la universidad sigue las tendencias siguientes:
35
Confunde reformas con innovaciones legales: Aunque el sistema legislativo universitario
fortalece el rigor institucional y los programas que administra, en forma paradójica la cantidad
y frecuencia de transformaciones legales de la universidad supone uno de los principales
obstáculos para encontrar reformas y lograr su desarrollo. La excesiva legislación existente,
en cierto modo origina la confusión y desvanece la intuición e inspiración que estimula el
progreso y que da origen a la evolución convergente hacia el cambio, convirtiéndose en uno
de los factores que entorpecen su capacidad de creación e innovación.
Busca la eficiencia y eficacia del sistema de la institución: Considera a la relación entre
los objetivos y los medios, entre los logros internos y externos como parte del proceso de
gestión. Asimismo, el desarrollo organizativo, administrativo y gerencial de la institución ha
estado sujeto en la segunda mitad del siglo XX a diferentes enfoques de gestión y
administración de los comportamientos de la organización universitaria.
Incorporación de técnicas modernas de gestión: La aceptación y adopción de técnicas
modernas de gestión a la par que se introducen tecnologías de información y gestión han
mejorado los procesos académicos y administrativos de las universidades. Entre estas
técnicas en parte derivadas de los sistemas de organización del área empresarial del sector
de servicios de la economía tenemos: la planificación estratégica, administración por
objetivos, evaluación de proyectos, calidad total, gestión por competencias, y evaluación
institucional.
Capacitación gerencial de su personal: Es obvio, que una de las necesidades identificadas
para las universidades de países en desarrollo o de industrialización intermedia y los países
en transición de Europa del Este es la capacitación gerencial de su personal. Pero, no existe
la suficiente adaptación de técnicas empresariales a la universidad y la creación de nuevas
tecnologías de administración universitaria. La investigación en este campo es bastante pobre
y está sobreentendido que la administración y los procesos de generación y transmisión del
conocimiento en el ambiente universitario no puede ser igual al de la administración de
empresas de producción o de servicios.
Autonomía universitaria: La autonomía no es de creación o concepción reciente ni se refiere
al movimiento de la llamada Reforma de Córdova iniciada en 1918 y que influyó mucho en el
desarrollo de modelo de gobierno universitario latinoamericano. Existen referencias desde el
mismo origen de la institución universitaria, Sin embargo, el concepto de autonomía
universitaria ha sido y es una tendencia con interpretaciones diferentes, inclusive en algunas
universidades, ésta, es ejercida fuera del marco de la Ley.
36
En razón de los diferentes enfoques y tendencias desarrolladas, podemos afirmar y concluir
que la Universidad Nacional de San Martín está adoptando las siguientes tendencias:
Establecimiento de nuevas sedes y campus en la mayoría de las provincias de la Región San
Martín, Convertirse en centro dinamizador del desarrollo local, mediante el lanzamiento de
ideas de desarrollo sostenible, Fortalecimiento de la relación universidad – empresa, Inclusión
e indiscriminación en la admisión de estudiantes provenientes de cualquiera de los sectores
sociales, Énfasis en el establecimiento de sistemas virtuales y de educación samipresencial
en programas de complementación académica-bachillerato, Establecimiento de normatividad
interna acorde al avance tecnológico, Capacitación gerencial de su personal, Búsqueda de
eficiencia y eficacia en la realización de los procesos universitarios, Incorporación de técnicas
modernas de gestión y Defensa de la autonomía universitaria.
1.2. Contextualización del desarrollo de la gestión de la Facultad de Ingeniería Agroindustrial UNSM-T
Para formalizar la propuesta de un sistema de gestión institucional innovado para la Facultad
de Ingeniería Agroindustrial es de gran importancia conocer sobre los fundamentos sociales
en el que se sustenta su creación y de su respectiva carrera profesional de Ingeniería
Agroindustrial. La manera como realiza sus actividades en su sede central de la ciudad de
Tarapoto y en su sede descentralizada de la ciudad de Juanjui, ya que sus egresados serán
los futuros líderes, quiénes tendrán la responsabilidad de consolidar el desarrollo de la
agroindustria a nivel local, regional y nacional. También es de suma importancia conocer su
pertinencia, saber con qué tipo de instituciones, organizaciones y otros agentes debe
relacionarse para determinar los factores que influyen en los cambios que la facultad debe
implementar para lograr sus objetivos y metas trazadas. Finalmente, se dan a conocer algunas
experiencias valiosas de mejora de la gestión universitaria a nivel universal, latinoamericano,
el país y la región.
Origen, funcionamiento y relaciones de la FIAI La FIAI es la pionera a nivel nacional, tiene su origen a partir de la creación de la Universidad
Nacional de San Martín el 18 de diciembre de 1979 y que inició su funcionamiento con cuatro
(04) facultades académicas dentro de las cuales la FIAI. La FIAI inicia sus actividades oficiales
el 17 de mayo de 1982 con su única escuela profesional de Ingeniería Agroindustrial aplicando
un currículum flexible orientado a la formación integral, competitiva y de calidad, el cual incluyó
varios planes de estudios dentro de los cuales
37
destaca el Plan de Estudios 2003 – 2008. Actualmente se encuentra en vigencia el Plan de
Estudios Integral 2012.
Posteriormente, el 15 de octubre del 2007 en base al Convenio Marco firmado entre la
Municipalidad Provincial Mariscal Cáceres - Juanjui y la UNSM-T dentro de la política de
descentralización de las facultades y de las escuelas profesionales; se inicia las actividades
de la escuela profesional de Ingeniería Agroindustrial sede Juanjui con una población
estudiantil de 28 alumnos. A la fecha esta sede cuenta con más de 250 alumnos; habiendo
egresado la primera promoción (2013).
En el semestre académico 2013-I, la FIAI presenta una población estudiantil de 520 alumnos.
La Facultad, mantiene relaciones con otras instituciones públicas y privadas de su entorno.
En el micro entorno hay un grupo de instituciones, organizaciones y sectores de la población
que tienen cierta relación con la facultad entre ellas: las demás facultades y dependencias de
la universidad, Dirección Regional Agraria, Dirección Regional de la Producción, Cámara de
Comercio, Colegios Profesionales, medios de comunicación, ONG´s regionales, etc. En el
macroentorno la facultad está relacionada con instituciones, organizaciones y otros agentes
cuyo ámbito sobrepasa su competencia tales como: la Asamblea Nacional de Rectores (ANR),
universidades nacionales e internacionales, consorcios universitarios, la cooperación técnica
internacional, el INABEC, el CONCYTEC, el gobierno regional, las municipalidades
provinciales, distritales, etc.
1.2.2. Gestión y contexto
El modelo de gestión actual de la FIAI tiene pocas referencias de coyunturas y contextos
anteriores. En el contexto actual los elementos que dan origen al proceso de cambio se
relacionan a variables tales como: los avances en las telecomunicaciones y la sociedad de de
la información, el desarrollo de la actividad económica, la globalización, los logros
socioculturales y los condicionantes de la sociedad de la formación y el conocimiento. Además
de estas causales se pueden detectar como variables más específicas de la facultad entre
ellas: los procesos de convergencia curricular con otras facultades de Ingeniería agroindustrial
de las doce (12) existentes a nivel nacional y su homogenización, la universalización de la
enseñanza superior, la complejidad del sistema educativo, el cambio del contexto normativo-
administrativo y la pérdida del monopolio en la educación superior en la especialidad técnica
agroindustrial al tener que competir la facultad con los
38
institutos tecnológicos de la región que forman técnicos agroindustriales.
En el Gráfico Nº 1 se presenta la relación entre los elementos condicionantes de los cambios
en la FIAI y su impacto en la pertinencia, eficacia, eficiencia y en los órganos de gestión y
gobierno universitario o procesos de gestión universitaria de la facultad.
ORGANOS DE GESTIÓN
Y GOBIERNO
GRÁFICO N° 1: ELEMENTOS CONDICIONANTES DEL CAMBIO EN LA FIAI
1.2.2.1. Análisis de algunos elementos condicionantes del problema objeto de estudio: La globalización Esta variable, apertura nuevas ventanas de posibilidades de relación e intercambio de
iniciativas, opiniones, personas, procesos y productos y se convierte en un fenómeno que
afecta a la totalidad de los sistemas institucionales, particularmente a aquellos sistemas
abiertos a su entorno, como es el caso de la FIAI.
El mercado La FIAI ha perdido el monopolio en el mercado de la educación superior universitaria en la
especialidad agroindustrial y el espacio donde se enmarca su desarrollo se ha vuelto más
complejo, obligando por lo tanto a adoptar modelos de funcionamiento más modernos o
sofisticados.
39
MERCADO
GLOBLIZACIÓN
DESARROLLO SOCIAL
CONTEXTO
NUEVA MISIÓN
NUEVAS RELACIONES
NUEVAS ESTRUCTURAS
CONVERGENCIA
TICs
LEGISLACIÓN
El desarrollo social
Los nuevos logros culturales y el desarrollo socioeconómico vinculan a la FIAI con la sociedad,
asimismo con el sector agroindustrial y empresarial y otros sectores sensibles del momento,
que requieren capacitación en humanidades. La armonía e interacción entre las instituciones
genera sinergia y le confieren un nivel de liderazgo a la facultad por ser una institución de
creación y difusión del saber en el naciente escenario de una sociedad basada en el
conocimiento.
La convergencia curricular
Esta variable, como es la convergencia curricular con otras doce (12) facultades de ingeniería
agroindustrial a nivel nacional conceden una nueva identidad cultural a la FIAI, es decir una
facultad más abierta y más flexible con necesidad real de abrirse en su contexto, colaborar y
participar con otras instancias a nivel nacional e internacional. La convergencia curricular
ofrece una serie de ventajas y permitirá que las facultades de Ingeniería Agroindustrial regulen
la ordenación académica, los planes de estudio, homogenicen sus títulos otorgados y éstos
sean mutuamente reconocidos por otras universidades, los equipos de investigación podrán
generar una red de grupos y líneas afines, igualmente el intercambio de alumnos, docentes y
gestores se realizará en forma permanente.
Las TIC´s Nadie puede negar que los avances en las telecomunicaciones crean nuevas formas de
trabajo rompiendo la rutina y los condicionantes de espacio y tiempo. En la FIAI este avance
tecnológico posibilita toda línea de intervención del e-learning, y es más actualmente, en la
facultad se viene desarrollando el proyecto: Laboratorio Pedagógico Virtual utilizando las
ventajas de esta nueva tecnología. Asimismo las TIC´s en el ámbito de la investigación
favorecen los procesos en red con la participación de más equipos y mejores herramientas
que contribuyen a la eficacia y la eficiencia de los procesos y los resultados finales.
La legislación y la acreditación Hoy en día la FIAI enfrenta un gran reto que es la acreditación. El gobierno de turno tiene
establecido normas legales que reglamentan la manera como deben realizar la evaluación
40
de las facultades de Ingeniería Agroindustrial, dentro de la cual resalta como acción inicial la
autoevaluación, con sus estándar e indicadores respectivos y que al final, a punto tal, que de
no cumplirse los requerimientos pueden éstas ser cerradas.
Nueva misión, relaciones y estructuras La FIAI debe presentar y perfilar una nueva función y misión en la sociedad del conocimiento,
ya que sus estructuras cada vez se hacen más complejas; o sea debe actuar incluso
modificando sus mecanismos de toma de decisiones y la forma de llevar su gobierno, los
procesos de dirección y su pertinencia. Esta nueva gestión que requiere la facultad sugiere y
conlleva a un manejo de estrategias y técnicas más complejas e integrales, el dominio de
herramientas específicas y nuevas competencias en comunicación, gestión de conflictos y
relaciones institucionales.
En razón de la importancia de los elementos mencionadas y frente al nuevo escenario, la FIAI
está en la obligación de potenciar en forma urgente las medidas de adaptación y supervivencia
siguientes: Incorporación de nuevas y modernas herramientas de gestión, para lograr mayor
competitividad, Incorporación de las TIC´s en la docencia y en la investigación, Promover el
desarrollo de equipos competitivos de investigación, Sensibilización para la formación y
concientización para la convergencia curricular, y Creación de nuevas especializaciones y
escuelas profesionales.
Ante todo lo expuesto y analizado se concluye que la Facultad de Ingeniería Agroindustrial se
crea como respuesta ante la necesidad de atender la problemática existente de la actividad
agroindustrial en la Región San Martín. En consecuencia es importante valorar los elementos
que condicionan su funcionamiento, con el propósito de determinar sus consecuencias en la
gestión de los procesos universitarios, factores y limitaciones, que sirvieron de base para la
propuesta del sistema de gestión institucional innovado de la FIAI. 1.2.3. Antecedentes en el contexto de hoy Dentro el análisis es importante revisar algunas experiencias que tienen relación con el
mejoramiento de la gestión de los procesos universitarios, especialmente se conoce la
existencia de trabajos sobre metodología para realizar planeamiento estratégico y otros que
partiendo del planeamiento estratégico han desarrollado modelos de gestión para
universidades; para lo cual se citan las siguientes:
41
1.2.3.1. A nivel internacional
Argentina:
DURAND (2003) refiriéndose a Argentina, escribe: el caso que presentamos se basa en el
proyecto de desarrollo de un Tablero de Control Integral, actualmente en curso en la
Universidad Austral, fundada en el año 1991 y que adquirió prestigio por la calidad de sus
programas, infraestructura de su campus y la composición de su cuerpo docente. Fue la
primera universidad privada en obtener el reconocimiento definitivo, cumpliendo los diversos
procesos de evaluación establecidos en la Ley de Educación Superior.
ESTOL (2003), Director Carrera de Veterinaria Universidad del Salvador Buenos Aires,
Argentina, diseña una metodología para evaluar los resultados, después de aplicar el
planeamiento estratégico, basada en el Tablero de Control o Balanced Scorecard.
FINK (2005) Secretario General de la Universidad Nacional de Entre Ríos Concepción del
Uruguay, Argentina; aplica una metodología del análisis FODA en el establecimiento de
objetivos, metas e indicadores del plan estratégico. GAVRIC (2003) Decano Facultad Ciencias
Aplicadas al Estudio Sistemático del Turismo y la Población Universidad de Morón. Argentina.
Diseña una metodología para la “Planificación Estratégica de un Anexo de la Universidad de
Morón”.
Brasil:
CALVO (2003), Director Ejecutivo de la Universidad de Cuiabá-UNIC, Brasil, indica que
existen distintas metodologías para elaborar el plan estratégico. En el caso de la Universidad
de Cuiabá logra integrar indicadores y resultados con la metodología del tablero de control o
Balanced Scorecard (BSC). DE SÁ MAYERHOFER, Eliani (2002), de la Universidad Gama
Filho de Rio de Janeiro, Brasil, sostiene que el planeamiento estratégico debe realizarse en
la universidad de manera integrada para la parte académica y administrativa.
Chile:
La Dirección de Apoyo Institucional de la Universidad de Santiago de Chile (USACH, 2007),
presenta un trabajo de aplicación del Tablero de Comando Integral (CMI) estableciendo una
metodología de trabajo que ayudara a la organización universitaria a traducir la estrategia en
términos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeño de las
42
personas hacia el logro de los objetivos estratégicos.
GONZÁLEZ (2008), utiliza la metodología propuesta por Arnold Hax y Nicolás Mafluj, define
la nueva misión y visión para el Sistema de Construcción de la IDIEM y clasifica los negocios
de la Universidad en Unidades Estratégicas. Además utiliza un análisis FODA, para finalmente
diseñar un sistema de control utilizando la metodología del Tablero de Control o Balanced
Scorecard de Norton y Kaplan.
Cuba:
Las Universidades de Cuba realizan su gestión estratégica siguiendo los lineamientos de la
“Planificación Estratégica Ciclo 2007-2010” del Ministerio de Educación Superior, el mismo
que fue diseñado aplicando los principales conceptos de planificación estratégica de Mariela
Columbie Santana (2003, Cuba). Este documento se actualiza cada 5 años, mediante
procesos de derivación de su concepción en un mismo Ministerio.
España:
ÁLAMO VERA, Francisca (1995), En sus tesis doctoral, presentada en la Universidad Las
Palmas de la Gran Canaria – España; desarrolla una metodología de planificación estratégica
formal aplicable de forma especial, aunque no exclusiva, a las instituciones universitarias o de
educación superior. Mientras que SÁNCHEZ (2007) de la Universidad Autónoma de Madrid,
indica que las instituciones de educación superior desempeñan un papel crucial en los
sistemas nacionales de innovación y actualmente están inmersas en diversos procesos de
transformación que tratan de crear organizaciones más competitivas, dinámicas y
transparentes. Dadas las nuevas presiones del entorno, las universidades europeas se ven
obligadas a adaptar sus estructuras organizativas, asimismo, a incorporar nuevos sistemas
de gestión estratégica que permitan un gobierno más eficiente de las mismas.
UNIVERSIA-GESTIÓN España (2008); presenta los instrumentos de planificación estratégica,
a través de enlaces a los planes estratégicos, unidades de estudio y programas para
aseguramiento de la calidad en las universidades españolas. En esta página se observa que
existen universidades que le han dado mucha importancia a la planificación estratégica por lo
que han considerado en su organización un Vice-rectorado dedicado a la tarea de
planificación estratégica y calidad como son las universidades de Alicante, Almería, Autónoma
de Madrid, Internacional de Andalucía, Jaén, La laguna, Lleida, Politécnica de
43
Madrid, Salamanca, Valladolid y Zaragoza. Otras universidades cuentan con órganos de
menor categoría que se encargan también de la planificación estratégica.
México:
ZAMBRANO (2005) propone la implantación de un Sistema Integral de Información
Administrativa (SIIA), partiendo del planeamiento estratégico, con la finalidad de apoyar a la
gestión administrativa de la Universidad Autónoma de Nuevo León – México, en el
mejoramiento de los servicios que ofrece a sus alumnos.
ROGERS, (2006), Director Ejecutivo de “Corporate Solutions Group” de Pachuca, México; a
partir del planeamiento estratégico, elabora un trabajo de aplicación para instituciones de
educación superior, que consiste en el uso la evaluación comparativa o benchmarking y el
modelo de tablero de control o Scorecard, para establecer áreas para la mejoría de los
servicios de dichas instituciones.
LOZANO (2007), Director General de “Cosphere Consulting Group” de México; propone un
modelo de Administración Estratégica Institucional aplicable a universidades. Este modelo
parte de la demanda de las autoridades universitarias, quiénes requieren procesos
certificados, programas acreditados y nuevas fuentes de ingresos, los cuales son procesados
con tableros de control, sistemas de información ejecutiva y gestión estratégica de las
tecnologías de información, para contribuir al encargo social con medidas de impacto social y
contribución al desarrollo sustentable, bajo los criterios de pertinencia y relevancia, calidad y
autosostenibilidad.
PANTOJA (2007), Secretario Administrativo de la Universidad de Guanajuato, plantea a partir
del planeamiento estratégico el Tablero General de Comando o Scorecard General Comand
(SGC) como herramienta de la gestión institucional de la universidad de Guanajuato con el fin
de mejorar la calidad académico administrativa, integrando el SGC en la misión y estrategia
institucional.
Estado Unidos de Norteamérica:
DURAND (2003), señala que en las universidades principalmente norteamericanas se ha
venido aplicando el tablero de control como herramienta de gestión en el ámbito universitario,
tanto de gestión estatal como privadas. Entre los primeros en acercarse a este instrumento se
encuentren las escuelas de negocios y las que manejan aspectos más
44
comerciales de las universidades como los servicios de alojamiento comedores, así como las
áreas tecnológicas. Indica que La Rossier School of Education de la University of Southern
California, habiendo tomado conocimiento del Balanced Scorecard (tablero de control) de
Kaplan y Norton, procedió a adaptarlo a las peculiaridades de una institución académica,
cambiando el nombre de las perspectivas.
San Salvador:
MEDRANO MARTÍNEZ, Elsa Doris (2002), Directora, Centro Universitario Sonsonate.
Universidad Modular Abierta. Ciudad de Sonsonate, El Salvador; diseña un sistema de gestión
estratégica para atender el mercado de una universidad abierta, al servicio de la ciudad de
Sonsonate, San Salvador.
Venezuela:
CEDEÑO QUERO, María Elena (2005), en la Universidad Metropolitana Caracas, propone
llevar adelante la gestión universitaria mediante la formulación de objetivos y metas
estratégicas, que deben ser monitoreadas por un sistema computarizado.
FERRER, Thais & DE PELICAIS (2004), determinan las tendencias gerenciales
contemporáneas que aplica la alta gerencia universitaria de la Universidad del Zulia (LUZ)
concluyendo que la planificación estratégica se aplica en un 100%, la calidad total 68.4%, la
reingeniería 31.6% y la evaluación comparativa o benchmarking 26.3%. Las tendencias no
utilizadas fueron el empoderamiento o empowerment (delegación de poder o autoridad a los
subordinados), la organización virtual y el cuadro de mando integral.
1.2.3.2. A nivel nacional
A nivel nacional casi todas las universidades cuentan con Plan de Desarrollo Estratégico, pero
no se conoce si han establecido modelos de gestión a partir del planeamiento estratégico,
pues todas ellas más bien han diseñado modelos de gestión a partir de la Ley Universitaria y
Estatuto universitario como es el caso de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos,
según su Rector Dr. Izquierdo Vásquez (2007).
45
1.2.3.3 A nivel local
En la Universidad Nacional de San Martín se cuenta con Plan de Desarrollo Estratégico 2010
- 2014, pero se desconoce de la aplicación de un modelo de gestión que utilice herramientas
de gestión como la evaluación comparativa (Benchmarking) o el tablero de control (Balanced
Scorecard) o cualquier otra técnica o herramienta. Al igual que todas las universidades del
país, la UNSM-T utiliza un modelo de gestión basado en la Ley Universitaria y su Estatuto.
En relación a la FIAI, se desconoce la existencia formal de algún modelo de gestión, pero se
conoce que existe un Plan Estratégico 2007 al 2016 y que no se ha implementado por falta
de financiamiento.
Después del análisis de la información sobre trabajos relacionados a gestión estratégica
realizados en las diferentes universidades y que se mencionan en la presente tesis, se
observa que la tendencia es que la gran mayoría de universidades tienen como instrumento
de gestión el “Plan de Desarrollo Estratégico”, que constituye un requisito indispensable para
su acreditación, pero que también es una herramienta de gestión para lograr resultados
eficaces, eficientes, pertinentes y de impacto en los procesos universitarios. Sin embargo son
pocas las universidades que se preocupan del control y evaluación de resultados a través de
alguna herramienta como el tablero de control (Balanced Scorecard Comand), como
complemento del Plan de Desarrollo Estratégico. Asimismo, para planear el logro de sus
objetivos estratégicos no emplean las herramientas de innovación, tales como: la evaluación
comparativa (Benchmarking), lluvia de ideas (Brainstorming), mejora continua, reingeniería,
etc.
En tal sentido como conclusión se puede indicar que la propuesta del sistema de gestión
institucional innovado para la Facultad de Ingeniería Agroindustrial se ha conformado a partir
de un modelo que integra la normatividad universitaria con el planeamiento estratégico y la
mejora continua, que utiliza herramientas administrativas modernas en su organización,
dirección, ejecución y control; de manera que se logre mayor pertinencia, eficacia, eficiencia
e impacto en los procesos universitarios.
46
1.3. Caracterización de la situación actual de la gestión de la Facultad de Ingeniería
Agroindustrial de la UNSM-T.
La gestión de los procesos universitarios en la FIAI, se lleva a cabo en el marco de la Ley
Universitaria Nº 23733, Estatuto, Reglamentos, acuerdos de la Asamblea Universitaria y
Consejo Universitario de la UNSM-T, asimismo, acuerdos del Consejo de Facultad de la FIAI.
El Gobierno de la Facultad corresponde al Consejo de Facultad y al Decano, en concordancia
a lo establecido en las atribuciones que señala el Estatuto. El Decano representa a la Facultad
ante el Consejo Universitario y ante la Asamblea Universitaria (Ley 23733, Art. 37). El Consejo
de la Facultad está integrado por el Decano, quien lo preside, por representantes de los
profesores y estudiantes, elegidos por los profesores y los estudiantes de la Facultad
respectivamente; y también por un representante de los graduados en calidad de
supernumerario (Ley 23733, Art. 38). La toma de decisiones en la FIAI corresponde al Decano
en primera instancia y al Consejo de facultad en segunda instancia. Actualmente la facultad
no realiza la gestión de los procesos estratégicos aun contando con su plan estratégico que
no se ha implementado por falta de presupuesto, que es requisito para su acreditación y como
consecuencia no utiliza ninguna herramienta de control, que le permita medir su pertinencia,
eficiencia, eficacia e impacto en el cumplimiento de sus fines y objetivos.
1.3.1. Análisis de información estadística
Los datos estadísticos que se analiza corresponden a la plana docente, postulantes, alumnos,
graduados y titulados. Esta información de fuente secundaría es la obtenida de la página Web
de la universidad, oficina de planificación y presupuesto, y de la facultad.
1.3.1.1 Personal docente
Al 2013, La FIAI cuenta con un total de 43 docentes adscritos, de los cuales 28 laboran en
Tarapoto (Sede central) y 15 en Juanjui (Sede descentralizada), todos ellos pertenecen al
Departamento Académico de Ingeniería Agroindustrial. Del total de profesores el 90.7% son
hombres y el 9.3% son mujeres. En lo referente a su condición laboral el 74.4% son profesores
nombrados y el 25.6%son profesores contratados.
Los profesores nombrados de acuerdo a su categoría se distribuyen de la siguiente manera:
el 56% son principales, 19% asociados, 25% auxiliares. Del total de docentes, el 19% a
47
alcanzado el grado de Doctor, el 44% el grado de maestro y el 37% sólo cuentan con título
profesional, situación que podría estar influenciando en la calidad de la enseñanza para la
formación de los futuros ingenieros agroindustriales que la región y el país necesitan.
1.3.1.2 Postulantes y vacantes
De acuerdo a la información estadística publicada por la Oficina Central de Registro
Académico y Oficina de Admisión de la UNSM-T el año 2007 postularon 127 estudiantes para
cubrir 41 vacantes, de los cuales 95 corresponden a Tarapoto y 32 a a la sede Juanjui que
hacen una razón de 3.09 postulantes/vacante .
En el año 2008, la oficina de Admisión reporta un incremento de postulantes en el segundo
y tercer examen de admisión llegando a 159 postulantes para cubrir 59 vacantes que hacen
una razón de 2.69 postulantes/vacante comportamiento que se nota hasta el año 2009.
Mientras que a partir del año 2010 hasta el año 2013 en ambas sedes se aprecia un
decrecimiento significativo en la población de postulantes llegando inclusive a no existir
postulantes en el segundo examen del año 2011 en Juanjui, mientras que en Tarapoto el
menor número de postulantes fue en el tercer examen del año 2009 solo postularon 09
estudiantes.
1.3.1.3 Alumnos matriculados y egresados
La Oficina de Planificación y Presupuesto público en la página Web de la universidad las
estadísticas que corresponden al año 2007. De acuerdo a esta información en dicho año se
matricularon un total de 400 alumnos, de los cuales 367 corresponden a la sede Tarapoto y
33 a la sede descentralizada de Juanjui. Se puede deducir del total de alumnos matriculados
el 30% son hombres y el 70% son mujeres, 90% proceden de colegios estatales y el 4% de
colegios particulares. Analizando las cifras referentes a los años 2008 y 2009 se puede
observar que el número de estudiantes ha incrementado relativamente de 390 a 407 en la
sede Tarapoto y de 48 a 51 en la sede Juanjui. Luego en los años 2010 al 2013 disminuyó en
Tarapoto a 284 estudiantes y en la sede Juanjui de 43 a 14 estudiantes en el año 2011, pero
notándose también en el año 2011- II una población máxima de 441 estudiantes en la sede
Tarapoto y 188 estudiantes en Juanjui.
De acuerdo a la información de la Oficina Central de Registro Académico (OCRA) la población
de egresados en el año 2007 es 35 de las cuales 31 corresponden a Tarapoto y 04 a la sede
descentralizada de Juanjui. En los años 2008 al 2013 egresaron 120
48
estudiantes, 100 en la sede Tarapoto y 20 en la sede Juanjui, notándose mayor número de
egresados en el presente año 2013 en Tarapoto con 60 egresados y en Juanjui con 18
egresados mientras que el menor número fue el año 2008 en Tarapoto con 8 egresados.
1.3.2. Situación actual de la gestión en la Facultad de Ingeniería Agroindustrial Para desarrollar el análisis de la gestión en la FIAI de la UNSM-T en el marco de la
investigación y durante el semestre académico 2013- I; del 19 al 23 de abril del 2013 se
desarrolló un sistema de encuestas, las mismas que se presentan en el Anexo I, la primera
se aplicó a estudiantes y la segunda a docentes de las sedes de Tarapoto y Juanjui de la FIAI.
La encuesta a estudiantes perseguía determinar su grado de satisfacción con su formación
académica y el trabajo administrativo, así como el estado de la infraestructura educativa y de
servicios básicos. La encuesta a docentes perseguía determinar el grado de satisfacción
académica y el trabajo administrativo; asimismo el estado de la infraestructura educativa y de
los servicios básicos, asimismo, el apoyo logístico recibido.
1.3.2.1. Encuesta aplicada a estudiantes
La encuesta contó con 18 ítems agrupados en 4 objetivos y fue aplicada en forma anónima a
90 estudiantes de todos los ciclos académicos de la sede central Tarapoto y de la sede
descentralizada Juanjui de la FIAI, que representó el 16.6% de la población estudiantil de la
FIAI. Se utilizó una escala hedónica de satisfacción. La aplicación de la encuestas se hizo a
través de muestras representativas de estudiantes de todos los ciclos que se imparten y
estuvo a cargo de los dirigentes del Centro Federado de Estudiantes de la Facultad. Los
objetivos de las encuestas a los estudiantes fueron, determinar:
- El grado de satisfacción con su formación académica: carrera profesional elegida,
desempeño de sus docentes y su horario de clases.
- El grado de satisfacción con respecto al trabajo administrativo: matrícula y cantidad de
alumnos por sección, trámites administrativos y trato recibido del personal
administrativo.
- El estado de la infraestructura educativa: aulas, centro de cómputo, laboratorios
experimentales y biblioteca.
- El estado de los servicios básicos: baños, accesos y zonas de parqueo.
Luego de los análisis de los resultados de las encuestas a los estudiantes según los objetivos,
estos, se presentan en forma gráfica en los Anexos I, II, III y IV; (Ver Páginas …) en base a
los cuales se hacen los comentarios siguientes:
49
- Grado de satisfacción con su formación académica
Se observa que la mayoría de estudiantes están regularmente satisfechos con su carrera
profesional, docentes, clases teóricas y prácticas y horarios de clases. Además se encuentran
insatisfechos con el cumplimiento de las consejerías y tutorías y con el apoyo logístico a las
prácticas de campo.
- Grado de satisfacción con respecto al trabajo administrativo
Se puede percibir que los alumnos de la FIAI se encuentran insatisfechos con el servicio de
matrícula y trámites administrativos. Asimismo, se encuentran insatisfechos por el trato del
personal administrativo y las autoridades universitarias.
- Estado de la infraestructura educativa
Se aprecia que los estudiantes de la FIAI se encuentran regularmente satisfechos con el
estado de las aulas donde reciben clases. Sin embargo se encuentran insatisfechos con los
libros y textos, centro de cómputo y laboratorios experimentales.
- Estado de la infraestructura de servicios básicos Se observa que los estudiantes de la FIAI están insatisfechos con las infraestructuras de
servicios básicos como: servicios higiénicos, zonas de parqueo adyacentes a las aulas de
clases y ambientes para realizar tutorías y consejerías.
Como resumen de la aplicación de encuestas a estudiantes se deduce que la mayoría de los
estudiantes manifiestan su regular satisfacción en lo siguiente: estudios correspondientes a
su carrera profesional, desempeño de sus docentes, clases teóricas y prácticas y horarios de
clases estado de las aulas donde reciben sus clases. Por otro lado, destacan su insatisfacción
en cuanto a: cumplimiento de las consejerías y tutorías, apoyo logístico a las prácticas de
campo, servicio de matrículas, trámites administrativos, trato del personal administrativo y
autoridades universitarias, infraestructura de servicios básicos como: servicios higiénicos,
zonas de parqueo adyacentes a las aulas de clase y ambientes para realizar tutorías y
consejerías.
1.3.2.1.2 Encuesta aplicada a docentes
La encuesta contó con 18 ítems agrupados en 4 objetivos y fue aplicada por el Jefe del
Departamento Académico de Ingeniería Agroindustria (DAIAI) en forma anónima a 27
docentes de la sede central Tarapoto y a 06 docentes de la sede descentralizada Juanjui que
representó el 83.3% de la población docente de la FIAI.
50
Se utilizó una escala hedónica de satisfacción, los objetivos de las encuestas a los docentes
fueron determinar: El grado de satisfacción con la formación académica que imparten;
asignaturas asignadas, rendimiento del grupo de estudiantes en las asignaturas dictadas,
horario de clases, distribución y atención de reactivos, materiales de enseñanza, libros y textos
existentes y exigencia de los estudiantes en la utilización de libros y textos actualizados, El
grado de satisfacción con respecto al trabajo administrativo: matrícula y cantidad de alumnos
por sección, trámites administrativos, apoyo logístico a las prácticas de campo y trato recibido
del personal administrativo, El estado de la infraestructura educativa donde imparte sus
clases: Aulas, centro de cómputo, laboratorios experimentales y la biblioteca, y El estado de
los servicios básicos: baños, accesos y zonas de parqueo.
Después del análisis realizado, los resultados de las encuestas a los docentes según los
objetivos se presentan en forma gráfica en los Anexos V, VI, VII y VIII; de los cuales se
desprenden los siguientes comentarios:
Grado de satisfacción con la formación académica que imparten
Se observa regular satisfacción para con las asignaturas que imparten, rendimiento
estudiantil, distribución y atención con reactivos y materiales y exigencia de los estudiantes
para la utilización de libros y textos actualizados. Además manifiestan su insatisfacción para
la atención con reactivos y libros para la biblioteca especializada de la FIAI. Esta calificación
conduce a deducir que los cursos que dictan los docentes tienen relación con la profesión que
ostentan y que se encuentran preparados y capacitados para ejercer la docencia en las
asignaturas asignadas.
Grado de satisfacción con respecto al trabajo administrativo
Se observa regular satisfacción para los servicios de matrícula. Esta percepción indica que
los docentes ven al proceso de matrícula como un sistema mejorado, porque les facilita su
trabajo como consejero de matrícula. A pesar de que actualmente se ha sistematizado las
matrículas, es necesario innovar métodos de trabajo para lograr más eficiencia en el sistema
de matrícula que conlleven a la satisfacción plena de docentes y estudiantes. También se
percibe regular satisfacción sobre el trato recibido del personal administrativo y autoridades
universitarias. Por otra parte, se observa insatisfacción en el apoyo logístico a las prácticas
de campo, difusión de la normatividad legal y los trámites administrativos que lo califican de
muy lentos. Esta percepción corrobora lo percibido por los alumnos, en tal sentido es
necesario rediseñar los procedimientos administrativos, aplicando su racionalización
51
mediante la aplicación de un estudio de organización y métodos de trabajo.
Cuando se refieren al trato del personal administrativo, los docentes encuestados revelan que
el personal administrativo está capacitado para dar buen trato a los docentes, pues la mayoría
de los encuestados lo califican de trato cortés. Sin embargo esto no corrobora con lo percibido
por los estudiantes ya que ellos en su mayoría reciben un trato descortés por parte del
personal administrativo y de las autoridades universitarias, lo que lo califica de trato poco
cortes. Esta última situación podría ser una reacción al trato descortés de algunos docentes.
Estado de la infraestructura educativa
Se aprecia regular insatisfacción de las condiciones para la realización de las consejerías,
tutorías y producción intelectual.
Estado de la infraestructura de servicios básicos
Se observa regular satisfacción para el estado de las aulas, asimismo regular insatisfacción
para los servicios higiénicos, condiciones de acceso y zonas de parqueo adyacentes de la
FIAI.
El resumen de los resultados de la aplicación de encuestas a docentes indica que manifiestan
su regular satisfacción en lo siguiente: con las asignaturas que imparten, con el rendimiento
estudiantil, distribución y atención con reactivos y materiales, exigencia de los estudiantes
para la utilización de libros y textos actualizados, servicios de matrícula trato recibido del
personal administrativo y autoridades universitarias y estado de las aulas. También perciben
su insatisfacción en: la atención con reactivos y libros para la biblioteca especializada, apoyo
logístico a las prácticas de campo, difusión de la normatividad legal, trámites administrativos,
condiciones para la realización de las consejerías, tutorías y producción intelectual, servicios
higiénicos y condiciones de acceso y zonas de parqueo adyacentes a la FIAI., se tiene:
a) Aspecto administrativo:
Proceso de matrícula: la mayoría de estudiantes sienten insatisfacción por la complejidad
del proceso, mientras que la mayoría de docentes muestran su satisfacción por motivo que se
ha mejorado el proceso facilitando la labor de los consejeros. Trámites administrativos: en
este aspecto coincide la insatisfacción de la mayoría de docentes y la mayoría de
52
estudiantes, que lo perciben como lentos o muy lentos. Trato del personal administrativo: en este aspecto coincide la satisfacción de la mayoría de docentes y la mayoría de
estudiantes, que lo perciben como trato cortes o muy cortes. Normatividad Universitaria: Los docentes están insatisfechos por que la distribución de la normatividad universitaria no es
oportuna.
b) Aspecto Académico:
Desempeño docente: la mayoría de estudiantes califican de bueno o muy bueno el
desempeño de sus docentes. Rendimiento de los estudiantes: la mayoría de docentes
indican no estar satisfechos con el rendimiento de sus alumnos que lo califican de regular.
Carrera profesional: la mayoría de estudiantes muestran satisfacción con la carrera
profesional que están siguiendo, Asignaturas impartidas: la mayoría de docentes muestran
satisfacción con las asignaturas que imparten. Horarios de clase: alumnos y docentes
muestran su satisfacción por los horarios de clases que lo consideran adecuados
c) Equipos y materiales:
Aulas de clase: alumnos y docentes muestran su satisfacción por la implementación de las
aulas de clase, considerándolos adecuadas. Biblioteca: la mayoría de estudiantes y docentes
consideran que las bibliotecas especializadas tienen bibliografía desactualizada.
Laboratorios: los estudiantes consideran que los equipos de cómputo y software informático
es obsoleto y que el equipamiento de los laboratorios de ciencias básicas es inadecuado.
Materiales de enseñanza: los docentes señalan estar satisfechos con la recepción oportuna
de los materiales de enseñanza.
d) Mantenimiento:
Tanto docentes como estudiantes muestran su satisfacción por el buen estado de las aulas
y su insatisfacción por la mala conservación de los servicios higiénicos y también por el mal
estado de los accesos tanto a las aulas como a los ambientes de la facultad.
Conclusiones del Capítulo I
Que, la Universidad forma parte de la institución tradicional, cuyo origen se remonta a la etapa
medieval, en el proceso de su desarrollo histórico ha ido recibiendo la influencia de las
53
diferentes corrientes, enfoques y tendencias de administración y gestión.
La Universidad en Latinoamérica y en el Perú, es de origen colonial y su fundación se
relaciona con la necesidad de la Monarquía europea y la Iglesia de brindar educación a los
hijos de la nobleza virreinal.
En la etapa republicana la Universidad peruana asume la postura del modelo napoleónico,
que si bien es cierto desplaza a la Iglesia de la dirección y control de las Universidades,
pasando al control del Estado, en su esencia el modelo de formación se mantiene, con fuerte
peso en la función docente y la gestión centralizada y jerarquizada.
En 1918, bajo el influjo de la reforma de Córdova, las universidades adoptan nuevas formas
de gestión, en la que se presenta el cogobierno universitario Docentes-Estudiantes, la
implantación de la Asamblea Universitaria y la autonomía.
Este modelo de gestión, entra en periodo de crisis en los años 80 a 90; por la masificación
estudiantil, la baja calidad académica, el paulatino abandono del Estado en el financiamiento
y politización de las universidades; generando la intervención y ocupación militar de las
mismas.
Bajo el impacto de la globalización y la introducción acelerada de las tecnologías de la
información y la comunicación surgen nuevos enfoques y tendencias de gestión; que del
campo de las empresas industriales se trasladan al campo educativo. Introduciéndose
conceptos como los de Plan de Desarrollo Estratégico, Modelos de Gestión de Calidad, como
los de Deming y otros.
Esa situación obliga a las universidades a implantar nuevos sistemas de gestión, de la que no
se exime la UNSM-T y la FIAI, tal es así que el año 2001 se elabora el primer Plan Estratégico,
el cual; fue reestructurado el año 2007; sin embargo los mismos, no cumplieron los objetivos
previstos. En la actualidad la FIAI cuenta con el Plan Estratégico 2007 – 2016.
De los resultados de encuestas aplicadas a docentes y estudiantes de la FIAI; podemos
concluir que:
Los estudiantes están regularmente satisfechos con la carrera profesional, los docentes, las
clases teóricas y prácticas, con el estado de las aulas, manifestando su insatisfacción con
54
el apoyo logístico a las prácticas de campo, al cumplimiento de las consejerías y tutorías, con
el servicio y atención de matrículas, tramites, trato del personal administrativos y autoridades
universitarias, con los libros y textos, centro de cómputo y laboratorios experimentales; así
como con los servicios higiénicos, zonas de parqueo y ambientes para tutoría y consejería.
Los docentes, manifiestan una regular satisfacción por el rendimiento académico de los
estudiantes, exigencia para la utilización de libros actualizados, trato recibido del personal
administrativo y autoridades universitarias, con el estado de aulas. Expresando insatisfacción
en la atención con reactivos y libros para la biblioteca especializada de la Facultad, en el
apoyo logístico para prácticas de campo, difusión de la normatividad legal y de trámites
administrativos, los ambientes para tutoría y producción intelectual, con los servicios
higiénicos , condiciones de acceso y zonas de parqueo adyacentes.
En Conclusión, docentes y estudiantes observan que la Gestión en la FIAI, presenta
insuficiencias y debilidades similares a las de las otras Facultades y Universidades.
Coincidiendo en los criterios de satisfacción regular e insatisfacción en los aspectos ya
señalados. Presentándose una discrepancia en lo relativo al trato recibido por parte del
personal Administrativo y Directivo. Variable que debe ser tomado en cuenta para introducir
el nuevo modelo de gestión innovado en la FIAI.
CAPITULO II
CONCEPTUALIZACIÓN, REFERENTES TEÓRICOS Y DISEÑO DEL MODELO DEL SISTEMA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL INNOVADO DE LA FIAI-UNSM-T.
55
CAPÍTULO II
CONCEPTUALIZACIÓN, REFERENTES TEORICOS Y DISEÑO DEL MODELO DEL SISTEMA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL INNOVADO DE LA FIAI-UNSM-T
En el presente capítulo abordamos los aspectos relacionados con la conceptualización y
referentes teóricos y diseño del Modelo de Gestión Innovado para la Facultad de Ingeniería
Agroindustrial (FIAI) de la Universidad Nacional de San Martín-Tarapoto (UNSM-T), en el
sentido de precisar lo que se entiende por gestión universitaria, así como la descripción de las
características de los diversos modelos de gestión universitaria desarrollados por algunos
teóricos y que son posibles aplicar a los procesos universitarios, de tal manera que permita
seleccionar los aportes que se deben tomar en cuenta en la formulación de un modelo de
gestión que dé solución a la problemática analizada en la presente tesis.
En primer lugar se presentan los referentes teóricos a tomar en cuenta en la formulación del
modelo teórico, es decir, se explica lo que se entiende por gestión universitaria, la adaptación
y cambios que se han dado en la gestión universitaria pública, la planificación estratégica de
la gestión universitaria: estrategias y ventajas competitivas, para luego dar una breve
explicación de los modelos de organización universitaria.
Luego se describen las características de los diferentes tipos de modelos de gestión aplicables
a los procesos universitarios, tales como: el modelo metodológico de integración de procesos,
subsistemas y dimensiones en la gestión universitaria pública, el Modelo de Gestión Sistémica
Integrada (MOSIG), el modelo de gestión universitaria basado en indicadores por dimensiones
relevantes y finalmente el modelo de gestión estratégica adaptativa, basada el Modelo Delta
de Arnoldo Hax.
Finalmente, a partir de las bases conceptuales y los modelos de gestión presentados en los
epígrafes anteriores se realiza un análisis de las características que pueden ser aplicadas a
la gestión de la FIAI de la UNSM-T, base sobre la cual se construye el modelo teórico y a
partir del cual se formula la propuesta de un sistema de gestión innovado para la facultad en
el siguiente capítulo.
2.1. Referentes teóricos del modelo de gestión
Si bien existen muchos estudios sobre la gestión universitaria, sin embargo, dichos estudios
56
suelen estar enfocados, principalmente, hacia la evaluación del proceso enseñanza -
aprendizaje y la mejora de los resultados a través de indicadores de inputs y resultados; sin
embargo no son frecuentes los análisis profundos de los procesos universitarios desde el
punto de vista de la concepción de la gestión de los citados procesos y actividades. En este
trabajo abordamos precisamente estos últimos aspectos, “adaptando” las herramientas de
gestión al contexto universitario público.
2.1.1. Conceptualización de la gestión universitaria
Para entender lo que es “Gestión universitaria”, es necesario dejar en claro que Gestión es el
proceso racional mediante el cual, el conocimiento, el talento y la energía de las personas es
dirigida y se hace coincidir con los recursos disponibles para alcanzar un objetivo.
GRÁFICO Nº 2: LA GESTIÓN UNIVERSITARIA Y SUS PROCESOS
En el Gráfico N° 2. Se presenta un modelo de gestión universitaria propuesto por MANFUGÁS
(2008), el mismo que interrelaciona los procesos universitarios misionales de formación,
investigación y extensión, apoyados por los procesos de gestión de los recursos humanos y
recursos económicos y financieros. Dicho modelo resalta la misión de la universidad, así como
los impactos, resultados y productos.
Según MANFUGÁS la gestión universitaria es un proceso sistémico y holístico que permite el
funcionamiento equilibrado de la universidad conduciéndola a la integración vertical y
horizontal de sus procesos para operar de manera eficaz la formación y superación de
profesionales, la investigación, la extensión, y los procesos administrativos vinculados a los
mismos para que de manera ágil y flexible se anticipe a los cambios, y se obtengan
57
Proceso de Gestión de Recursos
Proceso de formación de profesionales
Proceso de formación de Posgrado
Proceso de Investigación y servicios
Proceso de Extensión y Proyección Social
Investigación y servicios
Recursos Humanos y servicios
Recursos Económicos y servicios
Recursos Financieros y servicios
Misión y servicios
Impactos Recursos Humanos y servicios
Resultados y servicios
Productos y servicios
resultados definidos como relevantes para la institución y la sociedad.
Por otro lado para ROCCARO (2008), la gestión universitaria pública puede ser
conceptualizada como la aplicación de aquellos recursos que son necesarios para alcanzar
los objetivos públicos socialmente deseados y para la consecución de unos fines que la
sociedad ha encomendado a las instituciones universitarias. Sin embargo, desde el punto de
vista analítico y social la concepción de la gestión aplicable a las universidades puede ir
variando con el tiempo. De hecho así ha ocurrido, y en la actualidad, se demanda de las
universidades públicas una gestión moderna y eficaz para el logro de sus objetivos.
Obviamente, que la realidad universitaria tiene objetivos, funciones y fines distintos de la
realidad empresarial. No obstante, la gestión de una Universidad, al igual que la mayoría de
las organizaciones, tiene por objeto organizar a personas y recursos de la mejor manera para
lograr los objetivos propuestos, como un proceso permanente de mejorar sus resultados, tanto
financiera como académica y socialmente, que implica la búsqueda de la excelencia, del
perfeccionamiento de las personas, y una mejora en la asignación y utilización de los recursos.
Según ROCCARO, este proceso o ciclo racional, en el cual conviven las distintas
racionalidades técnicas y políticas, se desarrolla a través de cuatro fases fundamentales:
Organización, Planificación, Ejecución y Control. Es decir:
a) Organización: mediante la distribución de responsabilidades y funciones, según el
contexto de referencia;
b) Planificación: según determinados objetivos, lo que supone un ordenamiento de las
acciones en el tiempo y en el espacio;
c) Ejecución o implantación de los objetivos identificados en la planificación;
d) Control: para verificar los resultados de la ejecución respecto de lo previsto, así como cuál
es la importancia relativa que tienen las diferencias según su interpretación, y cuáles son
las acciones correctivas propuestas.
A pesar de que en los últimos años los trabajos académicos y profesionales sobre la “gestión
universitaria” han tenido un notable crecimiento en número y en las problemáticas abordadas,
persisten algunos aspectos que requieren clarificaciones conceptuales adicionales y
aproximaciones analíticas rigurosas, debido a la ambigüedad de los términos
58
utilizados y la forma como se ha enfocado dichos alcances (Clark, 1987 California). Estas
aclaraciones y aproximaciones son las siguientes:
La gestión de la totalidad
Al considerarse la gestión de la institución universitaria como totalidad, se distrae tiempo en
funciones de apoyo, dejando de lado la gestión específica de las funciones básicas
(investigación, docencia, extensión, etc.)
La gestión de la institución
La gestión no es una tecnología neutra ni una tarea de ingeniería: es una labor de
construcción, preservación y proyección en el tiempo de los elementos que convierten a la
universidad en una institución que involucra a muy diversos actores y que encuentra su razón
de ser en los fines a los que sirve y en los resultados que alcanza.
La gestión como gobierno y como administración
La gestión vista como gobierno y administración, tiene tres puntos de vista: el primero se
reduce a las funciones clásicas (planeamiento, organización, dirección, ejecución y control),
el segundo consiste en la aplicación del planeamiento estratégico, y el tercero se refiere a la
legitimidad y consenso de las decisiones adoptadas.
La especificidad de la gestión universitaria
La especificidad de la gestión universitaria toma en cuenta discrecionalidades internas y
restricciones externas de la institución, por lo que no es fácil identificar el impacto del avance
científico y tecnológico sobre la gestión académica, así como también no es fácil aplicar
instrumentos de gestión diseñados para instituciones externas que buscan el lucro y que
tienen otros intereses.
El análisis dinámico de la gestión
Una gestión universitaria dinámica privilegia los procesos, las conductas, los aprendizajes y
los impactos; en cambio una gestión estática prioriza la estructura, las normas, los sistemas
de información y la disponibilidad de recursos; debiendo conjugarse ambos enfoques para
obtener buenos resultados.
Para el autor, “Gestión Universitaria” es un sistema que integra a los procesos verticales de
59
dirección, soporte, evaluación y mejora en los cuales se realiza un conjunto de procedimientos
para la asignación y control de recursos orientados a la ejecución eficiente y eficaz de
actividades y/o proyectos correspondientes a los procesos horizontales o misionales de
formación profesional, investigación y extensión de la universitaria, dentro del marco de la Ley
Universitaria y demás leyes pertinentes del estado, con la finalidad de lograr los resultados
que espera la sociedad.
2.1.2. Calidad, adaptación y cambios en la gestión universitaria pública
Como lo señala ROCCARO (2008), las tensiones y exigencias que experimentan los sistemas
educativos para dar respuesta a las múltiples demandas recibidas desde diversas instancias
sociales les han obligado a adaptarse continuamente a las nuevas circunstancias. Ello ha
determinado la puesta en marcha de procesos de cambio, a veces acelerados, llámense
reformas o no. En algunos países y en muchos casos, dichos cambios tienen una dimensión
exclusivamente local e institucional; en otros, se refieren a ámbitos más amplios, de carácter
regional, nacional o internacional.
En América Latina, la tradición de estudios sobre el cambio en educación superior ha puesto
énfasis principalmente en las transformaciones inducidas por la implementación de políticas
públicas, dejando de lado los efectos variables que ellas producen en las universidades, sin
atender a las peculiaridades de implementación de dichas políticas a nivel de las instituciones
individualmente consideradas (Brunner y Martínez Nogueira; 1999: 33-34). En este sentido,
la mayoría de estos estudios realizados en el último tiempo se centra a nivel de sistemas, en
particular, las nuevas modalidades que adopta el financiamiento público y su impacto sobre
los sistemas y las instituciones.
Más allá de la diversidad interna y multiforme de los procesos de cambio, desde una lógica
democrática, la mayoría de los países que los afrontan manifiestan un claro interés por una
valoración de sus resultados (Tiana; 1996: 49-50).
Desde la lógica de la nueva gestión pública se está pues, ante un punto crucial de este nuevo
paradigma, en un proceso que se ha venido denominando de “modernización”, como marco
de investigación e iniciativas para la renovación de las organizaciones universitarias, y la
mejora del servicio público de la educación superior. Dadas estas perspectivas, los elementos
que dibujan el contexto de la nueva gestión pública pueden ser resumidos, tal como expresa
Córdoba (1998: 29), en los siguientes:
60
a) Entorno económico, caracterizado por la globalización, la moderación del gasto
público y, eventualmente, el proceso de reducción del sector público.
b) Entorno social, caracterizado por la crisis de legitimidad de “lo público”, la mayor
presión ciudadana, manifestada como reequilibrio de posiciones ciudadano-
administración, y la demanda social de mantenimiento de una amplia presencia del
sector público.
c) Entorno político-institucional, caracterizado por la multiplicidad de agentes e
interlocutores, y por la necesidad de articulación de los ámbitos político y
administrativo.
d) Entorno cultural caracterizado, de una parte, por la aspiración de los gestores públicos
a los valores de autonomía, responsabilidad y evaluación de los resultados y, por otra,
por el marco de referencia de la calidad.
En este contexto, las Universidades públicas, convertidas en sistemas altamente complejos y
diversificados, deben lograr la consecución de sus objetivos con el cumplimiento de unas
exigencias como son la mejora de la calidad de las instituciones, y la eficiencia en su
funcionamiento. A este respecto, la calidad, si bien debe ser analizada desde una perspectiva
multidimensional, debe ser entendida en su doble vertiente: por un lado, garantizar la calidad
de formación que emana de la universidad, así como de todos sus productos o servicios y,
por otra parte, acometer de forma más eficiente el conjunto de tareas que emprenda la
institución universitaria. Por tanto, esta visión implica una mejora continua de la gestión, tanto
académica como económico-financiera.
Es por ello que, en la última década, principalmente en los últimos años, tanto los gobiernos
y administraciones de los distintos países, así como los estudiosos y expertos en la materia
han dedicado esfuerzos hacia la búsqueda de nuevos modelos de organización y de gestión,
adaptados a las nuevas exigencias del entorno actual.
Para algunos autores y expertos, la mejora de la calidad de la educación “pasa por la
evaluación sistemática y rigurosa de los procesos de cambio y de las reformas educativas”
(TIANA; 1996: 51); para otros, mediante la implantación de nuevos modelos de gestión y de
conducción de los sistemas educativos.
Otra corriente de pensamiento señala la necesidad de modificar los órganos de gobierno de
la universidad, su estructura y funciones. Sea cual fuere el enfoque con el que se quiera
abordar el proceso de mejora de la calidad debemos, principalmente, acotar qué
61
entendemos por “calidad” en la universidad y a qué variables está referida su
conceptualización y mejora.
Si bien el estudio de la calidad en la educación universitaria ha sido abordado en los últimos
años desde múltiples enfoques y, aunque todas las formulaciones de política educativa sitúan
a la calidad de la educación como un concepto estratégico, éste sigue teniendo un status
ambiguo. La calidad ha sido enfocada primordialmente hacia la calidad de la docencia,
empleando una definición operacional de la calidad, a través de porcentajes de logro de
objetivos pedagógicos (CASASSÚS, ARANCIBIA y FROEMEL 1996:124), u otros indicadores
tradicionales para evaluar el desempeño de los sistemas educativos, evolución de la
matrícula, cobertura, repetición, deserción, etc. o de sus productos o centros.
En todos los casos se toma como base el proceso de enseñanza motivado, en opinión del
autor, entre otros aspectos, porque constituye una de las variables de más fácil medición. En
el contexto de este debate, la evaluación institucional ocupa un lugar cada vez más central;
en coherencia con este planteamiento, la nueva lógica de la calidad en la educación
universitaria y la eficiencia del sistema educativo ha llevado, en primer lugar, a interesarse por
la actuación profesional y por la formación de los docentes, considerados siempre una pieza
clave de la acción educativa, así como por el proceso de diseño, y de desarrollo curricular, o
del centro docente donde se desarrollan estos procesos, así como la organización y
funcionamiento de dichos centros (TIANA; 1996: 46-47). Sin embargo, su estudio implica
diversos niveles de análisis, además de la necesidad de delimitar el marco conceptual de lo
que debe entenderse por calidad en educación.
El enfoque de la calidad con el que aborda la propuesta se enmarca dentro de la concepción
de la gestión pública universitaria como un paradigma integrador, pero teniendo en cuenta las
aportaciones de GUNN (1996: 54): “Ciertamente, la docencia y la investigación en la gestión
pública deberán incorporar sus principales elementos del ámbito de las políticas públicas pero
también de la gestión empresarial y de lo que hemos denominado la gestión genérica.
Finalmente, no debemos olvidar lo que continúa siendo relevante en la vieja tradición de la
administración pública, ya que sus principios permanecen importantes en varios aspectos:
aspectos que nos muestran la gestión dentro del sector público como algo necesariamente
diferente de la gestión en el mundo de los negocios.”
Lo anterior implica que se debe llevar a cabo un análisis e integración de las diferentes
dimensiones de la gestión universitaria estratégica, pública, instrumental, social, estructural y
académica vertebrada en torno a una filosofía de gestión de la calidad como un sistema de
62
gestión integrado, a través de la gestión, seguimiento y control de las actividades acometidas,
enmarcadas en unos procesos de gestión más amplios, así como el impacto que estas
actividades tienen en los servicios y programas públicos universitarios. Lo que ha de permitir
visualizar las actividades realizadas, “sin olvidar que en este tipo de organismos el auténtico
resultado no es el económico, sino el derivado del impacto social de sus servicios, programas,
actividades y proyectos, lo que obliga a acometer el análisis con un enfoque diferenciado
respecto al que habitualmente se emplea en el sector empresarial, integrando así elementos
tales como: responsabilidad pública, equidad social, igualdad de oportunidades,
etc.”(CASTELLÓ y LIZCANO; 1998: 246).
La línea argumental anterior conlleva necesariamente a la búsqueda de una nueva definición
de calidad, lo que implica considerar seis aspectos: su objeto, su unidad de análisis, sus
indicadores, su medición, la identificación de sus costos u otras medidas de ejecución, sus
componentes, y sus dimensiones. Es importante destacar que la propuesta del presente
estudio, se enmarca en la aplicación de herramientas modernas de gestión, no se
circunscribe al proceso de enseñanza-aprendizaje, sino que viene referida a los procesos
de trabajo internos de la Universidad, vinculada con todos sus niveles de gestión, y
manteniendo la orientación al cliente, tanto al cliente externo como al interno de cada proceso,
no únicamente orientado a los alumnos, como clientes de la organización.
Según MANFUGÁS (2008) la gestión universitaria por procesos es la forma de gestionar toda
la universidad. Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar
un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez
satisfaga los requerimientos del Cliente (estudiante).
En el Gráfico Nº 3 MANFUGÁS, presenta un modelo donde interrelaciona los procesos
universitarios misionales de formación, investigación y extensión universitaria con los
procesos de apoyo, referentes a la gestión de los recursos humanos, económicos y
financieros; cuyo propósito es la obtención de resultados deseables en un escenario actual o
en un nuevo escenario, indicando que dichos resultados son medibles a través de los
indicadores de eficiencia, eficacia, pertinencia y acreditación.
63
Nuevos Escenarios Nuevos Resultados
GRÁFICO Nº 3: PROCESOS Y RESULTADOS DE LA GESTIÓN UNIVERSITARIA
Los aspectos tratados en este epígrafe han orientado al autor de la presente tesis para
desarrollar un modelo incluido en el marco de un sistema integrado de gestión, basado en los
procesos y actividades, concibiendo a la facultad como una unidad de gestión, la misma que
debe garantizar la calidad de la formación profesional, la investigación y la extensión, tomando
en cuenta los cambios que viene dando la tecnología y realizando las adaptaciones en forma
oportuna mediante la mejora continua de la gestión académica y administrativa de la facultad.
2.1.3. Planificación estratégica de la gestión universitaria: estrategias y ventajas competitivas.
SALLENAVE (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. En el caso universitario no es
un dominio de la alta dirección, sino un proceso de comunicación y de determinación de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la universidad".
En el Gráfico Nº 4 GALARZA (2007), visualiza el proceso simplificado de la planificación
estratégica, la cual se inicia con un diagnostico base sobre el cual se elaborar el pronóstico,
a partir del cual se formulan los lineamientos del plan estratégico. La evaluación y control de
los objetivos estratégicos se llevan a cabo mediante la comparación de las actividades o
proyectos realizados con las propuestas consignadas en los planes operativos.
64
GESTIÓN UNIVERSITARIA
GRH
Eficacia Eficiencia
Pertinencia Acreditación
GRE GRF
Escenario Actual Gestión por Resultados Graduados Científico-Técnico Postgrado Otros aportes a la sociedad
Presupuesto Donaciones
Ingresos propios
GFP GIC GEX GPG
GRÁFICO Nº 4: LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, (GALARZA, 2007)
Así como en cualquier organización que pretende perdurar en el tiempo, en una de tipo
universitario, será necesario articular una estrategia que le permita lograr alguna(s) ventaja(s)
competitiva(s) a largo plazo sobre sus competidores. Esta estrategia estará sujeta a tareas de
planificación que aborden los distintos niveles jerárquicos según el tamaño de la institución.
La aplicación de la planificación estratégica en cada uno de los niveles jerárquicos, según
corresponda, esto es de tipo corporativo (Administración Central) y de negocios (Facultades),
será responsabilidad de las autoridades universitarias correspondientes.
Un modelo de gestión se debe fundamentar en la estrategia funcional aplicada a una Unidad
Académica, (Escuela o Departamento ahora en adelante UA). La segmentación funcional
divide las actividades típicas de cualquier organización (universidad) dando origen a las
Unidades Estratégicas Funcionales (UEFs) para el análisis funcional (Hax Arnoldo, Majluf
Nicolás, 2001). Las Unidades Estratégicas son las siguientes:
Estrategia Financiera, en el caso que la UA sea independiente financieramente de la
Administración Central. Estrategia de Recursos Humanos, que debe incluir tanto a los
Docentes como al personal administrativo.
Estrategia Tecnológica, que comprende la adquisición de habilidades o disciplinas que se
aplican al servicio (modernización de la enseñanza con tecnologías de la información e
infraestructura apropiada) y que se aplican a los procesos internos administrativos. En este
concepto se incluye, por ejemplo, el equipamiento audiovisual de las salas de clases,
biblioteca y equipamiento de laboratorios. Estrategia de Adquisiciones, que se aplica a todo
lo relacionado con el área de adquisiciones para la operación interna. Estrategia de
65
Servicio, que define los objetivos estratégicos del producto o servicio que la unidad entrega
SITUACIÓN DE BASE
ANALISIS DE LA SITUACIÓN PRESENTE
ANALISIS DE LA SITUACIÓN
FUTURA
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
DE LARGO PLAZO
PLANES OPERATIVOS
ANUALES DIVISIONALES
DIAGNÓSTICO
PRONÓSTICO
LINEAMIENTOS
EVALUACIÓN Y CONTROL
en términos de costo, calidad, confiabilidad, flexibilidad e innovación, y Estrategia de
Marketing, que promueve las políticas de la unidad respecto a las acciones para captar
alumnos de pregrado y postgrado tanto nacionales como internacionales, y anunciarse de
manera propicia al medio externo.
En algunos casos, puede suceder que algunas de las estrategias funcionales se llevan a cabo
por entidades jerárquicas superiores a la UA, y bajo tales circunstancias, la UA sólo tiene
opción de medir los resultados de la aplicación de tales estrategias. En caso contrario, la UA
tiene pleno control sobre las estrategias, en su concepción, formulación y su control. Cabe
señalar que las estrategias de cada actividad son y debieran ser consecuentes con las
estrategias dispuestas a un nivel jerárquico superior. Posiblemente, estas estrategias puedan
quedar definidas en la Misión y otros programas provenientes de la Administración Central o
de la Facultad.
La UA tiene por lo general, tres principales objetivos o misiones: el primero consiste en formar
a los profesionales requeridos según las exigencias que demanda cada carrera. La segunda
consiste en la realización de investigación y la tercera, su aplicación y transferencia al entorno
externo. Algunas UAs, se concentran sólo en la primera, mientras que otras según el grado
de madurez, tienen en pleno desarrollo los tres elementos (formación, investigación y servicios
externos).
En el presente trabajo el autor considera que la Planificación Estratégica es una herramienta
por excelencia de la Gerencia Estratégica, que mediante el análisis de la situación presente
(FODA) busca una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta
en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de
la Visión, Valores, Misión, de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los
recursos disponibles. Lo tratado en este epígrafe es importante, por cuanto el sistema de
gestión propuesto se basa en el planeamiento estratégico, es decir contiene estrategias que
le permiten potenciar sus ventajas competitivas y minimizar o eliminar sus riesgos para que la
facultad perdure en el tiempo.
2.1.4 Ciclo de mejoramiento
BORREGO (2009) señala que la teoría del Ciclo Deming fue desarrollado por Walter
Shewhart, el cual dio origen al concepto. Sin embargo los japoneses fueron los encargados
66
de darlo a conocer al mundo, nombrándolo así en honor al Dr. William Edwards Deming.
El Ciclo de Deming sirve para: Mejorar procesos, solucionar problemas, implantar nuevos
procedimientos y estandarizar procesos. Asimismo, está compuesto por cuatro etapas:
planear, hacer, verificar y actuar, tal como se aprecia en el Gráfico Nº 5, por tal motivo también
se le llama ciclo PHVA.
GRÁFICO Nº 5: CICLO DE MEJORA CONTINÚA (DEMING).
A continuación se describe, en que consiste cada una de las etapas del Ciclo Deming:
Planear (P): La etapa de planificación implica establecer qué se quiere alcanzar (objetivos) y
cómo se pretende alcanzar (planificación de las acciones). Esta etapa se puede descomponer,
a su vez, en las siguientes sub etapas: Identificación y análisis de la situación, Establecimiento
de las mejoras a alcanzar (objetivos) e Identificación, selección y programación de las
acciones.
Hacer (H): En esta etapa se lleva a cabo la implantación de las acciones planificadas según
la etapa anterior.
Verificar (V): En esta etapa se comprueba la implantación de las acciones y la efectividad de
las mismas para alcanzar las mejoras planificadas (objetivos).
Actuar (A): En función de los resultados de la comprobación anterior, en esta etapa se
realizan las correcciones necesarias (ajuste) o se convierten las mejoras alcanzadas en una
“forma estabilizada” de ejecutar el proceso (actualización).
67
La teoría del Ciclo Deming va a permitir administrar en forma estructurada los proyectos de
4
ACTUAR
1
PLANEAR
2
HACER
3
VERIFICAR
mejoramiento que se den en los procesos universitarios de la Facultad de Ingeniería
Agroindustrial de la UNSM-T, orientados a satisfacer las necesidades de los docentes y
estudiantes, mejorando la eficiencia, eficacia e impacto de la Gestión de la Facultad. De ahí
la importancia de mencionarlo en este epígrafe, y además porque dicho ciclo servirá de base
metodológica para la implantación del sistema de gestión de la FIAI-UNSM-T.
2.2. Modelo teórico de gestión de la FIAI
En el presente epígrafe se abordará, los modelos de organización que adoptan las
universidades, el modelo de organización de la Facultad de Ingeniería Agroindustrial; se
presentará y describirá las características de los diferentes tipos de modelos de gestión
aplicables a los procesos universitarios; para finalmente, a partir de las bases conceptuales y
los modelos de gestión presentados, construir el modelo teórico del sistema de gestión
innovado para la Facultad.
2.2.1. Modelos de organización Universitaria
MARTÍNEZ (2000, Argentina), al efectuar el análisis de los modelos de organización
universitaria señala que estos tienen aspectos positivos y deficiencias. En tal sentido vamos
a centrarnos en las deficiencias a fin de poder diseñar un modelo que las minimice:
La universidad como organización colegiada
El modelo colegiado, es deficiente en cuanto a la designación de jefaturas, ya que al ser por
consenso, quien salga elegido no actuara con rectitud para efectuar correcciones sobre los
que lo eligieron por temor a ser desaprobado en su gestión.
La universidad como organización plural
La organización plural, tiene deficiencias cuando combina la jerarquía con la representación,
es decir un docente puede ser jefe de su superior en ciertas circunstancias, como por ejemplo
el Decano depende del Jefe de Dpto. cuando ejerce la docencia.
La universidad como organización fracturada
La organización fracturada, se da porque al establecer una jerarquía los órganos grandes se
68
subdividen en pequeños órganos y estos a su vez en otros más pequeños, esto hace que no
se logre la coherencia y la unidad de criterios.
La universidad como organización invertida
La organización invertida, quiere decir que el control del proceso de enseñanza (libertad de
cátedra) y de investigación se da en la base que es donde laboran los docentes y no en los
órganos de gobierno.
La universidad como organización fiduciaria
La organización fiduciaria, significa intercambiar los méritos y prestigio de los docentes por la
producción de aprendizaje en los alumnos y la realización de la investigación, no garantiza un
proceso de enseñanza y de investigación eficiente.
La universidad como organización parcialmente burocratizada
Organización parcialmente burocratizada, esto demora la gestión de los procesos
universitarios, al no ser oportunos las contrataciones de docentes y la adquisición de
equipos y materiales, etc.
La universidad como organización política
Organización política, esto trae el cambio de giro en el cumplimiento de objetivos y metas
debido a los intereses personales de la autoridades de turno, que le quitan continuidad al
desarrollo de la institución.
Como se puede apreciar, hay aspectos negativos en los modelos de organización que se han
mencionado. La Universidad Nacional de San Martín, específicamente la Facultad de
Ingeniería Agroindustrial combina estos modelos en su organización, pero no ha logrado
superar los aspectos negativos antes señalados. En tal sentido es tarea de la investigación
diseñar un nuevo modelo que reduzca el impacto de estos aspectos negativos en el proceso
universitario.
El Modelo de Organización de la Facultad
En el Gráfico Nº 6 se presenta el modelo de organización de la Facultad de Ingeniería
Agroindustrial, que se caracteriza por ser un modelo de organización colegiada, plural,
fracturada, invertida, fiduciaria, parcialmente burocratizada y política. Este modelo constituye
69
un referente muy importante para la identificación y clasificación de procesos.
Por tal motivo, es necesario destacar algunas deficiencias del modelo. Así se tiene que el
modelo ubica la gestión de los procesos misionales de investigación y proyección como
órganos menos importantes comparados con el proceso de formación, pues estos procesos
son planificados y ejecutados por comisiones integradas por docentes que no cuentan con
presupuestos asignados para desarrollar sus actividades, de tal manera que los resultados
que se obtengan en los servicios de extensión y trabajos de investigación que se logran
realizar no son de calidad.
Otra deficiencia es que, la gestión de los procesos direccionales se ven limitados, sobre todo
en lo que corresponde a la gestión de la planificación, por cuanto la comisión integrada por
docentes no cuenta con presupuesto asignado y además porque la programación de gastos
se realiza a nivel central y no en las facultades, de tal manera que resulta ineficaz prever a
nivel de la facultad, cuando en el nivel central se priorizan otro tipo de actividades, dejando de
lado aquellas que la facultad considera importantes.
En lo que se refiere a la formación de pregrado, las deficiencias son mínimas, ya que el mayor
porcentaje de tiempo de la plana docente es invertido en esta actividad, con el apoyo de
comisiones de trabajo formadas por docentes. Asimismo, en lo referente a gestión de los
recursos humanos, las deficiencias también son mínimas, pues están a cargo de los
departamentos académicos, que son los que asignan la carga lectiva de los docentes y
efectúan la evaluación y control de su cumplimiento.
70
RECTORADO
AGRONOMÍA
Gráfico N° 6 : ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA FIAI/UNSM-T
71 2.2.2. Modelos de gestión universitaria
En diferentes partes del mundo se han desarrollado modelos de gestión universitaria para
CONSEJO DE FACULTAD
AGRONOMÍA
COMISIONES PERMANENTES Investigación Coordinación Registro Académico Planificación y Presupuesto Proyección Universitaria Bienes y Prestación de Servicio Horario y Matrícula Evaluación Acreditación
Universitaria Convenios y Cooperación
SECRETARÍA ACADÉMICA
SECRETARÍA ADMINISTRATIVA
CENTRO DE PRODUCCIÓN BIENES Y SERVICIOS
Panadería y pastelería Tratamiento de agua Frutas y hortalizas Energía renovable.
ÁREAS ACADÉMICAS
Ciencias y Tecnología de alimentos
Ciencia y Tecnología de no alimentos
De diseño e Ingeniería
LABORATORIOS:
Tecnología de productos no alimentos Análisis y composición de alimentos Ingeniería y Proyectos Microbiología y fermentaciones Análisis sensorial Pedagógico virtual
DECANATURA
F.C.A.
DEPARTAMENTO ACADÉMICO
SECRETARÍA
SEDE JUANJUI COORDINACIÓN
ÁREA DE FORMULACIÓN DE PROYECTOS
SECRETARÍA
realidades específicas, los cuales hay que considerar como referentes al momento de
proyectar un nuevo sistema de gestión innovado para la Facultad de Ingeniería Agroindustrial.
Todos ellos incluyen los procesos, la calidad, el establecimiento de mejoras mediante el
diseño de estrategias y ventajas competitivas. Algunos de estos modelos que se consideran
pertinentes al trabajo de la tesis, se describen a continuación:
2.2.2.1. Modelo de gestión de la calidad reformada
Este modelo es propuesto por ROCCARO ROSAS (2008), Doctora en Ciencias y
Empresariales, Profesora de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional
de Cuyo (Argentina). Mediante la aplicación de este modelo, trata de demostrar que al mejorar
la gestión universitaria para asegurar la calidad del servicio, se mejora la metodología en cada
una de estas fases.
El modelo de gestión universitaria propuesto por ROCCARO se presenta en el Gráfico Nº 7,
donde se muestra la interrelación de los diversos elementos que componen la organización
universitaria que, permite integrar todos los subsistemas: humano, técnico, político, cultural y
de dirección, así como la multidimensionalidad: académica, social, estratégica, estructural,
instrumental y pública, propia de la gestión universitaria. Las propuestas de calidad total
revelan cómo es posible integrar la idea de proceso, subsistemas y dimensionalidad en la
gestión universitaria, “adaptándolas” a las condiciones particulares que supone la prestación
del servicio público de la educación superior, tal como se muestra en el gráfico.
La propuesta de ROCCARO en materia de calidad en el contexto universitario no apunta hacia
la implantación de planes o programas de gestión de calidad en la organización universitaria,
sino hacia el desarrollo de la política global de calidad como un sistema de gestión integrado
para lograr los objetivos de potenciar la transparencia, la receptividad y la actividad de las
Universidades públicas hacia los destinatarios y ciudadanos, y optimizar la utilización de los
recursos humanos, económicos y materiales, lo que implica la mejora de la calidad y el servicio
al cliente interno y externo como una estrategia que guía la continua mejora de los procesos
en cada organización universitaria.
72
Dimensiones Impacto
Recursos Resultados Impacto
GRÁFICO Nº 7. INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS, SUBSISTEMAS Y DIMENSIONES EN LA GESTIÓN UNIVERSITARIA PÚBLICA. (ROCCARO 2008) En este contexto, y dada la pluralidad de matices sobre los enfoques con que se abordan los
objetivos de mejora de la calidad, es importante realizar una delimitación conceptual de los
mismos. No obstante, y con el propósito de establecer aquellos objetivos más concretos que
pueden considerarse necesarios como estrategias de mejora de la calidad, es necesario la
identificación del objetivo, una metodología que permita una mejor comprensión y nivel de
análisis, lo que puede enfocarse a partir de las diferentes dimensiones o perspectivas de la
calidad en el ámbito universitario.
2.2.2. Modelo de gestión sistémica integrada (MOSIG)
En el Encuentro Nacional de Escuelas y Facultades de Administración y Economía (ENEFA)
realizado en el año 2000 en Valparaíso -Chile, la Universidad de Valparaíso presentó el
trabajo: “Gestión de Cambio Universitario a través del Modelo de Gestión Sistémica Integrada
(MOSIG)”, de los autores Dr. Milan Marinovic Pino, Mg Juan Riquelme Zucchet y Sr Jorge
Sepúlveda Haugen. En dicha investigación se estableció un diagnóstico sistémico utilizando
el modelo MOSIG del Dr. Marinovic (Viña del Mar, 2001), el que se encuentra validado
cualitativa y cuantitativamente por trabajos de investigación realizados por alumnos de
programas de postgrado, lo que permitió tener una metodología y referentes para establecer
el plan de desarrollo en el tránsito de la gestión del cambio universitario.
73
En el planteamiento teórico de dicho modelo se establece que la gestión entendida como:
GESTIÓN POR PROCESOS Y ACTIVIDADES
SUBSISTEMA DE GESTIÓN
Gestión de la calidad reformada
Calidad técnica
Nivel de excelencia
Subsistema Humano
Subsistema Político
Subsistema Cultural
Subsistema Técnico
PUBLICA INSTRUMENTAL
SOCIAL ESTRATÉGICA ACADÉMICA
ESTRUCTURAL
Transparencia Receptividad
Actividad
Optimización Recursos
Calidad Funcional
“conducta organizada con arreglo a fines” se puede abordar desde dos perspectivas y que
están dadas por la coherencia operacional y la coherencia axiológica.
El Modelo de Gestión Sistémica Integrada (MOSIG) se presenta en el Gráfico Nº 8, este
modelo se basa en la interrelación de la coherencia operacional y axiológica, que configuran
un sistema vincular que apunta hacia la misión y visión de la universidad.
Integración Estratégica ALINEAMIENTO OPERACIONAL LINEAMIENTO AXIOLÓGICO
Integración Operacional
GRÁFICO Nº 8: MODELO DE GESTIÓN SISTÉMICA INTEGRADA (MOSIG)
El modelo interrelaciona sus elementos de la siguiente manera: La Coherencia Axiológica que direcciona el sistema motivacional universitario, a través de un proceso de alineamiento
estratégico, direccionado por la Visión de Futuro, necesariamente, lleva la incorporación de
habilidades en las personas, como así también, la identificación de los procesos. Esto permite
dar la cobertura de servicios demandada, vinculando a la universidad con la empresa y el
Estado para alcanzar la consecución de sus fines y objetivos, dados por las directrices de
conducción que buscan llevar a la organización a un escenario de proyección futura.
Los objetivos estratégicos de proyección en su visión de futuro, establecidos en el Plan de
Desarrollo Universitario (PDU) son: En lo Operativo: Superar las deficiencias de gestión. En
lo Integrativo: Transitar hacia una nueva relación mediante una cultura de participación. En
lo Proyectivo: Integrar a la Universidad con la Empresa y el Estado en su rol social
74
Vías de Integración (Procesos universitarios)
SISTEMA VINCULAR
(Estructura Administrativa) Redes Interactivas SISTEMA MOTIVACIONAL
(Habilidades personales)
Plataforma de Acción
SISTEMA DE SOPORTE
(Eficacia Operativa) Base de Planificación
SISTEMA DIRECCIONAL
(Conducción de la Gestión)
SISTEMA DE CONTROL
(Alcance Educativo)
mediante una acción proactiva en equilibrio con las variables del cambio.
A su vez, la Coherencia Operacional que la materializa necesita de un alineamiento
tecnológico que la soporte la que, sustentada en eficacia operativa, facilitadas por la existencia
de una plataforma tecnológica y una estructura académica adecuada, permitan enmarcar a la
organización respecto de los objetivos de su misión y las potencialidades concretas para su
desarrollo.
Este alineamiento tecnológico que respalda lo académico hace posible el logro de la Misión y
sirve de base para la definición del sistema de control, dando origen a la Gestión Tecnológica
Transformacional (GTT).
Se identifican en consecuencia para la gestión del cambio universitario tres niveles o ámbitos
de acción los que deben ser abordados de manera integral: Un nivel táctico operacional, Un
nivel cultural integrativo, y Un nivel estratégico proyectivo
En el nivel táctico operacional debe ocurrir una integración operativa entre el sistema
motivacional de las personas y el sistema de soporte tecnológico que lo hace viable. Se hace
necesario, entonces, conjugar las habilidades de las personas con la implementación técnica
adecuada para dar a la gestión universitaria una plataforma de acción en coherencia
operacional y axiológica.
En el nivel cultural integrativo es necesario desarrollar un Sistema Vincular que enlace los
procesos de docencia, investigación y extensión proporcionando los mecanismos de
integración que articulan la gestión universitaria en función de los objetivos de desarrollo del
PDU.
En el nivel estratégico proyectivo debe existir un Sistema de Gobierno y un Sistema de
Control desplegado por los objetivos estratégicos del programa de desarrollo que direccionan
a la Universidad en función de su Visión de futuro y de su Misión (PDU).
Estos elementos, en su alineamiento axiológico y operacional, incorporan cambios en los
sistemas interactivos del quehacer universitario, permitiendo una integración estratégica y
operacional mediatizada por la cultura organizacional que vincularmente posibilite transitar de
un paradigma de origen a otro de proyección. A su vez, proporciona los elementos de
significación requeridos para operacionalizar las variables del cambio implícitas en el PDU,
75
tanto en el sistema motivacional de las personas que las califican, como en el sistema
vincular de los procesos que las relacionan y en el sistema de gobierno que les da
direccionalidad.
2.2.2.3. Modelo de gestión universitaria basado en indicadores por dimensiones relevantes
Este modelo es propuesto por el Docente Mauricio Valle Barra de la Pontificia Universidad
Católica de Valparaíso. Dicho modelo se presenta en una publicación hecha en la Revista
Iberoamericana de Educación (ISSN: 1681-5653). Según Valle Barra (2008), el modelo
presentado en este artículo, combina la utilización de la gestión estratégica funcional, con los
parámetros de evaluación de la educación, con el fin de mantener un control adecuado sobre
las variables que determinan, en todas las actividades propias de la organización, el
rendimiento de cada una de ellas y su grado de acercamiento con los objetivos y propósitos
planteados, verificando por tanto, el grado de calidad que la unidad es capaz de ofrecer y al
mismo tiempo, verificando el cumplimiento de las exigencias que demandan los criterios de
evaluación.
La Unidad Estratégica Funcional (UEF) de “servicio” es el núcleo central de la actividad de la
Unidad Académica (UA) (Brent, 2003) ya que tiene directa relación con el cumplimiento de los
objetivos relacionados con la formación de profesionales. Por esta razón las métricas de
desempeño y el control funcional propuestas en el modelo se enfocan principalmente a la UEF
de servicios. Para medir de manera objetiva el estado actual de la unidad y además conocer
los resultados directos, se necesitan indicadores de gestión.
Para ser consecuentes con la aplicación del control de gestión a través de indicadores de
desempeño a una UA cuya actividad está basada en la educación y el conocimiento, se deben
aplicar las medidas de desempeño de acuerdo con las actividades propias de una
organización dedicada a la enseñanza. Recuérdese que la unidad funcional de “servicios” es
el núcleo central de la UA, porque es la que tiene relación directa con una de las principales
misiones u objetivos de la misma: “La formación de profesionales en la disciplina”.
Las medidas o áreas de desempeño estarán expresadas en términos de 5 grandes áreas que
miden diferentes aspectos de la institución de educación superior: a) Enseñanza y
Aprendizaje (en directa relación con la Misión: La formación de profesionales en la disciplina).
b) Satisfacción de los alumnos, docentes y empleados. c) Actividades Internas (en directa
relación con la Misión: La realización de Investigación y su aplicación al entorno
76
tecnológico y social) d) Actividades Externas (en directa relación con la Misión: La realización
de actividades en alianza estratégica con otras instituciones del entorno tecnológico y social)
e) Ingresos y Costos.
Es importante recalcar, que cada área mencionada en la lista anterior, tiene atribuida un
conjunto de indicadores que pueden o no, estar vinculados a diferentes Unidades Estratégicas
Funcionales (UEFs). Por ejemplo, indicadores de satisfacción pueden estar vinculados a la
UEF de recursos humanos y a la de servicio. Otro ejemplo: los indicadores de Actividades
Externas estarán todos vinculados a la UEF de Marketing (Considerándose que el área de
Marketing involucra la vinculación y relación con el medio externo).
En el Gráfico Nº 9, se presenta un diagrama en el que se muestran las diferentes UEFs
producto de la segmentación en las típicas actividades funcionales de cualquier organización.
En el centro se visualiza la UEF de “servicios” siendo la actividad que da origen a la
organización y conforma el producto que se ofrece, por eso es la más importante. Atravesando
este esquema, se encuentran las cinco áreas de medición que pueden estar vinculadas a
cualquier UEF. La UEF de servicio requiere para su funcionamiento y existencia, las demás
UEFs indicadas en el esquema. La manera de medir y controlar cada una de ellas se definen
en cinco áreas de medición. Éstas a su vez, pueden ser medidas de control compartidas entre
varias UEFs porque las decisiones tomadas en una o más UEFs afectan de manera indirecta
a otras UEFs.
GRÁFICO Nº 9: APLICACIÓN DE LAS MEDIDAS DE DESEMPEÑOS EN LAS UEFs.
77
Recursos
HumanosFinanzas
MarketingTecnología
(infreaestructura)
SERVICIO
ENSEÑANZA-APRENDIZAJE
SATISFACCIÓN
ACTIVIDADES EXTERNAS
INGRESOS Y COSTOS
ACTIVIDADES INTERNAS
A continuación se detallan las distintas perspectivas que cada área de medición tiene a su
cargo:
En el área de Enseñanza y Aprendizaje, se tienen dos perspectivas, la de “programas y
cursos”, donde se mide lo que tiene directa relación con la “enseñanza”; la calidad de los
profesores por parte de los alumnos, la opinión de alumnos y egresados en temas como los
métodos de enseñanza utilizados, la coherencia de la malla curricular y la necesidad de
nuevos cursos, rigor y exigencia del docente, además de la eficiencia en el uso de los recursos
disponibles y de los resultados operativos de la entrega del servicio al cliente (en este caso,
los alumnos). La segunda perspectiva de Enseñanza y Aprendizaje es la de “estudiantes”,
orientada al “aprendizaje” del alumno, la cual a su vez se desglosa en 3 subperspectivas: la
primera en el seguimiento externo que se hace del egresado desde que egresa de la carrera;
segundo, el seguimiento interno, el cual conforma los datos históricos del alumno de pregrado
en calificaciones, tasa de avance, actividades, comportamiento, la medición cognitiva y
conductual (capacidad de liderazgo, resolución de problemas, comunicación interpersonal y
formal) y tercero, la selectividad que da cuenta de la calidad de los alumnos entrantes a la
carrera. El área de Enseñanza y Aprendizaje está ligada principalmente a la UEF de servicio.
El área de Satisfacción, tiene un alcance en las UEFs de servicio y de recursos humanos,
puesto que intenta medir el grado de satisfacción y motivación de los alumnos, docentes y
administrativos en sus actividades. En general, estas mediciones se deben realizar a través
de encuestas con una frecuencia no menor de un año de manera simple y concisa que sea
fácil de procesar.
En el área de Actividades Internas, se pretende medir la frecuencia de actividades que
tienen relación directa con la Misión de la UA en cuanto a artículos publicados, postulaciones
a fondos concursables, proyectos o investigaciones finalizadas y en proceso. Nótese que esta
área de medición no estaría vinculada a ninguna UEF, si no que directamente con la Misión
de la UA. En el área de Actividades Externas, se establecen medidas que tienen estrecha
relación con las actividades que la UA ejecuta para estar presente y vincularse con el medio
externo como por ejemplo, a través de seminarios, exposiciones, asesorías, etc. Esta área
está ligada a la UEF de marketing.
Finalmente en el área de Ingresos y Costos, se pretende medir los aspectos financieros de
la UA de modo “descentralizado” si es que lo fuese, conformando un control de los ingresos y
costos por todas las actividades que son requeridas para llevar a cabo la Misión. Esta área
78
de medición está vinculada con la UEF de finanzas.
En la Tabla Nº 3, se muestra una aclaración de las relaciones existentes entre las UEFs y las
áreas de desempeño con sus diferentes perspectivas.
Como se puede apreciar, algunas áreas de desempeño, tienen injerencia sobre una o más
UEFs. Es decir, los índices de algunas áreas de medición o desempeño serán afectados ante
la ejecución de programas de acción destinados a lograr los objetivos de cada UEF. En
particular, son los índices del área de desempeño de enseñanza y aprendizaje los que están
relacionados con otras UEFs porque justamente la enseñanza resulta ser una actividad
primordial de la institución educativa, y el aprendizaje el resultado de dicha actividad.
TABLA Nº 3: RELACIÓN ENTRE LAS UEFS Y LAS ÁREAS DE MEDICIÓN.
UEFs Áreas de medición Finanzas Recursos
humanos Servici
o Marketing Tecno/
Infraestruc.
Enseñanza/ Aprendizaje
Programas
Cursos (enseñanza)
Eficiencia X X Calidad
Profesores X X
Opinión alumnos-
egresados
X
Estudiante
Seg. externo Seg. interno X Selectividad X X
Satisfacción X X Actividades
internas MISIÓN
Actividades externas
Ingresos y costos
X
Por ejemplo, los índices para el área de medición de ‘programas y cursos’ correspondiente a
la enseñanza, en la perspectiva de ‘Calidad de los Profesores’, son afectados por la UEF de
servicio y por la UEF de Recursos Humanos. Cada acción tendiente a mejorar la calidad de
los docentes a través de perfeccionamientos y especializaciones, repercutirá en los índices
del área de medición de la enseñanza. De lo anterior se infiere que los índices para medir
calidad de los docentes son compatibles para medir los objetivos en la UEF de recursos
humanos y de la de servicio.
Similar condición ocurre con el área de satisfacción, tanto de los alumnos como de los
docentes, por esa razón es que esta área está vinculada a las UEFs de recursos humanos y
79
servicio. También en cuanto a la eficiencia; las acciones destinadas a mejorar la
infraestructura, tiene repercusiones sobre la eficiencia con que se llevan a cabo las actividades
de la UEF de servicio (por ejemplo, mayor cantidad de equipo computacional incrementa la
eficiencia en la cantidad de equipos por alumno).
En la práctica, se ha evidenciado que las Unidades Académicas no presentan un modelo
formal de control de gestión, aunque algunas de ellas si elaboran un proceso de planificación
estratégica, pero no traducen los objetivos emanados de esa planificación en resultados
concretos y medidos con indicadores que muestren evolución de las distintas áreas de
desempeño.
En otras, si existen indicadores de la evolución de alguna área en particular, pero como
indicadores aislados sin relación con los objetivos propuestos y sin estar sujetos a un modelo
más general que abarque la gestión de la Unidad como un todo.
El control de la gestión universitaria basada en el modelo por UEFs y áreas de medición, está
ligada a (AMAT, 2003):
Un conjunto de indicadores que permitan orientar (y evaluar posteriormente) el
comportamiento de cada UEF.
Objetivos ligados a los diferentes indicadores y a la estrategia (en particular la misión) de la
UA.
Modelo predictivo que permita estimar los resultados de la actividad que se espera que
realice cada UEF (esto último en un estado más avanzado de aplicación del modelo, por
ejemplo, tasas de probabilidades de reprobación, tasas de avance, tasas de deserción
esperadas, etc.), en particular a la UEF de servicio.
Así como en cualquier sistema de control de gestión, el del modelo de gestión presentado
aquí, debe aplicarse a partir de la formulación de los objetivos primordiales de la UA ligada a
la estrategia. Esto permite la definición de diferentes objetivos específicos a cada UEF en
función del tipo de estrategia que se ha elegido seguir, que por lo general, en el caso de las
Universidades es una estrategia de diferenciación (ROBERT y GOVINDARAJAN, 2003).
No está de más recordar que todo proceso de control debe suministrar información que
permita tanto elaborar la estrategia (planificación estratégica) como conocer la adecuación
80
de la estrategia necesaria producto del entorno cambiante (control estratégico). Los
indicadores de control de cada UEF en su respectiva área de medición “controlan” o “miden”
el progreso en el acercamiento a los objetivos planteados. Por ejemplo, la calidad de los
alumnos que ingresan a la carrera se ha incrementado, demostrado por el incremento de los
puntajes de entrada, en el área de selectividad en la UEF de Servicio. Cabe señalar, que cada
institución podrá requerir el índice que más se ajuste a su necesidad.
Lo importante, que éste refleje el estado de cumplimiento de los objetivos de la UEF. No es
recomendable utilizar una gran cantidad de índices, solo los necesarios que permitan de
manera simple y clara observar el estado real de cada UEF en su área de medición.
Posiblemente tres o cuatro indicadores serán suficientes para tal propósito. En la UEF de
servicio será probable que se empleen más indicadores puesto que allí existen más áreas de
medición involucradas según el modelo en cuestión.
2.2.2.4. Modelo de gestión estratégica adaptativa.
Este modelo estratégico de gestión, está basado en el "modelo Delta" de HAX Arnoldo, quien
plantea estrategias de competitividad en el medio, permitiendo alcanzar altos niveles de éxito
en base a una diferenciación notable con respecto al resto de las instituciones del rubro. En
ese sentido, se considera factible utilizar las tres formas de posicionamiento estratégico
planteados por HAX (2001), las mismas que son las siguientes: Mejor producto, Soluciones
para el cliente y la Captura del sistema.
El Modelo Delta contribuye al pensamiento estratégico, con cuatro aportaciones especiales:1)
Define posiciones estratégicas que identifican nuevas fuentes de rentabilidad, 2) Alinea esas
posiciones estratégicas con las actividades de la institución y establece congruencia entre
dirección y ejecución estratégica, 3) Introduce procesos adaptativos con capacidad para
responder continuamente a entornos inciertos, y 4) Demuestra que las medidas granulares
son los impulsores del desarrollo en instituciones complejas.
El Gráfico Nº 10, se muestra el Modelo de Gestión Estratégica Adaptativa de HAX aplicado al
ámbito de la educación superior, que puede ser manejado en sus tres opciones conceptúales,
destacando de mejor manera la competitividad.
81
Captura del Sistema
GRÁFICO Nº 10 MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA ADAPTATIVA
Los elementos del modelo son: Cliente (Estudiantes), Producto (Titulación), Sistema (Mercado
y/o instituciones educativas)
La base conceptual de la estrategia aplicable en la educación superior, puede ser manejada
de la siguiente manera:
1) Soluciones para el Cliente (Atracción del estudiante con acercamiento personalizado y
atención de sus necesidades)
2) Atención del producto (Titulación de calidad con procesos de gestión universitaria bien
establecidas)
3) Captura del sistema (Interrelación con instituciones educativas demostrando calidad y
diferenciación académica y de servicios; posicionamiento de mercado)
Dentro del modelo se examinan dos medidas de desempeño diferentes en cada alternativa
de posicionamiento estratégico: Mediciones agregadas y Mediciones detalladas
La primera, proporciona una apreciación global del desempeño de la institución y de su
actividad, la segunda, permite entender los elementos fundamentales que determinan el
desempeño total.
Soluciones para el cliente (estudiante): Competencia basada en la economía del
estudiante, Posicionamiento distintivo en instituciones educativas, proporcionando soluciones
estratégicas para los futuros estudiantes de la Institución, Demostrando que los costos son
accesibles y que cuentan con beneficios e incentivos. Haciendo que el estudiante este
satisfecho en la institución y que no vea la necesidad de irse a la competencia y sea más bien
medio de atracción para otros estudiantes.
82
Mejor Producto
Captura del Sistema
Soluciones para el cliente
La premisa es la satisfacción del estudiante. Para que este punto estratégico de
posicionamiento tenga éxito, la institución debe orientarse en la generación del concepto de
mejor opción en titulaciones y servicios, mismas que sean destacadas dentro del sistema
educativo y la comunidad. El establecimiento de las titulaciones como las mejores del medio,
conllevan la aplicación de estrategias hacia una posición distintiva siempre sobre la base de
la satisfacción del estudiante. Esta opción estratégica, tiene mucho que ver con la atención
de los siguientes puntos: La economía del estudiante, La satisfacción integral de sus
necesidades y la titulación de calidad hecha a la medida de las necesidades del estudiante.
La cohesión que se logre con el estudiante, debe ser producto de la relación personal
establecida por la institución, anticipándose siempre a sus necesidades y ser capaz de trabajar
sobre la base de esas necesidades, en nuevas ofertas para el futuro. Esta cohesión siempre
debe incrementarse, mediante el aprendizaje y los niveles de ajustes realizados para la
satisfacción del estudiante. Este aprendizaje en la relación institución-estudiante, se logra de
dos formas: Estableciendo que la inversión realizada por el estudiante, sea significativa y Que
la institución aprenda de ésas necesidades, incrementando sus habilidades institucionales.
Ambos aspectos, deben tener el impacto positivo esperado en la relación final de cohesión.
Usualmente esta opción requiere del desarrollo de alianzas con instituciones estratégicas
(instituciones de educación secundaria). Es trascendental que la institución cuente con
paquetes y programas integrales para la satisfacción de las necesidades socioculturales de
los estudiantes en las diferentes instituciones de educación secundaria, todo sobre la base
del servicio y la extensión universitaria, establecimiento siempre la lealtad y la equidad en el
relacionamiento institución-estudiante.
También la preocupación debe centrarse al interior de la institución, especialmente en el
desarrollo de mecanismos de retención estudiantil, donde el estudiante este satisfecho y no
tenga necesidad de ver a la competencia como una opción de satisfacción. La importancia de
la creatividad institucional en la atención estudiantil, no-solo debe confiarse en los procesos y
procedimientos, sino también, en el personal administrativo, quienes deben desarrollar sus
trabajos con la debida satisfacción y motivación correspondiente; permitiéndoles que
coparticipen en el éxito institucional y se vean reconocidas sus contribuciones.
Mejor Titulación (Mejor producto): Competencia basada en la economía de la titulación,
83
Costos accesibles y diferenciación del profesional formado en la Institución, Diseño
dominante que permita atracción del estudiante y Diseño y atención de una plataforma de
procesos eficientes en la institución.
La premisa es el acercamiento de la institución al futuro estudiante. La esencia de la estrategia
se caracteriza en la búsqueda y obtención de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
Lo que significa en otras palabras, que la institución para ganar en el mercado, tiene que
derrotar a alguien dentro del mismo ámbito de competencia. Para PORTER, Michael existen
dos formas básicas excluyentes entre sí para competir con éxito en el mercado: Bajo costo y
Diferenciación del producto ofertado.
Estas dos premisas, le permiten a la Institución considerar sus posibilidades de reducción de
costos por debajo de la competencia o lograr una diferenciación mediante la creación de algo
que sea percibido como singular en el ámbito de la educación (desarrollo de un valor
agregado). Aunque el liderazgo en costos y la diferenciación produzcan estrategias muy
diferentes, ambas están sustentadas en ofrecer él mejor producto (titulación), el más barato o
el mejor diferenciado dentro del sistema de educación superior.
Independientemente de considerarse una o las dos opciones estratégicas, la institución es
responsable de ofrecer a la sociedad el mejor profesional formado con características
competitivas, sea ésta basada en colegiaturas accesibles y/o diferenciación del titulado dentro
del ámbito laboral y productivo. Es posible un liderazgo en costos considerando economías
de escala, simplificación de procesos, y participación del mercado. Esto sobre la base de la
experiencia y del aprendizaje en el sistema.
También es posible que la Institución logre la diferenciación del profesional formado,
mejorando las competencias, habilidades y destrezas competitivas, de forma que se destaque
el valor agregado al estudiante titulado. Es importante que el valor agregado esté sustentado
en: Tecnologías de la información y comunicación (TIC), La buena imagen corporativa (de
marca) y El servicio proporcionado al medio con características especiales.
Para lograr el mejor profesional formado en el mercado, la institución buscara en todo
momento, la relación con el estudiante, destacando los grandes beneficios obtenidos, tanto
para la institución como para el estudiante. Esta cohesión, se consigue mediante la
superioridad intrínseca de la calidad en la titulación competitiva, apoyada esta intención, con
una rápida introducción del titulado en el mercado laboral, siempre contando con la preferencia
empresarial y el establecimiento de un modelo dominante dentro del sistema educativo
superior.
84
Es recomendable el conocimiento adecuado de la estructura socioeconómica del mercado,
esto permitirá una buena proyección de las ofertas de titulaciones a estudiantes bien
identificados, sin que esto signifique perder de vista a la competencia, quienes también
estarán trabajando con el mismo fin. La demostración de la calidad profesional logrado en la
institución, es siempre recomendable, destacando su alta competitividad y demanda laboral,
incluyendo la diferenciación sustancial que represente este profesional con relación al de la
competencia.
Mostrar que las titulaciones de la institución son las más atractivas del medio y cautivar a los
estudiantes con prestaciones de servicios completos y una educación integral difíciles de
imitar por la competencia. Esto permitirá una imagen atractiva para los estudiantes, quienes
deseen únicamente formarse en la institución.
Para que esto sea posible, a la institución le corresponde beneficiarse con las siguientes
características: Eficiencia operativa, Eficiencia administrativa, Eficiencia financiera y
Eficiencia en sus recursos humanos.
Los procesos de excelencia establecidas al interior de la institución deben ser características
destacables por los estudiantes, sobre la base de competencias claramente definidas para el
logro de los resultados esperados. El éxito de la institución depende totalmente de la eficiencia
de sus procesos y del desempeño de sus recursos humanos, para que esto sea un hecho,
depende de la capacidad de la institución de implicarlos y motivarlos; Visto de otra forma, la
contribución al éxito institucional de sus recursos humanos está en función al nivel de
satisfacción que se consiga en ellos. Esta satisfacción institucional siempre estará en función
de la capacidad de generar competencia como promotor de productividad y competitividad,
ligada a la eficiencia en el uso de: La tecnología, La estructura de sus procesos, La
organización del trabajo y Las relaciones laborales.
En todo momento debe generarse aprendizajes, conocimientos, competencias, innovaciones
y productividad de forma dinámica al interior de la institución. Un recurso humano satisfecho
con su institución, estará siempre en la línea del éxito.
Captura del sistema (Mercado: Instituciones Educativas-Sociedad): Competencia
basada en la economía del sistema educativo, Posicionamiento en el mercado de forma
distintiva y Dominio de mercado, exclusión de la competencia, apropiación de un estándar
de educación superior.
85
La premisa es el cuidado, atracción y retención de los estudiantes. La opción estratégica de
captura del sistema (mercado: Instituciones Educativas - Sociedad) tiene un enfoque
mucho más amplio, tomando en cuenta a todos los participantes significativos para la creación
del valor agregado dentro del sistema. El fin principal se constituye en la vinculación con la
mayor cantidad posible de instituciones que acogen a potenciales estudiantes (clientes), con
quienes debe desarrollarse una fluida correspondencia institucional que garantice el
respectivo dominio de mercado. Esto permite la reducción de la competencia y la consiguiente
captura de todos los estudiantes posibles. Para un efectivo posicionamiento la institución
deberá sustentarse en los siguientes puntos estratégicos: Calidad de sus servicios,
Diferenciación educativa (valor agregado) y Costos accesibles en la colegiatura.
El punto más alto en esta estrategia es la apropiación de un estándar de calidad en servicios
y en una titulación con excelencia. Para ello, la Institución se constituirá en el líder indiscutible
del sistema educativo, teniendo una posición distintiva en sus titulaciones, basada siempre en
la economía del sistema. Corresponderá entonces a la institución, demostrar que cada una
de sus titulaciones es atractiva y de alta demanda laboral, donde todos los estudiantes del
sistema consideren como la mejor alternativa del medio para la formación profesional.
La captura del sistema y la apropiación de un estándar en educación superior, debiera
permitirle a la institución la generación de un modelo educativo dominante en las tres
posiciones del modelo delta, a pesar de las dificultades que estas representen, es posible el
establecimiento de estándares para cada segmento del modelo.
2.2.3. Comparación entre los modelos descritos y su aporte a la tesis
Los cuatro modelos antes descritos aportan elementos importantes a ser considerados en el
diseño del modelo teórico de la Facultad de Ingeniería Agroindustrial y en la sustentación de
la propuesta desarrollada en la presente tesis. Los aportes identificados de dichos modelos
son los siguientes:
El Modelo de Gestión Sistémica Integrada (MOSIG) aporta el Sistema Motivacional, es decir
ningún modelo funciona en la práctica, sino se motiva a los actores, que de alguna manera
participan en la gestión de los procesos universitarios, es decir los docentes y administrativos
de la facultad deben conocer su Misión, Visión, Valores y estrategias. Este
86
conocimiento los hará comprometerse con el trabajo de equipo y a realizarlo de la mejor
manera para lograr resultados que tiendan a la excelencia.
El Modelo de Gestión Estratégica Adaptativa aporta con la Captura del Sistema, que consiste
en considerar que la universidad es un mercado donde concurren los alumnos (clientes)
para adquirir un producto (titulación), por lo que es necesario lograr un posicionamiento y
competitividad. Esto significa, que la facultad debe propender a mejorar sus instalaciones,
equipándolas con equipos de última generación, libros y textos actualizados y profesores
altamente calificados, para poder competir en el mercado de la educación superior.
El Modelo de Gestión Universitaria basado en Indicadores por Dimensiones Relevantes aporta
las Áreas de Medición de la gestión universitaria, que son: Enseñanza-aprendizaje,
Satisfacción, Actividades internas, Actividades externas e Ingresos y Costos, las cuales a
través de indicadores hacen posible la evaluación de la gestión, estableciendo su grado de
eficiencia y eficacia de los procesos universitarios. Esto permitirá identificar las deficiencias
de la gestión para proponer un Plan de Mejoras.
El Modelo de Gestión de Calidad Reformada aporta los subsistemas de gestión: Técnico,
Humano, Político y Cultural, a los cuales se deben integrar los procesos universitarios, y a
partir de ellos elaborar los procedimientos que permitan gestionar los procesos y actividades
de la universidad de manera sistematizada.
Como se puede apreciar, estos modelos se complementan alrededor de una de sus
coincidencias, es decir la mayoría de los modelos descritos utilizan la herramienta
administrativa del Planeamiento Estratégico. En tal sentido la facultad debe ser
considerada como una unidad de gestión que debe ser gestionada por procesos y actividades
a partir del planeamiento estratégico. Asimismo los modelos no toman en cuenta la
evaluación y mejora como un proceso, situación que ha permitido al autor proponer un
modelo de gestión innovado al que integra los procesos de evaluación y mejora, que se
fundamenta en el hecho de que las carreras profesionales deben pasar por un sistema de
evaluación para su acreditación y la mejora continua de sus procesos para lograr mejorar la
eficiencia y eficacia en el uso de los recursos asignados.
En la Tabla Nº 4, se presenta la comparación entre los modelos de gestión Universitaria
antes descritos.
87
TABLA N° 4: COMPARACIÓN DE ALGUNOS MODELOS DE GESTIÓN UNIVERSITARIA
Nº AÑO AUTORES NOMBRE DEL MODELO
ELEMENTOS DEL MODELO
TIPO DE GESTIÓN RASGO CARACTERÍSTICO
HERRAMIENTA DE GESTIÓN
1 2000 MILÁN MARINOVIC (Chile)
Modelo de Gestión Sistémica
Sistemas: Vincular, Direccional,
Gestión estratégica de los procesos
Integración del clima laboral (coherencia
Planeamiento Estratégico
Integrada (MOSIG)
Control, Motivacional y de Soporte.
universitarios. axiológica) y el mercado (coherencia operacional).
2 2001 ARNOLDO HAX
Modelo de Gestión Estratégica Adaptativa
Cliente (estudiantes) Producto (titulación) Sistema (Mercado y/o I.E. - Sociedad)
Gestión estratégica para lograr la competitividad y posicionamiento.
Establecimiento de estándares de calidad y medición del desempeño.
Planeamiento estratégico Modelo Delta
3 2008 MAURICIO VALLE BARRA (Chile)
Modelo de Gestión Universitaria basado en Indicadores por Dimensiones Relevantes.
Áreas de medición: Enseñanza-aprendizaje, Satisfacción, Actividades internas, Actividades externas, Ingresos y costos.
Gestión estratégica funcional con evaluación de la educación.
Utilización de indicadores de desempeño para las unidades estratégicas funcionales (UEF).
Planeamiento Estratégico Administración por Objetivos
4 2008 ISABEL ESTHER ROCCARO ROSAS (Argentina)
Modelo de Gestión de la calidad “Reformada”
Subsistemas de Gestión: Técnico, Humano, Político y Cultural.
Gestión por procesos y actividades.
Integración de Procesos, subsistemas y sus dimensiones.
Calidad Total Mejora continua
Fuente: Elaborado por Ing. Dr. Nelson Quiñonez Vásquez 2.2.4. Lineamientos para diseñar el modelo teórico del sistema de gestión institucional
innovado de la FIAI
El modelo teórico de gestión diseñado se basa en los siguientes lineamientos:
1) Los pasos metodológicos del modelo deben estar enmarcados dentro de la Ley
Universitaria, Estatuto y Reglamento General de la Universidad y demás leyes aplicables
a la administración de los recursos del estado.
2) El modelo debe tomar como base la visión, misión, valores y estrategias del Plan de
Desarrollo Estratégico de la facultad, de tal manera que los procesos seleccionados para
la facultad guarden coherencia con estas bases.
3) El modelo debe considerar la planificación y sistematización de los procesos, de tal
manera que permita el uso de herramientas administrativas, tales como Manuales,
88
Guías formatos y diagramas que permitan la mayor objetividad posible e involucren a
todos los actores que intervienen en la gestión de la facultad.
4) El modelo debe considerar los pasos metodológicos de la implantación, la evaluación y
mejora de los procesos, con la finalidad de posibilitar la aplicación de la técnica de la
mejora continua en la mejora de los procesos de la facultad.
5) Todos los pasos del modelo deben presentarse en un esquema acompañado de los
fundamentos, para ser tomados como base del sistema de gestión propuesto para la
facultad.
2.2.5. Diseño y fundamentación del modelo
El modelo teórico del sistema de gestión innovado diseñado por el autor, se basa en la
normatividad universitaria, el planeamiento estratégico y tiene seis pasos metodológicos, tal
como se muestra en el Gráfico Nº 11 y son los siguientes:
1 Definición de la visión, misión y valores
2 Identificación y clasificación de los procesos
3 Selección de herramientas para la planificación de procesos
4 Selección de herramientas para la sistematización de los procesos
5 Implantación de los procesos
6 Medición y Mejora de los procesos
89
NORMATIVIDAD INSITUCIONAL
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
MODELO DEMING
GESTIÓN POR PROCESOS
Esquema Nº 2.2.6 MODELO DE GESTIÓN DE LA FIAI
GRÁFICO N° 11: MODELO DEL SISTEMA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL INNOVADO DE LA FIAI. ELABORADO POR EL AUTOR
A continuación se fundamenta el modelo del sistema de gestión institucional innovado de la
FIAI
90
1. Definición de la visión, misión y valores En primer lugar se debe definir la visión,
con la finalidad de saber qué es lo que queremos hacer, a quien queremos servir, que
VISIÓN MISIÓN VALORES ESTRATEGIAS
IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PROCESOS
Identificación Inventario Clasificación Mapa Selección
SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS
PLANIFICACIÓN Fichas de procesos
SISTEMATIZACIÓN Manual de procedimientos
IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA
EVALUACIÓN Y MEJORA
Indicadores Medición Plan de Mejora
ACREDITACIÓN DE LA FIAI
GR
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OS
queremos lograr y a donde queremos llegar con la facultad. En segundo lugar se debe
definir la misión de la facultad para saber el porqué de su existencia, a que se dedica,
quienes son los usuarios y que necesidades satisface. En tercer lugar se deben definir
los valores que van a orientar la actuación de los actores de los procesos universitarios
para alcanzar la visión.
2. Identificación y clasificación de los procesos Se debe identificar todos los procesos
que de alguna manera se vienen dando en la facultad, para luego hacer un listado de
los procesos de la facultad, seleccionar los que son relevantes y clasificarlo de acuerdo
al mapa de macroprocesos que se presenta en el Gráfico Nº 12. Esta clasificación se
debe realizar con la finalidad de que la elaboración de los manuales de procedimientos
sean redactados de manera coherente y lógica, de tal manera que facilite el diseño de
formatos y registros de control.
3. Selección de herramientas para la planificación de procesos Los procesos que
han sido considerados como factores críticos de éxito deben de inventariarse. Para
ello es necesario utilizar fichas de proceso, manuales de procedimientos, diagramas
de flujo y establecer indicadores de evaluación. El fundamento de la selección de
herramientas es para darle mayor objetividad a cada uno de los procesos, de tal
manera que permita identificar, focalizar y simplificar aquellos procesos mediante la
aplicación del mejoramiento continuo.
4. Selección de herramientas para la sistematización de los procesos Una vez
conocidos los procesos y las herramientas para planificar dichos procesos, se debe
emplear como herramienta los manuales de procedimiento, en el que se registrara la
descripción de la actividad paso a paso, descripción de los responsables y definición
de las evidencias. Esto permite el estudio de los métodos de trabajo, su simplificación
y reducción de tiempos de operación, con la finalidad de mejorar la eficiencia y eficacia
de los procesos.
5. Implantación de los procesos Una vez sistematizados los procesos de la facultad,
estos se deben implantar. Para ello se debe capacitar a los docentes y no docentes
en los procedimientos de cada proceso, con la finalidad de que su aplicación resulte
lo más sencilla posible y que distraiga más tiempo que el necesario.
91
6. Medición y Mejora de los procesos, la medición y evaluación de los logros
alcanzados en cada uno de los procesos es necesaria para determinar la eficiencia y
eficacia de las operaciones. Para tal caso se hace necesario el diseño de formatos de
medición y evaluación, así como el diseño de un plan de mejoras, que permita realizar
ajustes en la realización de los procesos para mejorar la gestión de la facultad.
7. La acreditación, proceso que permita el reconocimiento oficial de la calidad de
los servicios prestados por la institución.
2.3. Conclusiones del capítulo II
En primer lugar, de los referentes teóricos se concluye que la gestión universitaria es un
sistema integrado por funciones de planificación y asignación de recursos con la finalidad de
cumplir con las funciones misionales de formación, investigación y extensión, garantizando su
eficiencia y eficacia mediante las funciones de evaluación y control.
En segundo lugar, se concluye que los diferentes modelos de gestión aplicables a los
procesos universitarios y que se mencionan en este capítulo, aplican en su mayoría la
planificación estratégica, pero estos modelos no consideran la evaluación y la mejora como
procesos de gestión, por lo que el autor considera que de la combinación de la planificación
estratégica y el Ciclo Deming se obtiene un modelo de gestión innovado por procesos, al
mismo que se deben integrar los procesos de evaluación, la mejora continua de la gestión y
la acreditación.
En tercer lugar, se concluye en la posibilidad de elaborar una propuesta de gestión innovada
para la facultad basada en el modelo teórico diseñado por el autor, el cual considera aspectos
relevantes de las bases conceptuales y los modelos de gestión presentados en el presente
capítulo.
CAPITULO III
MODELO DEL SISTEMA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL INNOVADO PARA LA FACULTAD DE INGENIERÍA AGROINDUSTRIAL DE LA UNSM-T
92
CAPÍTULO III
MODELO DEL SISTEMA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL INNOVADO PARA LA FACULTAD DE INGENIERÍA AGROINDUSTRIAL DE LA UNSM-T
Este Capítulo se orienta a desarrollar la propuesta del modelo del sistema de gestión
institucional innovado en la FIAI, el cual contiene: Los objetivos, Descripción del sistema de
gestión institucional innovado, Metodología a utilizar para implantar el sistema de gestión
institucional innovado y Validación de la propuesta a través de taller de socialización e
intercambios del Consejo de Facultad.
El modelo propuesto aspira convertirse en una herramienta de gestión eficaz para mejorar los
procesos que se desarrollan desde la Decanatura, Área de Formulación de Proyectos,
Departamento Académico, Áreas Académicas, Laboratorios, Comisiones Especiales,
Comisiones Permanentes y Coordinación.
La propuesta de sistema de gestión es innovadora porque incorpora el Planeamiento
Estratégico, el Mapa de Macroprocesos, los procesos de evaluación y mejora continua,
sobre los cuales se debe gestionar el control y las mejoras de los procesos misionales de la
facultad, aplicando el modelo de calidad Deming.
Considero como sistema de gestión: La estructura organizativa, procedimientos, procesos
y recursos necesarios para su implementación que abarcan todos los componentes del
sistema.
3.1. Objetivos de la propuesta:
Considerando que la Gestión por Procesos, articula los procesos de la Facultad con los de la
Universidad y de las otras Facultades, es necesario recalcar que esta propuesta debe
incorporarse a la necesidad de reestructurar el Plan Estratégico y los Planes Operativos de la
Universidad y la Facultad.
3.1.1. Objetivo general:
Mejorar los procesos de gestión de la FIAI garantizando la formación de calidad y la
satisfacción de los estudiantes, docentes, administrativos, egresados, empresas y
empleadores con los servicios y productos brindados.
93
3.1.1.1. Objetivos específicos:
a) Diseñar, elaborar y aprobar el sistema de gestión institucional innovado de la Facultad
de Ingeniería Agroindustrial de la UNSM-T, en el año 2013.
b) Gestionar los recursos e insumos para implantar el sistema de gestión institucional
innovado por procesos, hasta enero del 2014.
c) Implementar el sistema de gestión institucional innovado con el presupuesto operativo
del año 2014 que estaría plenamente operativo a partir de enero del año 2015.
d) Establecer una prueba piloto de Gestión por Procesos para el primer semestre del año
2015. Con el propósito de reajustar los diferentes procesos, objetivos, estándares e
indicadores para garantizar la sostenibilidad del sistema.
e) Lograr que todos los miembros de la FIAI conozcan la visión, misión y los valores de la
misma.
3.2. Descripción del sistema de gestión institucional innovado de la FIAI-UNSM-T
El sistema de gestión innovado de la Facultad de Ingeniería Agroindustrial de la
UNSM-T, implica una nueva percepción de la gestión de los procesos universitarios,
caracterizada por:
La Orientación de las actividades hacia la satisfacción de los grupos de interés: Estudiantes, Egresados, Docentes, Administrativos, Directivos; Empleadores,
Empresas, Instituciones públicas y Comunidad del entorno.
Organización y asignación de responsabilidades de forma transversal: La
asignación de tareas y responsabilidades pasan a subordinarse a los procesos de
gestión de la FIAI. Enfoque que permite una mayor articulación de las Comisiones
Permanentes y Especiales con una relación horizontal, ágil y efectiva
Evaluación de la gestión en base a los indicadores de calidad de los procesos definidos: Esto permitirá el aseguramiento de la calidad del sistema de gestión
innovado sobre la base de la mejora continua. De esta forma, si el cumplimiento de
94
las tareas y actividades encomendadas no se considera suficiente, es necesario
reajustarlas hasta obtener los resultados planificados.
Compromiso y participación de los Órganos de Gobierno: Para el éxito del sistema
de gestión innovado de la FIAI; es requisito indispensable contar con el liderazgo y
empoderamiento de todos los grupos de interés. Sin cuyo compromiso y participación
hacen inviable la implantación del sistema propuesto.
3.3. Metodología para implantar el sistema de gestión institucional innovado
La metodología sobre la que descansa la implantación del sistema de gestión
institucional innovado de la FIAI - UNSM-T es el Modelo de Calidad Deming (PHVA). A partir del cual se han diseñado los siguientes pasos a seguir:
Primer Paso:
Planificación, elaboración y aprobación del Plan Estratégico e instrumentos de gestión
de la FIAI-UNSM-T.
Para el cumplimiento de este paso debe cumplirse las actividades siguientes:
a) Conformación de Comisiones de trabajo, asignación de responsabilidades y
sensibilización
b) Recolección de información y análisis de resultados para el diagnóstico de la
FIAI-UNSM-T
c) Taller de socialización de los resultados
d) Identificación de los procesos de gestión e indicadores de calidad en la FIAI-
UNSM-T
e) Autoevaluación y evaluación externa de los procesos de gestión diseñados
Segundo Paso:
Elaboración y aprobación de los planes de mejora Tercer Paso: Implementación y Evaluación del Cumplimiento de la implementación del sistema de
gestión innovado de la FIAI – UNSM-T
95
Cuarto Paso
Reajuste, aseguramiento y certificación del sistema de gestión innovado de la de la
FIAI-UNSM-T
Primer Paso:
Definición de la visión, misión y valores fundamentales de la FIAI-UNSM-T.
VISIÓN
Al 2016 la Facultad de Ingeniería Agroindustrial es líder y acreditada, con alto nivel de
formación profesional que contribuye activamente al desarrollo sostenible de la Región
y el País.
MISIÓN
Somos una Facultad que forma profesionales competitivos al servicio de la sociedad,
comprometidos con el desarrollo agroindustrial nacional contando con docentes
altamente capacitados.
VALORES FUNDAMENTALES
Los valores que orientan la conducta y el comportamiento de los miembros de nuestra
Facultad, con la finalidad de lograr la Visión y cumplir con su Misión son:
Respeto a la persona humana, a sus ideas y acciones. Por ningún motivo se debe
discriminar a los docentes o administrativos en razón a sus ideas y acciones, siempre
que su actuación este enmarcada en la normatividad legal.
Justicia, honestidad y responsabilidad en cada decisión y en cada acto académico,
de investigación y administrativo. Es decir, no se deben sesgar las decisiones, ni
cometer irregularidades en los actos académicos y de gestión o uso de recursos.
Asimismo se debe cumplir con los deberes de manera oportuna.
Perseverancia para mantenerse firmes en el propósito común de hacer realidad la
visión. Esto quiere decir que los docentes y administrativos no se deben contagiar del
desánimo en el momento de realizar las acciones tendientes a cumplir con el propósito
de alcanzar la visión.
96
Superación y trabajo en equipo, como facilitadores del proceso formativo,
investigador y de gestión. Se debe inculcar a estudiantes y subordinados la realización
de acciones tendientes a alcanzar su superación, debiendo complementar sus
actividades individuales con el trabajo de equipo.
Actitud proactiva inductora de cambios, sustentada en la capacidad para crear
conocimiento, su transmisión, actualización y aplicación. Esto se refiere a la
participación en proyectos de innovación tecnológica y desarrollo industrial a fin de
contribuir al logro de cambios positivos en la sociedad.
Eficacia, eficiencia y economía, en la gestión de todos los procesos de la Facultad.
Es decir se debe procurar utilizar los recursos de la Facultad de manera racional,
evitando el desperdicio innecesario, participando en la mejora de los métodos de
trabajo y alcanzando sugerencias para mejorar la gestión.
Segundo paso:
3.3.1. Identificación y clasificación de procesos.
La dinámica de la Gestión por Procesos se construye sobre cinco fases consecutivas
que determinarán la implantación de esos planes operativos y concretos que
introduzcan sucesivas mejoras en la FIAI. Las cinco fases para la implantación de la
Gestión por Procesos serían las siguientes:
GRÁFICO N°. 12: IDENTIFICACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
97
Identificación de procesos
Inventario de procesos
Clasificación de procesos
Mapa de procesos
Selecciónde procesos
Fase I: Identificación de procesos.
Para identificar los procesos existentes en la Facultad primero necesitamos aclarar el
concepto de proceso en el presente trabajo: “Proceso es el conjunto de recursos y
actividades interrelacionadas que transforman elementos de entrada en elementos
de salida, con valor añadido para el cliente (destinatario del proceso)”.Según el
tamaño de las actividades, se incluirán los prefijos: “Sub” proceso, “Micro” proceso,
“Macro” proceso, etc. El funcionamiento de un proceso se visualiza en el Gráfico Nº
13, es decir para su funcionamiento se requiere de entradas (insumos) y salidas
(producto).
Proveedores Clientes
ENTRADAS SALIDAS (INPUTS) RECURSOS (OUTPUTS)
GRÁFICO Nº 13: FUNCIONAMIENTO DE UN PROCESO
En esta primera fase de Identificación de Procesos, es conveniente anotar en una
página en blanco todos los procesos que se esté en capacidad de identificar en la
facultad (conviene realizar este ejercicio en un grupo de trabajo, mediante la técnica
de la “lluvia de ideas”). Con independencia de su importancia, tamaño o jerarquía se
debe anotar todos los procesos mencionados; no importa que aparezcan
desordenados, ya se estructurara más adelante.
Fase II: Inventario de procesos.
Según la fase anterior, el problema que se encuentra al identificar los procesos de la
Facultad es su “tamaño” (podría denominarse como proceso la “evaluación de los
alumnos”, o uno más amplio que lo incluya denominado “procesos pedagógicos de
aula”). Por eso se debe tener claro que el tamaño de los procesos será un concepto
que arbitrariamente se maneje a fin de estructurar el listado de procesos anteriormente
elaborado (fase I) en dos únicas categorías: procesos y subprocesos. Se debe
entender que estructurar los procesos en más de dos niveles
98
PROCESO (Secuencia de
actividades)
resulta una complejidad innecesaria, al menos, en un nivel inicial de implantación. Al
listado que recoge el conjunto de procesos y subprocesos identificados por la facultad
le denominaremos catálogo de procesos.
Fase III: Clasificación de procesos.
Adoptaremos la siguiente clasificación de procesos:
Procesos estratégicos: Son procesos cuya finalidad es determinar directrices
(planes) para el funcionamiento de otros procesos de la facultad. Generalmente sus
elementos de entrada son información sobre el entorno, disponibilidad de recursos,
etc. y sus salidas son los propios planes operativos o de gestión.
Procesos claves: Son procesos cuya finalidad es proporcionar servicios a los clientes
externos de la facultad. Son aquellos procesos mediante los cuales, los alumnos y sus
familiares, etc. configuran su percepción sobre nuestra facultad. Son los procesos
mediante los cuales la facultad se relaciona con el exterior. También se les llama
procesos “de negocio”. En este sentido, es importante destacar que “clave” no significa
“importante” ni “crítico”. Esto lo veremos en la Fase V de este paso metodológico.
Procesos soporte: Son los procesos responsables de organizar, proveer y coordinar
los recursos que la facultad necesita para desarrollar su actividad de formación
profesional. Básicamente, se identifican cuatro grandes grupos de recursos: personas,
instalaciones, financiación y documentación. También se les llama procesos “de
gestión”.
Fase IV: Mapa de procesos.
Una vez identificados, jerarquizados y clasificados los procesos es conveniente
representarlos gráficamente, de forma que se pueda tener una imagen global de las
interrelaciones existentes entre las entradas y salidas de los grupos de procesos. Se
debe entender que el Mapa de Procesos es la imagen mediante la cual la facultad
expresa su estructura de gestión, por lo que debe ser un ejercicio en el que deberá
primar la claridad y la expresión de una firme identidad, frente a la ortodoxia sobre
ciertas normas de representación gráfica.
99
En el mapa de macroprocesos que se presenta en el Gráfico N° 14 se puede observar
que se consideran en él los procesos de: Dirección, Misionales, de Soporte y de
A C R E D I T A C I Ó N
Evaluación y Mejora. Los modelos consultados solamente consideran tres
macroprocesos, es decir: Estratégicos (Dirección), Claves (Misionales) y de Apoyo
(Soporte). Sin embargo desde su punto de vista, el autor del presente trabajo ha creído
conveniente incorporar el macroproceso de Evaluación y Mejora, con la finalidad de
poner en práctica que la mejora sea continua y la acreditación.
GRÁFICO Nº 14: MAPA DE MACROPROCESOS DE LA FIAI-UNSM-T
100
3.3.2. Macroprocesos del modelo del sistema de gestión institucional innovado de la FIAI.
Gestión de
evaluación y control
Gestión de mejora
Proceso de evaluación y mejora
PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN INNOVADO DE LA FIAI
Planificación Administración Organización
Proceso de Formación Profesional
Enseñanza-Aprendizaje
Docentes
Investigación Extensión y Proyección Social
Servicios de Apoyo
Recursos Financieros
Bienestar Infraestructura y equipamiento.
Grupos de
interés
3.3.2.1 Procesos de Dirección
TABLA Nº 5: PROCESOS, SUBPROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE DIRECCIÓN
PROCESOS SUBPROCESOS PROCEDIMIENTOS
I
Planificación, organización y control
Planeación y Formulación de Proyectos.
Presentación de Proyectos Selección del Proyecto Ejecución y Seguimiento de Proyectos Cierre de los Proyectos Elaboración del Plan Operativo
Planeación de la Estructura Organizacional de la Facultad.
Planeación de Cargos Administrativos y Comisiones Elaboración de Manual de Organización y Funciones
Comunicación Institucional
Comunicación con los integrantes de la Comunidad Universitaria.
Administración de Medios de Comunicación Recepción y Trámite para las Peticiones, quejas, reclamos y sugerencias
Trámite de la Petición, Queja, Reclamo y Sugerencias
Seguimiento de la Petición, Queja, Reclamo y Sugerencias
Administración de Acuerdos y Resoluciones Elaboración, Revisión, Aprobación, Registro y Archivo de Resoluciones
Evaluación y control de los procesos de planificación, organización y control
Auditoria interna Encuesta a docentes, estudiantes y
administrativos Informe de resultados
3.3.2.2 Procesos de Formación Profesional
TABLA N°. 6: PROCESOS, SUBPROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE FORMACIÓN PROFESIONAL
PROCESOS SUBPROCESOS PROCEDIMIENTOS
II
Procesos de Formación Profesional
Planeación y Formulación de Proyecto Educativo
Reestructuración y Elaboración de proyecto Educativo (Currículo, Plan de estudio )
Creación de nuevas Carreras Profesionales Modificación de Programas Académicos Extensión de Programas Académicos a Sedes u otros
lugares Acreditación de Programas Académicos
Proceso de enseñanza-aprendizaje
Planificación de las actividades de enseñanza y aprendizaje
Desarrollo de actividades de enseñanza-aprendizaje Evaluación de las actividades de enseñanza
aprendizaje Investigación científica Elaboración de perfiles de proyecto de investigación
científica Revisión, aprobación y ejecución de trabajos de
investigación científica Presentación y Publicación de trabajos de
investigación científicos en Congresos y revistas científicas
Administración de Medios electrónicos para la Divulgación científica
Extensión y proyección social
Elaboración de proyectos de extensión y proyección social
Revisión, aprobación y ejecución de proyectos de extensión y proyección social
Presentación y Publicación de trabajos de extensión y proyección social
Administración de Medios electrónicos para la Divulgación científica
Evaluación y control de los procesos de Formación Profesional
Evaluación del currículo, del proceso de enseñanza. aprendizaje, de la investigación científica y extensión y proyección social.
Informe de resultados 101
3.3.2.3 Procesos de servicios de apoyo para la formación profesional
TABLA N° 7: PROCESOS, SUBPROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE SERVICIOS
DE APOYO
PROCESOS SUBPROCESOS PROCEDIMIENTOS
III
Procesos de Servicios de Apoyo para la Formación Profesional
Infraestructura y equipamiento Formulación y Elaboración de perfiles de proyectos de inversión
Aprobación, factibilidad y elaboración del expediente técnico.
Ejecución del proyecto de inversión Implementación de las áreas de mantenimiento y
reparación de maquinarias, equipos, laboratorios y ambientes.
Evaluación y control del proyecto Procesos de Formación Profesional Recursos financieros
Fondos públicos, donaciones y Recursos propios. Fundación Universitaria Fondos Concursables
Vinculación Facultad -Empresa Elaboración y aprobación de convenios con empresas e instituciones públicas.
Implementación y ejecución de Convenios con empresas e instituciones públicas.
Presentación de resultados de convenios con empresas e instituciones públicas.
Tutoría, Consejería, consultoría
y Bienestar universitario
Elaboración de plan de tutoría, consejería, consultoría y bienestar universitario
Ejecución del Plan de tutoría, consejería, consultoría y bienestar universitario
Evaluación de resultados del plan Evaluación y control de los procesos de Servicios de apoyo para la Formación Profesional
Elaboración del plan de evaluación y control de los procesos de Servicios de apoyo para la Formación Profesional
Evaluación e Informe de resultados
3.3.2.4 Proceso de evaluación y mejora
TABLA N° 8: PROCESOS, SUBPROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIÓN Y MEJORA
PROCESOS SUBPROCESOS PROCEDIMIENTOS
IV
Procesos de evaluación y mejora
Evaluación y mejora de la Planificación, organización y control
Formulación y Elaboración del proyecto de
autoevaluación
Implementación de la autoevaluación
Evaluación de resultados
Formulación de planes de mejora
Implementación de planes de mejora
Informe de autoevaluación
Evaluación y mejora de los Procesos de Formación Profesional
Evaluación y mejora de los Procesos de Servicios de Apoyo para la Formación Profesional
102
TABLA N° 9: PROCESOS, SUBPROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE AUTOEVALUACIÓN CON FINES DE ACREDITACIÓN
3.3.2.4 Proceso de acreditación
TABLA N° 10: PROCESO DE ACREDITACIÓN DE LA FIAI
103
Actividad Cronograma
5. Evaluación externa Selección de entidad evaluadora Revisión del informe final de autoevaluación por
comisión evaluadora y observador de la DEA (dirección de evaluación y acreditación)
Visita de verificación 6. Resultados de la acreditación Elaboración del informe de evaluación con
propuesta de acreditación
Decisión de acreditación
Actividades Metas Recursos Meta Plazo Humanos Materiales
4.1. Actividades (Génesis del proceso)
Adecuación de Estándares y Formulación de la Guía de autoevaluación.
Validación de la Guía de autoevaluación. Sensibilización a Docentes, Alumnos y Administrativos. Conformación de Equipos de trabajo (Subcomisiones) Aprobación, Presentación y Apertura oficial del Proceso de autoevaluación
4.2. Actividades (Generación de la información) Recopilación y organización de la información académica y administrativa de la FIAI.
Elaboración de Encuestas y Entrevistas Evaluación de la documentación de la carrera Aplicación de encuestas, entrevistas y otros
Procesamiento de la Información é instrumentos aplicados
Elaboración de Informes de Comisiones Consolidación de resultados de los equipos de trabajo 4.3. Actividades (Elaboración del Informe Final) Elaboración del informe preliminar de autoevaluación Elaboración del Plan de mejora Presentación del Informe de autoevaluación y el Plan de Mejora, Difusión del mismo.
Presentación del Informe final Evaluación del proceso FIN DEL PROCESO
3.3.3. Listado de procesos y procedimientos para implementar el sistema de gestión institucional innovado de la FIAI-UNSM-T
3.3.3.1. Listado de procesos y procedimientos de formación profesional, investigación, extensión y proyección social en la FIAI
Formación Profesional
Gestión de Actividades Académicas de Estudiantes
Matrícula Académica de Estudiantes de Pregrado
Matrícula Académica de Estudiantes de Pregrado
Retiro y reinscripción de Asignaturas Retiro de Semestre
Matrícula Académica de Estudiantes de Pregrado
Registro de Calificaciones Registro de Equivalencias Registro de Bajo Rendimiento y Estímulo Certificación Académica Registro de Grados y Títulos
Registros Académicos
Desarrollo de Actividades Académicas
Evaluación de Cursos de Pregrado Evaluación de la Calidad Estudiantil Evaluación del Desempeño Docente
Calidad de los Programas Académicos
Gestión del Material Bibliográfico
Selección y Adquisición del Material Bibliográfico
Registro y Preparación del Material Bibliográfico
Catalogación y Clasificación del Material Preparación Física Final del Material
Bibliográfico Encuadernación y Reparación del Material
Bibliográfico
Procesos Técnicos del Material Bibliográfico
Préstamo de Material Bibliográfico Renovación del Material Bibliográfico Cancelación de Material Bibliográfico Reposición de Material Bibliográfico por
Perdida o Daño Registro y Pago de Multas
Servicios al Público de la Biblioteca
Extensión y Proyección Social
Promoción y Ejecución de Programas de Extensión y Educación continúa
Extensión de Cursos de Educación Continua Virtualización de un Programa o Evento de
Extensión o Educación Continua Consolidación de Indicadores de Gestión Direccionamiento a solicitudes de Extensión
Programas de Extensión y Educación continua
Apoyo a la Inserción Laboral Gestión de Egresados Intermediación Laboral Procedimiento Institucional para la Realización
de Prácticas y Pasantías
Programa Institucionales de Egresados y Prácticas Profesionales
Emprendimiento Creación de Iniciativa Empresariales Formación para Procesos de Emprendimiento
Programa Institucional de Emprendedores
Investigación y Generación de Conocimiento
Gestión de Formas Organizativas de Investigación
Gestión de los Grupos de Investigación de la Facultad
Gestión de los Centros de Investigación de la Facultad
Gestión de los Institutos de Investigación de la Facultad
Gestión de las Formas Organizativas de la Investigación
Gestión de Proyectos de Investigación
Convocatoria Interna para Proyectos de Presentación Interna de Proyectos de
Investigación Evaluación y Selección de Proyectos de
Investigación
Convocatoria, Presentación y Evaluación y Selección de Proyectos de Investigación
3.3.3.2. Listado de procesos y procedimientos de los servicios de apoyo
Gestión Financiera 1. Subproceso de Gestión Planeación Presupuestal Ajuste y Cierre Presupuestal
Administración del Presupuesto
Ejecución del Gasto Tramite de Viáticos Tramite y Legalización de Avances Tramite de Apertura, Reembolsos y Cierre
de Caja Menor Tramite de Apertura, Reembolsos y Cierre
de Fondo Renovable Vigencias Futuras
Ejecución del Presupuesto
Convocatoria Externa para Proyectos de Investigación
Presentación Proyectos de Investigación en Convocatorias Externas
Evaluación de las Propuestas de Investigación
Convocatoria y elaboración de proyectos
Registro de los Proyectos de Investigación Compras para los Proyectos de
Investigación Solicitud de Viáticos y Gastos de
Transporte Vinculación de Asistentes de Investigación Importaciones para Proyectos de
Investigación Compra de Material Bibliográfico para
Proyectos de Investigación Solicitud de Prórroga para Proyectos de
Investigación de Convocatoria Interna y Presentación Interna
Solicitud de Prórroga para Proyectos de Investigación de Convocatoria Externa
Presentación de Informes de Proyectos de Investigación de Convocatoria Interna y Presentación Interna
Presentación de Informes Técnicos de Proyectos de Investigación de Convocatoria Externa
Presentación de Informes de Ejecución financiera de Proyectos de Investigación de Convocatoria Externa
Liquidación de los Proyectos de Investigación de Convocatoria Externa
Ejecución de los Proyectos de Investigación
Transferencia Resultados de Investigación
Difusión de la Oferta Tecnológica e Investigativa
Gestión de los Proyectos Universidad - Empresa
Transferencia Resultados de Investigación
SUBSISTEMA de APOYO
Gestión de servicios de apoyo
Donaciones Donaciones Nacionales Donaciones Internacionales
Donaciones
Servicios Generales Elaboración de Plan de Mantenimiento Elaboración de Mantenimiento Preventivo Ejecución de Mantenimientos Correctivos Apoyo a Eventos y Emergencias Pago de Servicios Públicos
Mantenimiento Institucional
Gestión Documental Administración del Archivo de Gestión Administración del Archivo Central Administración del Archivo Histórico
Administración de Archivo
Redacción de Correspondencia Distribución de Correspondencia Distribución de Correspondencia a Entes
Externos
Redacción y Distribución de Correspondencia
Vigilancia Planeación y Administración del Personal Custodia de Bienes Control de Acceso al Campus y a Edificios
Vigilancia
104
Gestión del Talento Humano
1. Gestión del Desarrollo Humano Docente
Convocatoria, Evaluación de Méritos y Selección de Profesores de Carrera
Vinculación de Profesores de Carrera Convocatoria, Evaluación de Requisitos y
Selección de Profesores Contratados Vinculación de Profesores Contratados
Ingreso de Profesores
Asignación y Reconocimiento de Puntos por Experiencia Calificada
Asignación y Reconocimiento de Puntos por Cargos Académico – Administrativos
Asignación y Reconocimiento de Puntos por Docencia Destacada
Asignación y Reconocimiento de Puntos Salariales por Productividad Académica
Asignación y Reconocimiento de Puntos para Ascenso en Escalafón
Asignación y Reconocimiento de Puntos por Títulos Académicos
Compensación del Personal Docente
Comisiones y Año Sabático Exenciones para Docentes de las Sedes
Regionales
Estímulos e Incentivos a Empleados Docentes
Evaluación de Desempeño Docente Formación, Capacitación Docente y
Actualización Profesional
Apoyo al Desarrollo de Competencias de Empleados Docentes
Inducción y Reinducción a Docentes Nuevos
Inducción y Reinducción a Docentes
Asignación de Actividades de Académicas Actividades de Investigación y Desarrollo
Tecnológico, Sistematización, Creación Artística y
Cambio de Dedicación de Docentes
Asignación de Actividades Docentes
SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO Gestión del Mejoramiento
1. Gestión del Mejoramiento
Servicio No Conforme Auditorías Internas Acciones Correctivas, Preventivas, y Revisión por la Dirección
Gestión del Mejoramiento Continuo
Fuente: Ing. M. Sc. Dr. Nelson M. Quiñonez Vásquez
Fase V: Selección de procesos.
Obviamente todos los procesos identificados no pueden ser abordados al mismo tiempo, es
importante, y necesario, priorizar y concentrar los esfuerzos por la mejora. Para ello la
Selección de Procesos pretende identificar, entre todos los procesos relacionados en el
Catálogo, cuáles son aquellos especialmente críticos para que la facultad alcance sus
objetivos (definidos, en última instancia, en su Visión).
A los procesos críticos, los denominaremos factores críticos de éxito (FCE) y son aquellos
que: Tienen una significativa correlación con alguno de los objetivos o directrices definidas en
la Visión de la facultad, se encuentran en una situación desordenada o desestructurada, y es
urgente sistematizar su aplicación, y los resultados de su evaluación se encuentran por debajo
de los límites de control previamente definidos por la facultad. Identificados los FCE, se
deberán organizar planes de mejora sobre éstos, e implementar la acreditación.
105
106
GRÁFICO N° 15: SELECCIÓN DE PROCESOS
Del primer y segundo paso se puede concluir en el modelo de análisis que se presenta en
Gráfico Nº 15, es decir hay que seguir el siguiente ordenamiento: 1º Visión, Valores y Misión,
2º Catálogo y Mapa de procesos y 3º Factores Críticos de Éxito (FCE).
Sólo a partir de este modelo de análisis, será sistemáticamente sólida la implantación sucesiva
de planes de mejora, tal como se muestra el ejemplo en la Tabla Nº 6 y que está referido al
proceso de formación de la facultad. Como se puede observar en dicho cuadro, un plan de
mejora se elabora sobre la base de una serie de deficiencias detectadas en los procesos de
la facultad.
La elaboración de un plan de mejora consiste en proponer de manera sistemática y ordenada
un conjunto de actividades o proyectos tendientes a superar las deficiencias de un proceso,
detectadas mediante la elaboración de un diagnóstico. Cada actividad o proyecto debe estar
asociado a un indicador que permitirá determinar después de su ejecución en qué grado se
ha superado la deficiencia.
La planificación de la ejecución de actividades o proyectos contenidos en el plan de mejora,
se realiza mediante el uso del forma contenido en la Tabla 7, el mismo presenta toda la
información necesaria para que se realice la actividad, el personal responsable, los
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
N
Proyecto curricular
Plan estratégico
Proceso de enseñanza aprendizaje
Investigación Extensión y proyección
social
Evaluación
Organización Gestión financiera
Infraestructura y mantenimiento
FCE (Factores críticos de éxito)
PLANES DE MEJORA
FCE (Factores críticos
de éxito)
107
indicadores de gestión, los estándares y las metas propuestas.
Tabla Nº 13: FORMATO DE PLAN DE MEJORA SEGÚN PROCESOS
N° ESTÁNDAR ACTIVIDADES RESPONSABLES META RECURSOS FECHA
LIMITE INDICADOR DE CUMPLIMIENTO
TABLA Nº 14. FORMATO DE PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDAD DE UN PROCESO
FICHA 1: Información del Plan Área Responsable: Coordinador Responsable: Objetivos del Plan
Duración del Plan: Recursos:
Presupuesto
TABLA N° 15: FORMATO DE PROGRAMACIÓN DEL PLAN DE ACTIVIDAD
FICHA 2: Programación del Plan:
Área Responsable: Cód. PLAN:
Actividades Cronograma (por Semana) Resultado Esperado
Punto de Control
108
Tercer Paso: Selección de herramientas para la planificación de los procesos.
Ya se han definido las sucesivas etapas que habría que completar para desarrollar la
estructura de procesos de la facultad, a partir de aquí, se debe centrar la atención en la
selección de las herramientas de gestión a emplear con aquellos procesos que han sido
“seleccionados” como FCE.
Como enfoque general, y para simplificar el desarrollo teórico, se proponen dos tipos
diferentes de herramientas, según sea el nivel de agregación de actividades: Para los
procesos que han sido identificados en el catálogo se elaborará una ficha del proceso, que
sirve a su vez de formato y registro, donde se planifique los objetivos, la estructura y el sistema
de evaluación (indicadores) del mismo. Para los subprocesos identificados en cada proceso
elaboraremos un manual de procedimiento, donde detallaremos de manera exhaustiva la
secuencia de actividades, responsabilidades y evidencias que se generan en el desarrollo de
esta actividad. La finalidad del proceso: consiste en concretar y definir cuál es la intención
del proceso, teniendo en cuenta, al menos, tres cuestiones fundamentales: ¿A quién está
dirigido el proceso? (definir sus clientes o destinatarios) ¿Qué necesidades fundamentales
pretende satisfacer? Teniendo en cuenta los clientes a los que se dirige el proceso, las
necesidades que se pretenden satisfacer y la disponibilidad de recursos existente en la
facultad, ¿qué objetivos o directrices pretende alcanzar este proceso?
Para visualizar los procesos es necesario elaborar el diagrama de flujo del proceso: en el
que se represente, no sólo la interrelación que pudiera existir entre los diferentes subprocesos
del proceso, sino que sería conveniente descender hasta la identificación de las actividades
englobadas dentro de cada proceso, utilizando la metodología IDEFØ.
Los indicadores para la evaluación del proceso: sin lugar a dudas es lo más complejo.
Encontrar adecuados indicadores no es una tarea fácil, pero es imprescindible disponer de
éstos para poder evaluar el nivel de desempeño de los procesos identificados en la facultad.
En la ficha de Procesos se debe incluir, para su definición, los siguientes conceptos: Nombre
del indicador (Ej. tasa de aprobados) Método de medida (Ej. recuento del porcentaje de
alumnos aprobados sobre el total de alumnos matriculados, por cada curso) Responsable de
la medida (Ej. tutor de cada curso) Frecuencia de la medida (Ej. trimestralmente) Valores de
referencia (Ej. valor mínimo 60 %, y valor deseable 90 %).
109
Además de los conceptos citados, también se podría incluir en la Ficha del Proceso otra
información adicional que sirve para una mayor comprensión global de éste, como pudiera
ser: El ámbito de aplicación o alcance del proceso Las entradas y salidas del proceso Los
responsables implicados en el proceso Los criterios a tener en cuenta durante la ejecución
del proceso
Cuarto Paso: Selección de herramientas para la sistematización de los procesos.
El objetivo que se persigue con la sistematización de un proceso es muy distinto al trabajado
anteriormente en la planificación. Si bien antes se pretendía tener una visión global del
proceso, enfatizando el análisis en la adecuada definición de atinados indicadores que
permitan evaluar eficazmente el proceso, ahora se persigue conocer el detalle. Se pretende
desmenuzar todos los entresijos que pudiera haber en la ejecución de las diferentes
actividades que lo componen, a fin de establecer unas líneas metodológicas que permitan
garantizar su repetición uniforme. Para ello emplearemos como herramienta los Manuales de
Procedimiento. Un manual de procedimiento adecuadamente elaborado debería permitir que
una persona, con el grado de capacitación necesario (formación y/o experiencia), pudiera
repetir una actividad sin necesidad de supervisión y sin que se produzca una merma en la
calidad de su ejecución. Para lograrlo, entendemos que, al menos, debería contener los
siguientes conceptos:
Descripción de la actividad, definición lo más exacta posible de los diferentes pasos o
secuencias que habría que tener en cuenta para poder realizar la actividad correctamente.
Para esto deberían definirse los parámetros o requisitos de control a tener en cuenta en la
adecuada ejecución de la actividad. Por ejemplo, “culminar la programación académica, antes
del 18 de Diciembre de cada año”.
Descripción de los responsables que deben intervenir en cada una de las secuencias
identificadas, especificándose claramente si deben ejecutar, revisar
o aprobar la actividad correspondiente.
Definición de las evidencias que deben generarse tras la realización de la actividad,
especificando –cuando corresponda-los modelos o formatos de registro a utilizar por los
diferentes responsables, ya sean evidencias en soporte papel o, preferiblemente, en soporte
informático. En este sentido, es apropiado acompañar, en el anexo del manual, un ejemplar
del(los) modelo(s) de referencia.
110
Quinto Paso: Implantación de los procesos.
Una vez planificados y definidos los procesos deberá iniciarse la parte más compleja del
proyecto: su implantación; su puesta en práctica por parte de las diferentes personas y
colectivos del área docente y no docente. Implantar de manera adecuada el Sistema y
organización por procesos desarrollado no es tarea sencilla, y en ella influyen innumerables
factores que deberemos tener en cuenta: Es prioritario el compromiso ejemplificador por parte
de los directivos de la facultad. Si ésta no es la primera en iniciar la implantación de los
diferentes procesos, las probabilidades de éxito pueden disminuir de manera alarmante. Se
aconseja una implantación con mucho orden, esto es, que se vaya implicando a los diferentes
estamentos de la facultad con mucha seguridad y a su debido tiempo. En este sentido, el
modelo de implantación a partir de pequeños núcleos estratégicos, es muy recomendable. Es
muy importante un completo proceso de información al personal de la facultad acerca de los
objetivos perseguidos con el proyecto, los recursos disponibles, y los logros que se vayan
alcanzando. Por último resultaría necesaria la designación de un Coordinador, por parte del
Decano, que haga un seguimiento efectivo al nivel de implantación de los diferentes procesos.
Sexto Paso: Medición y mejora de los procesos.
Para realizar la medición de los procesos es necesario tener un indicador como la
herramienta a partir de la cual se realizará el seguimiento del grado de desempeño de un
proceso. Tomar en cuenta las características que debe tener un buen indicador son.
A partir de este enfoque, teóricamente la medición de un proceso –sea cual sea-la podemos
abordar del siguiente modo: Si analizamos como ejemplo el proceso docente, podríamos
encontrar los siguientes tipos de indicadores: Indicador (subjetivo) de satisfacción del cliente: sería una medida de la percepción del cliente sobre el servicio docente que está
recibiendo. Por ejemplo:
Índice de satisfacción de los alumnos con la actividad docente en un ciclo académico. Este tipo de indicadores generalmente son calculados mediante una encuesta estructurada
de preguntas tabuladas adecuadamente.
Indicador (objetivo) de rendimiento o resultado del proceso docente: sería la medida de
aquellos resultados objetivamente evaluables que han sido alcanzados por el proceso. Por
ejemplo: “índice o tasa de alumnos aprobados al final de cada semestre”. Estos indicadores
111
generalmente se obtienen mediante recuentos u otro tipo de cálculos numéricos con base
objetiva.
Indicador (objetivo) de control del proceso: son los indicadores que controlan el desarrollo
de la secuencia de actividades que componen el proceso, y para su control se establecen
medidas que indican:
Cantidad, por ejemplo “número de horas de recuperación promedio que recibe un alumno”
Cumplimiento o conformidad, por ejemplo “número de programaciones didácticas
entregadas en su plazo”
Capacidad, por ejemplo “tasa de alumnos atendidos por profesor durante las horas de
consulta”
Teniendo en cuenta los tres tipos de indicadores mencionados, entendemos que, para la
completa medición de un proceso se debe definir un “Paquete de Indicadores” lo
suficientemente completo y ágil de forma que tengamos información significativa y relevante
sobre el grado de evolución (o mejora) del proceso. En cualquier caso, deberán obtenerse
datos de tipo objetivo y de tipo subjetivo. Para la gestión integrada del conjunto de indicadores
se emplea un cuadro denominado Plan de Seguimiento y Medición (también llamado
Cuadro de Mando, Parrilla de Datos, etc.).
El Plan de Seguimiento y Medición permitirá disponer de los resultados de los indicadores de
manera agrupada, y así facilitará el proceso de toma de decisiones para la mejora.
En el Plan de seguimiento y medición los directivos de la facultad deberán evaluar el nivel de
desempeño de los procesos, teniendo en cuenta que su valoración será positiva cuando: Los
resultados cumplan los objetivos programados por el centro, tengan tendencias en los últimos
3 ó 5 años significativamente positivas y sean iguales o mejores que los de los competidores
de nuestro sector.
Para aquellos procesos que no tengan valoración positiva, El decano deberá plantear las
mejoras operativas y estratégicas que considere oportunas. Los resultados de las mejoras de
los procesos de la facultad se medirán mediante los siguientes indicadores:
Eficacia, es hacer lo que corresponde hacer y no otra cosa. La facultad es eficaz cuando se
propone objetivos pertinentes y los cumple. Es hacer las cosas correctas. La falta de eficacia
no puede ser compensada con eficiencia, por alta que ésta sea.
112
Eficiencia, es hacer lo que corresponde hacer con la utilización mínima de recursos. La
facultad es eficiente cuando minimiza sus costos. Es hacer correctamente las cosas. No
tendrá sentido una alta eficiencia si no se es también eficaz, pues sería trabajar para hacer
bien y con el menor costo lo que ni siquiera debía hacerse. Efectividad, es hacer las cosas
con eficiencia y eficacia. Hay cuatro posibilidades de combinarse la eficiencia con la eficacia
como se puede observar en el cuadrante de efectividad que se presenta en el Gráfico Nº
16, es decir trabajar con efectividad significa hacer lo necesario en forma correcta.
Lo innecesario hecho En forma Incorrecta MUY IMPRODUCTIVO
Lo necesario hecho en forma Incorrecta
IMPRODUCTIVO
Lo innecesario hecho En forma correcta
IMPRODUCTIVO
Lo necesario hecho en forma correcta
PRODUCTIVO
GRÁFICO Nº 16. CUADRANTE DE EFECTIVIDAD (VARGAS TREPAUD, 2005).
Sostenibilidad del proceso
El sistema de gestión propuesto por el autor, asegura su perdurabilidad en el tiempo, por
cuanto los pasos metodológicos diseñados en base al modelo de gestión de la Facultad de
Ingeniería Agroindustrial de la UNSM-T forman un bucle que enlazan el plan de mejoras y el
plan estratégico de la facultad, es decir cada vez que se elabora un plan de mejoras debe
actualizarse el plan estratégico de la facultad, en base a las actividades y/o proyectos del plan
de mejoras a realizar para superar las deficiencias que se dan a nivel de cada proceso. Esto
implica revisar la visión, misión, valores, y estrategias de la facultad; para luego continuar con
la actualización de los pasos correspondientes a los procesos de la facultad y elaboración de
un plan de mejoras en base a las deficiencias detectadas y lograr la acreditación de la FIAI.
Lo descrito anteriormente permite afirmar que, la propuesta es dinámica y requiere de un
monitoreo constante en todos sus pasos y fases metodológicos. Pero esta dinámica se
logra justamente con la integración de los procesos de evaluación y mejora a la unidad de
gestión de la facultad, situación que le da el carácter de sistema de gestión innovado, el mismo
que permitirá a los directivos y funcionarios de la facultad, realizar una gestión
113
Actuar sin eficacia Actuar con eficacia
Actuar con eficiencia
Actuar sin eficiencia
acorde a los cambios acelerados de la tecnología y del comportamiento social, con logros más
eficientes y eficaces.
3.3. Validación de la propuesta
Se entiende por validación de la propuesta al proceso técnico pedagógico que permita
generalizar los contenidos y procedimientos expresados en la metodología del sistema de
gestión innovado, facilitando de este modo, los ajustes y correcciones necesarias antes de
ponerlo en vigencia.
Criterios
Para validar la propuesta del Sistema de Gestión Innovado para la Facultad de Ingeniería
Agroindustrial de la UNSM-T, se ha considerado los siguientes criterios:
1º. Taller de socialización: realizado con docentes involucrados en la gestión de la FIAI,
según relación debidamente firmada que se presenta en el Anexo III.
2º. Intercambios del Consejo de Facultad: realizado con los miembros del Consejo de
Facultad de la FIA, según relación debidamente firmada que se presenta en el Anexo IV.
Método
Para validar el modelo y la propuesta se aplicó el Método Fácil MF10 (Figueroa y Flores, 2010)
que es una alternativa al Método Delphy, que se caracteriza por sistematizar criterios
individuales, pero consensuado apoyado por un rango de fiabilidad de los mismos mediante
el procesamiento estadístico-matemático de las opiniones, en este caso, de los docentes
participantes en el taller y de los miembros del Consejo de Facultad en el intercambio de
opiniones, las cuales se encuentran fundamentadas tanto por un análisis estrictamente lógico
como de su experiencia intuitiva.
Los criterios de valoración del Método MF10 son los siguientes:
Muy adecuado
Bastante adecuado
Adecuado Poco adecuado No adecuado
5 4 3 2 1
Los pasos procedimentales del método son los siguientes:
1º. Registrar la valoración individual correspondiente al modelo y a la propuesta
2º. Determinar la frecuencia y frecuencia acumulada de las valoraciones obtenidas
114
3º. Aceptar el modelo o propuesta si el valor medio (redondeado por exceso) es igual o
superior al valor mediano, caso contrario se debe reelaborar.
Aceptar: significa que el modelo o propuesta cumple por lo menos mínimamente con el
sustento teórico y metodológico de manera aceptable.
Reelaborar: significa que el modelo o propuesta no cumple mínimamente con el sustento
teórico o metodológico de manera aceptable.
La confiabilidad de la valoración tiene un rango de 0 a 1. Donde el rango de 0 a 0.59 se
considera ausencia de confiabilidad, de 0.6 a 0.99 se considera confiabilidad aceptable y
finalmente un coeficiente 1.0 se considera confiabilidad ideal.
3.4.1. Taller de socialización
Con la finalidad de validar la propuesta, se realizó un taller de socialización con docentes que
laboran en la facultad y que de alguna manera se encuentran involucrados a las actividades
de gestión de la facultad. Para tal caso se desarrolló las siguientes estaciones:
Estación I: Exposición de la propuesta
Esta estación estuvo a cargo del autor de la Tesis, quien realizó la exposición de la propuesta
al pleno de docentes asistentes al taller. En ella se expuso los siguientes ítems:
1º. El Problema, 2º. Objetivo de la Tesis, 3º. Aspectos conceptuales, 4º. Modelos de gestión
universitaria, 5º. Modelo de gestión de la FIAI, y 6º. Propuesta de sistema de gestión para la
FIAI
Estación II: Trabajos grupales
Se formó cuatro grupos integrado por 7 de docentes cada uno, quienes realizaron las
siguientes tareas: 1º. Análisis de la propuesta, 2º. Formulación de preguntas, y 3º. Elaboración
de comentarios y sugerencias
Estación III: Debate plenario
En esta estación el autor de la Tesis y los docentes del pleno realizaron las siguientes tareas:
1º. Absolución de las preguntas, 2º. Debate de los comentarios y sugerencias, y 3º. Validación
de la propuesta.
115
Aspectos relevantes del taller
Comentarios y Sugerencias
La FIAI cuenta con plan estratégico 2007 – 2016, en el que se puede observar que los
procesos que corresponden a la facultad involucran también a las dependencias de los
órganos de gobierno del nivel central. Esto quiere decir que se puede controlar la efectividad
en lo que corresponde a la facultad, pero no en las otras dependencias, por lo que se sugiere
que al momento de registrar los procesos y elaborar los manuales de procedimientos, se debe
hacer participar también al personal que labora en las otras dependencias involucradas, a fin
de que se comprometan en su aplicación.
Los planes de mejora se van a elaborar en base a las deficiencias que se dan en los procesos
de la facultad, se supone en base a la estructura y sistematización de dichos procesos, pero
es recomendable que se tome en cuenta las debilidades y amenazas correspondientes al
análisis FODA, es decir aquellas debilidades y amenazas obtenidas en el taller de elaboración
del plan estratégico.
En lo referente al ciclo que debe cumplir con la aplicación de la metodología propuesta, se
sugiera que debe hacerse una programación de actividades anual, con la finalidad que sea
compatible con la elaboración del plan operativo o plan de funcionamiento anual de la facultad
y para que dichas actividades puedan ser incluidas en el presupuesto anual. Sin embargo, si
las autoridades consideran ajustes en periodos más cortos, se pueden realizar sin perder de
vista los logros esperados.
Validación del Modelo y la Propuesta
Utilizando la información del Anexo XX, se ha realizado el procesamiento de los datos
(valoraciones de los docentes) aplicando el software MS Excel, cuyos resultados que se han
obtenido después de la aplicación del Método MF10; para la validación del modelo y
propuesta de la presente tesis, se presenta en la Tabla Nº 17, en el cual se puede apreciar
que tanto en el modelo como en la propuesta los valores medios (redondeados por exceso)
son iguales al valor mediano. Asimismo, tanto el modelo como la propuesta presentan una
confiabilidad aceptable, por lo que se puede concluir que estadísticamente el modelo y la
propuesta del sistema de gestión innovado para la facultad son aceptables.
116
TABLA Nº 17: VALIDACIÓN MEDIANTE EL MÉTODO MF10 (TALLER DE SOCIALIZACIÓN)
ESTADISTICOS MODELO PROPUESTA
Nº Docentes participantes 24 24
Valor mínimo 2 2
Valor máximo 5 5
Rango 3 3
Desviación Estándar 0.8681 0.8064
Moda 4 4
Mediana 4 4
Valor medio 3.8333 3.7083
Confiabilidad 0.6358 0.6265
Conclusión Aceptable Aceptable
A parte del criterio estadístico, los docentes participantes en el taller consideran que el modelo
propuesto tiene lógica, por lo que será factible su aplicación y su efectividad esta asegurada,
por que combina herramientas de gestión que ya han sido validadas en otras instituciones
públicas y privadas, como son: el planeamiento estratégico, la mejora continua y la gestión
por procesos.
En lo referente a su recursividad, la propuesta asegura que no solamente será válida para un
periodo, sino que perdurará en el tiempo mediante la actualización permanente de los
documentos como resultado de los cambios que se den en la asignación de recursos, la
organización y también en la metodología de aplicación de las herramientas de gestión.
3.4.2. Intercambios del Consejo de Facultad
Los miembros del Consejo de Facultad, se reunieron con la finalidad de analizar la propuesta
de la implantación de un sistema de gestión innovado para la facultad, presentado por el Ing.
M. Sc. Milton Segundo Vásquez Ruíz.
La reunión de trabajo se centró en dos aspectos, que se consideraron de mayor importancia,
estos son: 1º. Modelo del sistema de gestión innovado de la FIAI, y 2º. Propuesta del sistema
de gestión innovado para la FIAI.
117
Modelo del Sistema de Gestión Innovado de la FIAI
Al respecto, los miembros del Consejo de Facultad, consideran de mucha importancia tener
un modelo de gestión propio de la facultad, por lo que solicitaron al autor para que haga la
exposición del modelo y la propuesta de gestión.
El autor, explicó que dicho modelo se enmarca en la normatividad institucional, es decir: la
Ley universitaria, el Estatuto y Reglamento Universitario y el Plan Estratégico de la
Universidad. En base a estos instrumentos se debe elaborar el Plan Estratégico de la
Facultad, de manera que esté alineado. Una vez elaborado el Plan Estratégico, se debe tomar
en cuenta la visión, los valores, la misión y las estrategias, sobre las cuales se identificaran y
clasificaran los procesos universitarios de la Facultad, para luego registrarlos en fichas de
procesos y elaborar en forma sistemática los manuales de procedimientos. Luego se realizará
la implantación y sobre esta la elaboración del plan de mejora.
La inquietud de los miembros del consejo, en el sentido de que si este modelo está de acuerdo
con los documentos de acreditación, fue absuelta por el autor, quien dijo que este modelo es
para mejorar la gestión de la Facultad y por lo tanto los documentos que son necesarios para
la acreditación serán más actualizados y más realistas, porque se basaran en la mejora
continua como una filosofía de trabajo de la Facultad y no como un requisito de acreditación
solamente.
Otra inquietud, fue en el sentido de que si con la aplicación de este modelo se tendría que
demandar de más personal en la parte administrativa, y que con las restricciones para atender
con nuevo personal, será imposible su aplicación. El autor al respecto, explicó que el modelo
no demanda de nuevos recursos humanos, más bien la propuesta de gestión implica un
reordenamiento de roles que toca cumplir a cada uno de los involucrados en la gestión de la
Facultad.
Propuesta de sistema de gestión innovado para la FIAI
Respecto a la propuesta del sistema de gestión, el autor explicó, que este contiene un paso
metodológico que es la mejora continua, incorporado como proceso y que le da el carácter de
sistema de gestión innovado. Con la implementación de esta propuesta se tendrá un trabajo
organizado en forma sistemática, ya que en base a las deficiencias encontradas en los
procesos seleccionados, se elaborará un plan de mejoras, el mismo que contendrá un listado
de proyectos o actividades con sus respectivos indicadores, que hagan posible medir sus
resultados. Es decir mejorar, significa obtener mejores resultados.
118
Los miembros del Consejo de Facultad, indicaron que hay muchos proyectos que se han
quedado solamente en proyectos, y que después de aprobados nunca se realizaron.
Preguntaron que le hace pensar al autor que esta propuesta, una vez aprobada se ejecutará.
Sobre esta inquietud, el autor explicó que todo depende del comportamiento organizacional
de los integrantes de la facultad, por tal motivo en la etapa de implantación, se debe de
programar actividades de información y capacitación, de tal manera que los actores de la
facultad se sientan comprometidos con la propuesta y con el deseo de mejorar en forma
individual y de esta manera mejorar la facultad.
Finalmente, los miembros del Consejo de Facultad, recomendaron al autor la programación
de actividades, en las que presente dicha propuesta también al alumnado, a fin de que los
alumnos se sientan comprometidos en la aplicación de la propuesta, para obtener resultados
efectivos. Indicaron que esta sugerencia se hace, por motivo que la razón de ser de la facultad
es la formación de profesionales y por lo tanto es necesario conocer el punto de vista de los
alumnos.
Al respecto, el autor de la tesis, indico que en la etapa de implantación de la propuesta los
alumnos participarán en diferentes procesos. Así por ejemplo, en el proceso de matrícula, en
el proceso de evaluación docente, así como en las encuestas de satisfacción del estudiante
por los servicios que ofrece la facultad, a fin de obtener información sobre las deficiencias en
la ejecución de los procesos de la facultad. Por eso es importante realizar reuniones con los
estudiantes con fines de socialización de la propuesta y toma de conciencia sobre las
deficiencias de los procesos.
De manera muy particular, destacaron la labor cumplida por el autor, en la elaboración de la
propuesta e indicaron estar dispuestos a integrarse a los equipos que sean necesarios para
la implementación de la propuesta por encontrarla viable.
En lo referente a la metodología, señalaron que lo perciben como fácil de entender y aplicar,
pero que sería necesario designar una comisión encargada de su ejecución.
Validación del Modelo y la Propuesta
Después de intercambiar opiniones, los miembros del Consejo de Facultad por unanimidad
declararon que la propuesta era válida para la facultad, teniendo en cuenta que ha sido
elaborado a partir de la realidad problemática de la facultad, por cuanto el autor es conocedor
de la realidad de la facultad, es decir de sus fortalezas y oportunidades, así como
119
de sus amenazas y debilidades, y que por lo tanto dicha propuesta se constituye en un
instrumento de gestión valioso para mejorar la gestión de los procesos universitarios de la
facultad.
Estadísticamente, utilizando la información del Anexo XXI, se ha realizado el procesamiento
de los datos aplicando el software MS Excel, cuyos resultados después de la aplicación del
Método MF10 para la validación del modelo y propuesta según valoración de los miembros
del consejo de Facultad, se presenta en el Tabla N° 18, en el cual se puede apreciar que
tanto en el modelo como en la propuesta los valores medios (redondeados por exceso) son
iguales al valor mediano. Asimismo, tanto el modelo como la propuesta presentan una
confiabilidad aceptable, por lo que se puede concluir que estadísticamente el modelo y la
propuesta del sistema de gestión innovado para la facultad son aceptables.
TABLA Nº 18: VALIDACIÓN MEDIANTE EL MÉTODO MF10 (CONSEJO DE FACULTAD)
ESTADISTICOS MODELO PROPUESTA
Nº de consejeros 6 6
Valor mínimo 3 3
Valor máximo 5 5
Rango 2 2
Desviación Estándar 0.8165 0.7528
Moda 3 4
Mediana 3.5 4
Valor medio 3.6667 3.8333
Confiabilidad 0.6280 0.6184
Conclusión Aceptable Aceptable
En conclusión, quedan validados el modelo y la propuesta del sistema de gestión innovado
para la Facultad de Ingeniería Agroindustrial de la Universidad Nacional de San Martín, y por
lo tanto, apto para su implantación. Esta afirmación se sustenta en la opinión de los docentes
involucrados de alguna manera en los procesos de gestión de la facultad y que participaron
en el taller de socialización, y de los miembros del Consejo de Facultad que participaron en el
intercambio de opiniones, ambos desde el punto de vista lógico, intuitivo y estadístico.
120
CONCLUSIONES DEL CAPITULO III
El Sistema de gestión propuesto se basa en el Modelo de Gestión Institucional Innovado de
la FIAI, el cual parte de la normatividad universitaria y planeamiento estratégico, y utiliza la
gestión por procesos y mejora continua
Para la aplicación del sistema propuesto es necesario tomar en cuenta la estructura
documental, es decir se debe tener en cuenta la siguiente priorización: subsistema,
macroprocesos, proceso, procedimientos, formatos y registros.
Los objetivos de la propuesta deben lograrse en el año 2016, ya que la implantación del
sistema requiere de financiamiento, el mismo que debe programarse en el presupuesto de la
Universidad.
La propuesta no tendrá éxito sino se socializa a nivel del personal docente y administrativo de
la Facultad, quienes deben asumir el compromiso de apoyar en el cumplimiento de las metas
trazadas, asumiendo las responsabilidades que se les asigne de acuerdo con el modelo de
organización.
La metodología propuesta para implantar el sistema ha sido validada por los docentes y
miembros del Consejo de Facultad, desde el punto de vista lógico, intuitivo y estadístico; sin
embargo debe ser validada en forma real luego de su implantación.
Desde el punto de vista estadístico se ha probado la eficacia del Método MF10, que es
alternativo al Método Delphy y mediante su aplicación se ha constatado la percepción del
funcionamiento lógico del modelo, así como la intuición de que la propuesta funciona,
quedando garantizada de esta manera su implantación.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
121
4. Conclusiones
1. Bajo el impacto de la globalización y la introducción acelerada de las tecnologías de la
información y la comunicación surgen nuevos enfoques y tendencias de gestión; que
del campo de las empresas industriales se trasladan al campo educativo.
Introduciéndose conceptos como los de Plan de Desarrollo Estratégico, Modelos de
Gestión de Calidad, como los de Deming y otros. Esa situación obliga a las
universidades a implantar nuevos sistemas de gestión, de la que no se exime la
UNSM-T y la FIAI, tal es así que el año 2001 se elabora el primer Plan Estratégico, el
cual; fue reestructurado el año 2007; sin embargo los mismos, no cumplieron los
objetivos previstos. En la actualidad la FIAI cuenta con el Plan Estratégico 2007 –
2016.
2. El análisis de la información obtenida a través de las encuestas a docentes y
estudiantes de la FIAI concluye que la Gestión en la FIAI, presenta insuficiencias y
debilidades similares a las de las otras Facultades y Universidades. Coincidiendo en
los criterios de satisfacción regular e insatisfacción en los aspectos referidos a
equipamiento, infraestructura, atención con reactivos y libros para la biblioteca
especializada, apoyo logístico en las prácticas de campo, trámites con el servicio y
atención de matrícula, difusión de la normatividad académica, trato del personal
administrativo y Directivo, aspectos que deben ser considerados para introducir en el
nuevo modelo del sistema de gestión innovado de la FIAI.
3. Sobre los referentes teóricos que sustentan la tesis se concluye que la gestión
universitaria es un sistema integrado por funciones de planificación y asignación de
recursos con la finalidad de cumplir con las funciones misionales de formación,
investigación y extensión, garantizando su eficiencia, eficacia e impacto mediante los
procesos de evaluación y control. Los cuales se ven obstaculizados por la lentitud
de los trámites burocráticos, afectando al oportuno financiamiento de las actividades
de enseñanza-aprendizaje, investigación, extensión y proyección social.
4. Que los diferentes tipos de modelos de gestión aplicables a los procesos universitarios
que se mencionan, aplican en su mayoría la planificación estratégica, pero estos
modelos no consideran la evaluación y la mejora continua como procesos de gestión,
por lo que el autor considera que de la combinación de la planificación
122
estratégica y el ciclo Deming se obtiene un modelo de gestión innovado por procesos,
al mismo que se deben integrar los procesos de evaluación y mejora de la gestión para
la acreditación de la carrera.
5. El Sistema de gestión propuesto se basa en el Modelo de Sistema de Gestión
Innovado de la FIAI, el cual parte de la normatividad universitaria, el planeamiento
estratégico, y utiliza la gestión por procesos y mejora continua. Para la aplicación del
mismo; es necesario tomar en cuenta la siguiente estructura priorizada: subsistemas,
macroprocesos, procesos, procedimientos, formatos y registros.
6. Los objetivos de la propuesta deben lograrse en el año 2016, ya que la implantación
del sistema requiere de financiamiento, el mismo que debe programarse en el
presupuesto de la universidad. Un factor de éxito de la propuesta es la socialización
e involucramiento de docentes, estudiantes, administrativo, directivos y grupos de
interés; quienes deben asumir el compromiso de apoyar en el cumplimiento de las
metas trazadas, asumiendo las responsabilidades que se les asigne de acuerdo con
el modelo de organización.
7. La metodología propuesta para implantar el sistema ha sido validada por los docentes
y miembros del Consejo de Facultad, desde el punto de vista lógico, intuitivo y
estadístico; sin embargo debe ser validada en forma real luego de su implantación.
Desde el punto de vista estadístico se ha probado la eficacia del Método MF10, que
es alternativo al Método Delphy y mediante su aplicación se ha constatado la
percepción del funcionamiento lógico del modelo, así como la intuición de que la
propuesta funciona, quedando garantizada de esta manera su implantación.
8. Desde el punto de vista de la presente tesis, la gestión universitaria es un sistema
integrado por funciones de planificación y asignación de recursos con la finalidad de
cumplir con las funciones misionales de formación, investigación y extensión,
garantizando su eficiencia, eficacia e impacto mediante las funciones de evaluación,
control y mejora continua Es decir, con la propuesta de gestión, se integran todos los
procesos universitarios de la Facultad de Ingeniería Agroindustrial, interrelacionándolo
con las de otras dependencias de la universidad que intervienen en la ejecución de los
procesos
123
5. Recomendaciones
1. Dado que en La UNSM-T y las carreras profesionales se vienen implementando el
proceso de acreditación, cuyo modelo se sustenta en la gestión por procesos y la
mejora continua, es pertinente que nuestra Universidad y la Facultad de Ingeniería
Agroindustrial cuenten con un diseño y marco metodológico que viabilice este
proceso.
2. Con la finalidad de mejorar la gestión de los procesos universitarios en la Facultad de
Ingeniería Agroindustrial de la Universidad Nacional de San Martín, se recomienda
implementar el Modelo del Sistema de Gestión Innovado propuesto en la presente
Tesis, ya que su metodología se fundamenta en modelos teóricos como el Ciclo de
Deming cuya eficacia ha sido validada en el sector empresarial y algunas
universidades del país y el extranjero.
3. Debido a que la Gestión por Procesos, vincula diferentes procesos universitarios de la
facultad con los de otras facultades, es conveniente considerar los cambios que origine
la propuesta en el Plan Estratégico y el Plan Operativo de la Universidad y de la
Facultad de Ingeniería agroindustrial.
ANEXOS
124
ANEXO I
ESCALA HEDÓNICA UTILIZADA PARA LAS ENCUESTAS A DOCENTES Y ESTUDIANTES
PREG
UN
TA
MUY SATISFECHO
SATISFECHO
MED SATISFECHO
POCO SATISFECHO
INSATISFECHO
MUY BUENO BUENO REGULAR MALO MUY MALO MUY ADECUADA ADECUADA MED ADECUADA POCO ADECUADA INADECUADO MUY OPORTUNA
OPORTUNA
MED OPORTUNA
CON RETRASO NULA
….. ….. ….. ….. ….. 1 2 1 0 -1 -2 2 2 1 0 -1 -2 3 2 1 0 -1 -2 4 2 1 0 -1 -2 5 2 1 0 -1 -2 6 2 1 0 -1 -2 7 2 1 0 -1 -2 8 2 1 0 -1 -2 9 2 1 0 -1 -2
10 2 1 0 -1 -2 11 2 1 0 -1 -2 12 2 1 0 -1 -2 13 2 1 0 -1 -2 14 2 1 0 -1 -2 15 2 1 0 -1 -2 16 2 1 0 -1 -2 17 2 1 0 -1 -2 18 2 1 0 -1 -2
125
ANEXO II
ENCUESTA APLICADA A LOS ESTUDIANTES DE LA FIAI-UNSM-T (2013)
PREG. DESCRIPCION
ABREV TOTAL
1 Grado de satisfacción con la carrera agroindustrial que sigues en la UNSM - Tarapoto Preg 1 0.29
2 Desempeño de los docentes asignados a tu ciclo académico Preg 2 0.49 3 Horarios de clases teóricas y prácticas programadas Preg 3 0.07 4 Cumplimiento de consejería y tutoría Preg 4 -0.64 5 Cumplimiento del horario de clases teóricas y practicas Preg 5 0.44 6 Apoyo logístico a las prácticas de campo Preg 6 -0.37 7 Estado de las aulas donde recibes clases de tus profesores Preg 7 0.17 8 Libro y textos existentes en la biblioteca especializada de la FIAI Preg 8 -0.27 9 Centro de Computo Preg 9 -1.01
10 Laboratorios experimentales (ANACOMPA, TEPANAL, INGENIERIA, MICROB Y FERMEN.)
Preg 10 -0.69
11 Servicios de matrículas, distribución de grupos por asignaturas Preg 11 -0.03
12 Trámites administrativos Preg 12 -0.57
13 Trato recibido del personal administrativo Preg 13 0.29
14 Trato recibido de las autoridades administrativas y de la FIAI Preg 14 0.29
15 Servicios higiénicos que utilizas en la universidad y en la FIAI Preg 15 -0.26
16 Condiciones de accesos y zonas de parqueo adyacentes a las aulas donde recibes clases
Preg 16 -0.21
17 Condiciones para realizar tutorías y consejerías Preg 17 -0.13
18 Ejecución de consejería y tutoría de los profesores de la FIAI Preg 18 -0.17
TOTAL 0.00
126
ANEXO III
ENCUESTA APLICADA A DOCENTES DE LA FIAI-UNSM-T (2013)
PREG. DESCRIPCION ABREV TOTAL
1 Grado de satisfacción con las asignatura que dictas en la FIAI de la UNSM - Tarapoto Preg 1 1.04
2 Rendimiento del grupo de estudiantes que cursa la asignatura que dictas Preg 2 0.19
3 Estado de las aulas donde dictas Preg 3 0.27
4 Distribución y atención de reactivos para las prácticas de laboratorio de los cursos que dictas Preg 4 -0.58
5 Distribución y atención de materiales de enseñanza (Plumones, Motas, Tinta, Papel, etc.) Preg 5 0.15
6 Libros y textos existentes en la biblioteca especializada de la FIAI Preg 6 -0.35
7 Exigencias de los estudiantes en la utilización de libros y textos actualizados Preg 7 0.27
8 Servicios de matrículas, distribución de grupos por asignatura Preg 8 0.38 9 Horarios de clases programadas Preg 9 0.27
10 Apoyo logístico a las prácticas de campo Preg 10 -0.27
11 Difusión de la normatividad legal por parte de la FIAI y la UNSM - Tarapoto Preg 11 -0.23
12 Trámites administrativos Preg 12 -0.31 13 Trato recibido del personal administrativo Preg 13 0.42 14 Trato recibido de las autoridades universitarias y de la FIAI Preg 14 0.27 15 Servicio Higiénicos que utilizas en la universidad y en la FIAI Preg 15 -0.27
16 Condiciones de accesos y zonas de parqueo adyacentes de la FIAI Preg 16 -0.12
17 Condiciones para realizar tutorías y consejerías Preg 17 -0.15 18 Condiciones para la producción intelectual de Bienes y Servicios Preg 18 -0.12
TOTAL 0.05
127
ANEXO IV
PREG. ENCUESTA
TOTAL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 1 1 0 2 1 1 2 2 1 2 1 2 1 1 -1 1 1 1 1 0 1 2 0 0 2 1 1 1.038462 2 0 -1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0.192308 3 0 0 1 -2 0 1 0 2 1 1 1 0 0 0 0 0 0 -1 1 1 0 -2 0 1 1 1 0.269231 4 0 -2 -1 -1 -2 -2 -2 1 0 -1 0 -1 -1 -1 0 -1 1 -1 0 1 0 -2 -1 1 -1 1 -0.57692 5 0 0 0 1 0 0 -1 1 0 1 1 1 0 -1 0 -1 0 0 1 1 0 -2 0 2 -1 1 0.153846 6 -1 0 0 0 -1 0 0 0 0 0 0 -1 -1 -1 -1 0 0 -1 0 1 -1 -2 -1 1 -1 1 -0.34615 7 -1 -1 2 0 0 0 0 0 0 2 2 0 -1 0 -1 -1 2 2 1 2 0 -1 -1 1 0 0 0.269231 8 -1 0 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 -1 1 1 0 -1 1 1 1 0.384615 9 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 -2 1 0 1 0 -2 -1 1 -1 -1 0.269231 10 1 -1 0 1 0 0 -2 1 0 1 1 -1 0 -1 1 -1 -2 -1 0 1 0 -1 -1 -1 -1 -1 -0.26923 11 0 -1 0 0 0 -1 0 1 1 1 1 -1 0 0 0 0 -1 0 0 1 0 -1 -2 -1 -2 -1 -0.23077 12 -1 -1 -1 1 -1 0 0 1 0 0 0 -1 0 -1 0 -1 -1 0 0 1 0 -2 0 1 -1 -1 -0.30769 13 1 0 2 0 1 0 0 1 1 0 1 0 1 -1 0 0 -1 1 1 1 0 0 1 1 -1 1 0.423077 14 1 -1 -1 1 0 1 0 2 1 1 1 0 0 -1 1 1 -2 1 1 1 0 -2 0 1 -1 1 0.269231 15 0 -1 1 0 0 -2 0 1 0 0 0 0 0 -1 0 -1 -1 -1 0 1 0 -1 -1 1 -1 -1 -0.26923 16 0 0 0 0 0 -1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 -1 -1 1 0 -2 -1 1 -1 -1 -0.11538 17 -1 0 1 0 0 0 -1 0 0 0 1 0 -1 0 0 0 -1 0 -1 1 1 0 0 -1 -1 -1 -0.15385 18 -1 -1 0 1 0 0 -1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 -1 0 0 1 0 0 0 -1 -1 0 -0.11538
TOTAL 0.04915
128
ANEXO V
GRADO DE SATISTFACCIÓN DE ESTUDIANTES DE LA FIAI/UNSM CON SU FORMACIÓN ACADÉMICA
129
-0.8
-0.6
-0.4
-0.2
0
0.2
0.4
0.6
Preg 1 Preg 2 Preg 3 Preg 4 Preg 5 Preg 6
ANEXO VI
GRADO DE SATISTFACCIÓN DE ESTUDIANTES DE LA FIAI/UNSM CON EL TRABAJO ADMINISTRATIVO
130
-0.7
-0.6
-0.5
-0.4
-0.3
-0.2
-0.1
0
0.1
0.2
0.3
0.4
Preg 11 Preg 12 Preg 13 Preg 14
ANEXO VII
GRADO DE SATISTFACCIÓN DE ESTUDIANTES DE LA FIAI/UNSM CON EL ESTADO
DE LA INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA
131
-1.2
-1
-0.8
-0.6
-0.4
-0.2
0
0.2
0.4
Preg 7 Preg 8 Preg 9 Preg 10
ANEXO VIII
GRADO DE SATISTFACCIÓN DE ESTUDIANTES DE LA FIAI/UNSM CON EL ESTADO DE LA INFRAESTRUCTURA DE SERVICIOS BÁSICOS
132
-0.30
-0.25
-0.20
-0.15
-0.10
-0.05
0.001 2 3
ANEXO IX
RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS A ESTUDIANTES DE LA FIAI/UNSM-T
133
-1.2
-1
-0.8
-0.6
-0.4
-0.2
0
0.2
0.4
0.6
Preg
1
Preg
2
Preg
3
Preg
4
Preg
5
Preg
6
Preg
7
Preg
8
Preg
9
Preg
10
Preg
11
Preg
12
Preg
13
Preg
14
Preg
15
Preg
16
Preg
17
Preg
18
ANEXO X
GRADO DE SATISTACCIÓN ACADÉMICA PARA LOS DOCENTES DE LA FIAI/UNSM-T
-0.8
-0.6
-0.4
-0.2
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
Preg 1 Preg 2 Preg 4 Preg 5 Preg 6 Preg 7
134
ANEXO XI
GRADO DE SATISTACCIÓN DE LOS DOCENTES DE LA FIAI/UNSM-T CON RESPECTO AL TRABAJO ADMINISTRATIVO
135
-0.4-0.3-0.2-0.1
00.10.20.30.40.5
Preg 8 Preg 10 Preg 11 Preg 12 Preg 13 Preg 14
ANEXO XII
GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS DOCENTES DE LA FIAI/UNSM-T CON RESPECTO
A LA INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA
136
-0.18-0.16-0.14-0.12
-0.1-0.08-0.06-0.04-0.02
0Preg 17 Preg 18
ANEXO XIII
GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS DOCENTES DE LA FIAI/UNSM-T RESPECTO A LA INFRAESTRUCTURA DE SERVICIOS BÁSICOS
137
-0.3
-0.2
-0.1
0
0.1
0.2
0.3
Preg 3 Preg 15 Preg 16
ANEXO XIV
RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS APLICADAS A DOCENTES DE LA FIAI/UNSM-T
-0.6
-0.4
-0.2
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
Preg
1
Preg
2
Preg
3
Preg
4
Preg
5
Preg
6
Preg
7
Preg
8
Preg
9
Preg
10
Preg
11
Preg
12
Preg
13
Preg
14
Preg
15
Preg
16
Preg
17
Preg
18
138
ANEXO XV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS A ESTUDIANTES DE LA FIAI/UNSM-T
GRADO DE SATISFACCIÓN CON LA FORMACIÓN ACADÉMICA
GRADO DE SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO ADMINISTRATIVO
GRADO DE SATISFACCIÓN CON EL ESTADO DE LA
INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA
GRADO DE SATISFACCIÓN CON EL ESTADO DE LA
INFRAESTRUCTURA DE SERVICIOS BÁSICOS
REGULAR SATISFACCIÓN Carrera profesional Docentes Clases teóricas y prácticas Horarios de clases
INSATISFACCIÓN
Cumplimiento de las consejerías y tutorías
Apoyo logístico a las prácticas de campo.
INSATISFACCIÓN
Servicios de matrícula Trámites administrativos Trato del personal
administrativo y de autoridades universitarias.
REGULAR SATISFACCIÓN
Estado de las aulas
INSATISFACCIÓN
Libros y textos Centro de cómputo Laboratorios experimentales
INSATISFACCIÓN
Infraestructura de servicios básicos
Zona de parqueo adyacentes Ambientes para tutoría y
consejería.
139
ANEXO XVI
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS A DOCENTES DE LA FIAI/UNSM-T
GRADO DE SATISFACCIÓN CON LA FORMACIÓN ACADÉMICA
GRADO DE SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO ADMINISTRATIVO
GRADO DE SATISFACCIÓN CON EL ESTADO DE LA
INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA
GRADO DE SATISFACCIÓN CON EL ESTADO DE LA
INFRAESTRUCTURA DE SERVICIOS BÁSICOS
REGULAR SATISFACCIÓN Asignaturas Rendimiento estudiantil Distribución y atención con
reactivos y materiales Exigencia de los estudiantes para la
utilización de libros actualizados.
INSATISFACCIÓN
Atención de reactivos y libros para la biblioteca especializada de la FIAI
REGULAR SATISFACCIÓN
Servicios de matrícula Trato del personal
administrativo y de autoridades universitarias.
INSATISFACCIÓN Apoyo logístico a las
prácticas de campo Difusión de la
normatividad legal Trámites administrativos
REGULAR INSATISFACCIÓN
De las condiciones para la
realización de las consejerías, tutorías y producción intelectual
REGULAR SATISFACCIÓN
Estado de las aulas.
REGULAR INSATISFACCIÓN
Servicios higiénicos Condiciones de acceso y zonas de
parqueo adyacentes
140
ANEXO XVII: Formato de Plan de Mejora
141
DIMENSIÓN I: Gestión de la Carrera 01-01 FACTOR 1: Planificación, Organización, Dirección y Control CRITERIO 1.1.: Planificación Estratégica ESTÁNDAR 01: Elaboración participativa del Plan Estratégico con autoridades y representantes de docentes, estudiantes, egresados y grupos de interés. OBJETIVOS: Recabar las opiniones de todos los estamentos que integran la carrera de Ingeniería Agroindustrial y Grupos de interés para concluir el plan estratégico. Establecer claramente la misión, visión, objetivos, políticas, estrategias, actividades, metas e indicadores de cumplimiento para la carrera de Ingeniería Agroindustrial. JUSTIFICACIÓN: El Plan Estratégico de la Carrera de Ingeniería Agroindustrial debe ser congruente con el marco de principios y fines de la Universidad Nacional de San Martín. El Plan Estratégico rige las actividades que la carrera de Ingeniería Agroindustrial debe desarrollar en el tiempo. ACTIVIDADES DE MEJORA
1. Elaboración del Plan Estratégico de la carrera de Ingeniería Agroindustrial de manera participativa.
TAREAS A DESARROLLAR CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN
2013 2014 2015 2016 1. Convocatoria a los estamentos/ registro y firma de participantes,
indicando fecha, día y hora. x
2. Designación de comité con funciones específicas, resolución decanal asignando responsabilidades y sanciones en caso de incumplimiento.
x
3. Presentación de plan de trabajo del comité responsable. X 4. Resolución de aprobación del plan de trabajo del comité. x 5. Reuniones de coordinación entre los agentes involucra-dos,
registro y firma de participantes, fecha, día y hora. x x
6. Eventos de validación del P.E, registro de participantes, firma, fecha, día y hora, certificación al participante. x
7. Consolidación del plan estratégico. Resolución de aprobación por el consejo de facultad. x
8. Publicación y Difusión a nivel de los estamentos de la carrera y grupos de interés. x
METAS INDICADORES:
Todos los estamentos y grupos de interés representados en la elaboración del P.E.
Un P.E. elaborado de manera participativa. Un millar de ejemplares editados del P.E. Difusión del documento del P.E. al 80% de los
agentes involucrados.
Número de estamentos que participan. Evidencias. Número de representantes por estamentos. Número de representantes de los grupos de interés Número de reuniones de las comisiones. Número de eventos de validación del plan. Número de opiniones recibidas en la plenaria. Registro de recepción de plan estratégico. Publicación en internet y en otros medios.
RESPONSABLES: Autoridades, Decano, Jefe Departamento, Integrantes de comité.
TIEMPO REQUERIDO: Dos años
RECURSO NECESARIO: Talento humano, Materiales, Financieros.
PRESUPUESTO: 20 000 N/S por año.
ANEXO XVIII
TALLER DE SOCIALIZACIÓN ASISTENTES AL TALLER DE SOCIALIZACIÓN
Los que suscribimos el presente documento docentes de la FIAI/UNSM-T, hemos asistido al taller de socialización de la “Propuesta de un sistema de gestión institucional innovado para la Facultad de Ingeniería Agroindustrial de la UNSM-T” contenido en la Tesis Doctoral cuyo autor es el Ing. M. Sc. Milton Segundo Vásquez Ruíz Vásquez, realizado el 04 de octubre del 2013 en los ambientes del DAIAI de la FIAI/UNSM-T.
142
ANEXO XIX
INTERCAMBIOS DEL CONSEJO DE FACULTAD DE LA FIAI/UNSM-T
MIEMBROS DEL CONSEJO DE FACULTAD
Los que suscribimos el presente documento miembros del Consejo de Facultad de la FIAI/UNSM-T, hemos realizado intercambios de opinión, respecto a la “Propuesta de un sistema de gestión institucional innovado para la Facultad de Ingeniería Agroindustrial de la UNSM-T” contenido en la Tesis Doctoral cuyo autor es el Ing. M. Sc. Milton Segundo Vásquez Ruíz Vásquez, realizado el 09 de octubre del 2013 en los ambientes del DAIAI de la FIAI/UNSM-T.
143
ANEXO XX
RESULTADOS DE LA VALIDACIÓN DEL TALLER DE SOCIALIZACIÓN CON
DOCENTES DEL DAIAI-FIAI-UNSM-T
GRÁFICO N° 17: VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA (TALLER DE SOCIALIZACIÓN)
1 No Adecuado 0 0.00% 0 0
2 Poco Adecuado 16 7.34% 1.5 1
3 Adecuado 74 33.94% 7.1 7
4 Bastante Adecuado 88 40.37% 8.5 9
5 Muy Adecuado 40 18.35% 3.9 4
TOTAL 218 100.00% 21 21
144
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
NoAdecuado
PocoAdecuado
Adecuado BastanteAdecuado
MuyAdecuado
MODELO
PROPUESTA
ANEXO XXI
RESULTADOS DE LA VALIDACIÓN POR EL CONSEJO DE LA FIAI-UNSM-T
GRÁFICO N° 18: VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA (CONSEJO DE FACULTAD)
1 No Adecuado 0 0.00% 0.00 0
2 Poco Adecuado 20 27.78% 1.67 2
3 Adecuado 38 52.78% 3.17 3
4 Bastante Adecuado 11 15.28% 0.92 1
5 Muy Adecuado 3 4.17% 0.25 0
TOTAL 72 6
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