MIEMBROS DEL JURADO EXAMINADOR
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MIEMBROS DEL JURADO EXAMINADOR
Resolución Directoral N° 0149-2015-EPG
Del 27 de Enero 2015
_______________________________________
Dr. ESTUARDO OLIVER LINARES
PRESIDENTE
_______________________________________
Dr. CARLOS FRANCO CORNELIO
SECRETARIO
_______________________________________
Dr. FRANCISCO ASMAT VALDIVIA
MIEMBRO
DATOS DE LA DOCTORANDA
1. NOMBRES Y APELLIDOS : July Margot Santillán Fernández
2. GRADO ACADÉMICO : Maestra en Administración de Negocios
3. TÍTULO PROFESIONAL : Contador Público
4. CENTRO LABORAL : Hospital Regional Docente de Trujillo
5. DOMICILIO LEGAL : Diego Quispe N° 884 – Urb. El Bosque
6. TELÉFONO/CELULAR : 217135 / 961008422
7. E-MAIL : [email protected]
I
DEDICATORIAS
A Dios, por ser mi guía, por
darme la sabiduría y tenacidad
para buscar siempre lo mejor y
poder disfrutar el logro de una
meta más en mi vida.
A mis queridos padres, por su
apoyo incondicional y por sus
sabios consejos.
A mi hijo José Miguel, por ser
mi mayor motivo de superación,
el que me da las fuerzas
necesarias para superar todos
los obstáculos y seguir adelante.
II
AGRADECIMIENTOS
A mi asesor, Dr. Francisco Asmat Valdivia,
por haberme brindado su amistad sincera e
incondicional y ayudarme con sus
conocimientos y experiencia profesional a la
elaboración del presente trabajo de
investigación.
A mi amigo y jefe, Ms. Gonzalo Rodríguez
Vidal, por su gran estima hacia mi persona y
haberme brindado las facilidades para la
elaboración del presente trabajo de
investigación.
III
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA I AGRADECIMIENTO II ÍNDICE GENERAL III ÍNDICE DE TABLAS V ÍNDICE DE FIGURAS VI RESUMEN VIII ABSTRACT IX
I. INTRODUCCIÓN 1
1.1. Realidad Observable 4
1.2. Antecedentes 8
1.3. Justificación 12
1.4. Problema 12
1.5. Marco Teórico 12
1.5.1 Calidad 12
1.5.2 Dimensiones de la Calidad 16
1.5.3 Criterios erróneos sobre la calidad 18
1.5.4 Gestión de Calidad 21
1.5.5 Fundamentos de la Gestión de la Calidad 24
1.5.6 Modelos de la Gestión de la Calidad 26
1.5.6.1 Las Normas ISO 9000 27
1.5.6.2 Premio Malcolm Baldrige 31
1.5.6.3 Premio Europeo EFQM 33
1.5.7 Gestión Estratégica 49
1.5.8 Sistema Integrado de Gestión (ERP) 54
1.5.9 Análisis FODA 56
1.6. Marco Filosófico 62
1.7. Marco Conceptual 63
1.8. Hipótesis 66
1.9. Objetivos 66
1.9.1 Objetivo General
1.9.2 Objetivos Específicos
1.10. Operacionalidad de las Variables 67
IV
II. MATERIALES Y MÉTODOS 68
2.1 Material 68
2.2 Métodos 69
2.3 Técnicas 70
III. RESULTADOS 72
3.1 Diagnóstico Situacional de la Producción 72
3.2 Diagnóstico Situacional Financiero y Presupuestal 75
3.3 Diagnóstico Situacional de la Satisfacción del Usuario 81
IV. DISCUSIÓN 85
V. PROPUESTA 92
VI. CONCLUSIONES 96
VII. RECOMENDACIONES 97
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 98
IX. ANEXOS 103
V
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA N° 01 Distribución de Atenciones por Tipo de
Pacientes en Consulta Externa 74
TABLA N° 02 Indicador de Productividad Económica 79
TABLA N° 03 Indicador de Recaudación de Ingresos
Promedio por Trabajador 79
TABLA N° 04 Indicador de Porcentaje de Ejecución
Presupuestal 80
TABLA N° 05 Distribución de Motivos por los que los
Pacientes utilizan los servicios del hospital 83
TABLA N° 06 Distribución de sugerencias para la mejora
De la calidad de los servicios de salud del
Hospital Regional Docente de Trujillo 84
VI
ÍNDICE DE FIGURAS
FIG. N° 01 Pacientes Atendidos en el Servicio de
Emergencia por Especialidad (Unid.) 72
FIG. N° 02 Pacientes Atendidos en el Servicio de
Emergencia por Especialidad (%) 72
FIG. N° 03 Pacientes Atendidos en el Servicio de
Hospitalización por Departamento (Unid.) 72
FIG. N° 04 Pacientes Atendidos en el Servicios de
Hospitalización por Departamento (%) 72
FIG. N° 05 Número de Atenciones en Consulta Externa 73
FIG. N° 06 Número de Atendidos en Consulta Externa 73
FIG. N° 07 Atenciones – Consulta Externa por Tipo de
Pacientes en % 74
FIG. N° 08 Ingresos por Fuente de Financiamiento sin
incluir saldo de Balance y Donaciones 75
FIG. N° 09 Ingresos por Fuente de Financiamiento
Recursos Directamente Recaudados 75
FIG. N° 10 Ingresos por Fuente de Financiamiento
Recursos Directamente Recaudados por
clasificador (%) 76
FIG. N° 11 Ingresos por Fuente de Financiamiento
Donaciones y Transferencias 77
FIG. N° 12 Ingresos por Fuente de Financiamiento
VII
Recursos Ordinarios por Genérica de Gasto 77
FIG. N° 13 Ejecución Presupuestal de Gastos por Fuente
de Financiamiento 78
FIG. N° 14 Adaptación del Modelo EFQM de Excelencia
2000 al Sector Sanitario 93
FIG. N° 15 Propuesta de Modelo de Gestión Estratégica
Basado en el Modelo de Calidad EFQM 95
VIII
RESUMEN
En la presente investigación se realizó el diagnóstico de tres factores: Productividad, Situación Financiera - Presupuestal, y Satisfacción del Usuario Externo, esto permitió evaluar y determinar las deficiencias que se presentan en la gestión del Hospital Regional Docente de Trujillo; con el objetivo de proponer un modelo de gestión estratégica basado en el modelo de calidad de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM); el cual de las pautas necesarias para mantener la competitividad del hospital ante el surgimiento de nuevos competidores en los últimos años; ofertando servicios de calidad a precios accesibles a la comunidad; asimismo lograr utilizar los recursos de manera eficiente y eficaz, minimizar costos e incrementar los ingresos económicos. En primer lugar, se recopiló información financiera – presupuestal y de la producción. En segundo lugar, se aplicó una encuesta a los usuarios externos para medir el nivel de satisfacción de los servicios de salud recibidos. Al analizar la información recopilada se obtuvo como resultados: i) La producción tuvo una tendencia decreciente especialmente en los servicios de consulta externa 9% y hospitalización 13%, ii) Los ingresos propios tuvieron una tendencia decreciente 17%, iii) Existe un nivel de insatisfacción del usuario respecto a la calidad de los servicios de salud, iv) El 44.6% de los encuestados manifestaron que el principal motivo porque acudían al hospital eran los bajos precios y el 30% porque son pacientes afiliados al Seguro Integral de Salud. De los resultados obtenidos se concluyó que existe una relación directa entre calidad, producción e ingresos económicos y que la gestión de calidad total tiene que estar más estrechamente unida a la gestión estratégica, y consiguientemente con una participación más profunda de la alta dirección. Palabras clave: Modelo de gestión estratégica, Fundación Europea para la gestión de la calidad (EFQM); calidad de los servicios de salud, ingresos económicos.
IX
ABSTRACT
In the present investigation was carried out the diagnosis of three factors: productivity, financial situation - budget, and satisfaction of the external user, this allowed evaluating and determining deficiencies that arise in the management of the Hospital Regional Docente de Trujillo; to propose a strategic management model based on the quality model of the European Foundation for Management of Quality (EFQM); which guidelines necessary to maintain the competitiveness of the hospital before the emergence of new competitors in recent years; offering quality services at accessible prices to the community; also achieve use resources efficiently and effectively in order to minimize costs and increase economic incomes. Firstly, it was collected financial – budget and production information. Secondly, a survey was applied to external users (patients and/or companions) to measure the level of satisfaction of the health services received. By analyzing the collected information was obtained as results: i) The production had a decreasing trend especially in outpatient services 9% and hospitalization by 13%, ii) also own revenues had a decreasing trend 17%, iii) There is a high level of dissatisfaction of the user with respect to the quality of the health services, iv) The 44.6% of respondents stated that the main reason because they came to the hospital were low prices and 30% because they are patient affiliated to Integral Health Insurance. There is a direct relationship between quality, production and economic incomes and total quality management must be more closely linked to strategic management, and consequently with a deeper involvement of senior management. Key words: Model of strategic management, European Foundation for Quality Management (EFQM); quality of the health services, economic income.
1
I. INTRODUCCIÓN
La calidad en el transcurso del tiempo ha evolucionado y experimentado
cambios sustanciales hasta llegar al que actualmente conocemos como
calidad total, también denominado Excelencia.
Antes la calidad se entendía como:
El grado que un producto cumplía con las especificaciones técnicas que se
habían establecido cuando fue diseñado.
Luego fue evolucionando y se definió como:
La adecuación al uso del producto o, más detalladamente, el conjunto de
propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su
aptitud para satisfacer las necesidades expresadas o implícitas.
El concepto más reciente de calidad engloba todos los ámbitos de la
organización y se define actualmente como:
Todas las formas a través de las cuales la organización satisface las
necesidades y expectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades
implicadas financieramente y toda la sociedad en general.
Esta última definición engloba las anteriores definiciones; al mismo tiempo
con esta evolución también se han ido mejorando los mecanismos
mediante los cuales las organizaciones han gestionado la calidad.
Con la primera definición surgió el control de calidad, con la segunda
definición surgió el aseguramiento de la calidad y gestión de la
calidad; posteriormente con la tercera definición surgieron varios términos
como: Total Quality Management, Company Wide Quality Control, etc.;
2
simplificando estos términos podemos traducirlo como Calidad Total o
Excelencia y esta su vez se traduce en:
“La calidad Total es una estrategia global de gestión de toda la
organización.”
La calidad en la prestación de los servicios de salud es sin duda una
preocupación medular en la gestión del sector, no sólo por la aspiración a
la mejora de las capacidades institucionales en los organismos y
dependencias sectoriales, sino sobre todo porque en el eje de todos los
procesos se encuentra la vida de las personas, cuya salud debe ser
promovida y protegida como obligación insoslayable del Estado. La
calidad en la prestación es condición de eficiencia y eficacia de los
esfuerzos e intervenciones desplegadas y garantía de seguridad y trato
humano para todos y cada uno de los usuarios.
Tomando la definición actual de calidad en la que involucra todos los
ámbitos de la organización y busca que se satisfaga equilibradamente las
necesidades y expectativas de todos los involucrados, inclusive de la
sociedad en general y siendo una preocupación constante para el sector
salud se propone un Modelo de Gestión Estratégica basado en el
modelo de calidad European Foundation for Quality Management
(EFQM), con la finalidad de mejorar la calidad de los servicios de salud
brindados e ingresos económicos del Hospital Regional Docente de
3
Trujillo; toda vez que existe una demanda insatisfecha por los servicios de
salud que brinda esta institución; asimismo viene teniendo ciertas
dificultades para su operatividad debido a la disminución de los ingresos
por las nuevas políticas adoptadas por gobierno en lo que respecta a la
salud de la población (aseguramiento universal) y el surgimiento en los
últimos años de la competencia por parte del sector privado, quienes han
aprovechado esta demanda insatisfecha como una buena oportunidad de
negocio.
Este modelo europeo de Gestión de la Calidad Total propuesto posiciona
la gestión de calidad total como un recurso estratégico efectivo, sirviendo
a objetivos estratégicos y fundamentales de una organización, más que
como una simple técnica. Asimismo este modelo busca el
desenvolvimiento integral de toda la organización; así como de la
comunidad en general.
4
1.1. REALIDAD OBSERVABLE
1.1.1. Realidad Problemática
El Hospital Regional Docente de Trujillo con categoría de
establecimiento de salud III – 1; tiene como finalidad brindar
servicios de salud a la comunidad; es por ello que al tener esta
gran responsabilidad debe garantizar la operatividad de los
sistemas brindando procesos técnicos y acciones
administrativas con estándares de calidad.
Sin embargo; a pesar de haber obtenido la máxima categoría
III-1, aún no tiene la capacidad resolutiva suficiente para
resolver todas las enfermedades que le corresponden a su
nivel de complejidad señaladas en la Norma Técnica de Salud
“Categorías de Establecimientos del Sector Salud”, así como
tampoco brinda todos los servicios que le indica esta categoría,
por la falta de profesionales médicos con especialidades y/o
subespecialidades requeridas, asimismo no cuenta con
equipamiento e infraestructura adecuada para resolver las
patologías que deben ser abordadas por su complejidad en
este nivel, generando una demanda insatisfecha en la
población que padece especialmente enfermedades complejas
en su tratamiento.
5
A pesar de haber varios establecimientos de salud privados en
el mercado de la salud, el Hospital Regional siempre ha
liderado dicho mercado por el prestigio que ha logrado durante
más de 50 años de funcionamiento gracias a la calidad de
profesionales en la salud con los que cuenta; sin embargo en
mayo del 2012 surgió una nueva competencia, el Hospital
“Primavera”; que es un establecimiento de salud privado,
ubicado estratégicamente cerca del Hospital Regional y que
actualmente sólo brinda atenciones ambulatorias (consulta
externa) y que durante todo un año ofertó sus servicios de
salud a precios más bajos que los del Hospital Regional y con
una mejor calidad de atención; lo cual constituyó una fuerte
amenaza para éste; por lo cual ante el posible surgimiento de
más competencia que pueda poner en riesgo la operatividad
del hospital es necesario realizar acciones inmediatas a fin de
evitar que la recaudación por las prestaciones de salud, en
especial la atención ambulatoria disminuyan ya que estos
representan un 22% promedio de los ingresos económicos
mensuales; sin incluir otros ingresos que se generan de la
consulta externa como son los ingresos por exámenes de
apoyo al diagnóstico y medicamentos.
Es por ello, que para poder superar todas estas deficiencias y
amenazas; es necesario implementar un modelo de Gestión
6
Estratégica que dé las pautas necesarias para que la entidad
mantenga la competitividad, logrando la mejora continua de la
calidad de los servicios de salud que satisfagan a los
pacientes o usuarios y ofertando dichos servicios a precios
accesible a la comunidad; toda vez que por ser una institución
pública ésta no tiene fines de lucro sino su fin principal es el
bienestar en salud de la población.
Sin embargo, siendo los ingresos económicos (Recursos
Directamente Recaudados) fuente indispensable para la
operatividad del establecimiento; es necesario hacer buen uso
de éstos utilizando los recursos humanos y logísticos de
manera eficiente y eficaz para minimizar costos; permitiendo un
ahorro de los ingresos económicos con los cuales se podrán
resolver en parte las deficiencias con las que cuenta el hospital;
tanto por falta de personal profesional como de equipamiento e
infraestructura.
El Ministerio de Salud (MINSA) ha venido impulsando
iniciativas para mejorar la calidad de los servicios de salud ya
sea de manera directa o por medio de convenios. El Ministerio
de Salud desde 1993 viene impulsando la acreditación de
establecimientos de salud como una estrategia de garantía de
la calidad.
7
Asimismo el Ministerio de Salud, ha venido desarrollando
diversos esfuerzos con el apoyo de la cooperación externa
para mejorar la calidad de atención. Entre ellos tenemos:
Proyecto 2000, Proyecto Cobertura con Calidad (proyectos
realizados conjuntamente entre el MINSA y USAID), Proyecto
Salud y Nutrición (con aporte del Banco Mundial), Proyecto
“Mejora de los Servicios de Salud (ejecutado por el MINSA y la
Agencia Alemana de Cooperación Técnica (GTZ)).
La Dirección de Calidad en Salud, ha dado un mayor impulso al
Sistema de Gestión de la Calidad en Salud por medio de las
siguientes normas técnicas: Lineamientos para la Organización
y Funcionamiento de la Estructura de Calidad en los Institutos y
Hospitales, Directiva para el funcionamiento del Equipo de
Gestión de la Calidad en las Direcciones de Salud, Auditoría
de la Calidad de Atención en Salud y las siguientes propuestas:
Guías para el Mejoramiento Continuo, Estándares de Calidad
para Establecimientos del Primer Nivel de Atención, Pautas
para el manejo de Proyectos de Mejora, Encuestas de
satisfacción del usuario con su correspondiente software, Guía
de Herramientas de la Calidad y Mecanismos de Atención al
Usuario, entre otros.
8
Siendo el Hospital Regional Docente de Trujillo un
establecimiento de Salud que pertenece al MINSA y teniendo
éste como objetivos estratégicos: “Mejorar continuamente la
calidad de atención a los usuarios e incrementar la eficiencia
hospitalaria”1 ; y de acuerdo con lo anteriormente expuesto; no
hace sino afirmar la necesidad de contribuir a los esfuerzos que
viene realizando el Ministerio de Salud para la consolidación de
un Modelo de Gestión de la Calidad en Salud.
1.2. ANTECEDENTES
J. SATURNO, D. Pedro. Modelos de Calidad Asistencial en
Atención Primaria. Modelos de Gestión de la Calidad aplicados a
la Atención Primaria. *Opina la Universidad. Universidad de
Murcia. 2005.
Parte de conceptos – base como marco referencial (calidad, gestión
de la calidad, modelo), para después analizar lo que representan los
tres principales “modelos” que se han venido aplicando en el sector
salud (ISO, EFQM y JCAHO), con una referencia explícita a la
experiencia existente en el ámbito de la Atención Primaria. Finalmente
hace una referencia a otras experiencias que tienen como objetivo el
fomento de la autoevaluación y el ejercicio de la responsabilidad y
compromiso con la calidad en los profesionales de base.
1 Plan Estratégico 2012 – 2016; Aprobado mediante Resolución Directoral Nº 001-2012-GR-LL-
GRS- HRDT-OEPE.
9
DÍAZ, Ana Alicia. La Calidad en la Gestión Pública. Elementos
para el Mejoramiento de los Servicios de Salud en Paraguay.
Programa Conjunto de Investigación CERI-UNP. 2008.
Propone un modelo iberoamericano el cual es una adaptación de los
componentes de la estructura del modelo de calidad de la excelencia
EFQM, teniendo en cuenta los indicadores y necesidades más
próximas de la región fundamentando que para el caso de Paraguay
en materia de prestación de servicios de salud el Modelo
Iberoamericano de la Excelencia en la Gestión es el más pertinente
para su aplicación, ya que puede aplicarse tanto a grandes
organizaciones como a las pequeñas, y puede implementarse en
ciertas áreas y expandirlo en forma gradual hasta cubrir la totalidad de
las áreas.
BARRIOS LEÓN, Marianna. Modelo de Gestión en el Sector Salud
basado en la Calidad de Servicios. Universidad de Carabobo.
2011.
El trabajo de investigación presenta el diseño de un modelo para la
Unidad de Atención Médica Integral de la Universidad de Carabobo
(UAMI). Para ello, parte de las dimensiones de calidad de atención
definidas por los usuarios, realiza observaciones directas, entrevistas
semiestructuradas en su modalidad focalizada, aplica un
Benchmarking con cuatro de los mejores centros de salud de la región
y desarrolla el cuadro de mando integral de la organización, todo ello
10
le ha permitido plantear estrategias de mejora, definir indicadores de
gestión y plantear la propuesta del modelo de gestión. Dicha
propuesta favorece la mejora de los procesos, la reducción del gasto
administrado en salud y la satisfacción del paciente.
CIVERA SATORRES, Manuel. Análisis de la relación entre calidad
y satisfacción en el ámbito hospitalario en función del Modelo de
Gestión Establecido. Universitat Jaume. 2008.
El trabajo se centra en el análisis de aquellos factores que en mayor
medida determinan la satisfacción de nuestros usuarios con el
personal médico y de enfermería y a su vez la influencia de esta
satisfacción sobre la calidad percibida por nuestros pacientes en la
prestación de los servicios asistenciales y con el hospital en general.
Asimismo realiza una selección de varios modelos que por su
generalidad y su carácter integrador pueden ser considerados como
representativos de las diferentes corrientes sobre el estudio de la
calidad de servicios. Los modelos seleccionados fueron recogidos de
tres escuelas a) Parasuraman, Zeithmal y Berry (escuela
norteamericana); b) Eiglier y Langeard (escuela francesa) y c)
Grönroos (escuela escandinava); los cuales han sido analizados
remarcando sus características más significativas, sus objetivos, las
problemáticas que puedan suscitar; así como las más importantes
diferencias que se aprecian entre los mismos; con el objetivo hacer
11
recomendaciones que contribuyan a mejorar el modelo de gestión de
dichos organismos establecido por el gobierno.
IGNACIO GARCÍA, Emilio. Validación de un Modelo para Medir la
Calidad Asistencial en los Hospitales. Universidad de Cádiz.
2007.
El objetivo general de este trabajo es el de diseñar una herramienta
en base a indicadores de calidad que permitiera la evaluación de la
calidad total en los servicios hospitalarios.
Para ello, priorizan y confeccionan los indicadores de calidad que
componen el modelo propuesto utilizando la estructura de nueve
criterios que propone la Fundación Europea para la Gestión de la
Calidad (European Foundation for Quality Management).
Previamente, para elegir el modelo europeo propuesto analizan los
contenidos teóricos de los principales modelos de evaluación o
acreditación aplicables al sector salud: modelo de la EFQM, modelo
de acreditación de la JCIA / JCAHO, el modelo de acreditación /
certificación mediante las normas UNE-EN-ISO 9000:2000, el modelo
de acreditación del Canadian Council on Health Services
Accreditation CCHSA, el modelo de acreditación del Health Quality
Service y el programa de acreditación de centros de la agencia de
calidad sanitaria de la Consejería de Salud de Andalucía.
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El trabajo pone de manifiesto que el modelo de la EFQM es un marco
de trabajo oportuno y válido ya que las experiencias nacionales e
internacionales de su utilización en el sector sanitario así lo avalan.
1.3. JUSTIFICACIÓN
El presente trabajo de investigación tiene como finalidad adecuar y
aplicar un modelo de gestión estratégica para mejorar la calidad de
los servicios de salud y determinar sus efectos en los ingresos
económicos del Hospital Regional Docente de Trujillo en el período
2009 – 2012 a fin de que la organización mantenga la competitividad,
ofertando servicios a precios accesibles a la comunidad; asimismo
utilizar los recursos de manera eficiente y eficaz, para de esta manera
minimizar costos e incrementar los ingresos económicos del hospital.
1.4. PROBLEMA
¿De qué manera el Modelo de Gestión Estratégica contribuye en la
mejora de la calidad de los servicios de salud y en los ingresos
económicos del Hospital Regional Docente de Trujillo 2009 – 2012.
1.5. MARCO TEÓRICO
1.5.1 Calidad
Sistema de Gestión de Calidad (2006, p.10) afirma que “la
calidad en los servicios de salud no depende de un grupo de
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personas sino que involucra a toda la institución y depende de
todos.”
Udaondo Durán, Miguel (1992, p. 33-34) define que: El nuevo
concepto de calidad que sustenta este movimiento se estructura
sobre dos aspectos igualmente importantes:
El primero está relacionado con el factor humano y afecta al
comportamiento y actitud de los trabajadores, este aspecto
influye extraordinariamente en la consecución de objetivos de
calidad, gracias a sus aportaciones en cuanto a creación de
espíritu de equipo, estabilidad, satisfacción y motivación,
características necesarias para conseguir la calidad y el éxito de
una empresa.
El segundo aspecto, aparentemente menos atractivo por lo que
de él creemos ya saber, es el relativo a los sistemas de calidad;
es decir a la parte más formal y técnica de la calidad; y se refiere
tanto al propio concepto de ésta como a su implantación.
Hasta hace pocos años no se concebía que ambos aspectos
pudieran ser considerados y aplicados de modo conjunto, ni
mucho menos que pudieran ser considerados y aplicados de
modo conjunto, ni mucho menos que pudieran liderar y acelerar
la dinámica del cambio, que constituye la razón de ser de los
directivos.
14
Nava Carbellido, Víctor Manuel (2005, p. 15-16) indica: Si
empezamos por la raíz etimológica de la palabra calidad, ésta
tiene sus inicios en el termino griego Kalos, que significa “lo
bueno, lo apto”, y también en la palabra latina qualitatem, que
significa “cualidad” o “propiedad”. En este sentido, calidad es
una palabra de naturaleza subjetiva, una apreciación que cada
individuo define según sus expectativas y experiencias, es un
adjetivo que califica alguna acción, materia o individuo.
La calidad constituye el conjunto de cualidades que representan
a una persona o cosa; es un juicio de valor subjetivo que
describe cualidades intrínsecas de un elemento; aunque suele
decirse que es un concepto moderno, el hombre siempre ha
tenido un concepto intuitivo de la calidad en razón de la
búsqueda y el afán de perfeccionamiento como constantes del
hombre a través de la historia.
Desde el significado inicial de calidad, como atributos de una
cosa, producto o servicio, hasta el actual, aplicado a todas las
actividades de una organización y, por tanto, a su gestión (por lo
que se está llamando “total”), se ha recorrido un largo camino
que los teóricos investigan y conluyen bajo un supuesto.
Desde el inicio de la industria, la calidad se planteó como forma
de medir las características del producto en relación con las
funciones para las que fue fabricado; de esta forma
15
evolucionaron su concepción y su definición y fue adoptada
como punto central de un modelo de administración.
Edwards Deming, considerado como el “padre de la calidad
total”, definió la calidad de los productos como un grado
predecible de uniformidad que proporciona fiabilidad a bajo costo
en le mercado, lo que resumió en la frase: “hacer las cosas bien
a la primera y siempre”. Para Joseph Juran, la calidad tiene que
ver con la función quer cumple el producto, pues calidad
representa la adecuación del producto al uso requerido.
Kaoru Ishikawa, en la calidad no cuesta, señala que la calidad
constituye una función integral de toda organización, es el
resultado de un control de todo individuo y de cada división que
conforma la empresa, pesto que se tiene que practicar para que
se pueda definir. Philip Crosby define a la calidad como “cumplir
con los requisitos del cliente”.
Por otro lado, la International Organization for Standardization
(ISO) señaló en su norma ISO 9000:1994 Fundamentos y
vocabulario, que la calidad es un conjunto de caracteristicas de
un elemento que le confieren la aptitud para satisfacer
necesidades explícitase implícitas. Sin embargo una revisión en
el 2000 arrojó la versión ISO 9000:2000 Fundamentos y
vocabulario, que señala que la calidad es el grado en que un
conjunto de caracteríticas inherentes cumple con los requisitos.
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Jaime Varo (1994, p. 6) indica que: El concepto de calidad tiene
diversas acepciones en el mundo empresarial:
Son las caracteríticas del producto que satisfacen las
necesidades del consumidor.
Es una función de la empresa, al igual que el marketing, la
producción o las finanzas. La gestión de la calidad es una
función directiva que se desarrolla a través de cuatro procesos:
planificación, organización, control y mejora.
Es una filosofía empresarial estrechamente relacionada con el
marketing y los recursos humanos. Da lugar a un estilo de
dirección y gestión, orientador de la empresa hacia el cliente
externo y la satisfacción de sus necesidades y hacia el cliente
interno y el fomento de su motivación formación y participación.
La calidad de los productos y procesos es el nexo de unión
entre ambas clases de clientes. Este enfoque es la calidad
total, el total quality management (TQM), la calidad integral o
control total de la calidad (CTC).
1.5.2 Dimensiones de la Calidad
Sistema de Gestión de Calidad (2006, p.11) indica que
“Existen diversas propuestas analíticas de la calidad en salud,
pero posiblemente la presentada por Avedis Donabedian siga
siendo, pese a su generalidad, la de mayor aceptación cuando
propone tres dimensiones: los aspectos técnicos de la atención,
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las relaciones interpersonales, que se establecen entre
proveedor y usuario y el contexto o entorno de la atención.
La comprensión y manejo de tales dimensiones pueden
expresarse de la siguiente manera:
a. Dimensión Técnico- Científica, referida a los aspectos
científico-técnicos de la salud atención, cuyas características
básicas son:
- Efectividad, referida al logro de cambios positivos
(efectos) en el estado de salud de la población;
- Eficacia, referida al logro de los objetivos en la prestación
del servicio de salud a través de la aplicación correcta de
las normas técnicas y administrativas.
- Eficiencia, uso adecuado de recursos estimados para
obtener los resultados esperados;
- Continuidad, prestación ininterrumpida del servicio, sin
paralizaciones o repeticiones innecesarias;
- Seguridad, la forma en que se prestan los servicios de
salud determinada por la estructura y los procesos de
atención que buscan optimizar los beneficios y minimizar
los riesgos para la salud del usuario.
- Integralidad, que el usuario reciba las atenciones de salud
que su caso requiere y que se exprese un interés por la
condición de salud del acompañante.
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b. Dimensión Humana, referida al aspecto interpersonal de la
atención, y que a su vez tiene las siguientes características:
- Respeto a los derechos, a la cultura ya a las
características individuales de la persona
- Información completa, veraz, oportuna y entendida por el
usuario o por quién es responsable de él o ella;
- Interés manifiesto en la persona, en sus percepciones,
necesidades y demandas; lo que es asimismo válido para
el usuario interno;
- Amabilidad, trato cordial, cálido y empático en la atención;
- Ética, de acuerdo con los valores aceptados por la
sociedad y los principios ético-deontológicos que orientan
la conducta y los deberes de los profesionales y
trabajadores de la salud.
c. Dimensión del Entorno, referida a las facilidades que la
institución dispone para la mejor prestación de los servicios y
que generan valor agregado para el usuario a costos
razonables y sostenibles.
- Implica un nivel básico de comodidad, ambientación,
limpieza, orden, privacidad y el elemento de confianza
que percibe el usuario por el servicio.
1.5.3 Criterios erróneos sobre la calidad
Jaime Varo (1994, p. 5-6) indica que: Aunque el mundo se
declara partidario de la calidad, lo cierto es que la mayoría de los
19
directivos sostienen unos supuestos erróneos acerca de ella que
ocasionan problemas entre quienes exigen la calidad y los que
deben materializarla:
1. Creer que un producto con calidad es un producto de lujo. Un
producto, bien o servicio, de calidad es aquel que cumple las
especificaciones del diseño y satisface las necesidades del
cliente. Precisamente, lo que constituye un lujo, que nadie se
puede permitir, es perder un cliente por la mala calidad de los
productos.
2. La calidad es intangible y, por lo tanto, no mesurable. La
calidad se puede medir con los costes de calidad.
3. La clase de trabajo es diferente. El trabajo puede ser
diferente, pero, sea cual sea su naturaleza, lo realizan
personas con las mismas necesidades y motivaciones.
4. Creer que existe la economía de la calidad. No se puede
economizar en calidad; siempre es más barato hacer las
cosas bien desde la primera vez y todas las veces.
5. Todos los problemas son originados por los trabajadores, en
especial por los de producción. Los problemas de calidad
existen en todas las áreas de la empresa y en muchas
ocasiones tienen mayor repercusión los que surgen en
campos ajenos a la producción. Este criterio se debe a que el
control de calidad se ha dirigido siempre al área de
producción.
20
6. La calidad se origina en el departamento de calidad. Existen
problemas de producción, de contabilidad, de compras, de
diseño o de dirección que repercuten en la calidad y que son
responsabilidad de los que realizan el trabajo. La misión del
departamento de control de calidad no es hacer el trabajo de
los demás.
En el sector sanitario también existen criterios erróneos,
compartidos en muchas ocasiones por los directivos y
profesionales. Algunas de estas creencias equivocadas son:
1. La calidad es un término absoluto. La calidad está relacionada
con los costes y con las necesidades y expectativas del
usuario.
2. La calidad está ligada a los medios. La calidad está ligada
fundamentalmente a la aptitud y a la actitud de quienes deben
propiciarla. Mejorar la calidad no es sólo cuestión de
automatización, tecnología y nuevos equipos; lo importante
son las personas.
3. La calidad y la cantidad son términos contrapuestos. La
calidad propicia niveles mayores de productividad con el
mismo esfuerzo. Por otro lado, los bajos niveles de actividad
no permiten el desarrollo adecuado de las aptitudes.
4. La calidad de la asistencia depende del personal sanitario. La
calidad en una organización depende de todos.
21
5. La responsabilidad de la calidad corresponde a los
profesionales sanitarios. La responsabilidad de la calidad es
imputable a la Dirección y a la línea jerárquica, que deben
definirla, promoverla, promocionarla y gestionarla.
1.5.4 Gestión de Calidad
Udaondo Durán, Miguel (1992, p. 5,10) establece que: Debe
entenderse por Gestión de Calidad el conjunto de caminos
mediante los cuales se consigue la calidad; incorporándolo por
tanto al proceso de gestión, que es como traducimos al término
inglés “management”, que alude a la dirección, gobierno y
coordinación de actividades.
De este modo una posible definición de Gestión de Calidad sería
el modo en que la dirección planifica el futuro, implanta los
programas y controla los resultados de la función calidad con
vistas a su mejora permanente.
Así pues, mediante la gestión de calidad, la gerencia participa en
la definición, análisis y garantía de los productos y servicios
ofertados por la empresa, interviniendo y haciendo que se realicen
los siguientes tipos de actuaciones:
- Definir los objetivos de la calidad, aunando para ello los
intereses de la empresa con las necesidades de los clientes.
- Conseguir que los productos y servicios estén conformes con
dichos objetivos, facilitando todos los medios para lograrlo.
- Evaluar y vigilar que se alcanza la calidad deseada.
22
- Mejorarla continuamente, convirtiendo los objetivos y la
consecución de la calidad en un proceso dinámico que
evoluciona de modo permanente, de acuerdo con las
exigencias del mercado.
Diferencias con respecto al antiguo concepto de calidad
Aspectos de la
Calidad
Según el concepto
clásico
Según la Gestión de
Calidad
OBJETO
Afecta a productos y
servicios
Afecta a todas las
actividades de la
empresa.
ALCANCE Actividades de control Gestión y asesoramiento,
además de control.
MODO DE
APLICACIÓN
Impuesta por la Dirección Por convencimiento y
participativa.
METODOLOGÍA Detectar y corregir Prevenir.
RESPONSABILIDAD Del Departamento de
calidad
Compromiso de cada
miembro de la empresa.
CLIENTES Ajenos a la empresa Internos y externos.
Griful Ponsati, E., Canela Campos, M (2002, p. 12-13)
establecen que: El concepto de calidad ha ido evolucionando
durante la segunda mitad del siglo XX desde el control de la
calidad hasta la gestión de la calidad total. El concepto actual de
gestión de la calidad total, abreviadamente TQM (total quality
management), procede del concepto de control de la calidad
total, abreviadamente TQC (total quality control), definido por
primera vez por A. Feigenbaum (v. Anexo A1), como un sistema
de integrar esfuerzos en la empresa, para conseguir el
23
máximo rendimiento económico compatible con la
satisfacción de los clientes. Análogamente las normas
industriales japonesas definen la gestión de la calidad total como
un sistema de métodos de producción que económicamente
genera bienestar o servicios de calidad, acordes con los requisitos
de los consumidores.
En la expresión “gestión de la calidad total, el adjetivo “total”, se
aplica al tipo de gestión, no a la calidad, Esta visión es más
amplia que la tradicional del control de la calidad, y se ajusta a la
acepción de control como dominio, incluyendo todos los aspectos
de la organización que afectan a la calidad. Antes se hablaba de
calidad refiriéndose a los aspectos de producción o diseño de
producto, pero, actualmente, el alcance de este término se ha
ampliado, considerando la calidad en toda la organización.
Según la norma ISO 8402, la gestión de la calidad total es un
estilo de gestión de una organización centrada en la calidad,
basada en la participación de todos sus miembros, orientado a la
rentabilidad a largo plazo, a través de la satisfacción del cliente y
que proporciona beneficios a todos los miembros de la
organización y a la sociedad.
Las ideas básicas que podemos encontrar en la mayoría de
autores en relación con la gestión de la calidad total son:
satisfacción del cliente, la gestión basada en hechos, la dirección
teniendo en cuenta las personas y la mejora continua (v.
24
Dahlgaard et al., 1998). En la literatura aparece con frecuencia
una idea de la gestión de la calidad total como la combinación de
un estilo con el uso de unas determinadas técnicas de gestión. Es
difícil, sin embargo, dar una definición precisa de la gestión de la
calidad total, y aún más establecer unas pautas de actuación
específicas.
1.5.5 Fundamentos de la Gestión de Calidad
Udaondo Durán, Miguel (1992, p. 5-7) establece la Síntesis de
los fundamentos de esta nueva concepción de la calidad:
- Su objetivo es el mismo de la empresa: ser competitivos y
mejorar continuamente.
- Pretende ayudar a satisfacer las necesidades del cliente.
- Los recursos humanos son su elemento más importante.
- Es preciso el trabajo en equipo para conseguirla.
- La comunicación, la información y la participación a todos los
niveles son elementos imprescindibles.
- Se busca la disminución de costes, mediante la prevención de
anomalías.
- Implica fijar objetivos de mejora permanente y la realización
de un seguimiento periódico de resultados.
- Forma parte de la gestión de la empresa, de cuya política de
actuación constituye un objetivo estratégico fundamental.
25
Podemos representar gráficamente la conclusión extraíble de
estos fundamentos mediante el modelo de círculos concéntricos
que aparece en el documento “PROGRAMA DE CALIDAD
TOTAL. FUNDAMENTOS Y GUIA PARA LA
IMPLEMNTACIÓN”, editado para la Asociación Española para la
Calidad en 1987.
La consecución de la calidad, tal como aparece representado en
la figura adjunta puede ser de tres tipos, en función de su origen:
- La calidad realizada: la que es capaz de obtener la persona
que realiza un trabajo. El ejemplo más típico es el artesano que
trabaja sin especificaciones, pero se refiere también al grado
de cumplimiento de la especificación que el responsable de un
trabajo es capaz de conseguir.
- La calidad programada: la que se ha pretendido obtener. Es
la que aparece descrita en un documento de diseño, en una
especificación o en un plano constructivo. Es, por tanto, la que
al responsable de ejecutar el trabajo se le ha encomendado
conseguir.
CALIDAD
REALIZADA
CALIDAD
PROGRAMADA
CALIDAD
NECESARIA
26
- La calidad necesaria: la que el cliente exige con mayor o
menor grado de concreción o, al menos, la que a él le gustaría
recibir.
La gestión de calidad pretenderá conseguir que estos tres círculos
sean concéntricos y que coincidan entre sí. Todo lo que esté fuera
de dicha coincidencia será motivo de derroche, de gasto superfluo
o de insatisfacción.
Jaime Varo (1994, p. 17-19) define que: La función calidad es el
conjunto completo de actividades mediante las cuales se alcanza
la aptitud al uso, con independencia de donde se llevan a cabo
estas actividades.
Gestionar es coordinar todos los recursos disponibles a fin de
conseguir unos objetivos. El objetivo de la calidad es la
satisfacción del cliente y al mínimo coste combinado. La gestión
de la calidad comprende tres procesos: planificación,
organización y control, que juran prefiere desarrollar a través de
las tres fases de su trilogía: planificación, control y mejora de la
calidad.
1.5.6 Modelos de la Gestión de la Calidad
Existen varios modelos de gestión de la calidad entre ellos
podemos mencionar los siguientes:
27
Griful Ponsati, E., Canela Campos, M (2002, p. 34-31, 40-41)
indican que: Algunos de los modelos son:
1.5.6.1 Las Normas ISO 9000: Las normas ISO 9000 de
aseguramiento de la calidad aparecieron en 1987, y
aunque no fueron las primeras en proponer soluciones a
los problemas asociados a la calidad, si lo fueron en
unificar muchos de los criterios que actualmente se
utilizan y en obtener aceptación y reconocimiento a escala
mundial. Su objetivo era fijar las condiciones mínimas del
sistema de calidad de una empresa para garantizar el
cumplimiento de los requisitos especificados para sus
productos. Actualmente, la nueva familia ISO 900,
aprobada a finales del 2000, tiene como objetivo ayudar a
las empresas en el desarrollo de un sistema de calidad.
Las Normas ISO 9000 identifican ocho principales
principios de gestión de la calidad, que la dirección de las
empresas pueden utilizar para mejorar (la performance)
de su sistema de calidad. Las ideas que encierran estos
principios son:
a. La organización está orientada al cliente. Una
organización depende de sus clientes y por lo tanto
debe identificar sus necesidades actuales y futuras,
cumplir sus requisitos y esforzarse en superar sus
expectativas.
28
b. Liderazgo. Los líderes de una organización
establecen la unidad de los objetivos y la orientación.
Han de crear el ambiente propicio en la organización,
de forma que el personal pueda involucrarse en el
logro de los objetivos de la organización.
c. Participación del personal. El personal, a todos los
niveles, es la esencia de una organización y su
compromiso posibilita que sus habilidades se utilicen
en beneficio de la organización.
d. Orientación a los procesos. Un resultado deseado se
alcanza más eficientemente mediante la gestión por
procesos.
e. Orientación a la gestión del sistema. Identificar,
entender y gestionar los procesos con objetivos claros
contribuye a la eficacia y a la eficiencia de una
organización.
f. Mejora continua. La mejora continua en todas las
áreas de la organización debe ser un objetivo
permanente.
g. Decisiones basadas en hechos. Las decisiones y
acciones eficaces se basan en el análisis de los datos
y la información.
h. Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor. Una organización y sus proveedores
29
pueden crear valor incrementando las relaciones
mutuamente beneficiosas.
Las normas ISO 9004 y ISO 9001 están estructuradas en
los mismos ocho apartados y la primera incluye la
segunda. Hay que recordar, no obstante, que la ISO
9001 se usa en un marco prescriptivo en el sentido que
una empresa adquiere el derecho a exhibir el certificado
durante un año, o más si es revisado. La ISO 9004
añade directrices y pautas de ayuda para la
implementación de la 9001 y describe un modelo de
gestión de la calidad para llegar a la excelencia
empresarial, en competencia con los modelos del premio
europeo (EFQM) y americano (Malcolm Baldrige).
Los ocho puntos son:
1. Objeto y campo de aplicación
2. Normas para consultas
3. Términos y definiciones
4. Sistema de gestión de la calidad
5. Responsabilidad de la dirección
6. Gestión de los recursos
7. Realización del producto
8. Medición, análisis y mejora.
El modelo de aseguramiento de la calidad de la norma
ISO 9001 se usa para demostrar que los productos o
30
servicios se realizan según se indica en el manual y los
procedimientos de calidad de la empresa. Los requisitos
de la norma están basados en las tendencias actuales de
la gestión por procesos. Tal como propone la misma
norma, este modelo puede ser un punto de partida para
llegar a la excelencia empresarial, si se completa con las
directrices de la norma ISO 9004.
La norma ISO 9000 permite elaborar a las
organizaciones el manual de calidad y los procedimientos
basados en la orientación por proceso para poder ser
certificada. La figura ilustra el modelo de gestión por
procesos de la norma ISO 9004, mostrando cómo las
partes interesadas son responsables de los inputs de la
empresa. El output es la satisfacción de las partes
interesadas, por lo que se requiere la evaluación de su
percepción sobre el cumplimiento de los requisitos de la
calidad.
Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos según la serie ISO 9000.
31
1.5.6.2 Premio Malcolm Baldrige
Los conceptos que se evalúan se agrupan en siete
categorías, que a su vez se desglosan en 19 ítems. En
la figura se puede ver el peso que tiene cada categoría
en la puntuación global. El resultado máximo es 1000
puntos. Las tres primeras categorías son: liderazgo (1),
planificación estratégica (2) y orientación a cliente y
mercado (3), que representan la triada de la dirección.
Las categorías formadas por la implicación del personal
(5), la gestión de los procesos (6) y los resultados del
negocio (7) son la triada de los resultados. Esto
significa que los resultados del negocio van ligados a
que se obtengan buenos resultados del personal y de los
procesos clave de la organización. Todas las acciones
apuntan a los resultados del negocio, que son la
satisfacción de los clientes, los resultados financieros, la
satisfacción del personal y la responsabilidad pública. La
categoría de información y análisis (4) es crítica para
mejorar y ser competitivo.
Las ideas que forman el conjunto de criterios del premio
son:
1. Liderazgo. Se examina la capacidad de los líderes de
la empresa para establecer objetivos basados en una
cultura de calidad, es decir, la forma en que la
32
dirección se concentra en los valores de la empresa y
en las expectativas de los clientes y otras partes
interesadas, la forma en que delega la autoridad
(empowerment), y como enfoca la innovación y la
formación en la organización de la empresa.
2. Planes estratégicos. Se examina el proceso de
desarrollo estratégico de la empresa, es decir, el
modo en que desarrolla los objetivos estratégicos, los
planes de actuación y los planes de personal.
También cómo lleva a cabo el seguimiento de la
performace en la empresa.
3. Orientación al cliente y al mercado. Se examina la
forma en que se identifican las necesidades y
expectativas de los clientes y el mercado, y se
establecen las relaciones con ellos y se mide su
satisfacción.
4. Información y análisis. Se examina la forma en que se
planifican, dirigen y ejecutan los procesos de medida
y se analiza la información.
5. Orientación al personal. Se examina de qué manera
se realizan las operaciones en la empresa y cómo se
tratan la información, la capacidad y el desarrollo del
personal. También cómo se consigue un buen clima
33
de trabajo, y la satisfacción y la motivación del
personal.
6. Gestión de procesos. Se examinan los aspectos clave
de la gestión de los procesos de la empresa,
incluyendo los procesos clave y los proceso de
soporte.
7. Resultados del negocio. Se examina la manera en
que se analizan, se evalúan y alcanzan y se mejoran
los objetivos en las áreas claves de la empresa, así
como el nivel de la empresa respecto a su
competencia.
1.5.6.3 Premio Europeo EFQM
Las siglas EFQM constituyen el acrónimo en inglés de la
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos según el Premio Malcolm Baldrige
34
(European Foundation for Quality Management)2 que es
una “organización sin ánimo de lucro creada en 1988 por
14 importantes empresas europeas"3, con el apoyo de la
Unión Europea e inspirada en los modelos de los
premios Deming (Japón) y Malcom Baldrige (Estados
Unidos). La razón de ser de esta organización, es ser la
“fuerza de excelencia en las organizaciones europeas de
manera sostenida”. Su visión, sería conseguir “un mundo
en que las organizaciones europeas sobresalgan por su
excelencia”. En España la EFQM está representada
oficialmente por el Club Excelencia en la Gestión, una
organización sin ánimo de lucro creada en 1991 por 21
empresas españolas.
En 1991, con financiación de la Unión Europea, la EFQM
creó un modelo de evaluación de la calidad destinado a
facilitar la introducción de la Gestión de la Calidad Total
en las empresas europeas. Desde 1999 dicho Modelo se
conoce como “Modelo EFQM de Excelencia 2000”. Es
importante señalar que se trata de un modelo de
evaluación, más concretamente de autoevaluación, y no
de un modelo de acreditación externa. Un diagnóstico
organizacional que de define como “examen global,
sistemático y regular de las actividades y resultados de 2 http://www.efqm.org. Visitada el 15 de febrero 2015.
3 European Foundation for Quality Management. Modelo EFQM de Excelencia. Club
Gestión de Calidad. Sector Público y Organizaciones del Voluntariado. Madrid. 1999.
35
una organización comparados con un modelo de
excelencia” 4
También hay que señalar que desde 1992 la EFQM
convoca, junto con la Comisión Europea y la
Organización Europea para la Calidad (EOQ), el Premio
Europeo a la Calidad, que sí implica una auditoría
externa. Desde 1996 al Premio pueden presentarse
organizaciones del sector público, y desde 1997 las
Pequeñas y Medianas empresas.
La idea central del modelo EFQM se sintetiza de la
siguiente manera: “La satisfacción de los clientes y
empleados, se consiguen mediante un liderazgo que
impulse la política y estrategia de la organización a
través de una adecuada utilización de los recursos
humanos, y el resto de los recursos con una perfecta
gestión de los procesos más importantes de la
organización con objeto de conseguir unos resultados
excelentes”.
Este modelo se ha aplicado preferentemente en
empresas e industrias. Desde los últimos años de la
década de los noventa ha empezado a utilizarse en
España en el sector sanitario5. Es por tanto, un modelo
4 J. Saturno D. Pedro. Modelos de Calidad Asistencial en Atención Primaria. Universidad de
Murcia. 2005. 42 5 Mira JJ, et al. La aplicación del modelo europeo de gestión para la calidad total al
sector sanitario: ventajas y limitaciones. Rev Calidad Asistencial 1998; 13: 92-97.
36
importado al mundo de la salud, a diferencia del modelo
de la JCAHO, que se generó en el propio medio
sanitario.
El modelo consta de 9 criterios de evaluación: 5 criterios
“agentes facilitadores” y 4 criterios de “resultados”.
Cada uno de estos criterios consta a su vez de varios
subcriterios, hasta sumar un total de 32 subcriterios.
Los criterios “agentes facilitadores” tratan de medir en
qué grado una organización se orienta según los
principios de la Calidad Total. Los criterios “resultados”
miden cómo dicha orientación repercute en lo que la
organización consigue.
Los criterios “agentes facilitadores” son: Liderazgo,
Personas, Política y Estrategia, Alianzas y Recursos, y
Procesos. Los criterios “resultados” son los Resultados
en las Personas, en los Clientes, en la Sociedad y los
Resultados Clave.
El modelo entrelaza todos los criterios afirmando que
“los Resultados excelentes con respecto al Rendimiento
de la organización, a los Clientes, las Personas y la
Sociedad se logran mediante el Liderazgo que dirija e
impulse la Política y Estrategia, las Personas de la
organización, las Alianzas, los Recursos y los Procesos”.
37
El proceso de autoevaluación de la organización permite
identificar los puntos fuertes que deben potenciarse y las
áreas de mejora.
Cada uno de los criterios y subcriterios tiene un peso
específico dentro de un sistema de puntuación, cuyo
máximo alcanzable es 1000 puntos, 500 para el conjunto
de los criterios agentes, y otros 500 para los criterios de
resultados. La asignación de puntos dentro del proceso
de autoevaluación se hace siguiendo el esquema o
Matriz de Puntuación REDER, que analiza
sucesivamente en cada criterio y subcriterio los
Resultados, el Enfoque, el Despliegue y la Evaluación y
Revisión.
Aquellas empresas que ganan el Premio Europeo
raramente se encuentran por encima de los 700 puntos6.
En España, en el ámbito sanitario, sólo han conseguido
puntuaciones por encima de los 400 puntos dos
hospitales, el hospital de Zumárraga y el Hospital
Comarcal del Bidasoa, ambos del País Vasco7.
En el año 2000, se hizo pública en España una
adaptación del Modelo EFQM de Excelencia para la
evaluación de Centros Sanitarios sobre el cual se basa
6 Ugalde M, Sierra F, Pardo P. El proceso de evaluación externa de las organizaciones
que se presentan a los reconocimientos basados en el Modelo de Excelencia de la EFQM. Rev Calidad Asistencial 2001; 16: 330-338. 7 Memoria Q Oro. Servicio Vasco de Salud. Organización Central. Agosto. 2003.
38
el modelo propuesto en este trabajo. En ella se
mantienen los 9 criterios (Figura 1), reduciendo el
número de subcriterios a 238.
A continuación se exponen brevemente los aspectos que
se consideran en cada uno de los criterios:
Criterio 1. - Liderazgo
Definición
Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución
de la misión y la visión, desarrollan los valores
necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e
implantan todo ello en la organización mediante las
acciones y los comportamientos adecuados, estando
implicados personalmente en asegurar que el sistema de
gestión de la organización se desarrolla e implanta.
Consideraciones fundamentales para el Sector
Público
Se debe diferenciar el papel de los líderes políticos del
de los líderes que gestionan las organizaciones del
Sector Público.
Autoevaluación y mejora deben centrarse en el papel de
dicha Dirección y su relación con el estamento político.
El Modelo EFQM no busca evaluar la "calidad" de las
medidas políticas tomadas, sino el nivel de la excelencia
8 Oteo LA, Silva D, Garrido J, Pereira J. Desarrollo de los criterios del modelo europeo de
gestión de calidad en hospitales públicos. Gestión Hospitalaria 2000; 11:127-143.
39
de la gestión que se lleva a cabo dentro de la
organización.
Es fundamental equilibrar los objetivos políticos y el
apoyo de objetivos orientados hacia el cliente. Los
líderes que gestionan estas organizaciones deben
demostrar que conocen claramente a sus distintos
clientes y sus necesidades específicas, y que son
capaces de equilibrarlos con los aspectos políticos,
demostrando de este modo un compromiso claro con los
clientes, los empleados v también con los políticos.
Criterio 2.- Política Y Estrategia
Definición
Cómo implanta la Organización a través de todo su
Departamento su misión y visión mediante una
estrategia claramente centrada en todos los grupos de
interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas
y procesos relevantes.
Consideraciones fundamentales para el Sector
Público
• La política y estrategia considerará la cultura interna, la
estructura y las operaciones a corto y largo plazo
teniendo en cuenta las prioridades, el rumbo que sigue
la organización y las necesidades de clientes,
comunidad y políticos.
40
• La política y estrategia debe reflejar los principios de
gestión de calidad total de la organización y el modo de
alcanzar sus objetivos a través de estos principios. Las
organizaciones deben establecer y describir su política y
estrategia, incluidos sus procesos y planes, y mostrar
cómo se adecuan, como un todo coherente, a sus
circunstancias particulares.
Criterio 3.- Gestión De Personal
Definición
Cómo gestiona, desarrolla y utiliza la Organización el
conocimiento y todo el potencial de las personas que la
componen, tanto en el ámbito individual, como de equipo
y de la organización en su conjunto; Como planifica
estas actividades en apoyo de su política, estrategia y
eficaz funcionamiento de sus procesos.
Consideraciones fundamentales para el Sector
Público
El personal de la organización está integrado por todos
los empleados y las demás personas que directamente o
indirectamente ofrecen un servicio a los clientes. El
término “personal” incluye a todos los grupos de
empleados y voluntarios, algunos de los cuales quizás
requieran de ayuda particular para alcanzar su pleno
potencial en el trabajo.
41
El hecho de que en muchas organizaciones del Sector
Publico existan restricciones impuesta a la gestión del
personal por el gobierno local o central, implica que sólo
pueden operar dentro de unos límites definidos. Las
organizaciones deben presentar las restricciones que se
les ha impuesto y exponer como trabajan dentro de
dichos límites para obtener un rendimiento óptimo de
sus trabajadores.
Cuando resulte oportuno, deben también explicar cómo
buscan ampliar su visión de la gestión del personal en
beneficio de éste y de la organización.
Criterio 4.- Alianzas Y Recursos
Definición
Como planifica y gestiona la Organización sus alianzas
externas y sus recursos internos en apoyo de su política
y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
Consideraciones fundamentales para el Sector
Público
Las organizaciones del Sector Público serán a menudo
objeto de limitaciones, presiones y regulaciones
legislativas de obligado cumplimiento que dificultaran la
gestión de sus recursos económicos y financieros en
mayor medida que el sector privado. La habilidad de las
organizaciones del Sector Publico para generar recursos
42
económicos suplementarios puede verse limitado al igual
que su libertad para asignar, o reasignar, sus recursos
económicos a los servicios que desean prestar.
Las organizaciones deben describir todos las
restricciones impuestas sobre el uso de sus recursos
económicos y financieros y también subrayar todas las
restricciones que puedan afectar a la utilización de otros
recursos contemplado en este criterio. Las
organizaciones pueden tener un control limitado sobre la
obtención de sus recursos, por lo que la evaluación no
debe medir si los recursos o las asignaciones son los
adecuados sino como, dentro de los límites establecidos,
se gestionan sus recursos en apoyo de su política y
estrategia.
Criterio 5.- Procesos
Definición
Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus
procesos para apoyar su política y estrategia y para
satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor,
a sus clientes y otros grupos de interés.
Consideraciones fundamentales para el Sector
Público
En el sector público, los procesos críticos guardan
relación con la prestación de los servicios clave y los
43
procesos de apoyo esenciales para el funcionamiento de
la organización. Una de las clave para identificar, evaluar
y mejorar los procesos estriba en conocer su
contribución y efectividad en lo que respecta a la misión
de la organización.
Criterio 6.- Resultados En Los Clientes
Definición
Qué logros está alcanzando la organización con sus
clientes externos.
Consideraciones fundamentales para el Sector
Público
Los clientes externos son los destinatarios o los
beneficiarios de la actividad, productos o servicios de las
organizaciones del sector público.
Criterio 7.- Resultados En Las Personas
Definición
Qué logros está alcanzando la organización en relación
con las personas que la integran.
Consideraciones fundamentales para el Sector
Público
El personal de la organización está integrado por todos
los empleados y las demás personas que directa o
indirectamente ofrecen un servicio a los clientes.
44
Se incluyen aquí todos los grupos de empleados y
voluntarios, algunos de los cuales quizás requieran de
una ayuda particular para alcanzar su pleno potencial en
el trabajo. Este criterio debe abordar la satisfacción de
todas las personas que formen parte de la organización
y debe vincularse al criterio 3, Gestión del Personal.
La libertad de la organización en esta área se ve a
menudo limitada por restricciones externas. Por tanto,
las organizaciones deben exponer de manera clara
cuáles son estas limitaciones y qué esfuerzos realizan
para influir sobre ellas. Por consiguiente, las mediciones
deben centrarse en las áreas donde la organización
goza de libertad.
Criterio 8.- Resultados En La Sociedad
Definición
Qué logros está alcanzando la Organización en la
sociedad, en el ámbito local, nacional o internacional
(según resulte pertinente).
Consideraciones fundamentales para el Sector
Público
Muchas organizaciones del sector público inciden en la
sociedad debido a la naturaleza misma de sus
responsabilidades primarias o de sus obligaciones
estatutarias. Los resultados de esta actividades básicas
45
se representan en los criterios 6, satisfacción del cliente,
y 9, resultados de la organización.
Este criterio medirá el impacto de la organización en la
sociedad en los temas que no se contemplan ni en sus
responsabilidades primarias ni en sus obligaciones
estatutarias.
Criterio 9.- Resultados Clave
Definición
Qué logros está alcanzando la Organización con relación
al rendimiento planificado.
Consideraciones fundamentales para el Sector
Público
En Resultados clave, la organización sitúa aquello que
considera como logros importantes y medibles para el
éxito de la organización a corto y largo plazo. Los
Resultados clave son las mediciones realizadas de la
efectividad y eficiencia en la prestación de servicios o en
la entrega de productos, y en el logro de objetivos y
metas, incluidos los objetivos específicos de carácter
político. Estas medidas serán tanto de tipo económico
como no financiero, vinculándose muchas de ellas a la
Política y Estrategia (criterio 2) y a los Procesos críticos
(criterio 5).
46
Para aplicar los distintos criterios, el modelo europeo se
basa en un conjunto de reglas de evaluación, basados
en la lógica REDER, que consiste en el ciclo Resultados,
Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión.
Resultados: Se refiere a los resultados que la
empresa ha logrado y está logrado y está logrando.
Los resultados han de mostrar tendencias positivas o
un buen rendimiento sostenido, y los objetivos han de
ser adecuados y alcanzarse. Los resultados han de
ser favorables, comparados con los competidores, y
además el alcance de los resultados debe cubrir todas
las áreas relevantes de la empresa y ser la base del
enfoque.
Enfoque: Lo que la empresa ha planificado hacer y las
razones para ello. En una organización excelente, el
enfoque ha de estar bien fundamentado e integrado,
con procesos bien definidos y desarrollados, apoyado
en la política y la estrategia de la organización y
adecuadamente enlazada con otros enfoques.
Despliegue: Lo que hace la empresa para poner en
práctica el enfoque en todas las áreas relevantes.
Evaluación y revisión; Lo que se hace para evaluar y
revisar el enfoque y su despliegue. En una
organización excelente, el enfoque y su despliegue
47
estarán sujetos con regularidad a mediciones, se
emprenderán actividades de aprendizaje y los
resultados servirán para identificar, priorizar, planificar
y poner en práctica mejoras.
La sistematización y la estructuración del modelo se
basan en el uso de hechos y datos, con objeto de evitar
los errores que se derivarían de la utilización de
opiniones personales o de valoraciones no objetivables.
En resumen, las características y ventajas del modelo
europeo son las siguientes:
El modelo sirve para cualquier tipo de organización y
cualquier clase de actividad.
Está ordenado sistemáticamente.
Se basa en hechos y experiencias contrastadas, no
en opiniones personales.
Es un marco de referencia que da una base
conceptual común a todo el personal.
Constituye un instrumento de formación en la gestión
de calidad para todo el personal.
Sirve para diagnosticar la situación real de una
organización.
48
El modelo EFQM es sin duda, el más experimentado,
dada su adopción como política de calidad oficial en
varias Comunidades Autónomas de España, unas veces
ofreciéndolo para su aplicación de forma voluntaria, y
otras como en el caso de la Región de Murcia de
España, haciendo la autoevaluación obligatoria para
todas las gerencias tanto de hospitales como de
atención primaria, bajo un mandato de la propia
Consejería de Sanidad. También hay algunos centros de
salud aislados de ese país que han hecho también su
autoevaluación con el modelo EFQM, aunque no es una
situación ni mucho menos generalizada. Una situación
que no tiene por qué ser considerada negativa, puesto
que en buena lógica esta autoevaluación debería ser
efectuada en primer lugar, o al menos simultáneamente,
por las gerencias que son las que más pueden sacar
partido e intervenir en los problemas (que no olvidemos
Lógica REDER utilizada en el modelo EFQM
49
están fundamentalmente relacionados con la gestión de
las organizaciones) que el modelo puede detectar. 9
1.5.7 Gestión Estratégica
Idalberto Chiavenato (2002, p. 8, 10) indica que: La
administración debe combinar eficiencia y eficacia para
conseguir los objetivos organizacionales; por tal motivo, el
administrador debe saber utilizar los recursos organizacionales
para lograr la eficiencia y eficacia, y alto grado de satisfacción
entre las personas que ejecutan el trabajo y el cliente que lo
recibe.
Respecto al desempeño, existen dos criterios: eficiencia y
eficacia. La eficiencia, que significa hacer las cosas bien y de
manera correcta, se relaciona con los medios; es una medida de
la proporción de los recursos utilizados para alcanzar los
objetivos, es decir, una medida de salidas o resultados
comparados con los recursos utilizados. La administración
puede alcanzar un objetivo con el mínimo de recursos o
sobrepasar el objetivo con los mismos recursos. Por ejemplo, la
eficiencia se puede medir por el costo del trabajo, la utilización
de equipos, el mantenimiento de máquinas y el retorno del
capital invertido. Un administrador eficiente es aquel cuya unidad
9 J. Saturno D. Pedro. Modelos de Calidad Asistencial en Atención Primaria. Universidad de
Murcia. 2005. 46.
50
de trabajo opera diariamente al costo mínimo de material y de
trabajo.
La eficiencia es necesaria pero no es suficiente. Debe hacer la
eficacia, especialmente en lo relacionado con la consecución de
objetivos y resultados. La eficacia, relacionada con los fines y
propósitos, es el grado en que la administración consigue sus
objetivos. Es la medida del resultado de la tarea o del objetivo
establecido. Un administrador eficaz es aquel es aquel cuya
unidad de trabajo alcanza diariamente las metas de producción
en términos de cantidad y calidad de los resultados.
El propósito de toda organización es elaborar un producto o
brindar un servicio para satisfacer las necesidades de los
clientes, que pueden ser consumidores, usuarios, asociados o
contribuyentes. De ahí el fuerte énfasis en la calidad del
producto o del servicio al cliente, como fuerzas vitales de
una organización y fuentes de sus ventaja competitiva.
Asimismo, las TICs en la actualidad son importantes para la
supervivencia de las empresas en el mercado y sirven para
mejorar su competitividad por lo que a continuación se
mencionan algunos apuntes importantes a tener en cuenta para
el desarrollo del presente trabajo.
Gómez Vieites, Álvaro y Suárez Rey Carlos (2009, p. 31-33,
50-51, 59, 61-63) mencionan que: Porter y Millar (1985) también
51
proponen utilizar el concepto de la “cadena de valor” como
marco de referencia para poder identificar las oportunidades de
aplicación de las TIC dentro de una empresa, las cuales podrían
resumirse en los siguientes puntos:
- Las TIC pueden automatizar y mejorar las actividades de
una organización.
- Las TIC permiten integrar y controlar las actividades de una
organización, con independencia de los lugares en los que
éstas se realizan.
- Las TIC pueden contribuir al apoyo o gestión de
determinadas actividades de la cadena de valor (por
ejemplo, el control de los inventarios).
Earl sugiere que las TIC pueden aplicarse con fines estratégicos
al menos en cuatro modos distintos (Earl, 1988):
- Como soporte a la obtención de las ventajas competitivas.
- Para mejorar la eficiencia de la organización: reducción de
costes, mejora de la producción, etc.
- Para facilitar el procesos de dirección y la toma de
decisiones.
- Para el desarrollo de nuevos negocios.
Dentro de una organización el Sistema de Información actúa
como el “sistema nervioso”, ya que éste es el que se encarga de
hacer llegar a tiempo la información que necesitan los distintos
elementos de la organización empresarial /departamentos, áreas
52
funcionales, equipos de trabajo, delegaciones, etc.), permitiendo
de esta forma una actuación conjunta y coordinada, ágil y
orientada hacia los resultados.
Los Sistemas de Información han adquirido una dimensión
estratégica en las empresas del nuevo milenio y han dejado de
ser considerados como una simple herramienta para automatizar
procesos operativos para convertirse en una pieza clave a tener
en cuenta a la hora de formular la estrategia empresarial, para
llevar a cabo su implementación y para realizar el control de la
gestión.
Los Sistemas de Información no sólo llegan a condicionar la
estrategia de la moderna empresa, sino que, además,
constituyen el elemento fundamental para poder llevar a cabo
una gestión de la empresa, orientada a procesos y no a
funciones, que permita poner el énfasis en la mejora continua de
los resultados, con una clara orientación total hacia el cliente.
Éste es un aspecto que hoy en día se considera clave, no ya
para alcanzar el éxito, sino para garantizar la supervivencia de la
organización en un entorno tan competitivo y exigente como el
actual.
Nuestra experiencia en los campos profesional y académico nos
lleva a creer que la planificación y el diseño de los Sistemas de
Información en las empresas y organizaciones requieren una
perspectiva multidisciplinar que tenga en cuenta los tres
53
aspectos referidos, tal y como se pone de manifiesto en la figura
siguiente:
Interacción de los Sistemas de Información con el Negocio
En nuestro modelo entendemos como “negocio” los binomios
producto-mercado en los que actúa la empresa. Este
componente estratégico está cambiando de forma importante
impulsado por la potencialidad de los nuevos sistemas,
enriqueciendo los modelos de negocio actuales o dando lugar a
negocios totalmente nuevos.
A continuación, se presentan los principales modos en que los
Sistemas de Información pueden potenciar los factores
relacionados con el negocio de las empresas:
- Las empresas pueden añadir valor a sus productos o
servicios incrementando el nivel de información que
suministran a sus clientes o distribuidores.
- Los Sistemas y Tecnologías de Información pueden
contribuir de forma decisiva a la reducción de costes de
comercialización (captación de clientes, ventas directa a
través de Internet…), de producción y de distribución, así
DIMENSIÓN
HUMANA
DIMENSIÓN
TECNOLÓGICA
DIMENSIÓN
ORGANIZATIVA
SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
La triple dimensión Humana, Organizativa y tecnológica de los Sistemas de
Información
54
como de los costes administrativos. La eficiencia en costes
puede ser un factor clave de competitividad para muchas
empresas.
- Los Sistemas y Tecnologías de la Información pueden
contribuir a estrechar el vínculo con clientes y proveedores.
- Los Sistemas de Información permiten adaptar el producto a
la demanda.
- Los Sistemas de Información pueden contribuir a la mejora
de los plazos de entrega.
- Los Sistemas de Información pueden contribuir a la mejora
de la calidad del producto o del servicio.
- Los Sistemas y Tecnologías de la Información pueden dar
lugar a negocios totalmente nuevos.
1.5.8 Sistemas Integrados de Gestión (ERP)
El entorno cada vez más competitivo y exigente en el que tienen
que desenvolverse actualmente las empresas ha obligado a
mejorar de forma drástica la gestión y a facilitar la integración de
las distintas áreas funcionales, con el objetivo de poder ofrecer un
mejor servicio a los clientes, reducir los plazos de entrega,
minimizar los inventarios de productos, etc.
Al cliente le interesa el resultado final de la actividad global de la
empresa y no el resultado de los trabajos realizados por cada uno
de los departamentos. Por este motivo, es necesario adoptar una
55
nueva visión del funcionamiento de las empresas, más orientada
hacia el cliente y hacia el resultado global: la visión por procesos.
El funcionamiento de la empresa desde el punto de vista de los
clientes no es una secuencia aislada de actividades, sino más
bien, el resultado de un secuencia coordinada de actividades en
las que van a intervenir las distintas unidades organizativas
(departamento comercial, departamento de producción,
departamento de administración, etc.) es decir, en la empresa se
producen flujos de actividades, a las que denominaremos
procesos, que tienen la característica de atravesar distintas
unidades organizativas.
Hammer y Champy definen un proceso como un “conjunto
estructurado y medible de actividades que se desarrollan en una
organización con el objetivo de conseguir un resultados concreto
para algún cliente o mercado específico”. Un proceso se
caracteriza, por lo tanto, por una secuencia de actividades con
unos inputs y unos outputs medibles.
La gestión por procesos implica una visión “horizontal” del
funcionamiento de una empresa, donde las unidades
organizativas pasan a ser consideradas como eslabones de una
cadena de prestación de servicios. De este modo, la empresa ya
no se centra en sí misma, sino en el cliente, y sus áreas
funcionales actuarán correctamente en la medida en que estén
aportando valor a los procesos en los que participen.
56
En la gestión por procesos el énfasis se centra en qué, cómo, por
qué y para quién se hacen las cosas y no tanto en el quién las
hace, es decir, la empresa desplaza su punto de mira desde el
producto hacia el cliente, ya que la clave de su éxito está en
generar valor y mejorar la satisfacción del cliente. Podemos
considerar que el producto (o, en su caso, la prestación de
servicio) es el medio que permite a la empresa alcanzar el fin que
garantiza su éxito en el mercado: ofrecer valor al cliente.
1.5.9 Análisis FODA
Zambrano Barrios, Adalberto (2006, p. 84-85) indica que:
Constituye otra herramienta o técnica utilizada del modelo de la
gerencia estratégica pública.
El análisis FODA es una herramienta de carácter gerencial válida
para las organizaciones privadas y públicas, la cual facilita la
evaluación situacional de la organización y determina los factores
que influyen y exigen desde el exterior hacia la institución
gubernamental. Esos factores se convierten en amenazas u
oportunidades que condicionan, en mayor o menor grado, el
desarrollo o alcance de la misión, la visión, los objetivos y las
metas de la organización. El análisis FODA permite, igualmente,
hacer un análisis de los factores internos, es decir, de las
fortalezas y debilidades de la institución.
57
Combinando los factores externos (amenazas y oportunidades) y
los factores internos (fortalezas y debilidades) se pueden precisar
las condiciones en las cuales se encuentra la institución con
relación a determinados objetivos, metas o retos que se haya
planteado dicha organización.
El análisis FODA, en síntesis, permite entender mejor cuáles son
los factores internos o endógenos y los externos o exógenos, que
influyen favorable o desfavorable en el desempeño de la
organización pública y que condicionan la posibilidad de realizar la
misión, la visión, los objetivos estratégicos y las metas de dicha
institución.
El Plan Estratégico es un documento de gestión de las
instituciones el cual contribuye a direccionar las acciones a
realizar en la gestión para lograr los objetivos trazados por la
institución y forma parte de este documento el análisis FODA.
El Hospital Regional Docente de Trujillo cuenta con su Plan
Estratégico 2012 – 2016; aprobado mediante Resolución
Directoral Nº 001-2012-GR-LL-GRS- HRDT-OEPE; en el cual se
ha desarrollo el siguiente análisis FODA:
FORTALEZAS F.1. Hospital docente universitario.
F.2. Establecimiento de salud con la máxima categoría de
atención hospitalaria.
F.3. Capacidad resolutiva para resolver patologías complejas.
58
F.4. Hospital de referencia regional.
F.5. Unidades clínicas líderes en la región: Dermatología, Trauma,
Centro de Cirugía Laparoscópica, Centro Psiquiátrico,
TARGA y Centro de Excelencia en el Tratamiento de la TBC.
F.6. Desarrollo de la Telemedicina.
F.7. Personal especializado con competencias para la atención
eficaz del paciente.
F.8. Tarifas de servicios de salud que garantizan su acceso a la
población.
F.9. Atención de la consulta externa con sistema informatizado
integral.
F.10. Planta de tratamiento de residuo sólido Bio-contaminados,
único en la Región.
F.11. Ubicación estratégica del hospital para la atención de
emergencias.
OPORTUNIDADES
O.1. Proyecto de Inversión Pública “Mejoramiento de la capacidad
operativa y resolutiva del HRDT categoría III-1, con énfasis
en la atención de emergencias-Trujillo-La Libertad”, código
SNIP Nº 1039756
O.2. Demanda en crecimiento por los servicios de salud de III
nivel de atención.
59
O.3. Fortalecimiento y mayor capacidad resolutiva de los
establecimientos de salud del I, II y III nivel de atención.
O.4. Integración y articulación de los tres niveles de atención, con
sistema de referencia y contrarreferencia.
O.5. Mayor cobertura del aseguramiento de la salud (AUS, SIS,
SOAT, ESSALUD).
O.6. Positiva influencia del rol del estado y de la realidad
socioeconómica en los determinantes de la salud.
O.7. Prioridad en el gasto y la inversión pública en la mejora de la
atención de la salud.
O.8. Presupuesto público, orientado a productos y resultados.
O.9. Estabilidad y crecimiento económico sostenido, del país.
O.10. Tecnologías de información y comunicación, para ser
aplicados en la salud.
O.11. Acceso a servicios diagnósticos con nuevas tecnologías.
O.12. Centros de formación de RR.HH. de alto nivel académico y
especialización.
O.13. Programas de inclusión social y reducción de la pobreza.
DEBILIDADES
D.1. Infraestructura física, inadecuada a los estándares, normas
hospitalarias, cambios de atención sanitaria y a la demanda
en crecimiento.
D.2. Déficit de camas hospitalarias en los servicios de Obstetricia,
Neonatología y unidades de cuidados críticos.
60
D.3. Déficit de equipamiento y con obsolescencia.
D.4. Insuficiente personal (profesionales y técnicos), en los
servicios.
D.5. Poco compromiso en la ejecución del Plan de prevención y
control de infecciones intrahospitalarias.
D.6. Falta de auditorías de calidad en los servicios de atención al
paciente.
D.7. Insuficientes guías y protocolos de atención implementados.
D.8. Déficit de servicios especializados de acuerdo a un hospital
categoría III-1.
D.9. Atención de consultorios externos limitada.
D.10. Suspensión de intervenciones quirúrgicas programadas.
D.11. Trato no adecuado, que genera insatisfacción en el usuario.
D.12. Inequidad remunerativa en los usuarios internos.
D.13. Demoras en los procesos administrativos y asistenciales, de
atención al paciente.
D.14. Insuficiente sistema de información, para la comunicación y
toma de decisiones a todo nivel.
D.15. Insuficiente política de estímulos y reconocimientos.
D.16. Falta de incentivos por responsabilidad en los cargos
directivos y jefaturales.
D.17. Diferencias en los desembolsos de las aseguradoras, por
las prestaciones atendidas.
61
AMENAZAS
A.1. Establecimientos de salud de I, II y III nivel, no resuelven total
y adecuadamente las patologías de acuerdo a su capacidad
resolutiva de nivel de atención.
A.2. Preferencia de la atención en el hospital, para patologías que
deben ser resueltas en el I y II nivel.
A.3. Escasos médicos especialistas en el mercado laboral, para
hospital III-1.
A.4. Diferencias salariales entre establecimientos de III nivel en la
región y el país.
A.5. Atracción laboral por ESSALUD, por condiciones
remunerativas.
A.6. Interferencia en la autonomía funcional y de ejecución
presupuestal, por los niveles superiores de gobierno.
A.7. Demanda por el sistema de salud, con predominio de la
atención recuperativa, antes que de prevención y promoción
de la salud.
A.8. Violencia e inseguridad ciudadana.
A.9. Hábitos de consumo y modos de vida, que predisponen el
desarrollo de las enfermedades no transmisibles.
A.10. Incremento de establecimientos de salud privados.
A.11. Paralizaciones gremiales.
62
1.6. MARCO FILOSÓFICO
En su desarrollo filogenético, el hombre ha escalado diversos niveles
evolutivos que implican mayor perfección de su especie. Su psiquis se
hace más compleja y, por consiguiente, los fines y metas de la
humanidad se amplían y profundizan.
Esta idea invita a pensar que la complejidad del nivel evolutivo de los
individuos, es premisa y condición para explicar y comprender la
propia fuerza movilizadora puesta en alcanzar su propio bienestar,
concebirlo y estimarlo. Por tanto, el nivel de desarrollo personal influye
en las estimaciones y valoraciones que se realicen sobre diferentes
aspectos, como por ejemplo, la calidad de vida.
M., Rosental; P., Iudin, (1973, p. 55) cita el concepto ofrecido por la
filosofía materialista-dialéctica sobre calidad, definida como: “la
determinación de lo esencial gracias a lo cual el objeto es ése y no
otro, y se distingue de los demás. Ésta no se reduce a sus
propiedades singulares, sino que se halla vinculada al objeto como un
todo, lo abarca plenamente y es inseparable de él”.
Calidad, por su definición filosófica, no expresa lo mejor, superior o
algo bueno, sino que nos refleja un determinado estado de existencia,
presente en cada objeto, fenómeno de la realidad, y por ello, factible
de estar en cada uno de nosotros.
Por otro lado, se define que la calidad, es la determinación de lo
esencial. Entonces hay que llegar a definir ¿Qué es lo esencial para
63
una persona? Esto dará el sello particular personológico, que lo va a
distinguir otras personas.
Esta esencia implica evaluar el sistema de valores, aspiraciones,
necesidades, expectativas, intereses, motivos, etc.; en fin, el mundo
psicológico personal, equivalente, filosóficamente hablando, a las
denominadas propiedades singulares de esa calidad.
Como se expresó anteriormente, la esencia del estado de calidad, no
se constituye o expresa directamente de las propiedades singulares,
sino que se vincula al objeto como un todo, al abarcarlo plenamente, y
ser inseparable de él.
Retomando algunos de estos aspectos, calidad implica tener en
cuenta lo que el individuo percibe como importante en su vida, en su
existencia, y debe, en este sentido, intentar, si así lo desea, alcanzar
la superioridad como expresión del máximo bienestar o meta final,
para lo que ha de movilizarse en su búsqueda.
Esto dependerá mucho de las particularidades del hombre y el propio
nivel considerado como máximo para el bienestar, lo cual es también
susceptible de ser muy variado para cada individuo.
1.7. MARCO CONCEPTUAL
Para mejor entendimiento del presente trabajo se da a conocer
conceptos respecto a:
64
a. Calidad.- Conjunto de características que posee un producto o
servicio y que satisfacen los requisitos técnicos y expectativas de
los usuarios.
b. Calidad en salud.- Tiene su fundamento y razón de ser en la
calidad de vida, como justa aspiración de los pueblos y deber de
todos los actores sociales, conducida por los gobiernos. La calidad
de la prestación es consecuencia del derecho a la salud.
c. Gestión de calidad.- Es una filosofía adoptada por organizaciones
que confían en el cambio orientado hacia el cliente y que persiguen
mejoras continuas en sus procesos diarios.
d. Mejora Continua.- Proceso ininterrumpido de cambio, con base en
un ciclo que comprende 4 fases: Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar.
e. Administración.- Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar
el uso de los recursos organizacionales, para alcanzar
determinados objetivos de manera eficiente y eficaz.
f. Eficacia.- Significa alcanzar los objetivos y resultados. Un trabajo
eficaz es aquel que resulta provechoso y exitoso.
g. Eficiencia.- Significa hacer las cosas bien y de manera correcta. El
trabajo eficiente es un trabajo bien ejecutado.
h. Proceso.- Secuencia o sucesión de etapas de un trabajo.
i. Sistema.- Conjunto integrado de partes estrechamente
relacionadas, destinado a alcanzar un objetivo específico.
65
j. Usuario externo.- Persona que utiliza los productos o servicios
que brindan los establecimientos y servicios médicos de apoyo.
k. Usuario Interno.- (Recursos Humanos) Personas que en el
sistema de salud realizan acciones para el logro de resultados en el
campo de la salud, ya sea en bienes y servicios. Las personas no
son recursos, sino que tienen recursos (conocimientos, valores,
habilidades y experiencia para desarrollar sus acciones).
l. Satisfacción del usuario.- Procede de aquellas características
que inducen a los usuarios a utilizar los productos o servicios.
m. Insatisfacción del usuario.- Se origina en deficiencias y es por lo
que los usuarios se quejan.
n. Recursos Directamente Recaudados (RDR).- Son ingresos
monetarios captados por la venta de bienes y/o servicios a
terceros.
o. Recursos Ordinarios (RO).- Son ingresos monetarios
provenientes de la recaudación tributario y otros conceptos que el
Gobierno Central (Tesoro Público) destina a las instituciones del
estado en su mayoría para el pago de planillas de personal activo y
cesantes, así como para adquisición de bienes de activo fijo o
bienes no financieros.
p. Donaciones y Transferencias.- son ingresos monetarios recibidos
en calidad de donación por personas naturales o jurídicas y en
calidad de transferencias por instituciones del Estado como es el
66
caso de las transferencias realizadas por el Seguro Integral de
Salud.
1.8. HIPÓTESIS
El Modelo de Gestión Estratégica contribuye significativamente en la
mejora de la calidad de los servicios de salud y en los ingresos
económicos del Hospital Regional Docente de Trujillo 2009 – 2012.
Y = f(X)
X =Variable independiente: Modelo de Gestión Estratégica.
Y1=Variable dependiente: Calidad de los servicios de salud.
Y2=Variable dependiente: Ingresos económicos del Hospital
Regional Docente de Trujillo.
1.9. OBJETIVOS
1.9.1 Objetivo General
Proponer un Modelo de Gestión Estratégica para contribuir a la
mejora de la calidad de atención de los servicios de salud e
incrementar los ingresos económicos del Hospital Regional
Docente de Trujillo.
1.9.2 Objetivos Específicos
- Analizar el comportamiento de la producción de los
diferentes servicios del hospital en el período 2009 – 2012.
- Analizar el comportamiento económico de los ingresos y
gastos por fuente de financiamiento en el período 2009 –
2012.
67
- Determinar el nivel de satisfacción de los usuarios sobre la
calidad de atención de los servicios de salud prestados por
el hospital.
1.10. OPERACIONALIDAD DE VARIABLES
Variable Independiente
Definición de variable Dimensión Indicadores
Modelo de gestión
estratégica
Marco de referencia de un conjunto de acciones para dirigir, ordenar, administrar; realizadas de manera planificada y anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos.
Económicos
Ventas – Ingresos
Eficiencia
Productividad gastos costos
Efectividad
Misión
Visión objetivos Metas Estrategias
Variables Dependientes
Definición de variable Dimensión Indicadores
Calidad de atención
Conjunto de características que posee un servicio y que satisfacen los requisitos técnicos y expectativas de los usuarios.
Calidad
SERVQUAL SCALE Elementos tangibles Empatía Fiabilidad Capacidad de respuesta seguridad
Ingresos económicos
Cantidad de dinero o bienes monetarios que recibe una empresa por la venta de sus productos o servicios y que son indispensables para la operatividad de la entidad.
Económico
Ventas Productividad
68
II. MATERIALES Y MÉTODOS
2.1 MATERIAL
2.1.1 Población Universal
Está conformada por el promedio del número de pacientes
atendidos en los 05 últimos años; que es de 313971 pacientes.
2.1.2 Población Muestral
Para realizar el presente trabajo se estimó convenientemente
trabajar sobre una muestra de 246 pacientes; la cual se obtuvo
aplicando la siguiente fórmula:
Dónde:
N = número de elementos de la muestra a determinar
= nivel de confianza 95% que equivale 1.96.
69
p = tanto por ciento estimado de la característica
investigada, 20%
q = 100 -p
E = error de estimación admitido, 5%
2.1.3 Unidad Muestral
Paciente o usuario atendido.
2.2 MÉTODOS
Los métodos empleados en el presente trabajo de investigación
fueron:
- Descriptivo-Correlacional
El método descriptivo correlacional, tiene el propósito de decir
como son y cómo se manifiestan los hechos o fenómenos en
estudio; asimismo realiza las relaciones de dos o más variables
significativas del estudio.
- Explicativo-Causal
El método explicativo causal, su interés se centra en explicar el
por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se da éste, o
porqué dos o más variables están relacionadas; es decir
determina las causas de los fenómenos y brinda una explicación
del porqué de determinado hecho o fenómeno.
70
En el presente trabajo para contrastar la hipótesis se utilizó el
tipo de diseño NO EXPERIMENTAL, descriptivo – correlacional;
lo cual podemos representarlo de la siguiente manera:
2.3 TÉCNICAS
La información sobre la producción de los diferentes servicios del
Hospital Regional Docente de Trujillo se obtuvo de la base de datos
de los Sistemas: HIS-MIS, Selección de Pacientes, Hospitalización y
Emergencia de la Oficina de Estadística e Informática; posteriormente
se filtró la información requerida para luego analizarla.
La información financiera y presupuestal se obtuvo de los reportes
emitidos por el Sistema Integrado de Administración Financiera del
Sector Público SIAF-SP, se analizó y mostró su comportamiento en el
tiempo con lo cual se elaboraron algunos indicadores de gestión.
UNIVERSO
muestra
muestra
Valor de la
variable
A
Valor de la
variable
B
71
Para el recojo de información sobre el nivel de satisfacción del usuario
se aplicaron 300 encuestas a los usuarios de los diferentes servicios
del Hospital Regional Docente de Trujillo, más de lo obtenido en la
muestra (246), esto con la finalidad de tener una muestra más
representativa debido a que no todos los encuestados han hecho uso
de todos los servicios; lo cual nos ha permitido medir el nivel de
satisfacción en cuanto a la calidad de atención de los servicios y cuál
es el principal motivo por los que hacen uso de éstos.
Para la aplicación de la encuesta se tuvieron en cuenta los siguientes
criterios de inclusión y exclusión:
Criterios de Inclusión:
- Usuarios: Pacientes y acompañantes.
- Usuarios hombres y mujeres.
- Usuarios de todos los servicios del hospital.
- Todos los tipos de pacientes: Común, SIS, Convenio,
Programas, SOAT.
Criterios de exclusión:
- Usuarios menores de edad.
72
III. RESULTADOS
3.1 DIAGNÓTICO SITUACIONAL DE LA PRODUCCIÓN
En las Fig. 01 y 02 se puede observar que en los 04 últimos años, en
el año 2009 se tuvo un mayor número de pacientes atendidos; en los
años 2010 y 2011 disminuyó y en el año 2012 hubo un ligero
incremento. La especialidad con mayor número de atenciones en el
servicio de Emergencia es Medicina el cual representa en promedio el
39% del total de las atenciones.
Fig. 01: Pacientes Atendidos en el Servicio de
Emergencia por Especialidad (Unid.) Fig. 02: Pacientes Atendidos en el Servicio de
Emergencia por Especialidad (%)
Fig. 03: Pacientes Atendidos en el Servicio de
Hospitalización por Departamento (Unid.)
Fig. 04: Pacientes Atendidos en el Servicio de
Hospitalización por Departamento (%)
73
En las Fig. 03 y 04 se puede observar que la tendencia de la
demanda de pacientes hospitalizados entre los años 2009 y 2012 fue
relativamente estable. El departamento con mayor número de
pacientes hospitalizados en promedio es el Departamento de Gineco-
Obstetricia con 38% del total de pacientes hospitalizados, seguido del
Departamento de Medicina y Cirugía con 25% y 24%
respectivamente.
En la Figura 05 y 06 se observa que en el año 2010 el número de
atenciones en Consulta Externa disminuyeron en 2% en relación al
2009, en el 2011 se incrementó en 8% y en el año 2012 disminuyó en
3%. En la Figura 06 se puede apreciar que en el año 2010 el número
de atendidos en Consulta Externa disminuyeron en 22% en relación
al 2009 y en los años 2011 y 2012 se tuvo una variación positiva de
11% en cada año.
Fig. 05: Número de Atenciones - Consulta Externa
(Incluye: Consultorios – Especialidades,
Programas y Apoyo al Diagnóstico)
Fig. 06: Número de Atendidos - Consulta Externa
(Incluye: Consultorios – Especialidades,
Programas y Apoyo al Diagnóstico)
74
TABLA N° 01: DISTRIBUCIÓN DE ATENCIONES POR TIPO DE PACIENTE EN CONSULTA EXTERNA
Tipo Paciente 2011 2012
VARIACIÓN % %
SIS 37989 14.03 49540 18.84 30%
SOAT 89 0.03 41 0.02 -54%
COMUN 227781 84.15 207508 78.91 -9%
CONVENIO 3800 1.40 3721 1.42 -2%
PROGRAMA 1039 0.38 2164 0.82 108%
TOTAL 270699 100 262973 100 -3%
En la tabla N° 01 se observa que el mayor porcentaje de atenciones
en consulta externa corresponde a la atención del paciente común;
asimismo se observa que el número de atenciones a pacientes SIS se
ha incrementado en el 2012 en 30% y el número de atenciones de
pacientes comunes ha disminuido en 9%.
Fig. 7: Atenciones – Consulta Externa por Tipo de Atención en %
En la Figura 07 se muestra que en el 2010 las atenciones por
Consultorios – Especialidad disminuyeron en 3.92% en relación al año
2009, en el año 2011 se mantuvo estable y en el año 2012
disminuyeron en 11.98%. En lo que respecta a las atenciones por
Programas la tendencia fue ascendente, teniendo una variación de
13.65%, 23.44% y 32.84% respectivamente. Caso contrario sucedió
con las atenciones de Apoyo al Diagnóstico que tuvo una tendencia
75
decreciente presentándose una variación negativa de 21.39%, 4.68%
y 58.66%, siendo el año 2012 el de menor número de atenciones.
3.2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL FINANCIERO Y PRESUPUESTAL
Fig. 8: Ingresos por Fuente de Financiamiento sin incluir Saldo de Balance y Donaciones.
La figura 08 muestra que los ingresos por la Fuente de
Financiamiento Recursos Directamente Recaudados (RDR), en el
año 2010 se incrementó en 18% en relación al 2009 y en el año 2011
y 2012 disminuyó en 8% y 17% respectivamente; los ingresos por la
Fuente de Financiamiento Donaciones y Transferencias, se ha
incrementado en el año 2011 en 43% y en el año 2012 en 3%; y los
ingresos por la Fuente de Financiamiento Recursos Ordinarios (RO)
ha ido en incremento teniendo una variación en el 2010 de 7%, en el
2011 de 28% y en el 2012 de 17%.
Fig. 9: Ingresos Por Fuente de Financiamiento
Recursos Directamente Recaudados (RDR)
76
En la figura 09 se observa que los ingresos por la Venta de Productos
(Medicinas) y Venta de Servicios de Salud en los años 2011 y 2012
han tenido una tendencia decreciente. Los ingresos por Venta
Productos de Salud en el año 2011 disminuyeron en 35% y en el 2012
aumentó 8%; en lo que respecta a la Venta Servicios de Salud
disminuyó en el 2012 un 22% en relación al año anterior.
Fig. 10: Ingresos por Fuente de Financiamiento
Recursos Directamente Recudados por Clasificador (%)
En la figura 10 se muestra que la mayor captación de ingresos por la
Fuente de Financiamiento Recursos Directamente Recaudados (RDR)
fue por la venta de Medicinas el cual representa en promedio un 25%
del total de los ingresos, asimismo otros conceptos por los que se
obtuvieron mayores ingresos económicos fueron: Exámenes de
Laboratorio, Atención Médica y Otros Servicios Médicos los cuales
representan en promedio el 20.49%, 13.94% y 13.41%
respectivamente.
77
Fig. 11: Ingresos por Fuente de Financiamiento: Donaciones y Transferencias
En la figura 11 se observa que la tendencia de los ingresos por las
transferencias recibidas del Gobierno Nacional, es decir por
reembolsos por prestaciones de salud a pacientes del Seguro Integral
de Salud (SIS) fue ascendente; en el 2010 se incrementaron en 4%,
en el 2011 en 43% y en el 2012 sólo en 3%.
Fig. 12: Ingresos por Fuente de Financiamiento: Recursos Ordinarios (RO) por Genérica de Gasto
En la figura 12 se muestran los ingresos que el Tesoro Público
transfiere a la entidad por la Fuente de Financiamiento Recursos
Ordinarios ha sido ascendente y la genérica de gastos con mayor
porcentaje (80% promedio) es “Personal y Obligaciones Sociales”; es
decir dinero destinado al pago de sueldos y beneficios sociales del
personal activo y cesante.
78
Fig. 13: Ejecución Presupuestal de Gastos por Fuente de Financiamiento
En la figura N° 13 se puede apreciar que la ejecución presupuestal de
gastos por la fuente de financiamiento Recursos Ordinarios (RO) se
ha incrementado desde el año 2009 al 2012 en 57%, la ejecución de
gastos por la Fuente de financiamiento Recursos Directamente
Recaudados (RDR) se ha mantenido estable y en lo que respecta a la
fuente de financiamiento Donaciones y Transferencias en el año 2010
la ejecución del gasto fue menor en un 23% con relación al año 2009
y en el 2011 y 2012 se incrementó en 45% y 34% respectivamente.
De la información financiera y presupuestal así como de la producción
se han podido obtener indicadores de gestión, los cuales se detallan a
continuación:
- Productividad Económica: Este indicador permite determinar el
grado de recuperación de costos, mostrándonos cuanto genera el
hospital en ingresos por las fuentes de financiamiento: Recursos
Directamente Recaudados (RDR) y Transferencias del Seguros
Integral de Salud (SIS), frente a los gastos corrientes incurridos
79
para brindar servicios de salud, sin considerar el financiamiento por
Recursos Ordinarios.
TABLA 02: INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD ECONÓMICA
Resultados 2009 2010 2011 2012
0.99 1.04 0.93 0.87
En el indicador de Productividad Económica se puede apreciar que
en los últimos 04 años sólo en el año 2010 se ha obtenido un
indicador positivo (1.04) y el grado de recuperación de costos más
bajo ha sido en el año 2012 con 0.87; esto quiere decir que por
cada sol de gastos corrientes en el año 2012 se ha obtenido S/.
0.87.
- Recaudación de Ingresos Promedio por Trabajador: Este
indicador permite evaluar la gestión hospitalaria, en términos de
generación de sinergias, expresados en promedios de recaudación
de ingresos económicos por las fuentes de financiamiento:
Recursos Directamente Recaudados (RDR) y Transferencias del
Seguros Integral de Salud (SIS), por cada trabajador y por toda
modalidad laboral, excepto las de las empresas subcontratistas de
intermediación laboral.
TABLA 03: INDICADOR DE RECAUDACIÓN DE INGRESOS PROMEDIO POR TRABAJADOR
Resultados 2009 2010 2011 2012
18494.31 18059.42 22553.34 16213.34
80
En el indicador de Recaudación de Ingresos promedio por
trabajador se muestra que el año con menor generación de
ingresos por cada trabajador es el año 2012 con S/. 16213.34
promedio.
- Porcentaje de Ejecución Presupuestal: Este indicador permite
evaluar la eficiencia del gasto, componente importante de la
capacidad gerencial de quienes dirigen un hospital. Ofrece
información útil para conocer la proporción del presupuesto que ha
sido gastado durante un período. Para realizar los cálculos, se
puede considerar el tiempo que corresponde al ejercicio
presupuestal o al año calendario, pero es recomendable tomar
períodos más cortos, por rubro, para lograr la máxima utilidad de
este indicador, de tal manera que sea posible conocer el
comportamiento del gasto y establecer medidas correctivas
oportunamente.
TABLA 04: INDICADOR DE PORCENTAJE DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL
Resultados 2009 2010 2011 2012
82.13 77.60 78.73 78.74
En el indicador de Porcentaje de Ejecución Presupuestal se
muestra que el año 2009 se ejecutó un mayor porcentaje del
presupuesto.
81
3.3 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA SATISFACCIÓN DEL
USUARIO
- Se aplicó la encuesta a 300 pacientes y/o acompañantes de
pacientes de los servicios de Emergencia, Hospitalización,
Consulta Externa, servicios de Apoyo al Diagnóstico (Laboratorio y
Radiología), oficinas y/o áreas administrativas (Caja, Selección de
Pacientes, Oficina de Seguros; Admisión de Emergencia y
Farmacia) del Hospital Regional Docente de Trujillo.
- El nivel de satisfacción de los encuestados respecto a los servicios
en los que ha recibo atención, de acuerdo a los mayores
porcentajes obtenidos en cada servicio fue: en el servicio de
Emergencia el 52% su nivel de satisfacción es regular; en el
servicio de hospitalización el 52% se encuentra satisfecho; en
consulta externa el 49.8% se encuentra satisfecho; en laboratorio y
radiología el 70.2% y 82.9% respectivamente se encuentran
satisfechos; en Farmacia el 59.5% se encuentra satisfecho; en
Selección de Pacientes un 46.4% se encuentra satisfecho; en Caja
el 56.3% se encuentra satisfecho; con respecto a la Oficina de
Seguros el 62.9% considera que su nivel de satisfacción es regular;
en Admisión de Emergencia el 42.1% se encuentra satisfecho.
82
- De la pregunta ¿Cuán satisfecho está usted con las siguientes
características (dimensiones) de la calidad del servicio que se
brinda en Emergencia?
Se determinó que los ítems “Trato que brinda el personal médico” y
“Atención Profesional del Médico” son los que cuentan con mayor
nivel de satisfacción con 59.2% y 67.3% respectivamente y los
ítems Tiempo de espera, Información y/u Orientación y Limpieza y
comodidad de los ambientes son los que cuentan con mayor nivel
de insatisfacción con un 34.7%, 28.6% y 42.9% respectivamente.
- De la pregunta ¿Cuán satisfecho está usted con las siguientes
características (dimensiones) de la calidad del servicio que se
brinda en Hospitalización?
Los resultados de la encuesta determinaron que los ítems
“Información y/u Orientación”, “Trato que brinda el personal
médico” y “Atención Profesional del Médico” son los que cuentan
con mayor nivel de satisfacción con 75% y los ítems que cuentan
con un mayor nivel de insatisfacción son Tiempo de espera,
Equipos médicos y/o mobiliarios con un 8.3% y Limpieza y
comodidad e Información y/u orientación con 16.7%.
- De la pregunta ¿Cuán satisfecho está usted con las siguientes
características (dimensiones) de la calidad del servicio que se
brinda en Consulta externa?
83
Se determinó que los ítems Trato que brinda el personal médico
79.1%, Atención Profesional del Médico 85.2% e Información sobre
su enfermedad y tratamiento 80.8%, son los que cuentan con
mayor nivel de satisfacción y los ítems tiempo de espera 32.6%
trato que brinda el personal administrativo 20.6% y Limpieza y
Comodidad de los ambientes 15.9% cuentan con un mayor nivel de
insatisfacción.
TABLA N° 05
DISTRIBUCIÓN DE MOTIVOS POR LOS QUE LOS PACIENTES UTILIZAN LOS SERVICIOS DEL HOSPITAL REGIONAL DOCENTE
DE TRUJILLO
TABLA N° 5.1
Motivos por los que Utiliza los Servicios del Hospital Ni %
PRECIOS 193 44.6
ATENCIÓN PROFESIONAL 76 17.6
EQUIPAMIENTO 4 0.9
CALIDEZ 13 3.0
INFRAESTRUCTURA 0 0.0
OTROS 147 33.9
TABLA N° 5.2
En la tabla N° 5.1 Y 5.2 muestra que el mayor porcentaje 44.6% de
los encuestados indican que el principal motivo por los que utilizan los
servicios del hospital es el “precio”, el 30% indica que utilizan los
servicios porque son “pacientes SIS” y el 17.6% por “la atención
profesional”.
OTROS Ni %
CERCANÍA 8 1.8
PACIENTE. SIS 130 30.0
POR EMERGENCIA 1 0.2
POR RECOMENDACIÓN 6 1.4
REFERIDO 2 0.5
84
TABLA N° 06
DISTRIBUCIÓN DE SUGERENCIAS PARA LA MEJORA DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS DEL HOSPITAL REGIONAL
DOCENTE DE TRUJILLO
SUGERENCIAS Ni
MEJORAR SERVICIOS HIGIÉNICOS 48
MEJORAR LA ATENCIÓN 33
MEJORAR EQUIPAMIENTO Y/O MOBILIARIO MÉDICO 19
MEJORAR TRATO AL PACIENTE 19
CAPACITAR AL PERSONAL 15
DISMINUIR TIEMPO DE ESPERA 14
BRINDAR MAYOR INFORMACIÓN AL USUARIO 13
MEJORAR LIMPIEZA 13
MEJORAR AMBIENTES 12
MEJORAR ATENCIÓN EN CAJA 14
CONTRATAR MAS PERSONAL 6
MEJORAR ATENCIÓN DE LOS MÉDICOS 6
AMPLIAR AMBIENTES 5
MEJORAR LA ATENCIÓN EN SELECCIÓN DE PACIENTES 7
DAR MAYOR COMODIDAD 3
MEJORAR ATENCIÓN DEL PERSONAL DE ENFERMERÍA 7
MEJORAR LA ATENCIÓN EN EL SIS 4
MEJORAR ATENCIÓN PERSONAL ADMINISTRATIVO 2
RENOVAR PERSONAL 2
CONTROLAR PERMANENCIA DEL PERSONAL EN SU PUESTO
1
MAS ORDEN EN LOS CONSULTORIOS 1
MEJOR ORGANIZACIÓN 1
MEJORAR ATENCIÓN EN ADMISIÓN 1
MEJORAR ATENCIÓN EN ARCHIVO 1
MEJORAR KIOSKOS 1
MEJORAR LA ATENCIÓN EN EMERGENCIA 1
En la Tabla N° 06 se muestran las sugerencias de los encuestados
para mejorar la calidad de los servicios del hospital presentándose
con mayor frecuencia: mejorar los servicios higiénicos (48), mejorar
la atención (33), mejorar el trato al paciente y el equipamiento y/o
mobiliario médico (19).
85
IV. DISCUSIÓN
En primer lugar, es necesario indicar que es considerado como paciente
común aquellos pacientes que pagan por los servicios de salud y cuyos
pagos conforman los ingresos de la fuente de financiamiento Recursos
Directamente Recaudados (RDR) del Hospital Regional Docente de
Trujillo; y es considerado paciente SIS aquellos pacientes afiliados al
Seguro Integral de Salud los cuales son subsidiados o semi-subsidiados
por el Estado y cuyos reembolsos por las prestaciones de salud brindados
a dichos pacientes conforman los ingresos por la fuente de financiamiento
Donaciones y Transferencias; asimismo la producción está conformada
mayormente por las atenciones a pacientes comunes y pacientes SIS;
siendo en mayor proporción las atenciones a pacientes comunes.
Del diagnóstico situacional de la producción se observó que en general la
producción disminuyó en el 2012 debido a la menor atención de pacientes
comunes en los diferentes servicios del Hospital Regional, como: en el
servicio de hospitalización y consulta externa disminuyó en un 13 y 9%
respectivamente; lo cual tuvo incidencia en el aspecto financiero tal como
se evidencia en el diagnóstico situacional financiero y presupuestal (ver
fig. N° 09) en el que se observa que los ingresos de la fuente de
financiamiento Recursos Directamente Recaudados del año 2012
disminuyeron en 17%; esto se corrobora al aplicar el indicador de
86
productividad económica en el cual se muestra indicadores negativos
siendo el más bajo el de 0.87 en el año 2012 (ver tabla 02).
También se observa en la Figura N° 10 que los clasificadores de ingresos
y/o concepto por los que se obtienen en promedio mayor ingreso por la
fuente de financiamiento Recursos Directamente Recaudados son: i)
venta de medicinas 25%, ii) Laboratorio 20% y iii) Atención médica en
Consulta Externa 14%.; cómo podemos ver estos 03 rubros y/o conceptos
conforman más del 50% de los ingresos por esta fuente de
financiamiento; es por ello que la mejora de la calidad en estos servicios
es prioritario.
Si se mejora la calidad, disminuye los costos; la reducción de los costos
junto al mejoramiento de la calidad se traduce en mayor productividad y
una empresa con mayor productividad es capaz de capturar un mercado
cada vez mayor, lo cual le va a permitir permanecer en el mundo de los
negocios conservando así las fuentes de trabajo para sus empleados.
Este planteamiento lo indica Deming (1989:03) mediante la siguiente
figura:
Mejora de la calidad
Decrecen los costos porque hay menos reprocesos, menos equivocaciones, menos retrasos y defectos; se utiliza mejor el tiempo– máquina y los materiales
Mejora la productividad
Se conquista el mercado con la mejor calidad y el precio más bajo
Se permanece en el negocio
Hay más y más trabajo
87
Por otro lado, si bien los ingresos por la fuente de financiamiento
Donaciones y Transferencias tuvo un incremento de 3% en el 2012; esto
particularmente al aumento de atenciones de pacientes SIS en
hospitalización 13% y consulta externa 30%; sin embargo se puede ver
que el incremento de los ingresos no es proporcional al incremento de la
demanda de atención de pacientes SIS; por lo que se concluye que las
políticas de Estado y la normatividad vigente respecto al Seguro Universal
de Salud vienen teniendo implicancias negativas en el sostenimiento
económico de los establecimientos de salud del Ministerio de Salud por
los siguientes motivos:
1) Los reembolsos por las prestaciones de salud brindadas son
únicamente por los costos variables que se incurren en dichas
prestaciones; es decir no incluyen costos fijos.
2) El Seguro Integral de Salud establece sus propias tarifas y estas son
estandarizadas; las cuales en algunos casos están por debajo de los
costos variables en que se incurren en la prestación de algún
procedimiento médico.
3) El Ministerio de Salud ha establecido que para los establecimientos de
salud con nivel III-1, nivel con que cuenta el hospital en estudio, el
gasto máximo permitido por componente de gestión es de 36% sobre la
trasferencia realizada; el cual es un porcentaje insuficiente para cubrir
la totalidad de los gastos operativos en los que se incurre por la
prestación de servicios de salud a pacientes SIS. Según la Resolución
Ministerial N° 612-2010/MINSA en su artículo 3° define como
88
componente de gestión: “a la valorización de los gastos que realizan
los establecimientos de salud al realizar las labores administrativas
encomendadas por el SIS”.
4) Existe una mayor demanda de pacientes SIS y una menor demanda de
pacientes comunes por lo que la recaudación o captación de ingresos
por la fuente de financiamiento Recursos Directamente Recaudados de
los establecimientos de salud viene disminuyendo generando
problemas en la operatividad de éstos porque la mayor parte de los
gastos operativos son cubiertos por esta fuente de financiamiento; es
por ello que los gastos operativos deben ser cubiertos por las fuentes
de financiamiento de manera proporcional según el tipo de pacientes
que se atienden.
Podemos indicar además que del análisis de la información presupuestal
se evidencia que la institución no ha venido teniendo un buen desempeño
en la eficiencia del gasto ya que en los 03 últimos años sólo se ha
ejecutado el 78.36% del presupuesto; habiéndose en el año 2012
revertido al Tesoro Público por la fuente Recurso Ordinarios (RO) S/.
641,228.61; lo cual evidencia que no hubo una adecuada planificación del
gasto dinero que pudo haberse utilizado en la adquisición de bienes y/o
servicios.
Del resultado de la aplicación de la encuesta se obtuvo que las causas
por las cuales los pacientes se encuentran insatisfechos de la calidad de
89
atención médica que brinda el hospital son: Tiempo de espera prolongado
para la atención, Falta de orientación y/o información al paciente, Falta de
Limpieza e Higiene y Comodidad de los ambientes, Falta de equipos y o
mobiliario médico, Mal trato al paciente; lo cual se puede corroborar con
los resultados de las Tablas N° 5.1 y 5.2 en la que se muestra que los
motivos principales por los que los pacientes utilizan los servicios del
hospital son los “bajos precios” y el ser “pacientes afiliados al Seguro
Integral de Salud (SIS)” mas no por la buena calidad de los servicios que
se brinda.
Cabe aclarar que, de acuerdo al sistema de referencias y contra-
referencia del Ministerio de Salud, los pacientes de los establecimientos
de salud de menor nivel deben referir a los pacientes a un establecimiento
de mayor nivel para tratar patologías de mayor complejidad; y siendo el
Hospital Regional Docente de Trujillo un establecimiento de salud de III
Nivel está considerado como hospital de referencia, por ende los
pacientes de los establecimientos de I y II nivel cuyas patologías lo
ameriten y que correspondan a la jurisdicción son referidos al Hospital
Regional Docente de Trujillo, por ello los pacientes SIS sólo pueden ser
atendidos en el establecimiento de salud de referencia y no en el
establecimiento de salud de su preferencia.
Al analizar en conjunto los 03 diagnósticos situacionales: Producción,
Financiero - Presupuestal y Satisfacción del Usuario podemos concluir
90
que la calidad de atención de los servicios que brinda el Hospital Regional
Docente de Trujillo no es satisfactoria para el paciente; en consecuencia
al haber una demanda insatisfecha han surgido nuevos establecimientos
de salud privados que brindan un servicio con mejor calidad y a precios
accesibles a la población liberteña generándose una fuerte competencia
para el Hospital Regional Docente de Trujillo, lo cual es preocupante ya
que al disminuir la demanda, disminuye la producción y por ende los
ingresos económicos de la entidad y debe tenerse en cuenta que la mayor
parte de los gastos operativos del hospital son cubiertos por la fuente de
financiamiento Recursos Directamente Recaudados; es decir por sus
ingresos propios.
El Documento Técnico “Sistema de Gestión de la Calidad en Salud”
(Ministerio de Salud, 2006) indica que el término de “atención médica” no
solamente se refiere al ejercicio profesional de los médicos y/o
profesionales de la salud; sino más bien debe entenderse como la
atención que brindan todos aquellos que están involucrados en la
atención de los usuarios de los servicios de salud. De igual modo, cuando
se habla de “usuario” no se refiere únicamente al paciente sino también a
sus acompañantes. Asimismo establece que la calidad de los servicios de
salud que no depende de un grupo de personas sino que involucra a toda
la institución y depende de todos.
91
La nueva concepción de calidad total, destaca la responsabilidad por la
calidad para todas las funciones y personas de la empresa. Por
consiguiente la calidad total no puede referirse a determinadas funciones
u operaciones, sino que abarca a todas ellas, tanto las realizadas a nivel
interno como las llevadas a cabo en las relaciones con el entorno. De este
concepto, se deriva que la responsabilidad en la gestión del sistema ha de
residir en los órganos de alta dirección de la empresa. Ureña (1998:89).
Para la mejora de la calidad en salud es necesario abordar las
dimensiones de calidad en salud y la de mayor aceptación según el
Ministerio de Salud es la propuesta por Avedis Donabedian las cuales
son: los aspectos técnicos de la atención, referida a los aspectos
científicos – técnicos de la atención, las relaciones interpersonales, que
se establecen entre trabajador y usuario y el contexto o entorno de la
atención, que implica un nivel básico de comodidad, ambientación,
limpieza, orden, privacidad y el elemento de confianza que percibe el
usuario por el servicio. (Sistema de Gestión de la Calidad en Salud, 2006:
11).
92
V. PROPUESTA
De los resultados mostrados producto de la realización del presente
trabajo de investigación queda demostrado que la calidad es un elemento
importante y primordial para que una organización sea competitiva y
rentable; en este caso el Hospital Regional Docente de Trujillo busca ser
competitivo en el mercado de la salud, pero por ser una institución del
Estado no persigue fines de lucro sino más bien el bienestar de la
comunidad; por lo que no se interesa por la rentabilidad sino más bien
generar ingresos para la sostenibilidad de su operatividad; en
consecuencia proponemos el modelo teórico: European Foundation for
Quality Management (EFQM) que al ser aplicado adecuadamente en la
entidad sujeto de estudio se logrará alcanzar el objetivo general propuesto
en el presente trabajo.
FUNDAMENTACIÓN
El modelo europeo constituye el fundamento del Premio Europeo a la
Calidad y se basa en la premisa siguiente (EFQM; 1996):
La satisfacción de clientes y empleados y el impacto en la sociedad se
consiguen mediante un liderazgo que impulse la política y estrategia. La
gestión del personal, los recursos y los procesos hacia la consecución de
la excelencia en los resultados empresariales.
Según Muñoz (1999: 137) La Fundación Europea por la Gestión de la
Calidad reconoce características diferenciales del sector público (las
cuales pueden ser limitantes en la aplicación de algunos modelos de
gestión de la calidad en este sector) e indica que se caracteriza por:
- Responder a estrategias y políticas que escapan a su control directo.
93
- Satisfacer a múltiples clientes que no necesariamente aceptan
voluntariamente sus servicios.
- Verse limitado en la elección de mercados o grupos de clientes.
- Abordar las características del individuo estableciendo un equilibrio
entre éstas y las de la comunidad, las del usuario del servicio y las del
que no lo utiliza, las de quien se beneficia y las de quien no.
- Dar un servicio dentro de un entorno político, equilibrando las
necesidades políticas y los requisitos del cliente.
Este modelo europeo analiza cómo la empresa combina factores y
estrategias a través de sus procesos con objeto de producir ciertos
resultados, es decir que el modelo denomina Agentes que proporcionan
Resultados.
Gráficamente el modelo europeo se representa con la figura siguiente:
Figura 14: Adaptación del Modelo EFQM de Excelencia 2000 al sector sanitario
94
Los motivos por los cuales se propone este modelo de calidad son:
- No sólo busca el desenvolvimiento de los procesos, productos y
servicios sino más bien busca el desenvolvimiento integral de las
organizaciones.
- Considera como parte de los resultados la proyección exterior que
hace la dirección de su política de calidad, (impacto en la sociedad);
resultado sumamente importante para las organizaciones estatales.
- Su concepto fundamental es la autoevaluación basada en un análisis
detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización
usando como guía los criterios del modelo.
- El modelo no se contrapone a otros enfoques (aplicación de
determinadas técnicas de gestión, normativa ISO, etc.), más bien
busca la integración de los mismos en un esquema más amplio y
completo de gestión.
- Es una herramienta de diagnóstico para determinar la salud actual de
la organización, detectando puntos de mejora e implantando acciones
que le ayuden a mejorar.
- Existe una relación de causa efecto entre agentes y resultados.
- El Modelo permite conectar gestión con resultados, directamente en los
criterios con más interrelación, o a través de todas las actividades
(procesos) de la cadena de valor de la empresa.
95
PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA BASADO EN EL MODELO DE CALIDAD EFQM
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Resultados acordes con los lineamientos y objetivos trazados por el MINSA (Plan Nacional Concertado de Salud) Para el desarrollo del modelo se debe utilizar la lógica de REDER (Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión y Resultados).
LIDERAZGO Compromiso para
la Gestión del Cambio
- Difusión de las bases
conceptuales de la gestión de la calidad en todos los niveles de la organización.
- Fomentar la participación e involucramiento de toda la organización.
- Gestión participativa (trabajo en equipo)
- Promoción de una cultura ética de la calidad.
- Sensibilización, motivación y reconocimiento al personal
POLITICAS Y ESTRATEGIA - Articulación de las políticas en Salud del
Estado con las del hospital. - Planteamiento de estrategias de:
Organización, educación, sostenibilidad, reconocimiento y monitoreo e investigación.
- Formulación y evaluación permanente de documentos de gestión.
PERSONAL Gestión del Conocimiento
- Contratación de personal idóneo y competitivo de acuerdo a necesidades institucionales.
- Capacitación y evaluación permanente del personal para su ubicación en los cargos o desempeño de funciones.
- Desarrollo de alianzas interinstitucionales para la articulación de estrategias en la formación de recursos humanos y las necesidades de los servicios de salud
- Sensibilización del personal para el desarrollo del sistema de Gestión de la Calidad en Salud.
- Plan de incentivos y reconocimiento al personal involucrado con el cumplimento de los objetivos institucionales.
RECURSOS Gestión de la Información
- Adecuada planificación, formulación, ejecución y evaluación del presupuesto.
- Evaluación permanente de indicadores hospitalarios y de gestión para la toma de decisiones.
- Implementación de un Sistema de Costos para el uso eficiente y eficaz de los recursos.
- Implementación de sistemas de información integrales (ERP)
PROCESOS Gestión de Procesos
- Implementación de
mecanismos e instrumentos de monitoreo y evaluación de los procesos de la organización e identificación de procesos deficientes, procesos claves y de apoyo a la organización.
- Optimización de los recursos con criterios de eficiencia, eficacia y
efectividad. - Gestión de Proyectos de
mejora continua. - Reestructuración de la
Oficina de Calidad para que esta tenga una mayor participación e importancia en la gestión de la organización.
- Creación de Círculos de Calidad.
USUARIOS EXTERNOS (PACIENTES Y ACOMPAÑANTES)
- Satisfacción de las expectativas del usuario - Resolución de sus patologías. - Mejor calidad de vida.
USUARIOS INTERNOS (PERSONAL)
- Agradable clima organizacional. - Superación personal y profesional. - Personal motivado y sensibilizado - Mayor responsabilidad por la calidad del
servicio de salud que proporcionan.
SOCIEDAD
- Población educada en salud y practicas saludables
- Comunidad involucrada con la mejora de la
calidad en salud. - Población con estilos de vida saludables.
RESULTADOS CLAVES
- Calidad en los
servicios de salud.
- Desarrollo de una
cultura de calidad
sensible a las
necesidades y
expectativas de los
usuarios externos e
internos.
- Incremento del
financiamiento por
el logro concreto
de resultados e
impactos (PPR) y
mejora de la
calidad del gasto
en salud.
- Establecimiento de
Salud competitivo
en el mercado.
AGENTES FACILITADORES 50% RESULTADOS 50%
Fig. 15: Propuesta de Modelo de Gestión Estratégica basado en el Modelo de Calidad EFQM
96
VI. CONCLUSIONES
1. La disminución de la producción, en el período sujeto de análisis, en
los diferentes servicios que brinda el Hospital Regional Docente de
Trujillo disminuye también los ingresos de la fuente de Recursos
Directamente Recaudados y por ende repercute en la operatividad de
la entidad.
2. Incremento de la demanda de atención de pacientes afiliados al
Seguro Integral de Salud (SIS) no es proporcional al incremento de
ingresos por dichas prestaciones de salud.
3. Políticas y normatividad del Estado que vienen teniendo implicancias
negativas para la operatividad de los establecimientos de salud.
4. Insatisfacción de los usuarios externos (pacientes y acompañantes)
por la deficiente calidad de los servicios de salud que se brindan, lo
cual es aprovechada por la competencia del sector privado.
5. Falta de planificación y deficiente ejecución del presupuesto
institucional.
6. Existe una relación directa entre calidad, producción, competitividad e
ingresos económicos.
7. La propuesta del modelo de gestión estratégica basado en el modelo
EFQM, es un modelo integrador y completo, es decir incluye además
otros enfoques o modelos, asimismo considera dentro de sus criterios
el de “resultados en la sociedad”, criterio fundamental para las
organizaciones públicas.
97
VII. RECOMENDACIONES
1. Evaluar de manera continua los procesos de todos los servicios
asistenciales y oficinas administrativas a través de encuestas,
indicadores y herramientas de calidad que permitan detectar puntos
de mejora.
2. Establecer metas u objetivos específicos y aplicar la lógica de REDER
en cada uno de ellos.
3. Implementar un Sistema Costos para que proporcione información
relevante que contribuya en la toma de decisiones oportunamente y
mejore la calidad del gasto.
4. Brindar continuamente charlas y/o capacitaciones con temas
relacionados a cultura de calidad, ética, valores y otros temas afines
para sensibilizar al recurso humano y propiciar el involucramiento en
la mejora de la calidad.
5. Coordinar y/o establecer alianzas estratégicas con entidades
académicas para capacitar permanentemente al personal.
6. Establecer mecanismos de reconocimiento y buen desempeño del
personal.
7. Implementar el modelo de Gestión Estratégica basado en el modelo
EFQM para mejorar la calidad de los servicios de salud y los ingresos
económicos.
98
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARRIOS LEÓN, Marianna (2011). Modelo de Gestión en el Sector
Salud basado en la Calidad de Servicios. Universidad de Carabobo.
Valencia, Venezuela.
CHIAVENATO, Idalberto. (2002). Administración en los Nuevos
Tiempos. MacGraw-Hill. Bogotá, Colombia.
CIVERA SATORRES, Manuel (2008). Análisis de la relación entre
calidad y satisfacción en el ámbito hospitalario en función del
Modelo de Gestión Establecido. Universitat Jaume. Castellón de la
Plana, España.
DEMING W. Edwars. (1989). Calidad, Productividad y
Competitividad. La Salida de la Crisis. Díaz De Santos. Madrid,
España.
DÍAZ Ana Alicia (2008). La Calidad en la Gestión Pública.
Elementos para el Mejoramiento de los Servicios de Salud en
Paraguay. Programa Conjunto de Investigación CERI-UNP.
Universidad Nacional de Pilar. Pilar, Paraguay.
99
EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT. (1996).
Autoevaluación 1997. Directrices para Empresas. EFQM- Club
Gestión de Calidad. Madrid, España.
EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT. (1999).
Modelo EFQM de Excelencia. Club Gestión de Calidad. Sector
Público y Organizaciones del Voluntariado. Madrid, España.
EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT.
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103
ANEXOS
104
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL USUARIO POR LA CALIDAD DE
ATENCIÓN DEL HOSPITAL REGIONAL DOCENTE DE TRUJILLO
Por favor, ayúdenos a mejorar la calidad de atención de nuestro hospital
contestándonos algunas preguntas sobre los servicios que usted ha recibido.
Estamos interesados en su franca opinión, sea positiva o negativa.
DATOS GENERALES DEL ENCUESTADO
A. El encuestado es: B. Edad:
Usuario
Acompañante D. Tipo paciente:
Común
C. Sexo: SIS
Masculino Convenio ………………
Femenino
1. Marque en los recuadros los servicios en los que ha sido atendido.
Emergencia Hospitalización Consulta Externa
Si marcó emergencia especifique el área del servicio en que fue atendido:
Trauma Cirugía Medicina Ginecología Pediatría
Si marcó hospitalización especifique en que servicio fue atendido:
Cirugía A Cirugía B Medicina A Medicina B
Medicina C UCI Ginecología Obstetricia
Pediatría Neonatología
Si marcó Consulta Externa indique la o las especialidades
105
2. ¿Cuál es su nivel de satisfacción de los siguientes servicios? Marque sólo en
los servicios en que ha sido atendido.
Servicio Muy Satisfecho Satisfecho Regular Insatisfecho Muy insatisfecho
Emergencia
Hospitalización
Consulta Externa
Laboratorio
Radiología
Farmacia
Selección de Pacientes
Caja
Seguros
Admisión Emergencia
3. ¿Cuán satisfecho está usted con las siguientes características del servicio que se
brinda en Emergencia?
Muy Satisfecho
Satisfecho Regular Insatisfecho Muy
insatisfecho
3.1 Tiempo de espera
3.2 Información y/u orientación
3.3 Trato que brinda el personal médico
3.4 Trato que brinda el personal de enfermería
3.5 Trato que brinda el personal Téc. de Enfermería
3.6 Trato que brinda el personal Administrativo
3.7 Atención profesional del médico
3.8 Atención profesional de la Enfermera
3.9 Atención profesional del o la Téc. de Enfermería
3.10 Equipos médicos y/o mobiliario
3.11 Limpieza y comodidad de los ambientes
106
4. ¿Cuán satisfecho está usted con las siguientes características del servicio que se
brinda en Hospitalización?
Muy Satisfecho
Satisfecho Regular Insatisfecho Muy
insatisfecho
4.1 Tiempo de espera para hospitalizarse y el alta.
4.2 Información del estado de salud del paciente
4.3 Trato que brinda el personal médico
4.4 Trato que brinda el personal de enfermería
4.5 Trato que brinda el personal Téc. de Enfermería
4.6 Atención profesional del médico
4.7 Atención profesional de la Enfermera
4.8 Atención profesional del o la Téc. de Enfermería
4.9 Equipos médicos y/o mobiliario
4.10 Limpieza y comodidad de los ambientes
5. ¿Cuán satisfecho está usted con las siguientes características del servicio que se
brinda en Consulta Externa?
Muy Satisfecho
Satisfecho Regular Insatisfecho Muy
insatisfecho
5.1 Tiempo de espera
5.2 Información u orientación de los trámites para la atención
5.3 Trato que brinda el personal médico
5.4 Trato que brinda el personal Téc. de Enfermería
5.5 Trato que brinda el personal Administrativo
5.6 Atención profesional del médico
5.7 Información sobre su enfermedad y tratamiento
5.8 Equipos médicos y/o mobiliario
5.9 Limpieza y comodidad de los ambientes
107
6. Marque en los recuadros los principales motivos por los que utiliza los
servicios del hospital y no el de otro establecimiento de salud.
Precios
Atención profesional
Infraestructura
Equipamiento
Calidez
Otro Especifique ……………………………………………………………………………………….
7. Si desea sugerir algo para el mejoramiento de la calidad de los servicios,
realícelo en las líneas punteadas
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
¡Muchas gracias por su tiempo!
