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Dirección de Recursos Humanos.Tema 6 Ratios y Cuadro de Mando
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SISTEMAS DE RATIOS
Cualquier organización empresarial tiene como objetivo primordial la obtención
de beneficios. Para ello tiene que prever anticipadamente algunas formas de
medir cuantitativamente la eficacia de la organización. Algunas de estas formas
de medición han sido elaboradas dentro de la propia organización y otras las
calculan organismos externos. Todas ellas vienen expresadas como un valor
concreto, un ratio, y los cambios en ese valor se consideran los principales
indicadores de la salud y la eficacia de la organización. Todos esos ratios son
sistemas de información. A continuación veremos algunos ejemplos de ratios y
cómo se elaboran, pero es necesario especificar que cada organización
elabora sus propios ratios dependiendo de las necesidades concretas que
tenga de información:
1) Ventas por empleado (VPE): División entre las ventas (V)
producidas en un periodo entre la plantilla total (PT). Puede
calcularse mensualmente, trimestralmente o parte de un año. Nos
proporciona cualquier variación en la tendencia del beneficio: V/PT=
VPE
2) Recuperación (R): suma de la compensación (CO), que incluye
todas las remuneraciones o incentivos que se pagan al personal
(salarios, gratificaciones, comisiones, horas extras, etc..) y los gastos
e impuestos pagados por causa de los empleados (IRPF,
cotizaciones a la Seguridad Social), más las ventajas que reciben los
empleados (VE) que son las otras formas de remuneración
individuales (automóvil de empresa, pensiones, préstamos, etc.),
dividido entre el total de ventas en un periodo determinado (V). Nos
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ofrece una rápida indicación de la mayor o menos rentabilidad que la
organización obtiene por cada peseta gastada directamente en el
personal, y lo deseable será una disminución del RR: CO+VE/V =R
3) Beneficio por empleado (B/E): división entre los beneficios (B),
definidos como las ventas menos los gastos de explotación, y el
número de empleados (PT). Este ratio puede ser un indicativo de que
su organización tiene un potencial de beneficio que no está del todo
explotado, si se compara con el de otras organizaciones del
mercado: B/PT=B/E
4) Compensación por beneficio (CO/B): es lo mismo que el B/E
excepto de se evalúa el beneficio en comparación con el coste de los
empleados, en lugar de hacerlo simplemente por número de
empleados. La escala de los ratios puede causar confusión, ya que
no hay una continuidad de valoración: CO+VE=CO/B
5) Costes de recursos humanos (CRH): se calcula dividiendo los
gastos operativos del departamento de RR.HH. (GRH) por el total de
gastos operativos de toda la organización (G). Se utiliza normalmente
con fines comparativos para detectar las tendencias
6) Compensación (C): se pretende ver el crecimiento relativo de la
nómina con relación a los gastos de explotación, que excluyen los
impuestos, intereses y gastos extraordinarios. CO+VE/G =C
7) Valor añadido por empleado (VAE): es una evaluación de la
eficacia de una organización para obtener beneficios de sus recursos
humanos: B+CP/CP= VAE
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o GESTIÓN DE COSTES A TRAVÉS DE RATIOS.
Podemos llamar coste al consumo de bienes y servicios necesario para la
obtención de nuevos bienes y servicios. Desde el momento en que los
bienes y los servicios iniciales entran a formar parte del proceso productivo,
dejan de ser como tales, se destruyen o transforman, con el objeto de que
pueda obtenerse el nuevo bien o servicio. Para hablar de costes es necesario
que el consumo sea expresado en unidades monetarias. La suma de todos los
costes ocasionados para la obtención de un producto nos dará el coste total o
precio de coste del producto. Existen diferentes tipos de coste:
1) Directos e indirectos:
• Directos: guardan una relación directa con el producto o sección
que los ha ocasionado, son fácilmente identificables con el
producto o sección y pueden ser afectados por el producto o
sección sin tener que recurrir a medios de reparto especiales.
• Indirectos: al ser comunes a dos o más productos o secciones
resultan difíciles de imputar a cada producto o sección, por lo que
es necesario recurrir a un reparto de los mismos empleando
criterios subjetivos.
2) Fijos y variables:
• Fijos: costes que no varían con relación al nivel de producción
durante un determinado periodo de tiempo.
• Variables: los costes primarios de los productos tienden a variar
en proporción directa con el nivel de actividad de una empresa
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Los costes deben controlarse de acuerdo con el concepto de responsabilidad,
es decir, el control de costes será eficaz cuando los individuos sean
responsables de los costes sobre los cuales tienen autoridad. Pero
debemos diferenciar bien qué costes son controlables o los que no lo son. Es
decir, la controlabilidad está afectada tanto por la autoridad directiva como por
el elemento tiempo. Una manera sencilla de controlar los costes es
cuantificarlos.
o COSTE DE SELECCIÓN.
Una selección eficaz puede reducir costes a corto y a largo plazo. Toda
organización evalúa el potencial o idoneidad de los candidatos (internos o
externos) a un puesto, pero no existen métodos científicos que garanticen el
éxito, aunque se aumentan la probabilidad de contratar a las personas más
adecuadas si, hay un plan empresarial, una política y una planificación, si hay
una adecuada descripción y valoración del puesto que especifique los
resultados concretos que se esperan del candidato para elaborar un perfil,
ponderando los factores imprescindibles y los deseables, y por supuesto, si hay
una evaluación uniforme.
Para que todo salga de manera exitosa habrá que contar con la participación
de los jefes de equipo, ya que son quienes mejor pueden conocer el perfil del
candidato: Capacidades, conocimientos, valía personal, etc. Hay que tener en
cuenta que todos los retrasos en contratar a una persona suponen un extra, y si
se contratan mal, sustituirle generará nuevos costes.
1) Tasa de ingresos (TI): ratio que nos ofrece una imagen del total de
la actividad de contratación en la organización. Se calcula dividiendo
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el número de contrataciones en un determinado período, entre la
plantilla total. TI = Nº Contrataciones/ Plantilla Total
2) Tasa de sustitución (TS): proporciona el efecto de la rotación del
personal. Se calcula dividiendo las sustituciones realizadas en la
empresa entre la plantilla total. TS= Nº Sustituciones/Plantilla Total
3) Tasa de nuevos puestos (TNP): muestra el crecimiento de nuevos
puestos de trabajo. Se calcula dividiendo los nuevos puestos creados
entre la plantilla total. TNP= Nº Nuevos Puestos/ Plantilla Total
o COSTE DE EVALUACIÓN.
Cada organización debe elegir sus propias formas de evaluación, pero pueden
agruparse en cuatro:
1) Tiempo para la contratación (TC): se calcula dividiendo los días
que pasan desde que se recibe la autorización de contratación hasta
la fecha en que el nuevo trabajador empieza realmente, entre el
número de admitidos. TC= Días hasta la incorporación
real/Nº de admisiones
2) Tiempo requerido para cubrir un puesto (TCP): se calcula
dividiendo el número total de días necesarios para cubrir un grupo
de vacantes (desde que se recibe la autorización de contratación
hasta que se admite al nuevo empleado) entre el número de
admitidos. TCP= Días hasta la admisión/ Nº de Admisiones
3) Aceptaciones de ofertas (AO): Se calcula dividiendo el número de
aceptaciones para unas vacantes entre las ofertas emitidas.
AO= Aceptaciones/Nº de ofertas
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4) Coste de contratación (CC): se calcula dividiendo el total de estos
gastos por el número de contratados. CC= Costes directos/ Nº de contratados
o COSTE DE ROTACIÓN Y SUSTITUCIÓN.
1. Coste de Absentismo: la media de ausencias al trabajo no previstas
ni autorizadas, es muy elevada desperdiciándose un gran volumen
de recursos (dos o tres veces más que el presupuesto dedicado a
formación); pero aparte de este coste directo hay otros costes ocultos
como son: contratar personal eventual u horas extras, tiempo de los
supervisores que intentan resolver estos problemas, personal en
exceso permanente, impacto sobre la moral laboral (lo que un
trabajador no realiza tiene que hacerlo el compañero...).
Para analizar el nivel de absentismo es necesario disponer de los
medios para obtener y conservar los datos. El análisis de los mismos
deberá contener un profundo nivel de detalle sobre cada persona:
frecuencia, razón y duración de las ausencias..., para así poder
identificar el modelo de conducta del absentismo y poder implantar
acciones correctivas.
Entre los factores que contribuyen al aumento del absentismo
encontramos la distancia que se ha de recorrer cada día para acudir
al trabajo, la relación con los días de la semana (más ausencias en
lunes y/o viernes), la desmotivación, etc.
Todo este análisis ha de servir para establecer un objetivo de
mejora, planificarlo, presupuestarlo y por último evaluar la eficacia y
rentabilidad obtenida, siempre teniendo en cuenta que la cuestión no
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sólo es ahorrar costes, sino ahorrarlos para poder invertirlos en
formación, nuevas contrataciones...
La utilización de un ratio u otro con relación al absentismo se
encuentra en función de la estructura organizativa de la Empresa de
modo que podríamos obtener el ratio sobre el absentismo legal
(aquel que es delimitado por el ET y no consideran algunos tipos de
ausencias) u otro tipo de ratio de absentismo, siempre que lo
especifiquemos y lo diferenciemos del absentismo legal.
Índice de absentismo= Nº de jornadas perdidas/Plantilla Total
o COSTES DE FORMACIÓN.
La carencia de capacidades y conocimientos de los trabajadores a los
puestos desempeñados, supone unos gastos generales adicionales que
ninguna empresa puede permitirse (falta de rendimiento, desmotivación,
ineficiencia de toda la estructura, etc..); la solución es recibir la formación
adecuada, bien planificada e impartida, pues servirá para incrementar la
productividad y retener al personal.
Hay que tener en cuenta que un factor que influye en la desmotivación es
recibir una formación inadecuada, mal planificada e impartida, además esto
se traducirá en absentismo, rotación, despido, improductividad, baja calidad,
etc.)
La actividad de formar es muy costosa, por lo tanto hay que planificarla
perfectamente y ponerla en disposición de personas apropiadas en el momento
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adecuado para sacar el máximo provecho; teniendo en cuenta una negociación
sobre los precios y condiciones de pago, dar prioridad a una formación que
esté en línea con los objetivos de la empresa, reducir cancelaciones de última
hora, realizar calendarios, programas, auditorias de los conocimientos y
capacidades actuales para ver el punto de partida, establecer objetivos, tener
en cuenta las subvenciones, los horarios, las propias necesidades de los
trabajadores, etc.
Después de realizar los cursos de formación, hay que medir el impacto que
producen. Si no existe un plan apropiado de necesidades podemos encontrar
los siguientes problemas: que se emplee parcialmente por no ser necesaria o
por no impartirse en el momento adecuado; que se imparta demasiado tarde o
sin un objetivo definido. Debemos pues medir y evaluar las expectativas, la
satisfacción y los cambios de rendimiento de los trabajadores.
Hay otros dos factores en formación que pueden calcularse: la reducción de la
curva de aprendizaje (tiempo no productivo) y una reducción de las tasas
de producción rechazada , gracias a un aumento de la calidad del
rendimiento del producto.
El coste de formación podemos definirlo como: coste de los sueldos de los
instructores y asistentes, coste de los materiales e instalaciones para los
cursos, coste de la administración general y el coste de “oportunidad” de hacer
que los empleados asistan a los cursos, en lugar de dedicarse a trabajos
productivos. Para realizar el estudio de los ratios correspondientes a
formación, debemos tener en cuenta los siguientes datos específicos:
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1) Coste de Formación (CF): total de gastos relacionados con la
formación durante un determinado período, incluyendo los del
departamento de formación y cualquier otro coste directo.
2) Horas de Formación (HF): suma de todos los cursos impartidos
durante un período multiplicando en cada uno de ellos el número de
horas por número de asistentes.
3) Personal Formado (PF): número de todos los empleados que han
recibido algún curso durante ese período.
4) Plantilla Total (PT): número total de empleados en plantilla. A veces
se incluye también el personal correspondiente a ETT’s aunque
siempre realizando la diferencia entre ambos tipos de plantilla.
Con estos datos se obtienen unos ratios que pueden ser variables dependiendo
de cada empresa. Se recomiendan los siguientes:
1) Coste medio de la formación impartida, por empleado (CFE): Se
calcula dividiendo los costes de formación (CF) entre la plantilla total
(PT). CEE= CF/PT
2) Cantidad media de formación impartida a los empleados (HFE):
se calcula dividiendo las horas de formación (HF) entre la plantilla
total (PT) HFE=HF/PT
1. Coste de rotación en plantilla: cuando la escasez de personal
capacitado es un problema muy importante de las estrategias de los
Recursos Humanos, retener a dicho personal se considera algo
fundamental, porque si se va, supone la pérdida de una inversión que
se hizo; aunque a veces, la reducción de la plantilla o las
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reestructuraciones sirven para evaluar si ese puesto vacante debe
ser cubierto o no.
El grado de perjuicio está relacionado con el hecho de quién decidió la
separación. Si fue la organización la que se desprendió de un
trabajador, la decisión estará justificada y se habrá estudiado a fondo
su coste. Pero si fue el individuo, los costes son más importantes y no
pueden permitirse, porque hay que calcular lo que cuesta encontrar un
sustituto eficaz (sea o no de la propia empresa), la cobertura
inmediata por personal temporal o mediante horas extras hasta que se
sustituye al empleado anterior, lo que cuesta un proceso de
reclutamiento, entrevistas, selección, anuncios, training..., lo que se
pierde en productividad hasta que el nuevo trabajador se adapta y
aprende a realizar todas las tareas del puesto (salario no
productivo=curva de baja productividad), formación, la cobertura
continuada (personal temporal u horas extras) durante la duración de
la curva de aprendizaje del nuevo empleado, las repercusiones en la
moral y productividad del resto de los trabajadores, etc.
Para calcular el coste de la rotación de personal hay que establecer
algunos ratios básicos, a fin de detectar las áreas que requieren una
atención más urgente.
Índice Rotación= Nª de altas – Nº de bajas/ Plantilla
Media X 2
Podemos también analizar los costes indirectos de la rotación, por
ejemplo la cantidad de errores que pueden cometerse al incorporar a
alguien nuevo que no tiene los conocimientos necesarios, que tiene
un menor compromiso con la Empresa...
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3. Costes de pérdida de personal y su sustitución: la pérdida del
personal se refiere sólo a aquellos que dejan la empresa, no a los
que son promocionados o transferidos a otro puesto diferente. Las
razones para el abandono de una empresa son múltiples, pueden ser
de índole subjetiva, que no pueden codificarse, pero deben
conocerse para posibles intervenciones (acoso sexual, hurtos...). La
clave para conseguir que ocurran es identificar a los subgrupos de
riesgo y conocer los factores que les afectan como son: edad,
experiencia, conocimientos, etc. Índice de pérdida de personal = Nª
de bajas/Plantilla Total
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CUADRO DE MANDO.
El Cuadro de Mando (CM) es una técnica que permite que los planes
concretos del área de RR.HH. estén reflejados en un cuadro de objetivos
concretos. Esta técnica proviene de los enfoques directivos de participación
(DPO). Los objetivos planteados en un Cuadro de Mando pueden expresarse
en términos cualitativos y cuantitativos, partiendo de objetivos generales que se
subdividen en objetivos concretos que se van ramificando poco a poco por toda
la organización.
El CM es un sistema estático de gestión. Esta es la cualidad que lo
diferencia de cualquier otra técnica de gestión. En el CM vemos reflejados
cuáles son los puntos débiles y los fuertes de la empresa, expresados en
ratios, índices o indicadores para poder sacar la mayor información
posible. Los requisitos esenciales de un CM son tres:
1) Debe ser un cuadro de objetivos
2) Debe abarcar los aspectos básicos del hecho laboral.
3) Debe ser sistemático con:
• Definición del contenido
• Obtención y tratamiento de datos
• Formalización documental
• Periodicidad y Destinatarios
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El CM debe ser estructurado de modo que se consiga la máxima de
información de un modo racional y claro. Como ejemplo de un cuadro de
mando, podemos encontrar la siguiente estructura:
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