MICMAC BANCOLOMBIA

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ANÁLISIS BANCOLOMBIA

ALEJANDRO GARCÍA LOPERA

BEATRIZ ANDREA ARTEAGA

EDUARDO ORELLANA MENDOZA

GENNY ALEJANDRA PALACIO QUINTERO

LUZ STELLA RUIZ MÚNERA

MARTA LUZ PÉREZ BEDOYA

MAURICIO CANO CARMONA

DOCENTE

MIKEL IBARRA FERNÁNDEZ

ASIGNATURA

GERENCIA ESTRATÉGICA

ALTA GERENCIA, COHORTE 34UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN

MEDELLÍNFEBRERO 2010

El método MICMAC ha sido creado por Michel Godet y desarrollado dentro en el LIPSOR - Cf M.Godet, Manuel de prospective stratégique, Tome 2 Editions Dunod 2001 - Cf M.Godet, Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool, Editions Economica

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PROSPECTIVA

1. ESTADO DEL ARTE DE LA EMPRESA

Fusión Bancolombia, Conavi y Corfinsura

El 14 de septiembre de 2004, los accionistas principales de Bancolombia, Conavi y Corfinsura, decidieron promover el inicio de los estudios encaminados a determinar la conveniencia de la integración en una sola entidad de estas empresas. Es así como se da inicio a un proceso de fusión, el cual contó con el aval definitivo de la Superintendencia Bancaria de Colombia el 22 de julio de 2005.

Posteriormente el 30 de julio de 2005, ante el notario número 29 de Medellín, los doctores Jorge Londoño Saldarriaga, Presidente de Bancolombia, Rodrigo Velásquez Uribe en representación de Corfinsura y Luis Fernando Muñoz Serna en representación de Conavi, firmaron la escritura pública por la cual se perfeccionó la fusión entre estas tres entidades.

Con la firma de la escritura pública comenzó a operar una Organización líder que tiene al servicio de los colombianos una amplia red de oficinas y cajeros automáticos en todo el país a disposición de sus clientes y cerca de 12 mil empleados comprometidos con la excelencia, para garantizar el mejor servicio.

Antecedentes

Suramericana de Inversiones directamente y a través de sus filiales, participa en más de 100 empresas de gran variedad de sectores, como los seguros, seguridad social, financiero, cementos, alimentos, comercio y textil, entre otros, y su inversión también está presente en la comunidad Andina y en Centro América.

En ese sentido, para enfrentar los retos que hoy demanda la globalización en el mercado financiero, durante 2004 la Junta Directiva de Suramericana de Inversiones S.A. principal accionista de Bancolombia, Conavi y Corfinsura, analizó la posibilidad de promover los estudios encaminados a determinar la conveniencia de la integración de estas tres compañías en una sola entidad. Finalmente esta decisión se anunció públicamente el 14 de septiembre de 2004.

Este proyecto tienen como propósito aprovechar al máximo las sinergias y complementariedades naturales entre los tres negocios, cuyas marcas tienen un altísimo reconocimiento en el mercado. La integración permitirá conformar un solo banco, más fuerte, con mejores servicios para sus clientes, mayor rentabilidad para sus accionistas y nuevas oportunidades de crecimiento para sus empleados.

La integración, sin duda, aprovechará el conocimiento, la experiencia y la calidad del equipo humano de cada compañía, y dará origen a una nueva cultura fundamentada en sólidos principios y valores, que sumados a la excelencia en el servicio que caracteriza a las tres empresas, conformarán las mayores fortalezas de la nueva entidad.


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Historia de las Tres Entidades

BANCOLOMBIA

En 1875 el entonces Banco de Colombia abrió sus puertas como una respuesta para atender las necesidades de servicios financieros que surgían en la economía colombiana. En ese momento fue catalogado como la entidad líder en la promoción del ahorro entre los colombianos, servicio en el que atendió más de un millón de personas.

La institución se consolida en 1998 con la fusión del Banco Industrial Colombiano y del Banco de Colombia, y con la posterior integración estratégica del Banco y su grupo de filiales, permitiéndole constituir una Organización con el conocimiento, el tamaño, la red y la infraestructura necesaria para asumir una posición de liderazgo en la industria financiera colombiana.

CONAVI

En octubre de 1972, directivos de empresas antioqueñas gestan la idea de crear una Corporación de Ahorro y Vivienda, que se cristaliza el 14 de febrero de 1974 con el nacimiento de la “Corporación Nacional de Ahorro y Vivienda Conavi” y la posesión, ante la Superintendencia Bancaria, del doctor Luis Alberto Villegas Moreno, como primer Gerente de Conavi.

El 1 de abril de 1974, se abre al público la primera oficina Conavi en Junín, ubicada en el centro de la ciudad de Medellín. En ese momento se inicia la historia de un banco que se ha caracterizado por su proyección y cercanía con los colombianos.

Con paso firme y seguro y con el lema ser "la primera empresa de servicios del país", Conavi fue pionera, en el sistema financiero nacional, en cuanto a la introducción e implementación de tecnología para ofrecer el mejor y más avanzado servicio a los clientes. En febrero de 2000 se aprobó la conversión de Corporación a Banco y fue en abril de 2001 cuando se cambió la denominación y se identifica como Banco Comercial y de Ahorros con la sigla Conavi.

CORFINSURA

El 1 de julio de 1993 nació la Corporación Financiera Nacional y Suramericana S.A. Corfinsura, como resultado de la fusión de la Corporación Financiera Nacional S.A. que ya venía prestando sus servicios desde 1959, y la Corporación Financiera Suramericana S.A.

A través de su actividad de más de cuarenta años, Corfinsura ha adquirido un buen nombre en el medio, gracias a su amplio conocimiento del sector financiero y empresarial, así como de la economía del país y de su entorno regulatorio.

Durante su trayectoria Corfinsura alcanzó liderazgo y proyección en el sector financiero colombiano así como un importante reconocimiento por la excelencia y la seriedad en el manejo de sus negocios.


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2. TENDENCIAS MUNDIALES DEL NEGOCIO

PROYECTO Y EXPECTATIVAS DE LA BANCA A NIVEL MUNDIAL

En Brasil se desarrolló el primer Centro de Soluciones para la Industria Financiera de América Latina, donde invertirán US$10 millones. Allí presenta al sector financiero soluciones futuristas de hardware y software, de igual forma este proyecto es desarrollado en Estados Unidos, Francia, España, China y Singapur.

Estar más cerca del cliente, agilizar los procesos bancarios, aumentar la venta de productos y servicios y conocer más a los usuarios, son algunos aspectos que, según la compañía IBM, tienen que mejorar los bancos en el futuro. Así mismo, resulta fundamental invertir en innovación tecnológica, pues esto contribuirá de manera acelerada a mejorar la relación entre el cliente y la entidad.

Para que estas metas sean posibles de alcanzar, IBM puso a disposición del mercado latinoamericano un centro de innovación tecnológica para atender las necesidades del sector financiero, algo así como el banco del futuro, en donde desde ya existe un claro concepto de lo que serán las sucursales bancarias dentro de algunos años. La idea es que estos espacios no sean lugares llenos de gente, con filas interminables, que en la mayoría de las veces sirven sólo para resolver problemas.

Un equipo de consultores especializados en finanzas de IBM, apoyados con lo último en tecnología, se basó en el modelo minorista para crear un el primer Centro de Soluciones para la Industria Financiera de América Latina, un espacio cargado con lo último en tecnología y atención al usuario, proyectado para ayudar a bancos y entidades financieras a resolver diversos problemas que se presentan hoy en día. En un futuro próximo las sucursales se tornarán más atractivas y ofrecerán mayor interacción con el cliente, lo que contribuirá a elevar la venta de productos y servicios.

Este es el séptimo centro dedicado a la innovación en la industria financiera que IBM abre en el mundo. Los otros funcionan en los Estados Unidos, Francia, España, China y Singapur. Brasil fue elegido por su alto desarrollo de negocios en la industria financiera local y por representar una referencia para los demás países de la región.

El objetivo es integrar las operaciones con otros existentes en el mundo, para agilizar los procesos de búsqueda de soluciones, pues las necesidades siempre son distintas para cada uno de los clientes. Por ello este centro estará enfocado a atender y cubrir las necesidades de América Latina.

En el Centro de Soluciones, el cliente es reconocido por un sistema biométrico. Esta solución envía en forma automática un mensaje al gerente de la sucursal con el perfil del cliente que acaba de llegar. Así mismo, el espacio cuenta con dos kioscos de autoservicio, que funcionan con touchscreen o pantalla táctil que ofrece al usuario diversas opciones de servicios, como acceso a saldos y extractos, o el contacto con un call center para la resolución de problemas. Los cajeros electrónicos también contarán con mayores funcionalidades, tal como el reconocimiento del cliente mediante biometría facial, lo que aumenta la seguridad.

El Centro de Soluciones para la Industria Financiera posee un sistema de vigilancia digital con cámaras que detectan el comportamiento del usuario en el cajero automático. Basado en una tecnología que


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utiliza cámaras y algoritmos, el sistema identifica patrones de comportamiento como, por ejemplo, un cliente con dificultad para usar el cajero electrónico o incluso un comportamiento sospechoso, que llame la atención de la seguridad del banco.

Además, se presenta una nueva solución de integración de procesos multicanal que le permite al gerente bancario acompañar las intenciones de compra del cliente, de manera que el banco pueda interactuar más con el cliente y tener éxito en el proceso de venta de un producto o servicio.

Otra solución posibilita el monitoreo del flujo de personas en la sucursal en forma innovadora. El sistema avisa cuando se sobrepasa un tiempo límite preestablecido para que los empleados del banco puedan activar una solución de caja móvil (por intermedio de un dispositivo como notebook o palmtop), que realiza operaciones bancarias básicas, lo cual agiliza la atención. La sucursal innovadora, asi mismo, cuenta con una sala de videoconferencias y permite el acceso de discapacitados.

El Centro también cuenta con un espacio específico para los niños que permita atraer y retener a sus padres durante la atención en la sucursal. Para simular este ambiente, el Centro de Soluciones instaló el kidsmart, un computador especialmente diseñado para ayudar a los niños en el aprendizaje de capacidades básicas de las tecnologías de la información y de resolución de problemas.

Para que todo este proyecto continúe en constante desarrollo debe existir una interacción con los usuarios, un Consejo de Clientes para que ellos estén representando a toda la región de América Latina, para lograr intercambiar información y así anticiparse a los futuros requerimientos del sector financiero. “Queremos que el Centro tenga un punto de convergencia entre las tecnologías desarrolladas, bien sea por la empresa que desarrolló el software o por nuestros aliados de negocios. Más que ser un lugar de exposición de productos es un lugar donde se quiere explotar la innovación. Queremos poner a prueba las tecnologías y otros conceptos con el fin de transformar el negocio bancario y mejorar la experiencia del cliente con la banca. Queremos trabajar para el cliente de nuestro cliente, en otras palabras”.

El Centro se creó a partir de un concepto bajo el cual el área física de un banco, principalmente una sucursal, puede dividirse en diversas áreas, donde cada uno de estos espacios tiene un objetivo específico entre la relación del banco y su cliente. Básicamente son soluciones tecnológicas que permiten que la experiencia que se quiere tener con el cliente, pueda lograrse, todo esto enfocado a la perspectiva de banco para el año 2015, la cual se esta construyendo e implementado desde hoy para que el tiempo de implementación sea más corto.


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3. TALLER EXCEL No. 1

Se anexa


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4. HERRAMIENTA : MICMAC

ANÁLISIS DE DATOS MIC MAC

VARIABLES


N° T Í T U L O L A R G O T Í T U L O C O R T O D E S C R I P C I Ó N T E M A

1 Eficiencia Operacional Efop2 Posicionamiento Pos3 Reconocimiento Rec4 Regulación Financiera Regf5 Políticas Macroeconómicas Polmac6 Solidez Financiera Solfin7 Flexibilidad en Servicios Flexser8 Competitividad Comp9 Alianzas Estratégicas Ales10 Internacionalización Inter11 Políticas Institucionales Polins12 Respaldo Resp13 Plataforma Tecnológica Platec14 Precios Servicios Precser15 Servicio al Cliente Servcli

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MATRIZ DE INFLUENCIAS DIRECTAS (MID)

1 : Efop

2 : Pos

3 : Rec

4 : Regf

5 : Polmac

6 : Solfin

7 : Flexser

8 : Comp

9 : Ales

10 : Inter

11 : Polins

12 : Resp

13 : Platec

14 : Precser

15 : Servcli

1 : Efop 0 3 3 0 0 3 2 3 1 3 0 2 3 3 32 : Pos 0 0 3 0 0 2 1 2 2 2 0 2 1 1 03 : Rec 0 3 0 0 0 2 2 2 1 3 1 2 1 2 24 : Regf 3 1 2 0 2 2 2 2 2 2 2 1 3 3 15 : Polmac 3 2 2 3 0 3 2 3 1 3 1 2 1 3 16 : Solfin 1 3 3 0 1 0 2 3 2 2 1 2 2 2 17 : Flexser 1 2 2 0 1 1 0 2 0 1 1 1 2 1 38 : Comp 1 2 2 1 1 1 2 0 2 3 2 3 2 3 39 : Ales 2 2 3 1 1 3 2 2 0 2 2 2 3 2 210 : Inter 1 3 2 3 0 3 2 3 2 0 2 2 2 0 111 : Polins 1 1 2 0 0 2 2 2 1 2 0 1 1 3 312 : Resp 1 2 2 0 0 3 0 2 2 2 0 0 0 1 013 : Platec 3 2 2 1 0 3 3 3 1 3 2 1 0 3 314 : Precser 2 2 3 1 1 2 1 2 1 2 1 0 2 0 215 : Servcli 3 2 3 0 0 2 2 3 1 1 2 2 1 1 0


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MATRIZ DE INFLUENCIAS INDIRECTAS (MII)

1 : Efop

2 : Pos

3 : Rec

4 : Regf

5 : Polmac

6 : Solfin

7 : Flexser

8 : Comp

9 : Ales 10 : Inter 11 :

Polins 12 : Resp 13 : Platec

14 : Precser

15 : Servcli



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MATRIZ DE INFLUENCIAS INDIRECTAS POTENCIALES (MIIP)

1 :Efop

2 : Pos

3 : Rec

4 : Regf

5 : Polmac

6 : Solfin

7 : Flexser

8 : Comp

9 : Ales

10 : Inter

11 : Polins

12 : Resp

13 : Platec

14 : Precser

15 : Servcli



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+ Influencia- Dependen

cia

+ Influencia+Dependencia

- Influencia+Dependencia

- Influencia-Dependencia

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Las cuatro variables estratégicas son:

COMPETITIVIDAD

El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.

La ventaja comparativa para Bancolombia está representada en sus habilidades, recursos, conocimientos y atributos, los mismos de los que carecen sus competidores o que tienen en menor medida, lo que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

La competitividad no es producto de una casualidad, ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos, que configuran la dinámica organizacional.

Bancolombia, para mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, utiliza procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.

Para Bancolombia la competitividad es la capacidad de una organización de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.

INTERNACIONALIZACION

Para Bancolombia, el proceso de internacionalización forma parte de la columna vertebral de su estrategia. Se busca apoyar los procesos de internacionalización de sus clientes para que los colombianos tengan recursos en sus operaciones de comercio exterior, que siguen teniendo buena dinámica: banano, flores, exportaciones industriales. Las compañías nacionales que tienen procesos de internacionalización son sólidas.

Se proyecta la vinculación del banco a los negocios financieros de otras países, como es el caso del Banco Agrícola de El Salvador (propiedad de Bancolombia desde 2007.

Bancolombia no desarrolla un negocio atado a un modelo político, sino a las posibilidades de una región y toma como un reto poder desarrollar su modelo de negocio en entornos políticamente cambiantes.


http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos29/vision-y-estrategia/vision-y-estrategia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/cinematica-dinamica/cinematica-dinamica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/empresario/empresario.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti

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SOLIDEZ FINANCIERA

Es la capacidad que posee Bancolombia para captar, colocar e invertir los recursos de sus clientes, respaldándolos con su patrimonio.

PLATAFORMA TECNOLÓGICA Una plataforma tecnológica es un conjunto herramientas de hardware y software orientados a dar eficiencia a los procesos y a la organización apoyándose en:

Innovación y agilidad en productos, servicios y canales, al contar con soluciones que usan líderes en el mercado mundial, con muchas funcionalidades. Tecnología y procesos más simples, más ágiles y orientados al cliente. Mejor administración riesgo, nuevos herramientas, modelos predictivos para el manejo del riesgo. Cumplimiento: soluciones que usan instituciones financieras globales o regionales. Operación en línea: es una característica de este tipo de soluciones. Integración - mejor calidad: menos aplicaciones, con mejores mecanismos de integración entre sí, lo que hace la operación menos compleja. Costo eficiencia: como resultado de tener menos aplicaciones, más integradas y procesos más simples, que además apoyan el modelo de centros de servicios compartidos.


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HIPÓTESIS

1. Que al 2014 el bank of américa y el deutsche bank entran al mercado colombiano2. Que al 2014 se abren 3 nuevas filiales internacionales: perú, españa y chile3. Que al 2014 bancolombia tendrá una líquidez equivalente al 40% de su patrimonio4. Que al 2014 tendrá al 100% actualizado el core bancario con soluciones lideres

PROBABILIDADES SIMPLES

Probabilidades1 – BANK 0.72 – FILIALES 0.83 – LIQUIDEZ 0.74 – CORE 1

PROBABILIDADES CONDICIONALES SI REALIZACIÓN

BANK FILIALES LIQUIDEZ CORE1 - BANK 0.7 0.7 0.8 0.72 - FILIALES 0.9 0.8 1 0.93 - LIQUIDEZ 0.2 0.9 0.7 14 - CORE 1 1 1 1

PROBABILIDADES CONDICIONALES NO REALIZACIÓN

BANK FILIALES LIQUIDEZ CORE1 – BANK 0 0.7 0.7 0.72 – FILIALES 0.8 0 0.2 0.53 – LIQUIDEZ 0.8 0.6 0 0.54 – CORE 1 1 1 0

APUESTA 0111


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TENDENCIAL 1111

Máx. S101 - 01 : 1111 0.453 Tendencial02 - 09 : 0111 0.25 Apuesta03 - 03 : 1101 0.11704 - 07 : 1001 0.11505 - 13 : 0011 0.06906 - 05 : 1011 007 - 11 : 0101 0.00408 - 15 : 0001 009 - 02 : 1110 010 - 10 : 0110 011 - 06 : 1010 012 - 14 : 0010 0.00413 - 04 : 1100 0.00414 - 12 : 0100 015 - 08 : 1000 016 - 16 : 0000 0


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5. LISTADO DE ESCENARIOS

APUESTA 0111TENDENCIAL 1111

6. HISTORIAS

ESCENARIO APUESTA

Bancolombia preocupado por mejorar su eficiencia operacional, llevándola al mismo nivel de bancos suizos y japoneses, los cuales se gastan 19 dólares de cada 100 dólares ganados, emprendió un proyecto llamado Innova orientado a cambiar toda su plataforma tecnológica del core bancario, que consistió en la implantación de un conjunto de las mejores soluciones financieras del mercado como SAP CRM, SAP ERP, Finacle y Murex, entre otras. Lo anteriormente mencionado mas la campaña de gestión del cambio realizada a las personas de la organización, la cual fue enfocada en la eficiencia a nivel de personas procesos y tecnología, llevó a mejorar su eficiencia operacional en un 22% y a obtener una utilidad superior al 40% del patrimonio, lo que llevo a Bancolombia a ser uno de los bancos más competitivos a nivel internacional y poder tener presencia en otras tres filiales internacionales (Perú, Chile y España).

Este crecimiento financiero de Bancolombia, que está apoyado en su eficiencia operacional hizo que algunos bancos cerrarán y otros se fusionaron para poder ser competitivos, permitiendo que Bancolombia pudiera fidelizar sus clientes e incrementar los negocios.

La rentabilidad, crecimiento, calidad de los servicios financieros y eficiencia de Bancolombia, apoyados en una suite tecnológica de estándares internacionales, mas las altos regulaciones exigidas por la superfinanciera a todos los establecimientos financieros, hizo que los intentos de bancos Suizos y Japoneses por entrar al mercado financiero colombiano fueran abortados.

ESCENARIO TENDENCIAL

Bancolombia preocupado por mejorar su eficiencia operacional, llevándola al mismo nivel de bancos suizos y japoneses, los cuales se gastan 19 dólares de cada 100 dólares ganados, emprendió un proyecto llamado Innova orientado a cambiar toda su plataforma tecnológica del core bancario, que consistió en la implantación de un conjunto de las mejores soluciones financieras del mercado como SAP CRM, SAP ERP, Finacle y Murex, entre otras. Lo


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anteriormente mencionado mas la campaña de gestión del cambio realizada a las personas de la organización, la cual fue enfocada en la eficiencia a nivel de personas procesos y tecnología, llevó a mejorar su eficiencia operacional en un 22% y a obtener una utilidad superior al 40% del patrimonio, lo que llevo a Bancolombia a ser uno de los bancos más competitivos a nivel internacional y poder tener presencia en otras tres filiales internacionales (Perú, Chile y España).

La eficiencia operacional obtenida por Bancolombia, la estabilidad financiera de Colombia, las bajas tasas de intereses del Banco de la republica, la poca competencia en el sector financiera, las pocas exigencias regulatorias de parte de la superfinanciera, hizo que el the bank of américa y Dolche Bank se animarán a abrir sus puertas en este pequeño País.


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BALANCED SCORECARDMAPA ESTRATÉGICO


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CUADRO DE OBJETIVOS, CONCEPTUALIZACIÓN, CRITERIOS DE LOGRO, INDICADORES E INICIATIVAS

ÁREA RESPONSABLE

OBJETIVO CONCEPTUALIZACIÓN DEFINICIÓN CRITERIOS DE LOGRO

INDICADORES INICIATIVAS

SISTEMAS 1. Fortalecer la Plataforma Tecnológica

Contar con una infraestructura tecnológica que permita versatilidad, seguridad y flexibilidad en los negocios y favorezca la toma oportuna de decisiones estratégicas.

Cuando se reduzcan las reclamaciones y fraudes Cuando se incrementen las ventas por servicios en canales financierosCuando se mejore la oportunidad en la entrega de los informes de las diferentes unidades estratégicas de negocio.

Valor fraude 2009 – Valor fraude 2008/ Valor fraude 2008 * 100Total llamadas Reclamos por fraude / Cantidad llamadas * 100Total de ventas por canal financiero / Total de ventas * 100Oportunidad en la entrega de informesSumatoria de los días entre la solicitud y la entrega de los informes por unidad de negocio / Total de informes

Implementar mecanismos informáticos y de comunicaciones que permitan un mejor desempeño en la atención al cliente interno y externo.Estructurar e implementar un proyecto de gestión de las TICS (Tecnologías de la información y la comunicación). que mejore los niveles de coordinación e integración entre todas las áreas de la empresa.


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ÁREA RESPONSABLE



TALENTO HUMANO

2. Fortalecer las competencias del talento humano

Fortalecer las habilidades, destrezas y conocimientos del personal de la institución para la ejecución de las actividades propias de su que hacer.

Cuando la selección y, evaluación del personal satisfagan las competencias requeridas de los cargos definidos en la empresa.Cuando las personas que ocupan los cargos críticos se certifiquen en las competencias requeridas.

Total de empleados evaluados con calificación igual o superior al 90%/Total de empleados evaluadosNo. Total de personas en cargos críticos con competencias certificadas/ No. Total de cargos críticos

1. Establecer e implementar un modelo de gestión humana, basado en competencias teniendo en cuenta la orientación estratégica de la empresa su conocimiento y experiencia en el sector.

2. Fortalecer los programas de formación , aprendizaje y mejoramiento continuo que propicien el desarrollo integral del talento humano de Bancolombia.


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ÁREA RESPONSABLE OBJETIVO CONCEPTUALIZACIÓN

DEFINICIÓN CRITERIOS DE LOGRO INDICADORES INICIATIVAS

SUBGERENCIA- PLANEACION

3. Mejorar la Eficiencia Operacional

Mejoramiento continuo de los procesos a través del ciclo PHVA

Cuando se mejoren los tiempos de respuesta internos y externos de los procesos.Cuando haya una adecuada gestión de los recursos disponibles para la operación

Cuando los niveles de desempeño de los procesos están dentro los estándares de calidad definidos.Cuando se disminuyen las no conformidades.Cuando disminuyen las quejas y reclamos de los clientes .

Sumatoria de tiempo transcurrido entre la solicitud de un servicio por el usuario y la atención del servicio/ No total de usuariosNo. Total de procesos con niveles de desempeño aceptables/ No. Total de procesos evaluadosNo. Total de No conformidades en 2009 - No. Total de No conformidades en 2008/ No. Total de No conformidades en 2008 * 100 No. Total de quejas y reclamos en 2009 - No. Total de quejas y reclamos en 2008/ No. Total de quejas y reclamos en 2008 * 100

Implementar un modelo de mejora continua: KaizenConsolidar el sistema integrado de gestión teniendo en cuenta estándares superiores de calidad propios del sector financiero.Implementar un modelo de referenciación comparativa que fortalezca el aprendizaje organizacional a partir de la adopción de mejores prácticas.


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ÁREA RESPONSABLE



PROYECTOS ESPECIALES

4. Innovación

Implementar nuevas plataformas tecnológicas que brinden agilidad y seguridad en las transacciones y que permitan el desarrollo de nuevos productos y servicios acorde a la necesidades de los clientes.

Cuando disminuya el numero de retiros de clientes.Cuando ingresen clientes nuevos por línea de productos.Cuando se incremente él numero de productos y servicios nuevos .

Numero de Clientes Retirados / Numero Total de Clientes *100Total clientes nuevos/ Numero Total de Clientes *100(Nivel de desagregación por línea de producto) Proporción de productos nuevos Numero de productos y servicios nuevos en un período/Total de productos y servicios

Implementación de Biometría facial para incrementar seguridad en los cajeros electrónicos y sucursales de Bancolombia.Estructurar un proceso de investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios a partir de las necesidades de los clientes captadas en los estudios de mercado.


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ÁREA RESPONSABLE



COMERCIAL 5. Generación de Valor

Es el resultado de la creación de conocimiento aplicado a programas y proyectos definidos por la organización que permite mantener y mejorar su ventaja competitiva en el sector.

Cuando se ejecutan todos los programas y proyectos planeados.Cuando se evidencia aumento en la ventaja competitiva.

Total programas y proyectos ejecutados /Total programas y proyectos planeados.Posicionamiento de productos y/o servicios Total ventas de n producto o servicio de Bancolombia / Total ventas de n producto y/o servicio del sector.(Se puede hacer por cada producto o servicio ofrecido por Bancolombia)

Implementar estrategias que permitan mantener la ubicación de Bancolombia en el cuadrante superior derecho de la matriz de competitividad.


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ÁREA RESPONSABLE



LOGISTICA -VENTAS MERCADEO

6. Ampliar portafolio de servicios

Proveer un número importante de productos y servicios financieros requeridos por los clientes que superen sus expectativas, con la calidad adecuada y con precios competitivos.

Cuando se incremente el número de clientes nuevos de acuerdo a la diversidad de productos y servicios financieros ofrecidos. Cuando sea necesario actualizar el portafolio de servicios de Bancolombia o lanzar nuevas campañas publicitarias por la apertura de nuevos productos o servicios.

Total clientes 2009- Total Clientes 2008 / (Total Clientes 2008 -1 )* 100 Total Clientes por productos o servicios nuevos / Total clientes Bancolombia * 100Total productos y/o servicios 2009- Total productos y/o servicios 2008 / (Total productos y/o servicios 2008 - 1) * 100

Ampliar mínimo 3 productos o servicios por año de acuerdo al estudio de mercado y a las expectativas y necesidades del cliente.


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LOGISTICA -VENTAS

7. Aumentar satisfacción del cliente

Mejorar la percepción de los clientes con respecto a los productos y servicios financieros ofrecidos por Bancolombia

Cuando el nivel de satisfacción mejore.Cuando se disminuyen las quejas y reclamaciones.

Nº Total usuarios satisfechos con la atención/No. Total de usuarios encuestados

Número de reclamaciones 2009- número de reclamaciones 2008 / (número de reclamaciones 2008 – 1 )* 100Total sugerencias de los clientes viables implementadas/Total de sugerencias presentadas

Implementar un modelo de escucha activa que incluya entre otras una política de priorización de clientes y la implementación sistemática de sugerencias presentadas por los mismos previo proceso de análisis, viabilización y priorización.


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PROYECTOS ESPECIALES

8. Fidelización de clientes

Conseguir una relación estable y duradera con los clientes de los productos y servicios que ofrece el banco.

Que los clienta-habientes permanezcan constantes en la utilización de los productos y servicios del banco.

Total clientes 2009- Total Clientes 2008 / (Total Clientes 2008 -1 )* 100Tiempo promedio de relación con los clientes:Sumatoria del tiempo transcurrido entre la fecha de ingreso y la fecha de retiro de los clientes / Total de clientes .

Diseñar e implementar un modelo de Fidelización de clientes basado en la teoría de las 3 C: Captación , convencimiento y conservación de los clientes.


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FINANCIERA 9. Generar utilidades

Generar resultado operacional superior al IPC mas 5 puntos del periodo anterior.Mejorar las utilidades de la empresa a partir de una adecuada gestión de costos y gastos.

Cuando los dividendos de los accionistas superan las expectativas iniciales de inversión.Cuando los excedentes financieros nos permitan hacer inversiones en capital de trabajo.Cuando se controlen y reduzcan los costos mas representativosCuando se logre mantener un punto de equilibrio positivo

Margen de Utilidad: Utilidad Operativa -/Ingresos operacionalesEjecución de costos y gastos operacionales:Ejecución real de costos y gastos / Presupuesto definitivo de los costosPunto de equilibrio Global Costos fijos total/1 – costos variables totales/Ventas netas

Diseñar un plan que permita mejorar las utilidades operacionales a partir de un adecuado control de costos y el impulso de los ingresos operacionales.Implementar una política de reducción de costos y gastos y una adecuada gestión de activos.Diseñar e implementar estrategias para la identificación, captación y retención de los clientes mas rentables para Bancolombia.


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ÁREA RESPONSABLE



FINANCIERA 10. Crecimiento del negocio

Generar rentabilidad para el fortalecimiento y diversificación del negocioAumentar el nivel de ventas de la empresa.

Cuando los excedentes financieros nos permitan hacer inversiones para aumentar las capacidades y mejorar el patrimonio. Cuando estemos ejecutando nuevos proyectos que nos permitan diversificarnos y posicionarnos en otros mercados.Cuando se aumenta el valor de la empresa en el mercado accionario.

Rentabilidad del patrimonio: utilidad neta / (patrimonio - valorización) x 100

Margen Ebitda: Ebitda / ventas x 100Número proyectos nuevos ejecutados/Número proyectos nuevos programados% Participación en el mercadoTotal clientes Bancolombia/ Total clientes del sectorTotal ventas Bancolombia en un periodo/ Total ventas sector en un período * 100Valor acción Bancolombia 2009- Valor acción Bancolombia 2008/ (Valor acción Bancolombia 2008-1) * 100

Diseñar e implementar un plan de inversión y de incursión de la empresa en otros mercados del sector.Focalizar esfuerzos para mantener la percepción de la marca y buscar expandir la participación a través de campañas publicitarias


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MATRIZ DE AFINIDAD E IMPACTO

Ver archivo anexo


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