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En el nmero noviembre-diciembrede la Harvard Business Review, Mi-chael Porter pregunta: qu es la es-trategia? En general, todos estamosde acuerdo con su respuesta cuandoseala que estrategia no es la efica-cia operativa, sino que depende de

un posicionamiento nico que re-quiere negociaciones y que debeajustarse a diversas actividades.En realidad, su respuesta nos resultafamiliar porque es precisamente loque dos de nuestros estrategas favori -tos, Trout y Ries, han sostenido du-rante muchos aos.Descubrimos el trabajo de JackTrout y Al Ries en 1991, y como re-sultado surgi nuestra obra M a r k e-ting Wars (Las guerras del marke-ting). Desde entonces, hemos apli-cado sus principios estratgicos a laindustria de la computacin, con-vencidos de que la mejor tecnologano necesariamente gana.En realidad, el pensamiento clave deestos autores sale a la luz cuando nosdicen que la actividad industrial noes una batalla de productos, sino unabatalla por la mente del cliente. Noshan conquistado sus recetas simples,aunque en ocasiones contrarias a laintuicin, planteadas de un modo in-teligente. En nuestra opinin, susconsejos superan ampliamente enutilidad a los libros de managementque utilizan 250 pginas para tratarun punto modestamente interesante. Como decano de la reciente estrate-gia comercial, Michael Porter se hac o n v e rtido en blanco de ataques.Las tres estrategias genricas deli-neadas en Competitive Strategy ( E s t r a-tegia competitiva) liderazgo enlos costos, diferenciacin y enfo-que se consideran hoy demasiadoestticas y limitativas. En part i c u l a r,p a recera como que en su art c u l oP o rter est respondiendo a lo ex-p resado por Richard DAveni en H y-p e rc o m p e t i t i o n ( H i p e rc o m p e t e n c i a ) ,quien sostiene que no existe unaventaja sostenible, sino una serie deventajas temporarias obtenidascuando se rompe con el status quo.

En consecuencia, el xito a largo pla-zo se basa en una estrategia dinmicapara la creacin, destruccin y re c re a-cin de las ventajas de corto plazo.El profesor Porter rechaza la hiper-competencia, a la que considera co-mo una herida autoprovocada y nocomo el resultado inevitable de unparadigma de la competencia en per-manente cambio. Los puntos que se-ala Porter son convincentes, peropueden comprenderse mejor a part i rdel marco planteado por Trout y Reis.

El posicionamiento es la clavede la estrategia

Porter dice que el posicionamientoque una vez fue el corazn mismode la estrategia ha sido rechazadopor ser demasiado esttico para losmercados dinmicos de la actualidady los avances tecnolgicos. Explicaque la tercerizacin, la calidad total(TQM) y la reingeniera alimentan laeficacia operativa, que no es lo mis-mo que la estrategia.Jack Trout es el padre del posiciona-miento, e introdujo este concepto en1972, en un artculo denominadoThe Positioning Era (La era del po-sicionamiento) publicado por A d v e rt i-sing Age. Jack Trout y Al Ries vienendel mundo de la publicidad, pero susprincipios pueden aplicarse amplia-mente a la estrategia empresarial. Elposicionamiento se basa en encontrarun lugar en la mente del cliente a tra-vs de un mensaje simple y re p e t i t i v o .En el mejor de los casos, el posiciona-miento permite a las empresas serdueas de una palabra dentro de lamente del cliente, tal como ha logra-do Volvo con seguridad, o Intel con m i c ro p ro c e s a d o re s .Al igual que Port e r, muchos estrate-gas se equivocan en el punto esen-

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Michael Porter reinventa Una vibrante polmica sobre el pensamiento estratgico,por Steve Milunovich

Cuando los crticos quieren re s t a rj e r a rqua a las disciplinas del ma-nagement le imputan, como ejem-plo de la falta de desarrollo cient-fico, la ausencia de polmicas in-telectuales de primera lnea.Por eso debe darse la bievenida atodo debate del ms alto nivel. Apartir del ltimo ensayo de Mi-chael Porter sobre pensamientoestratgico, el autor de este con-troversial artculo, sin desmere-cer en nada a Porter, reivindica ados conocidos autores con bajoperfil acadmico.Su tesis es que el padre de lacompetitividad ha redescubierto yreelaborado conceptos de posi-cionamiento estratgico trabaja-dos por Trout y Ries. Es probableque los actores involuntarios de lapolmica se abstengan de alimen-tarla, pero sta seguir y se nutri-r de otros ensayistas que provie-nen tanto del campo del pensa-miento estratgico como de losdefensores del posicionamiento.Steve Milunovich es un consultory analista de la industria de lacomputacin, y su artculo (Stra-tegic Thoughts: Michael Porterreinvents Trout & Ries) aparecien Morgan Stanley-U.S. Invest-ment Research (el 18 de noviem-bre pasado), una publicacin es-pecializada de Morgan Stanley &Co. Incorporated, de amplia difu-sin entre la banca de inversin yoperadores de valores burstiles.

cial y no comprenden que el posi-cionamiento tiene poco que ver concul es el lugar que ocupa una em-p resa en el mercado, y mucho quever con el que ocupa en la mentedel cliente. En realidad, de quo t ro modo podra una empresa quevende un agua con azcar tan fcilde imitar crear la capitalizacin dem e rcado que logr Coca-Cola si nofuera porque es duea del escalnsuperior de la escalera de las bebi-das cola en la percepcin del pbli-co y en la defensa de los valore sn o rt e a m e r i c a n o s ?Trout y Ries han demostrado lo difcil

que es crear una estrategia en torn ode la calidad; la calidad es el re q u i s i t op revio para jugar en el mercado y ra-ra vez un factor de difere n c i a c i n .

La estrategia depende de contarcon actividades nicas

La estrategia competitiva tiene quever con ser diferente. Porter en suartculo describe cmo hicieronSouthwest Airlines e Ikea para reali -zar actividades diferentes de las de lacompetencia, o para elegir activida-des diferentes. La palabra diferen-te no solamente se refiere a la per-

cepcin del cliente sino a las activi-dades de la empresa con respecto alas de sus competidores. Y luego Por-ter pasa a sealar tres fuentes del po-sicionamiento competitivo.El cambio permite encontrar unaposicin, mientras que surgen losnuevos grupos de clientes o las oca-siones de compra.Por supuesto que Trout y Ries hanmencionado la necesidad de ser dife-rentes al establecer una posicin enla mente, y coinciden con Porter enque la estrategia debe estar orientadaal competidor y no al cliente. Inten-tar tomar una colina que est fort i f i-cada es suicida. El secreto est en serlos primeros en la mente; ser prime-ros tiene ms valor que ser mejore s .La mejor tecnologa no tendr posi-bilidades de ganar (Apple) si uncompetidor logra obtener una parti -cipacin en la mente (Microsoft). Enrealidad, Trout y Ries trabajaron conSouthwest para poder elaborar esteenfoque de lo nico o exclusivo.Debido a que ser primeros es tan

importante, Trout y Ries recomenda-ron a los rezagados crear una nueva

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Muchos estrategas se equivocan en elpunto esencial y no comprenden que elposicionamiento tiene poco que ver concul es el lugar que ocupa una empresaen el mercado, y mucho que ver con elque ocupa en la mente del cliente.

a Trout y Ries

categora de productos en la quefueran primeros. Cuando Lotus(otro de sus clientes) perdi la gue-rra de las spreadsheets a manos deMicrosoft, se dispuso a crear unanueva categora el groupware enla que pudiera ser primero. Esa deci-sin le dio frutos del orden de losUS$ 3.300 millones cuando IBM ad-quiri la empresa.

Una posicin sostenible requierecompensaciones

Con acierto, Porter seala que loscompetidores intentarn copiar a lasempresas lderes a travs del reposi-cionamiento o de la ambigedad.Por consiguiente, las compensacio-nes del posicionamiento invaden lacompetencia y son esenciales para laestrategia. Las empresas que tratande ser todo para todos los clientes searriesgan a que cunda la confusinen las trincheras cuando los emplea-dos intentan tomar decisiones opera-tivas da tras da sin un marco claro.El posicionamiento estratgico puededefenderse a travs del enfoque. Elfracaso de Continental Lite frente aSouthwest se utiliza como ejemplo delas dificultades que plantea navegarambiguamente entre dos posiciones.En este caso son tres los principios deTrout y Ries que estn en danza. Unoes el de la Ley del Enfoque, que signi-fica que una empresa hace algo tanbien que es duea de esa palabra enla mente del cliente. Una vez lograda

la posicin de liderazgo, es casi impo-sible perder porque es muy difcilcambiar las percepciones. El segundoprincipio es la Ley del Sacrificio, quedice que es necesario abandonar algopara conseguir otra cosa. Los ldere sse ajustan a su labor y no dejan que elego les permita pensar que ellos pue-den ser buenos en algo.El tercero es la Ley de la Extensinde la Lnea. Continental cometi elerror de extender su marca comple-ta de servicios para incorporar me-nores servicios para el transporte decorta distancia (lo comn es que lamarca Lite no funcione, o que elxito llegue a expensas de la lneaprincipal de productos). El clientetermina estando muy confundidoporque ya no sabe con claridad ques lo que Continental representa. Es-to podra ayudarnos a entender porqu AT&T, GE y Xerox fracasaroncuando intentaron dedicarse a fabri -car computadoras.

La aptitud da impulso a la ventajacompetitiva

Las elecciones de posicionamientodeterminan no slo qu actividadesdesarrollar una empresa y cmoconfigurar sus actividades indivi-duales, sino cmo se relacionan en-tre s esas actividades. Si bien la efi-cacia operativa tiene que ver con lo-grar la excelencia en cada una deellas, la estrategia se relaciona con lacombinacin de las actividades.

En otras palabras, la ventaja compe-titiva es todo el sistema de activida-des interrelacionadas, que hace quecualquier comienzo sea difcil peroc rea una ventaja sostenible. Leemoseste punto de Porter como una bo-fetada al nfasis en las reas o activi-dades esenciales e individuales,ideas popularizadas por Gary Ha-mel y C. K. Prahalad en sus art c u-los Strategic Intent (Intencin es-tratgica) y The Core Competenceof the Corporation (La actividadcentral de la empre s a ) .Decir que la estrategia consiste enc rear lo que es adecuado a las distin-tas actividades de una compaa esc o rrecto pero incompleto. Trout yRies nos acerc a ron la imagen comple-ta, al sostener que la tctica da impul-so a la estrategia. La mayor parte delpensamiento sobre el management vade arriba hacia abajo, mientras que elenfoque Trout y Ries es ir de abajohacia arriba. Una tctica es el enfo-que de la empresa, definido como elngulo mental competitivo. Las tcti-cas se descubren en el campo de ba-talla, no en las salas de dire c t o r i o .La estrategia sirve de soporte a la tc-tica porque pro p o rciona un ru m b oc o h e rente para el marketing. Debenalinearse todos los recursos para re s-paldar el enfoque de la empresa, quees justamente a lo que Porter apuntacon su definicin de aptitud. La tc-tica para los servicios de corta distan-cia de Southwest apunta a una estra-tegia de reconversin rpida, una flo-

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Al RiesMichael Porter Jack Trout

ta estandarizada, sin comidas ni asien-tos asignados ni control de equipajee n t re lneas. La estrategia es el mart i-llo que clava con firmeza la tctica cu-ya re p resentacin es el clavo.

La trampa del crecimiento

Porter dice que el deseo de crecertiene quizs el efecto ms perversosobre la estrategia. Las negociacio-nes y los lmites parecen restringir el

crecimiento. Los gerentes se sientenpermanentemente tentados a dar pa-sos gigantescos para superar esos l-mites, pero terminan desdibujandola posicin estratgica de la empre-sa. Menciona a Maytag como ejem-plo de una compaa exitosa queampli su enfoque y, adems de de-dicarse a mquinas para lavar y secarropa, incorpor heladeras y produc-tos de cocina en nombre del creci-miento. La empresa creci pero en

detrimento de la rentabilidad. En-tonces, cmo se puede crecer y almismo tiempo preservar la estrate-gia? Porter recomienda profundizaruna posicin en lugar de ampliarla.Trout y Ries hablaron del tema delc recimiento hace ya muchos aos. Lag e rencia suele tomar decisiones est-pidas en nombre del crecimiento. Elm e rcado burstil slo premia a las in-versiones que recuperan sus gastos decapital. Los ejecutivos tienen queaceptar que los rboles no cre c e nhasta el cielo. Las ideas nuevas y bri-llantes deben posicionarse como nue-vas marcas destinadas a nuevas cate-goras de productos. Procter & Gam-ble obtiene muy buenos re s u l t a d o shaciendo precisamente eso.En su ltimo libro, Focus (Enfoque),Al Ries explica cmo las adquisicio-nes deben fortalecer el enfoque de laempresa, aumentando su participa-cin en un negocio ya arraigado, enlugar de diversificarlo. Es claro quelas recientes dcadas han sido testigosde alguna palabra de moda, infaustay antienfoque: diversificacin fue lapalabra de la dcada de los 70, si-nergia la de los 80 y convergenciala de la dcada actual. l

Gestin/ Morgan Stanley

Para mayor informacin sobre los autores citados,consultar fax on demand cdigos 153, 154 y 155.

La idea de la ventaja competitiva,que es difcil o imposible de imitarrpidamente por los competidores,es fascinante. Pero el avance tecno-lgico y el dinamismo de los merca-dos cuestionan seriamente esta tesis.La presin por mejorar la pro d u c t i-vidad hizo que los niveles de con-duccin de la empresa re c u rr i e r a na herramientas como Calidad To t a l ,benchmarking y reingeniera. Eneste proceso se obtuvieron excelen-tes resultados que, sin embargo, ra-ra vez pro d u j e ron una re n t a b i l i d a ds o s t e n i b l e .En el ltimo ensayo de MichaelP o rter publicado en la H a rv a rd Bu-siness Review (edicin noviembre -d i c i e m b re de 1996, pgina 202; ttu-lo original: Executive Summaries:What Is Strategy?), se explora c-mo ese proceso dio origen a bata-llas competitivas mutuamente des-t ructivas que afectan la re n t a b i l i d a de m p resarial. En la medida en quelos gerentes luchan por mejorar entodos los aspectos, es cada vez msdifcil mantener posiciones compe-titivas viables.Un argumento central en Porter esque lograr eficacia operativa no es

suficiente porque sus herramientasson fciles de imitar. Por el contra-rio, la esencia de la estrategia es ele-gir una posicin nica y valiosaarraigada en sistemas de actividadesque son mucho ms difciles decombinar.En esta lnea, Porter rastrea la base

econmica de las ventajas competiti -vas hasta el nivel de las actividadesespecficas realizadas por una com-paa. A travs de casos como los deIkea y Vanguard, Porter muestra c-mo las relaciones entre actividadesson fundamentales para el sosteni -miento de una estrategia.Mientras que los gerentes suelenpreocuparse por los componentesindividuales del xito tales como lascapacidades centrales o recursosfundamentales, Porter sostiene enese ensayo que una gestin eficientea lo largo de todas las actividades deuna compaa mejora las ventajascompetitivas. A la vez que resalta elpapel de liderazgo al realizar y eje-cutar claras elecciones estratgicas,Porter tambin ofrece indicacionesacerca de cmo pueden las compa-as reestablecer estrategias que conel tiempo se volvieron difusas.

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Trout y Ries coinciden con Porter enque la estrategia debe estar orientadaal competidor y no al cliente.El secreto est en ser los primeros enla mente; ser primeros tiene ms valorque ser mejores.

Trout y Ries handemostrado lodifcil que es crearuna estrategia entorno de la calidad;la calidad es elrequisito previopara jugar en elmercado y raravez un factor dediferenciacin.

La tesis cuestionada