1

2

En lo que se refiere a la gestión

empresarial, los 100 años del siglo XX

van a ser recordados por los

innegables avances alcanzados en la

productividad.

Fue una época dominada por el

desarrollo de métodos y sistemas de

gestión eficientes, basados en el

avance tecnológico y el diseño de

procesos y herramientas.

La prioridad central otorgada a las

mejoras de productividad fue

determinante también en lo que hace

al modo de enfocar la gestión de las

personas, que se basó centralmente

en la idea de alinear sus acciones y

sus tiempos mediante procesos de

trabajo que redujeran la dispersión, la

discrecionalidad y la falta de

coordinación.

En los últimos treinta años, sin

embargo, comenzaron a

manifestarse dos evidencias:

1) las empresas podían equiparar

con relativa facilidad los niveles

de productividad de sus

competidores, generándose

una situación de falta de

diferenciación y paridad

competitiva.

2) Las organizaciones que comenzaron a

revolucionar y a dominar los

mercados, eran las que producían

innovaciones, no solo en sus

productos y ofertas, sino también a

través del conocimiento de las

personas, conocimiento que llevó a

transformar la estructura completa de

los modelos de negocios.

Esta comprobación trajo a primer

plano el rol de las personas, no ya

como engranajes de un mecanismo o

proceso, sino como portadoras de los

atributos necesarios para innovar,

generar conocimiento y visiones, tomar

decisiones, liderar, construir relaciones.

En síntesis, las empresas comenzaron

a considerar la idea que el capital

humano es el principal recurso de la

organización.

Pero:

Comprometer la inteligencia, la

creatividad, las emociones y las

motivaciones de los individuos resultó

ser una tarea muy desafiante. Las

personas son, en efecto, complejas y

diversas.

3

Una investigación realizada por

Marble Tree Group pone de relieve que

más del 80% de los encuestados

consideran que las iniciativas tomadas

para movilizar, comprometer y

desarrollar el talento de sus empleados

no habían tenido ningún resultado

práctico sobre los niveles de

desempeño de la organización y de las

propias personas.

Existen varias razones que podrían

ayudarnos a comprender por qué tales

iniciativas no han generado los

impactos deseados, pero aquí nos

interesa destacar una: el insuficiente

conocimiento de las características y

rasgos de cada persona concreta.

Las herramientas utilizadas son

insuficientes porque antes que ofrecer

perspectivas que permitan

comprender e intervenir, tienden a

rotular a la gente mediante

herramientas que poco sirven para

abrir posibilidades interesantes en

términos de ayuda para el cambio o el

desarrollo.

Las evaluaciones de

desempeño juzgan el

rendimiento pero poco ilustran

acerca de sus causas.

Los sistemas de gestión por

competencias catalogan

conductas y actitudes

deseables, pero subestiman la

relación entre ellas y las

características o rasgos

personales de la gente.

Las credenciales educativas

que portan las personas no son

garantía de un buen

desempeño

Los sistemas de assessment

tradicionales reducen el

análisis del potencial de

desempeño a conceptos

importados de la clínica

terapéutica o a tests de

inteligencia lógica.

El conocimiento intuitivo que

sobre las personas desarrollan

sus jefes, suele adolecer de una

perspectiva sistemática y está

cargado de mucha subjetividad

Quizás, esta insuficiencia explique lo

que señala la encuesta mencionada y

que puede sintetizarse en la siguiente

idea: pocas empresas han podido

llevar a cabo eficazmente el

principio que enuncia que el capital

humano es el principal recurso de

las organizaciones.

El déficit de conocimiento sobre las

personas tiene muchas y muy

importantes consecuencias prácticas,

que se traducen en los siguientes

problemas, todos ellos muy habituales

en las organizaciones:

4

El Modelo Integrado de Assessment de

Sociotec es una herramienta que ofrece

una respuesta multidimensional al

desafío de conocer y diagnosticar

mejor las características particulares de

las personas, poniendo de relieve sus

potencialidades y limitantes en

relación con el desempeño de

funciones específicas en ambientes

concretos. Ese diagnóstico surge del

análisis de rasgos o atributos en torno

de cuatro núcleos centrales o key

drivers que definen el perfil personal en

relación con el desempeño:

El primer núcleo se refiere al perfil

cognitivo-conductual.

Hablar de perfiles cognitivos-

conductuales remite a una idea básica:

los modos de percibir, de pensar, de

relacionarse, de orientar la energía y -

dicho de una forma más general- de

actuar, están fuertemente

determinados por las estructuras

neurofisiológicas tempranamente

desarrolladas y por la influencia que el

ambiente y el aprendizaje ejercen

sobre la evolución de esas estructuras.

El punto central aquí es el siguiente:

las investigaciones más recientes del

cerebro humano indican que ciertas

funciones y ciertas características

personales están enraizadas en

determinadas regiones, cuadrantes o

estructuras del cerebro.

Nuestro Modelo Integrado de

Assessment identifica perfiles

cognitivos-conductuales combinando

dos herramientas (la de Katherine

Benziger y la de Robert y Grover

Bolton).

5

La dominancia de alguno de los

cuadrantes cerebrales y la

complementariedad de este con

diferentes grados de desarrollo por

parte de los otros cuadrantes, tiene

una correlación empíricamente

demostrada con rasgos de

personalidad definidos, tal como se

muestra en la ilustración. Cuando un

puesto demanda un conjunto de

rasgos que coinciden con la estructura

personal del individuo, su capacidad

potencial de desempeño es alta. Y

viceversa.

Esta herramienta cumple un rol

significativo dentro del modelo

integrado por dos razones:

En primer lugar ofrece una

caracterización del individuo que

permite predecir y comprender los

desafíos que deberá enfrentar al

desempeñar ciertas funciones y al

interactuar con determinados

ambientes o situaciones. Es decir,

permite visualizar su potencial sintonía

natural con aquello que debe

enfrentar.

En segundo lugar, los rasgos que

surgen de este perfil ofrecen

elementos importantes para construir

una lectura y diagnóstico conjunto

con el resto de las herramientas o

dispositivos de este Modelo de

Assessment; lectura conjunta de la

que surge la riqueza del modelo.

El segundo núcleo de análisis se

vincula con el perfil motivacional.

6

Motivación y desempeño, como todos

sabemos, están estrechamente

vinculados. El problema, para poder

entender la situación motivacional de

una persona y generar estímulos

eficaces, es definir que

entendemos por motivación y

descubrir que moviliza a cada

persona particular.

En Sociotec, concebimos el estado

motivacional como el balance que

resulta de evaluar cómo creemos que

nos va en la relación entre nuestros

móviles y lo que estamos

consiguiendo.

El modelo analiza los móviles

dominantes de las personas,

clasificándolos en cuatro tipos o áreas,

y ocho subtipos. Cada uno de los

subtipos está integrado por una serie

de categorías que dan cuenta del perfil

de intereses o impulsos de valor (es

decir, móviles) de la persona.

Hay personas a las que básicamente

las moviliza lo material entendiendo

por tal las cuestiones económicas,

pero también la mejora del estilo de

vida, el progreso laboral o profesional,

el logro de metas, etc. Estos móviles

pueden ser evolutivos o defensivos. El

subtipo evolutivo alude a personas

que aspiran crecer, progresar,

desarrollar más aún su estatus

profesional o personal y que evalúan

su “éxito” en términos materiales. El

subtipo defensivo está más bien

preocupado por poder mantener lo ya

alcanzado y se distingue -en general-

por una actitud previsora ante el

futuro.

Hay otras personas que son

movilizadas por una tendencia a

expresarse en cada cosa que deben

hacer. El subtipo expresivo-creativo

resalta a quienes tienden a resistirse o

frustrarse con las cosas rutinarias, y

necesitan desplegar su creatividad, su

marca personal, o las capacidades que

creen tener. El subtipo identitario

distingue a personas cuya

preocupación personal es la

proyección de una identidad

prestigiosa, respetada y valiosa para

los demás y para sí mismo.

Otro grupo de gente privilegia el

bienestar sobre los otros móviles. En el

subtipo denominado bienestar

vivencial encontramos a personas

interesadas por vivir con pocas

tensiones, lúdicamente, y en armonía

con los demás. El subtipo bienestar-

vital identifica a quienes aspiran –en

general- a vivir equilibrando lo

personal con lo laboral, el deber con el

placer.

Finalmente, el tipo emparentado con la

búsqueda de sentido, está dividido en

dos subtipos: el denominado sentido

existencial identifica a personas que

aspiran a la plenitud a través de la vida

comunitaria y la expresión de dones o

vocaciones; mientras que el subtipo

llamado sentido trascendente alude a

quienes se movilizan por temas

espirituales, por valores, y por la

aceptación y armonía con el mundo

que los rodea.

Hay personas en las que prevalece,

7

nítidamente, alguna de estas áreas, y

hay otras en las que se combinan

subtipos de áreas diferentes. La lectura

combinada ofrece un material muy

sustancial para entender los

compromisos más profundos de la

gente, y –en particular- lo que puede

esperarse respecto del modo de

involucración con sus tareas

profesionales.

El tercer núcleo de análisis se refiere a

las modalidades o estereotipos de

interacción de la persona.

Nuestro Modelo MIA utiliza tres

herramientas combinadas para

diagnosticar el perfil de interacción

grupal, perfil que ilustra las

capacidades y dificultades de la

persona para trabajar en equipo.

La primera herramienta explora el

Estereotipo de conducta grupal que

despliega prototípicamente la persona,

y provee información sobre su

potencial para constituirse en

miembro vital y positivo de su equipo

de trabajo

SOBREVIVIENTES

CRIT ICOS

DESINTEGRADORES

INTEGRADORES

ESCEPTICOS

ANIMADORES

EGOCENTRICOS

SOCIOS

1

3

6

8

2

4

5

7

9

10

7,3

6,6

7,3

6,6

6,0

6,6 5,3

5,3

ESTEREOTIPOS

GRUPALES

Esta herramienta ilustra el rol que la

persona en cuestión tenderá a

desempeñar en el grupo (sea este

positivo o negativo) pivoteando sobre

cuatro ejes que expresan polaridades

enfrentadas.

La capacidad de ser un socio confiable

y vital para todos los miembros del

equipo puede verse diluida por

tendencias egocéntricas.

La posibilidad de convertirse en

alguien que integra al equipo

pivoteando sobre las coincidencias y

responsabilidades grupales, puede

verse anulada por la predisposición a

interactuar positivamente solo con

personas afines.

La vitalidad que produce en los grupos

la capacidad de “animar”, puede no

materializarse cuando crece el

escepticismo.

La potencialidad de ser un miembro

que despierta y alerta al grupo por

medio de su capacidad crítica, puede

desaparecer cuando el instinto de

supervivencia prevalece.

La segunda herramienta vinculada al

perfil de Interacción Grupal es el test de

estilo negociador,

8

herramienta que está orientada a

identificar las maneras prototípicas

con las que el individuo tiende a

resolver las diferencias o conflictos

que se plantean en el grupo. Este

análisis pivotea sobre cinco factores

relativos a las capacidades

negociadoras:

La capacidad para ejercer la

presión suficiente y necesaria

para proteger intereses y

posturas propias sin adoptar

una actitud dominante o

avasallante.

La apertura para ofrecer y

aceptar intercambios

constructivamente, sin caer en

una postura eminentemente

transactiva o de regateo.

La competencia necesaria para

evaluar todos los elementos

que están en juego, sin

paralizarse y adoptar una

postura evitativa.

La predisposición para llegar a

consensos que obedezcan más

a los beneficios de conciliar

que a una mera actitud

amistosa.

El último factor es el más relevante y

resume, de algún modo, lo central del

estilo negociador, que se vincula con

la predisposición a resolver diferencias

colaborativamente.

La tercera y última herramienta

vinculada con este núcleo de análisis,

se refiere a una perspectiva elemental

sobre la cuestión de la conducción de

personas, que se refiere a las

tendencias o preferencias básicas del

individuo situado en posiciones de

liderazgo.

DIRECTIVOTendencia a tomar todas

las decisiones y dar ordenes

PERSUASIVOTendencia a

convencer a los demás sobre

por qué convienehacer lo que uno

piensa.

PARTICIPATIVOTendencia a tener en cuenta-genuinamente- las ideas y conocimientos de los demás

DELEGATIVOTendencia a dejar

hacer ydepositar

responsabilidaden los demás

Las preferencias o tendencias

naturales, en lo que a formas de

conducción se refiere, son apropiadas o

no según las circunstancias, las tareas

y el nivel de desarrollo alcanzado por

las personas que el conductor tiene a

cargo.

Cuando la tendencia natural de

conducción no se ajusta esos tres

factores, el líder pone en juego su

representatividad y nivel aceptación en

relación con las personas que trabajan

con él.

Por eso, además de entender la

preferencia natural, es también

9

importante identificar el nivel de

flexibilidad de la persona para adaptar

su estilo.

El cuarto y último núcleo de análisis

tiene que ver con el capital relacional

con que cuenta el individuo,

entendiendo por tal el activo que

surge de la percepción de los

demás y que habilita al individuo a

ser más efectivo en sus relaciones

laborales.

Esta herramienta tiene similitud a

la evaluación de desempeño 360,

pero toma como base aquellas

competencias que la organización

considera claves para el

desempeño de la persona en su

puesto de trabajo.

CAPITALRELACIONAL

86,0 %

81,5 %

82,0 %

77,0 %

En el gráfico que precede hemos

utilizado cuatro competencias –a

título ilustrativo- que solemos

aplicar para evaluar el capital

relacional. En este ejemplo se ha

medido las percepciones de los

colegas en lo que hace a las

calidades como conductor, como

motivador, como articulador y

coordinador del desempeño de los

demás y como eficaz constructor

de relaciones.

Habiendo descripto los cuatro nucleos

que componen el MIA, conviene

resaltar que lo más importante de la

herramienta es la lectura combinada

de toda la información, la cual se

presenta en un informe final, que

permite no solo conocer

profundamente a cada individuo, sino

también sugerir cursos de acción para

que la empresa pueda tomar

decisiones.

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Si Ud. experimenta alguno de los

problemas habituales, tales como:

dificultades para definir las

promociones internas de manera

consistente y exitosa, fracasos de

los programas de capacitación en

términos de impacto, problemas

para identificar y retener a los

individuos con alto potencial y

deficiencias en las prácticas de

conducción, Y Ud. concuerda en que

las herramientas tradicionales no le

dan una respuesta efectiva a dichos

problemas, lo invitamos a utilizar el

Modelo Integrado de Assessment

Sociotec.