México - Instituto Politécnico Nacional · dos con preguntas que han venido siendo planteadas...

México Extranjero

M. N. Daares

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Cheques y Giros sirvase expedirlos a nombre de INVESTIGAClON ADMINISTRATIVA.

ENVIO DE FONDOS Y CORRESFQNDENCIA AL APARTADO POSTAL 4025

Investigación Administrativa

CONTENIDO

ABRIL-JUNIO 1975

ARTÍCULOS

SUMARIO

EDITORIAL. .ESPECULACIONES SOBRE LA RESPONSABILIDAD SOCIALDE LAS EMPRESAS........................................................................................4

MECANISMOS DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS A LA INVESTIGACIÓN

DR. GABRIEL BALDOVINOS DE LA PEÑA........................................................6

SECCIÓN DE ASPIRANTES Y CANDIDATOS

ESQUEMA GENERAL PARA LA TOMA DE DECISIONES

ING. FERNANDO IBARRA ALSPURO..............................................................11

SECCIÓN ESPECIAL EN IDIOMA INGLÉS.-

ON THE FUNDAMENTALS OF ECONÓMIC EVALUATION

JOSÉ L. LÓPEZ LEAUTAUD Y RALPH SWALM..................................................31

PLANNING AS A BASE FOR HUMAN ACTIONS

E. T. EGGERS PROF. OF MANAGEMENT, GEORGIA STATE UNIVERSITY...............46

A pesar de que existe una abundante investigación sobre este tema, los estudiantes del comportamiento de la empresa están aún intrigados y absorbi- dos con preguntas que han venido siendo planteadas desde hace varias déca- das. iQué es la responsabilidad social? LCuál es la relación entre utilidad y responsabilidad social? iCuál es la fuente de autoridad en la empresa autorizada para emprender la producción de artículos públicos? ¿Quién será el que deba pagar por la responsabilidad social de la empresa?

Una de las razones de la dificultad que han experimentado los investigadores al contestar estas preguntas es la ambigüedad que rodea el concepto mismo de responsabilidad social. Mientras la responsabilidad social suponga muchos y diferentes significados y existan muchos y diferentes analistas del fenómeno, muy poco podemos esperar respecto a un progreso en la calidad de la investigación en esta área.

Trataremos de sugerir a continuación una definición de responsabilidad social que ofrezca mayor precisión que sus alternativas y para demostrar que aún tal definición no es susceptible de una medición cuidadosa.

Para definir con precisión el concepto de responsabilidad social se debe empezar por investigar las características del comportamiento de una empresa que generalmente no son consideradas como socialmente responsables. Tipos tradicionales de actividad de la empresa, tales como esfuerzos de mercadotecnia y programas de desarrollo administrativo no son considerados como socialmente responsables, a pesar del hecho de que indudablemente representan beneficios sociales. Cabía preguntar por qué es eso, ya que casi cualquier actividad humana tiene efectos privados y efectos sociales. El comportamiento que beneficia a los gerentes y a los propietarios de una firma no son clasi- ficados como socialmente responsables en virtud de que grupos íntimamente asociados con la empresa son los posibles beneficiarios de la actividad. Cuales- quiera otros efectos sobre otros miembros de la comunidad son incidentales O suplementarios. En este sentido, la responsabilidad privada se mide por su compatibilidad con las metas de los propietariqs y de los gerentes. Aún cuando los académicos pueden estar en desacuerdo acerca del peso que debe asignarse a varias metas de la empresa, generalmente aceptan que las utilidades y el crecimiento de la organización son las metas básicas de los administradores y de los propietarios y accionistas.

La responsabilidad social de las corporaciones difiere de la responsabilidad privada, principalmente porque la empresa necesita ampliar el alcance de sus metas si es que desea ser socialmente responsable. Aceptando que una comunidad está compuesta de muchos y diferentes grupos sociales, incluyendo los propietarios y los gerentes, las metas socialmente responsables deben ser establecidas por una unidad social más completa que la que puede resultar de una oxnsulta conjunta que se haga entre gerentes y propietarios.

Dabemos considerar, además, que el comportamiento socialmente responsable de una empresa generalmente estará en conflicto con la responsabilidad privada que hemos definido con anterioridad. Si los recursos son escasos, el logro que obtengan de las metas establecidas los intereses de grupa com-

petidores involucrará una dosis mayor de conflictos que de cooperaciones. Aún cuando el bien o el servicio que proporcione una firma representa un bien colectivo (es decir, un bien que pueda ser consumido por cualquier persona una vez que sea producido) la producción un bien colectivo necesaria- mente conducirá a una inferior producción de bienes alternativos. Algunos grupos de intereses experimentarán pérdidas aún en este caso extremo de prcducci6n de bienes colectivos. ¿Cuál es la base para suponer que las priori- dades de varios grupos de interés diferirán de aquellas establecidas por los gerentes y los propietarios?

Es indudable que en el caso de que los objetivos sociales y los objetivos privados correspondan, no se podrá exigir que la responsabilidad privada y la responsabilidad social entren siempre en conflicto. Si una determinada empresa decide en tal forma que su decisión sea consistente con el logro de una meta determinada de productividad y de crecimiento a largo plazo, la indicación normal del sistema de mercado exigirá la decisión. Aque- llas personas que deseen el bien o el servicio resultante de dicha decisión estarán satisfechos siempre y cuando puedan adquirir dicho bien o servicio. Las demandas de grupos e’xternos interesados importan en virtud de que ciertas clases de bienes y servicios no son adecuadamente proporcionados por los productores en el mercado existente. Las empresas privadas no han respondido tradicionalmente a tales demandas debido a que han considerado la provisión de tales bienes y servicios como responsabilidad de alguna otra institución, puesto que dichas demandas no podrán ser satisfechas sin dañar sus utilidades.

Tales bienes y servicios que el mercado falla en proporcionar al coï~sumidor en cantidades deseables son definidos como bienes sociales y la ins- titución que los finan& es considerada como socialmente responsable. Por esto, las mismas definiciones de bienes privados y bienes sociales tienden a minimizar una posible transferencia entre responsabilidad privada y responsabilidad social. Unicamente cuando el mercado falla la responsabilidad social se convertirá en un problema para la empresa.

De las anteriores conclusiones podríamos sugerir una hipótesis operacional significativa respecto de la responsabilidad social: una empresa estará involucrada en comportamiento socialmente responsable si sus actitudes tienen como principal obietivo el lucro al través de metas determinadas mediante un consenso temporal entre los principales grupos sociales legítimos y si tales obietivos entran en conflicto con la responsabilidad privada.

Las definiciones que se han establecido anteriormente respecto de la responsabildad social y de la responsabilidad privada deben minimizar el grado en que los actos de la empresa fracasan en caer claramente, en cla- sificarse sin reservas, en una 0 en otra categoría.

Las exigencias de responsabilidad scxiâl pueden ser precisadas ver+ cando actos alternativos de la empresa que le hayan permitido aproximarse, lo más cerca posible, a sus metas de tasa de productividad y obietivos de crecimiento. Utilizando este método para substanciar los reclamos de la respon- sab’lidad social se lograrán mejorar los intentos para evaluar la ejecución de la empresa.

Cuando las empresas persiguen actividades tales como una alta tasa de rendimiento y de crecimiento, es fácil asegurar, de acuerdo con nuestras definiciones, que tales firmas están dedicadas a prácticas tradicionales de rn-rcado. Sin la actividad de la compañía impide el logro de los anteriores objetivos, es fácil asegurar que una de las dos condiciones necesarias para !a responsabilidad social ha sido satisfecha.

Nuestro análisis anterior sugiere que la práctica de la responsabilidad social no puede ser verificada sin la cooperación activa de las empresas in- volucradas.

5

mecan

asiyación

smos de

recursos d e .

a Id invest igación

Ahora el estudio de los mecanismos político.

administrativos para la asignación de recursos fi-

nancieros a la ciencia y e la tecnología adquie- ren particular importancia, pues los esfuerzos nacionales en la materia ya son relativamente con-

siderables siendo de esperar que en un futuro próximo las sumas disponibles sean cada vez

mayores y porque hasta la fecha no se cuenta con xriterios básicos razonadamente aceptables

para optimizar los objetivos y por tanto los ren- dimientos de la inversión nacional científica y

tecnológica, que se ha incrementado de aproximadamente de 450 millones de pesos en 1970

hasta alcanzar 3,313 millones en 1975, conside-

rando las partidas conexas relacionadas con el

sistema de ciencia y tecnología nacionales y en

términos comparativos

Dr. Gabriel Baldovinos de la Peña.

Profesor.-División de Graduados. E.S.C.A.- I.P.N.

Mientras en 1970 se gastó el 0.13 por ciento

del Producto Nacional Bruto (PNB) en materia de

investigación, en 1974 el porcentaje fue de 0.26, es decir, el doble; sin embargo todavía se está

lejos del uno por ciento del PNB que se reco- mienda para los países en desarrollo. El 90% de la investigación la patrocina el gobierno, el 6%

las industrias y el 4% las fundaciones extranjeras y según el Dr. Edmundo de Alba, el 55% de los fondos se dedican a la investigación básica,

el 30% a la aplicada y el 15% a la experimental.

Por otro lado, es opinión general que la estructura científica y tecnológica no está vinculada a

las industrias locales y extranjeras las que prác- ticamente no fomentan ni realizan investigaciones

científicas y tecnológicas algunas.

Los fondos nacionales son canalizados a la

investigación básica y aplicada que conducen 400

grupos institucionales independientes, administra-

tiva y financieramente y que están enclavados

en 88 distini’as organizaciones, según estimación

del Dr. Edmundo de Alba.

Los incrementos han sido compartidos por

los principales centros. Así por ejemplo, a par-

tir de 1961 la UNAM ha destinado entre el ll

y el 14 por ciento de su presupuesto total a la

investigación cientifica. En 1974 invirtió 325 mi-

llones de pesos en ese campo, de los cuales el

16 por ciento correspondieron a contratos de in-

vestigación para estudiar problemas específicos.

En cuanto a las cifras relativas, mientras la UNAM

destinó en 1961 veintiún millones de pesos a la

investigación científica (catorce para ciencias y

siete para humanidades) en 1975 destinará 65

millones para investigaciones sociales y 210 mi-

llones para ciencias básicas y aplicadas. Según el

Dr. Agustín Ayala Castañares, Coordinador de

Ciencias de la UNAM, además de los 325 millones

de pesos del presupuesto universitario que se

destinar8n en 1975 a la investigación básica, en

los diversos institutos y facultades de ciencias se

contará con otros 150 millones de pesos que se

obtienen por investigaciones patrocinadas por

empresas privadas y organismos federales y des-

centralizados, con esto se contará con poco más

de 450 millones de pesos en 1975.

En cuanto a la inversión autorizada en 1975

para el mejoramiento de la agricultura, ascende-

r6 a $ 400 millones distribuida en los siguientes

renglones aproximadamente:

Ciencias básicas

Cultivos

Ganadería

Silvicultura

Frutales

Especies de zonas áridas

Millones

100

179

40

48

20

13

Por otro lado, el presupuesto del Consejo de

Ciencia y Tecnología, para 1975 será de 225 mi-

llones de pesos y que significa el 6.8 por ciento

del presupuesto fiscal total en ciencia y tecnolo-

gía de 3,313 millones de pesos. En el Centro

de Investigación y Estudios Avanzados del I.P.N.

se dispondrán en 1975 de $ 100 millones para

realizar estudios básicos sobre física del estado

sólido, energía solar, genética y bioquímica, en-

tre otros. Diversas Escuelas de ese Instituto con-

tarán con otros $ 100 millones de pesos adicio-

nalmente.

Según el doctor Guillermo Massieu H., la in-

versión en investigación de las naciones alta-

mente industrializadas, es hasta 20 veces mayor

que en los países en vías de desarrollo con re-

lación a su Producto Nacional Bruto y desde el

punto de vista cualitativo la inversión en tecno-

logía llega a ser hasta del 80 por ciento del

total.

Así, la industria alemana contribuye con el

40 por ciento de los fondos que la República

Federal de Alemania destina a la ciencia inclu-

yéndose las investigaciones que se realizan en las

LIniversidades. Este elevado porcentaje es comple-

mentado por donativos de fundaciones dedicadas

al fomento de investigación. Tan sólo en 1972 se

invirtieron 7,900 millones de marcos para ta-

reas científicas. Las contribuciones financieras pa-

ra fines científicos discurren a dos niveles. La

mayor parte del dinero suele invertirse en pro-

yectos de investigación y desarrollo industriales

propios, a los que vienen a añadirse fondos en

forma de subvenciones públicas. Cinco ramos cu-

bren el 87 por ciento de los gastos invertidos en la

ciencia y en la investigación alemana los que

son: industria química (32 por ciento), la indus-

tria electrónica (27 por ciento), la construcción de

automóviles (17 por ciento), la construcción de

maquinaria (7 por ciento) y la industria del hie-

rro y del acero (4 por ciento). Paralelamente exis-

tg también la investigación efectuada primordial-

mente para favorecer sectores relativamente atra-

7

sados, como por ejemplo, el de la industria del

carbón, que supone un porcentaje pequeño den.

trc de las inversiones globales, pero que sin

embargo se promocionan con subversiones de

más del 60 por ciento como en las investigacio-

nes carboníferas citadas.

Aparte de las inversiones directas, el Estado

alemán exhorta a la industria a realizar investi-

gaciones propias por medio de la concesión de

fscilídades tributarias, las que en 1971 alcanza.

ron la cantidad de 240 millones de marcos, ac-

titud política-tributaria tanto más justificable

cuanto que las inversiones de las empresas en la

ciencia repercuten a favor de la población en

forma de una amplia oferta de productos y mer-

cancías cada vez mejores y que aparte de ello

52 aseguran los empleos ya que un país que

mejora constantemente sus productos industria-

les a través de investigaciones mantiene su ccm-

petencia en el mercado internacional.

En México, la asignación de recursos tiene

que obedecer a cierto orden [erarquizado, pues

frecuentemente se manejan las cosas al revés tra-

tando de resolver cuestiones de inmediato. La

asignación de recursos depende de la naturaleza

de un proyecto perfectamente estudiado en su

esencia y que esté vinculado a objetivos claros

de la investigación lo que conduce a tres gran-

des rubros arbitrarios en cuanto a sus propósi-

tos fundamenatles (Cuadro 1).

Si el proyecto es de Indole conceptual, la

ir~vestigación tiene que ser a largo plazo y ccn-

secuentemente afectará estructuras sociales y pc-

líticas que van a ser demostradas inoperantes a

través del razonamiento. La asignación de recur-

sos dentro de una planeación conceptual tendrá

que investigar a fondo las ideologías, las tesis,

los conceptos que afectan nuestro desarrollo. La

asignación de proyectos de investigación ccn-

ceptuales caen dentro de las tesis generales del

plan nacional de desarrollo, pues frecuentemen

te se olvida que las desviaciones que han sufri.

do nuestros movimientos históricos proceden de

que no asignamos recursos para encontrar el ca-

mino 0 la ruta por la que siga nuestrc país.

Un resultado en investigación no puede ser

obtenido en menos de 5 años para que sea se-

guro y confiable esto cae dentro del rango de

la investigación estratégica y aquí tienen que

ser consideradas las revisiones periódicas de los

fondos asignados para evitar proyectos largos e

interminables que no sean sometidos a un ivicio

crítico dentro de ciertos momentos determinan-

tes.

Si se trata de cuestiones que ameritan datos

e información para su aplicación inmediata, cae-

rnos dentro de una investigación operacional a

corto plazo, digamos dos c tres años.

La naturaleza del programa indica si única-

mente el gobierno decide el curso de la investi-

gación asignando los recvrscs; en este caso cc-

rresponde a decisiones de tipo político, puesto

que el dinero estatal es político. En ctrcs casos

la decisión sería exclusivamente de la comuni-

dad científica y en un tercer caso sería una ccm-

binación del Gobierno, del investigador y del

usuario de la investigación, lo que daría la pau-

ta a seguir en el mecanismo decisorio. Alrede-

dor de estas alternativas sale una conclusión: Al

Estado, en el caso de que los programas ccrres-

pondan a decisiones del más alto nivel político

derivado de presiones externas c internas por

malestar en el ambiente, lo que está generando

problemas. Un segundo elemento decisorio se-

ría la índole científica del problema y un tercero

la combinación Gobierno-usuario-investigador; so-

bre estos tres casos deberían encontrarse los ni-

veles de decisión. En algunos casos sería 100 y

en otros cero para emplear los fondos disponi-

bles para su mejor aprovechamiento. (Cuadro 2).

CUADRO l.-MECANISMOS DE DECISION PARA ASIGNAR RECURSOS A LA INVESTIGACION

FACTORES

1 Dependencias .........................

2 Investigadores ........................

3 Usuarios .............................

CARACTER

1 Tecnología Física . . . .

2 Tecnología Social . .

- -

CRITERIOS PRIORITARIOS

1 Cultivos anuales

2 Ganadería _._..__..____.___....,.....

3 Frutales _. _. . .

d Agromdustrtas - -

-

NATURALEZA DE LOS TEMAS

1 de tecnologías solucionadoras

de problemas . .

2 de tecnologías dedicadas a mejorar condlclones existentes . . . . . . . .

-

9

CUADRO 27OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

Aumento en el nivel de consumo básico.

Acumulación de los

productores.

Participación de los productores en el desarrollo económico

y social

Elevación del rendimiento/ Productividad.

Generación de actividades

productivas.

Reducción de riesgos e incertidumbres en la producción

y/o comercio.

Redituabilidad de las

inversiones.

NOTAS BIBLIOGRAFICAS

1 .-Ayala Castañares, A.-“El Sol” 16-X11-1974. S-Esteva, Gustavo.-Comt& de Ciencias Agrope-

cuarias. Conacvt.-26-111-1975. 2.-Baldovinos, G. P. “Administración de Empre-

sas de Investigación”. Edit. Agror,. Méx. 1972.

3.-Bueno, Z.G.-“El Día” 20-11-1975.

4.-De Alba, Edmundo.-“El Día” 9-111-l 974.

ó.-Massieu, H. G. “El Sol” 28-X11-1973.

7.-Oficina de Inf. Científica.-Gobierno Federal

Alemán Informe Anual 1973.

B.-Soberón, A. G.-“El Sol” 5-111-1975.

Sección de Aspirantes y Candidatos

esquema generdl pdrd

(d tomd de decisiones

Ing. Fernando Ibarra Aispuro.

Aspirante al grado de

Doctor en ciencias.

INTRODUCCION

El propósito de esta presentación es formu-

lar un esquema simple y general de la proble-

mática que representa el análisis de problemas

y la toma de decisiones, así corno su inciden-

cia en la administración.

No se intenta presentar un análisis exhausti.

VO de las diferentes hipótesis o teorías que se

han desarrollado hasta la fecha. La presentación

de estos conceptos trata de seguir un enfoque in-

tuitivo, es decir, no formal, a fin de hacerlos

más armonizables con nuestra experiencia coti-

diana.

Dado que el fenómeno de toma de decisiones

es común a toda actividad humana no se pre-

tende mencionar este proceso como característi-

ca privativa de alguna especialidad profesional.

En base a esto, se presenta la concatenación

que puede establecerse entre las diferentes disci-

plinas del conocimiento humano tomando como

factor común el análisis de problemas y la toma

de decisiones.

El esfuerzo básico está dirigido a una des-

cripción de las diferentes técnicas que se han

desarrollado en relación a este tema, técnicas

que son susceptibles de ser empleadas por cual-

quiera de nosotros en las actividades diarias que

desarroilamos. Por esta razón el tratamiento de

cada uno de los puntos es de tipo esquemático,

tratando de despertar el inter& por un estudio

más profundo de cada uno de ellos. Se intenta,

11

también, reducir al mínimo posible las dificulta-

des semánticas, haciendo énfasis en las carac-

terísticas distintivas de cada fenómeno y no en

su definición. En cada caso se intenta presentar

de una manera familiar (informal) la posible uti-

lidad que representa el dominio y uso de los

conceptos y técnicas descritas.

_ Con el objeto de lograr una presentación más

accesible de este tema se inicia el estudio con

los aspectos caracterológicos de la toma de de-

cisiones para después armonizarlos con los aná-

lisis de problemas. Por supuesto, en un estudio

crítico formal podría ser más conveniente iniciar

el enfoque en forma contraria wla que se pre

senta aquí.

;Qué es la toma de decisiones?

La toma de decisiones es un fenómeno ccti-

diano que todo ser humano lleva a cabo desde

temprana edad. Consiste, en esencia, en selec-

cionar de varias alternativas o cursos de acción

disponibles, la que conduzca en forma más efi-

ciente al logro de un obietivo c deseo previa-

mente establecido.

Por definición, el fenómeno de toma de de&

iones implica la existencia de conflicto, es dz-

cir, rivalidad entre cursos de acción. Si ésto no

existe, el fenómeno desaparece c simplemente

nc adquiere existencia. Un ejemplo extremo y

cruel es un hombre en caída libre, sin paracaidas.

Sujeto a la fuerza de gravedad no tiene alterna.

tivas: sólo cae. Este ejemplo, aunque se ccnsi-

dere absurdo, es similar a diferentes situacic-

nes reales en los que sólo existe un curso de

acción: el comer, beber, llenar un formato según

instrucciones específicas, el manejo de una cal.

culadora para efectuar algunas operaciones de.

terminadas, etc.

Existen situaciones en la que la selección del

curso de acción es casi automática, aunque exis-

tan dos o más cursos de acción. Ejemplos de es-

tc es el camino que diariamente tomamos para

dirigirnos a nuestro trabaio, la acción que se des-

arrolla para esterilizar un producto determinado,

el procedimiento seguido para conocer msdian-

te un análisis rutinario, el contenido de grasa en

la leche, los procedimientos que se aplican para

resolver una ecuación de primer grado, etc. En

estos ejemplos, la acción a seguirse se determina

eri forma automática o refleja. Esto sucede así,

gracias a que ,previamente existió un proceso de

aprendizaie. Una vez conocida la alternativa más

adecuada, el procedimiento se aplica automática-

mente a todas las mismas situaciones.

Hay casos en que la decisión no es tan fácil.

Se requiere de un análisis detallado para deter-

minar las posibles alternativas y, después, un

proceso de evaluación que permita comparar en-

tre sí las alternativas disponibles para luego se-

leccionar la que consideremos más conveniente

a nuestro fin.

Naturalmente, podemos encontrarnos ante si-

tuaciones en que desconocemos las posibles al-

ternativas. Por ejemplo, la solución de una ecua-

ción de segundo grado y segundo orden cuan-

dc no tenemos conocimientos de cálculo dife-

rencial e integral o la elaboración de un estado

financiero cuando no tenemos idea de las técni-

cas de contabilidad, etc. Pueden existir situacio-

nes en las que no se dispone fácilmente de cri-

terios para evaluar las alternativas existentes. Por

ejemplo, ies más conveniente efectuar inversio-

nes para el desarrollo agrícola o para el fomento

industrial en las zonas áridas del país?

La intuición indica que la toma de decisiones

adquiere características diferentes en situaciones

diferentes. Es decir, no siempre es posible apli-

car la misma técnica. Es frecuente que ni siquie-

ro se conozca qué técnica es aplicable, o simple-

mente qué técnicas existen. Sobre todo en pro-

blemas que nos son enteramente nuevos.

El desarrollo de la sociedad humana se ha

caracterizado por beneficiarse lo mejor posible

de las experiencias obtenidas y por transmitir

(enseñar) los conocimientos adquiridos. Estos co-

nocimientos se han refleiado en una capacidad

creciente para la tome de decisiones. La historia

humana es una secuencia y acumulación de ex-

periencias en el análisis y solución de problemas.

Todos los hombres han aportado algo a esta gran

herencia. La acumulación y transmisión a la que

estamos más acostumbrados es la que se efectúa

en el seno de la familia. En el largo trayecto

recorrido han acontecido aportaciones trascen-

dentes hechas por hombres muy distinguidos.

Así, Sócrates, PAatón y Aristbteles crearon e im-

pulsaron la lógica. Posteriormente Bacon, Descar-

tes, Pascal y Newton proporcionan una serie

de procedimientos para implementar de una ma-

nera más eficiente el análisis y solución de pro-

blemas. Sus aportaciones conformaron al método

científico.

Más recientemente, la teoría de sistemas y la

cibernética aumentaron la potencia del análisis

al introducir mayor rigurosidad y amplitud en

el estudio de las relaciones que existen entre

los elementos de un sistema, las interacciones de

este y el medio ambiente, así como al énfasis

que se pone en el fluio y procesamiento de la

información. En este último aspecto es importan-

te mencionar la influencia del desarrollo de la

teoría de la información y de los estudios de

los servomecanismos. En forma paralela se han

desarrollado, en las últimas décadas, las ciencias

del comportamiento que han dado actualidad y

controversia a los temas de racionalidad e irra-

cionalidad del hombre.

El inmenso desarrollo tecnológico de la socie-

dad actual y la rapidez de cambio que ha pro-

vocado este desarrollo han originado nuevos pro-

blemas que nos angustian (como son la escasez

de alimiento, la contaminación ambiental, la de-

lincuencia iuvenil, el transporte urbano, etc.) y

nos impelen a desarrollar y aplicar m&odos más

eficientes para la toma de decisiones. Por supues-

to. nuestra angustia no es provocada por los

problemas rutinarios a los que damos solución en

forma casi automática. Nos preocupan los nue-

vos problemas a los que no es fácil dar solu-

ción, La dificultad aumenta porque no se trata

ya de decisiones adecuadas que un individuo

en lo particular debe tomar, sino porque las nue-

vas decisiones, hoy más que nunca, deben ser

tomadas por grupos más o menos amplios y mu-

chas veces heterogéneos.

Lo paradójico de la situación es que el des-

arrollo de las ciencias ha proporcionado un con-

junto complejo de técnicas para la toma de de-

cisiones, sin embargo, en las actividades diarias

nos encontramos con tremendas dificultades pa-

ra resolver problemas ligeramente compleios.

~Racionalidad o intuición?

Tal parece que existe una gran brecha entre

la forma en que tomamos decisiones y entre la

forma que deberíamos tomarlas. La experiencia

nos ha mostrado que el método científico no es

una panacea para el análisis de problemas y bús-

queda de alternativas. Es común sentir que, an-

te la incertidumbre, es más sensato recurrir a la

intuición. “Sentimos” que la metodología cientí-

fica sólo es útil 0 necesaria en los asuntos cien-

tíficos o académicos. El estereotipo más extendi- do considera el método científico privativo de

los “hombres de ciencia”. Y quizás esto sea cier-

to si se atiende a los dogmatismos acartonados

mediante los que comunmente se intenta enseñar

esta técnica científica.

Nuestra decepción (o quizás desesperación)

psrece aumentar si se considera que la toma de

decisiones implica que:

a) Debe buscarse el mayor número posible

de alternativas (la mayor parte de nos-

otros hemos experimentado lo difícil que

suele ser ésto).

b) Las alternativas deben estar en conflicto

(iTal parece que &más de que el pro-

blema sea difícil, debemos complicarlo

más aún!).

c) Se deben analizar las consecuencias posi-

bles de cada alternativa.

d) se procura seleccionar la alternativa más

adecuada para el logro de nuestro ob-

jetivo.

Por su parte, la metodología científica esta-

blece que para la solución de problemas se debe:

a) Definir el problema

b) Organizar toda la información que se ha

13

obtenido por medio de observaciones y

experimentaciones, propias o de terceros.

c) Elaborar hipótesis que representen posi-

bles soluciones a nuestro problema.

d) Probar las tjpótesis y determinar la solu-

ción apropiada.

Todo esto parece confirmarnos en la idea de

que el mundo del método científico y la teoría

de las decisiones son~jenos a los problemas dia-

rios a que nos enfrentamos. Sin embargo, lo

sorprendente es que en el mismo ambiente cien-

tífico es poco frecuente encontrar un comporta-

niiento tan racional en la tome de decisiones.

Es bastante frecuente que un investigador crea-

tivo inicie sus razonamientos a partir de un pun-

to o un enfoque que se considera inicialmente

de lo más irracional, pero que una vez desarro-

Ilcda la idea se originan nuevos descubrimientos

que amplían el horizonte del conocimiento hu-

~13110, iustificando a su vez el haber tomado

ti,, enfoque irracional.

Esta falta de racionalidad constante ha dado

origen a dudas acerca de la validez de las téc-

nicas mencionadas. Parece ser que estamos con-

denados a vivir en un mundo de intuición e irra-

cionalidad.

La economía tomó la racionalidad como uno

de sus supuestos básicos al crear el concepto de

“hombre económico” u “hombre racional”. El

hombre económico en toda situación de decisión

se inclina por la alternativa que le proporciona

1. mayor utilidad o beneficio. Este concepto de

racionalidad implica que en cada situación se de-

ben conocer todas las alternativas posibles y

todas las consecuencias de cada una de ellas, a

fin de seleccionar la mejor de todas. Como pue-

de apreciarse, esta racionalidad. implica la idea

de optimización total.

Es evidente que ningún ser humano actúa en

condiciones tan eficientes. Lo normal es que el

hombre intente aplicar la mayor racionalidad po-

sible, ya que no puede, en un momento dado,

analizar todas las posibles alternativas y sus con

secuencias.

Por esta razón, Herbert Simon, en su libro

“El comportamiento administrativo” (editorial

Aguilar) hace mención a un comportamiento me-

FOS racional que da origen al “hombre adminis-

trativo”, es decir, a la persona que tome decisio-

nes en un ambiente en que sólo conoce algunas

alternativas y supone muchas de las consecu

cias.

La actuación cotidiana de todo ser humano

tiende más a la del hombre administrativo que a

Ia del hombre económico.

Los desarrollos alcanzados por las ciencias del

comportamiento han suscitado grandes polém:-

cas al llevar a un primer plano de importancia

el comportamiento instintivo. Son universalmen-

t? conocidas las obras de Desmond Morris, titula-

des “El mono desnudó’ y “El zoo humano” (edi-

torial Plaza And Janes) donde señala de una

manera obietiva, aunque no formal, lo intenso

de la herencia animal, la dificultad de adecuar

la evolución biológica humana a la evolución tec-

nológica que ha creado y, sobre todo, al impacto

global de este herencia en el comportamiento.

Intenta presentar un enfoque que permita en-

tender y explicar mejor el comportamiento hu-

mano actual. Así, por ejemplo. al considerar el

icstinto de territorio entre animales de le misma

especie surge una nueva interpretación a los

conceptos de propiedad y de status social en la

raza humana. Destaca también el hecho de que

el liderazgo animal presenta grandes analogías

con el liderazgo organizacional en la especie

humana.

En general, los estudios modernos acerca del

comportamiento han aportado una serie de evi-

dencias acerca de le porción irracional del hom-

bre, es decir, sobre la parte animal de la espe-

cie humana. Así, ahora es fácil comprender que en

un grupo humano normal el instinto de sobrevi-

vencia es una herencia que provoca en el hom

bre reacciones más o menos previsibles (en lo

genérico) en ciertas situaciones de peligro, o

bien, permite dar una base más obietiva a lo

que Maslow ha denominado necesidades bási-

cas,* que originan motivaciones más 0 menos

comunes en los hombres, cuando tales necesi-

dodes no son satisfechas.

Es evidente que en todas las organizaciones

existe, por parte de los individuos o subgrupos

que las conforman, comportamientos irracionales

(que algunas veces se denominan “tendencia a!

mínimo esfuerzo”) tanto en las decisiones toma-

das eorno en las acciones desarrolladas. Es co-

mún, por ejemplo, que los grupos con descono-

cimiento de ciertas técnicas presenten reacciones

instintivas de rechazo a la tome de decisiones

en problemas relacionados con eses técnicas y

estén dispuestos a aceptar de buena gana un

liderazgo autocrático, al menos en esos proble-

mas.

Lo discutido hasta este momento no implica

que, desde un punto de vista conceptual, nos en-

contremos ante el dilema de optar por una po-

sición ideal de considerar al hombre netamente

racional o por la posición degradante de consi-

derarlo exclusivamente un mono desnudo. La

walidad es que existe un todo contínuo con es-

tas dos posiciones en los extremos. Esto lo po-

demos constatar fácilmente al analizar nuestro

comportamiento cotidiano: presentamos en mu-

chos casos un comportamiento altamente recio-

nal (al aplicar, por ejemplo, una tecnología com-

pieja), un comportamiento administrativo, según

el concepto de Simon, al analizar problemas en

los que no podemos detectar todas las alternati-

vas posibles y actuamos en forma irracional ante

muchos problemas de tipo emotivo (angustia por

el dolor de un ser querido o por un ambiente

de inseguridad en nuestro trabaio, etc.).

El comportamiento administrativo, cuando no

se puede aplicar una racionalidad completa, re.

turre con bastante frecuencia a la intuición, es

decir, al sentimiento o apreciación subjetiva del

fenómeno en estudio. La intuición, por supuesto,

es enriquecida por la experiencia o, más correc-

tomente, la interacción entre las dos produce un

‘A. ti. Mc.,rbw. “A ,heory of human mc.+i”a+ion”. Pry.hologi..l RWiW, Vd. so, pp. 37&396. ,943.

efecto sinérgico que se refleia en una actuación

0 comportamiento más eficiente.

El comportamiento de los seres humanos os

tila, normalmente, entre la racionalidad y la irra-

cionalidad, pasando por los puntos intermedios.

Por ejemplo; cuando la toma de decisiones se

refiere a problemas cotidianos, normalmente reac-

cionamos en forma automática 0 refleja (y en

cierta forma instintiva); cuando los problemas

son nuevos y la respuesta no es obvia nuestro

comportamiento tiende a ser racional, es decir,

a aplicar, hasta donde sea p&ible, un razona-

miento lógico. Si se llega a un punto donde

ya no es posible encontrar nuevas alternativas,

y aún no contamos con una respuesta 0 solución

satisfactoria, empezamos a recurrir a la intuición

yS en muchos casos sin saberlo, a la creatividad,

dando lugar con esto a la innovación. Por su-

puesto, la innovación no es un producto exclu-

sivo de la creatividad. Lo puede ser también de

la racionalidad, de la intuición o de, la expe-

riencia.

En lo general, la tecnología y la ciencia c

los instrumentos creados por ella) representan un

medio para aplicar racionalidad a los problemas

en estudio. Por supuesto, la habilidad para ma-

nipular estos medios exige, normalmente, un

proceso previo de aprendizaje formal o sistema-

tizado.

Racionalidad y modelos matemáticos.

El empleo de la racionalidad lo consideramos

evidente en el caso de los modelos matemáticos,

ya que éstos sólo pueden construirse cuando se

definen con precisión las relaciones que existen

entre los elementos del problema, se cuantifican

tales relaciones y se establece un índice de efi-

ciencia para comparar entre sí las soluciones ob-

tenidas.

Los tipos de modelos matemáticos de uso más

extensivo en los problemas de la vida real son

los proporcionados por la rama de las matemá-

ticas conocida corno investigación de operaciones

o investigación operativa y la estadística.

Los modelos más empleados son de tres ti-

15

pos básicos: deterministas, dinámicos y probabi-

listas. Los dos primeros tipos se emplean en con-

diciones de certidumbre. Los probabilistas en

condiciones de riesgo. En condiciones de incerti-

dumbre se procede a estimar las probabilidades*

de las posibles alternativas consideradas para

luego construir un modelo probabilista.

La construcción y validez de un modelo ma-

temático requiere de un razonamiento lógico ri-

guroso, que es la característica esencial del mé-

todo científico. Pero una vez desarrollado el mo-

delo y el procedhento de solución, este último

ss vuelve rutinario, es decir, se convierte en un

algoritmtique se aplicará a todas las situaciones

que sean susceptibles de representarse por el

modelo.

La racionalidad de estos modelos radica bá-

sicamente en los supuestos y axiomas empleados

para establecer el marco de relaciones en el cual

SF desarrollan las alternativas posibles. La am-

pliación de situaciones a las cuales puede apli-

carse un modelo dado se realiza por medio de

analogías, las cuales son otro tipo de procedi-

mientos lógicos que frecuentemente se emplean

en el método científico.

Las suposiciones y axiomas empleados en la

elaboración del modelo señalan el ámbito en el

cual tendrá validez. Al mismo tiempo, por com-

plementación se indican los tipos de problemas

que no pueden ser aboro’ados eficientemente

con el modelo desarrollado. Por ejemplo, un ti-

pc de programación matemática de gran uso es

la denominada programación lineal, que consis-

te en la formulación de un modelo matemático

por medio de ecuaciones e inecuaciones lineales.

Los supuestos básicos de esta programación son

la existencia de relaciones lineales entre los ele-

mentos de la situación así como la no negativi-

dad de las variables incluidas en el modelo.

situaciones típicas a la que se aplican estos

modelos son los referentes a la determinación

de los niveles de producción (en una empresa

que elabora productos múltiples) que maximice

el ingreso o las utilidades, tomando en cuenta

que la empresa dispone de una cantidad limita-

dc de recursos. Otra aplicación común es en la

elaboración de alimentos “balanceados”, donde

se pueden emplear diferentes materias primas

que, además de tener diferentes precios, contie-

nen diferentes nutrientes, en cantidades también

d;ferentes. Lo que se busca en estos casos es de-

terminar la mezcla de materias primas que, cum-

pliendo con las exigencias nutricionales del pro-

ducto final, se obtenga el menor costo posible.

Naturalmente que existen numerosas situa-

ciones donde las relaciones entre los elementos

no son lineales, o bien este tipo de relaciones

varía según transcurra el tiempo 0 los resulta-

dos obtenidos. Para este tipo de situaciones pue

áen emplearse los modelos de programación no

lineal o dinámicos, respectivamente.

Los tipos de modelos descritos se refieren a

problemas de optimización, es decir, a situacio-

nes donde un índice de eficiencia determinado

s: desea llevar a su valor máximo o mínimo po-

sible. Otra característica importante consiste en

que sólo consideran, por lo general, una parte

del problema o del sistema total, obteniendo. en

consecuencia, optimizaciones parciales.

Existen modelos en los que no se busca una

optimización, sino que sólo se desea saber los

posibles efectos en el sistema total al cambiar

las relaciones entre los elementos, los niveles de

éstos o simplemente al introducir nuevos elemen-

tos. Este tipo de modelos reciben el nombre de

s;mulaciones.

Es evidente que el empleo eficaz de estos

modelos matemáticos requiere de un proceso de

aprendiz+ formal.

Los modelos matemáticos no descartan el em-

pleo de la intuición, pues existen situaciones que

parecen no ser susceptibles de resolverse en

forma cuantitativa y sistemática, pero que con un

enfoque ingenioso pueden transformarse en una

situación equivalente análoga) “atacable” por un

modelo matemático. Por otra parte, la informa-

ción que requieren, por lo general no está dis-

ponible en forma directa o es difícil de conse-

guir, por lo que es frecuente que se utilicen pa-

rs obtener una aproximación al óptimo real, si

es que lo hay.

Existen, obviamente, un número mayor de

situaciones que, al menos hasta la fecha, no son

susceptibles de expresarse y resolverse median-

te modelos matemáticos, así como existe un nú-

mero bastante elevado de fenómenos que aún

no pueden ser explicados rigurosamente por la

ciencia.

Los modelos representan actualmente los

ejemplos de mayor racionalidad y rigorismo del

pensamiento humano. Pero esto no significa que

la racionalidad sólo exista cuando se emplean

los procedimientos matemáticos, y mucho menos

que ella sea el producto de las matemáticas. La

racionalidad es el producto de la actividad siste-

mática y rigura del cerebro humano.

La racionalidad se aumenta en la medida

que se adquiera mayor destreza en el empleo

del razonamiento lógico y de los procedimientos

desarrollados por la metodología científica. Por

supuesto, debe incluirse a la experiencia como

una fuente, iraportante para el desarrollo de la

racionalidad y como prueba máxima para las de-

cisiones sugeridas por 4la.

Teoría de sistemas y toma de decisiones.

Un enriquecimiento notable para la toma

de decisiones fue la creación de la teoría de

sistemas. Esta teoría, en su expresión más sim-

plista, enfoca a la realidad de una manera in-

tegral, considerándola como un todo, en el cuai

los elementos 0 fenómenos que lo componen es-

t5n interrelacionados en forma directa. Esta inte-

rrelación es de tipo finalista, es decir, existe pa-

ra el logro de un objetivo común. Esto implica

que cada uno de los elementos desarrolla una

actividad más o menos distintiva que coadyuva al logro del objetivo total.

La idea de sistema no es nueva. La astrono-

mía renacentista, que se inicia fundamentalmen-

te con Copérnico, desarrolla conceptos novedo-

sos al asignar nuevos movimientos a los cuer-

pos celestes. Newton al explicar la ley de grz

vitación universal manejó el concepto de inte-

rrelación entre los elementos del sistema solar.

La corriente mecanicista que provocaron estos

descubrimientos tuvieron una fuerte influencia

en los primeros estudios de la estructura del áto-

mo. Estos representan una manifestación impor-

tante de la idea de sistema y de la filosofía me-

canicista en el estudio del microcosmos. Sin em-

bargo, es el desarrollo de la teoría de los con-

juntos y la lógica matemática las que sientan

las bases para una posible formalización de la

teoría de los sistemas. Posteriormente la teoría

se enriquece al desarrollarse la teoría de la in-

formación y crearse la cibernética, esta última

referida básicamente al estudio del control en

los sistemas.

En esta forma, en la actualidad, nos encon.

tramos ante una teoría de los sistemas tan amplia

y compleja que incluso se ha creado una meta-

teoría al respecto.

Los conceptos esenciales de la actual teoría

dk los sistemas son los siguientes:

a) LOS sistemas son conjuntos de elementos

interrelacionados que permiten la realiza-

ción de un proceso o procesos determina-

dos.

b) Los sistemas son teleológicos, es decir, es-

tán dirigidos al logro de un objetivo de-

terminado.

c) Dentro de un sistema (un todo) pueden

definirse subsistemas o sistemas menores.

d) La interrelación de los elementos del sis-

tema exige la existencia de canales de co-

municación por donde fluye la informa-

ción que permite la coordinación de los

elementos.

e) Los sistemas se vuelven complejos en la

medida que aumentan los elementos com

ponentes y las relaciones entre ellos y el

medio ambiente. Esta compleiidad se in- crementa, todavía más al introducir los

mecanismos de retroalimentación y con-

trol.

17

Un ejemplo simple permitirá apreciar las ven-

tajas de integración que ofrece la teoría de los sistemas.

Una empresa procesadora de alimentos, es un sistema y fácilmente puede visualizarse como

tal. Una empresa de este tipo, presenta un flu-

jo de recursos o información. La empresa existe

para dar un servicio a la colectividad de la que

forma parte, así como beneficios a los elementos humanos que la integran.

En su forma más simple, puede representarse mediante el esquema número 1.

Entrada de - EMPRESA EC”SOS Procesamiento Salida de satisfactores

. Proveedores información de recursos

__- ________ información

e _ - - - - - - - - - - - - -,

Información ,

c- - - - - - - - - - _ - _ - _ _ ___ l

dinero o devoluciones . I

lnformaci~n ; dinero o 0

: devoluciones 8

información ; I #

_ _ _ - - - _ *-J consumidores

Finjo de recursos materiales o financieros y humanos

------------fluio de información

ESQUEMA 1

La entrada de recursos representa los insumos que la empresa requiere (materias primas,

personas, maquinaria, energía, financiamiento, información, etc.). Estos insumos son procesados

mediante la tecnología apropiada y se obtienen satisfactores que son vendidos a los consumidores. Estos consumidores necesitan información de

la empresa a fin de conocer precios, caracterís- ticas, disponibilidades, etc., de los productos ela-

borados. A su vez, ellos proporcionan informa-

ción a la empresa (necesidades de nuevos productos o servicios, opinión acerca de precios, ma-

“eras de distribuci~ón, etc.)

Es fácil de comprender que los tres elemen-

tos básicos que se presentan en el esquema

núm. 1 (proveedores, empresa y consumidor) es-

tán interrelacionados ya que, por ejemplo, si la

empresa no elabora satisfactores adecuados, 8s.

tos serán rechazados por el consumidor; a su vez, esto puede hacer que la empresa decida modificar sus procesos o los elementos que la

constituyen o bien efectuar modificaciones en sus entradas, lo cual puede afectar a sus pro-

veedores.

El enfoque que se ha presentado es bastante simple pero tiene la ventaja de ser totali-

zador (dentro de determinados rangos). Natural-

mente que este sistema proveedorempresa-consumidor puede analizarse desde un punto de

visa más amplio; por ejemplo, podría visualizar-

se desde el punto de vista de la economía nacional. En este caso el sistema presentado en el

esquema núm. 1 pasa a ser un subsistema del

sistema de la economía nacional.

ción de un sistema real, es decir, no es

el sistema mismo.

El sistema del esquema 1 implica las si-

guientes consideraciones importantes:

10

2e

3e

49

Es una simplificación de un fenómeno

real, ya que se han eliminado infinidad

de factores que existen en el sistema

real. Sin embargo, se han eliminado con

objeto de hacer más comprensible la vi-

sualización general.

Además de las interrelaciones entre la

elementos se suponen interrelaciones

con un sistema más amplio, denomina-

do medio ambiente. Naturalmente, en

nuestro esq”ema no se presenta este úl-

timo tipo de interrelaciones.

Existe un fluio de información entre los

elementos. Este flujo dá origen a la re-

troalimentación, la cual permitirá esta.

blecer los tipos de modificaciones que

sean necesarios para que el sistema si-

ga funcionando.

El esquema es un modelo o representa-

5’ El sistema representado tiene un obie-

tivo a alcanzar (satisfacer las necesida-

des del consumidor y las demandas de

los elementos humanos que lo integran).

El grado en que cumpla con su objetivo

representará la eficiencia con que tra-

baia el sistema.

Como puede apreciarse el esquema de nues-

tro sistema en cuestión puede describirse con

más detalle; es decir, se pueden indicar subsis-

temas dentro de este sistema. Hay numerosas al-

ternativas que pueden seguirse para hacer una

descripción más detallada. Una de ellas puede

referirse a la manera en que funciona el fluio

de información y los elementos que intervienen

para procesar la información. Este enfoque daría

origen a la descripción de un sistema de infor-

mación, el cual a su vez puede tener diferentes

modalidades. Otro enfoque, como el que se pre-

senta en el esquema 2, se refiere al subsistema

de producción y sus interrelaciones con otros ele-

mentos de la empresa, como son mercadotecnia

y finanzas

Entradas

SISTEMA EMPRESA

Producción Mercadotecnia -\

i ______--- - _---- _. f __________--: M’RCADO

Salida de satisfactores

.--__

L ____ -_- --___-------- n

ESQUEMA 2

19

El subsistema de producción puede estudiar-

se como un sistema compuesto de otros subsis-

temas como podrían ser control de calidad, in-

ventarios de materia prima y de productos en

proceso, control de producción, etapas especí-

ficas de transformación de las materias primas,

etcétera.

Es evidente que si en una misma presenta-

ción se intenta analizar todos los detalles o ele.

menta precisos del sistema, éste aparecerá su-

mamente complicado, dificultándose su análisk

For esta razón deben establecerse los límites de

diseño del sistema. Estos limites deben fiiarse

tanto en su amplitud (número de elementos que

incluirá) como en el grado de detalle con que

se describan esos elementos y sus interrelaciones.

Otro tipo de límite se refiere al grado de de-

talle con que se describa el proceso de retroali-

mentación y control.

No existe un criterio definido para establecer

los límites de diseño de un sistema. En general,

dependerá del uso que se le pretenda dar al

modelo y las carcterísticas del proceso que de-

see estudiar.

Una característica importante de la teoría de

sistemas en su metodología sintetizadora; es de-

cir, que permite estudiar una realidad o un as-

pecto de ella como un todo, obligando a anali-

zar sus elementos no sólo en lo que a su fun-

ción se refiere, sino considerando también las

interrelaciones que entre ellos se establecen. En

esta forma, una vez definidos los elementos de

un sistema, puede establecerse la aportación de

cada uno de ellos al logro de los objetivos to-

tales. Al definir los tipos de aportación se esta-

blecen también los criterios de evaluación de

su actuación y. lo que es más importante para

esta disertación, permite definir el tipo de de-

cisiones que deberán tomarse en cada uno de

los puntos del sistema.

Administración, sistemas y decisiones.

La administración, al igual que las decisio-

nes, es un fenómeno tan antiguo como el hom-

bre. Administrar y tomar decisiones son, en esen-

cia, sinónimos. Sin embargo, pese a que

todos administramos y tomamos decisiones dia-

riamente, no por eso somos buenos administra-

dores y tomadores de decisiones. También, pe-

se a que la administración y la toma de decisio-

nes son fenómenos antiguos, no podemos decir

que en la actualidad se cuentan con procedimien-

tos precisos y eficientes para desarrollar dichas

actividades.

Los aspectos novedosos que en la actualidad

presenta la administración son su aplicación cons-

ciente, intensiva y sistemática, así como el gra-

dc de tecnificación que ha alcanzado. Aspectos

causantes de este desarrollo actual de la admi-

nistración son: mayor tamaño y complejidad de

los organizaciones, mayor grado de competencia

y mayor razón de cambio tecnológico, económico,

político y ambiental. Por otra parte, lo son tam-

bién los nuevos desarrollos en la teoría de sis-

temas, teoría de las decisiones, investigación de

operaciones y ciencias del comportamiento.

La metodología aportada por la teoría de

sistemas tiene gran utilidad en los estudios de

administración, ya que ésta, como se indicó en

Irl sección anterior,~ puede visualizarse fácilmen-

te como un sistema. Sin embargo, esta manera

de enfocar a la administración implica una dife-

renciación entre la administración que se da en

una organización y la que se da en otro tipo de

grupos sociales, como son la familia, las reuniones

casuales, los grupos temporales de personas, etc.

Es evidente que la administración es un fe-

nómeno que de hecho se da en la familia, o se

puede dar para un individuo solo. Pero el cam-

pc de la disciplina conocida como administra-

ción está formado por los fenómenos que se pre-

sentan en las organizaciones; entendidas estas

ccmo agrupaciones de recursos (materiales, huma-

nos, financieros, informacionales) para desarrollar

actividades en las cuales las personas participan-

tes tienen intereses comunes, existen objetivos

hacia los cuales se dirigen los esfuerzos organi-

zados, se trabaja a través de otros es decir, al-

gunos dirigen y otros implementan actividades),

todos los recursos están interrelacionados y exis-

te una serie de toma de decisiones de tipo for-

mal. (Cleland y King, pp. 4-7, 1972). Por otra

par+e, las organizaciones que son objeto de estu-

dio por parte de la administración se caracteri-

zan por; “1) división de trabajo, poder y respon-

scbilidades de comunicación; 2) presencia de “no

o más centros de poder que controla los esfuer-

zos convenidos de la organización y los dirige

hacia los objetivos establecidos; estos centros de

poder deben, también, revisar continuamente la

actuación de la organización y remodelar su es-

tructura, cuando sea necesario, para incrementar

su eficiencia; 3) substitución del personal, es de-

cir, las personas no satisfactorias pueden ser eli-

minadas y asignarles sus tareas a otros. La orga-

~ización también puede recombinar su personal

a través de transferencia y promoción” (Etzioni.

p.3, 1964). A esto debe agregarse que, por lo

general, existe un proceso jurídico que otorga

crigen legal a la organización.

La administración, vista como un sistema, con-

siste en la integración de subsistemas que rea-

lizan un proceso o procesos determinados. De

aquí que la coordinación general sea también

un aspecto distintivo de la administración. Por

wpuesto esta coordinación puede planearse me-

jor recurriendo al concepto de sistema. Esta co-

ordinación requiere de un flujo contínuo de in-

formación a fin de que la organizacibn desarro-

lle normalmente svs funciones y pueda alcan-

zar sus objetivos.

Lo que diferencia a la administración de

otras disciplinas (si se analiza desde el punto

de vista de las decisiones) es el tipo de decisio-

nes que es necesario tomar. Sabemos que en

una empresa coexisten decisiones de tipo eco-

nómico, humanas y tecnológicas. La administra-

ción se refiere a la toma de decisiones que per-

miten a la organización funcionar como un to-

do. Es decir, decisiones referentes, por ejemplo,

a la determinación de los objetivos que debe

alcanzar el sistema, selección de los cursos de

acción más adecuados, establecimiento de po-

líticas, elaboración de programas específicos de

acción, asignación de recursos a cada programa,

asignación de funciones a los diferentes elemen-

tos del sistema, determinación del tipo de po-

der formal que se asigne a cada elemento, es-

tudio del surgimiento del poder y relaciones in-

formales, orientación y supervisión de las ope-

raciones, evaluación de los resultados obtenidos

y determinación de las correcciones necesarias

para reorientar al sistema.

Este tipo de decisiones excluye las referen-

tes a los aspectos tecnológicos específicos y ca-

recterísticos del proceso que deba desarrollar

cada subsistema.

Según el tipo de decisiones que se requiere

en el proceso administrativo, éste se clasifica,

pí.ra fines de estudio, en etapas. Estas son: pla-

ncación, organización, dirección y control. En

cada una de ellas se han elaborado una serie

de criterios y técnicas que permitan su realiza-

ción más eficaz.

Cabe aclarar que la división conceptual del

proceso administrativo no implica en forma al-

guna que éste se dé en una secuencia defini-

da y de manera discreta. El fenómeno adminis-

trativo es un todo continuo. Dicho en otra for-

n-a, cuando se realiza alguna de las etapas, si-

multáneamente se están realizando las demás

con mayor o menor intensidad. Por ejemplo,

cuando se realiza, en una organización en mar-

cha, la etapa de planeación, se está realizando

al mismo tiempo actividades de organización,

dirección y control. Es más, se organiza, dirige

y controla a la planeación misma.

Las razones de la división conceptual del

proceso administrativo son básicamente dos:

Primera, las características de las decisiones

er, cada etapa son diferenciables, aunque ínti-

mamente relacionadas. Esta diferenciación ha

permitido desarrollar técnicas o criterios espe-

cificos para su eficaz ejecución.

Segunda, en la actividad cotidiana de las

organizaciones existen momentos en que se

pone mayor énfasis a alguna de las etapas del

proceso administrativo. Por ejemplo, es fre-

cuente que los dos o tres últimos meses de ca-

da aiío las empresas realicen esfuerzos distin-

tivos para elaborar sus planes del siguiente año.

Es común también que en los primeros meses

de cada año o al final del ejercicio fiscal se

efectúen evaluaciones totales de las actividades

21

realizadas, lo cual origina un mayor énfasis en

la etapa de control. Existen momentos en que

se da mayor atención a los fenómenos de di-

rección, sobre todo en lo referente a motiva-

ción y liderazgo.

El fenómeno administrativo se da en todos

los subsistemas de la organización, pero es más

evidente en los altos niveles ierárquicos. Por

otra parte, es conveniente mantener una dife-

renciación, aunque sea conceptual, entre las

actividades netamente administrativas y las de

tipo tecnológico. La administración es el adhe-

sivo de la organización. Las actividades tecno-

lógicas representan en forma directa el proceso

productivo.

Esta diferenciación no significa de ninguna

complementarias entre sí. La ausencia de algu-

na de ellas paraliza a la organización y la acaba.

Estamos familiarizados con las estructuras je-

rñrquicas que existen en una organización. Por

ejemplo, conocemos los subsistemas típicos de

una empresa industrial. Existen los subsistemas

de finanzas, producción, personal y mercadotec.

nia. Cada uno de ellos aplica técnicas que los

diferencía de los demás, y aplican técnicas que

les son comunes: las administrativas. Distingui-

mos también a la gerencia general, la cual realiza

czsi exclusivamente una actividad administrativa,

con un fuerte énfasis en planeación.

El esquema 3 permite una visualización inte.

gwl del fenómeno administrativo y sus interre-

forma la primacía de una sobre la otra. Son Iaciones con los subsistemas técnicos.

EMPRESA U ORGANISMO SOCIAL

Administración

Organización Dirección

IA-M

Mercadotecnia

1 1 1 1 ME D I 0 AMBIENTE

ESQUEMA 3

^^

Este esquema permite comprender fácilmen-

te que el especialista de un subsistema técnico

actúa simultáneamente como administrador, des-

de el momento mismo en que tenga subordina-

dos o personas de cuya actuación es responsa-

ble.

En consecuencia, podemos afirmar que para

la toma de decisiones en una organización, todo

t&cnico y administrador tiene a su disposición

una serie de instrumentos de naturaleza varia-

da que le permiten una mejor actuación. Dis-

pone de instrumentos intrínsecamente tecno-

logicos que obtiene mediante su preparación

profesional e investigación, de instrumentos ma-

kmáticos proporcionados por la investigación

de operaciones y de técnicas organizacionales

que le proporciona la administración. Sin em-

bargo, la experiencia diaria demuestra que es-

to no es suficiente para un desepeño eficaz.

Análisis de problemas y toma de decisiones.

La toma de decisiones, independientemente

del enfoque bajo el cual se estudie, no es vn

fenómeno que surge de manera espontánea.

Previo a la toma de decisiones existe siempre

un problema, ya que de no ser así tampoco exis-

tiría tal toma de decisión.

La definición del concepto problema implica

una dificultad semántica, ya que existen dife-

rentes acepciones. Las más com”“es son: “Cues-

tión que se trata de resolver por medio de pro-

cedimientos científicos”; “proposición para ob-

tener un resultado con ciertos datos conocidos”

y; “cosa difícil de explicar”. Estas definiciones

sólo intentan dar una idea de lo que caracte-

riza de una manera general a un problema.

Tanto la expresión “cuestión” como “cosa

difícil de explicar” poseen una connotación al-

tamente emotiva, ya que, por ejemplo, lo que

para alguna persona sea difícil de explicar pa-

ra otra no lo será, 0 lo que para una represente

una cuestión (punto dudoso o debatible) para

la otra no lo es. Por supuesto existen problemas

que todos pueden apreciar como tales, es de-

cir son más objetivos.

En consecuencia, en base a las característi-

cas de percepción los problemas pueden ser de

tipo emotivo u objetivo. En ambos casos la ca-

racterística común es la aparición de conflicto.

Los problemas de tipo emotivo surgen por

la interpretación subjetiva de algún fenómeno,

lo cual se manifiesta en el individuo como un

deseo de nuevo conocimiento, o necesidad de

explicación de un fenómeno aún no explicado.

Los problemas de tipo objetivo se refieren

situaciones que surgen debido a que se obtie-

nen resultados notablemente diferentes a los es-

perados. Es decir, lo que caracteriza, en estos

casos, al problema, es una desviación significativa.

Según la finalidad que se persiga con la

solución de problemas, dichas soluciones se

pueden clasificar en tres tipos: explicativas, re-

solutivas y creativas.

En las soluciones de tipo explicativo se pre-

tende dar una solución que arroje un conoci-

miento de la situación, que permita determinar

la causa del problema. Ejemplos destacados de

este tipo son los abordados por la astronomía,

Ia física teórica y en general todos los origina-

dos por la curiosidad del hombre.

La caracterización de re+olutivas se refieren

a situaciones en !as que se busca, fundamental-

mente, eliminar la causa que origina al proble-

ma. Por ejemplo, la búsqueda de vacunas para

curar algunas enfermedades, creación de nue-

vas técnicas que permitan conservar por más tiem-

po y con menos alteraciones a 10s alimentos,

eliminación de conflictos individuales dentro de

los grupos, etc.

fas soluciones de tipo crqativo se refieren

a situaciones en las que se busca una nueva for-

ma de hacer las cosas o de interpretar fenóme-

nos. Por supuesto, no puede pasarse por alto

que en cualquier tipo de análisis y solución de

problemas aparece o puede aparecer la creativi-

dad. Lo que caracteriza a las soluciones de tipo

cleativo es el énfasis consciente de aplicar con

la mayor intensidad posible la creatividad como

medio y como fin. El esquema 4 sintetiza este

esfuerzo de clasificación.

23

caracterización según

la percepción

Problema = situación

conflictiva

emotivos

(subietivos)

Objetivos

ESQUEMA 4

La estructura principal de la metodología

científica de nuestros días está dirigida básica-

mente a la solución de problemas de tipo expli-

cativo y resolutivo, aunque ““evamente se em-

Pieza a estudiar con cierta intensidad el fenóme-

no de la creatividad.

En este trabajo nos refiremos, básicamente,

a los problemas objetivos que se presentan en

el ejercicio profesional cotidiano, analizando pri-

rreramente los explicativos y reSOIUtiVOS.

Independientemente del campo técnico en

que laboremos, es bastante frecuente encontrar-

nos ante situaciones que resultaron de una ma-

nera diferente a la esperada. Ejemplos de esto

son: un cliente antiguo empieza de pronto a

comprar mucho menos de lo acostumbrado, sin

causa aparente alguna; un empleado eficiente y

colaborador, comienza intempestivamente a tra-

baiar con deficiencias y a criticar destructiva-

mente todas las actividades que desarrolla la

organización, todo esto sin justificación aparen-

te; un proceso de producción, que normalmen-

te está ba/o control, empieza de pronto a fa-

llar sin ninguna causa evidente. En estos ejem-

pios las características básicas son objetividad y desviación significativa respecto a lo espera-

do o acostumbrado.

Ante este tipo de problemas Kepner y Tre-

goe han desarrollado una metodología de aná-

caracterización de

la finalidad de la

solución

‘1 E>.plicativas

Creativas

J Resolutivas

lisis y solución, que ha mostrado ser muy efi-

ciente. El análisis del problema lo dividen en

tres etapas ,Xi!lCi,,&S 1) Identificación del

problema; 2) Análisis de posibles causas y; 3) To-

ma de decisiones.

La identificación del problema, consiste en

determinar en qué consiste la desviación, es de-

cir, especificar el desequilibrio entre lo que de-

bería suceder y lo que realmente sucede. Esto

implica que ante un problema debe especificar-

sc primero cuál es la norma de comportamien-

tc que se ha establecido o aceptado implícita-

mente, y cuáles son los limites permisibles para

la variación. Cuando la desviación rebasa lo

permitido, entonces surge el problema. Una vez

identificada de una maneras genérica la desvia-

ción, se procede a eS@fiCW su posible rela-

ción con otras desviaciones o sus repercusiones

sobre otros fenómenos o situación. Esto puede

lograrse- dando respuestas a preg”“t% tales

como:

LQué tan grave es la desviación?

~Cuáles serán los efectos a largo plazo si

la situación no se corrige?

¿Qué impacto tiene el problema sobre otras

gentes 0 fenómenos?

¿Generará futuros problemas este problema?

LCuál es la tendencia de la desviación y su

potencial de crecimiento?

i5e consumirá por sí solo y desaparecerá

pronto?

Las respuestas que obtengamos permitirán es-

tablecer una jerarquía cuando se presenten si-

multáneamente dos o más problemas.

El siguiente paso en el análisis de proble-

mas consiste en la delimitación, es decir, en

establecer el contorno del problema. Para esto SR requiere identificar la información relevante

y la irrelevante, lo cual significa una delimita- ción rwa precisar QUE ES el problema Y qué co-

nitorio permitirá contar con un elemento de com- paración para el análisis de los posibles cambios.

La construcción de este marco se logra si se da

respuesta a las siguientes preguntas:

¿QUE es la desviación y cuál es la cosa u

objeto en el que se observa la desviación?

¿DONDE se localiza la desviación y dónde se localizan los objetivos o cosas que pre-

sentan la desviación?

CCUANDO aparece la desviación y cuándo se observan los objetos o cosas que pre-

sentan la desviación?

ea presentación de este marco se facilita con

sa NO ES. La construcción de este marco defi- el uso del esquema 5.

Proceso de delimitación ES NO ES

CQué es?

¿En qué cosas u objetos

aparece?

La aparición de tal o cual tos demás~ fenómenos que se

fenómeno comportan según lo estalecido.

Aparece en el objeto o cosa A 1~0s objets 6, C. D. Z

¿Dónde aparece?

iDónde se localiza la cosa u objeto?

En la porción n del obieto o En las demás porciones del obje-

cosa A to A y en los demás objetos.

En la cosa A que está situada en En los demás lugares donde es- el lugar x que presenta el distin- tán los demás objetos.

tivo z.

¿Cuándo aparece o apareció? En el día o días tales del mes o Los demás días y los demás me-

meses tales. ses.

¿Cuándo se observan las cosas u Después o antes de tal o cual Después o antes de los fenóme-

objetos con desviaciones? fenómeno nos involucrados.

ESQUEMA 5

25

La segunda etapa en el análisis de problemas

se refiere a la determinación de posibles MUI~S.

Para esto se procede a detectar qué cambios

se produieron antes de la aparición de la des-

viación y qué posible relación pueden tener

con ella. La guía básica para la determinación

de posibles cambios causales es el mismo marco

definitorio. Es decir, se pregunta uno iqué dis-

tingue al es del na es? ¿qué hay de nuevo o

diferente que ha cambiado en lo que distingue

a cada situación? Esta parte del proceso puede

muchas veces ser de difícil realización. Cuando

no pueda establecerse un cambio distintivo es

muy útil el suponer una serie de posibles cambios.

Estas suposiciones se toman como hipótesis.

Una vez definidos una serie de cambios o

distingos de la situación se procede a establecer

las posibles relaciones causa-efecto. Esta opera.

ción tiene por objeto buscar uno o varios cam-

bios que puedan explicar la desviación observa-

da. Es decir, se trata de eslabonar una serie de

eventos que puedan explicar plenamente. Es irn..

portante hacer notar que las causas del problema

normalmente son muy reducidas en número,

siendo lo más común encontrar una causa úni-

CC. La causa o cousas que se encuentren debe-

r6n ser comprobables. 0 sea, una vez estimada

13 posible causa esta puede verificarse objetiva-

nente.

Otra consideración importante es que la

causa debe dar una explicación rigurosamente

lógica, lo cual implica que el cambio con el que

se relaciona la causa debe ser crítico. Por supues-

tc, todo cambio o distingo debe estar íntima-

mente relacionado con las características de ES y

NO ES del problema.

Obviamente, el paso final de esta etapa es

la compmbación de la causa, es decir, que si

ésta se elimina, el problema debe desaparecer.

Se debe ser bastante prudente antes de con-

sidrar a un cambio o distingo como crítico, ya

que es muy tentador tomar como causa defini-

tiva a un distingo que sólo tiene una probabili-

dad elevada de ser el causante del problema. La

causa que sea seleccionada debe encajar perfec-

tamente con el marco definitorio del problema.

La tercera etapa, toma de decisiones, con-

siste en determinar el mejor curso de acción que

elimine la causa (y por consiguiente el proble-

rila) con el menor costo y los menores efectos

secundarios indeseables.

Es evidente que pueden existir problemas CV-

ya causa resulte imposible de eliminar, o bien

su eliminación es tan costosa que está fuera del

alcance de la organización o del individuo la

solución completa del problema; es decir, en Iu-

gar de tomar una acción correctiva y preventi-

ws se toman únicamente soIuciones interinas 0

de adaptación.

La toma de decisiones implica establecer ob-

jetivos de lo que se desea lograr, definir los

cursos de acción que permiten el logro de los

objetivos, evaluar las ventajas comparativas, so-

pesar las desventaias. seleccionar la mejor al-

ternativa, establecer medidas que eviten o in-

tenten evitar posibles problemas adicionales y

definir procedimientos de control para la im-

plementación de los cursos de acción selecciona-

dos.

Aspectos de vital importancia en esta etapa

son las definición de los objetivos y la evalua-

ción de las alternativas.

Es obvio que el objetivo en un problema es

su solución. Pero debe tenerse en cuenta que

el objetivo no es único. Por ejemplo, un primer

ojetivo axiomático es eliminar el problema. El

segundo objetivo se referirá a evitar que se

vuelva a presentar dicho problema y estudiar

Id posibilidad de evitar la aparición de proble-

mas derivados de la implementación de la solu-

ción. Por otra parte, puede haber más de una

manera en que el problema se resuelva. La ma-

nera más adecuada dependerá de los tipos de

obietivos que se quieran alcanzar.

Por estas razones es conveniente clasificar

los objetivos en dos tipos: obligatorios y desea-

bles.

Son objetivos obligatorios los que establecer:

“los límites que no pueden ser violados por nin-

guna alternativa” la solución (Kepner y Tregue.

pp. 215). También son objetivos obligatorios los

que definan un resultado que se requiera en

forma imperativa.

Los objetivos deseados “no establecen límites

absolutos sino que expresan una conveniencia

relativa”.

Las alternativas o cursos de acción que se to-

men para resolver el problema deben satisfa-

cer a los objetivos obligatorios y lo más que sea

posible de los objetivos deseados. Los obietivos

obligatorios son el criterio básico para el recha-

zo o aceptación primaria de una alternativa. Si

un curso de acci6n no satisface los objetivos obli-

gatorios, entonces es rechazado. De las alternati-

vas aceptadas se comparan entre sí en función

de los objetivos deseados que permitan alcan-

zar. Por separado se analizan las desventajas que

presenta cada una de estas alternativas. Un cri-

terio importante que aparece en este punto de

la metodología es el referente a no considerar

que las ventajas y desventaias de una alterna-

tiva se contrarrestan. El hecho de que exista un2

ventaja y se identifique al mismo tiempo uns

desventaia, esta última no hace desaparecer a

la primera. Lo que se debe hacer es sopesar a

ambas por separado.

En su expresión más simplista, la elección de

la alternativa más adecuada es la que además

de satisfacer los objetivos obligatorios propor-

ciona el mayor cumplimiento de objetivos de-

seados con el mínimo de desventajas.

Una vez seleccionada la alternativa más ade-

cuada se procede a su implementación, es decir,

se procede a:

1. Establecer sistemas de control y procedi-

mientos de información de tal manera que

se pueda saber cómo avanza el plan de

solución.

2. Determinar la responsabilidad para la eje-

cución de las órdenes para y verificar que

éstas se entiendan.

3. Establecer fechas específicas para la re-

cepción de informes en las que examine

la acción que se está llevando a cabo.

4. Establecer un sistema de alarma que in-

dique cuanto antes si el plan se encuen-

tra en dificultades baio cualquier aspecto.

Ackoff (“A concept of corporate planning”,

p.~~~, 1970) presenta de una manera accesible

y simplista el ciclo de toma de decisiones (es-

quema 6).

27

ESQUEMA 6

El esquema 7 es una presentación, bastante simplificada, de la clasificación de los tipos

de problemas y sus posibles mecanismos dey soluci6n.

Breve descripción de las referencias bibliográficas

ACKOFF, R. L., Shiv K. Gupta y K. Sayer Minas.

“Scientific Method. Optimizing applied res-

earch decesions”. John Wiley and Sons, In:.

New York. 1962.

Los autores hacen un extenso tratamien-

to del empleo de modelos en la investi-

gación y en la toma de decisiones.

CLELAND, D. 1. and William R. King “Manage-

ment: a system approach” McGraw-Hill Book,

Co. New York. 1972.

Los autores efectúan un estudio sistémicn

de tipo intuitivo, lo cual permite obtener

un fácil e,ntendimiento de la problemáti-

tica administrativa general. Este libro re-

presenta uno de los mejores tratamien-

tos de la combinación administración-

sistemas.

DE BONO, Edward., “Lateral thinking for mana.

gement”. Ameritan Management Associa-

tion. 1971.

En este libro se presentan una serie de

“técnicas” que permiten expander el pe

tencial creativo de los individuos. Estas

ideas representan uno de tos mejores es-

fuerzos realizados para inducir la creati-

vidad. Por supuesto, la eficiencia de es-

tas técnicas dependerán del potencial

creativo de cada individuo y de la inter-

pretación subjetiva que haga de ellas.

ETZIONI, Amitai. “Modern organizations”. Pren-

tice-Hall, Inc. New Jersey. 1964.

Este autor estudia a la organizacion des-

de un punto de vista sociol6gico y com.

portacionista. El tratamiento es sintétics,

armónico y ameno. Proporciona un ex-

celente comentario del fenómeno organi-

zacional.

KEPNER, Charles H. y Benjamín B. Tregoe. “El

directivo racional”. McGraw-Hill. México.

1970.

Estos autores presentan una metodologia

simplista y eficaz para el análisis y so-

lución de problemas. El conocimiento y

dominio de esta metodología es indispen-

sable para todo profesional.

fv!ASLOW, A.H. “A theory of human motivation”.

Psychological Review, val. 50, pp. 370-396.

1943.

Este autor considera que la motivación del

individuo está dada por las necesidades

insatisfechas. El enfoque que emplea es

más de tipo filosófico que psicológica.

En el campo de la administración Maslow

es considerado como el pionero de los es-

tudios modernos de motivación. La escala

de necesidades que el construyó aún es

ampliamente usada y citada.

MORRIS, Desmond. “El mono desnudo”. Plaza

and Janes, S. A. Editores. México. 1964.

MORRIS, Desmond. “El zoo humano”. Plaza &

Janes, S. A. Editores. México. 1964.

En ambos libros el autor hace excelente

interpretación de los desarrollos de las

ciencias del comportamiento para ayudar

a una mejor comprensión social, organi-

zacional e individual.

SiMON, Herbert. “El comportamiento administra-

tivo”. Ediciones Aguilar. Madrid. 1962.

Simón presenta un análisis profundo del

comportamiento del administrador y se-

ñala con gran perspicacia la imposibili.

dad de aplicar un comportamiento total.

mente racional. La exposición es analíti-

ca y amena.

sección especial en idioma inglés

on the funddmentk

of economic eval’uation Jor$ 1. López Léautaud

Secretaría de Comunicaciones y

Transportes-México

and

Ralph Swalm

Syracuse University

ABSTRACT

This article develops a rationale for economic

evaluation based on the premise that one’s

economic obiective is to max~imize his own

wealth. This leads to a reconciliation between the views of those supporting the inter-

nal rate of return method and those support:

ing present worth methods of analysis. It also

leads to a reconciliation between the majar schools of thought regarding appropriate me-

thodology for dealing with problems in

which multiple rates of return are pasible.

INTRODUCTION

The literature of Engineering Economics

abounds in articles setting forth the virtues of

31

the methodology alternatively as the interna1

rate of return, the discounted cash flow, or the ptofitability index method. It likewise abounds

in articles lauding the present worth method, or that of its close relative, the average annual cost approach. The chief difference betweel>

these two approaches, both of which are based on compound interest theory is that the first

seeks to solve for an “internal” rate of return,

generally using a format that reduces all cash flows to their equivalent present value et vary-

ing rata of return, whereas the second assumes cn interest rete, and then compares the present

worths or the annual costs of the various alternatives under consideration. Among the terms

used to describe the interest rate used are “minimum attractive rete of return”, “the cost cf

capital,” or simply “the rate of return.”

Still more articles are written in which the

author presumes ene or the other of these two

approaches to be more appropriate, perhaps jus- tifying his choice by means of a footnote which

refers to ene of the articles written to support

that particular view.

A few articles have been written attempting

to resolve the controversy generated by propo- nents of these two methods, but we have yet

tc find ene that seems to go to the heart of the

matter; that is, to start by examining the true

objectives of a decision-maker.

We will be so bold as to state what we feel

that objective to be, go on to develop a metho-

dology directed at satisfying that objecrive and describe a useful tool displaying all the infor-

mation required (in a deterministic world) for making decisions in accordance with that objective. We shall touch briefly on the extension of

the tool to probabilistic models, but leave a full exploration of this fascinating subject for sub-

sequent articles. We shall attempt to make our assumptions and line of reasoning quite explicit

in arder to facilitate full discussion for our

ideas.

WEALTH

Before ene chooses among alternative cow-

ses of action, or selects a methodology for making svch choices. he must properly start by examin-

ing his ojectives. In the real world of decision- making, these often turn out to be multidimen-

sional; but in the relatively narrow world cf economics, we will take as an axiom the eco-

nomic objective of all expenditures is to maxi- mixe wealth. This we hold to be true for both

irGdv¡dual and corporate persons. (To simplify matters, we shall, in the remainder of this article,

speak of both as “a person.“)

Since onés present wealth is a fixed amount

(generally taken to be too small), should perhaps be more explicit and state that we

essume that it is the economic objective of every person to maximize his future wealth. But here we run into a difficulty, for the future runs from

here to infinity. Eo not despair; we shall attempt

fo give an operetionelly useful definiiion of future

PS we develop our ideas.

How can a person evaluate his future wealth? His present wealth can grow in many different

ways; for exampl6:

A He can invest in a savings account and reinvest all accrued interest. Then bis wealth will grow et, say, 4% percent

per year.

B) He can buy bonds, yielding perhaps B percent, and with the interest payments

buy more bonds of the same type. !iis

growth rate in this case is 8 percent year-

IY.

C) He can enter the stock market. In this case his wealth may grow in en erraiic

manner, perhaps, growing faster than it would in the first two cases in good

years and less rapidly -or even nega- tively- in bad times. His wealth at any

time will be a function of the stock market behavior to that point and his

method of reinvestment of dividends and

proceeds from stocks sales.

ln all cases, a key factor in his future wealth

is seen to be the reinvestment rate.

MECHANICS OF EVALUATION

Given the future cash flow promised by each alternative project under consideration, we ce”

make en evaluation of the future wealth thai exh promises, provided that we have some way

to establish en appropriate reinvestment rate. We shall make use of a simple example to illus-

trate various ways of accomplishing this. This example is as follows:

We are asked to select ene of two mutually

exclusive projects, which, for simplicity, we chall

call project A and project B.

Project A requires en investment of $30,740

and promises a cash inflow of $1 1,320 at the end of each year for te” years. Project B costs

$10,000 and will produce a $4,610 cash inflow

et the end of each year for te” years. Calculations by the usual methods show the interna1 rate ->f

retur” for project A to be 35 percent; that for

B to be 45 percent.

In the following discussion we shall assume

that, in the rich language of the decision analyst, A, B, and “Do Neither” ere mutually exclusive

and collectively exhaustive present alternatives and call their corresponding choices III, II and I

respectively. We shall also assume that the de+ sion-maker has et least $30,740 at his disposal.

A reasonably complete description of the

three choices available follows:

1) Invest in neither A “or B. this case we assume he would not put his present

welath under a mattress; instead, he would let his entire wealth grow else,-

where et a rate we shall call X percent per year. Thus, it is seen that “do neither A nor B” is “ot properly called a “DO

NOTHING” alternative.

II) Invest $10,000 in project 6 and let the

th reemainder grow et interest rete X elsewhere. (We here assume that en invest-

ment i” B will not affect the investment

opportunities available elsewhere.) We recognize that for very small amunts our

assumption that any amount ce” be inves-

ted et rete X may be unrealistic, but sug-

gest that, for decisions addressed by

engineering economists, eve” small amounts are cumulated to the degree that our assumption becomes reasonably realis-

tic. (For a slightly more complex assumption becomes reasonably realistic. (For e

a slightly more complex assumption, see

Thuesen or a summary in referente 13.)

III) Invest $30,740 in project A and allow the

remainder to grow et rate X. we here note that any amount over $30,740 is

common to all three alternatives and is therefore irrevelant to our choice among them. we will therefore ignore such sums

in our remaining discussion.

In everything said up to now, we assume tiiat X is the predictio” of the rete et which we

ce” employ our resources over the “ext ten years in projects other than A or B. For the moment

we assume that the predicted rete is not a func-

tio” of time, and we continue to live in a deterministic world. A similar line of reasoning to

that developed thus ce” also leed (conceptually, et le&, to a solution of the capital budgeting

problem, that is, ene which all possible combinations of alternatives are pasible, subiect to

certain co”strai”ts.

To meet our objective we should choose that alternative which leads to the maximum wealth

et the end of 10 years -the earliest pasible

cnmmon time horizo”.

We here digress briefly to return to the question, earlier implied, “When, in the future,

do we wish to maximize our wealth?”

we ere now ready to offer en operational

answer to that question. In the decision, ene should attempt to maximize the wealth at the

end of the shortest commo” time horizon for all

alternatives under consideration, o” the basis thet anything that happens after that time is

commo” to all alternatives being considered and

therefore irrevelant to the present decision.

Returning to our problem, we can calculate

the wealth that each alternative would lead us to

33

as a function of the reinvestment, or growth, ra-

te X and display this information as shown in

Figure 1.

This graph offers the following informatinn:

A) If we foresee a reinvestment rate from

zero to 30 percent per year the optima1 decisión is to invest in A.

B) If we foresee a reinvestment rate which

is between 30 and 45 percent the best thing to do is to accept 6.

C) For any reinvestment (or growth) rate

above 45 percent, one should reject

both A and B in arder to maximize futu-

re wealth.

As has been noted in many places (see, for

example referentes 1, 2, and 2), a decision to

choose the project yielding the largest interrial

rate of return can lead to a non-optima1 decision. lt is generally recommended that this difficulty

be avoided by calculating another rate of return, often called “the rate of return on extra investment,” at which a pair of alternatives are equaliy

attractive. In our example, if B is found to be

attractive, the decision as to whether or not to take A instead would be based on the calculation

of the rate of return on the extra investment in A (as compared to B.) In numbers, this extra investment is $20,740; the additional cash inflow

of $6,710 per year for 10 years represents a

rate of return on extra investment of 30 percent.

(Note that this value is obtained directly from Figure 1.) At the risk of being repetitious, we again emphasize that the calculation so obtained

is irrevelant if B is unattractive.

We have deliberately chosen a simple exam-

ple, involving only two alternatives and in which the time horizons for the alternatives are the

same and in which no negative cash flows follow the first positive cash flow. Before going on to

more complex cases, perhaps we should pause

to propose to us now seems a meaningful defi- nition of that which is usually called “the interna1

rate of return.” We would define this term to mean that growth (or reinvestment) rate for which

one’s wealth, at the earliest common time ho-

rizon, for two alternatives is the same. (Reman

ber, if there are more than two alternatives, they must be compared in appropriate pairs if any rate

of return approach is to be meaningful!)

Is it not obvious that a graph of futuw

wealth VS. growth, or reinvestment, rate can be plotted for all mutually exclusive projects,

or combinations of projects, available in arder tu select among any number of projects? All such

graphs will contain the alternative of rejecting all projects or combinations thereof (this might

be called the null alternative); and in such a

graph the optima1 policy will be a piecewise curvilinear function of the reinvestment, or

g’owth rate.

FUTURE WORTH

Let “s define future worth as the potential itlcrement in wealth that a project possesses, as

compared to the null alternative, at the end of

the contemplated horizon. This can be plotted as a function of the growth or reinvestment,

rate and such a plot is shown in Figure 2 for

projeas A and B.

As would be expected the plotted lines corresponding to the future worths cross exh

other where the wealths obtained from choice

II and III cross in Figure 1 and they cross hori- zontal axis where the respective choices cross

choice 1 in this same figure. We obtain the same

information from this graph as from Figure 1,

namely:

A) Between 0 and 30 percent, A is the best

alternative.

8) Between 30 and 45 percent, we should

choose B.

C) Above 45 percent, both should be rejected

D) The internal rate of return of project A

is 35 percent.

E) The interna1 rate of return of project B

is 45 percent.

F) The interna1 rate of return on extra invest-

ment in A is 30 percent.

WEALTH AT YEAR 10 (~ill 100’ cl

15001

lOOo<

5ooc

C

FIG. l.-WEALTH VS. GROWTH RATE.

.-___

,..m.-T-

,.-.-” ..>...-... --

I

1: REJECT BOTH i It:ACCEPT 8, REJECT i

-

n ..- C. ,....-

ACCEPl : A, REJECT B

,y-+f .

,..* ..**

. ..*

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

ANNUAL GROWTH RATE

FIG. 2.-FUTURE WORTH VS. GROWTH RATE.

FUTURE 1600, WOHTI-l (ill lOO’%)

l203

800

400

0

-12oc

-16OC

-2oOc

ANNUAL - GROWTH 3 RATEW.)

PRESENT WORTH

It is simple to show that, if discounting is

done at the reinvestment rate, the present and

future values of any alternative (including those of the differences between any pair of alterna-

tives), differ only by a scale factor -that scale

factor being the present worth factor, single

payment (or the P/F factor)- for that reinvestment rate and the common planning horizon.

Thus the future worth of a series of cash

flows in given by

N FW = X n=O v,, (IfiP”

víhere Vn is the cash flow at the end of the nth

period and i is the reinvestment rate.

Bringing this baok to the presnt, using

Bringing this back to the present, using P = F

(I+i)-N:

N PW = (I+ip z: n=O v, (I+iP-”

=; n=O V” ( i+i 1.”

This, of course, is precisely the formula for

the present worth of a series of cash flows at

interest rate i.

These relationships tell US that any inferences drawn from a future worth comparison can be

obtained equally well from a present worth comparison -a conclusion that is hardly surpris-

ing. Our reasoning, through, says that the logical

comparison is on a Future Worth basis; the fsmiliar Present Worth basis offer a convenient

and familiar algorithm that leads to the same

cCnclusion!

Following this line of reasoning, Figure 3

shows the present worth of each project as a

fvnction of the reinvestment rate (often called,

in this context, the discouting rate).

As did Figure 2, it tells us that:

A) A is the bsst between 0 and 30 percent.

B) 6 is the best between 30 and 45 percent.

C) Above 45 percent, none is good.

D) Rate of return of A: 35 percent.

E) Rate of return of B: 45 percent

F) Rate of return of A over B: 30 percent.

60th the Future Worth and Present Worth graphs offer more information than that, however.

They also tell VS how much we must forego if, tor noneconomic reamm, we wish to take a non-optima] project. They provide us with infor-

mation about our bargaining position in mergers,

acquisitions and all sorts of financial dealings and they yield information regarding the sensitivity of the outcomes to errors in prediction in

a world recognized as uncertain.

REVERSALS OF SIGN IN CASH FLOW SERIES

There are cccasional instances in which proposals involve more than ene reversal in sign

of the prospective cash flows (see referentes 3 and Appendix B of referente 6). In the literature

there is much discussion of the difficulty posed by the fact that the usual discounted cash flow

approach can lead to no, ene, or more than ene, real positive roots. This should not be surprising,

since the present worth equation is

N PW = 2 n=O V” (I+o-”

This is a polynomial of the Nth degree, and

such a polymonial has N roots, all of them com-

plex numbers: a + j b, where i stands for the

square root of -1. The only roots that are meaningful from the economic point of view are those

in which a is positive or negative (there can be

a negative growth rate in the future which means

37

70(

6OC

50(

4oc

JOC

2oc

DC

C

-100

FIG. 3.- PRESENT WORTH VS. DISCOUNT RATE.

\ L.\--.

\

‘*. B .

‘\ \A

-x\ .

.--^_. I

--

l \ -\*

Ilr, .

ANNuA~. DISCOUMT RATEPId

+l;a+ our wealth will decrease) and b is zero.

Descartes’ rule of signs helps us predict the n‘aximum number of real roo& -but that need

mt concern us here. As an example, let us consider the following problem:

A contract is available which pays $8,000

“front money” upon the signing of a contract,

after which expenses of $22,000 are incurred at the end of the first year, and an income of

$15,000 is received at the end of the second

year. (As elsewhere in this article, we use the end of year convention for simplicity of discus-

SiOn.)

This leads to the cash flow diagram of

TIME CASH FLOW

0 + 8,000

End of Year 1 - 22,000

Endr of Year 2 + 15,000

The equation for the present worth of this

project is

PW = 8,000 - 22,000 (1 +i)-’ + 15.000

(1 + i)-2.

If we set this equal to zero, there are two

values of i which will satisfy the equation:

il, = .25 (25%)

iy = .50 (50%)

How should ene interpret such strange results in an economic sense?

To be consistent, we must apply exactlv the

same criterion as in other problems; that is, accept the alternative (take contract or refuse

contra?) leading to the greater future wealth. (As always, in making these statements, we

assume there to be no other specific alternative

ncw available or crearly foreseen!) We will analyze thoroughly the first case for illustration.

To make “accepting the contract” a viable

alternative, ene must have $22,000 available at

the end of the first year. This means that, if the reinvestment rate is X, he must have 22,000 (1 +X)-l - $8,000 available at time zero. If

ene invests this sum, and it grows to $22,000 a, the end of year ene and this is paid out to

cover expenses, then ene receives $15,000 at the end of the second year. One’s second alter- rative is to reject the contract, investing 22,000

(1 +X)-l - 8,000 elsewhere, letting it grow at x percent per year. These alternatives lead to

the following wealths at the end of the second

year

Accept: W, = 15,000

Reject: WY = [22,000 (1 +X)-l - 8,000]

(1 +x)2

which, upon simplification becomes

Wz = 22,000 (1 +X) - 8,000 (1 +X?

The difference between WI and WI, which we have defined as future Worth, is

FW = 15,000 - 22,000 (1 +X) + 8,000

(1 +x12.

This is plotted as a function of X in Figure

4, ,as a dashed line, which shows that for reinvestment rates up to 25 percent and over SO percent the contract is attractive; for reinvest-

mer,t mes etween 25 and 50 percent it is not.

By now we know that a Present Worth VS.

Reinvestment Rate graph would offer precisely the same information, but that the vertical axis

on the graph would change by a factor of

(: +x)-z.

Bill Morris has suggested an interesting variant ot this problem in which the initial payment is

T $10,000, the first year cost -925,000. The

two solution rates in this case are 0.5 + iO. and 0.5 - iO.5- both complex numbers!

A Future, or a Present Worth, graph will inmediately show that it is an attractive alterna-

tive for any positive reinvestment rate! (A

Present Worth graph is shown as the dashed line

in Figure 5.)

39

FUTURE WORTH

MODO.

12ocO

1oooa

6ooo

6000

4000

2000

0

-2 000

-4 000

-,

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L.5

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FIG. 4.- FUTURE WORTH VS. DISCOUNT AND BORROWNG RATEC

c

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DIXCUNTIGROWTH RATE i”/.)

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.’ /’ +-+y-p

/ /’ /-

_--

,.--- _: Iv

---

---

--

Manv suaaestions have been made since I”

Solomo” [3] first raised the issue of multiple

mtes of return; for example, Appendix B of

Grant lreson [6] on page 552 offers the follow

i”g statement:

The key to an evaluation of such proposals

lies in the use of an auxiliary interest rate.

We shall also see that an important aspect

of the matter is the sensitivity of the con-

clusions of an evaluation to moderate changes

in the auxiliary interest rate selected.

The authors then go on to explain how this

auxiliary interest rate should be used, in a

v:ay which seerns to contradict what they say

in Chapter 18: that decisions regarding the

source of capital funds and their investment

should be made separately.

In this appendix, the “auxiliary interest rate”

(Ruel’s 171 name for it is the “crutch raté’) is

uzed throughout in the same manner as our

“growth raté’ for all negative cash flows while

using a different “discount/growth rate” for all

positive cash flows.

Given our assumptions, it seerns quite clear

that the “discount” and “reinvestment” rates

should be ene and the same, since the question

being addressed is, “Fu what range of reinvest-

ment rate is the proposal attractive?” or, alter-

nately, “At what reinvestment is it iust break

WWl?”

Thus, it is seen that adopting the criterion

of maximizing future wealth brings about a

rrconciliation of the argument between two

camps regarding the proper way to analyze cash

flows containing multiple sign changes. One

camp, exemplified by Thuesen, Fabrycky, &

Thuesen, holds that a Present Worth (or by im-

plication, a future Worth) graph will show those

renges of growth rate for which a project is

õttractive and a second, discussed above, which

kolds that an auxiliary, or crutch rate, should

be used to give a unique solution. (‘Ne note in

passing that ene author has embraced both

approaches -the former in his book and the

latter in a subseauent article in this Journal.)

If we look upon a discounting rate as identi-

cal to the reinvestment rate, is it not clear that

õ project should be accepted if its Present (or

Future) Worth at the appropriate reinvestment

rste is positive? and that is should be rejected

ii its Present Worth (or Future Worth) is negative?

Is it not further clear, that one who chooses

to solve for an unknown rate should seek for

a reinvestment rate, and that therefore his

“crutch raté’ should, in fact, be the solution rate?

In the example we have been examining,

either a Future Worth or a Present Worth VS.

Growth Rate graph will show the range of

reinvestment or growth) rata for which the

P’OpO5.S is acceptable.

Of course, if the decision-maker does not

have wealth necessary to obtain a wealth of

$22,000 by the end of the first period, but

wishes to borrow the money at that time, or if

the reinvestment rate is different for each period,

a different model must be used.

For example, to solve the first case, we must

first more explicit about the actual cash flows.

Let us assume the decision-maker will borrow

the entire $22,000 at the end of the first year

ònd that he wishes to repay the loan at the end

e: the second year. If we designate his borrow-

ing rate as b and the growth (or reinvestment)

rete as i, the equalion yielding his wealth at the

end of year 2 is given by

FW = 8,000 (1 +iY - 22,000 (1 fb) + 15,000.

This can be portrayed as a three dimensional

graph, or somewhat more conveniently, for

selected values of the borrowing rate, as in

Figure 4 by the dash-point lines. These show

the Future Worth of the project at various borrow-

ing rates and reinvestment rata; if the Future

Worth for a given combination of the two is

positive, the project should be undertaken. For

example, if the borrowing rate is 20 percent.

the graph tells us that unless the reinvestment

rute is greater than about 18 percent, the project

should be rejected. The dash- point lines o”

Figure 5 offer a solution to a similar interpre-

41

FIG. 5.- PRESENT WORTH VS. DISCC;dJNl- AND BOR[?O\P\jING [:ATE::3.

PRESENT WORTH

6

7

6

5

4

2

1

C

-1

-..-- ~-

tation of the Morris problem. Of course, a present worth graph could be used in the sama

manner.

PREDICTING THE GROWTH RATE

The determination of a reinvestment (discount- icg) rate is, in all sense, the most challenging

aspect in the economic evaluation since there is no fail proof method of “knowing what will

happen.”

The determination of the “future price of

money” is a problem in forecasting, ene of

probing into the future. and given that uncertainty exists in everything regarding the future, the analyst may have to resort to sophisticated

methods of helping the decision-maker by taking into account such factors as risk preferentes.

John R. Canada [41 writes:

A very pertinent question to the economic

analyst is: Just what reinvestment rate is appropriate? The answer which is obvious in

words but which involves the difficulties of

forecasting in arder to translate into specific, figures is: The rate at which the recovered capital can be or will be reinvested.

and he attempts to determine this figure through

.a weighted average of expected future opportunities which would be accepted over

the pericd in which the wpital recovered from

the project being currently studied will be available for reinvestment.

We can see two difficulties in thlis: 1) you need

a crystal hall to know the “future opportunities”

and 2) even if you know them, the use of a single weightec average for all time periods

may be toa gross a tool.

Many writers advocate the use of the “cost cf capital” as the discouting (reinvestment) rate,

the method of determination of which has been

the subject for many conflicting articles. To look ïpon the past cost of capital, however calculated,

as an estimator of future reinvestment rata seems to “S an exercise in futility.

Hopefully, the mean growth rate in the time

span from now to the planning horizon will

surpass the mean cost of capital in the same period ut there is no definite relationship, at

least deterministically, between the two.

Others advocate the use of a rate that goes by a very colorful name: “minimum attractive rate

of return,” and then go through an effort to show how this rate can be determined by interna1

capital rationing. Again we must question the völidity on such a figure as a forecaster of how

ovr wealth is going to grow.

If we agree on the fact that the growth rate for the future is uncertain (very few things are

not), then we must also agree that we must either predict a single rate for all periods or resort to more sophisticated techniques of analyz- ing decisions: techniques which take into account

such factors as the uncertainty existing in the

future and the risk preferente of the decision- makers. One technique for doing that is des-

cribed by Howard 151, who states “< selecting the appropriate interest rate is not easy; it invoi-

ves the nature of the interaction between the organization and its financial environment.”

Another phrase which is very indicative of the kind of problem we are facing is the following: “The interest rate is not only an expression of

the force of nature; it also depends on the wisdom of men” [al; from both expressions above

we can see that the growth rate we have been tslking about throughout this article is a “state

variable” (Decision Analysis terminology): one

which is not under control of the decision-maker; and until we know ‘how it~depends on the wis-

dom of men” and how to measure this wisdom, we must keep on encoding it in our analysis

strictly as a forte of nature.

DIFFERING LIVES

The problem posed when alternatives have

differing Jives is not a trivial ene.

In much of the literature (and this is particular/ true of articles advocating a return on

investment approach) the problem is “solved” by

considering only examples in which the lives

are the same; where the problem is addressed.

43

it is often suggested that it be solved by using

a uniform annual cash flow approach. This is supportable only on the assumption that the

need is, for some common multiple of the lives

of the alternatives under consideration (including irfinity), that technological changes will not take

place, and that cost history will repeat except

for changes completely responsibe to any inflation rate.

In many cases these assumtions are reasona-

bly real¡&; when they are not, it is obvious

that a “future history” projection must be ma-

de to some common termination date. For example, in deciding to invest in two proposals of

differing lives, both of which are determined by technological factors, it is clear that ene should attempt to calculate one’s wealth as of

the end of the life of the longer lived alternative. Lacking other information, ene would project,

as usual, reinvestment at the growth rate until

tlmt time.

Since uniform annual cash flows can be ob-

tained by multiplying present worths by (A/P,

i, n) or future worths by (/5/F, i, n) (we here use standard engineering economy symbols) it is clear that any information offered by a Future

Worth or Present Worth vs. Growth Rate graph ccn be obtained equally well by a Uniform Equi-

valent Annual Cash Flow VS. Growth Rate graph. (TO make the title less of a mouthful, we shall refer to this as a Uniform Flow VS. Growth Rate

graph.)

Capitalized Flows is nothing but a Present

Worth for perpetua1 operation, and we already saw that decisions under Present Worth for per-

petual operation, and we already saw decisions under Present Worth or wealth maximization

criteria are identical, although speaking of wealth at the end of an infinite number of years is not

very meaningful.

In any case a Uniform or Capitalized Flows

VS. Reinvestment Rate graph will provide us with the same type of information yielded by

the graphs discussed thus far:

A) Ranges of growth rates for which each

alternative is superior to the re&.

8) Interna1 rata of return of the proposals, by themselves and taken as pairs, or rates

of return of the extra investments, if

economically meaningful.

C) Amounts you are required to sacrifice due to non-economic reasons for implement- ing other than the best alternative.

D) Ranges of monetary values for financia1

transactions.

CONCLUSIONS

We believe that most of the controversy

regarding criteria for economic evaluation can be

traed to the fact that we have been overem- phasizing the search of ene single number and/ or method that will lead to a decision. This has

made us forget our objective (or fail to see the

forest for the tres); we have been striving for the means while losing sight of the end.

1. If one’s objective is to maximize wealth, either a Future Worth, Present Worth, CV Capital Flow VS. the Growth, or Reinvestment Rate graph

has been shown to be a useful tool for arriving at an optima1 decision. Such graphs also display

the results sought by the return on investment method and are useful in making sensitivity

studies.

2. The plotting of such graphs will not

damand more effort than that required for other methods of solving for unknown interest rata.

Indeed, computer programs can be simplified by

eliminating trial and error or looping subroutines -and it is no great task to have the computer

print the graphs directly- also it will look much

nicer.

3. The use of these graphs tends to eliminate the difference between ‘present worth cultists” and those seeking a return-on-investment type

solution.

4. We have shown the use of “a crutch

rete’ in’solving problms leading to multiple rata

o: return to be unnecessary unless borrowing is indispensable and offered a variant of the stan-

dard graph to take care of this case.

5. We have pointed out that the growth

rate is, in the terminology of decision analysis,

a state variable and have suggested that if the simple projection of a time-invariant rate is not

reasonable, advanced techniques for prediction of the rate as a function of time and correspond- ingly more complex models will be required.

6. Although we have shown that Future

Worth, Present Worth cw Capital Flow VS. Growth Rate graphs all lead to identical conclusions, we

feel that the Future Worth graph focuses more directly on a decision-markefs time objective to

maximize future wealth. On the other hand, the use of present worth concepts is more common

and so others may prefer to use the present worth form since it “fits like an old shoe.”

7. While we do not claim to have discovered such graphs, we do wish to claim the right of

naming them. We propose that they be termed G & I graphs, in honor of the authors of the

most widely used book on engineering economy,

both of whom are fine teachers and true gen- tlemen.

8. If others refuse to accept an axiom tha!

economic man strives to optimise his own wealth -or deny the “sefulness of the economic man concept, it is incumbent upon them to propose alternative axioms and to develop methods of

assessment that speak to such obiectives. An

example of this is a recent contribution by Pol-

Ierd [ll] who examines a “Consumption Prefe- rente” approach introduced by Fisher 1121 and

developed by Hirshleifer Il 31.

BIBLIOGRAPHY

[ll Biernam, Jr. Harold and Smidt, Seymour,

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edition, New York: The MacMillan Com-

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ness,, April 1956, pp. 124-129.

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author.

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sen, G. J., Engineering Economy, Fourth edition, Englewood Cliffs, New Jersey:

Prentice Hall, 1971.

45

management plans

panning as a base

f h or uman actions... E.T. Eggers.

Professor of Management Georgia State University

THE FIRST and perhaps the most important basic function of management is planning. Plann- irg has been considered to be managerial decision

making in advance of a noncrisis atmosphere; in essence, it means determining the activities to

be performed by both human and physical faci-

Mies. In simple language, it is merely laying wt

the work. The result of that process of plann-

ing is a plan which is the basis for human action

within the organization. Planning and plans are, ths, concerned with the future and the realization

that in many organizations there is a constant

state of change. It is the dynamics of an orga-

nization that point up the significance of the pianing function. Involved is the application of reflective thinking concerning the how, what,

where, by whom, when, and why of obtaining the

organizational obiectives in an everchanging

environment.

The function of planning is basic to the entire

work management. The other function of mana-

gement. The other functions of management- which are organizing, coordination of effort, and

controlling-cannot be performed unless plann-

ing decisions are made as to who is to be orga- nized, what is to be coordinated, and so on. This

does not necessarily mean that the manager must

precede the other functions with that of planning. In fact, he may usually have to consider all the functions et the sane time. Even so, the

planning process must normally be done before

effort takes place.

No Planning Without Forecasting

The most important thing about an organi-

zation is its future, and no planning concerning the future should be made without considering

the posible or anticipated results. The analyses and predictions concerning expected future be-

havior are commonly referred to as forecasting. Typically, we think of forecasting as the attempt

tc predict or estimate future changes and factors

relating thereto. The businessman and the economist watch the barometers for indications as

to the nature of future changes. Professionally trained people are continuously at work utiliz-

ing various statistical tools as they seek accurate glimpses into the future. As yet, however, forecasting has not been perfected; nor is it likely

to be. Nevertheless, the experts in the field are to be complimented for doing a remarkably good

job considering the many variables involved.

Managers, toa, must make forecasts even though the methods used may often be some-

what less than sophisticated. The personnel ma-

nager, for example, may be called on to forescat the labor situation for his organization in the future. In this connection, he should have some

opinions as to the probable turnover of emplo- yees, and the promotions and retirements expected. The sales manager will need to anticipate

sales, including the likely retes of increases and

decreases. And the production manager may have to present data concerning new capital

needed for installation of new methods and

equipment.

The methods of forecasting are varied, and

it is not the intent of this article to go into any depth concerning them. But a few words concern-

ing the general methods employed may be in

arder. The process of using opinion to predict and make decisions about the future is far more

common than most top-leve managers would like

to admit. Nor is this method entirely “nsuitable. A man with many yen’ experience may be surprisingly accurate in his forecasts, which are

based solely on his opinions and are unsupported by statistical data. However, if his forecasts are

incorrect, he will have a difficult problem in sub-

stantiating his decisions. Simply saying, “1 thought

this or that would happen,” may not satisfy bis

SJpWiOrS.

Better than “sing ene person’s opinion is the method of using the opinions or estima& of a

group. For example, a sales forecast figure may be derived by combining the opinions of the

sslesmen in each of the sales ternitories. In such e

case, the estimates of the optimistic salesmen may counterbalance those of the more pessimis-

tic, resulting in a pretty accurate figure.

Another method commonly employed is that

of historial evaluation and progression analysis. In this instance, a look is taken et past trends,

and those trends are proiected into the future. Prmstrong Cork, whose majar product of floor coverings has a very great variance in seasonal

demand, has traditionally “sed this method. Demand for different patterns of floor coverings

is analyzed for the past several years, and pro-

jection is made for the inmediate future. The important thing to remember when using this

approach is to carefully ascertain why the fluc.

tuations occurred.

But perhaps the most popular method of forecasting today is that of some type of statistical analysis based on directed and applied

research. National barometers are scanned continuously, competitors’ actions are evaluated,

cmsumer surveys are taken. economists business- men are polled, and so forth. Masses of statistical

date are compiled and analyzed, and predictions ere made. Cosely related to this method is corre-

lation analysis. This system if oten used in for-

ecasting product demand. For example, demand for baby foods may be correlated with the birth-

rate in the market area; durable consumer

47

appliances purchased may correspond to expen-

dable income; and a high rate of unemployment may mean a greater demand for less expensive

foodstuffs.

Even so, all forecasts de.4 with the future,

and it is well to note that all predictions, no

matter how sophisticated the methods used or how accurate the data gathered, contain sorne

guesswork.

Types of Plans

The process of planning is very broad, rang-

ing all the way from overall organizational ob- ectives and goals to short-range planning conc-

erning a very minar department. Thus, there is a hierarchy of plans determined by the level in

the organization at which plans are formed and

by the relative importance of them. The long- range type of plan will most likely be formulated by the top executives of the organization. This

plan must recognize the majar long-run objectives and identify the problems related thereto.

The short-range type of plan obviously covers

a much shorter span of time and is designed to fxilitate or implement the long-range plans.

Plans may also be classified as either creative

or routine. The creative plan is ene whose nature is original; it provides a basis for action not

previously used. Such a plan may be formed at

any level within the structure and deal with a minar problem, such as a training technique, or

o majar problem, such as a new line of products. The routine plan, on the other hand, deals with

fxtors usually of a repetitive nature. These plans are customarily devised at a lower org3~

nizational level.

Another means of looking at types of plans

has to do with functional areas. We talk of production plans or sales plans, for example.

Plans are also sometimes referred to as adminis-

trñtive or operational. Again, there are inter-

~;al plans dealing with the inner workings of the

organization, and there are externa1 plans which

may deal with the various publics, governmental

bodies or the community. Even objectives of

the organization have been called plans in that they are related to the future and require forecast-

ing.

What Makes a Good Plan?

Again, we must consider that a plan is a

basis for action. As such, the plan must indicate. either in a specific or implied manner, the gene-

ral goals to be reached by following the plan. bsually, these goals may be broken down into

smaller and more specific goals, resulting in a hierarchy of obiectives. The basic components of the particular problem should then be identi-

fied, and described in such a manner that obs- tüciles to carrying cwt the plan will be readily

recognized.

Once the obstructions to the plan’s success

are determined, means for overcoming them

must be ascertained and spelled out in the plan. This has to do with the “how” of solving

the particular problems. Incorporated in this

phase may be the planner’s previous experieice and knowledge; he will present the facts pertinent to the problems in a logical and coherent fTlCl”tle,.

However, the manager making the plans for

his unit must constantly keep in mind the hu-

man element-who precisely is to carry out the

plan. Thus the manager’s knowledge of the human resources availale for participation in the

plan must be kept up to date and be as definite as circumstances allow. This type of information is essential before the plan can be broken down

and the various parts assigned to personnel. This aspect of planning means determining who is to

be given the authority and responsibility for fulfilling parts of the plan.

Also, the time factor is always important in planning. The planner must consider the

amount of time available for making the plans as well as carrying them out. Suffice it to say

that the longer the span of time the plan is to cover, the greater will be the uncertainty and

difficulty in forecasting because of the greater

likelihood of unexpected situations arising. In-

corporating the time element in the plan provides

a means of control or regulation. Time schedules

should be set up, and checks and measures of progress should be spelled out. For example, in the case of a plan to fil a production order, the time schedule may show that o” a particular

dóte the status of the arder should be thus and so, or the arder should be in a working stage

in a particular department. Sales quotas and cost

control practica are checked from time to time to determine if behavior corresponds with results

ca” be evaluated must be established.

Assuming that the features just described are successfully embodied i” the plan, there are

still certain characteristics by which a plan may be judged. Regardless of whether the plan is

written, disseminated orally, or simply exists in the m,i”d of the planner, it should be clear, as

simple as is feasible, and comprehensive. Ac- tually, if the plan is to cover a very long period

of time, involves more than a very few people, or pertains to different departments, ita should

be written. The good plan will be stable, yet have a certai” degree of flexibility. That is, it will allow for certain minar deviations as the

changing situations warrant and still maintain the “ecessary stability to reach the objectives. Fi-

“&y, the plan is “early worthless unless it is properly disseminated to all personnel concer-

ned. Full coordination of effort and cooperation oí those to whom phases of the plan are dele-

goted ca” hardly be expected unless they are

fully aware of all parts of the plan and what it is to accomplish.

Nevertheless, it may sometimes happen

that plans meet all of these criteria and are still “ever fulfilled. There are two important reasons

why seemingly excellent plans are “ever carried out. There must, first be a meanr of carrying

out the plans. This means may involve adequate

fi,nances, it may be a question of enough person-

nel available, or it may be that there is not

enough time for successful performance. The

second reaso” for the plans’ ultimate failure may be due to the personal attitudes of the

planners. Situations change from day to day; the plan which is a good ene today may be a peor plan tomorrow. The planner must be will- ing to change his plans when the situation calls

for it. Julius Caesar, ene of the greatest generals

of all times, is reputed to have maintained that bis success in battles was due not only to his

excellent planning but also his willingness to change his plans when the conditions called for

it.

Organizational Plans-A Quick Look

1. Objectives. No matter how simple or

complex the plan becomes, it must always be dwised to reach certain goals. There must be a

purpose or reason-something which the plan

is to bring about.

2. Methods or pmcedures. Since a plan is a

basis for actio”, it must spell out the procedures to be employed i” performing the action. Parts of the plan must be assigned to different per-

scnnel, and these personnel must be directed.

3. Authority and responsibility. These must

be delegated so that accountability ca” be established. Precisely who is to be accountable for

exactly what portion of the plan.

4. Contml. Criteria must be set to measure

progress in relation to the time factor.

5. The superior’s role. Any plan is likely to

be ineffective unless the top manager of the unit i” which the plan is to be carried out gives

it his complete support. Active participatio” 0” bis part is positively essential.

49

México - Instituto Politécnico Nacional · dos con preguntas que han venido siendo planteadas...

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