CAPÍTULO1. METODOS DE FLUJO DE CAJA DESCONTADO: USO Y LIMITACIONES

Ley de la trivialidad: plantea que se dedica mayor esfuerzo a las decisiones menos importantes que a las mas relevantes, es decir, es mas placentero para un ejecutivo analizar una decisión trivial como escoger entre sacar cierta cantidad de fotocopias o imprimirlas que decidir acerca de una inversión millonaria, esto se da porque es mas fácil cuantificar la conveniencia entre las fotocopias y las impresiones que considerar todas las variables externas que se deben analizar para decidir sobre una inversión.

La idea es desafiar la ley de la trivialidad y signarle el tiempo y análisis que corresponde a las decisiones más importantes, es decir, las decisiones más estratégicas. El problema esta en identificar cuales son estas decisiones estratégicas. Pankaj Ghemawat responde a esta pregunta de manera sencilla.

Según Ghemawat las decisiones estratégicas son aquellas que son más irreversibles, que implican un mayor compromiso. Por lo tanto una decisión es estratégica en la medida que la realización de esta implique un riesgo que es irreversible. Por ejemplo la elección de una carrera universitaria es estratégica, ya que una vez graduado al arrepentirse no puedes recuperar ni el tiempo ni el dinero invertido en esa carrera.

El gran desafío que enfrentan hoy los ejecutivos es como evaluar las decisiones estratégicas en los mercados globales altamente inciertos y competitivos.

Hoy, los ejecutivos cuentan con dos criterios para enfrentar las decisiones estratégicas:• Las técnicas de flujo de caja descontado, propuesta por los economistas financieros (incluyendo los modelos de evaluación de opciones)• Los esquemas de Estrategia CompetitivaAmbos métodos no están integrados, por una parte se implementan proyectos con flujo de caja negativo por razones de estrategia competitiva y por otro lado se desestiman proyectos con flujo de caja positivo por no calzar con la estrategia de la empresa.

Este capitulo muestra que casi todas las grandes empresas norteamericanas utilizan métodos de flujo de caja para evaluar decisiones de inversión y desinversión. La mayor crítica a este método es que no considera explícitamente la competencia.

Usos y limitaciones de los métodos de flujo de caja descontado

El método de flujo de caja mas correcto es el del Valor Actualizado Neto (VAN). El método VAN identifica todos los costos y beneficios de un proyecto (flujo de caja negativos y positivos) en momentos distintos estimando si los beneficios son mayores que los costos. Consiste en descontar el flujo de caja incremental generado por el proyecto según la siguiente fórmula:

∑= +

=N

ii

i

r

BNVAN

1 )1(Donde:

• BNi= beneficio neto en el año i= beneficios en el año i - costos en el año i

• r= costo del capital• N= horizonte temporal del análisis

De acuerdo al criterio VAN se acepta el proyecto si el VAN es mayor a cero.Existen otros criterios de rentabilidad que utilizan flujo de caja descontado, como la Tasa Interna de Retorno (TIR), esto corresponde a la tasa de descuento que iguala el VAN a cero. Según este criterio se acepta el proyecto si su TIR es superior al costo del capital.

El VAN conduce a mejores decisiones de inversión que el resto de los criterios.

En los últimos 40 años se muestra una evolución por parte de las empresas en utilizar métodos de flujo de caja (VAN o TIR) para apoyar sus decisiones de inversión. El uso masivo de técnicas de flujo de caja sugiere que el enfoque básico es útil y confiable por lo menos para cierto tipo de proyectos.

Existen algunas críticas de los flujos de caja que sostienen que están muy sesgados contra la inversión o que han opacado el valor de la inversión en capacidades organizacionales.

Los métodos de flujo de caja muestran 4 grandes limitaciones que restringen su aplicabilidad, estas son:1. Malas prácticas2. Incapacidad para cuantificar3. No evaluación de la flexibilidad bajo incertidumbre4. No consideración de la competencia

1.- Malas PrácticasAlgunas malas prácticas que invalidan los métodos de flujo de caja son:

• Mal trato de la inflación, descontando, por ejemplo flujos reales a tasas de interés nominales• Ajustes excesivos de riesgo, no reconociendo que el riesgo diversificable no debe considerarse.• Utilizar criterios inadecuados de rentabilidad (en lugar del VAN), como la tasa interna de retorno

(TIR), los que conducen a conclusiones equivocadas.• No reconocer que las asignaciones contables sólo deben afectar los flujos de impuestos.

Otra falla de los ejecutivos es no tomar en cuenta los aspectos complementarios del proyecto, evaluando por separado proyectos que están interrelacionados. Al evaluar inversiones en capacidades, las capacidades individuales tienden a complementarse entre si y el valor de los dos es a menudo mucho mayor que la suma del valor de cada una por separado.

2.- Incapacidad para CuantificarLa falibilidad para cuantificar beneficios y costos varía dentro de los ítems de un proyecto y entre los diferentes tipos de proyectos. Por ejemplo el impacto de reemplazar un equipo es mas fácil de cuantificar que el impacto de realizar capacitación de personal. Esto implica que la utilización del flujo de caja depende también del tipo de proyecto.

Para hacer un buen análisis de inversión, este debe contener aspectos cualitativos y cuantitativos, siendo los primeros los más importantes. Se deben cuantificar las consecuencias de la inversión hasta donde sea posible y se debe evitar el error de omitir los impactos importantes sólo por el hecho de no estar cuantificables.

3.- No evaluación de la flexibilidad bajo incertidumbreUna replica al método de flujo de caja es que no considera el valor de las opciones (o la flexibilidad) para revisar la definición inicial de los proyectos con el fin de enfrentar la incertidumbre.

Se proponen modelos de opciones para enfrentar la incertidumbre en los métodos de flujo de caja, dado que estos son útiles para la evaluación de decisiones de inversión y desinversión. Sus características son:

• Entregar un lenguaje que permite hablar con mayor precisión de los impactos intangibles de las inversiones.

• En ocasiones pueden ayudar a cuantificar beneficios y costos que eran intangibles alo los modelos de flujo de caja.

• Permite, por ejemplo, cuantificar los beneficios de invertir en capacidades organizacionales tales como la habilidad de ser flexible.

Los modelos de opciones permiten hablar sistemáticamente acerca del valor de la flexibilidad de las alternativas de inversión bajo incertidumbre y permitir su cuantificación por medio de árboles de decisiones.

Un gran problema del método de opciones es que no considera la competencia y por esto recomiendan demasiado tiempo de espera antes de realizar una inversión.

4.- No consideración de la competenciaEl modelo de flujo de caja no considera la competencia. Estos podrían mejorarse considerablemente integrándoles los esquemas de de análisis desarrollados en la literatura de estrategia competitiva.

Integrar la estrategia competitiva cambia el foco de atención hacia el numerador, el que parece ser el real centro de acción.

CAPÍTULO 2. RENTAS EN AMBIENTES COMPETITIVOS

Rentas en Mercados perfectamente competitivos:En economía identificamos una industria perfectamente competitiva cuando:

•Muchas empresas producen un mismo bien y ninguna puede por si misma afectar el precio. Todas colectivamente conforman la oferta del mercado.•En general nadie tiene tecnologías especiales y los costos por lo tanto son iguales para todas•Hay muchos consumidores que no influyen individualmente en el precio y conforman entre todos la curva de demanda.•Hay plena información de precios.•En el largo plazo la entrada y salida de cualquier empresa de la industria no tiene costo.

Las empresas buscan maximizar la utilidad aumentando su producción en tanto su costo marginal sea menor al precio de venta (El costo marginal es el costo de producir una unidad adicional). Esto conforma la curva de oferta.

El precio de equilibrio es el que iguala la oferta de las empresas con la demanda total (Ver gráfico Fig 2.1)

En el largo plazo el equilibrio en un mercado de competencia perfecta se da por que en la medida que existan beneficios, es decir el precio sea superior al costo medio de producción, entrarán más competidores y si existen pérdidas saldrán competidores. Cuando una empresa genera un excedente o beneficio entendemos que pagó su costo de capital.

En una industria perfectamente competitiva las utilidades pueden existir en el corto plazo, pero en el largo plazo, cuando entran o salen empresas el beneficio se va ajustando a cero.

Las 5 fuerzas de Porter entregan un marco de trabajo ordenado para determinar que tan cerca está una industria de la competencia perfecta y por tanto identificar si pudiese ser atractivo invertir en ella.

Estas cinco fuerzas son:

- Poder negociador de compradores.- Poder negociador de proveedores.- Rivalidad entre competidores existentes.- Amenaza de nuevos entrantes.- Amenaza de sustitutos.

Posicionamiento:La primera condición para que una empresa obtenga rentas sustentables es que posea una ventaja competitiva en costos o diferenciación.

Ventaja en Costos: En la práctica no todas las empresas poseen o tiene acceso a la misma tecnología o know-how, pueden por tanto poseer distintas capacidades tecnológicas, empresariales y organizacionales. En la medida que estas habilidades o tecnologías le permiten obtener estructuras de costos más bajos que su competencia y por lo tanto mantenerse por más tiempo en la industria con resultados positivos de largo plazo.

Ventaja en Diferenciación: En una industria no todos los productos son homogeneos como supone la competencia perfecta, lo que sucede es que alguna empresa logra establecer una diferencia respecto al resto y por lo tanto necesariamente debe poder cobrar más que la competencia Esta empresa maximisa su utilidad al fijar la cantidad a producir en el punto en que su costo marginal es igual a su ingreso marginal, ubicando su precio sobre su costo medio permitiéndole obtener un beneficio mayor. Para tener una diferenciación debe poder cobrar un precio más alto que la competencia. (Ver figura 2.6).

En una misma industria pueden existir empresas con Ventaja en Costos y otras en Diferenciación.

En resumen la primera condición que debe cumplir una empresa para ser rentable es tener un buen posicionamiento, ya sea con productos a costos más bajos o teniendo productos mejores. Según Porter, analizando la industrias una empresa con utilidades debe pertenecer a una industria atractiva o y/o tener un buen posicionamiento.

Sustentación: Pese a obtener un buen posicionamiento, si las ventajas competitivas no duran son vulnerables a las reacciones de la competencia, los proveedores, clientes y los empleados. La competencia imita o sustituye, los proveedores aumentan precios, los clientes bajan precio y los empleados piden aumentos de sueldo.

Recursos Difíciles de Imitar:Para que una posición competitiva sea sustentable debe estar respaldada por recursos que sean difíciles de adquirir para la competencia. En este libro se entiende por recursos de una empresa a todos los factores durables, incluyendo plantas, equipos, nombres de marca, sistemas de información, experiencia, habilidades de empleados, cultura.

A continuación se presentan seis recursos difíciles de imitar por la competencia:

1. Recursos Fijos que Generan Economías de Escala: En la medida que que un recurso genere economías d escala, es decir que permita que el costo promedio baje en la medida que se aumenta el volumen. Esto desincentiva la entrada de la competencia por que para competir necesitará entrar con volúmenes muy altos.

2. Recursos Fijos que Generan Economías de Ambito: Consiste en economías de escala logradas al utilizar un recurso que se aplica o permite reducir los costos de producción en diferentes productos que utilizan el mismo recurso. Por ejemplo una marca, que como recurso pude apoyar diversas actividades y productos. Ejemplo, Disney, que apoya con su marca, las películas, parues de diversión, desarrollos inmobiliarios, discos, libros, etc. Otro ejemplo es la infraestructura de una tienda que se puede utilizar para vender múltiples productos de diversos proveedores.

3. Recursos que se producen con el uso que generan beneficios de experiencia. Los recursos que son construídos o mejorados en la medida que se fue requiriendo y que no tiene un mercado para adquirirlos generan beneficios de experiencia. La experiencia desafía la imitación. Hay que notar que la empresa que quiere mantener o crear esta ventaja debe invertir en ellos antes que la competencia.

4. Recursos Complementarios Como un Sistema.(Sinergia) La Ventaja competitiva respaldada por un sistema de recursos que se complementan, Es decir, dos recursos son complementarios cuando el impacto en el posicionamiento de poseer ambos es mayor que la suma de los impactos individuales, es decir sinergias (1+1=3)

5. Recurso con Prolongado Período de Desarrollo: Bienes que requieren investigación y desarrollo (I+D) muy lento, o la construcción de una planta o de canales de distribución que toman largo tiempo en ser logrados dificultan el ingreso o la imitación, dando tiempo a quien ya los tiene para reaccionar y protegerse. Los cambios en capacidades organizacionales son especialmente lentos.6. Recursos de Acceso Preferencial. Patentes registradas, secretos, derechos de propiedad, concesiones minerales y otros son especialmente lentos y difíciles de adquirir para la competencia.

Otras amenazas a la Sustentación:La sustentación de una ventaja es amenazada también por la sustitución (Ejemplo Chile con el Salitre) , por la expropiación de la renta y por la ineficiencia.

-Sustitución: Un sustituto satisface la misma necesidad y se produce con recursos diferentes.-Expropiación de la Renta: La imitación y la sustitución amenazan la capacidad de generar rentas, pero con la expropiación de la renta afectamos la posibilidad del propietario de recibir la renta.-Ineficiencia: Una gran ventaja puede generar ineficiencias por relajo de los empleados o propietarios y preocupación por repartir rentas. Además puede existir ineficiencia cuando los costos de controlar son muy elevados, lo que hace necesarios buenos sistemas de incentivo y sistemas de información. Un buen ejemplo es CODELCO, alto precio del cobre mucha renta e ineficiencia.

Interacción CompetitivaEn este capitulo se ha indicado que para permanecer en el tiempo una empresa debe lograr mantener una ventaja competitiva, sin embargo es claro que el objetivo de la competencia y las fuerzas del mercado, son dinámicas y están permanentemente en evolución y constituyen una tensión y amenaza constante a la sustentación. Hay empresas que producen sustitutos que en algún momento pueden haber cooperado entre ellas o complementarios que pueden no ser amigos al haber algún ámbito de competencia entre ellos, en general la mayoría de relaciones de negocios son simultáneamente Guerra y Paz.Se cita en el libro una marco de Estrategia Competitiva muy interesante basado en la teoría de juegos moderna, “La guerra y la paz”

Orígenes de los OrígenesSupongamos que una empresa descubre lo que parece ser un negocio rentable y espera obtener una buena posición competitiva entre otras coas por la utilización de recursos especializados.La pregunta es entonces, ¿Por qué otros no hacen lo mismo?, si se produce, la competencia por controlar los recursos especializados acabará con la utilidad del negocio. En conclusión una última condición es que los recursos para implementar un negocio puedan ser adquiridos a un costo menor que las utilidades que generarán. Lo anterior se puede lograr de dos maneras, 1) Acceso a recursos por holguras de capacidad que la competencia no tiene, 2) Poseer más y mejor información sobre el retorno futuro de los recursos y tomar así mejores decisiones.

Resumen GeneralPara generar rentas sostenibles sobrenormales, un negocio debe establecer una posición competitiva inicial favorable en relación a la competencia, con ventajas de costos más bajos y/o diferenciación que generen un mayor beneficio al usuario. Además esta posición debe ser sostenible en el tiempo, entre otras cosas, a través del uso de recursos especializados difíciles de imitar. Una condición más fundamental es que al menos parte de los recursos se adquiera con competencia limitada (patentes, marcas u otros)

CAPÍTULO 3. COMPROMISO Y FLEXIBILIDAD: ¿SON DOS FUENTES OPUESTAS DE VALOR?En este capítulo se clarifica la relación entre compromiso y flexibilidad y está organizado en dos partes. La primera elabora el concepto de especialización de los recursos para mostrar que el compromiso no es una medida negativa de la flexibilidad. Incluso ¡las empresas pueden comprometerse con la flexibilidad! La segunda parte usa estas ideas para discutir cómo deben las empresas administrar el compromiso y la flexibilidad en mercados competitivos e inciertos. Se analiza cuál estrategia debería elegir una empresa y también cómo implementarla.

Compromiso, Flexibilidad y Especialización de RecursosRecursos de la empresa = factores durables + activos + capacidades para producir bienes y servicios. Respecto de la empresa flexibles (=No especializados) Recursos de la empresa Respecto del uso Respecto de la empresa especializados

Respecto del uso

Los recursos de la empresa se pueden clasificar en flexibles (no están especializados) y especializados. Un recurso puede ser especializado a la empresa que los emplea o bien especializado para un uso o aplicación particular (actividad productiva, lugar físico, o producto). Un recurso es especializado a la empresa si su valor para la empresa es más alto que su valor para otras empresas.

Recursos especializados a una empresa: Son rígidos. Separarlos de la empresa tiene altos costos. La decisión de invertir/desinvertir es irreversible. Hay persistencia en la estrategia por altos costos de separarlo de la empresa.

Recursos flexibles a una empresa: La empresa puede recuperar la mayor parte del valor de este tipo de recursos vendiéndolos en el mercado.

Recursos especializados al uso: restringen la capacidad de la empresa de modificar el modo de posicionarse en sus mercados de productos.

Recursos flexibles al uso: tienden a aumentar la capacidad de manejo de los productos y servicios (aumentar/disminuir volumen, variar productos, introducir nuevos productos).

Matriz de especialización de recursos

matriz de especialización de recursos

Rec. flexibles a la empresa Rec especializados a la empresa

Rec flexibles al uso Cuadrante A Cuadrante B

Rec especializados al uso Cuadrante C Cuadrante D

De modo más general la especialización/flexibilidad en la dimensión uso (Cuadrantes A y C) no necesita estar estrechamente relacionada con la especialización/flexibilidad en la dimensión empresa (Cuadrantes B y D)

-Cuadrante A: Recursos flexibles a la empresa y al uso: ejemplo el DINERO ya que puede ser usado por cualquier empresa y para cualquier uso. Otro ejemplo que se menciona en el libro es “gran parte del hardware de las inversiones en TI” ya que dice que no es especializado a ninguna empresa ni a ningún uso en el mercado. (Nota del resumidor: Y es cierto pq hay otra parte del hardware que sí está especializado por ejemplo según la empresa como los servidores mainframes para grandes empresas como bancos, que sería iluso usarlos en cías más pequeñas por la sobrecapacidad y enorme costo de mantención).

-Cuadrante D: Recursos especializados a la empresa y al uso: ejemplo las PLANTAS de producción, como es el caso de Nucor para producir láminas por colado de acero muy delgadas y finas. Esta planta es un recurso especializado según un uso, pq la planta se usa para fabricar ciertos productos correspondientes a un cierto mercado. También la planta de Nucor es especializada a la empresa, pq los otros competidores carecían de las capacidades requeridas para poner en marcha con efectividad de costos una planta de laminado en fino y obtener de ella aumentos continuos de productividad. Otro ejemplo Gillete, su inversión en el sistema de afeitado Sensor era específica a Gillete (era más valiosa para ésta que para sus competidores) y también específica a su aplicación en un mercado particular de productos.

-Cuadrante B: Recursos especializados a la empresa y de uso flexible: La MARCA Disney es un buen ejemplo de recurso que es especializado a una empresa particular, pero es a su vez un recurso de uso flexible para ser usado en múltiples mercados de productos y servicios como películas, hoteles, programación de televisión, canal de televisión por cable, estaciones de televisión, resorts, libros, revistas, otros productos de consumo (merchandising), marketing directo y locales comerciales. Otro ejemplo de este tipo de recursos son las RELACIONES ejemplo en China existen grupos económicos altamente diversificados controlados por familias. Las relaciones en China se llaman “guanxi” y se usan con gobiernos, proveedores, clientes, socios extranjeros y relaciones mutuas. Estas relaciones no son muy específicas en ningún sentido del mercado del producto. Pero dada su base personal, son específicas a la empresa.

-Cuadrante C: Recursos de uso especializado y flexibles a la empresa:Ejemplo PLACAS para operar taxis en ciudades como Manhattan en el estado de NuevaYork. La placa es claramente un recurso especializado en el uso porque sólo puede ser usada para operar un taxi amarillo en una ciudad determinada y claramente un recurso flexible a la empresa porque éste no se complementa con los otros recursos requeridos para competir efectivamente en el negocio de los taxis y porque existe un mercado secundario activo de placas.

Los ejemplos sugieren que la especialización a la empresa y la especialización al uso a veces están correlacionadas y a veces no lo están.

(Nota del resumidor: hay varias palabras que en chino significan relación pero si nos concentramos en dos de ellas: “guanxi” y “tongshang”, ambas son muy concernientes al tema:

關guān

係x ì

“guan” significa “cerrar” y “xi” significa “conectar”

通tōng

商shāng

“tong” significa “comunicarse” y “shang” significa “business, negocio”

La palabra “guanxi” significa relación entre personas mientras que la palabra “tongshang” significa relaciones comerciales. Por lo tanto en China el uso del recurso de las relaciones entre personas es muy importante para las relaciones comerciales)

Administración flexible de los compromisosLos ejecutivos deben aprender a distinguir entre recursos especializados a la empresa que no pueden ser separados de ella y recursos especializados al uso que no pueden ser utilizados para producir diferentes tipos o volúmenes de productos (ya sea a través de diferentes procesos o combinación de insumos). La distinción entre estas dos dimensiones tiene importantes implicancias para los ejecutivos.

Implicancias de la dimensión flexibilidad/especialización a la empresa

ANALISIS HORIZONTAL RESPECTO A LA EMPRESA

El libro dice que la dimensión más estratégica de la “matriz de especialización de recursos” es la dimensión horizontal flexibilidad/especialización a empresa. Esto se debe a que las empresas que desean obtener rentas sostenibles no pueden eludir comprometerse con, al menos algunos recursos especializados de la empresa. Tales compromisos son altamente estratégicos porque las inversiones en recursos especializados a la empresa son muy difíciles de revertir.

-Las rentas sustentables requieren compromiso con algunos de los recursos especializados de la empresa: Es decir, si la empresa no se compromete con algunos recursos que sean específicos de la empresa los competidores la pueden imitar fácilmente y erosionar cualquier ventaja excepcional.

-Las decisiones que implican más recursos especializados a la empresa son más estratégicas: Las decisiones concernientes a la adquisición y liquidación de recursos flexibles a la empresa no requieren un examen muy profundo del futuro. Sin embargo las decisiones concernientes a inversiones o desinversiones en recursos más especializados a la empresa tienden a ser menos reversibles.

Los ejecutivos deben concentrase en las decisiones en recursos especializados no sólo porque son difíciles de adoptar sino porque tiene un impacto profundo en el tiempo y sobre los resultados de la organización. Los compromisos con los recursos especializados implican resultados superiores y sostenibles, pero al revés no es cierto.

Implicancias de la dimensión flexible/especializado al uso

ANALISIS VERTICAL RESPECTO AL USO

-Invertir en recursos de uso flexible puede o no ser la estrategia adecuada: En la mayoría de los casos la flexibilidad no es gratis, a menudo conduce a mayores costos de producción o a una menor calidad de los productos. Es sólo en tales casos cuando existen trade-offs importantes que la flexibilidad de uso presenta problemas. En un mundo de incertidumbre los recursos de uso flexible tienen la ventaja de permitir revisar el posicionamiento de la empresa. El análisis de opciones es de gran ayuda para valorar los recursos de uso flexible. Las empresas que son ejemplares en términos de sacar partido a la flexibilidad de sus procesos manufactureros parecen haber adoptado compromisos especializados a la empresa respecto de la flexibilidad de uso.

-Las empresas deben tener menos incentivos para postergar la inversión cuando los recursos son de uso más flexible: Las decisiones de los recursos de uso flexible deben ser directas ya que este tipo de decisiones no son estratégicas por que son reversibles. La teoría de opciones provee una lógica para postergar el compromiso hasta que las incertidumbres claves hayan sido resueltas y el escenario que prevalecerá en el futuro esté más claro. La flexibilidad de uso reduce el castigo por tomar decisiones equivocadas. Sin embargo, las empresas que se niegan a encerrarse en inversiones hasta que la incertidumbres claves estén resueltas se arriesgan a quedar excluidas por los competidores que actúen antes que ellas. Ej de ventajas en adelantarse son las economías de escala, acceso ventajoso a los consumidores, o a recursos para atenderlos, etc.

Integración del compromiso y la flexibilidad

La mayoría de las decisiones estratégicas que deben adoptar los ejecutivos en los mercados altamente inciertos y competitivos de hoy implican combinar el compromiso y la flexibilidad. Hasta el momento la discusión se ha centrado en cómo los ejecutivos deben analizar tales decisiones.

La gestión o sea la administración es también relevante porque ejerce influencia sobre el valor de flexibilidad inherente a los procesos de compromiso. El manejo flexible de los compromisos involucra tanto la adaptación del curso de acción planificado de acuerdo a la retroalimentación recibida en relación con él, como su abandono si las noticias son suficientemente tenebrosas.

Demasiadas empresas creen que un compromiso significa un curso de acción completo drástico e inamovible forever. Sin embargo el libro dice que es preferible pensar en el compromiso de otra manera. Cuando nos comprometemos lo hacemos con el proceso en lugar de las actividades del proceso. De esta manera podemos ir reaccionando a través del tiempo e ir re-adaptando las actividades (PLAN B) del proceso con el cual nos comprometimos a la luz del feedback obtenido mediante su monitorización y análisis.

En el libro se mencionan ejemplos de re-adaptación como es el caso del ingreso de la empresa japonesa Honda al mercado de motocicletas norteamericano, el ejemplo de los microondas que nadie los consideraba en los 1960s y en los 1970s fueron boom. De esta manera es sumamente relevante la administración del proceso con el cual nos comprometimos para la adaptación, abandono, y el análisis del mismo.

ConclusionesPara mantener altas las utilidades de la empresa sus productos deben tener buen posicionamiento relativo a la competencia, pero este posicionamiento debe ser sostenible en el tiempo (si no es sostenible no sirve la estrategia) lo cual se hace a través compromisos con recursos especializados que entre otras cosas inhiben la imitación. Por lo tanto tenemos que el comprometerse con el uso de ciertos recursos genera valor para la empresa.

Otro de los aspectos que inciden con gran impacto en la alta generación de utilidades en la firma es el valor que aporta la flexibilidad en ambientes inciertos. Así muchas estrategias de negocio conllevan a simultáneamente manejar dos variables: compromiso y flexibilidad las cuales no son fuentes opuestas de valor. Incluso las estrategias de flexibilidad requieren algún grado de compromiso para impedir la imitación.

Finalmente otro aspecto es la gestión de la empresa de modo de comprometerse con procesos para poder irlos adaptando o abandonarlos de acuerdo al análisis del feedback de los ambientes competitivos y de incertidumbre en los que se encuentran localizados.

CAPÍTULO 4. POSICIONAMIENTO: ÉNFASIS EN LA VENTAJA COMPETITIVA

Objetivo del capítulo: Estimar el Valor Actual Neto (VAN) y valorar su impacto en la ventaja competitiva de costos y/o diferenciación de la empresa.Supuestos:

• No hay reacción por parte de competidores, compradores, proveedores, empleados y terceras partes interesadas.

• Tomador de decisiones no revisa las decisiones iniciales a la luz de la información adicional obtenida a lo largo del tiempo.

Costos y Beneficios PertinentesEl análisis costo-beneficio debe incluir sólo costos y beneficios pertinentes producto de la decisión. Estos últimos poseen la condición de cambiar al tomar la alternativa de hacer o no el proyecto.Costos Pertinentes: Incluyen los costos de oportunidad y excluyen los costos irrecuperables ya incurridos (los que no pueden ser recobrados una vez hechos). Son costos pertinentes:

• Los costos asociados a la alternativa con proyecto, pero no a la alternativa sin proyecto. Estos son costos en que se incurren.

• Los beneficios asociados a la alternativa sin proyecto, pero no a la alternativa con proyecto. Estos son beneficios que se pierden.

Beneficios Pertinentes:• Los beneficios asociados a la alternativa con proyecto, pero no a la alternativa sin proyecto. Estos

son beneficios que se ganan.• Los costos asociados a la alternativa sin proyecto, pero no a la alternativa con proyecto. Estos

son costos que se ahorran.

Ejemplo: El Plan Copiapó.Consiste en el traslado de todas las familias que habitan las ciudades mineras de El Salvador y Potrerillos hasta la ciudad de Copiapó, a 200 Km. de distancia, trasladar a Copiapó funciones que no requieran ser realizadas en el lugar y subcontratar actividades que no fuera necesario realizar por parte de la división. Uno de los beneficios era el incremento de productividad debido a un cambio en el sistema de turnos, otorgando a los trabajadores jornadas de 4 días y 12 horas diarias, descansando luego 4 días. ¿Es posible hacer modificaciones de turnos sin implementare el Plan Copiapó? Si así lo fuera, entonces su beneficio no sería relevante al proyecto. De hecho, el cambio en sistema de turnos no era posible sin el plan ya que el descanso de 4 días tenía sentido sólo si las familias vivían lejos del lugar de trabajo en ciudades más grandes.

VAN: Valor Actual NetoCriterio para el VAN: Aceptar proyecto si VAN > 0.Es el único criterio siempre correcto. Por ejemplo, la TIR (Tasa de descuento que hace el VAN = 0) tiene sentido en proyectos con flujos negativos durante los primeros años y flujos positivos en lo sucesivo. Sin embargo, cuando el flujo de caja no tiene esta estructura y particularmente cuando no hay inversión, la TIR no tiene interpretación económica, matemáticamente puede que ni siquiera exista, o incluso que sea negativa.En la práctica, antes de calcular el VAN debe calcularse el flujo de caja, el cual debe ser real, es decir, debe expresarse en moneda de una fecha determinada y descontarse a una tasa real. El flujo de caja de un proyecto depende de los costos de inversión y operación y de la cantidad de productos vendidos y su respectivo precio.

Costo, Inversión y Operación Para determinar el VAN deben estimarse los costos asociados a la inversión y operación. Deben identificarse las variables de mayor incidencia sobre el costo, como niveles de producción, producción acumulada o capacidad instalada (que define el flujo máximo de producción de la empresa). Luego, los costos deben separarse en un número limitado de categorías, restringido por las fuentes de información disponibles. Una práctica es separar el costo de inversión, que ocurre sólo una vez, de los costos operacionales, que son recurrentes. También se usa separar en costos fijos y variables.

∑= +

=N

iir

BNiVAN

1 )1(

Alternativa de no realizar el

proyecto

Capital de la

EmpresaDueños

Inversión en Proyecto

Inversión en Mercado de

Capitales

Retorno Esperado

RiesgoRiesgo Promedio de todos los

activos de la economía

Costo de CapitalEn la fórmula:r = Costo de capital o Tasa de Descuentor = Tasa de interés libre de riesgo + prima por riesgo

Explicación Gráfica:

El capital de la empresa puede ser invertido en el proyecto o devuelto a sus dueños para que lo inviertan en el mercado de capitales. El costo de oportunidad del capital es la tasa esperada de retorno ofrecida en el mercado de capitales por otras inversiones con el mismo grado de riesgo que el proyecto.

Relación existente en el Mercado de Capitales entre riesgo y retorno de una inversión.

Los riesgos macros son los importantes, estos se relacionan con la tasa de interés, tipo de cambio, producto nacional, producción industrial y mercado de capitales. Los riesgos micro, los específicos de la empresa, son diversificables en el mercado de capitales y por lo tanto, irrelevantes para el inversionista.

En el modelo de equilibrio de activos financieros CAPM, los riesgos macros quedan representados por las fluctuaciones de los mercados de capitales. El riesgo individual de un activo se define como “beta”, representando el grado en que los movimientos del mercado afectan la rentabilidad del activo.Si beta<1, los movimientos afectan menos que proporcionalmenteSi beta>1, los movimientos afectan más que proporcionalmente

r = RLR + β(Rm-RLR)

r = rentabilidad de un activo (retorno esperado)RLR = rentabilidad de un activo libre de riesgoβ = Beta del activoRM = rentabilidad promedio de mercado

En la práctica, es recomendable utilizar los conceptos CAPM para obtener una estimación gruesa de la tasa de descuento, ya que en la mayoría de los casos este modelo no resulta efectivo para una evaluación exacta por:

• Betas difíciles de calcular con precisión.• CAPM supone existencia de mercado perfectamente competitivo.• El beta de una empresa no depende sólo del beta de sus activos sino también de su deuda.

Sin embargo, el uso de conceptos asociados a CAPM puede evitar errores gruesos.

Beneficios del usuario y precio.Los beneficios del usuario son más difíciles de cuantificar que los costos ya que dependen de las preferencias del usuario, las que se determinan por factores intangibles. Para determinar los beneficios del usuario se necesita entender cómo y para qué fin será usado el producto, además de los atributos de éste que son más relevantes para la elección del usuario.

Tasa de Interés Libre de Riesgo

Retorno Promedio de Mercado

Beneficio del usuario y precio

Beneficio del usuario y precio de los productos de la competencia

Mercado Total

Participación de Mercado

Volumen de Venta

Beneficio del usuario neto

Margen

Costo promedio

Precio

Beneficio del usuario

Empresa

Beneficio del usuario neto

Margen

Costo promedio

Competencia

Beneficio usuario neto

Margen

Costo promedio

Precio

Empresa

Beneficio del usuario neto

Margen

Costo promedio

Competencia

Beneficio del usuario

Las características objetivas del producto deben complementarse con las subjetivas como reputación, imagen, tamaño de la empresa y soporte.Si bien no existe un método general para calcular los beneficios del producto para el usuario, el texto propone un análisis cuantitativo y cualitativo de los ahorros de costo del usuario y los aumentos de ingreso del usuario. Luego, se debe calcular el VAN y otros índices de rentabilidad del proyecto “compra del producto por parte del usuario”. Es útil calcular el beneficio bruto del producto, sin incluir el precio como uno de sus atributos. Luego, se debe calcular el beneficio neto para el usuario como el beneficio bruto menos el precio. Para que el producto se venda, el beneficio neto debe ser mayor que cero.

Ejemplo: Beneficio del Cerro Paranal para la ESO (European Suothern Observatory).El ejemplo trata de la estimación del beneficio para la ESO (usuario) de instalar el telescopio más grande del planeta (VLT) en el cerro Paranal respecto a hacerlo en el cerro La Silla, lugar donde actualmente se ubican los telescopios de la ESO.

La estimación se basa en que el Paranal ofrece las mejores condiciones del mundo para la instalación de telescopios, específicamente por su aire seco y clima estable, lo que se traduce en menos días nublados, menor contenido de agua y mejor “seeing”. En otras palabras, las estrellas se ven un número mayor de días y mejor, lo que se traduce en mayor eficiencia. La base de la cuantificación fue que los mismos costos de inversión y de operación en el VLT permitirían hacer más observaciones anuales en el Paranal.

Ejemplo 2: Beneficio del usuario al comprar un equipo de lectura optica.El ejemplo estima el beneficio para el INE (Instituto Nacional de Estadísticas) derivado del procesar el censo de 1992 utilizando un lector óptico NCS en lugar de ingresar manualmente los datos al computador.

Posición Competitiva, Participación de Mercado y Volumen de Venta.El volumen de venta de un proyecto depende del tamaño total de mercado, de los beneficios para el usuario y de los precios de la empresa en relación con los de la competencia.

Sin competencia y a un precio dado, las ventas son igual a lo consumido por todos aquellos usuarios con beneficios mayores que el precio. Con competencia, el volumen de ventas es una fracción de este consumo total.

La participación de mercado depende del beneficio neto obtenido por el usuario del producto de la empresa respecto al beneficio del producto de sus competidores. El costo promedio incluye aquí todos los costos de inversión, de operación y de capital asociados al producto. A mayor beneficio neto para el usuario, mejor es la posición competitiva del producto y por lo tanto, mayor es la participación de mercado esperada.

A.- Caso de Buen Posicionamiento. B.- Caso buen posicionamiento en corto plazo pero malo en largo plazo.

En el caso B) la posición competitiva de la empresa podría perderse fácilmente ya que la competencia puede rebajar sus precios en forma sustancial sin incurrir en pérdidas. Si la competencia baja su precio a nivel de costo promedio, la empresa no podría entregarle al usuario un beneficio neto superior al de la competencia sin incurrir en pérdidas. En el caso A) la empresa esta protegida.

Por lo tanto, una estimación exacta de posicionamiento de la competencia se debe basar tanto en el precio como en su costo promedio, el cual corresponde al menor precio que puede cobrar sin incurrir en pérdidas. La participación de mercado puede estimarse comparando la diferencia del beneficio del usuario y el costo promedio del producto de la empresa con la diferencia asociada al producto de la competencia.

Una empresa puede tener una posición competitiva favorable ya sea a través de costos menores que los de sus competidores y/o fabricando un producto que otorgue mayores beneficios a sus usuarios.

El precio y volumen de venta determinan los ingresos del proyecto. A menor precio, mejor posición competitiva del producto y por lo tanto mayor participación en el mercado. La elección entre precio y volumen para distintos usuarios, de modo de maximizar el valor, se conoce como “segmentación”. Por otro lado, a mayor competencia, menor volumen de venta y menor precio.

Dimensión Tiempo, Horizonte y Valor Residual:En rigor, para evaluar las consecuencias de una decisión estratégica debe estimarse el flujo de caja a lo largo de un horizonte ilimitado de tiempo. En la práctica, los evaluadores de proyectos fijan a menudo un horizonte artificial y tres o cuatro períodos de referencia en los cuales los flujos son analizados en detalle.El horizonte de análisis debe determinarse de acuerdo a los siguientes criterios:

• Debe ser mayor que el período más largo de implementación de todas las alternativas consideradas.

• Mientras más estratégica sea la decisión, mayor debe ser el horizonte.

El horizonte de evaluación es generalmente de 10 años, con puntos focales en los años 0, 3, 5 y 10, los cuales varían dependiendo del proyecto específico.El análisis costo beneficio ubica la inversión en el año 0, los flujos de caja se ubican en los puntos focales intermedios y en el último período se incluye el valor residual, el cual se calcula estimando el VAN del flujo que se obtendrá más allá del horizonte de análisis costo beneficio.

CAPITULO V: SUSTENTACIÓN: ÉNFASIS EN LA DINÁMICA COMPETITIVAEl capítulo anterior no esta completo, si no se tiene presente que el éxito es fugaz, ya que una posición de mercado ventajosa provoca respuestas por parte del mercado.

Este capítulo enfatiza el efecto del proyecto en la dinámica competitiva de la empresa. El análisis de la sustentación propone evaluar el proyecto comparando el grado y la velocidad de la disminución de la ventaja competitiva de los productos de la empresa en las alternativas sin y con proyecto. Recordemos del capítulo dos, que la sustentación de una posición ventajosa requiere de la utilización de recursos y capacidades difíciles de imitar.

De acuerdo a lo explicado en el capítulo dos, las amenazas a la sustentación son cuatro (Imitación; Sustitución; Expropiación de la Renta e Ineficiencias). A continuación mostraremos como incorporarlas en la evaluación de proyectos, presentando cuatro casos.

Caso1. Imitación en un servicio de giro electrónico.Proyecto de BCI de reemplazar el sistema de giro electrónico básico (GE) por uno inteligente (GEI), mas rápido y seguro.

La alternativa sin proyecto era mantener el GE, con lo cual se predecía una disminución en el número de giros debido a los problemas operativos (lento, complicadas para el emisor y el receptor de los fondos, insegura, costoso por intensivo en mano de obra) y a la oferta de servicios de transferencia más rápidos y seguros, en futuro cercano por competencia.

La alternativa con proyecto (Remplazar el GE por el GEI) representaría una inversión marginal, (misma infraestructura informática del banco). El Banco tenia capacidades tecnológicas que le permitirían entregar un servicio continuo (24 hr. 365 días al año) a través de cajeros automáticos. Los requisitos del proyecto consistían en organizar los recursos, desarrollar el software e implementar una campaña de marketing.

Evaluación del proyecto sin imitación

El VAN del proyecto sin imitación esta dado por:

( ) ( )( )∑

∞

=

−×−−×+−=1 12,1i

i

oooii CPqCPq

IVAN (5.1)

Donde I es la inversión; qi es el número de giros procesados el año i; P es el precio por giro; C es el costo operativo por giro. El índice “o” indica que las cifras corresponden a la alternativa sin proyecto. i = 1 corresponde a 1995.

En 1994 el banco procesó 45.000 giros lo que significó una participación de mercado de 4,5%. En la alternativa sin proyecto, se espera que el número de giros decline en 15% anual (qio = 45.000 x 0,85i). Se espera que el precio y el costo unitario, sin proyecto sea de US$ 8 y US$ 1,5 por giro, respectivamente. La alternativa con proyecto requerirá una inversión de US$ 174.000. De la alternativa con proyecto, se espera aumentar la participación de marcado a 7,5%, lo que representa 75.000 giros al año. Se espera que el precio y los costos unitarios de la alternativa con proyecto, sean de US$ 7,5 y US$ 0,7 por giro, respectivamente. Considerando un costo del capital para el proyecto en un 12%, se tiene como resultado, un VAN = US$ 3,16 millones.

Evaluación del proyecto con imitación

En Chile había por lo menos otros seis bancos que tenían una infraestructura computacional y cobertura similar a las del BCI. Se espeta que los bancos imitarían el las acciones del BCI con un desfase de un año. (Período necesario para implementar el proyecto) El GEI de la competencia tendrían las mismas características que el del BCI. (Seguridad, facilidad, costos, cobertura, etc…)

Un supuesto razonable es que ingresarán imitadores, siempre y cuando el VAN del proyecto de hacer el remplazo, es mayor que cero, por lo que el punto de equilibrio se dará cuando el VAN sea cero.

VAN para los imitadores:

( ) ( )

( ) 012,12

1 =−×−−×+−= ∑∞

=−

ii

oooii CPqCPq

IVAN (5.2)

Donde i = 2 corresponde a 1996. El VAN de los imitadores es igual al VAN del banco BCI, exepto que en los primeros, i comienza en 2 en vez de 1.

De la ecuación 5.2 tenemos que:

( ) ( )( ) 12,112,12

1

ICPqCPq

ii

oooii =−×−−×∑

∞

=− (5.3)

Sustituyendo esta ecuación en 5.1, se obtiene:

( ) ( )( )

( ) ( )( )

( ) ( )( ) 12,112,1

12,112,1

11

21

11

ICPqCPqI

CPqCPqCPqCPqI

ooo

ii

oooii

ooo

+−×−−×+−

=−×−−×+−×−−×+− ∑∞

=−

Esto es:

VAN banco BCI con imitación = ( ) ( )

( )12,112,011 ICPqCPq ooo ×−−×−−×

(5.4)

Para obtener el Van del banco BCI con imitación se debe restar el costo del capital de un año de la inversión (0,12xI), del beneficio neto del proyecto durante el primer año (qi x (P-C) – qio x (Po-Co)). Luego se debe descontar el resultado para traerlo al principio del primer año.

Sustituyendo en la ecuación 5.4 los valores utilizados en el análisis sin imitación obtenemos:VAN del banco BCI con imitación = US$ 0,215 millones.

El análisis sin imitación asume una ventaja competitiva duradera, sin embargo, existen otros bancos con las capacidades requeridas para implementar el proyecto, y dado que el proyecto tiene una rentabilidad positiva, lo más probable es que otros lo imiten.

La naturaleza tecnológica del proyecto, (un año de implementación) explica la drástica disminución del VAN (7% del Van sin imitación). El reemplazo de una tecnología antigua por una nueva, no es fuete de ventaja sostenible.

Caso2. Sustitución en un servicio busca personas.El servicio buscar personas es un servicio de una vía, permanente y de bajo costo, en el que los usuarios del servicio portan un receptor de radio que les permite recibir mensajes. El sistema busca personas tiene menores costos de utilización que los sistemas alternativos de comunicación, tales como los servicios celulares. Los médicos son los usuarios típicos de estos servicios.

En 1994 el Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones de Chile estaba próximo a adjudicar tres o más frecuencias en la banda de 900 MHz para servicios de busca personas. La empresa Gallyas era una de las empresas que estaba postulando a esta frecuencia.

Evaluación del proyecto sin sustitución

Los ingresos provendrían de las ventas y arriendos de busca personas y de los cobros mensuales por servicios de comunicación. Estos crecerían debido a que el mercado total crecía. El flujo de caja presentado a continuación asume que Gallyas mantendría un 20% de participación de mercado. La inversión inicial era de US$ 1.900.000. En 1999 el proyecto requería una inversión adicional de US$ 740.000 para satisfacer el incremento de demanda para el período 2000 – 2004. Las inversiones se depreciaban linealmente en tres años, sin valor residual. El proyecto requería de un capital de trabajo de

US$ 250.000. Finalmente se utilizó un costo de capital de un 20% y una tasa de impuesto de 15%, para un horizonte de 10 años.

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 20041 Inversión -1.900 -7402 Aumento de Capital de trabajo -250 2503 Ingresos 883 2.307 4.287 6.529 8.166 9.248 10.361 11.768 13.454 15.1244 Costos de operación -528 -1.170 -2.133 -3.336 -4.460 -5.262 -5.904 -6.626 -7.509 -8.4725 Depreciación -633 -633 -633 0 -247 -247 -2476 Utilidades (3+4+5) -278 504 1.521 3.193 3.706 3.739 4.210 4.895 5.945 6.6527 Impuestos 0 -34 -228 -479 -556 -561 -634 -734 -892 -9988 Flujo de Caja (1+2+3+4+7) -2.150 355 1.103 1.926 2.714 2.410 3.425 3.823 4.408 5.053 5.904

VAN 7.477

Evaluación del proyecto con sustitución

El flujo de caja presentado anteriormente no considera la inevitable sustitución de los servicios de busca personas, producto del permanente desarrollo de las telecomunicaciones. Los servicios de busca personas podrían ser sustituidos, por ejemplo, por los Servicios Personales de Comunicación (PCS). Este nuevo servicio sería más económico, de menor tamaño y ofrecería múltiples servicios de información.

La sustitución de busca personas por PCS no afectaría los primeros cinco años, y la demanda por busca personas comenzaría a bajar a partir del año 2000, en lugar de seguir aumentando como se asumió en el análisis sin sustitución.Se proyectaba que este proceso de reducción de utilidades no concluiría hasta que Gallyas tuviera que abandonar la oferta de servicios buscapersonas, evento que se estiraba sucedería en el año 2003.

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 20041 Inversión -1.9002 Aumento de Capital de trabajo -250 2503 Ingresos 883 2.307 4.287 6.529 8.166 8.042 7.757 7.5534 Costos de operación -528 -1.170 -2.133 -3.336 -4.460 -5.262 -5.904 -6.6265 Depreciación -633 -633 -633 06 Utilidades (3+4+5) -278 504 1.521 3.193 3.706 2.780 1.853 9277 Impuestos 0 -34 -228 -479 -556 -417 -278 -1398 Flujo de Caja (1+2+3+4+7) -2.150 355 1.103 1.926 2.714 3.150 2.363 1.575 1.038

VAN 4.075

En este segundo caso se elimina la inversión junto con sus correspondiente depreciación, ya que la caida de las ventas desde el 2000 en adelante hará redundante la inversión de 1999.Es posible apreciar que el VAN del proyecto cae un 46%, al incorporar la sustitución a la alternativa con proyecto de la evaluación.

Nótese que la sustitución es una amenaza más amplia que la imitación. Los efectos de la imitación se limitan a dejar en cero el VAN del imitador, permitiendo que las empresas pioneras permanezcan en el negocio incluso después de difundirse plenamente su impacto. En cambio, los efectos de la sustitución son ilimitados, ya que las empresas que producen sustitutos normalmente utilizan recursos distintos y pueden pro lo tanto tener costos radicalmente menores. En este caso, los precios tenderán a caer hasta que los productores iniciales sean forzados a abandonar la industria.

Caso3.Expropiación de la renta en una central de gas naturalLo que a continuación se presenta, es la evaluación de incorporar al sistema interconectado Central Chileno una central térmica de ciclo combinado de 400 MW, alimentada con gas natural proveniente de Argentina para iniciar operaciones en 1999.

Dado que la demanda de electricidad es cíclica (diaria y anual) y que el modelo de programación dinámica Gestión Optima del Laja (GOL) busca minimizar los costos del sistema, se utilizan las centrales generadoras que tengan el menor costo de operación para satisfacer la demanda básica de los consumidores. A medida que aumenta la demanda durante el día, se incorpora la energía generada por otras centrales, siempre recurriendo, en primer lugar, a aquellas con menores costos. De esta manera, la cantidad de energía generada por una central depende de sus costos operativos.

El precio de la potencia eléctrica, se determina estimando el costo de desarrollar instalaciones de turbinas a gas para suministrar electricidad durante los períodos de alta demanda.

Evaluación del proyecto sin expropiación de renta

Se realizaron los cálculos del flujo de caja para el proyecto, considerando una tasa de descuento de un 10%, una tasa de impuesto de 15% y un horizonte de evaluación de 20 años. Se estimaron los ingresos y costos del proyecto, de acuerdo a los criterios utilizados por la superintendencia y las características de operación de la planta. Con esto, el resultado del proyecto de la central de energía tiene un VAN de US$ 98,1 millones.

Evaluación del proyecto con expropiación de renta

Dada las condiciones de este proyecto, se puede apreciar que los gastos de combustible representan el 77% de los costos totales de operación de la central. En consecuencia, pequeños cambios ene. Precio del gas natural podrían tener gran impacto en la rentabilidad del proyecto. Para efecto del análisis se utilizó un precio del gas de US$ 2,9 por MBtu.

La amenaza de expropiación de renta proviene de la posibilidad de un alza en el precio del gas, una vez que la central a gas haya sido construida, por parte del consorcio dueño del gasoducto, apropiándose así de la rentabilidad del proyecto, tal vez llevando ex – post el VAN del proyecto a valores incluso negativos.Para resolver este problema, la central debía negociar y firmar un contrato con el consorcio proveedor de gas natural, que garantizara el precio y el suministro de gas durante el mayor período posible, previo a la construcción de esta.

Sin embargo, el contrato podría ser menor que la vida útil del proyecto (20 años). A continuación se calcula el VAN del proyecto de la central incorporando el impacto de la expropiación de la renta, bajo dos situaciones: contrato dura 15 años o contrato dura 10 años.

Como consecuencia de los resultados obtenidos del cálculo del VAN para ambas opciones se tiene que para el primer caso, el VAN es de US$ 57 millones (42% menor que el proyecto sin expropiación), y para el segundo el VAN es de US$ -8 millones (negativo). Estos resultados muestran la importancia de firmar un contrato apropiado con el proveedor del gas antes de realizar cualquier inversión irrecuperable asociada a la central eléctrica.

Caso4. Ineficiencia: Inversión para revertir tendencias de deterioro del posicionamiento Gillette lanza SensorComo ya lo mencionamos en el primer capítulo, cuando existe competencia se debe tener especial cuidado de no creer que la alternativa sin proyecto es el status quo: una alternativa en la cual la participación de mercado, los precios y los costos permanecen constantes en el tiempo. Esto rara vez ocurre, en la mayor parte de los casos, la alternativa de no invertir significa una pérdida progresiva de ventaja competitiva para la empresa.

Consideremos el caso del lanzamiento de Sensor por parte de Gillette en 1989 (ya mencionado en los capítulos dos y tres de este libro).

La industria contemporánea de máquinas de afeitar se divide en maquinad de afeitada “húmeda” que utilizan agua y jabón, y máquinas de afeitada en seco o eléctricas. Las máquinas de afeitada “húmeda”, de pueden dividir en máquinas con cuchillas recambiables, llamadas máquinas de cartucho, y máquinas desechables, hechas para tirarse a la basura cuando se gastan las cuchillas.

En 1988 Gillette era líder del mercado con una participación de 68% en máquinas de cartucho y 59% en máquinas desechables, compitiendo principalmente contra los productos de Schick, y en el de las máquinas desechables contra BIC.

Sin embargo, las cifras globales escondían una tendencia preocupante en las máquinas de afeitada “húmeda”. El segmento de las máquinas desechables, había estado ganando dos puntos porcentuales de participación de mercado cada año en los últimos años, alcanzando en 1988 una participación de 41% del mercado mundial de afeitada “húmeda”. Esta tendencia de aumento de importancia del segmento de máquinas desechables implicaría una reducción de la participación de las afeitadoras de cartucho de

Gillette en la demanda total de máquinas de afeitada “húmeda” y un aumento de la participación de sus desechables.

Esta tendencia era negativa para Gillette ya que la ventaja competitiva de sus máquinas de cartucho respecto de las de Schick era mayor que la ventaja competitiva de sus máquinas desechables respecto a las de BIC. Además generaba un margen de utilidad sobre venta mayor con las máquinas de cartucho que con las desechables.

En este contexto nace la idea de lanzar el nuevo producto Sensor: máquina da tipo cartucho extremadamente sofisticada. Con este proyecto se pretendía revertir la tendencia de aumento en el uso de estas máquinas desechables.

La evaluación del proyecto de introducir Sensor no es trivial porque este producto compite no solo con los productos de otras empresas sino que también canibaliza los propios productos de Gillette. En consecuencia, la introducción de Sensor tendría dos impactos. Por un lado, permitiría mantener la participación de los cartuchos de Gillette en el tiempo en vez de continuar con la tendencia de reducción de este. Por otro lado, reduciría la participación de sus máquinas desechables en relación a la alternativa de no lanzamiento.

El VAN del proyecto de introducir Sensor, considerando sólo el negocio de las máquinas de cartucho, es US$ 242 millones y el VAN del impacto sobre las máquinas desechables de Gillette es –US$ 106 millones. En consecuencia, el VAN total del proyecto de introducir Sensor es 242-106 = US$ 136.

En ambientes competitivos es de mucha importancia proyectar en el tiempo la posición competitiva de la empresa en la alternativa sin inversión y no sólo aquella que se tendría con ella. En este análisis la alternativa sin proyecto permite tomar conciencia de la tendencia de pérdida de ventaja competitiva, lo que resulta clave para justificar la inversión requerida, también nos permite ilustrar la importancia de no olvidar el impacto del proyecto en todos los negocios de la empresa.

Retrospectivamente: Sensor resulto ser más exitoso que lo proyectado, superando por mucho los pronósticos, afectando positivamente el valor de las acciones de Gillette. Sensor fue la máquina de afeitar introducida con más éxito en la historia y Business Week y Fortune la eligieron el producto del año 1990.

ResumenLa imitación reduce la participación de mercado del proyecto y los precios de sus productos, Mientras menos especializados a la empresa sean los recursos del proyecto, más rápida será la imitación. La sustitución reduce la demanda de mercado por los productos y, a su vez, reduce las ventas y los precios de los productos del proyecto. Mientras más puedan satisfacerse las necesidades de los usuarios mediante otros productos, más rápida será la sustitución.

La expropiación de la renta por parte de los competidores reduce los precios de los productos, en tanto la expropiación de la renta por parte de los proveedores incrementa los precios de los recursos. Mientras menos control tengan los propietarios sobre los recursos especializados del proyecto, más rápida será la expropiación de la renta. Finalmente, la ineficiencia aumenta los costos del os productos. Mientras menos control de la ineficiencia administrativa tenga el propietario, más rápida será la correspondiente disipación de las rentas.

El impacto de las respuestas de los no propietarios crece cuando aumenta la rentabilidad del proyecto, pero sus efectos demoran en hacerse sentir. La imitación cesará cuando el VAN de la imitación se a cero, condición que permite la continuidad del proyecto, pero con menores utilidades. La sustitución cesará cuando el proyecto sea abandonado, esto es, cuando el VAN de permanecer en el negocio sea negativo. La expropiación y disipación de rentas debidas a la ineficiencia cesará cuando el VAN de continuar el proyecto sea igual a cero. Estas situaciones límite pueden ser utilizadas para incorporar la sustentación del proyecto a su análisis costo – beneficio.

CAPITULO VI: FLEXIBILIDAD: ÉNFASIS EN LA INCERTIDUMBRE Y LAS OPCIONES DE REVISIÓN

• En este capítulo, se desecha el supuesto de la nula revisión utilizado hasta ahora.• El Análisis de Flexibilidad introduce en la evaluación del proyecto la incertidumbre, que es

inherente a casi todos los problemas de toma de decisión, poniendo énfasis en cómo deben revisarse las decisiones en respuesta a los distintos eventos que puedan ocurrir en el futuro.

• Para aplicar el Análisis de Flexibilidad se requiere un buen manejo de la Técnica de Árbol de Decisiones, cuya aplicación incluye:

1. El reconocimiento de ciertas variables inciertas que son claves.2. La generación de 3 o 4 escenarios (para estas variables) extremos pero plausibles e

internamente consistentes, incluyendo escenarios de éxito y fracaso.3. La determinación de cómo se revisarán las decisiones tomadas inicialmente en cada uno

de estos escenarios.4. La construcción de un árbol de decisiones.5. El cálculo del VAN del proyecto, incluyendo flexibilidad.

Lenguaje de las Opciones• El concepto de flexibilidad utilizado en este capítulo es el mismo concepto de “opciones” utilizado

en la literatura financiera.• Ejemplo de cómo valorar una opción financiera: suponga que ud. Tiene la “opción de comprar”

100.000 libras de cobre a US$ 0,8 la libra el próximo mes. La compra de esta opción implica adquirir el derecho, pero no la obligación, de comprar las 100.000 libras de cobre a US$ 0,8 la libra. Ud. estima que el próximo mes existe una probabilidad de 0,5 de que el precio del cobre sea US$ 1 la libra y una probabilidad de 0,5 de que sea US$ 0,7 la libra. Debería ud. comprar la opción? Esta pregunta ¿puede responderse? Utilizando el árbol de decisiones de la Fig. 6.1.

• Los árboles de decisión son un método ordenado para analizar las decisiones reversibles adoptadas en un ambiente de incertidumbre. Este enfoque distingue los siguientes conceptos:

o Decisiones: son cursos de acción controlados por el tomador de decisiones.o Eventos: son sucesos fuera del control del tomador de decisiones.o Probabilidades: son juicios subjetivos del tomador de decisiones respecto de la

probabilidad de ocurrencia de determinados eventos.o Ganancias y pérdidas: son las ganancias o pérdidas asociadas a las decisiones adoptadas

y a los eventos que ocurren.

• Un árbol de decisiones es un ordenamiento cronológico que combina decisiones controlables y eventos incontrolables. Las decisiones están representadas por un cuadrado y los eventos por un círculo. De esta manera, se explicita el impacto que las decisiones presentes tienen en el futuro. El árbol debe incluir la probabilidad de ocurrencia de todos los eventos. Además, las ganancias o pérdidas asociadas a cada una de las decisiones debe colocarse en sus ramas.

• Ver figura 6.1 para la aplicación del árbol de decisiones en la solución del ejemplo del cobre.

• Las ramas asociadas con las decisiones óptimas se muestran mediante flechas en el árbol.• Valor esperado de “eventos”: en el ejemplo, el evento sería “precio del cobre”, y su valor

esperado se anota en el nodo de eventos precedente. El cálculo sería (OJO, en el libro esto está mal calculado):

(0,5 x US$ 20.000) + (0,5 x –US$ 10.000) = US$ 10.000

• Valor esperado de “decisiones”: se colocan sobre el nodo del evento correspondiente. El valor del proyecto de comprar la opción es US$ 4.000, ya que cuesta US$ 6.000 y generará un valor esperado de US$ 10.000. Por lo tanto, en el ejemplo, la decisión inmediata correcta es comprar la opción.

Valor de la flexibilidad del proyecto de Nucor• Se vuelve a hacer referencia del ejemplo del capítulo 4 de la empresa Nucor, en su decisión de

construir una planta de acero mediante un proceso pionero de “laminado en fino”.• La nueva tecnología de “laminado fino” permitiría a Nucor entrar al mercado de productos planos

(hasta el momento sólo podía producir productos no planos), que representaba más de la mitad del mercado del acero estadounidense.

• Cuando se calculó el VAN de este proyecto en el capítulo 4, el resultado dio negativo (-US$ 5 millones), dado que la ventaja de Nucor por menores costos de operación no compensaba su castigo en el precio (ya que sus productos eran de inferior calidad) y su desventaja de inversión (ya que sus competidores, las acerías integrales, no modernizadas no tenían que realizar inversiones para operar).

• En este capítulo, se agrega el valor de la flexibilidad del proyecto al análisis. La nueva tecnología de laminado en fino permitiría a Nucor entrar al mercado de productos planos debido a que reducía la escala mínima eficiente para producirlos a 1 millón de toneladas anuales. El valor de la flexibilidad se genera debido a debido a que si la primera planya de laminado en fino de Nucor resultaba exitosa, con alta probabilidad la empresa construiría plantas adicionales a un menor costo, capitalizando su experiencia con la primera.

• Suponiendo que la probabilidad de que la primera planta de laminado en fino trabajara correctamente era 0,4 y que, en esta situación, Nucor sería capaz de construir una planta adicional cuatro años después con una reducción de 25% en la inversión y en los costos de puesta en marcha. El VAN de la segunda planta, suponiendo una reducción del 25% en la inversión y los costos de puesta en marcha, sería de US$ 39 millones (este valor se puede calcular con la tabla 4.5). Ver figura 6.2.

• El valor de la opción de la opción de construir una planta adicional supeditada a que la primera trabaje bien es 0,4 x US$ 39 millones (siendo 0,4 la probabilidad de que la primera planta trabaje

bien. El VAN del proyecto, incluyendo su valor de flexibilidad, es entonces –US$ 5 millones + US$ 15,6 millones = US$ 10,6 millones. Dado esto, el proyecto de Nucor se torna rentable al agregar el valor de la flexibilidad de construir una planta adicional.

• En el capítulo 4 se realizó el análisis de posicionamiento (VAN) del proyecto de Nucor y en este capítulo se realizó el de flexibilidad. Para completar el análisis habría que hacer también el Análisis de Sustentación (análisis hecho según los datos de la industria entregados en el caso, los cuales arrojaban que la decisión de construir la planta era relativamente sustentable, debido características de los competidores). Posteriormente Nucor construyó la primera planta en 1986, y posteriormente la segunda en 1990, y una tercera en 1992.

Incertidumbre y aprendizaje• Ejemplo de un juego de azar: en cada apuesta el jugador recibe US$ 100 si acierta, pero debe

pagar US$ 100 si no lo hace. Uno debe elegir entre uno de los dos siguientes cántaros las dos monedas que utilizaría para jugar:

o Cántaro 1: todas las monedas en este cántaro son normales: cara a un lado y sello al otro. Al ser arrojadas, cada una de las monedas tiene una probabilidad de 0,5 de salir cara y 0,5 de salir sello.

o Cántaro 2: respecto todas las monedas de este cántaro puede ocurrir una de las siguientes dos probabilidades: (1) todas tienen cara por ambos lados o (2) todas tienen sello por ambos lados, pero se desconoce cuál de los dos casos es el que ocurre. En otras palabras, existe una probabilidad de 0,5 de que todas las monedas del cántaro tengan cara en ambos lados y 0,5 de que todas tengan sello en ambos lados.

• ¿De cuál de los dos cántaros ud. elegiría las monedas?• Si ud. no puede cambiar o revisar su apuesta sobre el lanzamiento de la segunda moneda

después de haber visto el resultado la primera: ambas alternativas son iguales, ya que en ambos casos el valor esperado del juego es igual a cero:

2 x (0,5 x US$ 100 – 0,5 x US$ 100) = 0

• Si es posible una revisión:

o El valor esperado del Cántaro 1 sigue siendo cero.o Sin embargo, la alternativa de elegirlas en el Cántaro 2 tiene un valor esperado de US$

100, dado que sabiendo el resultado de la primera uno tiene certeza del resultado de la segunda.

• Los árboles se resuelven (en términos de Valores Esperados) de derecha a izquierda.• Para calcular el valor esperado de los resultados futuros de apostar a cara (apuesta a la primera

moneda), se debe sumar al valor obtenido con el lanzamiento de la primera moneda, el valor esperado asociado con el lanzamiento de la segunda moneda, suponiendo que se apuesta por ésta el resultado de la primera. Es decir:

VE = 0,5 x (-US$ 100 + US$ 100) + US$ 100 = US$ 100

• El valor esperado de apostar a sello en la primera moneda también es US$ 100, por lo que no hay diferencia alguna en apostar cara o sello.

• En resumen, la flexibilidad no tiene valor cuando las monedas son elegidas del primer cántaro, pero vale US$ 100 cuando las elegimos del segundo cántaro.

• Este ejemplo muestra que los conceptos de flexibilidad, incertidumbre y aprendizaje están íntimamente relacionados.

Valor de la flexibilidad de una fábrica de papel

• Sternon Mills, pequeño productor de papel blanco fino, ha decidido desarrollar su ventaja competitiva construyendo un conjunto de capacidades internas que le provean de flexibilidad. La empresa está considerando varios proyectos para:

1. Aumentar el rango de tipos de papel distintos que puede producir.2. Reducir los tiempos y los costos de cambiar de un producto a otro.3. Hacer más homogénea la productividad y calidad con la que se producen los distintos

tipos de papel.4. Ser capaz de producir papel hecho a la medida para los clientes con entregas “just in

time” de lotes chicos.

• Todos estos proyectos son costosos y toman tiempo en ser desarrollados. A su vez, no es posible salir y comprar en el mercado capacidades de ser flexible.

• La empresa debe tener claro qué tipo de flexibilidad quiere desarrollar, por lo que se elige evaluar los siguientes proyectos de aumento de flexibilidad (ambos con el objetivo de aumentar el precio promedio recibido por el papel producido por Sternon):

1. Aumentar el rango de tipos distintos de papel (grados) que puede producir: ampliar este rango otorga el beneficio de poder elegir grados de papel con mejores precios. Tradicionalmente, Sternon ha podido producir un rango que va de grado E a grado K. El proyecto consistirá en ampliar este rango para poder producir de grado A a grado O.

2. Reducir el periodo de tiempo entre cambios de productos: Sternon trabajaba dos semanas sin cambiar el tipo-grado de papel. Este segundo proyecto consiste en cambiar los grados de papel con los que se trabaja cada semana, en vez de cada dos semanas, obteniendo como beneficio opciones de elegir grados de papel en función de los precios que prevalecen cada semana.

• El precio promedio recibido en la alternativa base (sin proyecto) se puede estimar a partir de la tabla 6.1. En esta alternativa, Sternon elige los 5 grados en el rango E a K que tienen mayores precios la primera semana y los mantiene 2 semanas. Estos precios están ensombrecidos en la tabla. Con lo anterior, se obtiene un precio promedio de 10 semanas de US$ 776.

• El precio promedio recibido en la alternativa en que sólo se implementa el proyecto de ampliar el rango de grados de papel se puede estimar a partir de la tabla 6.2. En esta alternativa, Stermon elige los 5 grados de papel que tienen los mayores precios la primera semana y los mantiene dos semanas en el rango de grados de A a O. Promediando los precios ensombrecidos en la tabla 6.2 se obtiene un precio promedio de US$ 786 (1,3% mayor que el que se obtiene en la alternativa base o sin proyecto.

• El precio promedio recibido en la alternativa en que sólo se implemente el proyecto de realizar los cambios cada semana, se puede estimar a partir de la tabla 6.3. En esta alternativa Stermon elige los 5 grados en el rango de grados de E a K que tiene mayores precios cada semana. Promediando los precios ensombrecidos, se obtiene un precio promedio de US$ 795 (2,4% mayor que el recibido en la alternativa base o sin proyecto).

(Ver tabla 6.4) En resumen si se implementa sólo el proyecto de ampliar el rango de productos, el precio promedio crece en 1,3%. Si se implementa sólo el reducir de dos a una semana el periodo entre cambios de productos, el precio promedio crece 2,4% y si se implementan ambos, el precio crece 2,4% y si se implementan ambos el precio crece 5,1%. Notar que 1,013 * 1,024 = 1,037 < 1,051. Esto muestra que el impacto de implementar ambos proyectos por separado. Así, estos dos proyectos por separado. Así, estos dos proyectos para aumentar las capacidades organizacionales de ser flexible se complementan entre sí: al principio del ejemplo anterior, nosotros mencionamos que así ocurre en este tipo de proyectos.

Flexibilidad para crecer o abandonarUna empresa de computación está analizando la factibilidad económica de entrar al negocio de producir lectores ópticos para ingresar automáticamente números y letras manuscritas de un formulario de papel a un computador. Este equipo eliminaría la digitación manual en procesos que requieren ingreso masivo de información al computador, como el procesamiento de declaraciones de impuestos y de contribuciones de

seguridad social. Los lectores ópticos utilizarían la más moderna tecnología de reconocimiento por redes neuronales, las que producen un alto grado de reconocimiento y pocos errores.

La empresa podría desarrollar de inmediato un primer modelo (Modelo A) que es relativamente simple pero que reconoce sólo números. Dos años después, utilizando la experiencia obtenida en la producción y comercialización del primer modelo, sería posible producir un segundo modelo mucho más sofisticado (Modelo B), capaz de reconocer automáticamente números, letras, signos y códigos de barra. El Modelo B sólo podrá producirse si se desarrolla primero el Modelo A. (Ver Fig 6.4, Fig 6.5)

VAN de producir sólo A = -60 +0,3*50 + 0,5*40+ 0,2*(-125) = -$50 MMVAN de la opción de producir B = 0,3 *(580 -50) = +$159 MMVAN del proyecto = VAN de producir sólo A + VAN de opción de producir B = -50 + 159 = 109VAN del Modelo B = 0,3*(580-50) + 0,5*(-101-40)+0,2*(-1.168 – 125) = -$120 MMVE = 0,3*580 + 0,5*40 + 0,2*0 = 194VAN = -60 + 194 = 134VAN de opción de cerrar = 0,2*125 = $ 25 MM

VAN del Modelo A sin flexibilidad = -$50 MM+ VAN de la opción de descontinuar A al final del 2° año = +$ 25 MM+ VAN de la opción de producir B del 3° año en adelante = +$ 159 MM VAN del Proyecto con flexibilidad = + $134 MM

Tendencia de las empresas a postergar las decisiones estratégicasLa tendencia de las empresas de postergar sus decisiones estratégicas se puede entender mejor utilizando el concepto de flexibilidad introducido en este capítulo. Como lo explicamos en el capítulo 3, en ambientes de incertidumbre existe un beneficio de postergar las decisiones estratégicas de adquisición o liquidación de recursos especializados a la empresa, ya que esta postergación permite recopilar mayor información y así reducir la probabilidad de tomar una decisión equivocada irreversible.

Consideremos un ejemplo, la situación de la empresa que está analizando la decisión de cerrar de inmediato una mina de carbón que posee, debido a que se espera tener precios bajos para el carbón que posee, debido a que se espera tener precios bajos para el carbón durante un horizonte relativamente largo de tiempo. La alternativa sin proyecto sería postergar la decisión por un año. La empresa debe evaluar el proyecto de cerrar la mina de inmediato o mantenerla abierta al menos por un año más. Un análisis de posicionamiento puro (sin flexibilidad) debería prescribir el cierre inmediato de la mina, ya que se esperan pérdidas si la mina permanece abierta, mientras que el flujo de caja sería cero si se cierra (asumiendo que no hay costos directos por el cierre de la mina, tales como indemnizaciones). (Ver Fig 6.6)

Sin embargo, el cierre de la mina implica deshacerse de un recurso especializado a la empresa lo que complica la decisión. Los precios podrían subir, aunque es poco probable. Digamos que la posibilidad de que los precios suban en un año es de 0,2. Si la mina cierra y los precios efectivamente suben, reabrir la mina y ponerla en operación nuevamente implicaría costos que harían inviable el proyecto. Sin embargo, si la mina permanece abierta y los precios suben, la empresa obtendría utilidades. Dada esta situación, la mina de carbón tenderá a permanecer abierta. La decisión del activo “mina operando” será resistida a fin de no quedar excluidos del negocio.

Utilizando la terminología de opciones el proyecto de cerrar inmediatamente la mina tiene el beneficio de evitar las pérdidas proyectadas bajo la situación esperada. Asumamos que esas pérdidas son de US$500.000 anuales. Pero este proyecto tiene un costo de oportunidad; si el precio sube se pierde la opción de operar la mina. Asumiendo que el VAN del flujo caja en el poco probable evento que los precios suban es de US$ 3 MM (excluyendo el flujo de caja del primer año), el valor de esta opción sería de 0,2x3 MM = US$ 600.000, donde 0,2 es la probabilidad de que los precios suban en un año. Por consiguiente, la empresa decidirá no cerrar inmediatamente la mina debido a que el costo de perder la opción de operarla (US$ 600.000) es mayor que el beneficio de ahorrar las pérdidas de un año (US$ 500.000).

La decisión de cerrar una mina de carbón conlleva un alto grado de irreversibilidad. La empresa tenderá a postergar la decisión de cerrar la mina, de deshacerse de este recurso especializado, consciente de que si lo hace, será difícil readquirirlo en el futuro, incurriendo en el costo de oportunidad de no tener la opción de sacar partido de eventuales alzas de precios.

ResumenEn este capítulo se amplía el marco de análisis al relajar el supuesto de que todas las decisiones asociadas, tanto a la alternativa con proyecto como a la sin éste, se toman al inicio, en el año cero y que estas no son revisadas posteriormente. Se muestra cómo evaluar proyectos en ambiente con incertidumbre y en un contexto de flexibilidad en el cual hay decisiones y revisiones a lo largo de todo el horizonte del proyecto. Así vemos cómo estimar el impacto de un proyecto en el valor de la flexibilidad de la empresa, esto es, en el valor de las opciones de revisar las decisiones a la luz de nueva información. Flexibilidad, incertidumbre y aprendizaje están relacionados. El aprendizaje ocurre cuando la nueva información reduce la incertidumbre. A mayor incertidumbre y posibilidades de aprendizaje, mayor es el valor de la flexibilidad de una empresa. Además, como lo veremos en mayor profundidad en el próximo capítulo, a mayor incertidumbre y flexibilidad, mayor es el valor del aprendizaje (o de la información).

CAPÍTULO7. PROCESO: GENERACIÓN DEL PROYECTO, EVALUACIÓN Y COMPROMISO

Procedimiento de la evaluación de proyectos

Generación estratégica de proyectos¿Por qué algunas empresas conciben e implementan negocios rentables a pesar de la intensa y dinámica competencia global?

Si una empresa encuentra un proyecto atractivo, ¿por qué otras empresas no desarrollan el mismo proyecto? El problema es que si muchas empresas anticipan rentabilidades anormalmente altas al realizar un proyecto, la competencia por controlar los recursos que posteriormente impedirán la imitación pueden anular estas rentabilidades.

Usando el ejemplo de las licitaciones, si bien el proyecto puede ser excelente negocio en términos de posicionamiento, sustentación y flexibilidad, si existe mucha competencia por ganarse la licitación, parte importante de la rentabilidad se eliminará producto de esta competencia.

Por lo tanto, los resultados de los análisis de posicionamiento, sustentación y flexibilidad deben ser chequeados por una condición de competencia limitada ex-ante por los recursos requeridos para realizar el proyecto, para asegurarse que los costos sean menores que los beneficios generados.

El éxito de las empresas se puede deber a (1) recursos que ellas tengan disponibles y/o (2) que toman buenas decisiones de inversión y desinversión. En la práctica, la mayoría de los buenos negocios se explican por una combinación de estos dos factores.

PROBLEMA DE DECISIÓN

GENERACIÓN Y DEFINICIÓN DEL

EVALUACIÓN Posicionamiento, Sustentabilidad y Flexibilidad

SENSIBILIDAD Fortalezas y Debilidades del Análisis

COMPROMISO

REFINAR

RECONSIDERAR

CONFUSIÓN

CLARIDAD

Generar ideas de proyectos e identificar los recursos requeridos para implementarlos.

Primero se debe generar un conjunto amplio de ideas de proyectos, mirando la empresa como un portafolio de recursos más que unidades de negocios. En este proceso deben participar personas con variada formación y capacidades.Se busca conocer y hacer uso de los recursos disponibles de la empresa para desarrollar nuevos proyectos.Se deben identificar los recursos escasos que se utilizarán en cada proyecto y que son difíciles de imitar por la competencia. Proyectos con este tipo de recursos serán los más sustentables en el tiempo, por la dificultad de imitación que representan.

Evaluar someramente aquellos proyectos cuyos recursos están todos disponibles en la empresa.

Los buenos negocios más fáciles de concebir son los que se basan en recursos disponibles en la empresa ya que no son estratégicos y no implican decisiones irreversibles de adquisición o liquidación de recursos.

Evaluar en profundidad aquellos proyectos cuyos recursos están parcialmente disponibles en la empresa.

Los proyectos cuyos recursos sólo están parcialmente disponibles en la empresa son estratégicos porque implican decisiones irreversibles de adquisición de nuevos recursos. Su evaluación debe ser realizada cuidadosamente.

Descartar los proyectos cuyos recursos no están disponibles en la empresa.

Los proyectos cuyos recursos escasos no están disponibles en la empresa deben ser descartados porque los costos de adquirirlos serán similares a las utilidades que generen. En estos casos, es muy probable que las oportunidades sean anticipadas por muchas empresas a la vez y que la competencia por entrar en estos negocios anule las rentabilidades.

Definición del proyectoLo primero es evaluar el o los proyectos que estén dentro de los intereses de quien debe tomar la decisión. El proyecto debe ser definido precisa y claramente antes de evaluar sus ventajas y desventajas. Para ello, se harán tres recomendaciones en relación a definición de las alternativas a evaluar y tres en relación a cómo definir la frontera del proyecto.

Definición de las alternativasDedique el mismo esfuerzo para definir la alternativa sin proyecto que para definir la con proyecto. La descripción del proyecto debe ser realizada en función de la alternativa sin proyecto. Los costos y beneficios del proyecto deben tener presente la alternativa sin proyecto pues éstos deben ser incrementales a la alternativa sin proyecto.

No omita alternativas relevantes. Se deben considerar todas las alternativas ya que una nueva alternativa puede resolver el problema de la toma de decisión.

Asegúrese que las alternativas son factibles y óptimas. Factibles desde el punto de vista técnico (posibilidad de fabricar los productos), administrativo (la organización debe realizarlas en un tiempo dado), legal y ético.

Definición de la frontera del proyectoNo combine decisiones separables. Una buena evaluación no debe combinar o empaquetar decisiones separables. Por ejemplo, no se deben mezclar las decisiones de inversión con las financieras. Es recomendable evaluar el proyecto con capital propio y luego evaluar la mejor alternativa de financiamiento.

No separe proyectos complementarios. No se deben evaluar separadamente inversiones que son complementarias como son las inversiones en capacidades organizacionales.

No separe proyectos competitivos. En el caso de los proyectos de innovación en que los nuevos productos compiten con los actuales, se debe incorporar al análisis el impacto negativo que el nuevo producto tendrá sobre los actuales (Canibalización).

Análisis de sensibilidadEn esta etapa se evalúa la calidad de los resultados obtenidos en las etapas previas, detectando fortalezas y debilidades del análisis, determinando si las conclusiones son sensibles a los parámetros y supuestos utilizados. Aquí debemos variar los valores inciertos de los parámetros, dentro del rango que podrían variar, y observar si tal variación modifica las decisiones recomendadas por el estudio. Como resultado se debe decidir si la información disponible y el análisis realizado es suficiente para comprometerse o si es preferible refinar el estudio.

Valor de recolectar información para refinar la evaluación.

Recolectar información o hacer una investigación sólo es valioso si existe flexibilidad, esto es, si una decisión puede ser adoptada después de conocer la información. El valor de la información depende del grado en que ésta nos permite mejorar las decisiones futuras. Mientras mayor es la incertidumbre y la flexibilidad, mayor el valor de la información.

Posibilidad de cometer errores.

El análisis de sensibilidad debe presentar varios escenarios incluyendo aquellos exitosos y también de fracaso.Un gran porcentaje de los proyectos fracasan, por lo tanto el fracaso debe reconocerse al menos por las siguientes tres razones:1.- Al admitir el riesgo de falla se pueden diseñar planes de contingencia que exploten al máximo la flexibilidad del proyecto ayudando a disminuir costos de falla.2.- Lograr un mejor equilibrio entre error de comisión, de hacer algo que no debería haberse hecho, y el error de omisión, de no hacer algo que sí debería haberse hecho. En ningún caso el objetivo de las empresas debería ser el minimizar los fracasos. Lo que se necesita es que la minoría de negocios exitosos genere suficientes utilidades como para compensar las pérdidas en los otros negocios.3.- Reconocer la posibilidad del fracaso ayuda a reducir la angustia.

Fuentes de informaciónLas fuentes de información típicas provienen de: la empresa que está realizando la evaluación, su competencia, los proveedores, los clientes y los observadores de la industria. Los medios utilizados pueden ser la contabilidad de las empresas, las memorias anuales, publicaciones y documentos, entrevistas, encuestas, listas de precios y cotizaciones, publicidad, etc. Normalmente no es factible trabajar sólo con datos perfectos, por lo que es aceptable trabajar con algunos datos buenos y otros no tanto. Por esto, es indispensable explicar con la máxima claridad la calidad de la información.

Información de precios.

Los precios de mercado son una importante fuente de información en una evaluación de proyectos, por lo tanto se debe utilizar al máximo la información que contienen que es más rica de lo que parece a primera vista. En la práctica de la evaluación de proyectos, es esencial comprender el significado de los precios y cómo se determinan.

ResumenEl esfuerzo de evaluación de proyectos debe concentrarse en proyectos que, por una parte, ocupan los recursos y capacidades existentes en la empresa y, por otra, requieran la modificación de estos recursos. Los proyectos que sólo ocupan recursos disponibles de la empresa no son estratégicos porque no involucran decisiones irreversibles de adquisición o liquidación de recursos. Los proyectos que requieren recursos en su mayoría no disponibles en la empresa son candidatos a ser descartados antes de su evaluación, ya que es esperable que la competencia por adquirir los recursos requeridos anule sus utilidades. El análisis de sensibilidad ayuda a decidir si hay antecedentes suficientes para realizar el compromiso o si es preferible elaborar más algún aspecto de la evaluación antes de tomar la decisión. Los costos de estudiar más el proyecto deben compararse con los beneficios de este refinamiento. Estos beneficios dependen del grado en que los nuevos antecedentes permitan reducir la incertidumbre y del impacto que una mayor certidumbre tiene en la calidad de las decisiones tomadas en la empresa.