Metodologías P Competividad Clase Mundial P1

1

P. Reyes

Módulo I de IV

2

Objetivo

Comprender las nuevas metodologías

enfocadas a mejorar la posición

competitiva de la empresa en calidad,

productividad, servicio y costos para

enfrentar las realidades actuales de la

competencia de clase mundial

3

Contenido

1. Introducción2. Empresa Esbelta (servicios y mfra.)3. Normas y estándares

internacionales4. Lanzamiento de nuevos productos

Lean5. Seis Sigma6. Tecnologías de información y

comunicaciones

5

Contenido

1.1 Tendencias globales

1.2 Empresas de clase mundial

6

Tendencias globales

TLC, UE, Israel, Cuenca Pacífico, Chile, etc..

7

Competencia Global ¿Qué requiere y espera el cliente?

8

1.1 Tendencias globalesLos clientes tienen muchas alternativas, quieren: Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm)

Costo, que se perciba como justo

Tiempo de entrega, lo más rápido posible

Continuidad, que el proveedor permanezca

Conservación de recursos ecológicos, ambientales

9

1.1 Tendencias globales Rapidez (antes que precio).

Facilidad de uso y accesibilidad (celulares)

Cambios y movimientos demográficos (migrantes)

Gran variedad de productos disponibles (chocolates)

Cambios en los estilos de vida y gustos (jóvenes)

10

1.1 Tendencias globales Gran variedad de descuentos y premios

(permanentes)

Valor agregado (al servicio) Números 800 (gratis), seguimiento postventa

Servicio al cliente

Alta tecnología

Alta calidad (funcional, imagen y apariencia)

11

Empresas de clase mundial

¿Qué características tienen?

12

Empresas de clase mundial – Estrategias

Calidad total –> cero defectos

Operación JIT –> cero inventarios

Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas

Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias

13

1.2 Empresas de clase mundial Enfoque a satisfacción del cliente Sensibilidad a cambios en el mercado

Requisitos claros cliente proveedor Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo Apego a normas y estándares internacionales

Sistemas financieros adecuados Tecnología adecuada Amigables con el ambiente

14

1.2 Empresas de clase mundial Planeación estratégica

Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min.

Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm

Enfoque al empleado, capacitación y desarrollo Empleados multihabilidades, empowerment

Desarrollo continuo de los recursos humanos Trabajo en equipo multidisciplinario

15


Inventario en proceso de horas o días no meses Tiempo de ciclo horas, días no semanas

Rotación de inventarios mayor a 15 veces Costos de calidad menores al 3% Tiempos de preparación en minutos no horas

Manufactura celular Uso de métodos estadísticos

16


Cumplimiento de estándares internacionales ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestión de calidad ISO 14000 – Medio ambiente ISO 18000 – Seguridad

Procesos basados en la demanda Kanban, JIT Administración visual

Enfoque a la simplificación de operaciones Énfasis en la innovación

18

Empresa Esbelta

COMPETENCIA

Tradicional

Esbelta

19

Contenido2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta)

2.2 Mapeo de procesos

2.3 Procesos de gestión Lean

2.4 Lean en la calidad

2.5 Manufactura Lean

20

2.1 Las metas de la empresa Lean

Reducir los recursos utilizados en las operaciones de manufactura o servicios (eliminar desperdicios)

Reducir el tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos

Reducir el tiempo de proceso de la información desde pedidos hasta entregas

21

Manufactura de productosy Prestación de servicios

22

Nuevos productos

23

Gestión de la información

24

Lean = Eliminación de Muda

Sobreproducción Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no

agregan valor Esperas Transportes innecesarios

Típicamente el 70% de las actividades no agregan valor

25

Ejercicio 1 Identificar Muda

Individualmente

Discutir en equipos

Comentar al grupo

27

Ventas yMktg.

IngenieríaAdmón.

FinanzasOperacio-

nesRecursosHumanos

TecnologíasInformación

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-res

Operadores

Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)

Entrada Salida

28

Macroprocesos o procesos principales

Procesos derivados de los principales

Diagramas de flujo de actividades

30

ENTRADAS:INSUMOS,

INFORMACIÓN

SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIÓN

ACTIVIDADES

Diagrama de tortuga del proceso

¿Con quien?

Personal involucrado

¿Con qué?

Recursos, cap.

¿Cómo?

Procedimientosy métodos

¿Cuánto, Cuáles

Indicadores, eficiencia, eficacia

31

Necesidad deNuevo producto

Levantam iento depedido

Ventas

Area

Cliente

Cuestionario Tècnico(N uevo Form ato)

HoyFicha

tecnica

Ingenieria Evaluaciòn deFactib ilidad de

Fabricaciòn

Aprobaciòn de laficha tècnica Em isiòn de la

m atriz tècnica

AdquisicionesApoyo en la

evaluaciòn defactib ilidad eFabricaciòn

Prelim inar decostos porIngenieria

FinanzasCotizaciòn form al

2

1

BO M , ru ta de proceso,(P re lim inares)

P rototipo cuandoaplique

DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADODIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADOTiempo

32

NOTAS

SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO

ELABORACION DE SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO

REGISTRO DE SOLICITUD EJECUTIVO DE ATENCION TELEFONICA

CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R

7.2.2.-01

INDICE DE LLAMADAS ATENDIDAS

SAC, COMPUTADORA

LEY DEL SERVICIO PUBLICO DE ENERGIA ELECTRICA Y

SU REGLAMENTO, SYLLABUS INDIVIDUAL

REGISTRO DE SOLICITUDDARSE DE ALTA EN EL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE

LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE

COMPUTADORA MAESTRA DEL ASSER Y

BITACORA DEL SAC

SISTEMA DE ATENCION DISTRIBUIDA (AT&D)

COMPUTADORAS RADIOS, MODEM Y

TERMINAL PORTATILSYLLABUS INDIVIDUAL

SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO A TERMINAL PORTATIL VIA

MODEM



7.2.2-01

COMPROMISOS DE SERVICIO

SE REVISA DIARIAMTE LOS PENDIENTES DEL DIA

ANTERIORSYLLABUS INDIVIDUAL

SE EJECUTA TRABAJO?LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE

SI CUMPLE CON LOS DOCE LINEAMIENTOS INTERNOS,

PROCEDE LA CONEXIÓN DEL SERVICIO

SYLLABUS INDIVIDUAL

SE RECHAZA SOLICITUD ATENCIÓN DE SOLICITUDLINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE


7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01

INDICE DE RECHAZO

INSTALACIÓN DE SERVICIO NUEVO

CONEXION DE NUEVOS SUMINISTROS



7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01

CUMPLIMIENTO DE NORMASVEHICULO

HERRAMIENTAS Y MATERIAL

SYLLABUS INDIVIDUAL

TERMINACION DE SOLICITUDESLINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE


7.2.2-01

TIEMPO PROMEDIO DE CONEXIÓN

SYLLABUS INDIVIDUAL

DARSE DE BAJA DEL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE


R 7.2.2-01 SAC (CONSULTA DE

SOLICITUD)

BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL

CLIENTESYLLABUS INDIVIDUAL

SUPERVISION DEL SERVICIOLIDER DE SERVICIO AL CLIENTE

R- 8.2.4-05 GUIA DE SUPERVISION

BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL

CLIENTECUMPLIMIENTO DE NORMAS SYLLABUS INDIVIDUAL

ANALISIS DE INDICADORESLIDER DE SERVICIO AL CLIENTE

REVISION DE AREAS DE ÉXITO

METAS CUMPLIDAS SYLLABUS INDIVIDUAL

DOCUMENTOS RELACIONADOS

PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE

ENTRADA (DETONANTE DE VALOR)

PROCESO (NERVIO DEL NEGOCIO)

SALIDA SYLLABUS PLUS

RESPONSABLEREGISTRO O

EVIDENCIAINDICADORES DE MONITOREO

O INSPECCIÓNCRITERIO DE ACEPTACIÓN RECURSOS

NO

SI

33

Diagrama de pulpo - Procesos COPs

34

Visita al consultorio médico

Espera Espera

RegistrarseSentarse

Llamada de

la enfermeraCaminar

Presión SanguíneaPeso

CaminarSentarse

Examen y

Prescripción

CaminarPagar

Salir del consultorio

35

Esperar al dependiente 15 min. NAV Pedir artículo 2 min. AV Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV Búsqueda de artículo 20 min. NAV Transporte de artículo 5 min. NAV Entregar artículo al cliente 2 min. AV Inspección por el cliente 5 min. NAV Elaboración de factura 10 min. NAV Empaque del artículo 5 min. AV Verificación de vigilancia 5 min. NAVSólo el 12% de actividades agregan valor al servicio

37

Buscar culpables, Burocracia Prioridad a procedimientos y

reglas

Olvido al cliente Alto desperdicio en tiempo,

materiales, papel enfoque a apagar fuegos

Poca atención al empleado, poca seguridad

Comunicación sólo en sentido vertical

38

Mantenimiento deficiente

Poco involucramiento y compromiso

Feudos/Revanchas/Política negativa

Autoridad jerárquica, sin equipos

Alta rotación / Alto ausentismo Bajo desempeño, apatía

39

Facilitador de Procesos de

Recursos Humanos

Team Team GerencialGerencial

R HumanosR Humanos MaterialesMateriales ChampionChampionProducciónProducciónCostosCostos

Facilitador de Procesos / Proyectos

Facilitador de Mantenimiento /

Proyectos

P a t r o c i n a d o r e sP a t r o c i n a d o r e s

Trabajo en equipo para Lean

40

El cliente es la máxima prioridad

Operación limpia (ISO 14000) y segura

Competitividad y finanzas sanas Sistemas visuales simples y

Operación estable

Entrega oportuna y Trabajo en equipos

Ambiente de trabajo seguro y agradable

41

Desarrollo de empleados Multihabilidades

Alta comunicación, horizontal y abierta

Desarrollo de personal, decisiones participativas

Productividad y mejora continua, reconocimientos

Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias

Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC

42

Ventas yMktg.

IngenieríaAdmón.

FinanzasOperacio-

nesRecursosHumanos

TecnologíasInformación

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-res

Operadores

Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)

Entrada Salida

43

Visió

n trad

icion

al

Producción

Ventas

Ingeniería

Finanzas

Com

pras

Preprensa

Visión de proceso

44

Eliminar actividades que no agregan valor

Ampliar alcance de los puestos

Aplanar la organización

Desarrollo de personal multihabilidades

Crear oportunidades de plan de carrera

Métodos Lean en RH

45

Métodos Lean con Proveedores

Asociaciones a largo plazo, pocos y cercanos, participan en el diseño y mejoras

Proveedores certificados con niveles de calidad del orden de ppm (surten partes directamente a las lineas por Kanban)

Reducción de precios, flexibilidad, operación JIT, penalizaciones calidad y entrega

OUTSOURCING Y CONSIGNACIÓN

46

OutsourcingRazones para tercerizar

Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor

Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio Mejorar el rendimiento organizacional a través de

una mayor productividad, mejor calidad, entregas confiables y a tiempo

Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.

47


Convertir los costos fijos en costos variables

Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propósitos.

Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de proveedores.

48


Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría ser financiada

Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros

Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores grandes

49

OutsourcingRazones para no tercerizar

Mantener los puestos de trabajo para evitar falta de lealtad de los empleados

Baja de la moral de los empleados en general

Perder el control sobre el proveedor

Perder la filosofía de la empresa

50

Outsourcing Razones para no tercerizar

Incertidumbre existencial

Depender de los proveedores

Perder la confidencialidad

Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.

51

Outsourcing Actividades a tercerizar

Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de capital

Áreas relativamente independientes Servicios especializados y otros servicios de

apoyo. Aquellas sujetas a un mercado rápidamente

cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal

Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran inversión

52

Outsourcing Actividades que no se

tercerizan Estrategias Finanzas corporativas Control de proveedores y Calidad Normas ambientales y Seguridad La satisfacción de los requisitos del mercado y

reglamentarios La provisión de administración y dirección El mantenimiento de las competencias y el

control La diferenciación con respecto a los competidores El mantenimiento de la propia identidad

53

Consignación de materialespor los proveedores

Inicia el periodo de crédito a partir del uso: Refacciones y herramientas para

Mantenimiento

Materiales de empaque

Aceros y materiales de alto costo

ARTÍCULOS EN LOS SUPERMERCADOS

54

Métodos Lean con clientes

Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio

Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos, existencias, precios), motores de búsqueda

Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)

Atención automatizada por Call Centers

55

Eliminar actividades que no agregan valor

Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de equipos multidisciplinarios

Minimizar las variaciones diseño (CAD, CAM)

Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura (0 diferencias)

Métodos Lean en Ingeniería

56

Métodos Lean en la Administración de producción

Almacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de uso (kanban)

C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor

Hacer sólo lo que se está vendiendo

Nivelar los programas de producción

Minimizar los inventarios en proceso WIPs

57

Logística JAT

Proveedorlogístico

Prov. 1

Prov. 1

Prov. 1

Prov. 1

Inv. Hrs.Inv. Días

Inv. MPPenaliza $$$Calidad ppm

59

Shigeo ShingoNació en Japón en 1909, Ingeniero Mecánico, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión científica. Defensor del control estadístico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de él. Trabajo esn proyectos con los sistemas poka-yoke hasta que su entusiasmo por el Control Estadísticos de Procesos se desvaneció. Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus métodos poka-yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la medición sea

innecesaria.

En 1977 deja los métodos estadísticos cuando una factoría de la División de Lavadoras Automáticas de Matsushita, llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su línea de montaje de tuberías de desagüe. Desde entonces, muchas compañías eliminaron los defectos, gracias a la utilización de los

métodos de “Control de Calidad Cero” de Shingo.

En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibió un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrónimo inglés con que se conoce en la industria. Esta metodología de mejora reduce de un modo similar los desperdicios.

Los japoneses consideran a “Shigeo Shingo” el decano de los consultores de productividad y calidad. Ha comunicado su enfoque hacia la mejora fundamental a millares de trabajadores, directores, y altos ejecutivos en

cientos de compañías tales como Toyota, Honda y Matsuchita.

60

Actividades no Lean en Operaciones

Filas de espera Movimientos de materiales

Preparación de equipos y ajustes Inspecciones

Almacenamientos Proceso de firmas

Exceso de transacciones en proceso Exceso de manejo de materiales ........

61

Fin del Módulo 1 de 4

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Business

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