Metodologías P Competividad Clase Mundial P1

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    18-Dec-2014
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Metodologías P Competividad Clase Mundial P1

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  • 1. P. Reyes Mtodologas para la Competitividad de Clase Mundial Mdulo I de IV
  • 2. Objetivo
    • Comprender las nuevas metodologas enfocadas a mejorar la posicin competitiva de la empresa en calidad, productividad, servicio y costos para enfrentar las realidades actuales de la competencia de clase mundial
  • 3. Contenido
    • Introduccin
    • Empresa Esbelta (servicios y mfra.)
    • Normas y estndares internacionales
    • Lanzamiento de nuevos productos Lean
    • Seis Sigma
    • Tecnologas de informacin y comunicaciones
  • 4. 1. Introduccin
  • 5. Contenido
    • 1.1 Tendencias globales
    • 1.2 Empresas de clase mundial
  • 6. Tendencias globales TLC, UE, Israel, Cuenca Pacfico, Chile, etc..
  • 7. Competencia Global
    • Qu requiere y espera el cliente?
  • 8. 1.1 Tendencias globales
    • Los clientes tienen muchas alternativas, quieren:
    • Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm)
    • Costo, que se perciba como justo
    • Tiempo de entrega, lo ms rpido posible
    • Continuidad, que el proveedor permanezca
    • Conservacin de recursos ecolgicos, ambientales
  • 9. 1.1 Tendencias globales
    • Rapidez (antes que precio).
    • Facilidad de uso y accesibilidad (celulares)
    • Cambios y movimientos demogrficos (migrantes)
    • Gran variedad de productos disponibles (chocolates)
    • Cambios en los estilos de vida y gustos (jvenes)
  • 10. 1.1 Tendencias globales
    • Gran variedad de descuentos y premios (permanentes)
    • Valor agregado (al servicio)
      • Nmeros 800 (gratis), seguimiento postventa
    • Servicio al cliente
    • Alta tecnologa
    • Alta calidad (funcional, imagen y apariencia)
  • 11. Empresas de clase mundial Qu caractersticas tienen?
  • 12. Empresas de clase mundial Estrategias Calidad total > cero defectos Operacin JIT > cero inventarios Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias
  • 13. 1.2 Empresas de clase mundial
    • Enfoque a satisfaccin del cliente
    • Sensibilidad a cambios en el mercado
    • Requisitos claros cliente proveedor
    • Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo
    • Apego a normas y estndares internacionales
    • Sistemas financieros adecuados
    • Tecnologa adecuada
    • Amigables con el ambiente
  • 14. 1.2 Empresas de clase mundial
    • Planeacin estratgica
    • Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min.
    • Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm
    • Enfoque al empleado, capacitacin y desarrollo
    • Empleados multihabilidades, empowerment
    • Desarrollo continuo de los recursos humanos
    • Trabajo en equipo multidisciplinario
  • 15. 1.2 Empresas de clase mundial
    • Inventario en proceso de horas o das no meses
    • Tiempo de ciclo horas , das no semanas
    • Rotacin de inventarios mayor a 15 veces
    • Costos de calidad menores al 3%
    • Tiempos de preparacin en minutos no horas
    • Manufactura celular
    • Uso de mtodos estadsticos
  • 16. 1.2 Empresas de clase mundial
    • Cumplimiento de estndares internacionales
      • ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestin de calidad
      • ISO 14000 Medio ambiente
      • ISO 18000 Seguridad
    • Procesos basados en la demanda Kanban, JIT
    • Administracin visual
    • Enfoque a la simplificacin de operaciones
    • nfasis en la innovacin
  • 17. 2. Empresa Esbelta (Lean)
  • 18. Empresa Esbelta COMPETENCIA Tradicional Esbelta
  • 19. Contenido
    • 2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta)
    • 2.2 Mapeo de procesos
    • 2.3 Procesos de gestin Lean
    • 2.4 Lean en la calidad
    • 2.5 Manufactura Lean
  • 20. 2.1 Las metas de la empresa Lean
    • Reducir los recursos utilizados en las operaciones de manufactura o servicios (eliminar desperdicios)
    • Reducir el tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos
    • Reducir el tiempo de proceso de la informacin desde pedidos hasta entregas
  • 21. Manufactura de productos y Prestacin de servicios
  • 22. Nuevos productos
  • 23. Gestin de la informacin
  • 24. Lean = Eliminacin de Muda
    • Sobreproduccin
    • Defectos / Rechazos
    • Inventarios
    • Movimientos excesivos
    • Procesos que no agregan valor
    • Esperas
    • Transportes innecesarios
    Tpicamente el 70% de las actividades no agregan valor
  • 25. Ejercicio 1 Identificar Muda
    • Individualmente
    • Discutir en equipos
    • Comentar al grupo
  • 26. 2.2 Mapeo de procesos y analisis del valor
  • 27. Funciones vs procesos
  • 28. Sistema de procesos
      • Macroprocesos o procesos principales
      • Procesos derivados de los principales
      • Diagramas de flujo de actividades
  • 29.
  • 30. Diagrama de tortuga del proceso Con quien? Personal involucrado Con qu? Recursos, cap. Cmo? Procedimientosy mtodos Cunto, Cules Indicadores, eficiencia, eficacia
  • 31. DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO Tiempo
  • 32. Plan de calidad
  • 33. Diagrama de pulpo - Procesos COPs
  • 34.
    • Visita al consultorio mdico
    Espera Espera Registrarse Sentarse Llamada de la enfermera Camina r Presin Sangunea Peso Caminar Sentarse Examen y Prescripcin Caminar Pagar Salir del consultorio Diagrama de flujo de valor
  • 35.
    • Esperar al dependiente 15 min. NAV
    • Pedir artculo 2 min. AV
    • Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV
    • Bsqueda de artculo 20 min. NAV
    • Transporte de artculo 5 min. NAV
    • Entregar artculo al cliente 2 min. AV
    • Inspeccin por el cliente 5 min. NAV
    • Elaboracin de factura 10 min. NAV
    • Empaque del artculo 5 min. AV
    • Verificacin de vigilancia 5 min. NAV
    • Slo el 12% de actividades agregan valor al servicio
    Ejemplo: Compra de un artculo Ejemplo: Compra de un artculo
  • 36. 2.3 Procesos de gestin Lean
  • 37.
      • Buscar culpables, Burocracia
      • Prioridad a procedimientos y reglas
      • Olvido al cliente
      • Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel enfoque a apagar fuegos
      • Poca atencin al empleado, poca seguridad
      • Comunicacin slo en sentido vertical
    Organizacion tradicional
  • 38.
      • Mantenimiento deficiente
      • Poco involucramiento y compromiso
      • Feudos/Revanchas/Poltica negativa
      • Autoridad jerrquica, sin equipos
      • Alta rotacin / Alto ausentismo
      • Bajo desempeo, apata
    Organizacion tradicional
  • 39. Facilitador de Procesos de Recursos Humanos Facilitador de Procesos / Proyectos Facilitador de Mantenimiento / Proyectos P a t r o c i n a d o r e s Trabajo en equipo para Lean Team Gerencial R Humanos Materiales Champion Produccin Costos
  • 40.
    • El cliente es la mxima prioridad
    • Operacin limpia (ISO 14000) y segura
    • Competitividad y finanzas sanas
    • Sistemas visuales simples y Operacin estable
    • Entrega oportuna y Trabajo en equipos
    • Ambiente de trabajo seguro y agradable
    Organizacion para JAT
  • 41.
    • Desarrollo de empleados Multihabilidades
    • Alta comunicacin, horizontal y abierta
    • Desarrollo de personal, decisiones participativas
    • Productividad y mejora continua, reconocimientos
    • Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias
    • Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC
    Organizacion para JAT
  • 42. Procesos integrados
  • 43. Eliminacin de barreras en los procesos
  • 44.
    • Eliminar actividades que no agregan valor
    • Ampliar alcance de los puestos
    • Aplanar la organizacin
    • Desarrollo de personal multihabilidades
    • Crear oportunidades de plan de carrera
    Mtodos Lean en RH
  • 45. Mtodos Lean con Pr oveedores
    • Asociaciones a largo plazo, pocos y c ercan os, participan en el diseo y mejoras
    • Proveedores certificados con niveles de calidad del orden de ppm (surten partes directamente a las lineas por Kanban )
    • Reduccin de precios, flexibilidad, operacin JIT, penalizaciones calidad y entrega
    • OUTSOURCING Y CONSIGNACIN
  • 46. Outsourcing Razones para tercerizar
    • Alcanzar la efectividad enfocndose en lo que la empresa hace mejor
    • Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio
    • Mejorar el rendimiento organizacional a travs de una mayor productividad, mejor calidad, entregas confiables y a tiempo
    • Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.
  • 47. Outsourcing Razones para tercerizar
    • Convertir los costos fijos en costos variables
    • Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propsitos.
    • Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a travs de la red de proveedores.
  • 48. Outsourcing Razones para tercerizar
    • Expandir las operaciones durante perodos en los que esa expansin no podra ser financiada
    • Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros
    • Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a travs de la asociacin de proveedores grandes
  • 49. Outsourcing Razones para no tercerizar
    • Mantener los puestos de trabajo para evitar falta de lealtad de los empleados
    • Baja de la moral de los empleados en general
    • Perder el control sobre el proveedor
    • Perder la filosofa de la empresa
  • 50. Outsourcing Razones para no tercerizar
    • Incertidumbre existencial
    • Depender de los proveedores
    • Perder la confidencialidad
    • Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.
  • 51. Outsourcing Actividades a tercerizar
    • Los que hacen uso intensivo de recursos gastos corrientes o inversin de capital
    • reas relativamente independientes
    • Servicios especializados y otros servicios de apoyo.
    • Aquellas sujetas a un mercado rpidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal
    • Aquellas con la tecnologa rpidamente cambiante, que requieren una gran inversin
  • 52. Outsourcing Actividades que no se tercerizan
    • Estrategias
    • Finanzas corporativas
    • Control de proveedores y Calidad
    • Normas ambientales y Seguridad
    • La satisfaccin de los requisitos del mercado y reglamentarios
    • La provisin de administracin y direccin
    • El mantenimiento de las competencias y el control
    • La diferenciacin con respecto a los competidores
    • El mantenimiento de la propia identidad
  • 53. Consignacin de materiales por los proveedores
    • Inicia el periodo de crdito a partir del uso:
    • Refacciones y herramientas para Mantenimiento
    • Materiales de empaque
    • Aceros y materiales de alto costo
    • ARTCULOS EN LOS SUPERMERCADOS
  • 54. Mtodos Lean con clientes
    • Estructura de la Organizacin ms plana con Empowerment en unidades de negocio
    • Empowerment al cliente por medio de pginas Web (catlogos, existencias, precios), motores de bsqueda
    • Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)
    • Atencin automatizada por Call Centers
  • 55.
    • Eliminar actividades que no agregan valor
    • Desarrollo de productos con ciclo reducido a travs de equipos multidisciplinarios
    • Minimizar las variaciones diseo (CAD, CAM)
    • Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura ( 0 diferencias )
    Mtodos Lean en Ingeniera
  • 56. Mtodos Lean en la Administracin de produccin
    • Almacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de uso (kanban)
    • C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor
    • Hacer slo lo que se est vendiendo
    • Nivelar los programas de produccin
    • Minimizar los inventarios en proceso WIPs
  • 57. Logstica JAT Proveedor logstico Prov. 1 Prov. 1 Prov. 1 Prov. 1 Inv. Hrs. Inv. Das Inv. MP Penaliza $$$ Calidad ppm
  • 58. 2.5 Mtodos de operaciones Lean
  • 59. Shigeo Shingo Naci en Japn en 1909, Ingeniero Mecnico, se incorpor a la Fbrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwn, donde introdujo los mtodos de gestin cientfica. Defensor del control estadstico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de l. Trabajo esn proyectos con los sistemas poka-yoke hasta que su entusiasmo por el Control Estadsticos de Procesos se desvaneci. Adems, los mtodos estadsticos utilizan tcnicas de muestreo; sus mtodos poka-yoke permiten realizar una inspeccin del 100% y hacen que la medicin sea innecesaria. En 1977 deja los mtodos estadsticos cuando una factora de la Divisin de Lavadoras Automticas de Matsushita, llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su lnea de montaje de tuberas de desage. Desde entonces, muchas compaas eliminaron los defectos, gracias a la utilizacin de los mtodos de Control de Calidad Cero de Shingo . En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibi un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrnimo ingls con que se conoce en la industria. Esta metodologa de mejora reduce de un modo similar los desperdicios. Los japoneses consideran a Shigeo Shingo el decano de los consultores de productividad y calidad. Ha comunicado su enfoque hacia la mejora fundamental a millares de trabajadores, directores, y altos ejecutivos en cientos de compaas tales como Toyota, Honda y Matsuchita.
  • 60. Actividades no Lean en Operaciones
    • Filas de espera
    • Movimientos de materiales
    • Preparacin de equipos y a j ustes
    • Inspecciones
    • Almacenamientos
    • Proceso de firmas
    • Exceso de transacciones en proceso
    • Exceso de manejo de materiales ........
  • 61. Fin del Mdulo 1 de 4