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    Metodologias Lean 6 Sigma

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    Metodologias Lean Seis Sigma

    V. Cruz Machado

    vcm 2/168

    1. Introduo

    2. Pensamento Lean

    3. Os princpios da Produo Magra

    4. Actividades de valor no acrescentado

    5. Fluxo contnuo de produo

    6. Reduo do tempo de ciclo

    7. Ferramentas Lean

    Sumrio

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    8. Mapeamento do Fluxo de Valor

    9. Lead time e Takt time

    10. Strategy deployment

    11. Trabalho em equipa e Liderana

    12. TPM - Total Productive Maintenance13. Kaizen - Processo de Melhoria Contnua

    Sumrio

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    INDSTRIA - LTIMOS 20 ANOS

    Pesada

    Longo

    Pequena

    Manual

    Fraca integrao

    Poucos defeitos

    Servios

    Curto

    Grande

    Automatizada

    Integrao

    Total

    H 20 anos

    INDSTRIA

    CICLO DE VIDA

    ROTAO STOCKS

    TECNOLOGIA

    SISTEMAS

    QUALIDADE

    Actualmente

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    INDSTRIA - LTIMOS 20 ANOS

    Foco local ou nacional

    Produo em lotes

    Compra baseada no preo

    Desenvolvimento lento dos produtos

    Produtos StandardEspecializao do trabalho

    nfase no baixo custo

    H 20 anos Actualmente

    Foco local ou nacional

    Produo em lotes

    Compra baseada no preo

    Desenvolvimento lento dos produtos

    Produtos StandardEspecializao do trabalho

    nfase no baixo custo

    Foco Global

    Just-in-time

    Partenariado com fornecedores

    Desenvolv. rpido de produtos

    Customizao em Massa

    Responsab. de trabalhadores e equipas

    Desenvolvimento sustentvel

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    actores de sucesso na gesto da mudana

    INDSTRIA - LTIMOS 20 ANOS

    Economia Qualidade Flexibilidade gil Limpa Social Tempo

    Factorescrticos desucesso

    Custo de produo / Preo & produtividade

    Qualidade

    Flexibilidade - produtos e processos

    Gesto do tempo

    Compatibilidade ecolgica

    Compatibilidadesocial

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    Descentralizao, spin-offs e start-ups

    INDSTRIA - LTIMOS 20 ANOS

    Centros de custo/lucroEmpresa tradicional

    Descentralizao,Spin-offs, Start-ups

    Rede de empresasindependentes

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    Mudana nos paradigmas de produo

    INDSTRIA - LTIMOS 20 ANOS

    Ambiente

    Estrutrura rgida

    A minha fbrica

    o meu castelo

    Rede de empresas

    Cadeia de fornecimento

    Estvel Dinmico

    Transaces

    vs.

    Orientaodonegcio

    Esc

    opo

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    ????2016

    TelemvelInternetZero defeitos+ de 100vezesSemanas2000

    MSWindows

    Defeitos PPM30/80 vezesMeses1990

    1 PCDefeitos 1%5/20 vezesPoucosanos1980

    Defeitos 10%2/5 vezesDcadas1970

    SI/TICsQualidadeRotao doInventrio

    Ciclo deVida

    ltimos Anos Prximos Anos

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    Nveis de Qualidade de 100%

    Introduzir Novos Produtos

    Elevar Produtividade

    Reduzir Custos

    Mais e melhor Informao

    Maior Flexibilidade

    1995 2000 2005

    Intensidade da

    competitividade

    2010

    Constrangimentos: TEMPO RECURSOS CAPITAL

    A competitividade obriga

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    Estratgia

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    Qual a melhor estratgia?

    Marketing Financeira Produo

    Actual Vendas(+50%)

    Custos Finan.(-50%)

    Custos Prod.(-20%)

    Vendas 100 150 100 100

    Custo Produtos -80 -120 -80 -64

    Margem 20 30 20 36

    Custos Financ. -6 -6 -3 -614 24 17 30

    Impostos 25% -3 -6 -4 -7

    Contribuio 10 18 12 22

    71% 21% 114%

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    Pensamento e Princpiosde Lean Management

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    Origens

    A origem do conceito LEAN deriva dafilosofia de produo que ficou a dever-seaos desenvolvimentos registados naToyota na 3 dcada do sc. XX e quealguns autores consideram ter atingido afase de maturao por volta de 1975

    Lean Thinking

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    Origens da Produo LEAN

    Evoluo dopensamento

    lean

    http://www.strategosinc.com/just_in_time.htm

    1850

    1900

    2000

    1950

    Guerra CivilAmericana

    1 GuerraMundial

    2 GuerraMundial

    Eli WhitneyPeas intermutveis; Convenes de desenhoTolerncias; Desenvolvimento das Mquinas-Ferramentas

    F. TaylorTrabalho standardizadoEstudo dos tempos e mtodos

    F. GilbrethDiagramas de processo; Estudo dos movimentos

    H. FordLinha de montagem; Linhas de fluxoEstratgia de manufactura

    E. Deming; J. Juran; IshikawaSPCTQM

    E. Toyoda; T. Ohno; S. ShingoToyota Production SystemJust-In-TimeProduo sem stocksWorld Class Manufacturing

    Lean Manufacturing

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    O que a PRODUO LEAN?

    Seca

    Enxuta

    Delgada

    Depurada

    Magra

    gil

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    A Produo LEAN centra-se na:

    eliminao dos desperdcios

    melhoria dos fluxos produtivos

    utilizao de um conjunto detcnicas e instrumentos

    O que a PRODUO LEAN?

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    O que a PRODUO LEAN?

    Metade de:

    esforo humano,

    espao de fabrico,

    investimento em ferramentas,

    tempo de engenharia no

    desenvolvimento de novos produtos

    inventrio,

    defeitos.

    ... magra porque utiliza menos de tudo...

    James Womack

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    Primrios

    Secundrios

    Desenvolvimento de produtos e processos,da concepo ao lanamento

    Execuo, da encomenda entrega

    Apoio ao cliente,ao longo do ciclo de vida do produto

    Actividades que proporcionam valor a clientes internos

    O que entendemos por Lean Management

    Criao de processos para:

    (formao, identificao de fornecedores, contabilidade, etc.)

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    Criao de processos perfeitos (FLUXOS DE VALOR):

    Desenvolvimento de produtos e processos,que sejam solues do ponto de vista do cliente,

    Criao de fluxos contnuos e sistemaspull,baseados na procura real,

    A anlise e melhoria do fluxo de valor,desde as matrias primas at aos produtos acabados,

    Cada participante (gestor, empregado ou cliente) estimulado a sustentar e melhoraro fluxo de valor

    O que entendemos por Lean Management

    Objectivos, processos e pessoas esto em harmonia!

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    Movimento inspirado no TOYOTA PRODUCTION SYSTEM(Tahiichi Ohno e Shingeo Shingo)

    Lgica de reduo/eliminao das ACTIVIDADES QUE NOACRESCENTEM VALOR, atravs da eliminao do desperdcio(Waste / Muda)

    Ataque a todo o tipo de stocks/ inventrio, defesa do SISTEMAJIT para as Operaes e dos sistema tipo pull (Kanban)

    O uso de pequenos lotes potencia MUDANAS RPIDAS(SMED) e a criao de MECANISMOS ANTI-FALHA (Poka-Yoke).

    Como tcnica sistemtica de ataque ao desperdcio utiliza os5S (Sort, Set-in-order, Shine, Standardize, Sustain).

    Utilizado para reduo da variao em conjunto com 6 Sigma:MELHORIA CONTNUA = Kaizen (pequenos passos) ou Kaikaku(grandes passos) e um conjunto de equipas de melhoria ouBlitz teams

    Lean Production

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    Valor vsDesperdcio

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    Valor

    Valor acrescentadoqualquer operao ou actividade que o clientevalorize (e que esteja disposto a pagar)

    Quem so os clientes? O que querem?

    Valor no acrescentadoqualquer operao ou actividade que consometempo e/ou recursos, mas no acrescenta valor

    ao servio disponibilizado ou ao produtovendido ao cliente

    Necessrio requisitos regulamentares, etc.

    Desnecessrio tudo o resto

    Valor Desperdcio

    Desperdcioxx %

    x %Actividades que NO

    Acrescentam Valor

    Actividades realizadas entreaquelas que acrescentam valor(correspondem a 70-95% dospassos, do tempo deprocessamento e dos custos deno-materiais) =

    = DESPERDCIO

    Actividades que Acrescentam Valor

    1. Esperas,2. Movimentos,3. Transportes,4. Inventrio,5. Sobre-produo,6. Processamento,7. Defeitos.

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    nfase na eliminao do desperdcio.

    nfase no cliente - identificar o que valoracrescentado e o que valor no acrescentado.

    Produtos e servios so entregues Just-in-Time:quantidade certa, no momento certo e nascondies certas.

    Produtos e servios so produzidos apenas

    quando um sinal recebido do cliente, sendopuxados atravs do sistema.

    Um sistema de Produo Magra permite aobteno duma resposta eficiente s flutuaesde procura e requisitos dos clientes.

    PRODUO LEAN- Overview

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    Eliminao do desperdcio

    Reduo das actividades que noacrescentam valor

    Melhoria dos fluxos dos processos

    Benefcios da PRODUO LEAN

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    O que o desperdcio,

    O que o valor, a partir da ptica dosclientes

    Lean Thinking

    As suas prticas envolvem:

    A criao de fluxos contnuos e sistemaspullbaseadosna procura real dos clientes,

    A anlise e melhoria do fluxo de valor, desde asmatrias primas at aos produtos acabados, e

    O desenvolvimento de produtos que efectivamentesejam solues do ponto de vista do cliente

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    um termo utilizado para denominar uma filosofia denegcios baseada no Sistema Toyota de Produo queolha com detalhe para as actividades bsicas envolvidasno negcio e identifica o que o desperdcio e o que ovalora partir da ptica dos clientes

    Lean Thinking

    As suas prticas envolvem a criao de fluxos contnuos e sistemaspullbaseados na procura real dos clientes, a anlise e melhoria dofluxo de valor, desde as matrias primas at aos produtos acabados,e o desenvolvimento de produtos que efectivamente sejam soluesdo ponto de vista do cliente

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    O conceito de MUDA

    Termo japons que significa eliminao deactividades e resultados sem valor acrescentado,i.e., a eliminao de desperdcios.

    A produo magra visa atingir zero desperdcios e

    assenta, consequentemente, na optimizao dosprocessos industriais

    Lean Thinking

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    Actividades de valor no acrescentado

    MUDA

    Lean Thinking

    Apenas uma pequena parte das actividadesacrescentam valor para o consumidor final (5%),enquanto que a esmagadora maioria para alm de noacrescentar valor (95%), so desnecessrias (60%).

    As actividades que no acrescentam valor (muda)apresentam, por isso, um enorme potencial demelhoria para o desempenho das organizaes e parao servio ao cliente.

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    Actividades de valor no acrescentado

    MURA

    Lean Thinking

    um desperdcio causado por variao na qualidade,custo ou entrega.

    Representa custos com teste, inspeco, re-trabalho,

    devolues, horas extraordinrias, imprevistos, etc.

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    Actividades de valor no acrescentado

    MURI

    Lean Thinking

    um desperdcio causado por utilizao indevida depessoas, equipamentos ou sistemas derivados deeventual excesso de capacidade.

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    Metodologias Lean 6 Sigma

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    MURI -

    excesso

    Muri, Mura, Muda

    MURA -

    variao

    MUDA - desperdcio

    SemMURI, MURA

    ouMUDA

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    Toyota Production System

    Os sete desperdcios mais importantes:

    1. Excesso de produo

    2. Tempos de espera

    3. Transporte

    4. Processamento inapropriado5. Inventrio desnecessrio

    6. Deslocaes desnecessrias

    7. Defeitos nos produtos e peas em curso

    Desperdcio (TPS)

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    Womack, Jones & Roos

    Outras fontes de desperdcio:

    1. Potencial humano por aproveitar

    2. Sistemas inapropriados

    3. Desperdcios de materiais, energia e gua

    4. Poluio

    Mais Desperdcio

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    Fluxo Continuo de Produohttp://prezi.com/gcsirad76okt/lean-simplified/

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    Metodologias Lean 6 Sigma

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    1. Especificar o valordo produto

    2. Identificar o seu fluxo de valor

    3. Tornar contnuo o fluxo do valor

    4. Deixar que o cliente puxe o produto

    5. Procurar a perfeio

    Princpios da Produo Magra

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    Toyota Production System

    Fluxo continuo de produo

    Face produo em massa, no modelo de produo da Toyota no so inventrio era muito mais reduzido, como tambm o controlo daqualidade era mais rigoroso, sendo os defeitos detectados de formaquase imediata (no acontecia quando os lotes eram grandes), o quereduzia drasticamente os desperdcios.

    Este modelo permitiria, mais tarde, manter elevados nveis decompetitividade baseada no custo e, simultaneamente, responder aosdiferentes interesses e necessidades dos clientes, garantindo o respeitopelos rigorosos critrios de qualidade.

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    Toyota Production System

    4 elementos bsicos:

    JIT

    autonomia

    flexibilidade

    criatividade

    4 objectivos:melhoria a longo prazodiminuir os custosmelhorar a qualidade respeitar o operrio

    8 mtodos:

    sistema de gesto funcional controlo autonmico

    sistema Kanban

    operaes standard

    alisamento da produo

    desenho multifuncional dolayout reduo da preparao das

    actividades melhoria incremental das

    actividades

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    Toyota Production System

    Elevada Qualidade Baixo Custo Tempos de produo curtosAtravs da optimizao dos fluxos de produo e de evitar desperdcios

    Estabilidade OperacionalTrabalho normalizadoManuteno preventiva total

    Produtos e ProcessosRobustos

    Just-In-TimeO produto certo, notempo certo, naquantidade certa

    Fluxo Continuo

    Nvel de ProduoEnvolvimento defornecedores

    JidokaConstrudo naQualidade

    Manual/AutoParagem da linha

    Eficincia Trabalho-mquinaEvitar o erroControlo visual

    FlexibilidadeCapacidadeMotivao

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    Metodologias Lean 6 Sigma

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    Just-in-time (ex.)

    Fluxo continuo de produo

    Tempo de produo para a montagem de 31 PCBs foi

    reduzido de 15 dias para 11,3 horas

    O valor do inventrio caiu de 670.000 para 20.000

    0

    4

    8

    12

    16

    Tempo de

    montagem

    (dias)

    Inventrio (k$)

    Antes

    Depois

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    Ataca o desperdcio Tudo o que no acrescenta valor ao produto

    Perspectiva do cliente

    Expe os problemas e os bottlenecks

    Causados pela variabilidade dos processos Desvios relativamente ao optimum

    Fluidifica os fluxos de produo Pela reduo do inventrio

    Como funciona o Just-In-Time

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    82%

    50%

    50%

    30%

    30%

    20%

    40%

    0% 20% 40% 60% 80% 100%

    WIP

    Matria prima

    Lead Time

    Espao

    Produtos acabadosem armazm

    Scrap

    Setup

    Just-In-Time reduo de desperdcio

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    Empregados, mquinas e fornecedores produzempeas no conformes com as especificaes, ematraso ou na quantidade errada.

    Desenhos ou especificaes e Engenhariaimprecisos.

    A Produo tenta produzir sem que os desenhosou especificaes estejam completas.

    As necessidades do cliente so desconhecidas.

    Causas de variabilidade

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    Metodologias Lean 6 Sigma

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    Sistema Empurra (push):o material empurrado para os postosde trabalho independentemente de osrecursos estarem disponveis.

    Sistema Puxa (pull):o material puxado de um posto detrabalho medida que preciso.

    Empurra vs. Puxa

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    Os cinco princpios da Produo Magra

    1. Especificar de forma precisa o valor de umdeterminado produto;

    2. Identificar o fluxo do valor para cada produto;

    3. Tornar contnuo o fluxo do valor ;

    4. Deixar que o cliente puxe o produto;

    5. Procurar a perfeio.

    Voltando aos princpios

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    Metodologias Lean 6 Sigma

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    Casa da Empresa Magra

    Lean Thinking

    Mapeamento do Fluxo de Valor

    SMED

    KanbanTakt TimeFluxo pea nica

    TPMJITTQM

    Clulas de trabalho5 SEngenharia concorrente

    KAIZENPOUSControlo visual

    Empresa Magra

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    Produo Tradicional vs. Magra

    Produo Tradicional Produo Magra

    Planeamento Previso -push Encomenda -pull

    Produo Stock Encomenda

    Lead Time Longo Pequeno

    Dimenso do lote Grande Filas de espera Pequena Fluxo continuo

    Inspeco Amostragem (inspector) 100% na fonte (trabalhador)

    Layout Funcional Fluxo do produto

    Responsabilizaoe Flexibilidade

    Baixa Elevada

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    Metodologias Lean 6 Sigma

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    Lean Thinking Traditional Thinking

    Caractersticas-chave da Produo MagraComparao com a Produo em Massa Tradicional

    Reduo dos custos e tempos de preparao

    Produo em pequenos lotes

    Envolvimento e responsabilizao do trabalhador

    Qualidade na fonte

    Produo puxada ou Just-In-Time

    Manuteno contnua do Equipamento

    Flexibilidade da mo-de-obra Multi- Skilled

    Envolvimento dos fornecedores

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    Componentes da Produo Magra

    Produo Magra

    SCM

    FMS TQM

    ERPCRM

    JIT

    Sub-contrata

    o

    E-Business

    Sistema deProduo

    Cadeia deProduo

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    Metodologias Lean 6 Sigma

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    0% 20% 40% 60% 80% 100%

    Reduo de desperdcio

    Reduo de custos de produo

    Ciclo de fabrico

    Reduo de mo-de-obra

    Reduo de stocks

    Aumento de capacidade

    Benefcios da Produo Magra

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    Resolvam o meu problema completamente.

    No me faam perder tempo.

    Dem-me exactamente o que eu quero.

    Exactamente onde eu quero.

    Exactamente quando eu quero.

    Implementar feedbackinteligente

    Eliminar filas e tempo de espera

    Implementar logstica lean

    Projectar formatos de baixo custo

    Transformar clientes em partners

    Nos Servios - Princpios Lean

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    Metodologias Lean 6 Sigma

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    Lean 6 Sigma

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    Lean Seis Sigma

    O que o 6 SIGMA

    Estratgia para minimizao

    da variabilidade:3.4 defeitos por milho

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    Metodologias Lean 6 Sigma

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    uma estratgia de melhoria continua focada nocliente:

    minimiza os defeitos e a variabilidade,

    promove oportunidades no projecto do produto, naproduo e nos processos administrativos.

    Foca-se na satisfao do cliente e na reduo decustos, atravs da reduo da variao nosprocessos.

    uma metodologia que utiliza uma mtrica baseadano desvio padro.

    Persegue objectivos agressivos e ambiciosos.

    6 SIGMA - Overview

    vcm 56/168

    Conhecimento aprofundado de produtos eprocessos

    Reduo dos defeitos

    Aumento do nvel de satisfao dos clientesgera o crescimento do negcio e melhora a

    rentabilidade Melhoria da comunicao e trabalho em

    equipa

    Conjunto comum de ferramentas

    Benefcios de 6 SIGMA

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    29/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    29

    vcm 57/168

    Tempo de produo

    Reduo do tempo de produo

    Reduo da variao do tempo de produo

    Qualidade - Lean Seis Sigma

    vcm 58/168

    A combinao de 6 Sigma com asferramentas de Produo Magra,permite que as empresas tenham umtoolkitmais apropriado para fazer faceaos diversos tipos de problemas e

    poder obter ganhos maiores.

    Porqu combin-los ?

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    30/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    30

    vcm 59/168

    PRODUO MAGRA vs. 6 SIGMA

    AproximaoSistemtica

    Trabalho Standard

    DEFINIR

    MEDIR

    ANALIZAR

    MELHORAR

    CONTROLAR

    Criar

    Fluxos

    EliminarVariao Quadratic Loss Function

    Caractersticas de Qualidade

    Desenho deExperincias

    Anlise de Valordo Processo

    CicloDMAIC

    vcm 60/168

    Produo Magra 6 Sigma

    Objectivo Criar fluxoEliminar desperdcio

    Reduzir variaoMelhorar capacidade do processo

    Escopo de

    Negcio

    Orientado para o projectoNvel das operaes

    Estratgico

    Cultura Nvel das operaes Cultura empresarial

    Aplicao Processos de produo(principalmente)

    Todos os processos de negcio

    Aproximao Tcnicas especificasPrincpios bsicos e boas prticas

    Resoluo de problemas com recurso estatstica

    Seleco do

    Projecto

    Guiada pelo Value Stream Mapping Aproximaes variadas

    Dimenso dos

    Projectos

    nfase no curto prazo Melhorias cclicas a longo prazo

    Infra-estrutura Ad-hoc b aseada no kaizen Recursos dedicados

    Treino Treino especficoAprender fazendo

    Treino alargadoAprender fazendo

    PRODUO MAGRA vs. 6 SIGMA

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

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    Metodologias Lean 6 Sigma

    31

    vcm 61/168

    PRODUO MAGRA vs. 6 SIGMA

    Objectivostcticos

    Caractersticasdos projectosde melhoria

    Objectivofinal

    Eliminao de desperdcioCriao de valorFluidez

    Baseados nosprocessos

    Reduzirtempo de ciclo

    Reduzir variabilidadeEliminar defeitosControlo do processo

    Baseado noproduto

    MelhorarQualidade

    ProduoMagra

    SeisSigma

    vcm 62/168

    Reduo do tempo de ciclo

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    32/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    32

    vcm 63/168

    Value Chain

    Cadeia de Valor

    As aces e decises da empresa devem proporcionar (aos clientes),mais VALORque o oferecido pela concorrncia.

    CLIENTES

    EMPRESA CONCORRNCIA

    Valor Valor

    Preo

    Rapidez

    Servio

    vcm 64/168

    Value Chain (Porter)

    Cadeia de Valor

    Valor acrescentado pela Cadeia de Valor

    InfraestruturaGesto de RH

    Desenvolvimento TecnolgicoAprovisionamento

    LogsticaInt.

    Marketinge Vendas

    ServioLogstica

    Ext.Operaes

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    33/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    33

    vcm 65/168

    Value Sream vs. Value Chain

    Fluxo de Valor

    Cliente Produto OperaesProcesso

    O queproduzir? Comoproduzir?Quais os meios equando ?

    Valor Adequabilidade

    Produo

    vcm 66/168

    Fluxo de Valor

    Inclui todas as aces, tanto as de agregao quanto asde no agregao de valor, exigidas para trazer umproduto, desde a matria-prima at o produto acabado, oudo pedido at entrega, ou ainda, da concepo aolanamento.

    Inclui, tambm, as aces para processar as informaesvindas do cliente e as aces para transformar o produto.

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

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    Metodologias Lean 6 Sigma

    34

    vcm 67/168

    Cycle time / lead time / throughput time

    Reduo do tempo de ciclo

    O objectivo da produo magra consiste em produzirprodutos de elevada qualidade, a baixo custo, com ciclosde produo e tempos de entrega (lead times) maiscurtos.

    Tal sistema de produo deve ser flexvel e capaz deresponder rapidamente s exigncias dos consumidores,ou seja, em vez de fabricar produtos de formadesarticulada e dispersa, as empresas devem reorganizaros seus sistemas produtivos a partir do ponto de entregado produto ao cliente final.

    vcm 68/168

    Reduo dos Lotes

    Fluxo continuo de produo

    Necessidade de EspaoInventrio elevadoTempos de produoMuita movimentao

    Fraca flexibilidadeFraco feedbackTrabalho indirecto

    Efeitos das Grandes Sries

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    35/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    35

    vcm 69/168

    Sries grandes inventrio elevado

    Fluxo continuo de produo

    4 Meses

    Inventrio40 min/un

    6 min/un

    30 min/un

    6 min/un

    45 min/un

    Encomenda 1000 un

    Horas1000 2000

    vcm 70/168

    Sries pequenas inventrio pequeno

    Fluxo continuo de produo

    2 Meses

    Inventrio

    40 min/un

    6 min/un

    30 min/un

    6 min/un

    45 min/un

    Encomenda 1000 un

    Horas1000 2000

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    36/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    36

    vcm 71/168

    Cycle time / lead time / throughput time

    Reduo do tempo de ciclo

    InvestigaoProjecto

    EngenhariaPlaneamento

    Fabrico Teste

    InvestigaoProjecto

    EngenhariaPlaneamento

    Fabrico Teste

    Tempo

    vcm 72/168

    Ferramentas da Produo Magra

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    37/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    37

    vcm 73/168

    Tcnicas de Preveno

    Mapeamento do Fluxo de Valor + A3

    SMED

    KanbanTakt TimeFluxo pea nica

    TPMJITTQM

    Clulas de trabalho

    5 S

    Engenharia concorrente

    KAIZENPOUSControlo visual

    Trabalho Padronizado

    Layout

    Poke-yoke Nivelamento

    Empresa Magra

    vcm 74/168

    Tcnicas de Execuo

    Mapeamento do Fluxo de Valor + A3

    SMED

    KanbanTakt TimeFluxo pea nica

    TPMJITTQM

    Clulas de trabalho

    5 S

    Engenharia concorrente

    KAIZENPOUSControlo visual

    Trabalho Padronizado

    Layout

    Poke-yoke Nivelamento

    Empresa Magra

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    38/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    38

    vcm 75/168

    1. SEITON - Sort (organizar) - Organizar o que sobrou, um lugar para cadacoisa e cada coisa em seu lugar.

    2. SEIRI - Straighten (arrumar) - Separar os itens necessrios dosdesnecessrios, descartando estes ltimos.

    3. SEISO - Shine (limpar) Limpeza.

    4. SEIKETSU - Standardize (normalizar) - Padronizao resultante do bomdesempenho nos trs primeiros Ss.

    5. SHITSUKE - Sustain (disciplinar) - Disciplina para manter em andamentoos quatro primeiros Ss.

    5S - Sistema de organizao do Posto de trabalho

    uma metodologia de boas prticas para criar e manter os postosde trabalho limpos e organizados e deriva das cinco palavrasjaponesas:

    vcm 76/168

    5S - Sistema de organizao do Posto de trabalho

    1

    2

    3

    4

    5Organizar

    Arrumar

    LimparNormalizar

    Disciplinar

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    39/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    39

    vcm 77/168

    Organizao do Layout

    Controlo visual

    Controlos visuais todos os postos de trabalho devem estarapetrechados de sinalizao, painis, marcaes por cdigos decores, entre outros, de forma a que qualquer pessoa, mesmo nofamiliarizada com o processo, possa rapidamente entend-lo e contribuirpara a melhoria contnua.

    Colocao em local fcil de verde todas as ferramentas, peas,

    actividades de produo e indicadores de desempenho do sistema deproduo, de modo que a situao possa ser entendida rapidamente portodos os envolvidos

    vcm 78/168

    Carto JIT Pull

    Kanban

    Kanban

    um sistema de informao que mantm o fluxoordenado de material, controlando (pull) os componentes

    necessrios nas quantidades e nos tempos necessrios. um dispositivo sinalizador que autoriza e d instruespara a produo ou para a retirada de itens num sistemapull. O termo significa "sinal" em japons.

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    40/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    40

    vcm 79/168

    Tecnologia de Grupos amlias de peas

    Clulas de trabalho

    Clulas de trabalho correspondem a reas (normalmente em formade U) responsveis pela fabricao e/ou montagem de componentes ouprodutos finais e onde as mquinas esto prximas umas das outras,com o intuito de diminuir o tempo de ciclo.

    Localizao de etapas de processamento para um produto similar a

    outro, de modo que as peas, documentos etc. possam ser processadosnum fluxo muito prximo de contnuo, seja um por vez ou em pequenoslotes, mantidos ao longo da sequncia completa de processamento.

    vcm 80/168

    Prova de Erros

    Poke yoke

    Mecanismos anti-falha ou Mtodos que ajudam osoperadores a evitar erros no seu trabalho, tais comoescolha de pea errada, montagem incorrecta de uma

    pea, esquecimento de um componente etc.

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    41/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    41

    vcm 81/168

    Point-Of-Use-Storage

    POUS

    Esta tcnica pretende localizar todos os

    componentes, matrias-primas e ferramentas

    to perto quanto possvel do local onde iro

    ser utilizadas

    vcm 82/168

    Single Minute Exchange of Dies

    SMED

    uma abordagem cientfica para os tempos de

    preparao inerentes s mudanas de produto a

    fabricar

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    42/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    42

    vcm 83/168

    Tempo de preparao

    Reduo de tempos de preparao - SMED

    Perodo de tempo entre a ltima pea boa de umaproduo at primeira pea boa da prximaproduo.

    Job #1

    Job #4

    Job #3

    Job #2 Capacidade deProduo(pipeline)

    Job #2 J ob #1

    Capacidade deProduo(pipeline)

    250 peas

    4 ProcessosSetups: 0.5 horas

    OutputInput

    1 Processo

    Setup: 2 horas

    1000peas

    250 peas

    250 peas

    250 peas

    1000peas

    250 peas

    250 peas

    250 peas

    250 peas

    vcm 84/168

    Tempo de preparao

    Reduo de tempos de preparao - SMED

    Externo Interno

    Interno

    Interno

    Interno

    Interno Prep.

    Passo 1

    Passo 1

    Passo 1

    Tempo Total do Ciclo

    Tempo de ProduoValor Acrescentado

    PreparaoS/ Valor Acrescentado

    Reduo doTempo deProduo

    Reduo de

    Valor No-acrescentado

    MaiorFlexibilidade

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    43/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    43

    vcm 85/168

    Tempo de preparao

    Reduo de tempos de preparao - SMED

    Interno Prep.

    Tempo Total do Ciclo

    Tempo de ProduoValor Acrescentado

    PreparaoS/ Valor Acrescentado

    Reduo doTempo deProduo

    Reduo deValor No-

    acrescentadoMaiorFlexibilidade

    vcm 86/168

    Trabalho standardizado

    Pressupe o estabelecimento de procedimentosprecisos para o trabalho de cada operador, numprocesso de produo, baseado no:

    Tempo takt a taxa em que os produtos devem serproduzidos para atender procura do cliente.

    A sequncia exacta de trabalho em que um operadorrealiza as suas tarefas no tempo takt.

    O stock padro, incluindo os itens nas mquinas,exigido para manter o processo a operar suavemente.

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    44/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    44

    vcm 87/168

    VALORESPARTILHADOS

    Saberescomple-

    mentares

    Contabili-dade porequipa

    PequenasTarefas bem

    definidas

    Objectivos dedesempenho

    Trabalho comsignificado

    Trabalho standardizado eTrabalho em equipa

    vcm 88/168

    Pressupe a definio e documentao dainteraco entre as pessoas e o seu ambiente.

    Opera ion From: Raw Material STANDARD WORK SHEET Part No.Sequence To: Finished Material Part Name:

    7

    +

    6

    +

    5

    +

    4

    +

    3

    +

    2

    +

    1

    + RM

    138

    +

    9

    +

    10

    +

    11

    +

    12

    + 14

    15

    16 FM

    Quality Check Safety Standard WIP# Pieces WIP TAKT Time Cycle Time

    + 10 474 944

    Operator1

    Operator 2

    Trabalho standardizado

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    45/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    45

    vcm 89/168

    Mapeamento do Fluxo de Valor

    vcm 90/168

    Cadeia de Valor Fluxo de Valor

    Tcnicas de Anlise

    Logsticainterna

    OperaesLogsticaexterna

    Marketing& Vendas

    Apoio aocliente

    Fornecedor

    Cliente

    Infra-estrutura Gesto RH Tecnolgico Aprovisionamento

    Fornecedor

    Interno

    Cliente

    interno

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    46/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    46

    vcm 91/168

    Auto Ao Faxsemanal Encomendadiria

    Previsoa 30/60 dias

    Previso6 semanas Controlo deproduo

    Planeamento semanal

    MRP

    AutoMontagem

    1 xpor dia

    Enviodirio

    Bobinas5 dias

    Estampagem

    200 T

    5 dias

    18.400 un./ms-12,400 l-6,400 R

    Teras +quintas

    Soldadura 1 Soldadura 2 Montagem 1 Montagem 2 Expedio

    7,6 dias 2,6 dias1,8 dias 4,5 dias2 dias38 segundos1 segundo 61 segundos45 segundos 39 segundos

    Contentor -20 un.

    4600 L2400 R

    2 turnos

    1100 L600R

    1600 L850R

    1200 L640R

    2700 L1440 R

    LeadTime

    = 23 dias

    Tempo deValoracrescentado

    = 4 seg.

    Tc = 1 seg.Tc = 38 seg. Tc = 45 seg. Tc = 39 seg.Tc = 61 seg.C/O = 1 hora C/O = 10min. C/O = 10min. C/O = 0C/0 = 0

    Uptime = 85% Uptime = 100% Uptime = 80% Uptime = 100%Uptime = 100%

    27.000 s. disp. 2 turnos 2 turnos 2 turnos2 turnos

    EPE = 2semanas 27.000 s. disp. 27.000 s. disp. 27.000 s. disp.27.000 s. disp.

    Bobinas de ao

    Mapeamento do Fluxo de Valor

    Rother, M. and Shook, J., Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda, The Lean Enterprise Institute, Brookline, MA, 2003.

    Fornecedor

    Fluxo de Materiais

    Fluxo de InformaoPonto de partida para identificar DESPERDCIOS e CAUSASVISO HOLSTICA das actividades (acrescentem valor ou no)

    Produtividade (taxa de produo) = 1 / Tciclo (Tpreparao + NPeas .Toperao+ Tmorto )

    DLoteLead Time =

    Cliente

    vcm 92/168

    Lanamento Produtoacabado

    Op. 1 Op. 2 Op. 3

    Tempode ciclo

    Cycle time e Lead time

    Lead Time

    (Tempo de atravessamento)

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    47/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    47

    vcm 93/168

    Auto Ao Faxsemanal Encomendadiria

    Previsoa 30/60 dias

    Previso6 semanas Controlo deproduo

    Planeamento semanal

    MRP

    AutoMontagem

    1 xpor dia

    Enviodirio

    Bobinas5 dias

    Estampagem

    200 T

    5 dias

    18.400 un./ms-12,400 l-6,400 R

    Teras +quintas

    Soldadura 1 Soldadura 2 Montagem 1 Montagem 2 Expedio

    7,6 dias 2,6 dias1,8 dias 4,5 dias2 dias38 segundos1 segundo 61 segundos45 segundos 39 segundos

    Contentor -20 un.

    4600 L2400 R

    2 turnos

    1100 L600R

    1600 L850R

    1200 L640R

    2700 L1440 R

    LeadTime

    = 23 dias

    Tempo deValoracrescentado

    = 4 seg.

    Tc = 1 seg.Tc = 38 seg. Tc = 45 seg. Tc = 39 seg.Tc = 61 seg.C/O = 1 hora C/O = 10min. C/O = 10min. C/O = 0C/0 = 0

    Uptime = 85% Uptime = 100% Uptime = 80% Uptime = 100%Uptime = 100%

    27.000 s. disp. 2 turnos 2 turnos 2 turnos2 turnos

    EPE = 2semanas 27.000 s. disp. 27.000 s. disp. 27.000 s. disp.27.000 s. disp.

    Bobinas de ao

    Rother, M. and Shook, J., Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda, The Lean Enterprise Institute, Brookline, MA, 2003.

    Encomendas dirias?

    Fluxo contnuo puxado?Layout?

    5 dias

    166 segundos

    Fornecedor Cliente

    Estado Presente Estado Futuro

    ndice de Fluxode Valor = TC / LT

    1 Fluxo eficiente 0 Fluxo no eficiente

    Takt = Tempo disponvel / Procura

    N ideal de operadores = TCiclo / Takt

    Mapeamento do Fluxo de Valor

    SMED?

    vcm 94/168

    VSM - Value Stream Mapping

    Constitui um ponto de partida para identificaros desperdcios e suas causas.

    Proporciona uma viso holstica dasactividades necessrias (quer acrescentemvalor ou no) para transformar matrias-primasnum produto e fornec-lo aos clientes.

    Permite compreender a forma como o sistemaopera em termos de fluxos de materiais e deinformao

    Mapeamento do Fluxo de Valor

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    48/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    48

    vcm 95/168

    Aspectos a considerar na construo do VSM

    1. Qual o takt time?

    2. Produz-se para um supermercado de produtos acabadosou directamente para a expedio?

    3. Onde implementar o fluxo contnuo?

    4. Onde introduzir o sistemapullcom supermercados a fimde controlar a produo dos processos anteriores?

    5. Em que ponto da cadeia de produo se programar aproduo?

    6. Como se nivelar o mixde produo no processopuxador?

    7. Quais as melhorias de processo que sero necessrias?

    Mapeamento do Fluxo de Valor

    vcm 96/168

    Mapeamento do Fluxo de Valor

    Icons

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    49/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    49

    vcm 97/168

    Mapeamento do Fluxo de ValorMetodologia

    1. Comprometimento Lean(definir incio do projecto, lder e membros da equipa de implementao)

    2. Seleccionar o Fluxo de Valor e o Objectivo a atingir

    3. Aprender acerca de Lean(Identificar obstculos a ultrapassar para alcanar um estado Lean)

    4. Caracterizar o estado actual(Mapear o estado do Fluxo de Valor seleccionado)

    5. Identificar Mtricas Lean(Identificar e definir as mtricas Lean a usar, para avaliar os objectivos

    propostos num prazo de seis meses)6. Caracterizar o estado futuro

    (Prospectivar o estado futuro do Fluxo de Valor seleccionado)

    7. Criar um Plano de Kaizen (Melhoria)(Desenvolver, mensalmente, o plano de melhoria)

    vcm 98/168

    Trabalho em Curso de Produo (WIP)

    Tempo de Atravessamento (lead time)

    Rotao do Stock

    Desempenho do planeamento

    Retornos por garantia

    Tempos mortos

    Defeitos

    Indicadores de produo

    Hopp and Spearmann, J., Factory Physics, Irwin McGraw-Hill, 2003.

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    50/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    50

    vcm 99/168

    Leis da Produo - Lei de Little

    Inventrio Mdio (WIP) == Taxa de Produo x Tempo de Atravessamento

    10 Peas/dia 10 Peas/dia

    5 operaes / pea

    1 operao / dia

    5 dias : 50 peas

    vcm 100/168

    Leis da Produo - Lei da fiabilidade

    1Fiabilidade R

    n

    i

    i

    r=

    =

    ri = 0.9 R= 0.93 = 0.73

    Exemplo:

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    51/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    51

    vcm 101/168

    Leis da ProduoComplexidade

    2 Componentes = 1 Ligao

    3 Componentes = 3 Ligaes

    5 Componentes = 10 Ligaes

    m componentes ( 1)2m m

    A complexidade cresce deforma no linear

    vcm 102/168

    Leis da ProduoO ambiente estocstico e dinmico

    No existem:

    2 mquinas iguais

    2 trabalhadores iguais

    2 observaes iguais

    At as medidas podem ter erros

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    52/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    52

    vcm 103/168

    Leis da ProduoO Princpio de Pareto

    O vital vs. o trivial

    Frequencia

    0

    20

    40

    60

    80

    100

    120

    Desalinha

    mento

    Monta

    gem

    Falta

    pea

    Solda

    dura

    Queim

    ado

    Pequ

    eno

    Causa

    vcm 104/168

    Leis da ProduoInrcia

    Ao nvel individual aResistncia Mudana racional:

    Consome energia

    Envolve risco

    A recompensa mnima

    As expectativas so difceis de atingir

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    53/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    53

    vcm 105/168

    Leis da ProduoInovao e Melhoria Continua

    Tempo

    Desempenho Melhoriacontinua

    Saltotecnolgico Tecnologia 2

    Tecnologia 1

    Tecnologia 3

    vcm 106/168

    Leis da ProduoEfeito do Tempo de Preparao

    Nvel de inventrio - Um Setup por Semana

    0

    5

    10

    15

    20

    25

    30

    0 1 2 3 4

    Semana

    Produto 1

    Produto 2

    Nvel de inventrio - Um Setup por Dia

    0

    5

    10

    15

    20

    25

    30

    00,

    40,

    81,

    21,

    6 22,

    42,

    83,

    23,

    6 4

    Semana

    Produto 1

    Produto 2

    Tempo de atravessamento e WIP elevados

    Horizonte de planeamento longo

    Difcil deteco de problemas

    Maior necessidade de espao

    Mais movimentaes

    Sriesgrandes

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    54/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    54

    vcm 107/168

    Reduo dos Lotes

    Fluxo continuo de produo

    Necessidade de EspaoInventrio elevadoTempos de produoMuita movimentao

    Fraca flexibilidadeFraco feedbackTrabalho indirecto

    Efeitos das Grandes Sries

    vcm 108/168

    Sries grandes inventrio elevado

    Fluxo continuo de produo

    4 Meses

    Inventrio40 min/un

    6 min/un

    30 min/un

    6 min/un

    45 min/un

    Encomenda 1000 un

    Horas1000 2000

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    55/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    55

    vcm 109/168

    Sries pequenas inventrio pequeno

    Fluxo continuo de produo

    2 Meses

    Inventrio

    40 min/un

    6 min/un

    30 min/un

    6 min/un

    45 min/un

    Encomenda 1000 un

    Horas1000 2000

    vcm 110/168

    Leis da ProduoFluxo de pea nica

    Tempo deatravessamento

    12 horas

    1 pea1 hora

    Tempo deatravessamento

    3 horas1 pea1 hora

    1 pea1 hora

    O fluxo de pea nica minimiza o tempo deatravessamento

    A fila de espera proporcional

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    56/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    56

    vcm 111/168

    Leis da ProduoO elo mais fraco marca o ritmo

    WIP

    Tempo de atravessamento

    Tempo de preparao

    Lei de Murphy

    vcm 112/168

    Lead time e Takt time- Dimensionamento da capacidade de produo -

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    57/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    57

    vcm 113/168

    Lanamento Produtoacabado

    Op. 1 Op. 2 Op. 3

    Tempode ciclo

    Cycle time e Lead time

    Lead Time(Tempo de atravessamento)

    vcm 114/168

    Takt time

    TAKT TIME corresponde ao ritmo de produonecessrio para fazer face aos pedidos dos clientes

    o tempo necessrio para a produo de umapea ou produto, baseado no ritmo das vendas.

    equivalente ao tempo total disponvel divididopela procura no perodo

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    58/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    58

    vcm 115/168

    Takt time vs. Cycle Time

    o tempo disponvel dividido pela procura

    Encomenda: 600 un.Tempo disponvel: 520 minutos

    Tempo de ciclo total do operador:

    Takt time:

    N ideal de operadores:

    Tempo de ciclo vs. Takt Time

    .25

    .50

    .25

    .70

    .10 .10

    .87 .87 .87 .87 .87 .87

    0

    .2

    .4

    .6

    .8

    1

    1 2 3 4 5 6

    Operador

    Minutos

    dividir o tempo de ciclo total do operadorpelo Takt time: 1.9 / .87 = 2.2

    0.25+0.5+0.25+0.7+0.1+0.1= 1.9

    520 / 600 = .87

    Resultado:so necessrios 2.2 operadores

    vcm 116/168

    Takt time vs. Cycle Time

    Tempo de ciclo vs. Takt time

    .25

    .50

    .25

    .70

    .10 .07

    .28 .28 .28 .28 .28 .28

    0

    0.1

    0.2

    0.3

    0.4

    0.5

    0.6

    0.7

    0.8

    1 2 3 4 5 6

    Operador

    Minutes

    Se a procura varia e utilizado o mesmo processo:

    Encomenda: 1800 un.Tempo disponvel: 520 minutos

    Tempo de ciclo total do operador:

    Takt time:

    N ideal de operadores:

    dividir o tempo de ciclo total do operadorpelo Takt time: 1.9 / .29 = 6.5

    0.25+0.5+0.25+0.7+0.1+0.1= 1.9

    520 / 1800 = .29

    Resultado:so necessrios 6.5 operadores

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    59/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    59

    vcm 117/168

    Lean Supply Chain Management

    vcm 118/168

    1. Logstica- encher camies e armazns

    2. Planeamento- melhorar a utilizao,- controla cada expedio e cada camio

    3. Operaes

    - fbricas focadas (por actividade)- planear o produto p/ cada fase da produo

    4. Finanas- contratar actividades em locais de baixo custo

    O Problema

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

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    Metodologias Lean 6 Sigma

    60

    vcm 119/168

    O Resultado

    1. Cadeias de abastecimento longas com muitosnveis inventrios em todo o lado -(ex. 300 dias lead time para 3 hr de criao de valor)

    2. Muitos pontos de deciso a emitir ordens- mudana constante de planos,- inventrios extraordinrios,- sobre-capacidade,- apagar fogos constantemente

    3. Optimizao das peas vs. fluxo- fraca utilizao dos activos e meios de transporte

    4. Fraca disponibilidade e responsabilidade- custos mais elevados que o necessrio

    vcm 120/168

    Os Remdios

    Tradicionais:

    1. Comprar um sistema de planeamento melhor,

    2. Pressionar os fornecedores,

    3. Mudar para um local de menor custo.

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    61/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    61

    vcm 121/168

    Os Remdios

    Melhores:

    1. Aprender a ver o FLUXO DE VALOR,

    2. Repensar a forma como est planeado e dirigido,

    3. Melhorar o desempenho de cada actividade esincroniz-la com a procura,

    4. Redesenhar o fluxo de valor, comprimindo temposde resposta.

    vcm 122/168

    Desafios

    1. Mudanas significativas nos comportamentosdos consumidores

    2. Competio intensa entre locais de baixo custo

    Este ambiente cria oportunidades e ameaas

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    62/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    62

    vcm 123/168

    Mudanas no Consumo

    1. O consumo um processo de satisfazer necessidadesdos consumidores

    2. Exige uma gesto cada vez mais complexa- mais alternativas,- mais decises,

    3. Os consumidores esto- mais informados, mais exigentes- tm falta de tempo,- exigem mais disponibilidade e conforto

    4. Os produtos so melhores e mais baratos

    5. Todos os produtos so vendidos em supermercados

    vcm 124/168

    Desempenho

    Alguns exemplos de nveis de satisfao em cadeias de

    abastecimento:

    1. Um nvel de servio de 98,5% significa 55% desatisfao num cabaz de compras numsupermercado

    2. 80% de disponibilidade para um modelo de sapato

    (sujeito a um tempo de encomenda de 150 dias)conduz a que 40% possa no ser vendido

    3. 52% dos consumidores recebem o seu automvelno prazo que pretendem

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    63/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    63

    vcm 125/168

    Toyota modelo de referncia

    1. A filosofia LEAN deriva do Toyota ProductionSystem

    2. Em 2007, a Toyota tornou-se no maior produtormundial do sector automvel

    3. A chave est nos processos:

    Obtemos resultados brilhantes de pessoas

    normais que gerem processos brilhantes,

    os n/ concorrentes obtm piores resultados depessoas brilhantes gerindo processos deficientes

    vcm 126/168

    Toyota modelo de referncia

    Princpios da cadeia de abastecimento:

    1. As encomendas so colocadas todos os dias.

    2. As encomendas devem ser processadas em 1 dia,todos os dias.

    3. Disponibilidade.

    4. Inventrio baixo.

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    64/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    64

    vcm 127/168

    Toyota modelo de referncia

    11 m

    60%

    Tradicional

    6 s

    3000fornecedores

    1 d

    PRC

    6 m 3 m

    DealerRDC

    Toyota

    33 d

    95%

    2 d

    300fornecedores

    1 d

    PRC

    18 d 3 d

    DealerRDC

    9 d

    LDC

    vcm 128/168

    Lean Supply Chain

    Objectivo:

    Equilibrar a procura ao longo da cadeia

    Integrar todos os actores Clientedo cliente

    Fornecedordo fornecedor

    Fornecedor

    Cliente

    EmpresaColeco de processos que:

    Produzem o produto certo.

    Entregam a quantidade exacta.

    Na altura combinada.

    No local solicitado pelo cliente.

    Melhoram continuamente o processode entrega.

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    65/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    65

    vcm 129/168

    Lean Design

    vcm 130/168

    Concepo do produto - Lean Design

    Projecto para Fabrico e Montagem(design for manufacturing/ assembly),

    Engenharia Concorrente(concurrent engineering),

    Gesto da Informao do Produto(product data management),

    Tecnologia de Grupos(group technology),

    prova de erro(poke-yoke).

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    66/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    66

    vcm 131/168

    Strategy Deployment- Desdobramento da estratgia ao nvel operacional -

    vcm 132/168

    O Triangulo de Vollmann

    Estratgia

    Aco Medida

    Strategy Deployment

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    67/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    67

    vcm 133/168

    O Triangulo de Vollmann decomposio da estratgia

    Aco Medida

    Empresa

    Departamento

    Operao

    Estratgia

    Strategy Deployment

    vcm 134/168

    O GAP entre a estratgia e as operaes

    Produo

    Gap

    Strategy Deployment

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    68/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    68

    vcm 135/168

    Decomposio das operaes

    Strategy Deployment

    vcm 136/168

    Strategy Deployment

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    69/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    69

    vcm 137/168

    StrategyDeploymentModelo convencional de planeamento Modelo Lean

    Leader = ditador

    Na oficina s operrios

    Algumas normas nem sempre seguidas

    No ser apanhadoem falta

    Especialistas resolvem osproblemas complicados

    O que pensas?Leader = professor

    Vai ver

    Normas simples e visuaisp/ coisas importantes

    Parar a produo,se necessrio

    Visualizar osproblemas

    preciso produzir + stock

    Todos resolvem problemasusando mtodos simples

    Going nowhere fast. Getting the right things done.

    vcm 138/168

    Mtricas e Avaliao de Desempenho Sistemas de Monitorizao de

    Desempenho em Tempo Real

    Tempo RealOPERACES

    dashboards

    Tempo RealPLANT

    scorecards

    Tempo RealEXECUTIVE

    performance portal

    Strategy Deployment

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    70/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    70

    vcm 139/168

    IV Quality, Cost &Delivery

    A Quality and qualityimprovement

    75 ptsB Cost andProductivityimprovement

    75 ptsC Delivery andService improvement

    75 pts

    Avaliao da estratgia

    I - Leadership Culture& Infrastructure

    A Leadership75 pts

    B Empowerment75 pts

    II Manufacturing strategy &System integration

    A Manufacturing vision & strategy50 pts

    B Inovations in marketservice & product 50 pts

    C Partnering with suppliers/customers & Environmentalpractices 100 pts

    D World class manufacturingoperations and processes 250 pts

    III Non-manufacturing supportfunctions 100pts

    V Customer Satisfaction and ProfitabilityCustomer Satisfaction

    Profitability75 pts

    Enablers Core Operations Results

    Business ResultsTotal points: 1000

    Feedback FeedbackFeedback

    vcm 140/168

    Certificao Lean SMESociety of Manufacturing Engineers

    Time + Depth = Strength

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    71/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    71

    vcm 141/168

    Para cada afirmao, atribudo o valo r da escala que melhor representa a frequncia observada naproduo/construo. Legenda:0 = No verificado1 = Verificado em algumas reas (25%)2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)3 = Verificado na maioria das reas (75%)4 = Verificado na totalidade das reas (100%)

    Score

    1Os directores fabris comunicam com os colaboradores considerando a sua satisfao eos objectivos da empresa, pelo menos duas vezes por ano.

    0

    2Os colaboradores so capazes de descrever com preciso os objectivos organizacionaise de como a sua colaborao contribui para o alcance destes.

    0

    3Existe um processo formal em que os colaboradores recebem regularmente ofeedback sobre os problemas detectados ao longo do processo produtivo.

    0

    4Existe um processo formal que fornece aos colaboradores a oportunidade de trabalharem grupos em relao a eficincia, qualidade ou assuntos de segurana.

    0

    5

    Os colaboradores entendem e usam a mtrica da eficincia para controlar e melhorar o

    processo produtivo. 0

    6Quando ocorrem problemas na produo so detectados e investigados num intervalode 10 min. desde a primeira ocorrncia.

    0

    7Os engenheiros de produo e o pessoal de apoio vo rea onde o problema ocorreupara avaliar a situao corrente e falar com os operadores.

    0

    Total = 0

    Resultado de atributos LEAN = 0,000

    1. Conhecimento Cultural(Focalizar no Cliente Conhecimento do Empregado)

    vcm 142/168

    Para cada afirmao, atribudo o valo r da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:0 = No verificado1 = Verificado em algumas reas (25%)2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)3 = Verificado na maioria das reas (75%)4 = Verificado na totalidade das reas (100%)

    Score

    1 A produo est geralmente livre de material desnecessrio ou srap e as passagens livres de obstrues. 0

    2As linhas de marcao claramente distinguem as reas de trabalho, passagens e reas de manuseamento dematerial.

    0

    3Todos os colaboradores consideram-se como responsveis por manter a limpeza e arrumao e consideram asactividades de limpeza e arrumao diria, como actividades do seu trabalho normal.

    0

    4H um lugar respectivo para tudo e tudo est no seu lugar; todos os contentores; ferramenta e racks estoidentificadas e de fcil aceso ao utilizador. As pessoas sabem onde encontrar este material.

    0

    5Quadros actualizados de informao, contendo formaes, segurana, indicadores, valores da produo,problemas de qualidade e informao sobre contenes esto visveis dentro da fbrica.

    0

    6Quadros de qualidade do produto e produtividade so frequentemente actualiz ados em cada rea.(ex. A qualidade do prod uto; devolues, scrap, produtividade, actualizao de produo, utilizao etc. Oscolaboradores recebem regularmente a informao sobre a produtividade da equipa.

    0

    7Folhas de verificao descrevendo e seguindo os principais defeitos so enviados e actualizados em cadaestao de trabalho. (ex. Cada colaborador tem conhecimento sobre os pontos chave da qualidade e o histricode defeitos da rea de processo onde esto a trabalhar).

    0

    8Existe uma boa e eficiente comunicao entre os turnos.(Ex. Equipamento, problemas de qualidade, planos de produo etc. so transmitidos diariamente e as reasprodutivas so deixadas prontas para o arranque de um turno para o outro.

    0

    Total = 0Resultado de atributos LEAN = 0

    2. Organizao do Local de Trabalhoe Gesto visual

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    72/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    72

    vcm 143/168

    Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:0 = No verificado1 = Verificado em algumas reas (25%)2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)3 = Verificado na maioria das reas (75%)4 = Verificado na totalidade das reas (100%)

    Score

    1

    Os procedimentos de trabalho standard (SOP) foram desenvolvidos e utilizados para treinar oscolaboradores para cada processo produtivo.(ex. SOPs contm tempos de ciclo standard, processo ou sequncia de tarefas para cadaprocesso).

    0

    2 Cada proce sso te m o SOP no local de trabalho e o col aborador tem acesso visual. 03 Cada processo fo i conceb ido para ser efectuado dentro do tempo de ciclo standard. 0

    4Os colaboradores fornecem informao, esto e so envolvidos no processo de criar o trabalhoestandardizado.

    0

    5Operaes que no fazem parte da produo diria, mas que so repetidas frequentemente estostandardizadas, por exemplo operaes de mudana (setup), verificaes de qualidade,verificaes de fer ramenta/ equipamento.

    0

    6 SOPs so datadas e mostram que e quando foram feitas alteraes. 0

    7Instrues de trabalho aplicadas na fbrica so regularmente auditadas na sua conformidade,suficincia, clareza e percepo/adeso.

    0

    8Os colaboradores efectuam individualmente as suas tarefas de acordo com as folhas de processoou de acordo com SOP e no cometem erros.

    0

    Total = 0Resultado de atributos LEAN = 0

    3. Trabalho Standard

    vcm 144/168

    Para cada afirmao, atribudo o valo r da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:0 = No verificado1 = Verificado em algumas reas (25%)2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)3 = Verificado na maioria das reas (75%)4 = Verificado na totalidade das reas (100%)

    Score

    1 dado um perodo de treino formal a cada colaborador antes de efectuar a operao por sua conta. S aresponsabilidade de poucos defeitos ou atrasos so atribudos inexperincia dos novos operadores.

    2As distncias de deslocaes do material foram analisada s e reduzidas, movendo o equipamento, assim comoas distncias entre as estaes de trabalho.

    3reas de produo secundrias que fornecem as reas de produo principal no so utilizadas como buffersou como reas onde se cria stock.

    4 Peas com defeitos so imediatamente detectadas quando ocorrem em produo.

    5

    Processos e equipamentos so criados para facilitar um fluxo de trabalho contnuo atravs da produo e no

    est organizado em maquinaria ou grupos de processos. (ex. Inventario WIP no acumulado no processoseguinte. Grupos de mquinas ou equipamentos no so o estrangulamento do fluxo de materiais).

    6Os operadores so capazes de desempenhar mltiplas funes; treinados e capazes de trabalhar em cadaestao de trabalho dentro de uma clula ou linha de produo.

    7 Os LAYOUTs e foram implementadas na rea de produo para garantir o fluxo continuo da produo.Total = 0

    Resultado de atributos LEAN = 0,00

    4. Operaes Flexveis(Flexibilidade de processos e colaboradores atravs de um fluxo continuo)

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    73/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    73

    vcm 145/168

    Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:0 = No verificado1 = Verificado em algumas reas (25%)2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)3 = Verificado na maioria das reas (75%)4 = Verificado na totalidade das reas (100%)

    Score

    1Existe uma clara estratgia conhecida e lderes indicados para a melhoria contnua com os recursosnecessrios, organizao e infra-estruturas para suportar os respectivos processos de melhoria contnua.

    2Existe um processo formal para solicitar ideias e sugestes para melhorias, de todos os colaboradoresreconhecendo a sua participao. (Ex. Sistema de sugestes, programas de incentivos etc.).

    3Os colaboradores receberam treino de mtodos de melhoria contnua e tm sido afectados e ou participadoem projectos de melhoria contnua.

    4Os colaboradores tm conhecimento nos sete tipos existentes de desperdcios, esto activamente envolvidosna identificao dos desperdcios e nos respectivos processos sendo responsveis por reduzi-los e/ou elimin-los.

    5

    Os projectos de melhoria contnua so estruturados, planeados e o sucesso reconhecido e expandido aoutras reas.

    (Ex. Os projectos tm lderes responsveis pela implementao, as tarefas definidas tm responsveisdedicados e as fases de implementao esto estabelecidas e identificadas).

    6A maioria das melhorias envolvem pouco ou nenhum investimento financeiro.(Ex. A melhoria dominada por pequenas e acrescidas melhorias de carcter incremental; no deriva grandesprojectos e capital).

    7A produo sujeita a um processo de melhoria contnua que procura melhorar a sequncia de operaes,reduzir inventrios em curso, aumentar a utilizao de recursos humanos e de equipamento, etc.

    Total = 0Resultado de atributos LEAN = 0,00

    5. Melhoria Contnua(Pequenas equipas baseadas para a melhoria)

    vcm 146/168

    Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:0 = No verificado1 = Verificado em algumas reas (25%)2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)3 = Verificado na maioria das reas (75%)4 = Verificado na totalidade das reas (100%)

    Score

    1Os operadores receberam treino bsico sobre sistemas anti-erro e existe uma equipa responsvel poranalisar os defeitos de produo e identificar oportunidades de aplicar sistemas anti-erro.

    2Sistemas e mtodos anti-erro foram implementados ou esto a ser desenvolvidos para eliminar osprincipais defeitos de produo para cada rea de trabalho dentro da fabrica.

    3Sistemas e mtodos anti-erro foram aplicados a operaes manuais e automatizadas.(Ex. Os processos manuais foram melhorados utilizando gabaritos, sistemas de posicionamento, poka-yoke etc. Maquinas automatizadas esto equipadas com equipamento autnomo de inspeco/verificao).

    4Sistemas anti-erro foram instalados e so acompanhados em termos de eficincia e so mantidos emexcelentes condies de funcionamento.

    5 Foram efectuadas analises em peas e componentes para identificar melhorias de desenvolvi mento,eliminar desperdcios e melhorar a produtividade.

    6Operadores podem parar a linha quando um defeito detectado ou quando no conseguem terminar assuas tarefas de acordo com o planeado.

    7

    Processos manuais ou tarefas foram equipadas com sistemas mecnicos de verificao para ajudar adeciso humana sempre que possvel.(Ex. Sistemas mecnicos de verificao incluem cdigos de cor, caixas de componentes ou cartesKANBAN, limitadores de torque, etc.)

    8Os processos esto equipados com luzes ou sinais de aviso (ANDONS) que os operadores e as maquinasactuam para chamar a assistncia necessria quando ocorrem problemas.

    Total = 0Resultado de atributos LEAN = 0,00

    6. Sistemas Anti-erro/Poka-Yoke(Preveno de erro humano)

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    74/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    74

    vcm 147/168

    Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:0 = No verificado1 = Verificado em algumas reas (25%)2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)3 = Verificado na maioria das reas (75%)4 = Verificado na totalidade das reas (100%)

    Score

    1As mudanas so planeadas antecipadamente e comunicadas, permitindo que todos os operador es daequipa saibam quando que estas mudanas iram ocorrer.

    2As equipas de mudana rpida receberam treino em procedimentos para reduo de tempos de mudana eesto continuamente a melhorar os mtodos de mudana.

    3As actividades de SET UP foram sujeitas a uma analise detalhada do processo como de movimento eestudo de tempos, gravao vdeo para identificar as perdas, etc.

    4Tempos de mudana, directos e indirectos, so visveis em cada estao de trabalho onde mudanas soefectuadas.

    5

    Quando novos procedimentos de mudana rpida so criados, estes so estandardizados e aplicados nasoutras reas da fabrica.(Ex. Afixados so estandardizados, documentados e afixados; todos os operadores recebem nova

    formao; o planeamento de produo utiliza os tempos de mudana reduzidos nos planos).

    6

    Foram desenvolvidas e implementadas ferramentas e equipamentos especiais para reduzir o tempo detrabalho envolvido nos processos de mudana.(Ex. Apertos comuns para mudana rpida de ferramentas, guias e gabaritos que permitem um rpidoposicionamento de moldes etc.)

    7Todos os moldes, gabaritos, fixadores, materiais, componentes, etc. necessrio para a produo seguinte antecipadamente preparado para reduzir os tempos de mudana.

    8Todos os moldes, gabaritos e ferramentas so armazenados de uma maneira ar rumada e ordenada quandono esto a ser utilizados e so mantidos em boas condies de trabalho.

    Total = 0

    7. Mudana Rpida (SMED/Set-up rpido)

    vcm 148/168

    Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:0 = No verificado1 = Verificado em algumas reas (25%)2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)3 = Verificado na maioria das reas (75%)4 = Verificado na totalidade das reas (100%)

    Score

    1Os chefes de equipa e trabalh adores juntamente com os operadores de manuteno receberam treinobsico de TPM.

    2Todas as mquinas tem sistemas de proteco operacionais e bloqueiam imediatamente em caso deavaria. (Ex. As proteces no so desmontveis ou removveis. Equipamento com avarias no permitido continuar na rea de produo).

    3Listas de actividades de manuteno preventiva so colocadas nos postos de trabalho e so verificadasconsoante um intervalo de tempo definido.

    4 A informao precisa e visvel de manuteno efectuada mantida actualizada perto da rea de produo.

    5

    As actividades de manuteno preventiva so dedicadas em aumentar a utilizao e minimizar as

    variaes de desempenho existentes. (Ex. A capacidade de utilizao seguida regularmente e os temposde ciclo so verificados para cada maquina e utilizado o plano de manuteno. A equipa de manutenoest envolvida nas capacidad es de preveno e predio).

    6Responsabilidades de manuteno preventiva so definidas para pessoal de manuteno e pessoalproduo. (Ex. Os operadores vo fazendo verificaes de rotina por exemplo, verificar leo, limpeza emudana de ferramentas).

    Total = 0

    Resultado de atributos LEAN = 0,000

    8. Manuteno Produtiva Total(TPM, Manuteno e segurana planeada)

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    75/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    75

    vcm 149/168

    Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que melhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:0 = No verificado1 = Verificado em algumas reas (25%)2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)3 = Verificado na maioria das reas (75%)4 = Verificado na totalidade das reas (100%)

    Score

    1O objectivo e os volumes de prod uo de todas as horas exposto em cada clula de produo ou li nha deproduo etc. como tambm o necessrio volume e tempo de produo dirio.

    2Todos os directores de produo e chefes receberam treino nos princpios e implementao do PULLSYSTEM nas reas de pro duo. (Ex. KANBAN ou outro sistema relacionado com JIT).

    3O fluxo de material ou movimentos na fabrica dependem dos sinais individuais PULL (via Kanban et.)Comeando nas estaes de trabalho na produo conforme a matria prima vai sendo consumida.

    4

    Os ltimos processos da cadeia Puxam o material dos primeiros processos; os planos de produo dosprimeiros processos esto dependentes do uso dos ltimos processos.(ex. Departamento de produo ou grupos de produo no operam planos de produo autnomosdeterminados pelos objectivos de inventrio, capacidade por lote, etc.)

    5

    A adaptao s alteraes nos pedidos do cliente requer s alterar o plano de produo para a linha final ou

    o processo final. (Ex. Clientes pedem alteraes e no o retrabalhar de inmeros planos de produo pelafabrica desde que a linha final PUXE).

    6Os coordenadores de produo no so motivados para produzir mais do que o processo subsequentenecessita.

    Total = 0

    Resultado de atributos LEAN = 0

    9. Controlo de Material / Pull System(KANBAN)

    vcm 150/168

    Para cada afirmao, atribudo o valor da escala que m elhor representa a frequncia observada na produo/construo. Legenda:0 = No verificado1 = Verificado em algumas reas (25%)2 = Verificado em algumas reas mas no na maioria (50%)3 = Verificado na maioria das reas (75%)4 = Verificado na totalidade das reas (100%)

    Score

    1H um esforo para nivelar os planos de produo desdobrando o pedid o mensal pelos perodo deproduo de maneira equilibrada. (ex. O volume de produo dirio para um produto no variasubstancialmente de um dia para o outro baseado nos volumes de produo dirias).

    0

    2Mudanas na produo so feitas para suportar o MIX do pedido do cliente e no suporta longas etapasde produo, inventrio BUFFERS de em curso ou envios urgentes di rios etc.

    3O Takt Time determina a cadencia da produo na fabrica(Ex. TAKT Time = Tempo de produo disponvel / Volume pedido pelo cliente).

    0

    4O tempo de cadencia (TAKT time) utilizado como a base para determinar o tempo de ciclo e dedicartrabalho ao longo do processo. (Ex. O processo de produo desenvolvi do com tempos de ciclo que no

    ultrapassam o TAKT time).5

    Processos nas linhas de produo ou clulas so balanceados ou nivelados para que a diferena entretempos de ciclos por operao sejam desprezveis.

    0

    6Quando o volume do pedido aumenta, o processo produtivo reorganizado para reduzir os tempos deciclo correspondendo a um novo TAKT Time.

    Total = 0

    Resultado de atributos LEAN = 0

    10. Produo Nivelada

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    76/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    76

    vcm 151/168

    Pontuao

    Atributo Pontuao Ponderao

    Pontuao

    Final

    1 Cultura Lean 0,00 x 10 0,00 x 1 0,0

    2Organizao do Trabalho e Gestovisual 0,00 x 10 0,00 x 1,5 0,0

    3 Trabalho standardizado 0,00 x 10 0,00 x 1,5 0,04 Flexibilidade processos e colaboradores 0,00 x 10 0,00 x 1,5 0,05 Melhoria Continua 0,00 x 10 0,00 x 1,5 0,06 Sistemas Anti-erro/Poka-Yoke 0,00 x 10 0,00 x 1,5 0,07 Mudana Rpida (tempos de set-up) 0,00 x 10 0,00 x 1,5 0,08 Manuteno Produtiva Total - TPM 0,00 x 10 0,00 x 1,5 0,0

    9 Controlo de Material/Sistema Pull 0,00 x 10 0,00 x 2 0,010 Nivelamento da Produo 0,00 x 10 0,00 x 2 0,0

    Nvel LEAN =

    Resumo da Avaliao

    vcm 152/168

    Mtricas de desempenho

    0,0%

    10,0%

    20,0%

    30,0%

    40,0%

    50,0%

    60,0%

    70,0%

    80,0%

    90,0%

    100,0%

    Inventrio

    Equipas

    Processos

    Manuteno

    LayoutFornecedores

    Setup

    Qualidade

    Planeamento

    Estado Actual Estado Futuro

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    77/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    77

    vcm 153/168

    Trabalho em Equipa e Liderana

    vcm 154/168

    Responsabilizao do Trabalhadorempowerment

    Encorajaros trabalhadores a desempenhar umpapel mais activo no seu trabalho

    Envolver os trabalhadores na tomada deresponsabilidades para melhorar a formacom as coisas esto a ser feitas

    Nvel deempowermente liderana

    Benefcios organizacionais

    Mais perto do cliente Melhoria do servio deentrega

    Inovao continua Aumento da produtividade Melhoria de competitividade

    Motivaros trabalhadores a tomarem decisessem terem que pedir a algum mais snior

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    78/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    78

    vcm 155/168

    Cultura Organizacional

    Sobre Liderana:

    Peter Drucker

    vcm 156/168

    Cultura Organizacional

    Gesto de equipas

    Trabalho Standardizado

    Sequncia de actividades que cadatrabalhador executa para completarcada ciclo

    Where there is no standard,there can be no kaizen.

    Taiichi Ohno

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    79/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    79

    vcm 157/168

    Gesto de RH

    Funes de RH:

    Segurana

    Recrutamento

    Treino e formao

    Envolvimento

    Cultura

    Bons empregados:

    Honestidade

    Confiana

    Capacidade de adoptarem normas

    de trabalho

    Resoluo de problemas Trabalho em equipa

    vcm 158/168

    Gesto de RH

    Departamento

    de RH activo

    e robusto Desenvolver e

    ensinar regras eresponsabilidades

    Standardizar eensinar processosde resoluo de

    problemas

    Desenvolvertreino e

    formao

    Standardizarprocessos

    crticos

    Prioritizar e standardizar

    Rever e comunicar manual de normas

    Divulgar e ensinar

    Identificar competncias para cada nvel

    Desenvolver solues de aprendizagem

    Desenvolver matrizes de versatilidade e coaching

    Definir objectivos e monitorizar resultados

    Desenvolver responsabilidades por nvel de gesto

    Desenvolver processo de avaliao e identificar gapsCada Dept. desenvolve plano de gap

    Desenvolver e ensinar processos de superviso

    Desenvolver processos de resoluo de problemas

    Lanar revises dos processos

    Desenvolver sistema global de identificao e anlisede problemas

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    80/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    80

    vcm 159/168

    Total Productive Maintenance

    vcm 160/168

    TPM Total Productive Maintenance

    Manuteno Preventiva Total

    Estratgia de manuteno que incorpora os

    operadores em actividades dirias de manuteno,

    tais como verificar vibraes e nveis de lubrificao.

    Objectivos:

    Zero avarias

    Zero defeitos

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    81/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    81

    vcm 161/168

    Manuteno Preventiva Total

    Pressupe:

    5 S

    Visibilidade

    Identificao de problemas / sinais de alarme

    (luzes/etiquetas vermelhas)

    Checklists visuais

    Anlise de estrangulamentos

    Anlise dos modos de falha

    Manuteno sob condio

    vcm 162/168

    KAIZEN Processo de melhoria continua

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    82/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    82

    vcm 163/168

    Processo de Melhoria Contnua

    KAIZEN

    a palavra japonesa para melhoria contnua, em que'kai' significa mudana e 'zen' para melhor.

    Corresponde ao processo de identificao e eliminao dedesperdcios to rpido quanto possvel ao menor custopossvel.

    vcm 164/168

    Processo de Melhoria Contnua

    KAIZEN

    Pressupe a aplicao de ferramentas tais como:

    Anlise dos sete desperdcios

    Ciclo de Deming PDCA

    5S 5M Checklist

    5 Whys

    Trabalho standardizado

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    83/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    83

    vcm 165/168

    Exemplo: Sobreproduo Porqu?

    KAIZEN 5 Whys

    Porque que seest a

    produzir

    a mais?

    Porindicaoda gesto

    Porquepensam quese poder

    precisar maispeas

    Porque osnmeros da

    produtividadeparecemmelhor

    Por motivos

    de falta dequalidade,avarias,

    absentismo,etc.

    Acontabilidade

    encoraja aineficincia

    Porque oinventrio consideradoum activo

    1 5432

    vcm 166/168

    Eliminar variao - Qualidade do produto

    Criar fluxo Reduo do Lead Time Rapidez na entrega

    Total QualityManagement

    Custo daqualidade

    Melhoriacontnua

    SPCtools

    Prevenovs.

    deteco

    Structuredproblemsolving

    Kaizen vs. Qualidade Total

  • 7/25/2019 Metodologias Lean6S

    84/84

    Metodologias Lean 6 Sigma

    vcm 167/168

    Aspectos a considerar

    Gesto Magra para cada fluxo de valor.

    Criar responsveis por fluxo de valor

    Formar os gestores a verem e fazeremperguntas sobre o desempenho dos fluxos

    Interpretao de magra pode ser confundida

    com fragilidade / vulnerabilidade

    V. Cruz Machado

    www.fct.unl.pt