Metodología para el desarrollo, despliegue e implantación...

Metodología para el desarrollo, despliegue e implantación de un Plan Estratégico

UNIÓN EUROPEAFondo Europeo de Desarrollo Regional“Una manera de hacer Europa”

Para la elaboración e implantación completa del Plan Estratégico se propone un enfoque integral comprendido en tres fases.

Alcances del trabajo a realizar

Fase IPlan estratégico y despliegue

Fase IISoporte Metodológico para la implantación de un proceso

continuo de la estrategia

Revisión estratégica

Fase I: Plan estratégico y despliegue

Plan de trabajo Fase I1 Versión del

Mapa CorporativoVersión final del

Mapa CorporativoKick off – “How

To” Metodológico

Visón Alto Nivel

Despliegue estratégico a UNEs

Refinamiento y despliegue de objetivos

por “perfiles”UNE 2

UNE 3

UNE 4

UEN 1

Tareas a realizar:• Entrevistas Directores de UNEs• 1 Workshops de clarificación por cada una

de las UNE• Desarrollo de grupos de profundizaciónProductos:• Clarificación estratégica de UNEs• Objetivos estratégicos claves de cada

UNEs y su alineación con el Mapa corporativo

Tareas a realizar:• Priorización de iniciativas estratégicas• Definición de principales indicadores• Diseño del plan de comunicación• Despliegue a objetivos personales• 2 workshops con el Comité de DirecciónProductos:• Mapa estratégico finalizado• Objetivos y principales indicadores• Objetivos para los perfiles clave (20-25)• Lista de iniciativas estratégicas con

hitos concretos y responsables

Tareas a realizar:• “How to” de capacitación en la metodología• Entrevistas a equipo directivo y clientes• Diagnostico estratégico• Workshop Comité de Dirección• Lanzamiento grupos de profundizaciónProductos:• DAFO• Vision, Mision Valores, Competencias claves• Análisis exahustivo del mercado• Reflexión alto nivel del portafolio de negocios• Lista de dilemas estratégicos• Objetivos Estratégicos

Pasos típicos asociados al desarrollo de la estrategia y la planificación

1. Misión, Visión, Valores

2. Análisis del entorno

3. Identificación Cuestión Clave

4. Establecer la estrategia

• Análisis Misión• Visión & Desarrollo BHAG• Temas nivel alto• Cambio de estrategia• Análisis externo / interno• PESTEL, Capacidades comunes• Planificación escenario• Análisis DAFO• Identificación cuestión• Matriz priorización• Crear el plan• Mapa estratégico corporativo• Descripciones tema• Dirección / Aprobación Junta

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ACTIVIDADES REPRESENTATIVAS

TRADUCIR LA ESTRATEGIA • Déficit financiero (por tema)• Mapa estratégico (por tema)• Balanced Scorecard• Objetivos / Déficit

PLANIFICAR & FINANCIAR LAS INICIATIVAS

• Construir iniciativas clave• Priorizar carteras (por tema)• Financiar iniciativas (Stratex)

ALINEAR LA ORGANIZACIÓN • Comunicar la estrategia• Alinear la organización• Alinear los individuos

MONITORIZAR LA ESTRATEGIA • Reuniones de seguimiento• Recolección conocimiento

¿Cuál es la fórmula del éxito en los negocios ?

La Ejecución tiene un “efecto multiplicador” …

Se pueden superar las expectativas con una excelente ejecución de una estrategia “media”

Se pueden no cumplir las expectativas con una pobre ejecución de una estrategia excelente

+

–

Buena Estrategia x =

Buena Ejecución Resultados

excepcionales

Cinco conclusiones clave

1 La Visión debe articularse con metas financieras (o misión) cuantificables

2 Las metas deben descomponerse utilizando un modelo financiero (o misión) de alto nivel

3

4

La arquitectura del Mapa Estratégico debe usarse como marco para la formulación de la estrategia

Debe aplicarse la técnica de formulación estratégica más adecuada al tipo de estrategia fijada

Diferenciación basada en la innovación del producto

Diferenciación basada en la intimidad con el cliente

Liderazgo en costes bajos / Eficiencia operativa

5 La estrategia debe desarrollarse como parte del sistema de planificación estratégica y ejecución operacional

Pasos para el desarrollo y gestión de la estrategia

5 principios:LiderazgoMapa estratégicoAlineamiento organizativoHacer la estrategia parte de todosProceso continuo

Comunicar de manera efectiva la intención de cambio estratégicoGestionar y controlar el desarrollo de la estrategia

Definir la manera óptima de implementar la estrategia y gestionar el cambio

4. OPERATIVIZACIÓN YGESTIÓN DE LA ESTRATEGIA

Exploración marco-entorno (PESTEL)Exploración marco-entorno (5 Fuerzas)Análisis interno (Cadena de Valor)Identificación de factores clave (DAFO)Donde Competir (nichos)Diferenciadores (propuestas de valor)

Definir la correspondencia entre las fuerzas de influencia y el proceso de creación de valor. Verificar que los cambios en la estrategia están vinculados con los cambios en el proceso de planificación y ejecución.Establecer los límites de cambio permisible.

Identificar, mediante un análisis estructurado, los acontecimientos, fuerzas y experiencias que causan impacto y modifican la estrategiaDefinir dónde y cómo competirá la organización

3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Metas a 3-5 añosDescomposición del Value GapModelo FinancieroTemas estratégicosGrupos de profundización

Establecer el modelo económico que se utilizará durante todo el proceso de gestión de la estrategia.

Definir con claridad las metas financieras o misión al nivel más alto que impulsarán la estrategia

2. METAS ESTRATÉGICAS

Análisis de la misiónValores claveDeclaración de visión

Establecer la visión en términos que sean propicios para la ejecución.

Reafirmar las directrices al nivel más alto sobre el propósito y conducta de la organización

1. MISIÓN, VALORES, VISIÓN

ACTIVIDADES REPRESENTATIVASPLATAFORMA CUESTIONESOBJETIVOÁREA DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

Resumen de la declaración de misión, valores y visión

MISIÓN

VISIÓN

VALORES

IDENTIFICA COSAS A TENER EN CUENTA

• Que hacemos

• Cual es nuestro propósito, que valor proporcionamos y para que existimos

• Naturaleza a largo plazo pero que puede adaptarse si el alcance de productos/servicios cambia

• Nunca se realiza completamente

• Orientada al ámbito competitivo

• Donde queremos llegar

• Cual es la situación futura que deseamos alcanzar

• Debería centrarse en la imagen no en la declaración

• Puede ser alcanzada pero no fácilmente

• Debe ser fuente de inspiración y alentar las aspiraciones

• En lo que creemos

• Lo que representamos

• Nunca cambia

• Deberían ser específicos y significativos para su organización

• No tiene que ser ‘políticamente correcto’por fuerza pero la mayoría lo son hoy en día

PreguntaÁrea

La misión define claramente el negocio al que se dedica la organización, cual es su propósito. Responde a la pregunta: “¿Qué hacemos?” Element

Measure

Análisis de la declaración de misión

Propósito 1.¿La declaración de misión describe un propósito

fundamental que evita satisfacer los intereses egoístas de

accionistas, clientes, empleados y distribuidores?

2. ¿La declaración describe la responsabilidad de la organización hacia sus accionistas?

Lógica comercial 3. ¿La declaración define un sector empresarial?

4. ¿La declaración describe el posicionamiento estratégico de forma que identifica ventaja(s) competitiva(s) específica(s)?

Otros 5. ¿La declaración refleja la cultura de la organización?

6. ¿La declaración es clara y fácil de entender – normalmente menos de 100 palabras bien enfocadas?

Hay seis preguntas que se pueden plantear al analizar una declaración de misión

Punto A

Punto B

Analizar la visión

La visión da orientación respecto a la futura dirección de una organización. Responde a la pregunta: “¿Hacia dónde nos dirigimos?”

Tres elementos importantes :

1. Cuantificación del indicador de éxito al nivel más alto.

2. Definición del nicho en el que se quiere competir.

3. Un plazo de ejecución.

“Cuartil más alto en rentabilidad”

“Mercado nacional”

“5 años”

Punto A

Punto B

La Visión debe ser medible para que sea significativa

Tres elementos importantes:

1. Cuantificación del indicador de éxito al nivel más alto.

2. Definición del nicho en el que se quiere competir.

3. Un plazo de ejecución.

“Cuartil más alto en rentabilidad”

“Mercado nacional”

“5 años”

Analizar los valores

Los valores son declaraciones de las creencias, normas de comportamiento o ideales que guían la forma en la que una compañía piensa, actúa y responde ante las situaciones. Responde a la pregunta: “¿En qué creemos?”• No se crean realmente, y a menudo, no se descubren

• No existe un ‘conjunto correcto’ de valores; deben representar la manera en que una organización se siente sobre si misma

• Sirve como mecanismo para seleccionar empleados, oportunidades de negocio y tomar decisiones importantes

• Tienen una vida más larga que la misión y visión, son la vida de la organización

¡Defina una aspiración para la organización!

Desempeño organizacional pasado– ¿Qué esperan los accionistas de

nosotros?– ¿Qué podemos entregar a nuestros

accionistas?

Tendencias del mercado– Donde nos dirigimos– ¿Hacia dónde se dirige el

mercado?

Benchmarking competitivo– ¿Cuál se considera la mejor

práctica?

“Nos convertiremos en la compañía líder de Imagen y Comunicación en América (medido por la cuota de mercado)”

“En 5 años nos posicionaremos como el número uno en el mercado de servicios on-line.”

“Para 2010, seremos considerados la compañía líder prestando servicios al cliente de forma rápida, eficaz y fiable.”

Aspiración estratégica: Criterios / Ejemplos

Criterios para definir la aspiración estratégica Meta organizacional

La estrategia

deseado

previsto

El “Value Gap” es el primer paso para formular cualquier estrategia

La visión es la aspiración a largo plazo. La visión puede definirse de muchasmaneras

Es útil fijar la visión estratégica con puntosde referencia estratégicos

El value gap define la diferencia entre la aspiración de una organización y susituación real

La esencia de una estrategia es la manera en que cierra el value gap

VISIÓN

“Ser el más grande, el mejor y el más rentable”

VALUE GAP

Definición de metas financieras de alto nivel

La mejor forma de empezar para la mayoría de las organizaciones es traduciendo las MGAPsy/o aspiración estratégica en metal financiera de alto nivel

Ejemplo:“Duplicaremos nuestro valor de mercado en cinco años.”

Valor ($)

Tiempo (años)Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

1B

2B

3B

4B

5B

“value gap”

$ 2 mil millones

El reto de planificación300

250

200

150

100

50

2005 2010

$220M

Ben

efic

io n

eto

$128M (2009 nivel de beneficio neto)

Gap de planificación: $92M

La aspiración de la producción especializada es generar $220M en Beneficio Net para el año 2010La aspiración de la producción especializada es

generar $220M en Beneficio Net para el año 2010

Definir el Value GapCaso práctico: Producción especializada

Ejemplo de descomposición del Value GapFinancial Perspective

Customer Perspective

Internal Perspective

Long-Term Shareholder Value

Productivity Strategy Growth Strategy

Increase Customer

Value

Improve Cost Structure

Improve Asset Utilization

New Revenue Sources

Learning & Growth Perspective

Human Capital

Information Capital

Organization CapitalCulture Leadership TeamworkAlignment

Customer Value PropositionPrice Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand

Product / Service Attributes Relationship Image

SupplyProductionDistributionRisk Management

OperationsManagement Processes

SelectionAcquisitionRetentionGrowth

CustomerManagementProcesses

Opportunity IDR&D PortfolioDesign/DevelopLaunch

InnovationProcesses

EnvironmentSafety & HealthEmploymentCommunity

Regulatory & Social Processes

$ 750 millones $ 500 millones $ 500 millones$ 250 millones

Productividad Crecimiento de ingresos

Mejorar la estructura de

costes

Mejorar la rentabilidaddel activo

Ampliaroportunidades

ingresos

Aumentar el valor para el

cliente

Mejorar el valor para el accionista

$ 2 mil millones

COGS

SG&A

Impuestos

$ 150 millones

$ 550 millones

$ 50 millones

Mapa de estrategia: Perspectiva financiera

• Reducir gastos en efectivo

• Eliminar defectos, mejorar rendimiento

• Gestionar capacidad de activos existentes

• Incrementar inversiones para eliminar cuellos de botella

• Nuevas fuentes de ingresos: nuevos productos, clientes y mercados

• Mejorar rentabilidad de clientes existentes

Productividad Crecimiento de ingresos

Mejorar la estructura de

costes

Mejorar la rentabilidaddel activo

Ampliar oportunidades

ingresos

Aumentar el valor para el

cliente

Mejorar el valor para el accionista

Financial Perspective





Increase Customer

Value



New Revenue Sources


Human Capital

Information Capital









InnovationProcesses



Cliente

Interna

Aprendizaje& Crecimiento

Financiera

Los temas estratégicos articulan la estrategia

Los temas estratégicos:

Ayudan a la organización a centrarse en llegar a la aspiración estratégica

Normalmente se limitan a 3-5 impulsos empresariales significativos

Incluyen multitud de objetivos relacionados

Pueden abarcar las cuatro perspectivas empresariales

Pro

ceso

s re

gula

torio

s y

soci

ales

Pro

ceso

s de

Inno

vaci

ón

Pro

ceso

s de

ges

tión

del c

lient

e

Pro

ceso

s de

ges

tión

de o

pera

cion

es

Grupos de profundización

¿Qué son los grupos de profundización?- Los grupos de profundización son grupos de entre 5 y 7 expertos que trabajan con una metodología específica sobre un tema estratégico concreto (por ej. internacionalización, excelencia operativa, adquisiciones, etc)

¿Quiénes participan en los grupos de profundización?- Liderados por un director están conformados por personas clave de 2do y 3er nivel de la organización.

-Personas de diferentes áreas de la organización que tienen un expertise muy completo en el tema a tratar.

¿Qué se espera de un grupo de profundización?- Los grupos de profundización trabajan sobre el tema estratégico definido:

- Identificando los condicionantes clave,

- Definiendo con claridad la situación actual

- Analizando la viabilidad de escenarios concretos de implantación.

- Proponiendo estrategias concretas para abordar el tema tratado

PESTEL

Áreas de investigación del entorno

Macro

MicroExterna

Interna

EconómicoGeo-específicoSocial PolíticoReguladorTecnología

IndustriaSegmentación mercadoClienteCompetenciaProveedores / Socios

Recursos financieros Valor marca/negocio Procesos empresariales Capacidad innovación Tecnología Capital Humano Cultura Organizacional Capacidades de gestión

Factores clave identificados

Herramienta de investigación

5 Fuerzas

Cadena de valor

DAFO

Macroentorno: marco PESTELPolítico: ¿Cuáles son las cuestiones reguladoras, procedimientos legislativos (promulgados o pendientes) que podrían afectar la organización?

Económico: ¿Cuáles son las principales tendencias económicas, como por ejemplo, precio del petróleo, tipos de interés, reducción de ingresos o gastos reales hoy en día?

Social: ¿Cuáles son los principales cambios en gustos, preferencias y comportamientos?

Tecnológico: ¿Qué desarrollos en el ámbito tecnológico podrían tener un impacto en la organización?

Medioambiente: ¿Qué preocupaciones medioambientales enfrenta la compañía?

Legal: ¿Cuáles son las condiciones legales predominantes y cómo podrían afectar los negocios?

Marco PESTEL

Político

Económico

Social

Tecnológico

Medioambiente

Legal

¿Qué áreas preocupan especialmente en su entorno particular?¿Qué áreas preocupan especialmente en su entorno particular?

Microentorno: El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Amenaza de los nuevos

competidores

Poder de negociación de los

proveedores

Amenaza de productos y

servicios sustitutivos

Poder de negociación de los

clientes

Rivalidad entre los

competidores existentes

Complementos

La cadena de valor es el vehículo principal a través de la cual compite una organizaciónLa cadena de valor es el vehículo principal a través de la cual compite una organización

Diseño del producto

Entorno interno: Cadena de valor/Análisis del sistema empresarial

Tecnología Fabricación Marketing Distribución Servicio

• Fuente

• Sofisticación

• Patentes

• Elección procesos producto

• Función

• Atributos físicos

• Estética

• Calidad

• Integración

• Materias primas

• Capacidad

• Ubicación

• Abastecimiento

• Producción piezas

• Montaje

• Precios

• Publicidad, promoción

• Fuerza de ventas

• Embalaje

• Marca

• Canales

• Integración

• Inventario

• Almacén

• Transporte

• Garantía

• Rapidez

• Proveedores de servicio cautivos vs. independiente

• Precios

Fuente: Sitio web de ayuda del Profesor Ken Homa, Universidad de Georgetown

Análisis DAFO

Uno de los más usados y herramienta básica en el desarrollo de la estrategia. Herramienta clave de la Escuela de Diseño.

Herramienta usada para relacionar:Capacidades internas de la compañía (Fortalezas y Debilidades) conEntorno externo (Oportunidades y Amenazas)Se puede mejorar añadiendo distintos niveles de análisis (Ej. comparando su organización con otras organizaciones)Se puede utilizar para medir los factores añadiendo + o – valores

Es una manera eficaz de priorizar factores clave que afectan al desarrollo de la estrategia

Análisis DAFO básico

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

Interno

Externo

Compañía 1

Compañía 2

Compañía 3

Compañía 4

Análisis DAFO de Competidores

Factor A Factor B Factor C

Oportunidades/Amenazas

DAFO y el BSCTarjeta DAFO: una manera de evaluar y visualizar su situación actual utilizando las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard, y sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

Ejemplo DAFO para una empresa de servicios de

telecomunicacionesFi

nanc

iera

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Clie

nte

Inte

rna

Apr

endi

zaje

y

Cre

cim

ient

o

Subida de los precios de

alquiler

Bajos costes operativos Aumento de los

precios inmobiliarios

Tradición y cultura de éxito

Tecnologías para ofrecer

cursos a distancia a empleados

Dificultad para contratar nuevo

personal

Integración de procesos a través de regiones

Nueva tecnología para

procesos de racionalización

Complicados procesos de

elaboración de informes

financieros

Falta de organización nacional en

ventas

Aumento de fusiones entre

clientesTrayectoria de

éxito

Mayor demanda de servicios por

los clientes

Cómo competir: Fuentes de ventaja competitiva

Liderazgo en precios– La compañía se propone ser un productor con bajos precios en el sector, precios más bajos que los

de la competencia

– Debe parodiar los puntos de diferenciación de la competición (Ej. calidad, precio)

Diferenciación – Ser único en su sector junto con puntos de diferenciación valorados por los compradores

– Puede ser a nivel de marca, innovación o servicio.

– Costes deben ser iguales o más o menos iguales que los de la competencia

Ámbito (Ej. Enfoque de Porter)– Ámbito reducido (es decir, segmento objetivo) y haciendo hincapié en buscar ventajas competitivas

con respecto al segmento(s) servido.

Consolidación del sistema (Lock-In)– Crear un sistema donde cambiar los precios es alto para el cliente.






Increase Customer

Value



New Revenue Sources


Human Capital

Information Capital









InnovationProcesses



Precio Calidad Plazo de entrega Selección Marca

Atributos Producto / Servicio Relación Imagen

Excelenciaoperativa

Calidad y selección en categorias clave con precios inmejorables“Comprador inteligente”

Atención al cliente personalizada paraproducir resultados para los clientes y

construir una relación a largo plazo

“Marca de confianza”

Servicio Relaciones Marca

Atributos Producto / Servicio Relación Imagen

Relacióncon el cliente

Diferenciador

Requisito general

Marca

Atributos Producto / Servicio Relación ImagenLiderazgo de producto Tiempo

Innovación Funcionalidad

Productos y servicios únicos que “sobrepasan los límites

anteriores”

“El mejor producto”

Cliente - Propuestas de valor en detalle

Estrategias diferenciadoras






Increase Customer

Value



New Revenue Sources


Human Capital

Information Capital









InnovationProcesses



Estrategias genéricas y propuestas de valor

Las estrategias genéricas se pueden adaptar a las diferentes propuestas de valor al cliente y se reflejan, en última instancia, en la estructura del mapa estratégico

Bajo coste total

Liderazgo del producto

Soluciones para el cliente

Sistema Lock-in

Liderazgo de costes

Diferenciación

Diferenciación

Sistema Lock-in

ESTRATEGIA GENÉRICAPROPUESTA DE VALOR






Increase Customer

Value



New Revenue Sources


Human Capital

Information Capital









InnovationProcesses



Temas estratégicos: Uniendo Propuesta de Valor y Cadenas de Valor

Perspectiva del Cliente

Perspectiva Interna

Propuesta de valor al cliente

Price Quality

Availability Selection

Functionality Service

Partnership Marca

Atributos del Producto / Servicio Relaciones

Imagen






InnovationProcesses

Medio ambienteSeguridad y SaludEmpleoComunidad

Proceso Social y Regulatorio

Innovation

Configuración de la Cadena de Valor

Perspectiva Financiera

Valor para el accionista a LP

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento

Aumentar el valor para el cliente

Mejorar estructurade costes

Mejorar rentabilidad del

activo

Nuevas fuentes de ingresos

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Capital Humano

Capital de Información

Capital organizacionalCultura Liderazgo Trabajo en equipoAlineamiento






Increase Customer

Value



New Revenue Sources


Human Capital

Information Capital









InnovationProcesses



Nuestro punto de vista: Un plan estratégico moderno incluye la formulación convencional Y elementos de ejecución

• Misión, Visión, Valores

• Aspiración estratégica

• Misión, Visión, Valores

• Aspiración estratégica

• Resumen análisis entorno

• Factores clave

• Riesgos críticos y supuestos

• Resumen análisis entorno

• Factores clave

• Riesgos críticos y supuestos

Gestionar el cambio

(de-a)

Gestionar el cambio

(de-a)Mapa estratégicoMapa estratégico Balanced ScorecardBalanced Scorecard

• Formulación de propuesta de valor

• Construcción plan estratégico

• Formulación de propuesta de valor

• Construcción plan estratégico

Elementos formulación estrategia

(convencional)

Elementos ejecución estrategia

(no convencional)

Implantando una Organización Enfocada a la Estrategia

Traducción dela Estrategia

Trabajo detodos

alineamiento dela Organización

Liderazgo EjecutivoLiderazgo

Ejecutivo

Proceso Continuo

Alineamiento dela Organización

Trabajo de Todos

Proceso Continuo

2

3

4

5

1Traducción dela estrategia

Los cinco principios en los que se basa la metodología surgen de la experiencia de las empresas más exitosas:

Las empresas que han implantado con éxito los 5 principios demuestran de manera sostenida mejores resultados de negocio que la media de su sector

5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO

3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA

3.1 Roles corporativos definidos3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas

3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados

3.5 Comité de Dirección alineado

5.1 Sistemas de informes del BSC5.2 Reuniones de revisión estratégica

5.3 Vincular presupuestos y estrategias5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia

5.5 Gestión vinculada a la estrategia5.6 Compartir las mejores prácticas

2.1 Mapa estratégico desarrollado2.2 Balanced Scorecard

2.3 Metas establecidas2.4 Iniciativas priorizadas

2.5 Responsabilidades claras

4.1 Conocimiento estratégico4.2 Objetivos personales alineados4.3 Incentivos personales alineados4.4 Desarrollo de competencias alineado

4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS

ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LA

ESTRATEGIA

MEJORES PRÁCTICAS

2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS

1.1 Liderazgo de la Alta Dirección1.2 Claridad en la definición del cambio

1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas

1.5 Oficina de Gestión Estratégica

1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO

Las organizaciones enfocadas a la estrategia















ESTRATEGIA

MEJORES PRÁCTICAS






Las organizaciones enfocadas a la estrategia1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

Un programa exitoso de Balanced Scorecard comienza reconociendo que no es un proyecto de “indicadores” sino un proceso de “cambio”.

Liderazgo ejecutivo: el BSC crea una agenda para el cambio

En este contexto el líder debe:

Crear el clima para el cambio

Crear visión y estrategia

Crear un Equipo de Liderazgo

Cambiar la cultura

Mejores Prácticas1.1 Liderazgo de la alta dirección1.2 Claridad en la definición del cambio1.3 Visión y estrategia clarificadas1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas1.5 Oficina de Gestión Estratégica

Principio 1: Movilizar el Cambio a través del Liderazgo Ejecutivo

El Equipo Directivo es responsable de supervisar la definición y ejecución de la estrategia.

Equipo Directivo

TEC

CON

FINDG

MKTG

OP

I+D

RRHH

Formular y Comunicar la

Estrategia

Supervisar la Implantación Estratégica

Unidos por una visión compartida de la Estrategia

Las organizaciones enfocadas a la estrategia1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

No se trata de un proyecto de métricas

Es un sistema para la gestión estratégica

La metodología de implantación de la estrategia debe ser adoptada por la alta dirección















ESTRATEGIA

MEJORES PRÁCTICAS






Las organizaciones enfocadas a la estrategia2. Traducir la estrategia en términos operativos

•Rentabilidad•Crecimiento•Valor al accionista

“Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán los accionistas?”


•Precio•Servicio•Calidad

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos ver al cliente?”


•Tiempo de ciclo•Productividad•Coste

“Para satisfacer al cliente, ¿en que procesos debemos se excelentes?”

Perspectiva Interna

• Innovación•Aprendizaje continuo•Activos intelectuales

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?”

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La Estrategia

El BSC está compuesto de líneas, objetivos, indicadores metas e iniciativas.

El BSC explica la relación de causa y efecto de su estrategia.

Traducir la estrategia: El BSC traduce la estrategia al marco de las cuatro perspectivas

Las organizaciones enfocadas a la estrategia

Los Mapas Estratégicos son el eje central de la Metodología

ENFOQUE

Mapa Estratégico

• Representación visual de la estrategia

SEGUIMIENTO

Balanced Scorecard/ Metas

• Medición del cumplimiento de la estrategia y definición del nivel de mejora esperado

ACCIÓN

Iniciativas

• Programas de acción claves para alcanzar los objetivos

Economic value added

Asset productivity

Be the lowest cost producer

Pick the winners globally

Create new market demand

Price performance

Partnering

Integrate and align resources

Sales and customer development

Focused technology development

Perfect manufacturing

People and change management

Strategic competencies and skills

Individual and team performance

Customer sensitive culture

Perspectiva

Financial

Customer

Internal

Learning &

Growth

Objetivos

Pro

cure

men

t red

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n

Em

ergi

ng m

arke

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Faci

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Rew

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Glo

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atio

ns

Trai

ning

stra

tegi

c sk

illsInic

iativ

as

Objetivos

Entrega fluida de servicios entre grupos

Metas

97%(primera

oportunidad)

Automatización de despachos de servicio

IniciativasIndicadores

% de promesas cumplidas

Línea Estratégica: Excelencia en Servicio a ClientesFinanciera

Aprendizaje y Crecimiento

Crecimiento Rentable

Asegurar habilidades enfocadas al

mercado

Líder de la Industria en Fidelidad del

cliente

Max. Retorno de Activos

Cliente

Interna

Comprender indicadores del

cliente

Procesos Efectivos de

Servicio al Cliente

ObjetivosDeclaración de lo que la estrategia debe conseguir y lo que es crítico

para su éxito

MetasEl nivel de

desempeño o tasa de mejora necesaria

Línea Estratégica:Diagrama de las relaciones de causa y efecto entre los objetivos estratégicos

IniciativasProgramas de acciones clave requeridas para

alcanzar los objetivos

IndicadoresLa manera en la que el logro de la

estrategia se mediráy se le daráseguimiento

Entrega fluida de servicios entre grupos

Terminología del BSC

¿Cómo será nuestro modelo económico?

Proceso de Innovación

Proceso de gestión de

clientes

Procesooperacional

Proceso Social & Medioambiental

Cliente

Interna

Aprendizaje y Crecimiento Competencias

estratégicasTecnologíasestratégicas

Liderazgo y gobierno

Clima para la acción

Valor al accionistaa largo plazo

FinancieraNuevas

fuentes de ingresos

Aumentar valor al cliente

Mejorarrentabilidad del

activo

Mejorarestructura de

costes


Aumentar el valor al cliente

Construir la franquicia

ProporcionarExcelenciaoperativa

Ser un buenciudadano

PrecioCalidad

Característicasde atemporalidad

Relacionescon el cliente

Marca

1

2

3

4

¿A qué clientes prestaremos servicio, dónde y qué les suministraremos?

¿Cómo configurar el sistema de entrega de valor para servir a estos clientes?

¿Qué destrezas necesitamos tener en nuestra empresa?

El mapa estratégico proporciona el constructo en el que desarrollar las cinco elecciones

El nuevo modelo para el desarrollo de la estrategia

¿Cuál es la cartera de iniciativa y el tiempo que necesitamos para ejecutar la estrategia?

5Iniciativa

Plantilla mapa estratégico



Perspectiva Interna

Valor para el accionista a LP

Estrategia Crecimiento

Aumentar el valor para el cliente

Mejorar estructurade costes

Mejorar rentabilidad del

activo

Nuevas fuentes de ingresos

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Capital Humano

Capital de Información

Capital organizacionalCultura Liderazgo Trabajo en equipoAlineamiento


Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Sociedad Marca

Atributos del Producto / Servicio Relaciones Imagen

SuministrosProducciónDistribuciónGestión de riesgos

Proceso de gestión de los procesos

SelecciónAdquisiciónRetenciónCrecimiento

Proceso de gestión de clientes

ID OportunidadCartera I&DDiseño/DesarrolloLanzamiento

Proceso de Innovación

Medio ambienteSeguridad y SaludEmpleoComunidad

Proceso Social y Regulatorio

El mapa estratégico representa la estrategia completa de la organizaciónEl mapa estratégico representa la estrategia completa de la organización

Estrategia Productividad

Objetivo• Evaluar los resultados del

desempeño al final de un periodo o una actividad

Ejemplo• “Retención de clientes”• “Cobertura de habilidades

estratégicas”

Fuerzas• Generalmente objetivas y fáciles

de obtener

Obstáculos• Reflejan el éxito de actividades y

decisiones pasadas, no actuales

Indicadores de Resultado Indicadores Inductores

Objetivo• Medir procesos, actividades y

comportamientos intermedios

Ejemplos• “Horas invertidas con el cliente”• “Horas de formación”

Fuerzas• Naturaleza más predecible• Permite a las organizaciones ajustar

comportamientos para conseguir cierto desempeño

Obstáculos• Basados en hipótesis de relaciones de

causa y efecto• Difícil de obtener información que los

sustente

Dos tipos de indicadores estratégicos

ObjetivosAumentar confianza del clienteMantener fuerza de trabajo estratégica

Métodos para definir metas

Indicador Meta2004 Largo plazo

• Ingresos • $39,774 • $111,482

• 90% en 90 segundos

• 90% en 60 segundos

• Tiempo de respuesta del centro telefónico

• Nivel de retención de empleados • 85% • 90%

• S/N en pendientes finalizados

• 90% de conformidad

• Se establece una base y se definen metas a lo largo del tiempo

• Derivada de una meta global de negocio

• Líderes del sector

• Mejora incremental basada en el desempeño histórico

Indicador: • Nivel de satisfacciónPendientes:• Base establecida para el

programa de cliente fantasma• Metas establecidas para el

futuro

Métodos para definir metas

Las iniciativas estratégicas proporcionan el enlace entre estrategia y operaciones

Valor al accionista sostenible

Aumentar ingresos

Mejorar productividad

Eficacia a través de la mejora continua

Tema 1

Crear crecimiento a

través de Innovación

Tema 2

Crear demanda a través de

sociedades con clientes

Tema 3

Crear fidelidad a través de

excelencia operativa

Perspectiva financiera

Perspectiva del cliente

Perspectiva procesos

Perspectiva organizacional

Infraestructura

Otros

Categorías cartera de inversión

Carteras estratégicas

• Programas Innovación (T1)

• Programas Clientes (T2)

• Programas Ex Op (T3)

• Programas Adquisiciones

• Otros

Carteras no estratégicas

• Unidad AOP operativa/funcional

• Inversiones infraestructura(también mandatos no

estratégicos)






Increase Customer

Value



New Revenue Sources


Human Capital

Information Capital









InnovationProcesses



Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha entre el desempeño actual y el deseado

IniciativaImplantar un sistema automático de gestión de órdenes y capacitar a la gente en el ’07.

Es importante definir iniciativas para ayudar a cerrar la brecha de desempeño

Tiempo de orden de embarque

12 minutos

Indicador

Meta

Actual Meta

18

12

Tiem

po (m

inut

os)

brecha

Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia el logro y comunican la intención del objetivo.

INDICADOR / META

OBJETIVOMejorar cumplimiento de

órdenes

Los objetivos articulan los componentes de nuestra estrategia

Propósito de las iniciativas

Proceso para ordenar iniciativas

Reunir todas las iniciativas

Alinear las iniciativas con los objetivos estratégicos

Establecer criterios de racionalización, por ejemplo:

• Impacto Estratégico

• Valor Presente Neto

• Tiempo de implantación

• Riesgo de implantación, etc

Ordenar iniciativas para asignar recursos disponibles

Resultado: Lista breve de iniciativas estratégicas alineadas

Proyectos de calidad,

actividades, etc.

Proyectos de desarrollo,

actividades, etc.

Proyectos corporativos,

actividades, etc.

Proyectos de marketing,

actividades, etc.

Ejemplo de alineamiento de iniciativas

Inic

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ObjetivosPerspectiva

Financiera

Valor económico añadido

Productor con el menor costeSeleccionar a los ganadores globales

Cliente

Crear nueva demanda

Desempeño del precio

Profundizar relación

Integrar y alinear recursos

InternaDesarrollo de ventas y clientes

Desarrollo concentrado de tecnología

Manufactura perfecta

Gestión de las personas y el cambio

Aprendizaje y Crecimiento

Competencias estratégicas

Desempeño individual y de equipo

Cultura sensible al cliente

9 iniciativas para un sólo

objetivo

Ninguna iniciativa para este objetivo

No van iniciativas en

las perspectivas financiera y de clientes

3 iniciativas sin impacto en objetivos














ESTRATEGIA

MEJORES PRÁCTICAS







Las organizaciones enfocadas a la estrategia3. Alinear la organización con la estrategia

Las organizaciones enfocadas a la estrategia3. Alinear la organización con la estrategia

Unidades de Negocio Áreas de Soporte

Corporativo

• Marco estratégico para toda la organización – lenguaje común• Visión global consensuada• Identificación de obstáculos en la implantación de la estrategia para la toma de decisiones

• Traduce la estrategia corporativa a su ámbito de actuación

• Fija su contribución al Grupo• Determina iniciativas en las que debe colaborar con

otras unidades/áreas• Crea un idioma común entre gestores

• Alineamiento con la estrategia global• Definición de expectativas y responsabilidades• Define políticas/iniciativas globales a todos los negocio• Facilita la fijación de ANS con los negocios

El despliegue a toda la organización garantiza el alineamiento y facilita la toma de decisiones







3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas3.4 Unidades de negocio y socios externos alineados




5.5 Gestión de procesos vinculados a la estrategia5.6 Compartir las mejores prácticas




4.1 Conocimiento Estratégico4.2 Objetivos personales alineados4.3 Incentivos personales alineados4.4 Desarrollo de competencias alineado




ORGANIZACIÓN ENFOCADA EN LA

ESTRATATEGIAMEJORES

PRÁCTICAS

Las organizaciones enfocadas a la estrategia4. Hacer que la estrategia sea trabajo de todos

Los procesos de gestión del desempeño son esenciales para desplazar la estrategia de arriba a abajo

CORPUN

• EDUCACIÓN

• ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS PERSONALES

• PAGO EQUILIBRADO

Trabajo de todos: de la sala de juntas al frente de batalla

Proceso de arriba a abajo para compartir la estrategia y alinear la fuerza de trabajo

Proceso de abajo a arriba para interiorizar y ejecutar la estrategia

La fuerza de trabajo enfocada a la estrategia

Los directivos deben comunicar el “porqué” y “porqué ahora”

Comunicar urgencia o necesidad de cambiar: Plataforma en llamas− Retos financieros

• Falta de Innovación

• Altos Costes

• Mala Calidad

− Retos competitivos• Competidores tradicionales

• Nuevos competidores

− Retos tecnológicos• Método/Proceso

• Aplicaciones Tecnología de la Información

Los retos empresariales se centran en la necesidad de cambiar… la concienciación refuerza el compromiso organizacional

Los retos empresariales se centran en la necesidad de cambiar… la concienciación refuerza el compromiso organizacional

“Agenda del cambio estratégico” – Desarrollando los argumentos a favor del cambio

− Dar argumentos convincentes a favor del cambio es crítico

− Auto-evaluación / el primer paso es la auditoriaNo se puede cambiar lo que no se reconoce

− Identificar las dimensiones de desempeño clave / importantes

− Valorar desempeño actual vs. alcanzable / deseado de cada dimensión• Identifica los desniveles y oportunidades perdidas

• Identifica las áreas de potencial “Cambio estratégico”

− Socializar los argumentos a favor del cambio• Asegurarse que todos los accionistas entienden y están de acuerdo con la necesidad de

cambiar







3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas3.4 Unidades de negocio y socios externos alineados




5.5 Gestión de procesos vinculados a la estrategia5.6 Compartir las mejores prácticas

5.7 Oficina de gestión estratégica




4.1 Conocimiento Estratégico4.2 Objetivos personales alineados4.3 Incentivos personales alineados4.4 Desarrollo de competencias alineado




ORGANIZACIÓN ENFOCADA EN LA

ESTRATATEGIAMEJORES

PRÁCTICAS5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN

PROCESO CONTINUO5.1 Sistemas de informes del BSC

5.2 Reuniones de revisión estratégica5.3 Vincular presupuestos y estrategias

5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia5.5 Gestión de procesos vinculados a la estrategia

5.6 Compartir las mejores prácticas

Las organizaciones enfocadas a la estrategia5. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo

Planificación del Capital Humano

Q1 Q2 Q3 Q4

PROCESO DE GESTIÓN

ESTRATÉGICA

Planificación Estratégica Corporativa

Planificación Estratégica

Unidades de Negocio

Planificación Financiera

Control de Gestión y del Aprendizaje

Revisiones EstratégicasGestión de IniciativasGestión Conocimiento

Q1 Q2

Próximo Año

Actualización Estratégica

Actualización Estratégica• Clarificar la Visión• Actualizar la Estrategia• Mapa Estratégico/ BSC

Alineamiento Financiero• Presupuestos• Iniciativas

Alineamiento de la Organización• Rol Corporativo• Alineación Unidad de Negocio• Alineación Unidad de Soporte

Alineamiento de RRHH• Metas Personales• Incentivos• Desarrollo personal

Año Actual

Comunicación Estratégica

Las organizaciones enfocadas a la estrategia5. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo

Sistema de gestión de circuito cerrado: Desarrollo de la estrategia y planificación

IV. SEGUIMIENTO & APRENDIZAJE

Resultados

2. Control de la estrategia

Ciclo de gestión de la estrategia

Ciclo de gestión de las operaciones

1. Mapa estratégico / Temas2. Indicadores / Objetivos3. Iniciativas estratégicas4. Financiación / Stratex

II. PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA

1. Control de las operaciones

III. ALINEACIÓN & ENLACE1. Alineación de la organización2. Gestión de procesos clave3. Plan capacidad recursos4. Plan de apoyo RR.HH. / TI

• Mapa estratégico• Balanced Scorecard• Stratex

PLAN ESTRATÉGICO

• Proyección ventas• Requisitos de recursos• Cuadros de mando• Presupuestos

PLAN OPERATIVO

Proceso

Iniciativa

EJECUCIÓN

3. Pruebas y adaptación de la

estrategia

V. LA OFICINA DE GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA

1. El Guardián del proceso2. El Integrador

3. El Arquitecto4. La Infraestructura

I. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

1. Misión, Visión, Valores2. Metas estratégicas3. Análisis estratégico4. Formulación de la estrategia

Presentar el mapa estratégico y realizar una visión general de la estrategia de la empresa para recordar y revisar la historia de la estrategia (visión general).

Demostración de una reunión estratégica

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva Perspectiva InternaInterna

PerspectivaFinanciera

Perspectivade Cliente

Garantizar la SostenibilidadFinanciera de SMH como un todo

Contribuir para proteger los

segmentos de mercado de precios

medio y alto

Ser competitivo con los costes

operativos

Lanzar Estilos / Productos

nuevos continuamente

Garantizar la producción en masa dentro de los parámetros

de Calidad

Innovar en Tecnología a través del mantenimiento y

desarrollo de competencias

técnicas

Posicionar el Producto como accesorio de

Moda

Garantizar alineamiento interno

con el nuevo mensaje que el producto debe

transmitir

• Imagen• Diseño• Variedad• Precio• Calidad

Conquistar clientes de mercado

sensibles al precio

Innovación

Competitividad en costes

LeyendaLeyendaPor encima del objetivoEn línea con el objetivoPor debajo del objetivoDatos no disponibles

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