Metodología para la medición de la competitividad de los prestadores de servicios turísticos inscritos en las certificaciones

y los sellos de calidad de la Secretaría de Turismo (SECTUR)

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Metodología para la medición de la competitividad de los prestadores de servicios turísticos inscritos en las certificaciones

y los sellos de calidad de la Secretaría de Turismo (SECTUR)

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Editado por LID Editorial MexicanaHomero 109, 1405, Colonia Chapultepec Morales, México, D.F., 11570Tel. +52 (55) 5255-4883mexico@lideditorial.com – LIDEDITORIAL.COM

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La editorial y los patrocinadores respetan íntegramente los textos de los autores, sin que ello suponga compartir lo expresado en ellos.

© José Carlos González Núñez y Liliana Ruiz Fuentes, 2014© LID Editorial Mexicana 2014, de esta edición

ISBN: 978-607-9380-11-3Editora: Claudia Herrán MonederoCorrección de estilo: Amanda SolísDiseño de interiores: Design CityDiseño de portada: Estrella Ríos

Fotografías de portada: © Jozsef-Attila Nagy /Dreamstime.com © Viktor88/ Dreamstime.com

Impresión: Ultradigital Press S.A. de C.V.

Impreso en México / Printed in Mexico

Primera edición: septiembre de 2014

Te escuchamos. Escríbenos con tus sugerencias, dudas, errores que veas o lo que tú quieras. Te contestaremos, seguro: queremosleerteati@lideditorial.com

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Este libro presenta los resultados de un proyecto financiado a través del Fondo Sectorial para la Investigación, el Desarrollo y la Innovación Tecnológica en Tu-rismo (FSIDITT), instrumento de fomento generado por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) y la Secretaría de Turismo (SECTUR).

Integrantes del grupo de investigación

Dra. Liliana Ruiz Fuentes

Dr. Delfino Vargas Chanes

Dr. José Miguel Rodríguez Parrilla

Dra. María Merino Sanz

Doctoranda Lina Chávez Palomares

Doctorando Benjamín Núñez Zavala

Doctoranda Elda Laura Cerda Martínez

Doctorando Arturo Quintana Lozada

Dr. José Carlos González NúñezResponsable Técnico del proyecto del FSIDITT

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AgradecimientosLos coordinadores de esta obra desean agradecer a las siguientes instituciones y personas:

SECTUR CONACYT Mtra. Claudia Ruiz Dr. Enrique Massieu Salinas Cabrero Mendoza Secretaria de Turismo Director General de CONACYT Mtro. Octavio M. en C. Luis Gabriel Mena Alarcón Torreblanca Rivera Oficial Mayor Director Adjunto de Desarrollo Tecnológico e Innovación Lic. José Salvador Lic. Rafael Pando Cerón Sánchez Estrada Director de Planeación, Subsecretario de Planeación Evaluación y Seguimiento y Política Turística Tecnológico C. P. Carlos Manuel Mtro. Francisco Javier Joaquín González Lozano Martínez Subsecretario de Innovación Subdirector de Apoyos y Desarrollo Turístico Sectoriales a la Tecnología

Lic. Francisco Maass Peña Lic. Mario Almazán Subsecretario de Calidad Rodríguez y Regulación Jefe de Departamento

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SECTUR INSTITUTO DE COMPETITIVIDAD TURÍSTICA Lic. Noé Martín Mtro. Ernesto Vázquez Pérez Bartolucci Blanco Director General de Director General del ICTur Certificación Turística

Lic. José Alfonso Mtro. Víctor Roberto Bayón Ríos Chalé Góngora Coordinador del Programa Director General Adjunto Ciudades Coloniales del ICTur Lic. Juan Noriega Granados Mtra. Marina Director de Inversiones Canseco Álvarez Directora de Investigaciones y Estudios Lic. Dora María Mtra. Lorelei Ramírez Castro Linares Reyes Brito Directora de Subdirectora Certificación Turística de Investigación Lic. Oscar Betancurt Lic. Carlos Arturo Martínez Cruz Pérez Distintivo H Director de Capacitación y Cultura Turística

Lic. Sandra Rivas Zúñiga Lic. Noé Gabriel Analista González Urbina Enlace Administrativo en Cursos de Capacitación

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A la Universidad Anáhuac México Sur por sus aportaciones concu-rrentes para el desarrollo del proyecto y la disposición de todos los profesionales que colaboraron en la gestión del proyecto.

Al Mtro. Alfredo Nava Govela y a la Lic. Gisela Gutiérrez Herrera por su profesionalismo en la gestión del presupuesto.

A los consultores y empresarios que participaron en la prueba piloto y en los diversos eventos.

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EL FONDO SECTORIAL (CONACYT-SECTUR)PARA LA INVESTIGACIÓN, EL DESARROLLO Y LA

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN TURISMO

El 27 de septiembre de 2008 en el marco de la celebración del Día Mundial del Turismo, se constituyó entre la Secretaría de Turismo (SECTUR) y el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) el Fondo Sectorial para la Investigación, el Desarrollo y la Innovación Tecnológica en Turismo (FSIDITT).

El objetivo del FSIDITT es dar apoyo para la realización de investigaciones científicas o tecnológicas, innovación y desarrollos tecnológicos, formación de recursos humanos especializados, becas, divulgación científica y tecnoló-gica, creación y fortalecimiento de grupos o cuerpos académicos de inves-tigación y desarrollo tecnológico, y de la infraestructura de investigación y desarrollo que requiera el sector turístico, en el marco de los programas que el Comité Técnico y de Administración apruebe.

Para mayor información sobre el FSIDITT consulte:

http://fondosectorial.sectur.gob.mxwww.ictur.sectur.gob.mx

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Índice

Introducción .................................................................................19

1 El modelo de competitividad ......................................................23

1.1 El sujeto de la competitividad microeconómica: las empresas ...................................................................24 1.2 Marco conceptual ...........................................................26 1.2.1 El concepto y la definición de la competitividad de la empresa turística ....................................................27 1.2.2 Noción de ventaja competitiva ........................................29 1.2.3 El análisis del valor creado y la cadena de valor ............30 1.3 La cadena de valor de una empresa turística ..................35 1.3.1 El modelo de Heskett, Sasser y Schlesinger (HSS): factores atribuidos a la empresa ......................................35 1.4 El Modelo teórico para la medición de la competitividad de los prestadores de servicios turísticos inscritos en los sellos de calidad de la SECTUR .....................................37 1.4.1 El modelo propuesto .......................................................37 1.4.2 Dimensiones y sus variables: justificación .....................40 1.5 Conclusiones del marco teórico ......................................47

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2 Diagnóstico de los programas de calidad de la

SECTUR .......................................................................................51

2.1 Objetivos del diagnóstico ................................................52 2.2 Metodología para la realización del diagnóstico de los programas .............................................................52 2.3 Resultados .......................................................................53 2.4 Trabajo desplegado para la realización del diagnóstico de los programas ..........................................53 2.4.1 Información secundaria ...................................................54 2.4.2 Información primaria ......................................................55 2.5 Breve análisis de los resultados del diagnóstico de los programas ........................................................................56 2.5.1 Fortalezas ........................................................................57 2.5.2 Áreas de oportunidad ......................................................57 2.6 Recomendaciones finales ................................................58 2.6.1 Distintivo H .....................................................................59 2.6.2 Distintivo M ....................................................................60 2.6.3 Sello de calidad Punto Limpio ........................................61 2.6.4 Distintivo Q .....................................................................61 2.7 Recomendaciones para modificar el diseño de cada uno de los programas que implementa la SECTUR y análisis de brecha ............................................................64 2.7.1 Del diseño de los programas. Análisis de brecha ............64 2.7.2 Recomendaciones para que los programas de calidad influyan en la competitividad de las empresas turísticas con el sello o con algún distintivo de calidad ................71

3 Metodología para la medición de la competitividad .................75

3.1 El método ........................................................................77 3.2 Índice de competitividad .................................................81

4 Validación del modelo teórico e instrumento de medición

de la competitividad de los prestadores de servicios turísticos: prueba piloto ................................................................................87

4.1 Preparación del plan piloto y análisis descriptivo de las empresas participantes ....................................................87 4.1.1 Preparación de la prueba piloto ......................................87 4.1.2 Análisis descriptivo de las empresas participantes .........90

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4.2 Metodología de análisis del modelo y del instrumento de medición .....................................................................92 4.3 Análisis factorial exploratorio (AFE) ..............................96 4.3.1 AFE: dimensión Características y vocación turística ......97 4.3.2 AFE: dimensión Gestión de rutinas y procesos ..............99 4.3.3 AFE: dimensión Gestión de mejora continua ...............100 4.3.4 AFE: dimensión Gestión del capital humano ...............101 4.3.5 AFE: dimensión Gestión mercado-cliente ....................102 4.3.6 AFE: dimensión Evaluación de beneficios ..................103 4.4 Análisis factorial confirmatorio (AFC) .........................104 4.4.1 AFC: dimensión Características y vocación turística ...105 4.4.2 AFC: dimensión Gestión de rutinas y procesos ............109 4.4.3 AFC: dimensión Gestión de mejora continua ...............113 4.4.4 AFC: dimensión Gestión del capital humano ...............116 4.4.5 AFC: dimensión Gestión de mercado-cliente ...............120 4.4.6 AFC: dimensión Evaluación de beneficios ...................124 4.4.7 Índice global de medición de la competitividad turística ..........................................................................129 4.4.8 Ordenamiento de las empresas con base en el puntaje global de competitividad .................................135 4.5 Conclusiones y recomendaciones de la prueba piloto ...142

5 Modificaciones al instrumento de medición ............................145

6 Aplicación en línea .....................................................................173

6.1 Alcance del proyecto .....................................................175

6.2 Requisitos específicos del proyecto ..............................181 6.3 Infraestructura ...............................................................181 6.4 Manual de usuario .........................................................182 6.5 Conclusiones principales de la aplicación en línea .......186

7 Conclusiones generales y recomendaciones .............................189

Bibliografía .................................................................................195

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Índice de cuadros

Cuadro 2.1 Recomendaciones generales de los diagnósticos por área de los programas de calidad de la SECTUR ............................................................62 Cuadro 2.2 Matriz del análisis del diseño-brecha de los programas de calidad de la SECTUR y el modelo de medición de la competitividad.......................65 Cuadro 2.3 Análisis diseño-brecha modelo Distintivo M .....67 Cuadro 2.4 Análisis diseño-brecha modelo Distintivo H .....68 Cuadro 2.5 Análisis diseño-brecha modelo Sello de Calidad Punto Limpio ......................................................69 Cuadro 2.6 Análisis diseño-brecha modelo Distintivo Q .....70 Cuadro 3.1 Puntajes factoriales simulados para 100 Pymes ...82 Cuadro 4.1 Empresas por sello o distintivos y entidad federativa ............................................................90 Cuadro 4.2 Tamaño de la empresa ........................................91 Cuadro 4.3 Giro de la empresa..............................................91 Cuadro 4.4 Antigüedad de la empresa ..................................92 Cuadro 4.5 Resumen de la información sobre el ajuste del AFE. Características y vocación turística ..........98 Cuadro 4.6 Resumen de la información sobre el ajuste del AFE. Gestión de rutinas y procesos ...................99 Cuadro 4.7 Resumen de la información sobre el ajuste del AFE. Gestión de mejora continua ....................100 Cuadro 4.8 Resumen de la información sobre el ajuste del AFE. Gestión del capital humano ....................101 Cuadro 4.9 Resumen de la información sobre el ajuste del AFE. Gestión de mercado-cliente ....................102 Cuadro 4.10 Resumen de la información sobre el ajuste del AFE. Evaluación de beneficios ........................103 Cuadro 4.11 Resultados del análisis factorial confirmatorio. Características y vocación turística ..................106 Cuadro 4.12 Estadísticos descriptivos de los puntajes factoriales para Características y vocación turística. ............................................................107 Cuadro 4.13 Ordenamiento de las doce empresas con mayor puntaje para Características y vocación turística .............................................................108

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Cuadro 4.14 Ordenamiento de las doce empresas con menor puntaje para Características y vocación turística .............................................................109 Cuadro 4.15 Resultados del análisis factorial confirmatorio para Gestión de rutinas y procesos ...................110 Cuadro 4.16 Estadísticos descriptivos de los puntajes factoriales para Gestión de rutinas y procesos ...111 Cuadro 4.17 Ordenamiento de las doce empresas con mayor puntaje para Gestión de rutinas y procesos ......112 Cuadro 4.18 Ordenamiento de las doce empresas con menor puntaje para Gestión de rutinas y procesos ......113 Cuadro 4.19 Resultados del análisis factorial confirmatorio para Gestión de mejora continua ......................114 Cuadro 4.20 Estadísticos descriptivos de los puntajes factoriales para Gestión de mejora continua ....115 Cuadro 4.21 Ordenamiento de las doce empresas con mayor puntaje para Gestión de mejora continua .........115 Cuadro 4.22 Ordenamiento de las doce empresas con menor puntaje para Gestión de mejora continua .........116 Cuadro 4.23 Resultados del análisis factorial confirmatorio para Gestión del capital humano ......................117 Cuadro 4.24 Estadísticos descriptivos de los puntajes factoriales para Gestión del capital humano ....118 Cuadro 4.25 Ordenamiento de las doce empresas con mayor puntaje para Gestión del capital humano .........119 Cuadro 4.26 Ordenamiento de las doce empresas con menor puntaje para Gestión del capital humano .........120 Cuadro 4.27 Resultados del análisis factorial confirmatorio para Gestión de mercado-cliente ......................121 Cuadro 4.28 Estadísticos descriptivos de los puntajes factoriales para Gestión de mercado-cliente ....122 Cuadro 4.29 Ordenamiento de las doce empresas con mayor puntaje para Gestión de mercado-cliente .........123 Cuadro 4.30 Ordenamiento de las doce empresas con menor puntaje para Gestión de mercado-cliente .........124 Cuadro 4.31 Resultados del análisis factorial confirmatorio para Evaluación de beneficios ..........................127 Cuadro 4.32 Estadísticos descriptivos de los puntajes factoriales para Evaluación de beneficios ........128

Cuadro 4.33 Ordenamiento de las doce empresas con mayor puntaje para Evaluación de beneficios .............128

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Cuadro 4.34 Ordenamiento de las doce empresas con menor puntaje para Evaluación de beneficios .............129

Cuadro 4.35 Resultados del análisis factorial confirmatorio para calificación global.....................................133 Cuadro 4.36 Estadísticos descriptivos de los puntajes factoriales para calificación global ...................133 Cuadro 4.37 Ordenamiento de las doce empresas con mayor puntaje para calificación global ........................134 Cuadro 4.38 Ordenamiento de las doce empresas con menor puntaje para calificación global ........................135 Cuadro 4.39 Ordenamiento de las empresas con base en el puntaje global de competitividad .....................136 Cuadro 5.1 Modificaciones al instrumento de medición.....146 Cuadro 6.1 Reportes de la plataforma para la medición de la competitividad de las empresas turísticas ........178

Listado de Figuras

Figura 1.1 Triángulo de valor ..............................................32 Figura 1.2 Cadena de valor de servicios HSS......................36 Figura 1.3 Modelo de competitividad ..................................40 Figura 2.1 Proceso de elaboración de los diagnósticos de programa. ...........................................................54 Figura 3.1 Representación gráfica del análisis factorial confirmatorio de primer orden............................79 Figura 3.2 Representación gráfica del análisis factorial confirmatorio de segundo orden. ........................80 Figura 3.3 Modelo de competitividad turística. ...................83 Figura 4.1 Metodología de generación del «Instrumento de medición de competitividad» turística. ..............93 Figura 4.2 Esquema de metodología de análisis de resultados ............................................................96 Figura 4.3 Modelo de competitividad turística. .................131 Figura 4.4 Distribución de los puntajes factoriales de las dimensiones de competitividad en clases latentes ...........................................................140 Figura 6.1 Proceso de análisis de información en la plataforma ........................................................175

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Figura 6.2 Login Seguridad, ejemplo del DSAdvisor® .....................................................176 Figura 6.3 Módulo de encuestas. Ejemplo.........................177 Figura 6.4 Módulo de análisis ...........................................177 Figura 6.5 Módulo de reportes DSAdvisor® ....................178 Figura 6.6 Proceso general del tratamiento y análisis de la información empresarial para la medición de la competitividad de las empresas turísticas. .......184

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Introducción

El proyecto «Metodología para la medición de la competitividad de los prestadores de servicios turísticos inscritos en las certificaciones y los sellos de calidad de la Secretaría de Turismo (SECTUR)» tie-ne como objetivos fundamentales establecer un modelo teórico que determine las variables que definen la competitividad de prestadores de servicios turísticos; la elaboración de un diagnóstico de los pro-gramas impulsados por la SECTUR que son el Programa Manejo Higiénico de Alimentos, el Programa Moderniza y el Programa de Buenas Prácticas para la Calidad Higiénica, principalmente y a los cuales se les asocia el Distintivo H, el Distintivo M y el Sello de Ca-lidad Punto Limpio, respectivamente; el diseño de una metodología para la medición de la competitividad de las empresas certificadas por los programas mencionados; la prueba piloto para la validación del modelo teórico y del «Instrumento de medición de la competi-tividad», así como de la metodología de medición de la competiti-vidad y la aplicación en línea que permita emplear el «Instrumento de medición de la competitividad» de los prestadores de servicios turísticos inscritos en los programas.

En tal sentido, este trabajo responde a las necesidades del sector tu-rístico mexicano que motivó que la Secretaría de Turismo realizara una convocatoria en el año 2012, financiada por el Fondo Sectorial para la Investigación, el Desarrollo y la Innovación Tecnológica en

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Turismo (CONACYT-SECTUR), lo que dio lugar a la presente in-vestigación con la participación de investigadores de la Universidad Anáhuac México Sur, funcionarios y personas vinculadas a los pro-gramas mencionados.

La presente publicación resume los hallazgos obtenidos, así como las conclusiones y propuestas desarrolladas por el grupo multidisci-plinario de trabajo involucrado en cada una de las tres etapas de la investigación como se describe a continuación.

En la primera etapa del proyecto se desarrollaron tres productos principales: el primero, el diagnóstico de los programas de calidad de la SECTUR, el cual permitió identificar sus fortalezas, las áreas de oportunidad y las recomendaciones que permitan mejorar la com-petitividad; el segundo, el planteamiento de un modelo teórico que determine las variables que definen la competitividad de los presta-dores de servicios turísticos, es decir, las dimensiones de operación que las hacen rentables y competitivas; y el tercero, el desarrollo de una metodología para la medición de la competitividad de los pres-tadores de servicios turísticos inscritos en los programas de calidad de la SECTUR.

En la segunda etapa del proyecto se realizó la prueba piloto en la que se aplicó la metodología de medición sustentada en el análisis facto-rial confirmatorio (AFC), el cual permitió validar el modelo teórico propuesto; realizar los ajustes del cuestionario denominado «Instru-mento de medición de la competitividad» para brindar confiabilidad, así como obtener la información necesaria de las empresas para la medición de su competitividad.

En la tercera etapa del proyecto se desarrolló una aplicación en línea que identifica tres procesos: el primero, la captura de información de los prestadores de servicios turísticos; el segundo, el análisis, el pro-cesamiento de los datos con base en el análisis factorial confirmatorio y el envío de los indicadores de la competitividad por cada empresa; y el tercero, la elaboración y los análisis de los reportes respectivos.

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Para que el lector pueda apreciar y aprovechar la utilidad teórica y práctica de este trabajo, este documento está estructurado en siete capítulos. El primero muestra los antecedentes, señala que el suje-to de competitividad analizado son las empresas turísticas y que su competitividad radica en la capacidad de su gestión; posteriormente, se desarrolla un marco conceptual respaldado por una amplia inves-tigación bibliográfica, se propone una definición de competitividad empresarial y el Modelo de Competitividad de la Empresa Turística Mexicana (MCETM), que se sustenta en una cadena de valor com-puesta por seis dimensiones.

El segundo capítulo muestra los resultados de un diagnóstico rea-lizado a los programas de calidad de la SECTUR y responde a las preguntas relacionadas con las fortalezas, áreas de oportunidad para el perfeccionamiento y recomendaciones por cada uno de los pro-gramas así como el análisis de brecha con relación al modelo de competitividad propuesto.

El tercer apartado consiste en la propuesta de una metodología para la medición de la competitividad de los prestadores de servicios tu-rísticos sustentada en el análisis factorial confirmatorio que permite obtener los puntajes por cada dimensión en cada una de las empre-sas, para posteriormente construir el índice global de competitividad y obtener un ordenamiento de las empresas turísticas.

En el capítulo cuarto se muestran los resultados de la prueba pilo-to que permitió la validación del Modelo de Competitividad de la Empresa Turística Mexicana, así como la confiabilidad y ajuste del cuestionario denominado «Instrumento de medición de la compe-titividad». Los resultados de esta prueba piloto fueron varios y son mostrados en las conclusiones de este apartado, pero en esencia se-ñalan la pertinencia de contar con un solo instrumento de medición de competitividad para todos los distintivos y las empresas inscritas en los programas de calidad y presentar reportes que puedan ser cla-sificados por giro de la empresa, el programa de calidad, por número de trabajadores, entre otras variables de interés; asimismo, que el ín-dice global de competitividad tiene una representación alta y es por

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tanto confiable; además, se construyó un ranking de competitividad de las empresas y se cuenta con una base de datos de información de las compañías participantes.

En el quinto capítulo se muestran las modificaciones al cuestionario denominado «Instrumento de medición de la competitividad» como consecuencia de la prueba piloto realizada. Este permite recabar in-formación de las empresas turísticas mexicanas con lo que se esti-man los puntajes por dimensión y el índice global de competitividad.

En el sexto apartado se resume el desarrollo de la aplicación en línea cuyo objetivo principal es capturar la información de las empresas certificadas en alguno de los programas de calidad de la SECTUR, por medio del «Instrumento de medición de la competitividad» de las empresas turísticas y ver los puntajes de las empresas participan-tes por cada dimensión de gestión de la empresa, así como el índice global de competitividad, con lo cual se identifican áreas de oportu-nidad y se pueden tomar acciones para elevar la competitividad de los prestadores de servicios turísticos.

En el último apartado se muestran las principales conclusiones y reco-mendaciones que resumen los hallazgos del proyecto de investigación.

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El modelo de competitividad

Para la elaboración del modelo de competitividad de los prestadores de servicios turísticos, se parte del hecho de que los desafíos que enfrentan las empresas turísticas como gestoras de los recursos turísticos se deri-van de sus características como empresas de servicios principalmente, es decir, la industria del turismo es ante todo un servicio, a diferencia de otras industrias de bienes, los cuales son tangibles y pueden ser poseídos por el consumidor (Evans, Campbell y Stonehouse, 2006).

En el caso de los servicios turísticos, el modelo de medición de la competitividad debe considerar la intangibilidad del servicio, algo que no puede palparse, es más bien un beneficio que compra el clien-te. El servicio se considera heterogéneo ya que la experiencia huma-na difiere de acuerdo con la persona y de las circunstancias bajo las que se genera; asimismo, el servicio se considera inseparable, lo cual implica que la producción y el consumo se dan simultáneamente, así por ejemplo, se disfruta de un viaje en el mismo momento en que este se está produciendo.

Para la construcción del modelo se tomaron en cuenta las caracte-rísticas mencionadas realizándose una investigación bibliográfica sobre la competitividad y en forma paralela se realizó el diagnóstico de los programas de calidad de la SECTUR, que permitió obtener los

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elementos de juicio para proponer el modelo de competitividad de los prestadores de servicios turísticos con el Distintivo H, el Sello de Calidad Punto Limpio y el Distintivo M.

1.1 El sujeto de la competitividad microeconómica: las empresas

La presente investigación considera que el sujeto de la competiti-vidad que se quiere medir son las empresas o los prestadores de servicios turísticos, por lo que el modelo teórico de la medición de la competitividad debe considerar la capacidad de gestión de las em-presas para adaptarse a su entorno microeconómico, participar en alianzas que les permitan elevar su productividad, para generar un mayor valor, asegurar una adecuada rentabilidad y permanecer en su mercado logrando una alta satisfacción de los visitantes.

Asimismo, considera que la visión de que las variables macroeconó-micas y el entorno competitivo son los determinantes principales de la competitividad individual de las empresas no es correcta. La com-petitividad empresarial depende de aspectos propios o de gestión de la empresa primordialmente.

Aspectos como la visión y el sentido empresarial de los directivos de la gestión administrativa, la capacidad de producción de los ser-vicios, de vinculación a los mercados y el compromiso del personal en el logro de los objetivos, entre otros, son las causas principales de la competitividad empresarial.

Una empresa turística es ante todo una empresa de servicio y tiene características propias, pero se aplican a ella todas las apreciaciones sobre la gestión, que involucran las actividades de la organización y administración. Adicional a ello, las empresas turísticas toman en cuenta ciertas particularidades del sector como son: la inmovilidad de los recursos y lo difícil de su sustitución, la propiedad de los re-cursos, la estacionalidad, las restricciones de la capacidad y el tiem-po de las vacaciones, entre otros.

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La competitividad de una empresa de servicios turísticos inscritos en las certificaciones y los sellos de calidad de la SECTUR radi-ca, como en cualquier empresa, en la capacidad de su gestión para desarrollar y posicionarse en una parte del mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y crecer continuamente. Se basa, fundamental-mente, en la creciente y sistemática innovación e incorporación de conocimientos en la organización, para responder eficazmente a los desafíos (internos y externos) y mantener sus ventajas.

La competitividad de las empresas turísticas se encuentra influida parcialmente por el contexto económico en el que se desempeñan, es-pecialmente en términos de la regulación de negocios, la dotación de recursos e infraestructura y del denominado clima de negocios. Pero, esencialmente, la capacidad empresarial es lo que lleva a una empre-sa a participar ventajosamente en un mercado y a ser competitiva.

La capacidad empresarial surge de la voluntad interna1 de los in-dividuos-empresarios y está conformada por la cultura empresarial que define la capacidad de la empresa para aprovechar sus fortale-zas internas y características específicas, haciendo que su trabajo: i) ofrezca a sus clientes actuales y potenciales más valor que sus competidores, y ii) responda a un contexto económico determinado con mayor capacidad y velocidad de adaptación.

La experiencia nos demuestra que no todas las empresas tienen el mismo desempeño; en cualquier rama o sector de ellas, siempre hay unas cuantas que se desempeñan mejor y capturan la mayor parte del mercado, mientras que hay otras menos competitivas que sobre-viven al margen –o desaparecen– y son seguidoras de las estrategias que marcan las empresas dominantes.

La visión del Modelo de Competitividad de la Empresa Turística Mexicana (MCETM), que se sugiere en el presente trabajo, se basa en la idea de que lo que hace competitiva a una empresa turística es su capacidad de desarrollar experiencias y características propias adap-tadas a las condiciones del mercado y al contexto económico. Los

1 La voluntad se expresa en el modelo propuesto como ser una empresa con vocación turística.

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factores determinantes de la competitividad turística microeconómi-ca son tan específicos, que una empresa turística con niveles adecua-dos de rentabilidad, productividad y competitividad en un mercado, no necesariamente es competitiva en otro mercado diferente.

La naturaleza esencial de los empresarios y las empresas turísticas es la competencia en los mercados: el esfuerzo por obtener las mayores utilidades posibles del conjunto de acciones que agregan valor a un producto o servicio, en un mercado donde también participan otras empresas, permaneciendo el mayor tiempo posible en él.

En esta competencia, la acción de la empresa se orienta a desarrollar una ventaja sustancial (competitiva) sobre sus competidoras dentro de un marco de respeto a la legislación y las costumbres del merca-do en el que se desenvuelve. Tal ventaja se crea combinando tanto factores internos como contextuales de la empresa, así como las ca-racterísticas del mercado turístico meta.

La tarea fundamental del gobierno en materia económica consiste en favorecer la competencia correcta entre empresas aun cuando se vea obligado a invertir en algunas actividades económicas que se con-sideran estratégicas o en las que el país por razones naturales puede tener alguna ventaja frente a otras naciones.

Por todo lo expuesto en este apartado, el modelo teórico se centra principalmente en la medición de la gestión de la empresa para me-dir su competitividad.

1.2 Marco conceptual

En este apartado se expone el desarrollo de la definición de la com-petitividad de la empresa turística que se propone en el presente estudio, la noción de la ventaja competitiva, el concepto del valor creado de las empresas, y por último el desarrollo del modelo de gestión de una empresa de servicios que realizaron Heskett, Sas-ser y Schlesinger (1997), quienes aplicaron la ideas de Porter de la

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competitividad a las empresas de servicios, destacando el rol de los empleados para la competitividad de dichas empresas.

1.2.1 El concepto y la definición de la competitividad de la empresa turística

Para desarrollar el concepto de la competitividad, se partió de la pregunta de investigación: ¿qué es la competitividad de una empresa turística? La respuesta a esta pregunta considera la noción de ventaja competitiva, es decir, la capacidad de la empresa para poder ofertar un servicio que brinde un mayor valor a los clientes, es decir una ex-periencia diferente a la competencia que se puede considerar mejor y por último un mayor valor a los accionistas que implica beneficios superiores al promedio.

Con base en el concepto, se identificaron definiciones de la competi-tividad de una empresa, pero pocas se refieren a la empresa turística, por lo cual se realizó una investigación bibliográfica, con la finalidad de proponer una definición.

De acuerdo con Aldaz y Eguía (2006, p. 2) «una empresa de servicios turística competitiva es aquella que ofrece beneficios sostenidos a to-dos sus interesados, es decir, a sus accionistas, a sus clientes, al perso-nal y a la sociedad en general. Serán triunfadoras aquellas empresas que sean capaces de producir (servicio) con calidad y dinamismo».

Otra definición de la competitividad de una empresa turística es «la suma de factores y/o atributos individuales internos, que permiten a una empresa turística innovar y mejorar continuamente su organización, productos y servicios, para así poder enfrentar de mejor manera las con-diciones del entorno» (Guarda, Rapiman, Rebién y Solís, 2006, p. 9).

Con base en el análisis de estas definiciones y otras que postulan diversos autores, con fines metodológicos, se identifican los siguien-tes elementos que se asocian a la forma de competitividad que se presenta en las empresas:

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• La competitividad se observa y se puede medir en cualquier siste-ma, independientemente de si es agente socioeconómico u orga-nismo vivo.

• El elemento determinante es la capacidad de la empresa para man-tener una posición relevante en su contexto de operación, distin-guiéndose de sus competidores.

• El reconocimiento de los pares valida esta posición relevante de la empresa y por lo tanto sus acciones en su contexto de operación.

• Generar rendimientos suficientes para distribuir entre los relacio-nados y permitir un crecimiento sostenido.

• Tiene la capacidad para adecuar su gestión frente a todo tipo de cambios en su contexto de mercado y operación.

De esta manera, a partir de estos elementos, la definición de compe-titividad de empresas turísticas que se propone es la siguiente:

Competitividad de la empresa turística es la capacidad que tiene para mantener una posición relevante en su contexto de operación y en el mercado, distinguiéndose de sus competi-dores por la presencia de ventajas competitivas, que surge de una estrategia orientada principalmente a la diferenciación de sus productos turísticos, generando una experiencia única en el turista, de tal forma que es reconocida por su clientes y sus competidores, quienes llegan a adoptar sus prácticas, y gene-ra utilidades para distribuir entre sus stakeholders y un creci-miento sostenido y sustentable en el largo plazo.

La definición propuesta contribuyó a identificar las denominadas dimensiones o también llamados factores de competitividad de las empresas turísticas, para después proponer las preguntas o variables que determinan la competitividad.

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Para el presente trabajo, el enfoque es principalmente hacia la micro, pequeña y mediana (Mipyme) empresa turística, que es la categoría de empresas que requiere de acciones de políticas públicas para ele-var su competitividad.

1.2.2 Noción de ventaja competitiva

Una vez definido lo que significa una empresa turística competitiva y antes de identificar las dimensiones con sus respectivas variables, es adecuado dar definiciones de lo que significa la ventaja competitiva.

La ventaja competitiva supone una habilidad o destreza especial de-sarrollada por la empresa que la coloca en una posición de preferen-cia en el mercado, generando beneficios; definición que adoptamos en el presente trabajo. Lo importante de la ventaja competitiva es que sea sostenible, lo cual sucede cuando la ventaja persiste a pesar de los esfuerzos de los competidores o de potenciales entrantes.

Para que la ventaja competitiva sea sostenible debe ser:

1. Difícil de imitar. 2. En algún sentido única o diferente. 3. Posible de mantener. 4. Netamente superior a la competencia. 5. Aplicable a situaciones diferentes.

Por tanto, una organización obtendrá una ventaja competitiva cuan-do tenga capacidad y recursos para proporcionar un valor superior al cliente, su producto (servicio) sea difícil de imitar y sea capaz de dar múltiples experiencias, en tal sentido se le considera una empresa competitiva.

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1.2.3 El análisis del valor creado y la cadena de valor

Para el análisis de las dimensiones del modelo de gestión que de-terminan la competitividad de una empresa, comúnmente se utiliza el análisis de la cadena de valor, que permite conocer la forma en la cual la empresa satisface a sus clientes y a los stakeholders involu-crados en el desarrollo de sus acciones. La cadena de valor permite analizar las actividades principales que lleva a cabo una empresa para generar valor y es una aproximación cercana a su funciona-miento, identificando aquellas dimensiones donde su desempeño es superior a la competencia (García, 2012).

a. El valor creado en la empresa

De acuerdo con Porter (1987), la ventaja competitiva nace funda-mentalmente del valor que una empresa logra crear para sus clientes y que supera los costos de ello. El valor se construye mediante la suma del beneficio del consumidor y del productor.

Conforme a ello, se relaciona la generación de valor con dos plantea-mientos: la ventaja competitiva y las llamadas estrategias genéricas; estas últimas se refieren a que las empresas pueden generar ventajas competitivas que les permitan tener un costo menor al de la compe-tencia (estrategia de costo) o cobrar un precio mayor sobre la base de algún aspecto diferencial por el cual el cliente estará dispuesto a pagar más (estrategia de diferenciación).

Band (1994) afirma que para salir a flote o colocarse entre las prime-ras empresas, estas tienen que funcionar a partir de estrategias basa-das en la flexibilidad organizacional, en la que satisfacen la demanda de los consumidores, por lo que la estrategia está en función de lo que los clientes demanden.

Tapscott (2000 citado en García E., 2012), señala que toda empresa o industria se basa en una propuesta de valor: el valor que propone y consumen los clientes. La propuesta de valor contiene varios ele-

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mentos que son tomados de los proveedores y de los empleados y suministrados a los clientes.

Para Kotler (2006), la propuesta de valor está formada por el con-junto de beneficios que una empresa promete entregar, y no por el posicionamiento de la oferta. Afirma que esta propuesta es una pro-mesa de lo que será la experiencia del consumidor con la oferta de la organización.

Para Collier (2009) el valor es la percepción frente a los beneficios relativos a un bien, servicio o grupo de bienes y servicios, en rela-ción con lo que los compradores están dispuestos a pagar por ellos. Por ejemplo, la decisión de que un cliente compre un paquete de servicios turísticos, se basa en la evaluación que hace el mismo de los beneficios percibidos en relación con el precio.

De acuerdo con García (2012), existe la necesidad de trabajar en tres áreas en toda organización de servicios para la generación del valor. La primera se refiere a la generación de valor al cliente, la segunda es para el accionista y la última es la que se crea frente a la compe-tencia. Para tal efecto plantea el triángulo de la generación de valor, que se muestra en la Figura 1.1 (García, 2012: p. 29).

La generación de valor para el cliente

Toda empresa tiene como objetivo brindarle al cliente la satisfacción de sus necesidades, mediante productos y servicios, lo cual es el fundamento de la actividad empresarial. El cliente es el que decide la viabilidad de un negocio y él mismo califica en términos de calidad a los productos o servicios y decide con base en ello su canasta de consumo (García E., 2012).

La generación de valor para el accionista

Los dueños de las empresas o accionistas reciben el valor cuando tienen una empresa que permanece en el mercado y genera una ren-tabilidad que les permite cubrir su costo de oportunidad.

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Figura 1.1 Triángulo de valor

Fuente: García E., 2012.

Generación de valor frente a la competencia

El concepto de generación de valor frente a la competencia de acuer-do con García E. (2012), es que las organizaciones deben sostener una diferenciación en su sector. Es decir, las empresas serán más competitivas si logran que su propuesta de negocio sea diferente y única, con lo cual se logra la preferencia del consumidor frente a los rivales. Así para la generación de valor se debe pensar en lo que los competidores ofrecen y en los potenciales, con la finalidad de man-tener su negocio.

De acuerdo con Besanko, Dranove y Shanley (1996), el valor creado se puede dividir entre consumidores y los dueños o empresarios; el consumidor percibirá un excedente si el precio que está dispuesto a pagar (beneficio) es mayor al precio de mercado (excedente del consumidor = Beneficio «B»- Precio «P») y en el caso del dueño, su excedente será el margen del precio menos los costos («P»-«C»); por lo que el valor creado total es: (B-P) + (P-C), que se convierte en la diferencia de beneficio «B» menos el costo «C».

Generación de valor para el cliente

Generación de valor para el accionista y el stakeholder

Generación de valor frente a la competencia

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Para alcanzar una ventaja competitiva, una empresa no solo crea valor positivo, sino que debe obtener un mayor valor creado que su competencia.

Con base en lo anterior, se procede a la pregunta ¿cómo generar valor que permita desarrollar competitividad? La respuesta a cómo generar valor, recae en la construcción de un modelo de cadena de valor, orientada a las empresas de servicios de la SECTUR.

b. La cadena de valor

La cadena de valor de Michael Porter se define como la combinación de actividades primarias o principales y de apoyo que permitan gene-rar bienes y servicios con mayor valor creado (Rugman y Hodgetts, 1997). Las actividades primarias son las que intervienen en la crea-ción física del producto, su venta y transferencia al cliente, así como en la asistencia posterior al cliente. Las actividades de apoyo respal-dan a las primarias al ofrecer insumos, tecnología, recursos humanos y diversas funciones globales. Porter afirma que la forma en que se realizan estas actividades, junto con su economía, determinarán si la firma tiene costos altos o bajos frente a la competencia (García, 2012: p. 35). Las diferencias que rigen a la ventaja competitiva se muestran cuando se compara las cadenas de valor de los rivales.

La forma adecuada de examinar la ventaja competitiva consiste en analizar la cadena de valor y no el valor agregado. Porter afirma que para diagnosticar la ventaja competitiva de una organización es necesario definir una cadena de valor de la empresa; con ella se efec-túan separaciones de algunas actividades con la finalidad de identifi-car las actividades de valor.

De acuerdo con Porter (1987), se afirma que las actividades rela-cionadas con los valores son las estructuras básicas de la ventaja competitiva. Sin embargo, la cadena de valor es un sistema de activi-dades interdependientes y se relacionan por medio de nexos de la ca-dena. Los nexos pueden originar una ventaja competitiva mediante la optimización y la coordinación. Los nexos entre las actividades de

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valor provienen de varias causas generales, entre las cuales figuran las siguientes:

1. Una misma función puede efectuarse de diversas formas.2. El costo o la realización de actividades directas mejora poniendo

mayor empeño en las actividades indirectas.3. Las actividades realizadas dentro de la organización atenúan la

necesidad de demostrar, explicar o dar mantenimiento a un pro-ducto en el campo.

4. Las funciones de aseguramiento de la calidad pueden llevarse a cabo en varias formas.

Como todo planteamiento, la cadena de valor presenta críticas, las cuales se resumen a continuación:

• La aproximación de este autor se ajusta más a las de organizacio-nes tradicionales orientadas a la producción de bienes, por lo que deja de lado a sectores más recientes como el de los servicios y conocimientos. En esta línea (Becerra y Fjeldstad, 1999 citados en García, 2012: p. 39) se afirma que la cadena de valor de Porter no es adecuada en el caso de prestación de servicios, dada su natura-leza de intangible, inseparable, no transportable ni almacenable.

• Aktouf (2005) menciona que la cadena de valor de Porter no con-sidera factores como la cultura corporativa, el liderazgo, el trabajo en equipo y otras habilidades propias del talento humano como dominio de más de un idioma, que pueden ser aplicables en em-presas de turismo, y que pueden generar en fuentes de ventajas competitivas.

Por tanto, es necesario desarrollar un modelo de cadena de valor para las empresas de servicios, que se aplique a empresas turísticas, que permita identificar las dimensiones, variables e indicadores para la generación de valor y por ende el desarrollo de su competitividad, a través de un conjunto de acciones que constituya la denominada estrategia competitiva.

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1.3 La cadena de valor de una empresa turística

Con base en el planteamiento de Porter, que se puede tomar como un modelo genérico ya que el mismo sugiere la particularización de su cadena según el tipo de organización, se puede desarrollar un mo-delo de cadena de valor, teniendo en cuenta desarrollos posteriores.

1.3.1 El modelo de Heskett, Sasser y Schlesinger (HSS): factores atribuidos a la empresa

El modelo de gestión HSS se utiliza para empresas de servicio, el cual fue desarrollado en la década de los ochentas por miembros de la Harvard Business School e investigadores de la gestión de servi-cios (Heskett, J., Sasser, W. y Schlesinger, L., 1997).

Los autores basaron sus estudios en el análisis de empresas de ser-vicio exitosas, principalmente norteamericanas, que sirvieron como pauta para el desarrollo del modelo. El objetivo principal de este mo-delo es ayudar a los gerentes a orientar sus esfuerzos, tanto econó-micos como humanos, hacia el desarrollo de importantes niveles de satisfacción y servicio para lograr un máximo impacto competitivo e importantes réditos para la empresa.

El desarrollo de este modelo se enfoca en los empleados y en su rol fundamental, en las organizaciones enfocadas en los servicios, como es el caso de las empresas turísticas. Así, empleados motiva-dos, leales y productivos son capaces de trasmitir valor a los clien-tes. Estos lo reciben y se transforman en compradores y/o clientes leales. Por tanto, el valor que se genera y que los clientes perciben se refleja directamente en los resultados financieros de la compañía (García, 2012).

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Figura 1.2 Cadena de valor de servicios HSS

Fuente: Heskett, J., Sasser, W. y Schlesinger, L., 1997.

Uno de los factores más importantes para explicar el éxito de las em-presas es la calidad de sus servicios y la orientación al cumplimiento de los deseos de los clientes. La estrategia se orienta con base en tres ideas principales: primera, definir a sus clientes; segunda, conocer sus deseos y, por último, cumplirlos.

En este modelo, es el capital humano de la empresa el que se encarga de que esta estrategia se traduzca en una calidad superior del servi-cio y en valor añadido para el cliente.

De acuerdo con la Figura 1.2 de la cadena de valor del modelo, se aprecia que la satisfacción del cliente y la actitud del personal impac-tan en la rentabilidad de una empresa mediante la creación de valor.

Retención del empleado

Calidad interna del

servicioSatisfacción

del empleado

Productividad del empleado

Fidelidad del cliente

Aumento de los

ingresos

Rentabilidad

Satisfacción del cliente

Valor del servicio externo

- Diseño del lugar de trabajo- Diseño del puesto de trabajo- Selección y desarrollo del empleado- Recompensa y reconocimiento del empleado-Herramientas de servicio al cliente

- Concepto de servicio: resultados para los clientes - Mejoras en la calidad y productividad que incrementan la calidad y reducen costos

- Diseño y presentación del servicio para satisfacer las necesidades previstas de los clientes

- Valor en el tiempo- Retención- Repetición del negocio- Referencia

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El valor de un servicio es producido por los empleados, y para que sea de alto valor es necesario que alcancen elevados grados de sa-tisfacción, aspecto que depende de la calidad del entorno del trabajo y la calidad interna, que incluye conocimiento del producto y del cliente, y soporte tecnológico y personal para desempeñar el trabajo (Heskett, J., Sasser, W. y Schlesinger, L., 1997).

Asimismo, de acuerdo con la cadena de valor, es importante la satis-facción del cliente para que sea fiel; por lo tanto el valor que perciba del servicio debe ser elevado, lo cual es subjetivo y depende de las expectativas previas que tiene el cliente.

Con base en estos planteamientos y el diagnóstico realizado a los programas de calidad de los prestadores de servicios turísticos de la SECTUR, se construye el Modelo de Competitividad de la Empresa Turística Mexicana.

1.4 El Modelo teórico para la medición de la competitividad de los prestadores de servicios turísticos inscritos en los sellos de calidad de la SECTUR

Una vez que se ha identificado en los apartados anteriores, la defi-nición de la competitividad de una empresa turística y expuesto la noción de la competitividad de la empresa así como el modelo de análisis de la cadena de valor que será utilizado y habiendo realizado una investigación bibliográfica sobre el estado del conocimiento, se expone el modelo teórico que permita medir la competitividad de una empresa turística acreditada mediante los programas de calidad de la SECTUR.

1.4.1 El modelo propuesto

El modelo de competitividad propuesto toma las ideas de Heskett, J., Sasser, W. y Schlesinger, L. (1997), como son las dimensiones del

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capital humano, de la satisfacción del cliente y de los resultados; y lo adapta a las empresas de servicios turísticas de México, en especial a las pequeñas y medianas empresas. De lo anterior se deduce que el modelo considera las dimensiones de Gestión del capital humano, Gestión de mercado-cliente y Evaluación de beneficios.

Para la elaboración del modelo, se tiene en cuenta que la competi-tividad está asociada a la calidad del servicio (Zhong, Chen y Xie, 2010), la cual es subjetiva y se relaciona con lo que el cliente percibe (experiencia única), es decir, el juicio que realiza sobre la excelencia o superioridad del servicio prestado. El éxito del resultado depende-rá de la capacidad de la empresa prestadora del servicio de conocer y comprender las necesidades del cliente, así como del esfuerzo y la eficacia con la que se lleve a cabo el proceso y del costo en que incu-rre el cliente para acceder al servicio. Cabe destacar que el costo no solo implica el precio del servicio, sino la utilidad de lugar, tiempo y forma en que se proporciona el servicio (estas ideas fortalecen la dimensión de Gestión de mercado-cliente del modelo propuesto).Sin embargo, para que un servicio pueda ser considerado de calidad, esta percepción positiva debe ser consistente, es decir, debe ocurrir repetidamente, no solo con uno, sino con varios consumidores en distintas ocasiones. Esta tarea no es fácil; por lo que la aplicación de un modelo de gestión de servicios resulta efectiva para orientar a la empresa a adoptar una cultura de calidad.

Con base en lo anterior, se sugiere que en el modelo propuesto se considere la dimensión de Gestión de rutinas y procesos, así como la Gestión de mejora continua.

Asimismo, el modelo que se propone considera relevante la actitud o el comportamiento del empresario que declara a su empresa con vocación turística, es decir, que define que la mayoría de sus clientes son turistas y por lo tanto está dispuestos a conocerlos y brindarles una experiencia única, logrando con ello un cliente satisfecho y por tanto estima que con ello obtendría una rentabilidad superior y la permanencia en el mercado (dimensión de Características y voca-ción turística).

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Por tanto, con base en lo descrito en párrafos anteriores, el Mode-lo de Competitividad de la Empresa Turística Mexicana (MCETM) considera seis dimensiones o factores que son:

1. Características y vocación turística2. Gestión de rutinas y procesos 3. Gestión de mejora continua4. Gestión del capital humano5. Gestión de mercado-cliente6. Evaluación de beneficios

Las dimensiones se pueden agrupar en categorías: la primera, se refiere a las acciones que realiza la empresa, a nivel interno, para lograr su permanencia en el mercado y obtener utilidades (Gestión de rutinas y procesos; de mejora continua y del capital humano); la segunda, las acciones que le permiten adecuarse a su entorno (Ges-tión de mercado-cliente) ante cambios en la legislación o acciones de la competencia o nuevos entrantes a nivel de su mercado local; la tercera, se refiere a las acciones que pueden adoptar las empresas para conformar alianzas con entidades públicas y privadas para elevar su calidad en la gestión y el liderazgo, su organización y la voluntad interna de comportarse como una empresa turística, definiendo claramente su visión y por tanto ser más competitiva (Características y vocación turística); todo ello tiene como resul-tado obtener mayores utilidades (Evaluación de beneficios), que es resultado de la aplicación de un conjunto de acciones que se denomina la estrategia competitiva.

Desde el enfoque económico de oferta y demanda, se puede agrupar en dos visiones; la primera, se refiere a la oferta, que agrupa a todos las acciones internas que realiza la empresa para ser más productiva, lo cual se relaciona con la calidad del servicio y precio; la segunda, está relacionada con la demanda y se refiere a la satisfacción del cliente (Gestión de mercado-cliente).

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Figura 1.3 Modelo de competitividad

Fuente: elaboración propia.

1.4.2 Dimensiones y sus variables: justificación

a. Características y vocación turística de la empresa

Con base en el análisis de los diferentes modelos analizados, una de las dimensiones que más se repiten como un elemento explica-tivo para el éxito de las Pymes, se relaciona con las capacidades de dirección o de gestión de la empresa. Dentro de ello, se resalta la capacidad del dueño de la empresa para influir en el comportamiento de los demás con el fin de conseguir los objetivos de la organización, que radica en brindar un servicio de calidad al turista-cliente. Las Pymes de éxito suelen estar dirigidas por líderes que se caracterizan por ser personas con experiencias, con motivación y poseer un gran conocimiento del mercado, del entorno y de los recursos.

Esta dimensión considera variables o preguntas vinculadas a la ges-tión de la empresa y por tanto se encuentra en el denominado «Instru-mento de medición de la competitividad»; por ejemplo, si la empresa ha establecido claramente la misión, la visión y los valores y si estos se ha difundido entre los trabajadores, una gestión de procedimientos

Identidad de la empresa

turística

Característicasy vocación

turisticaEvaluación de

beneficios

Gestión de

rutinas y procesos

Gestión de

mejora contínua

Gestión de

capital humano

Gestión de mercado - cliente

Aspectos internos de la empresa

turística

Aspectos externos de la empresa

turística

Resultados de la empresa

turística

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de servicios, entre otros; un plan de negocios que guíe a la empresa; si cuenta con la infraestructura adecuada; responsabilidad de la empre-sa y diseño de productos-servicios en función de los turistas.

Se considera que una empresa de servicios tiene vocación turísti-ca siempre que exprese su voluntad de diseñar y producir servicios orientados al turista y su gestión se realice en función de ello; para tener en cuenta este aspecto de vocación de la empresa, en el instru-mento de medición y en la sección correspondiente a esta dimensión se incluyeron preguntas que permitieran saber si los directivos o pro-pietarios de las empresas identifican los recursos turísticos a los que se encuentra asociada su empresa.

b. Gestión de rutinas y procesos

Para incluir esta dimensión en el modelo propuesto, se consideró que la calidad es un elemento interno de la empresa que comienza en el grado de estandarización de las rutinas y procesos que se ejecutan.

Así, se consideraron diversos trabajos como es el caso de Zhong, Chen y Xie (2010) que consideran a la calidad como el factor más importante para la competitividad de los hoteles en China. La estan-darización de rutinas y procesos permite repetir la misma experien-cia de calidad en todos sus clientes. Para tal efecto, la empresa debe documentar todo el proceso de la cadena de valor para lograr un servicio turístico de calidad.

La documentación de las rutinas y los procesos está ligada a la estra-tegia de reducir costos, con lo cual se contribuye a que la empresa sea más eficiente y productiva. Esta dimensión permite a la empresa ofertar precios atractivos con una calidad adecuada; se considera que para que una empresa sea competitiva debe identificar claramente sus procesos principales en la cadena de valor, que le permitan asegurar la calidad de sus servicios, así como contar con un sistema de información.

Las preguntas que se consideran en esta dimensión son si la empresa cuenta con un diagrama o cualquier elemento que identifique sus

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procesos principales, si tiene documentadas a las diferentes áreas o actividades, si los procesos están estandarizados con la participación de los involucrados, si cuenta con un sistema de información conte-niendo los indicadores importantes del negocio, entre otras.

c. Gestión de mejora continua

En esta dimensión, se trata de medir el compromiso de la empresa de mejorar permanentemente con la finalidad de mantener un ser-vicio de calidad y compromiso con el cliente y el colaborador de la empresa. La Gestión de mejora continua es uno de los elementos claves para brindar un servicio de calidad, porque responde al con-cepto de que la empresa es una organización que aprende y mejora su desempeño.

La mejora continua toma en cuenta que la percepción del valor generado por un servicio es relativa a cada experiencia particular de los clientes. A pesar de que cada experiencia y percepción del servicio es particular, se pueden determinar niveles generales de satisfacción mediante la recolección de información acerca de las necesidades de los clientes, la evaluación que hacen respecto a di-ferentes aspectos del servicio brindado y la intención de volver a contratar el mismo servicio.

Las preguntas que se consideran en el instrumento de medición para recoger esta dimensión del modelo de competitividad, se refieren a aspectos tales como la existencia documentada, ejecución y cober-tura de un programa de mejora continua, la realización y atención de auditorías contables, internas y externas, la recogida y atención de quejas, reclamaciones y sugerencias de los clientes, así como a la innovación en servicios, procesos, modelo de gestión y comerciali-zación en los últimos tres años entre otras.

d. Gestión del capital humano

Esta dimensión, considerada por una gran cantidad de trabajos como la más importante para el éxito de las empresas, en especial del sec-

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tor servicios turísticos,2 se incluyó en el modelo propuesto siguiendo al modelo de Heskett, Sasser y Schlesinger (1997) y diversos estu-dios, tales como Clifford y Cavanagh (1989) y Guarda, Rapiman, Rebién y Solís (2006).

Los conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores y como estos trabajan son factores vitales para la empresa, en espe-cial para la Pyme. El éxito de las Pyme viene del capital humano y por ello es necesario contar con adecuadas políticas de gestión, que promuevan la motivación del personal a través de las políticas retributivas y una adecuada gestión de la formación del personal, para lograr que esté lo suficientemente cualificado para los retos de la organización. Una organización que busque el éxito deberá prestar atención a la capacitación permanente de las personas.

La gestión del capital humano, concebida de esa forma, logra la sa-tisfacción de los empleados, que se genera por el ambiente interno de la empresa y del servicio que realiza. La calidad interna del servi-cio implica un ambiente laboral agradable, en el cual los empleados se sientan motivados por su trabajo, se reconoce el esfuerzo que rea-lizan y los resultados que logran, y exista una buena relación entre cada persona que integra la empresa. Esta calidad de vida laboral permitirá al empleado sentirse satisfecho con su trabajo, fidelizarse a la empresa y reflejar estas sensaciones positivas en la atención con los clientes, lo que redunda en resultados positivos para la empresa.

Las preguntas que se consideran están relacionadas con los méto-dos de reclutamiento del personal; con el desempeño del personal; preguntas relacionadas a la capacitación y por último, preguntas de rotación de personal.

e. Gestión de mercado-cliente

La segunda dimensión más importante después de la gestión del ca-pital humano es la de mercado-cliente; ello implica el conocimien-

2 Es de resaltar que los resultados finales de esta investigación, obtenidos mediante el análisis factorial exploratorio y confirmatorio, señalaron a las dimensiones de capital humano y a la de mercado-cliente como las que más contribuyen a la competitividad de las empresas turísticas.

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to del mercado, el conocimiento del entorno y el conocimiento del cliente. Esto fue validado en la denominada prueba piloto que se aplicó en la segunda etapa del proyecto.

En el modelo que desarrollan Bohórquez, Ramírez, Ferrer, Anaya y Rairán (2011) se considera importante la gestión de mercadeo, en la que se estudian las acciones de la empresa con relación al mer-cadeo del servicio, así como en el de Guarda, Rapiman, Rebién y Solís (2006),en donde se considera como una área importante para la competitividad de las empresas turísticas la comercialización y el marketing; en el modelo de Heskett, Sasser y Schlesinger (1997) se hace hincapié en el cliente, coincidiendo con el trabajo de Rubio y Aragón (2002) que considera un factor de éxito, la clara orientación de atención al cliente y por ende al mercado, con la que se busca un servicio de calidad, lo cual se considera necesario para alcanzar el éxito competitivo.

En lo referente al conocimiento del entorno, implica que la empre-sa conozca a la competencia y realice actividades de comparación con la competencia con relación a sus servicios; con relación al mercado, la empresa busca identificar los servicios que prefiere el turista, analiza su mercado e identifica sus principales clientes y con relación al cliente, trata de conocer las necesidades del cliente y cumplirlas, conocer el grado de satisfacción para realizar accio-nes de mejora y trata de brindarle una experiencia única o dife-rente, superando sus expectativas; por lo cual le interesa medir la satisfacción del cliente.

Por lo tanto, es sumamente importante medir los niveles de satisfac-ción del cliente mediante diversas fuentes y complementar los resul-tados para obtener información confiable respecto a la calidad del servicio. Las distintas fuentes para obtener información del cliente acerca del servicio son: encuestas realizadas a los clientes consisten-te y frecuentemente para calificar el servicio; retroalimentación por medio de las quejas y sugerencias realizadas por los clientes; retroa-limentación por parte del personal en contacto con el cliente, ya que son ellos mismos quienes más aspectos pueden conocer acerca de

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las necesidades del cliente; y finalmente estudios de mercado para obtener información complementaria de los consumidores.

Las preguntas de esta dimensión parten de la satisfacción del cliente y se trata de conocer si la empresa conoce a sus clientes y necesida-des, si realiza inteligencia de mercado, si se mide la satisfacción del cliente y lleva a cabo acciones de mejora, si se han elaborado algu-nos elementos promocionales; la segunda parte de las preguntas se relacionan con el marketing y comercialización; como por ejemplo, si la empresa realiza estudios de la competencia, para establecer el precio en una forma estratégica, si efectúa actividades de bench-marking para mejorar su posición en el mercado, si cuenta con una base de datos y realiza actividades de promoción, si tiene un sistema que contempla la fidelidad del cliente, si los clientes participan en el desarrollo de nuevos servicios, si tiene establecido canales para relacionarse con los clientes, entre otras preguntas.

f. Evaluación de beneficios

En esta parte se miden la rentabilidad y los beneficios que perciben los relacionados con la empresa, con la finalidad de garantizar la per-manencia en el mercado y su crecimiento, que son generados por la satisfacción del cliente, al brindar una experiencia agradable, la cual si es única o diferente en algún sentido, permite generar referencias y la fidelidad del cliente.

Un cliente leal es el que más contribuye a generar resultados positi-vos para la empresa; se estima que un aumento de 5% en la fidelidad de los clientes impactará de 25 a 85% en la rentabilidad de la empre-sa (Heskett, Sasser y Schlesinger, 1997). Esta cifra es muy elevada, por lo que la empresa debe concentrar sus esfuerzos en la creación de valor y retención del cliente.

Los clientes no compran productos ni servicios, más bien compran resultados que les generen valor. En otras palabras, el valor que percibe el cliente es una relación entre los resultados que recibe, la manera en que estos resultados se brindan y el costo de acceder al

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servicio. A medida que esta relación sea más positiva, mayor será la satisfacción del cliente.

Asimismo, en los diversos modelos analizados, se considera rele-vante evaluar resultados, porque permite tener una visión integral del desempeño del negocio y capitalizar el aprendizaje, con la fina-lidad de tomar decisiones que mejoren su eficiencia y el crecimiento de la empresa.

En resumen, estas dimensiones se entrelazan para formar una cade-na que genera valor en los servicios. Los esfuerzos para mantener unidos estos eslabones deben estar coordinados por líderes que com-prendan la necesidad de mantener satisfechos tanto a los clientes como a los empleados de la empresa; líderes que además de poseer habilidades técnicas y cognitivas respecto a la administración y di-rección de un negocio, posean un importante grado de «inteligencia emocional» (Goleman, D., 1998), para trabajar en equipo con la ca-pacidad de dirigir un cambio positivo.

Justificación del instrumento de medición

Con base en la investigación del estado de conocimiento y del análi-sis de los programas de certificaciones y sellos de calidad de la SEC-TUR, se procedió a identificar las variables e indicadores que midan las dimensiones de la gestión de la empresa turística, para construir un instrumento de medición que fue validado en la segunda etapa del presente proyecto, mediante la ejecución de una prueba piloto, en la que se aplicó el análisis factorial exploratorio, el alfa de Cronbach y el análisis confirmatorio; previo levantamiento de información de un conjunto de prestadores de servicios turísticos.

El instrumento propuesto para la medición de la competitividad de las Pymes turísticas, considera en la primera parte variables trans-versales (datos generales), con la finalidad de permitir que el modelo pueda construir rankings de competitividad, no solo a nivel global, sino por tamaño del negocio, por tipo de servicio, por años de opera-ciones, por entidad federativa, entre otros aspectos; lo cual permitirá

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realizar un benchmarking más adecuado al tener en cuenta los datos mencionados y su ubicación.

Por otro lado, para la escala de medición de las variables se utilizó la escala de Likert de 7 puntos, en donde 0 indica la ausencia de la acción o un valor muy bajo y 6 indica la intensidad de la ac-ción o el mayor valor posible. Hay varios estudios donde se reporta que el número de puntos de la escala debe ser entre 5 y 10 puntos (Alwin, 1992; Spector, 1992) y la razón radica en que el error están-dar se incrementa cuando el número de opciones de las categorías de respuesta disminuyen. Es importante mantener la misma escala de medición a lo largo del cuestionario para facilitar el análisis e interpretación, pero no hay dificultad alguna si se incluye un número razonable de indicadores.

El cuestionario definitivo con las preguntas validadas en la prueba piloto que se realizó en la segunda etapa del proyecto, se muestra en el apartado correspondiente a la validación del modelo teórico y del instrumento de medición.

1.5 Conclusiones del marco teórico

1. La forma de identificar los determinantes de la competitividad de una empresa turística es analizando su cadena de valor que es la combinación de actividades que se llevan a cabo para producir un servicio con calidad, que permita brindar una experiencia satisfac-toria al cliente, que en algún sentido se considera única o superior a lo realizado por la competencia y manteniendo niveles adecuados de rentabilidad; la empresa alcanza la ventaja competitiva, es decir, logra beneficios superiores al promedio tanto por el lado del consu-midor como por los dueños de la empresa con lo que garantiza su permanencia en el mercado y crecimiento en el largo plazo.

2. El modelo teórico que se propone para la medición de la compe-titividad de los prestadores de servicios turísticos inscritos en las certificaciones y sellos de calidad de la Secretaría de Turismo, se

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sustenta en una cadena de valor de una empresa de servicios turís-ticos y en la amplia investigación bibliográfica realizada, así como en el diagnóstico realizado, que ha permitido identificar seis dimen-siones: Características y vocación turística, la Gestión de rutinas y procesos, la Gestión de mejora continua, la Gestión del capital hu-mano, la Gestión de mercado-cliente y la Evaluación de beneficios; que agrupan a un conjunto de variables e indicadores que miden las capacidades internas de las empresas y sus resultados.

3. La justificación de las dimensiones que se consideran relevantes para la competitividad de una empresa turísticas se sustenta en que:

a) La primera dimensión, Características y vocación turística de la empresa, contiene diversas variables que miden el liderazgo y or-ganización de la empresa, la política básica de definir su misión y visión, si cuenta con la infraestructura requerida y si se declara de vocación turística porque reconoce que sus principales clientes son turistas, entre otras;

b) La segunda dimensión se refiere a la Gestión de rutinas y proce-sos, y trata de identificar sus procesos principales y documentar las áreas de las empresas, con la finalidad de alcanzar eficiencias y reducción de costos;

c) La tercera es la Gestión de mejora continua, donde las variables miden si la organización aprende con base a las sugerencias del personal, cliente y toda persona relacionada con la empresa;

d) La cuarta es la Gestión del capital humano y se trata de medir la motivación que existe entre los empleados, ya que un trabajador motivado brindará un mejor servicio al cliente, lo que redundará en la calidad del servicio y por ende en su competitividad;

e) La quinta dimensión se refiere a la Gestión de mercado-cliente, que implica que si la empresa analiza su mercado para identifi-car sus clientes y conocer sus necesidades para satisfacerlas, si se capacita al personal de contacto con el cliente con miras a que se otorgue un servicio de calidad, si mide la satisfacción y/o expe-riencia del cliente y toma acciones para mejorar, si lleva a cabo un sistema de atención de quejas y sugerencias, si cuenta con un sistema para procesar información de la demanda y oferta, que le

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permita definir el producto, el precio, el nicho y los sistemas de promociones, entre otras variables; y

f) La última dimensión se refiere a los beneficios que obtiene para los relacionados, es decir, clientes, dueños, el colaborador y as-pectos relacionados con la disminución de desperdicios y optimi-zación de recursos.

4. El modelo teórico tiene como premisa que la competitividad de las empresas se encuentra en las acciones que realiza la empresa para alcanzar una ventaja competitiva, y por tanto se desarrolla un instrumento de medición que se sustenta en preguntas e indicado-res, el cual permite identificar si se llevan a cabo en forma correc-ta las actividades propias de la empresa, por lo que se constituye en una herramienta de desarrollo de capacidades.

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2

Diagnóstico de los programas de calidad de la SECTUR

Los principales programas analizados en este proyecto son los si-guientes:

1. Programa Moderniza (Distintivo M): sistema de gestión que per-mite a las empresas elevar la calidad de sus servicios, mejorar la rentabilidad de sus negocios y crear un entorno de trabajo más participativo y humano.

2. Programa de Manejo Higiénico de los Alimentos (Distintivo H): sistema de gestión para establecimientos que manipulen alimen-tos y bebidas que tiene como objetivo disminuir la incidencia de enfermedades transmitidas por los alimentos (ETA) y a la vez me-jorar la imagen internacional de México en materia de prevención y control de las mismas.

3. Programa de Buenas Prácticas para la Calidad Higiénica (Sello de Calidad Punto Limpio): programa que tiene como objetivo principal propiciar la incorporación de buenas prácticas de hi-giene en los modelos de gestión de las Mipymes turísticas, a fin de proteger la salud de sus clientes, de sus trabajadores y de las comunidades receptoras.

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2.1 Objetivos del diagnóstico

El objetivo general del diagnóstico consiste en identificar las forta-lezas de los programas vigentes M, H y Punto Limpio, su alineación con los factores que inciden en la competitividad de una empresa tu-rística, así como las áreas de oportunidad para mejorar los programas.

Los objetivos específicos son los siguientes:

4Identificar las áreas de oportunidad que contribuyen al perfeccio-namiento de los programas y a la evaluación de la competitividad de la empresa turística.

4Determinar las propuestas de cambios en los factores y listas de verificación actuales de los programas.

4Determinar las dimensiones y variables pertinentes que tributen para la medición de la competitividad de las empresas turísticas, con base en los resultados del análisis de cada programa, para la creación del modelo de medición de competitividad.

2.2 Metodología para la realización del diagnóstico de los programas

La metodología que se planteó para la realización del diagnóstico está en correspondencia con los objetivos señalados anteriormente por lo que tiene varias fases:

• FASE 1: Análisis cuantitativos y cualitativos de fuentes secunda-rias (documentación de los programas, informes resúmenes de los programas, bases de datos estadísticas de los programas y otros).

• FASE 2: Estudio cualitativo exploratorio de fuentes primarias (en-trevistas a funcionarios de la SECTUR, entrevistas con empresa-rios y consultores).

• FASE 3: Síntesis integradora de los resultados de los análisis cua-litativos y cuantitativos realizados.

• FASE 4: Elaboración de las propuestas de cambios para el perfec-cionamiento de los programas vigentes, que permitan una adecua-da medición de la competitividad.

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Para la Fase 1 los métodos de investigación secundaria empleados fueron el análisis de contenido y el estadístico descriptivo.

Para la Fase 2 el método empleado de investigación primaria fue la entrevista a profundidad.

Para las Fases 3 y 4 el método empleado fue el trabajo de síntesis por el equipo de trabajo del proyecto.

2.3 Resultados

Como consecuencia del trabajo de diagnóstico de los programas se obtuvo lo siguiente:

• Estado actual de cada uno de los programas e identificación de las fortalezas de los mismos.

• Identificación de las áreas de oportunidad, en donde se puedan de-sarrollar acciones para mejorar los programas.

• Recomendaciones para cada uno de los programas con la finalidad de incorporar información, que permita una adecuada alineación, con las dimensiones para la medición de la competitividad y mejo-rar el desempeño de las empresas turísticas.

2.4 Trabajo desplegado para la realización del diagnóstico de los programas

Para realizar el diagnóstico de la situación actual de los programas se llevó a cabo la recolección y análisis de datos secundarios y prima-rios, de los cuales se determinaron las fortalezas y áreas de oportuni-dad de cada programa que se desarrollan brevemente más adelante.El equipo de investigación diseñó un plan de investigación en el cual se asignaron responsables por programa para cubrir cada uno de los puntos que se exponen en la Figura 2.1.

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Figura 2.1 Proceso de elaboración de los diagnósticos de programa

Fuente: elaboración propia.

Para los programas: Manejo Higiénico de Alimentos (Distintivo H), Moderniza (Distintivo M) y de Buenas Prácticas para la Calidad Hi-giénica (Sello de Calidad Punto Limpio) se desarrollaron todas las etapas expuestas en la Figura 2.1.

Conviene mencionar que para el caso del Distintivo Q, al ser un programa en desarrollo que aún no ha sido implementado, solo se realizó el análisis de la parte conceptual que representa las bases del programa y las listas de verificación; también se llevó a cabo una reunión con la persona responsable del programa.

2.4.1 Información secundaria

Para la recolección de datos secundarios, se recurrió a la que fuera la Dirección General del Desarrollo de la Cultura Turística de la SEC-TUR, a fin de obtener información histórica y actualizada disponible por cada uno de los programas, obteniendo documentos tales como:

• Antecedentes de los programas.• Lineamientos de operación para empresas, consultores y procesos

de certificación.• Materiales de apoyo para la implementación de los programas en

las empresas.

Recopilación de datos

Análisis de datosResultados y recomendaciones

Fuentes primarias - Documentos de programas- Otras fuentes

Fuentes secundarias - Entrevistas a actores

Fotografía de la situación actual de los programas

Diagnósticos por programa

Fortalezas

Áreas de oportunidad

Alineación con dimensio-nes de competitividad

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• Listas de verificación.• Formatos de implementación y seguimiento. • Registros de empresas certificadas.

Asimismo, se realizó una búsqueda complementaria de información en fuentes oficiales y electrónicas, tanto nacionales como interna-cionales, que enriquecieran el contexto bajo el cual se estudian los programas de la SECTUR, entre las cuales podemos mencionar:

• Centro de Estudios Superiores en Turismo (CESTUR; ahora Insti-tuto de Competitividad Turística, ICTur)

• Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI)• Secretaría de Economía (SE)• Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Con-

dimentados (CANIRAC)• World Travel and Tourism Council (WTTC)• Bases de datos académicas, entre otras.

2.4.2 Información primaria

En cuanto a la obtención de información primaria y atendiendo la solicitud de la demanda del presente proyecto, se realizaron entre-vistas a funcionarios, consultores y empresas certificadas por cada uno de los programas a analizar.

Para llevar a cabo el estudio cualitativo exploratorio se diseñaron entrevistas cuyo objetivo primordial era conocer la perspectiva de cada uno de los actores de los programas: funcionarios, consultores y empresas certificadas; de tal modo que se entendiera el diseño, lógica y funcionamiento de cada uno de los programas a estudiar.

Se consideró un conjunto de expertos para realizar la investigación cualitativa, en donde el principal criterio de selección acordado con las áreas usuarias era la experiencia y dominio del programa de cada uno de los entrevistados. De este modo, se seleccionó a consultores que tuvieran mayor experiencia en la implementación de cada uno de los programas con el fin de obtener información enriquecedora

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en el campo laboral. En cuanto a las empresas, se solicitó apoyo a cada uno de los consultores encuestados para seleccionar aquellas que tuvieran varios años implementando los programas; así como empresas que estuvieran recién integrándose a los programas pero que fueran casos que aportaran retroalimentación significativa para cada uno de los diagnósticos.

Los cuestionarios de las entrevistas fueron desarrollados en formato semiestructurado de tal forma que el investigador tuviera un instru-mento guía de preguntas y a la vez tuviera la libertad de introducir preguntas adicionales para precisar aspectos que considerara impor-tantes o bien obtener mayor información en determinados temas que se fueran abordando en la entrevista. Asimismo, conviene mencio-nar que el tipo de preguntas desarrolladas en las entrevistas fue de opinión, de conocimientos, de antecedentes, de gestión, así como del desarrollo de los programas de la SECTUR.

La organización de datos se llevó a cabo con la transcripción del material obtenido y codificándolo con el desarrollo de patrones o as-pectos repetitivos en cada uno de los grupos seleccionados, a fin de determinar las fortalezas y áreas de oportunidad que considera cada grupo de actores para los programas estudiados.

Este proceso se llevó a cabo a partir de diciembre de 2012 con el acercamiento y las entrevistas a las áreas usuarias, para dar inicio a las entrevistas con los consultores, así como empresas certificadas las cuales se llevaron a cabo a partir de finales de enero, febrero y parte de marzo de 2013.

2.5 Breve análisis de los resultados del diagnóstico de los programas

Una vez recopilada la información de fuentes primarias y secunda-rias se llevó a cabo el análisis de los resultados de cada programa en donde se identificaron los siguientes hallazgos generales:

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2.5.1 Fortalezas

• El desarrollo de los programas está basado en estándares de nivel internacional. En el caso del Distintivo H está elevado a norma.

• Aportan elementos para incrementar la competitividad de las em-presas turísticas.

• Propician la incorporación de estándares y mejores prácticas de ca-lidad en diferentes áreas de las empresas turísticas, que se traducen en el desarrollo de una cultura de calidad en las mismas.

• El proceso de implementación de los programas es relativamente corto.• Las empresas certificadas han mostrado un genuino interés en im-

plementar mejores procesos y estándares de calidad, lo que de-muestra que existe disposición por parte de los empresarios para obtener la certificación.

2.5.2 Áreas de oportunidad

• La información cuantitativa con la que se cuenta en cada área res-ponsable de los programas a evaluar, posee información básica para generar análisis más profundos de las empresas certificadas y los programas en general; por ejemplo, la clasificación de em-presas por tamaño, de la cual solamente el Programa Moderniza cuenta con este tipo de información.

• Las listas de verificación de los programas no arrojan indicadores cuan-titativos claros que aporten información puntual para medir el efecto de los programas en la competitividad de las empresas turísticas.

• La implementación y renovación de los programas de las empresas tu-rísticas carece de un sistema de seguimiento y control de los mismos, que asegure y apoye a las empresas en la eficaz puesta en marcha, así como la medición del efecto de los programas en las mismas.

• Los programas estudiados requieren actualización de materiales de apoyo para su implementación y seguimiento, con la finalidad principal de incorporar elementos que permitan mejorar la medi-ción de la percepción de cliente sobre el servicio.

• Existe la necesidad de robustecer los lineamientos de operación para todos los actores de los programas, en especial consulto-res, y en el caso de Distintivo H, Unidades de Verificación,

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con la finalidad de propiciar incentivos para la renovación por parte de las empresas.

• Las renovaciones de los distintivos en las empresas representan un reto para la que fuera la Dirección General del Desarrollo de la Cultura Turística de la SECTUR, pues en todos los programas el número de renovaciones es considerablemente bajo en relación con los sellos entregados por primera vez.

• La promoción y revalorización de los programas en el sector turís-tico es una de las áreas que se detectan importantes para atender en el corto plazo.

Conviene resaltar que como parte del desarrollo del diseño de la me-todología para la medición de la competitividad de los prestadores de servicios turísticos inscritos en las certificaciones y los sellos de calidad de la SECTUR, se capturó información de los expedientes de las empresas con Distintivo H vigente y de la base de datos del Programa Moderniza.

Con base en dicha información, se realizó una simulación del mo-delo estadístico y se determinó que los programas influyen positiva-mente en la competitividad de estas; específicamente en el caso del Distintivo M, que cuenta con información de las empresas en etapas pre y postimplementación del programa, se determinó que para las Mipymes las mejoras en cuanto a su gestión y administración alcan-zan hasta 90% y en el caso de pequeñas y medianas (Pymes) hasta 50% de incremento.

2.6 Recomendaciones finales

Finalmente se exponen a continuación las recomendaciones genera-les por programa con base en los resultados obtenidos en los diag-nósticos.

Recomendaciones generales para los programas estudiados:

• Incluir en las listas de verificación, procesos de implementación y seguimiento, indicadores que proporcionen de manera integral

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información de las empresas para evaluar su competitividad y el efecto de los programas de calidad estudiados en las mismas. El modelo sugerido incluye seis dimensiones en las cuales se propo-nen incluir indicadores por cada una: 1. Características y vocación turística, 2. Gestión de rutinas y procesos, 3. Gestión de mejora continua, 4. Gestión del capital humano, 5. Gestión de mercado-cliente y 6. Evaluación de beneficios.

• Estandarizar y enriquecer la captura de datos de las empresas, a fin de obtener mayor información que permita analizarlas no solo de manera cualitativa sino también cuantitativa, así como evaluar el efecto de los programas en ellas con base en esta información.

• Realizar una categorización de las empresas con base en tamaño y tipo que permita su correcta evaluación y seguimiento.

• Generar un sistema de seguimiento o acompañamiento de las em-presas turísticas certificadas, en especial durante los intervalos de implementación y renovación, que permita asegurar la obtención de los objetivos establecidos por los programas y apoyar a las em-presas en la eficaz implementación de estos, lo cual se vea reflejado en el incremento de renovaciones de distintivos y la revalorización de los programas en el sector.

• Renovar y reforzar lineamientos de operación para los actores in-volucrados: SECTUR, consultores y empresas certificadas, con la finalidad de generar incentivos para la renovación por parte de las empresas.

2.6.1 Distintivo H

• Dar continuidad a la vinculación operativa e interinstitucional con la Secretaría de Salud.

• Impulso de la actualización de la Norma Oficial Mexicana NOM-251-SSA1-2009 Prácticas de higiene para el proceso de alimentos, bebidas o suplementos alimenticios.

• Retomar las operaciones del Consejo Técnico del Distintivo H.• Redefinir el perfil del consultor del Distintivo H: con formación

sólida en áreas químico biológicas.• Diseñar un sistema de evaluación de los consultores y Unidades de

Verificación por medio de los clientes (empresarios).

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• Definir los criterios de verificación y formación para las Unidades de Verificación.

• Realizar distinciones (ranking) entre consultores y Unidades de Verificación con base en expertise, renovaciones y casos de éxito en el programa.

• Estandarizar las horas de entrenamiento con las horas de instruc-ción teórica.

• Generar un programa de renovación con valor agregado, con pro-cesos de mejora continua e incentivos para las empresas.

• Crear un sistema de reconocimiento de los consultores y empresa-rios comprometidos con el programa.

• Robustecer la promoción y canales de difusión del programa en el sector.

• Documentar los casos de éxito para difusión y promoción.

2.6.2 Distintivo M

• Diseñar un formato de diagnóstico que integre indicadores duros que den un punto de partida, para facilitar la medición del avance interno del programa en el momento de implementación y compa-rarlo con su desempeño futuro.

• Incorporar a la metodología, casos de éxito.• Ampliar y profundizar las variables que se refieren a la parte admi-

nistrativa y financiera, de marketing, de plataformas tecnológicas y marco jurídico.

• Que el empresario tenga la claridad de su diagnóstico inicial para fortalecer los elementos necesarios.

• Evaluar constantemente las competencias y habilidades del consultor en materia de la administración y operación de la industria turística.

• Establecer un formato estandarizado para la presentación de resul-tados por parte de las empresas que contenga los indicadores bá-sicos evaluados en el diagnóstico inicial, que permita compararlas entre sí y ver el grado de avance individual y de conjunto.

• Por otra parte se sugiere que la SECTUR establezca en línea un sistema de evaluación del programa que le permita al usuario (em-presa) retroalimentarles en tiempo y forma.

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2.6.3 Sello de Calidad Punto Limpio

• Realizar una mayor difusión del programa para que sea reconocido y bien conceptualizado en el sector.

• Impulsar la renovación de las empresas certificadas e incentivarlas.• Mejora de los materiales del programa y seguimiento, hacer forma-

tos más agiles para el empresario.• Crear un sistema de reconocimiento de los consultores y empresa-

rios comprometidos con el programa.• Documentar los casos de éxito para difusión y promoción.

2.6.4 Distintivo Q

• Incluir en la evaluación que las dimensiones contengan variables referi-das a aspectos externos a la empresa, relacionados con el aprovechamien-to de las potencialidades turísticas del entorno en el que se desempeña (aprovechamiento del patrimonio turístico, productos de otras empresas, entre otros), mercado potencial, cuota de mercado, así como niveles de satisfacción del cliente con los servicios de la empresa turística.

• Incentivar de forma tangible a las empresas a alcanzar el Distintivo Q, otorgándoles por ejemplo:

• % espacio/tiempo de imagen, videos o texto (página web), etcétera.

• % presupuesto CPTM, fideicomiso, promoción de las enti-dades, etcétera.

• Premio federal, estatal, plus salarial a distribuir en la empre-sa turística.

• % de incremento por peso en Afore.• % de los fondos de capacitación de los colaboradores de la

empresa que aporta la SECTUR.• % disminución de los impuestos de la empresa turística .

• Reducir los 25 indicadores de carácter legal y normativo.

En síntesis, estas recomendaciones abordan las áreas de diseño, ope-ración, evaluación y promoción de cada uno de los programas, como

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se puede ver en el Cuadro 2.2, donde se muestran los principales hallazgos de los diagnósticos.

Conviene mencionar que en la sección del Cuadro 2.1 correspon-diente a la propuesta de medición de la competitividad se exponen las recomendaciones generales para todos los programas en cada una de las áreas (diseño, operación, evaluación y promoción) y pos-teriormente se exponen de manera particular las correspondientes a cada uno de los programas de calidad de la SECTUR.

Cuadro 2.1 Recomendaciones generales de los diagnósticos por área de los programas de calidad de la SECTUR

Redefinir el perfil del consultor del Distintivo H: con formación sólida en áreas quími-co-biológicas.

Estandarizar las horas de entrenamiento con las horas de instrucción teórica.

Definir los criterios de verificación y formación para las Unidades de Verificación.

Generar un programa de renovación con valor agregado, con procesos de mejora continua e incentivos para las empresas.

Diseñar un formato de diagnóstico que integre indicadores duros que den un punto de partida, para facilitar la medición del avance interno del programa en el momen-to de implementación y compararlo con su desempeño futuro.

Incorporar a la metodo-logía casos de éxito.

Ampliar y profundizar las variables que se refieren a la parte admi-nistrativa y financiera, de marketing, de plata-formas tecnológicas y marco jurídico.

Hacer una división de empresas de nueva creación, aquellas que tienen menos de cinco años en el mercado y mayores a cinco años; pues la problemática es distinta y creen que se pudieran aprovechar mejor las sesiones presenciales.

Mejora de los mate-riales del programa y seguimien-to, hacer formatos más agiles para el em-presario.

Incluir en la evaluación que las dimensiones contengan varia-bles referidas a aspectos exter-nos a la empresa, relacionados con el aprovecha-miento de las potencialidades turísticas del entorno en el que se desempeña (aprovechamien-to del patrimonio turístico, pro-ductos de otras empresas, entre otros).

Incentivar de forma tangible a las empresas a alcanzar el Distintivo Q.

Reducir los 25 indicadores de carácter legal y normativo.

Incluir en las listas de verifica-ción, procesos de implementación, seguimiento e indicadores, con-forme al modelo de competitividad propuesto. El modelo sugerido incluye seis dimensiones en las cuales se proponen incluir indicadores por cada una: 1. Características y vocación turística, 2. Gestión de ru-tinas y procesos, 3. Gestión de mejora continua, 4. Gestión del capital humano, 5. Gestión de mercado-cliente y 6. Evaluación de beneficios.

Área

Dis

eño

Propuesta de medición de competitividad

Recomendaciones generales por sello o por distintivo(información primaria – entrevistas)

DH M QPunto Limpio

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Dar continuidad a la vinculación operativa e interinstitucional con la Secretaría de Salud.

Retomar las operaciones del Consejo Técnico del Distintivo H.

Diseñar un sistema de evaluación de los consultores y las Unidades de Verificación por medio de los clientes (empre-sarios).

Realizar distin-ciones (ranking) entre consultores y Unidades de Verificación con base en experti-se, renovaciones y casos de éxito en el programa.

Que el empresario tenga la claridad de su diagnóstico inicial para fortalecer los elementos necesa-rios.

Evaluar constante-mente las competen-cias y habilidades del consultor en materia de la administración y operación de la industria turística.

Establecer un for-mato estandarizado para la presentación de resultados por parte de las empre-sas que contenga los indicadores básicos evaluados en el diagnóstico inicial, que permita compararlas entre sí y ver el grado de avance individual y de conjunto.

Optimizar los for-matos de control y registro del programa a fin de facilitar y reducir tiempos de captura para los responsa-bles en las Pymes.

Impulsar la renovación de las empresas certificadas e incenti-varlas.

Renovar y reforzar lineamientos de operación para los actores involu-crados: SECTUR, consultores y em-presas certificadas con la finalidad de generar incentivos para la renovación por parte de las empresas.

Estandarizar y en-riquecer la captura de datos en línea de las empresas.

Realizar una categorización de las empresas con base en tamaño y tipo.

Generar un sistema de seguimiento o acompañamiento de las empre-sas turísticas certificadas, en especial durante los intervalos de implementación y renovación, que permita asegurar la obtención de los objetivos es-tablecidos por lo programas y apo-yar a las empre-sas en la eficaz implementación de estos, lo cual se vea reflejado en el incremento de renovaciones de distintivos y la revalorización de los programas en el sector.

Área

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Propuesta de medición de competitividad

Recomendaciones generales por sello o por distintivo(información primaria – entrevistas)

DH M QPunto Limpio

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2.7 Recomendaciones para modificar el diseño de cada uno de los programas que implementa la SECTUR y análisis de brecha

2.7.1 Del diseño de los programas. Análisis de brecha

Con base en el diagnóstico realizado en el Sello y distintivos de ca-lidad como Distintivo H, Sello de Calidad Punto Limpio, Distintivo M y Distintivo Q sobre el diseño de cada uno de los programas que implementa la SECTUR, con relación al modelo de competitividad desarrollado, y con la finalidad de determinar su alineación a las dimensiones y variables identificadas que influyen en la competiti-vidad de las empresas, se ha realizado el análisis de brecha, que se muestra en el Cuadro 2.2.

Fuente: elaboración propia.

Crear un sistema de reconocimiento de los consultores y empresarios comprometidos con el programa.

Robustecer la promoción y los canales de difu-sión del programa en el sector.

Documentar los casos de éxito para difusión y promoción.

Consolidar la comuni-dad empresarial M.

Permear a que ellas mismas intercambien sus experiencias a través de la plataforma de la SECTUR, así como en diversos foros.

Llevar a cabo un even-to anual con la comu-nidad empresarial a fin de fortalecer la razón de ser del programa, su alcance y las mejo-res prácticas.

Realizar una mayor difusión del programa para que sea recono-cido y bien conceptua-lizado en el sector.

Creación de pro-gramas de promo-ción en diversos medios o canales de difusión en el sector.

ÁreaP

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Propuesta de medición de competitividad

Recomendaciones generales por sello o por distintivo(información primaria – entrevistas)

DH M QPunto Limpio

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Cuadro 2.2 Matriz del análisis del diseño-brecha de los programas de calidad de la SECTUR y el modelo de medición de la competitividad

Calidad humana X Gerenciamiento de rutina X Gerenciamiento de mejora X Satisfaccióndel cliente X Resultados XResumen Parcial Sí Sí Parcial Parcial Parcial Recepción de alimentos X Almacenamiento X Manejo de sustancias Xquímicas Refrigeración X Congelación X Área de cocina X Preparación de alimentos X Área de servicio X Agua y hielo X Serv. sanitarios para empleados X Manejo de basura X Control de plagas X Personal X X Bar X Resumen Parcial Sí No Parcial No No

DIMENSIONES DE DISTINTIVOS

DIMENSIONES DEL MODELO PROPUESTOCaracterísticas

y vocación turística

Gestión de rutinas y procesos

Gestión de mejora continua

Gestión del capital humano

Gestión de mercado-

cliente

Evalua-ción de

beneficios: resultados

Dis

tintiv

o M

Dis

tintiv

o H

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Como puede observarse en el Cuadro 2.2 solo en cuanto a la Gestión de rutinas y procesos es que hay coincidencia entre las dimensiones del modelo propuesto y el diseño de los respectivos programas de la SECTUR. A continuación se abordará cada uno de los programas, exponiendo brevemente el análisis del diseño-brecha con el modelo de medición de la competitividad de las empresas turísticas.

a. Distintivo M

El análisis del diseño del Programa Moderniza y la brecha que existe con el modelo propuesto para la medición de la competitividad de las empresas turísticas se resume en el Cuadro 2.3.

Formación de gestores X Calidad higiénica X Buenas prácticas por unidad de Xnegocio Aseguramiento de calidad X X Asesoría y validación Resumen Parcial Sí Sí Parcial Parcial No Administración de la empresa X X X Servicio al cliente X X Política de quejas y sugerencias X X Servicio de posventa X Proveedores de servicios Xturísticos Resumen Parcial Sí Parcial Parcial Parcial No

DIMENSIONES DE DISTINTIVOS

DIMENSIONES DEL MODELO PROPUESTOCaracterísticas

y vocación turística

Gestión de rutinas y procesos

Gestión de mejora continua

Gestión del capital humano

Gestión de mercado-

cliente

Evalua-ción de

beneficios: resultados

Sello

de

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oD

istin

tivo

Q

Fuente: elaboración propia.

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Cuadro 2.3 Análisis diseño-brecha modelo Distintivo M

Como se puede observar, el diseño del Distintivo M se caracteriza por ser un sistema de gestión que permite a las empresas elevar la calidad de sus servicios, mejorar la rentabilidad de sus negocios y crear un entorno de trabajo más participativo y humano; en este caso podemos afirmar que aborda las seis dimensiones que se proponen para el modelo de competitividad.

Es importante destacar que las dimensiones de gerenciamiento de rutina y gerenciamiento de mejora son las que se abordan de manera más robusta, reflejan mayor reto y mejores resultados de acuerdo con el análisis estadístico correspondiente a su base de datos. En el caso de las cuatro dimensiones restantes, estas se abordan de manera parcial conforme a:

• Características y vocación turística: el programa se adapta a cual-quier tipo y giro de empresa (micro, pequeña, mediana, grande), la heterogeneidad de las empresas que lo han tomado es evidente según nos muestra el análisis estadístico de su base de datos.

• Gestión de calidad del capital humano: el factor de capacitación del personal se considera en la dimensión de calidad humana del programa; no obstante, los temas de reclutamiento, clima laboral, evaluación de desempeño, rotación y separación quedan fuera.

• Gestión del mercado-cliente: los aborda de manera muy básica, centrándose básicamente en la satisfacción de clientes y posturas de atención.

• Evaluación de beneficios: a raíz de la falta de indicadores duros en su lista de verificación, así como en todo el proceso (diagnóstico

Resumen diseño Distintivo M Parcial Sí Sí Parcial Parcial Parcial

Fuente: elaboración propia.

DIMENSIONES DEL MODELO PROPUESTOCaracterísticas

y vocación turística

Gestión de rutinas y procesos

Gestión de mejora continua

Gestión del capital humano

Gestión de mercado-

cliente

Evaluación de

beneficios: resultados

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inicial, sesiones presenciales, visitas de seguimiento y evaluación final), este se da manera parcial.

b. Distintivo H

El programa de manejo higiénico de alimentos y bebidas, Distinti-vo H, obtuvo los siguientes resultados en el análisis del diseño del programa y la brecha que existe con el modelo propuesto para la medición de la competitividad de las empresas turísticas.

Cuadro 2.4 Análisis diseño-brecha modelo Distintivo H

En este caso, debido al enfoque del programa en el manejo higié-nico de alimentos y bebidas, así como su diseño basado en el cum-plimiento de la NOM 251-SSA1-2009 Prácticas de Higiene para el proceso de alimentos, bebidas o suplementos alimenticios, conside-ra ampliamente la dimensión de rutinas y procesos del modelo de competitividad propuesto, en donde se considera la estandarización así como el registro de rutinas y procesos en las empresas.

De forma parcial, aborda las dimensiones de características y voca-ción turística, pues el programa del Distintivo H también incluye la evaluación de la calidad de instalaciones físicas, equipos y herra-mientas que utiliza la empresa para la producción de sus servicios y productos. Sin embargo, el aspecto de vocación turística queda fuera del diseño, la implementación y el seguimiento del programa, ya que en la operación actual se atienden también empresas que no están propiamente inmersas en el sector turístico.

Resumen diseño Distintivo H Parcial Sí No Parcial No No

Fuente: elaboración propia.

DIMENSIONES DEL MODELO PROPUESTOCaracterísticas

y vocación turística

Gestión de rutinas y procesos

Gestión de mejora continua

Gestión del capital humano

Gestión de mercado-

cliente

Evaluación de

beneficios: resultados

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De igual forma se aborda de manera parcial la dimensión de Gestión del capital humano, pues el programa incluye aspectos de liderazgo en su sistema de gestión y promueve una cultura del manejo higié-nico de alimentos, que permea en los hábitos y las costumbres de los colaboradores en las empresas, no solo en el ámbito laboral sino en el de sus hogares; asimismo se motiva y reconoce su esfuerzo en llevar a cabo el programa de Distintivo H en las empresas, aunque se deja de lado la medición cuantitativa de estos aspectos, así como el clima laboral y la calidad de vida de los colaboradores.

En cuanto a las dimensiones de Gestión de mejora continua, Gestión de mercado-cliente y resultados obtenidos no se consideran en el diseño, implementación y evaluación del programa del Distintivo H, por lo que se recomienda considerar estas dimensiones para poder generar información con indicadores y tener los insumos completos para la medición de la competitividad de las empresas con el modelo propuesto.

c. Sello de Calidad Punto Limpio

Por su parte el Programa Punto Limpio obtuvo los siguientes resul-tados en el análisis del diseño del programa y la brecha que existe con el modelo propuesto para la medición de la competitividad de las empresas turísticas.

Cuadro 2.5 Análisis diseño-brecha modelo Sello de Calidad Punto Limpio

Como se puede apreciar en el Cuadro 2.5, el Programa Punto Limpio aborda la dimensión de Gestión de rutinas y procesos, con los apar-

Resumen diseño Distintivo PL Parcial Sí Sí Parcial Parcial No

Fuente: elaboración propia.

DIMENSIONES DEL MODELO PROPUESTOCaracterísticas

y vocación turística

Gestión de rutinas y procesos

Gestión de mejora continua

Gestión del capital humano

Gestión de mercado-

cliente

Evaluación de

beneficios: resultados

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tados de calidad higiénica y buenas prácticas por unidad de negocio del programa, en donde se consideran los aspectos de estandariza-ción, así como el registro de rutinas y procesos en las empresas.

Asimismo se aborda la dimensión de Gestión de mejora continua, con el apartado de aseguramiento de calidad del Programa Punto Limpio, en donde se trata el compromiso de la empresa para mejorar permanentemente y mantener un servicio de calidad.

De manera parcial aborda las dimensiones de características y vo-cación turística con el formato de registro de la empresa (FO/IM/PL/RE-04), de Gestión del capital humano con el apartado de for-mación de gestores y de Gestión de mercado-cliente en su apartado de aseguramiento de calidad. Al igual que otros programas se deja de lado la medición cuantitativa por medio de indicadores duros de estos aspectos, así como el clima laboral y la calidad de vida de los colaboradores.

d. Distintivo Q

En el caso del Distintivo Q, al ser un programa que aún no ha sido implementado, se analizó la parte conceptual de las bases del pro-grama así como las listas de verificación, conforme a lo mencionado en el punto 2.4 y obtuvo los siguientes resultados en el análisis del diseño del programa y la brecha que existe con el modelo propuesto para la medición de la competitividad de las empresas turísticas:

Cuadro 2.6 Análisis diseño-brecha modelo Distintivo Q

Resumen diseño Distintivo Q Parcial Sí Parcial Parcial Parcial No

Fuente: elaboración propia.

DIMENSIONES DEL MODELO PROPUESTOCaracterísticas

y vocación turística

Gestión de rutinas y procesos

Gestión de mejora continua

Gestión del capital humano

Gestión de mercado-

cliente

Evaluación de

beneficios: resultados

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Este programa, que se encuentra en diseño, aborda la dimensión de Gestión de rutinas y procesos, de manera parcial trata las dimensiones de Características y vocación turística, Gestión de mejora continua, Gestión del capital humano, Gestión de mercado-cliente, pues como se ha mencionado anteriormente falta incluir instrumentos de medi-ción duros en estas áreas, así como la Evaluación de beneficios (re-sultados) de la implementación de estos programas en las empresas.

Concluyendo este apartado, para todos los programas, la brecha más notoria, en el diseño de los programas, conforme se aprecia en el Cuadro 2.2, se encuentra en la Evaluación de los beneficios (resul-tados); solo en el caso del Programa Moderniza se encuentran coin-cidencias, pero no existen indicadores que permitan dar una idea más precisa sobre los resultados que obtiene la empresa al adoptar mejores prácticas, desde el punto de vista de rentabilidad del nego-cio, entre otros.

En la mayoría de las dimensiones del modelo, los distintivos tienen un alcance parcial comparado con el que el modelo propone. Por lo que se recomienda para realizar la medición de la competitividad de las empresas turísticas, cubrir en el diseño, la implementación, el seguimiento y la evaluación de los programas las seis dimensiones propuestas en el modelo de competitividad incluyendo indicadores de medición duros a fin de poder generar los índices y el ranking correspondientes de las empresas inscritas en los sellos de calidad de la SECTUR.

2.7.2 Recomendaciones para que los programas de calidad influyan en la competitividad de las empresas turísticas con el sello o con algún distintivo de calidad

• Con base en el diagnóstico realizado en el Distintivo H y el Sello de Calidad Punto Limpio, la recomendación principal es que en la renovación se siga aplicando su lista de verificación, que está enfocada al cumplimiento de las normas de manejo higiénico de

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alimentos y de limpieza, pero que en forma paralela se levante in-formación del instrumento de medición que se propone, el cual tiene como objetivo medir la competitividad de una empresa de servicios turística.

• Clasificar las empresas turísticas que acreditan los sellos de calidad de la SECTUR, en especial las certificadas con Distintivo H, por tipo y datos económicos (tamaño, número de empleados, ventas, etcétera) con el fin de mejorar su seguimiento y evaluación con base en su tamaño.

• En el caso del Programa Moderniza, aplicar en la renovación el modelo de competitividad que se propone con sus dimensiones y variables, así como la metodología de medición de la competiti-vidad, con la finalidad de construir un «sistema de evaluación de indicadores de competitividad» por cada empresa y un benchmar-king del programa, tomando en cuenta el giro del negocio, tamaño de empresa, años de operación, entre otros.

• Generar para todos los programas un sistema de evaluación y ges-tión del conocimiento para los actores involucrados que permita generar mejoras del programa en tiempo real.

• Incluir en los programas contenido en materia de investigación y desarrollo (I&D), innovación, impacto en la comunidad y cuidado del medio ambiente. Impulsando reconocimientos a las empresas que reduzcan el consumo de agua y energía eléctrica, que realicen innovaciones en los productos turísticos, que hagan alianzas con centros académicos para la I&D del sector o que colaboren en el cuidado de los recursos naturales y turísticos.

• Robustecer el desarrollo de imagen y marca de los programas de la SECTUR con una estrategia de mercadotecnia gubernamental y comunicación social.

Conviene resaltar que la evaluación de los distintivos se realiza con métodos aritméticos, dejando de lado variables para la medición del

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efecto de los programas de la SECTUR en las empresas, así como aspectos importantes con relación a la competitividad de las empre-sas como la investigación y desarrollo, innovación, entre otros.

Sin embargo, el modelo que se propone permite evaluar a las empre-sas de acuerdo con diferentes criterios transversales y con compa-rabilidad en el tiempo. Utiliza métodos científicos como el análisis factorial exploratorio y el análisis factorial confirmatorio, que per-miten medir la contribución de la acción gubernamental a la compe-titividad de las empresas, siempre que se cuente con la información pertinente, por lo que la generación de estos datos es la principal recomendación a tratar para la medición de la competitividad de las empresas turísticas certificadas con los sellos de calidad de la SEC-TUR; esto se explica en el apartado denominado Metodología para la medición de la competitividad.

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Metodología para la medición de la competitividad

La parte central de esta propuesta metodológica consiste en la utili-zación del análisis factorial confirmatorio de segundo orden (AFC) para la creación de un índice que permita medir la competitividad de los prestadores de servicios turísticos inscritos en los sellos de cali-dad de la SECTUR. Dicho método en esencia consiste en estimar los puntajes factoriales mediante técnicas estadísticas ad hoc que per-miten calcular los rankings de cada prestador de servicios turísticos.

El análisis factorial confirmatorio (AFC) es la técnica estadística que se propone debido a que permite construir un índice que compara los puntajes en el tiempo; es decir, tiene bondades tales como: 1) ser uti-lizado de manera longitudinal;312) ordena a las unidades de estudio (Pymes),42y 3) orienta la toma de decisiones a partir de una medida que muestra tendencias. Más aún, los puntajes factoriales estimados por el AFC de segundo orden se pueden utilizar para posteriores aná-lisis y construir rankings por diferentes criterios de clasificación de las Pymes (e.g, micro, pequeño, mediano y grande), actividad (ser-vicios, comercios, manufactura, etcétera), así como otras categorías de interés.

3 Como se ha sugerido en publicaciones previas (véase Cortés y Vargas, 2011).4 Para identificar grupos de niveles de competitividad se usa el método de análisis de clases latentes (ACL).

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La creación de índices ha sido un tema ampliamente debatido por la utilidad que estos representan ya que se utilizan para la toma de de-cisiones; en este sentido es indispensable comprender la manera en que son construidos y revisar los supuestos bajo los que funcionan.

Tomemos como ejemplo el Índice Desarrollo Humano (IDH),53que mide el desarrollo humano de cada país con base en tres variables: vida larga y saludable, educación y nivel de vida digno. La metodo-logía del IDH tiene un carácter aritmético, ya que su cálculo es prác-ticamente un promedio geométrico, es de fácil comprensión para un público amplio y es ampliamente utilizado. El problema metodoló-gico consiste en que el IDH se construye como un promedio geomé-trico de tres variables que tienen alta correlación y esta estructura de correlación se ignora en la construcción del índice.64El IDH mide algo pero no se sabe exactamente qué es. Algunas metodologías su-gieren sumar los indicadores y obtener un promedio simple, pero corren la misma suerte que el IDH.

Otro método comúnmente utilizado para la creación de índices es el análisis de componentes principales (ACP). Sin embargo, este méto-do solo sirve para crear un ordenamiento para datos de manera trans-versal (una sola medición en el tiempo), con lo cual un índice creado de esta manera no puede ser utilizado para hacer comparaciones en el tiempo. Por otro lado, el ACP calcula tantos componentes como variables tenga y al final del análisis solo se retienen los componen-tes que más contribuyen y se desecha el resto. La razón básica que impide que el índice sea apropiado para dar cuenta de la evolución temporal radica en que en el ACP las variables son estandarizadas.75 El problema con este índice es que se puede llegar a una situación paradójica en que las unidades de estudio disminuyeron o incremen-taron su índice en términos absolutos, pero el índice sigue siendo el

5 Elaborado por el Programa de las Naciones Unidad para el Desarrollo.6 La correlación es el grado de asociación lineal entre dos variables y la covariación igualmente mide la asociación lineal entre dos variables. La covariación y la correlación entre dos variables son conceptos semejantes pero estadísticamente se miden de manera diferente. 7 Es decir, el ACP realiza una transformación de las variables originales expresándolas como des-viaciones respecto a sus propias medias divididas entre sus correspondientes desviaciones están-dar: , en esta expresión xik simboliza el i-ésimo valor de la variable k, μk el promedio de ella y σk su desviación estándar.

σkZik=

Xik μk_

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mismo. Por ejemplo, si hay mejoras entre la unidades de estudio al cambiar las posiciones relativas al tiempo t el índice puede cambiar al tiempo t+1, pero su posición relativa permanece igual.

Con base en lo expuesto se propone utilizar el análisis factorial con-firmatorio y así generar índices que permitan medir la competitivi-dad a nivel global y por dimensiones conforme al modelo de compe-titividad propuesto. La información que proporcionan estos índices es sumamente valiosa y permite orientar decisiones con la finalidad de mejorar la competitividad de las empresas.

3.1 El método

En esta sección se expone la metodología que se propone y se di-vide en dos apartados. Primero, se describe en forma resumida el análisis factorial exploratorio (AFE), y en seguida, se describe el análisis factorial confirmatorio (AFC), que es la técnica estadística propuesta.

1. El análisis factorial exploratorio (AFE). Una solución alterna es utilizar el análisis factorial en el cual se puede estimar la media de cada factor y no es necesario estandarizar las variables. El AFE es un método estadístico que sirve para explorar la dimensionalidad de las variables y expresa la variación y covariación de un conjun-to de variables xj (j=1,…,p) en función de factores Fk (k=1,…,m), también llamados variables latentes. Este análisis como su nombre lo indica, es exploratorio, porque busca de manera iterativa la me-jor representación de las variables originales en el menor número de dimensiones (o factores) a partir de la matriz de covarianzas.86

Una ventaja del AFE para la aplicación al caso de la presente propuesta metodológica es que ofrece la posibilidad de que las variables preservan su escala original y de esta forma los índices obtenidos se puedan utilizar para posteriores análisis.

8 La matriz de covarianza mide la estructura de correlación de las variables involucradas en la medi-ción. La correlación es el grado de asociación lineal entre dos variables y la covariación igualmente mide la asociación lineal entre dos variables. Por tanto, la covariación y la correlación entre dos variables son conceptos semejantes, pero estadísticamente se miden de manera diferente.

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Para estimar los pesos factoriales se utiliza el método de estima-ción de máxima verosimilitud, el cual utiliza matriz de covarian-zas muestra y la implicada por el modelo hasta que se logra dar cuenta de los coeficientes óptimos del modelo. He aquí una dife-rencia fundamental: mientras el ACP es un método matemático, el AFE es estadístico, por ello en lugar de utilizar el criterio de raíz latente mayor, el AFE emplea métodos estadísticos basados en la significación estadística del número de factores a interpretar.97El análisis factorial tiene una naturaleza exploratoria y por tanto solo sirve de base para la siguiente fase, que es la confirmatoria.

2. El análisis factorial confirmatorio (AFC). Una vez que conoce-mos qué variables pueden identificar a un factor específico y cuá-les variables pueden conformar un factor (o variable latentes) en-tonces podemos comprobar si los factores hipotéticos conforman dichas variables latentes, para lo cual se imponen restricciones a las cargas de los factores. Por ejemplo, para eliminar una de las p variables en un factor específico se introduce la restricción que su peso es igual a cero, y a las varianzas y covarianzas residuales (Bollen, 1989: p. 226). Es práctica común utilizar los resultados del AFE para identificar algunos factores y después se imponen las restricciones observadas usando el enfoque del AFC para con-firmar los resultados del análisis exploratorio.

La distinción entre AFE y AFC es difusa en el sentido de que las restricciones que se imponen en al AFC pueden ser exploratorias en cierta medida y por tanto debe considerarse que el AFE y el AFC son, más bien, los extremos de un continuo; ya que basta con imponer restricciones al AFE para ser modelado como AFC (Cortés y Vargas, 2011).

9 Estrictamente hablando el criterio es el mismo, maximización de varianzas, solo que el método del análisis factorial utiliza funciones de verosimilitud y el de componentes principales usa la opti-mización matemática para maximizar varianza. La diferencia radica en varios aspectos: 1) que en el AFE la selección del número de factores es automática a través de la significación estadística, 2) cada uno de los factores se interpreta como variable latente y no solamente como una combinación lineal, 3) en la etapa confirmatoria el AFC puede especificar las variables manifiestas que confor-man cada factor, 4) los puntajes individuales de cada municipio se pueden estimar sin necesidad de estandarizar los puntajes de manera que se puedan analizar a lo largo del tiempo.

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Para fines prácticos podemos conceptualizar en la Figura 3.1 la representación gráfica del AFC para la propuesta metodológica del modelo de competitividad. En este ejemplo hipotético se tie-nen cuatro factores denotados como F1, F2, F3 y F4. Por ejemplo, el factor108 F1 mide vocación turística de la empresa y se mide mediante las variables manifiestas X1, X2 y X3, las cargas asocia-das a este factor se denotan por λ11, λ21 y λ31. Este mismo factor tiene asociado un error de medición por cada variable manifiesta, denotados con ε1, ε2, y ε3. Análogamente para el factor 2 (F2,) Gestión de rutinas y procesos, se tienen las cargas λ42, λ52 y λ62 que corresponden a las variables manifiestas X4, X5 y X6 así como sus correspondientes errores de medición ε4, ε5, y ε6.

El AFC propuesto en la Figura 3.1 contiene cuatro factores (también llamados constructos). Para estimar los parámetros de este modelo se utilizan algoritmos numéricos de optimización y así estimar los pa-rámetros de interés. Este método se llama de máxima verosimilitud.

Figura 3.1 Representación gráfica del análisis factorial confirma-torio de primer orden

Fuente: elaboración propia.

El objetivo del AFC es generar los puntajes factoriales que pueden utilizarse para generar el ranking de las Pymes en las diferentes dimensiones de la competitividad y para ello necesitamos generar un modelo factorial de segundo orden que se explica enseguida.

10 También hemos utilizado la palabra “constructo”, que hace referencia a los factores que se men-cionan en este apartado.

ε1 ε2 ε3 ε4 ε5 ε6 ε7 ε8 ε9 ε10 ε11 ε12

λ21 λ52 λ83λ31 λ62 λ93λ11 λ42 λ73 λ10,4 λ11,4 λ12,4

F1 F2 F3 F4

X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10 X11 X12

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3. El análisis factorial confirmatorio de segundo orden. El AFC de segundo orden, que es una consecuencia natural del AFC presen-tado en la sección anterior, se puede conceptualizar de manera análoga como el AFC de primer orden. Es decir, en el AFC de segundo orden se tienen dos niveles de agrupación de los factores. La Figura 3.2 muestra el modelo esquemático del análisis facto-rial de segundo orden.

Figura 3.2 Representación gráfica del análisis factorial confirma-torio de segundo orden119

Fuente: elaboración propia.

Las variables latentes o factores F1 a F4 son hipotéticamente las mismas que las presentadas en la Figura 3.3. Ahora se hace el su-puesto de que los factores F1 y F2, en realidad pueden conformar un factor latente G1 de segundo orden; análogamente los factores F3 y F4 se pueden conceptualizar como el factor G2 de segundo orden. Ahora se deben estimar las cargas λij para los factores F1 a F4, así como las cargas γij para los factores G1 y G2. Asimismo se pueden estimar los puntajes factoriales tanto de F1 a F4, como de G1 y G2, que son útiles para posteriores análisis.

11 Ver Figura 3.3 para conocer el AFC aplicado a la creación del índice de competitividad para la medición en Pymes turísticas.

ε1 ε2 ε3 ε4 ε5 ε6 ε7 ε8 ε9 ε10 ε11 ε12

λ21 λ52 λ83λ31 λ62 λ93λ11 λ42 λ73 λ10,4 λ11,4 λ12,4

F1 F2 F3 F4

G2G1

X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10 X11 X12

γij γ21 γ32 γ42

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Hay varias ventajas en usar este enfoque, una de ellas es que el cálculo de los puntajes se hace en un solo paso y no requiere ser recalculado en dos pasos; la otra ventaja es que se pueden calcular los puntajes tanto del AFC del primer y segundo orden y se pue-den usar para fines de comparación longitudinal. En la siguiente sección se utiliza el AFC de segundo orden para hacer la propues-ta metodológica, objeto de la presente demanda de investigación.

3.2 Índice de competitividad

La propuesta metodológica se basa en ajustar un puntaje para me-dir la competitividad mediante las seis dimensiones que incluyen (F1) Características y vocación turística, (F2) Gestión de rutinas y procesos, (F3) Gestión de mejora continua, (F4) Gestión del capital humano, (F5) Gestión de mercado-cliente, y (F6) Evaluación de be-neficios. Se utiliza el enfoque del modelo AFC de segundo orden que se define en la Figura 3.3. En dicha figura se describen las seis dimensiones F1 a F6, del AFC de primer orden y G identifica al factor latente que mide la competitividad general.

La metodología de ajuste de datos consiste en una serie de pasos que a continuación se describen:

Etapa 1. Análisis factorial exploratorio. En esta fase se identifican los ítems que en realidad forman parte de cada constructo. Por ejemplo, para (F1) características y vocación turística se han pro-puesto 24 ítems o variables de esta dimensión, pero se debe reali-zar un análisis factorial para explorar si en efecto las 24 variables (o menos) conforman este factor. El mismo análisis se realiza para el resto de los factores F2 a F6. Con esta estrategia se persiguen dos objetivos: 1) reducir el número de indicadores del instrumen-to y 2) incrementar la confiabilidad de las dimensiones de la com-petitividad.

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Etapa 2. Análisis factorial confirmatorio de segundo orden. En esta etapa se ajusta el modelo propuesto en la Figura 7. El objetivo consiste en estimar las cargas factoriales λ11,λ21,…λ92,1,…λ92,6 del factorial de primer orden, así como γ11,γ21,…γ61 correspondientes a las cargas factoriales de segundo orden.

En esta misma etapa se calculan los puntajes factoriales F1a F6 y G con los cuales se procede a obtener un ordenamiento como se indica en la siguiente etapa.

Etapa 3. Identificación de niveles de competitividad. Una vez que se tienen los puntajes se dispone de una matriz de datos como la que se muestra en el Cuadro 3.1.

Cuadro 3.1 Puntajes factoriales simulados para 100 Pymes

OBS F1 F2 F3 F4 F5 F6 G 1 0.85 0.75 0.80 0.89 0.77 0.85 0.90 2 0.75 0.80 0.75 0.90 0.88 0.90 0.89 3 0.74 0.65 0.66 0.45 0.66 0.74 0.75 4 0.73 0.85 0.40 0.65 0.86 0.87 0.80 5 0.99 0.80 0.79 0.95 0.90 0.99 0.91 10 0.45 0.35 0.29 0.48 0.35 0.42 0.60 … 100 0.73 0.85 0.40 0.45 0.66 0.74 0.74

Fuente: elaboración propia.

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Figura 3.3 Modelo de competitividad turística ε1

ε2

ε19

ε20

ε21

ε25

ε26

ε27

ε32

ε33

ε34

ε57

ε58

ε59

ε83

ε84

ε85

ε92

Índice de competitividad

F1

F2

F3

F4

F5

F6

X1

X2

X19

X20

X21

X25

X26

X27

X32

X33

X34

X57

X58

X59

X83

X84

X85

X92

G

Características y vocación

turística

Gestión de rutinas y procesos

Gestión de mejora

continua

Gestión del capital

humano

Gestión de mercado cliente

Evaluación de beneficios

λ11

λ20,2

λ26,3

λ33,4

λ58,5

λ84,6

λ92,6

λ85,6

λ83,5

λ59,5

λ57,4

λ34,4

λ32,3

λ27,3

λ21,2

λ25,2

λ21

λ19,1

γ11

γ21

γ31

γ41

γ51

γ61

......

......

......

Fuente: elaboración propia.

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Los puntajes factoriales estimados por el modelo factorial confir-matorio de segundo orden se pueden utilizar para posteriores aná-lisis y construir rankings por diferentes criterios de clasificación de las Pymes (e.g, micro, pequeño, mediano y grande), giro, ubicación geográfica, así como otras categorías de interés.

En esta etapa se usan los puntajes factoriales, como los mostrados en el Cuadro 3.1, para formar grupos de Pymes con diferentes niveles de competitividad. Por ejemplo, un grupo puede contener los punta-jes bajos en F1a F6 y G identificados como grupo con nivel acepta-ble, otro grupo con puntajes alrededor de la media que identifican al nivel superior y posiblemente otro con puntajes altos que identifican al nivel sobresaliente de competitividad.

Para identificar grupos de niveles de competitividad se usa el mé-todo de análisis de clases latentes (ACL). El ACL es una técnica estadística diseñada para identificar la función de distribución a la que pertenecen las observaciones y con base en ellas se evalúa la probabilidad de pertenencia de los casos a los diferentes grupos o clases latentes. La probabilidad de pertenencia de las observacio-nes a los diversos grupos de competitividad se calculan a partir de los modelos ajustados para dichos grupos y con estas probabilidades se conforman las llamadas clases latentes (Collins y Flaherty, 2002).1210La probabilidad de asignación se obtiene a través del ajuste de un mo-delo de regresión logística multinomial.1311

12 Dentro del análisis de variables latentes se puede distinguir el modelado de variables latentes continuo y variables latentes no métricas. Las técnicas estadísticas apropiadas para analizar varia-bles latentes continuas son el análisis factorial (exploratorio y confirmatorio; Mulaik, 2010) y los modelos de ecuaciones estructurales (Bollen, 1989). 13 Cabe hacer notar que hay una diferencia sustancial entre el análisis de conglomerados y el análisis de clases latentes. El análisis de conglomerados, técnica ampliamente utilizada para agru-par observaciones, no es apropiada para abordar el problema que nos interesa, ya que está di-señada para minimizar las distancias euclidianas entre las coordenadas de las observaciones y no para agrupar observaciones representadas por modelos (ver mayor discusión en Hagenaars y McCutheon, 2002).

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Para ejemplificar con mayor detalle la metodología donde se aplican las tres etapas previamente expuestas para la medición de la compe-titividad, se utilizaron datos provenientes de registros existentes para los distintivos M y H.

En la siguiente sección se presenta la validación del modelo teórico propuesto y el instrumento de medición utilizado, de esta manera procedemos a aplicar la prueba piloto que sirve de base para probar la metodología.

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4 Validación del modelo teórico e

instrumento de medición de la competitividad de los prestadores de servicios turísticos: prueba piloto

4.1 Preparación del plan piloto y análisis descriptivo de las empresas participantes

Como parte de la segunda etapa del proyecto «Metodología para la medición de la competitividad de los prestadores de servicios tu-rísticos inscritos en las certificaciones y los sellos de calidad de la Secretaría de Turismo», se llevó a cabo una prueba piloto durante los meses de junio y julio de 2013, con el objetivo de validar el modelo teórico propuesto, así como para la confiabilidad y el ajuste del cuestionario denominado «Instrumento de medición de la com-petitividad».

4.1.1 Preparación de la prueba piloto

A continuación se describe la preparación de la prueba piloto, la cual contó con la colaboración de los funcionarios de la SECTUR.

a. Muestra: recopilación y obtención de datos

Las empresas que participaron en la prueba piloto corresponden a prestadores de servicios turísticos inscritos en las certificaciones y

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los sellos de calidad de la SECTUR en el Estado de México, Hi-dalgo, Nuevo León, Quintana Roo, Veracruz y Distrito Federal; de las cuales se contactaron a 371 empresas y se logró una muestra de 116 organizaciones.

La que fuera la Dirección General del Desarrollo de la Cultura Tu-rística de la SECTUR proporcionó las bases de datos para con-tactar a los empresarios/responsables inscritos en alguno de los programas de calidad de la SECTUR, ya sea Programa de Manejo Higiénico de los Alimentos (Distintivo H), Programa Moderniza (Distintivo M) o Programa de Buenas Prácticas para la Calidad Higiénica (Sello de Calidad Punto Limpio); sin embargo, fue nece-sario revisarlas y completarlas.

El cuestionario que se aplicó en la prueba piloto denominado «Ins-trumento de medición de la competitividad» incluye varios aparta-dos: instrucciones generales, formato de registro de la empresa, da-tos generales de la empresa, contenido central (seis dimensiones del modelo de competitividad de la empresa) y anexos.

La recopilación de la información se llevó a cabo por medio de entrevistas estructuradas personales con los propietarios, directi-vos, gerentes o responsables de los programas de la SECTUR en las empresas y en algunos casos se respondió por vía electrónica (cuatro empresas).

La prueba piloto se llevó a cabo en dos etapas: prueba prepiloto y prueba piloto.

En la prueba prepiloto se entrevistó a seis directivos de empresas en el Distrito Federal, de las cuales tres tienen Distintivo H y el Distintivo M. Dicha prueba prepiloto, con las sugerencias de los funcionarios de la que fuera la Dirección General del Desarrollo de la Cultura Turística de la SECTUR, el ICTur y dos evaluadores del CONACYT, permitió mejorar el instrumento de medición que se aplicó en la prueba piloto.

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Cabe señalar que conforme a la demanda del proyecto se considera-ba aplicar la prueba piloto a sesenta empresas; sin embargo, el equi-po de trabajo consideró conveniente, en acuerdo con la que fuera Dirección General de Desarrollo de la Cultura Turística, aplicar la prueba piloto a cien empresas con el objetivo de obtener una mayor validez y confiabilidad del «Instrumento de medición de la compe-titividad» de los prestadores de servicios turísticos inscritos en los programas de la SECTUR. Tras el esfuerzo realizado, se aplicó la prueba piloto a 116 empresas (la distribución por programas y enti-dad federativa se aprecia en el Cuadro 4.1).

b. Acercamiento con las empresas

El procedimiento de contacto con las empresas de la base de datos pro-porcionada se realizó primeramente por correo electrónico, enviando una carta de la que fuera la Dirección General de Desarrollo de la Cul-tura Turística de la SECTUR, que gestiona los programas de calidad; así como la carta del Responsable Técnico del Proyecto en la Univer-sidad Anáhuac México Sur (UAMS), para solicitar su participación en el estudio. Posteriormente se realizaron llamadas de seguimiento tanto por la coordinación de la prueba piloto como por el consultor respon-sable de entrevistar a la empresa en cuestión. Las llamadas telefónicas buscaban, en primera instancia, verificar que el contacto hubiese re-cibido el correo con las cartas-invitación y el instrumento, así como coordinar la cita para entrevistarles de manera personal.

En promedio se realizaron siete llamadas por empresa dando un to-tal de 2,597 llamadas con lo que se obtuvieron las 116 entrevistas (superándose la meta de cien empresas acordada con la que fuere la Dirección General de la Cultura Turística). Cabe mencionar que existieron pocos casos en que no se logró la entrevista, previa con-firmación de la cita, como consecuencia de que no se encontraba la persona responsable o se presentaba algún contratiempo que impe-día llevar a cabo la entrevista.

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4.1.2 Análisis descriptivo de las empresas participantes

En este apartado, se presentan en forma resumida los resultados des-criptivos de las empresas encuestadas con el objetivo de conocer las características más importantes de los prestadores de servicios turísticos inscritos en las certificaciones y los sellos de calidad de la SECTUR participantes en la muestra. Las empresas que se incluyen en el presente estudio fueron un total de 116 y se distribuyen, en función de su estado de procedencia y distintivo, como se muestra en el Cuadro 4.1.

Cuadro 4.1 Empresas por sello o distintivos y entidad federativa

H M Punto Totales Limpio por estadoQuintana Roo 6 4 1 11Nuevo León 2 10 2 14Veracruz 5 7 12D.F. y Estado de México 16 36 13 65Hidalgo 1 13 14Totales por sello o por distintivo 30 57 29 116

Fuente: elaboración propia.

Por lo que se refiere al tamaño de la empresa, el Cuadro 4.2 presenta la distribución de las empresas entrevistadas. De ellas, 48.3% perte-necen a la categoría de microempresas, 31.9% a la de pequeñas em-presas, 10.3% son empresas medianas, y 9.5% pueden categorizarse como empresas grandes.

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Cuadro 4.2 Tamaño de la empresa

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje válido acumuladoVálidos De 0 a 5 trabajadores 36 31.0 31.0 31.0 De 6 a 10 trabajadores 20 17.2 17.2 48.3 De 11 a 50 trabajadores 37 31.9 31.9 80.2 De 51 a 100 trabajadores 12 10.3 10.3 90.5 De 101 en adelante 11 9.5 9.5 100.0 Total 116 100.0 100.0

Fuente: elaboración propia.

En cuanto al tipo de giro de las empresas turísticas participantes, la distri-bución se muestra en el Cuadro 4.3. El porcentaje más importante de la muestra (44.8%) corresponde a restaurantes, las actividades de hotelería representan 18.1%, las agencias de viajes (minoristas y mayoristas) su-ponen 12.1% de las empresas, los servicios culturales y de esparcimiento son 4.3%, mientras que 18.1% restante es de otras actividades.

Cuadro 4.3 Giro de la empresa

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje válido acumuladoVálidos Hotel 19 16.4 16.4 16.4 Motel 1 .9 .9 17.2 Departamentos con servicios de hotelería 1 .9 .9 18.1 Restaurante 32 27.6 27.6 45.7 Restaurante bar 20 17.2 17.2 62.9 Balnearios públicos y privados 1 .9 .9 63.8 Servicios culturales y de esparcimiento 5 4.3 4.3 68.1 Transporte turístico terrestre 2 1.7 1.7 69.8 Agencia de viajes minorista 13 11.2 11.2 81.0 Agencia de viajes mayorista 1 .9 .9 81.9 Otro 21 18.1 18.1 100.0 Total 116 100.0 100.0 Fuente: elaboración propia.

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Respecto a los años de operación de las empresas encuestadas los datos se encuentran en el cuadro siguiente: 50% de la muestra tiene menos de diez años y específicamente 28% de las encuestadas llevan operando menos de cinco años. Por el contrario, 15.5% de las empre-sas están muy consolidadas, al tener más de veinte años en operación.

Cuadro 4.4 Antigüedad de la empresa Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje válido acumuladoVálidos Menos de 5 años 33 28.4 28.4 28.4 De 5 a 10 años 25 21.6 21.6 50.0 De 11 a 15 años 27 23.3 23.3 73.3 De 15 a 20 años 13 11.2 11.2 84.5 Más de 20 años 18 15.5 15.5 100.0 Total 116 100.0 100.0

Fuente: elaboración propia.

4.2 Metodología de análisis del modelo y del instrumento de medición

El esquema de la Figura 4.1 ilustra el diagrama de flujo que repre-senta las diferentes fases que se completaron para construir el ins-trumento de medición, así como el levantamiento de datos para su posterior análisis. La Figura 4.1 presenta la recapitulación del proce-so integral de generación del instrumento.

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Figura 4.1 Metodología de generación del «Instrumento de medición de la competitividad» turística

La segunda etapa del proyecto se realizó conforme a la Figura 4.1, de esta manera se obtiene la validez y la confiabilidad del «Instru-mento de medición de la competitividad» de las empresas turísticas.

Especificación deldominio y dimensiones del constructo

Generación de ítems muestra

Validar contenidos

Aplicar el instrumento a una muestra

Verificar ítems e instrumento

Comparar modelos alternativos

Confirmar validez interna:constructo, concurrente, nomológica

Verificar confiabilidad: consistencia interna y verificar la prueba

Análisis factorial exploratorio

Revisión de la literaturaEntrevistas

Análisis descriptivos

Evaluación de la validez

Análisis de confiabilidad

Análisis factorial exploratorio

Revisión expertos SECTURy CONACYT

Análisis prepilotoConfiabilidad interítemAnálisis factorial exploratorio

Fuente: elaboración propia.

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A continuación se explica el proceso realizado.

La especificación del dominio del constructo competitividad turís-tica se realizó con base en el modelo teórico desarrollado en este proyecto, que establece que la competitividad se compone de seis dimensiones o factores que incluyen: (F1) Características y vocación turística, (F2) Gestión de rutinas y procesos, (F3) Gestión de mejora continua, (F4) Gestión del capital humano, (F5) Gestión de mercado-cliente y (F6) Evaluación de beneficios.

La generación de ítems o preguntas que se refieren a las seis dimen-siones mencionadas incluyó diferentes procesos, tales como revisión de la literatura (incluso otras escalas de calidad total en turismo), entrevistas con expertos y evaluaciones por varios grupos de in-vestigadores académicos. Posteriormente, se depuraron las escalas propuestas por medio de la revisión del sector turismo, tanto del gobierno como de la iniciativa privada. La primera versión del cues-tionario fue probada en una muestra de seis empresas que representó un prepiloto orientado al perfeccionamiento del instrumento a través de la eliminación de preguntas confusas o que representaban un alto índice de complejidad para los entrevistados; asimismo, se amplió la escala de Likert de respuesta de cinco a siete opciones, además de medir los tiempos de respuesta de los participantes en esta fase.

Dado que las mediciones de competitividad están sujetas a error de medición por tratarse de variables latentes (no observables), uno de los requerimientos fundamentales consiste en evaluar las propieda-des psicométricas de las escalas que se incluyan en el «Instrumento de medición de la competitividad». Por ello, resulta crítico desarro-llar dichas pruebas que nos permitan evaluar la validez y confiabi-lidad de las escalas que componen dicho instrumento de medición. La validez se puede definir como el grado en el que las diferencias en las puntuaciones de escala observadas reflejan diferencias ver-daderas entre objetos (en este caso, empresas turísticas) sobre la característica que se mide (en este caso, Características y vocación turística, Gestión de rutinas y procesos, etcétera). La confiabilidad se refiere al grado en que una escala produce resultados consistentes si

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se realizan mediciones repetidas (Kerlinger y Lee, 2002; Hernández, R., Fernández, C., Baptista, P., 2008).

Los análisis subsiguientes tienen como objetivo asegurar la vali-dez y confiabilidad de las escalas que componen el «Instrumento de medición de la competitividad» de los prestadores de servicios turísticos en México. Finalmente, es importante subrayar que el instrumento se caracteriza por ser válido desde un punto de vista externo, lo que implica que puede ser aplicado de forma generaliza-da, es decir, a la mayor parte de las empresas turísticas del país. La ventaja de esta característica es que las preguntas (en su mayoría) aplican a los diferentes tipos de prestadores de servicios turísticos (si su vocación es el turismo).

Esta característica nos permitirá construir un solo instrumento que aplique a los diferentes giros de las empresas.

De acuerdo con el procedimiento de análisis explicado en el aparta-do de la «Metodología para la medición de la competitividad de los prestadores de servicios turísticos inscritos en las certificaciones y los sellos de calidad de la Secretaría de Turismo», incluye la culmi-nación de tres etapas de análisis:

Etapa 1. Análisis factorial exploratorio dirigido a cumplir con dos objetivos: 1) reducir el número de indicadores del instrumento y 2) incrementar la confiabilidad de las dimensiones de la competitividad.

Etapa 2. Análisis factorial confirmatorio de primer y segundo orden con el objetivo de comprobar si el modelo teórico propuesto se ob-serva de manera efectiva en la realidad, es decir, verificar si los fac-tores (dimensiones) hipotéticos conforman dichas variables latentes. En esta etapa se ajusta el modelo propuesto como resultado del mar-co teórico del presente proyecto. El objetivo de esta fase consiste en estimar las cargas factoriales tanto del análisis factorial de primer orden, como del factorial de segundo orden. Asimismo, se calculan los puntajes factoriales (score) que constituyen la base para obtener un ordenamiento o ranking de las empresas turísticas.

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Etapa 3. Identificación de niveles de competitividad. Una vez que se tie-nen los puntajes factoriales calculados en la etapa 2, se construye una tabla asociando los puntajes de competitividad con las características de las empresas (tamaño, sector turístico de actividad, tipos de certificación). Como resultado, se presenta un ranking general de competitividad.

Figura 4.2 Esquema de metodología de análisis de resultados

Fuente: elaboración propia.

Con las etapas 1 y 2 se tiene la base metodológica para retener y eliminar variables que conforman cada dimensión de la competi-tividad. Y se usará esta oportunidad para mejorar la redacción de las preguntas. Con la etapa 3 se generan los rankings globales de la competitividad para cada empresa.

4.3 Análisis factorial exploratorio (AFE)

En este apartado se cumple con dos objetivos fundamentales: 1) identificar los ítems o preguntas que deben conformar cada una de las dimensiones o constructos, y 2) incrementar la confiabilidad de las dimensiones e interpretación del modelo de competitividad.

El análisis factorial tiene como objetivo cumplir con las condiciones de parsimonia e interpretabilidad. Según el principio de parsimonia,

Etapa 1Análisis Factorial

Exploratorio

Etapa 2Análisis FactorialConfirmatorio deSegundo Orden

Etapa 3Identificación de

Niveles deCompetitividad

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los fenómenos deben explicarse con el menor número de elemen-tos posibles, por lo que cuanto menos factores o variables tengamos para representar cada una de las seis dimensiones de competitividad turística, sin que se distorsione el contenido, mejor será el modelo propuesto. Adicionalmente, estas variables deben poder ser interpre-tadas mediante la teoría sobre competitividad empresarial turística.

Después de identificar a los ítems para cada una de las seis dimensio-nes de competitividad turística, el conjunto de preguntas o variables que buscan medir cada una de las dimensiones puede ser evaluado en forma indirecta basándose en la relación que muestren las preguntas o ítems de la escala; es decir, si presentan o no una excelente interre-lación entre ellos (consistencia interna), para lo cual la herramienta más utilizada es el coeficiente alfa de Cronbach (Cronbach, 1951). Así, el alfa es utilizado para medir la confiabilidad de tipo consisten-cia interna de una escala, es decir, para evaluar la magnitud de la co-rrelación de los ítems que conforman una dimensión (o constructo). Asimismo, este coeficiente se puede concebir como la medida en la cual algún constructo o factor medido está presente en cada ítem. Se considera que este estadístico refleja niveles satisfactorios de confia-bilidad cuando es superior a 0.7 (Nunnally y Bernstein, 1994).

Los resultados de la aplicación de análisis factorial exploratorio (AFE) en la prueba piloto por cada dimensión se muestran a continuación.

4.3.1 AFE: dimensión, características y vocación turística

Con objeto de captar esta dimensión se propusieron 24 preguntas o variables en el cuestionario. El AFE detecta que solamente 20 varia-bles son suficientes para construir satisfactoriamente este factor141o también llamado subdimensión. El método de Razón de Verosimilitud concluye que el número de factores a extraer es de cinco, al igual que el gráfico de sedimentación, según se muestra en el cuadro siguiente.

14 En realidad se realizaron varios análisis exploratorios que nos ayudan a identificar las variables reportadas. En interés de la facilidad de lectura, solo se reporta el resultado final.

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Cuadro 4.5 Resumen de la información sobre el ajuste del AFE.Características y vocación turística

Modelo Ji-Cuadrada Grados de libertad Valor de P 1-factor 601.626 170 0 2-factor 353.51 151 0 3-factor 257.054 133 0 4-factor 207.789 116 0 5-factor 146.6 100 0.0017

El AFE permite agrupar las preguntas en factores o subdimensiones e identificar aquellas que tienen una baja carga (menor a 0.40) y por tanto no se agrupan con ningún factor. El siguiente paso, es que con base en la teoría se confirman las variables que deben eliminarse. Las preguntas eliminadas fueron las variables B6 (Decisiones que toman en cuenta la estructura financiera), B9 (Grado en que cuenta con programas de mantenimiento del equipamiento), B21 (Organi-zación de actividades para entretenimiento de clientes) y B23 (Utili-zación en últimos cinco años algún apoyo sector público) al no pre-sentar correlaciones destacables con ninguno de los cinco factores o subdimensiones.

Asimismo, se aplicó el alfa de Cronbach que mide la confiabilidad de las veinte variables para el constructo dimensión Características y vocación turística, cuyo valor es de 0.878, que se considera satis-factorio.

Las subdimensiones identificadas incluyen:

F1: Sistemas de gestión empresarial claramente definidos y difundidos

F2: Plan de negocios que guíe la estrategia de la empresa

F3: Sistemas de infraestructura, tecnología y seguridad

Fuente: elaboración propia.

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F4: Responsabilidad de la empresa

F5: Diseño de productos y servicios diferenciados

4.3.2 AFE: dimensión Gestión de rutinas y procesos

Con objeto de medir la segunda dimensión se propusieron nueve preguntas o variables en el cuestionario. El método de Razón de Verosimilitud concluye que el número de factores a extraer es de un solo factor o grupo, al igual que el gráfico de sedimentación, según se muestra en el cuadro siguiente.

Cuadro 4.6 Resumen de la información sobre el ajuste del AFEGestión de rutinas y procesos

Modelo Ji-Cuadrada Grados de libertad Valor de P 1-factor 39.489 27 0.0572 2-factor 18.279 19 0.5039 3-factor 8.998 12 0.7031 4-factor 1.779 6 0.9389 5-factor 0.405 1 0.5243

En esta dimensión no se eliminó ninguna pregunta; a pesar de que la pregunta C9 no aparece con alta carga (no se muestra en el cua-dro), se refiere «al número total de distintivos de la SECTUR y otras certificaciones que tiene la empresa», se consideró importante desde el punto de vista sustantivo el contar con esta pregunta. Este factor parece referirse a aspectos de control y planeación de los principales procesos de la empresa turística.

El alfa de Cronbach, que mide la consistencia interna de las nueve variables incluidas en la dimensión, es de 0.835, por lo que alcanza niveles satisfactorios en términos de confiabilidad.

Fuente: elaboración propia.

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4.3.3 AFE: dimensión Gestión de mejora continua

Con objeto de captar esta dimensión se propusieron once preguntas o variables en el cuestionario. El método de Razón de Verosimilitud concluye que el número de factores a extraer es de tres factores o grupos, al igual que el gráfico de sedimentación, según se muestra en el cuadro siguiente.

Cuadro 4.7 Resumen de la información sobre el ajuste del AFE.Gestión de mejora continua

Modelo Ji-Cuadrada Grados de libertad Valor de P 1-factor 175.492 35 0.0 2-factor 83.39 26 0.0 3-factor 32.619 18 0.0186 4-factor 14.531 11 0.205

Fuente: elaboración propia.

En esta dimensión se eliminó una pregunta o variable D5, relativa a la actualización del equipo en los últimos cinco años, la cual no se relacionó con ningún factor o grupo por lo que fue excluida del análisis, previa confirmación con la teoría.

El alfa de Cronbach, que mide la consistencia interna de las diez variables incluidas en la dimensión, es de 0.821, por lo que alcanza niveles satisfactorios en términos de confiabilidad.

Los factores o grupos extraídos podrían interpretarse de la siguiente forma:

F1: Programas de mejora continua en funcionamiento en la empresa

F2: Premios y reconocimientos

F3: Innovación

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4.3.4 AFE: dimensión Gestión del capital humano

Con objeto de captar esta dimensión se propusieron veinte preguntas o variables en el cuestionario. El método de Razón de Verosimilitud concluye que el número de factores a extraer es de dos factores o grupos, al igual que el gráfico de sedimentación, según se observa en el Cuadro 4.8.

Cuadro 4.8 Resumen de la información sobre el ajuste del AFE. Gestión del capital humano

Modelo Ji-Cuadrada Grados de libertad Valor de P 1-factor 317.076 135 0.0 2-factor 221.883 118 0.0

Fuente: elaboración propia.

Todas las variables o preguntas se relacionaron de forma inequívoca con un solo factor. La variable E18 que se refiere a la sindicalización del personal que atiende a clientes y la E20 que cuestiona sobre el grado en que la rotación personal afecta al desempeño empresa son eliminadas por su baja carga. Sin embargo, las variables E17 (Conflic-to laboral legal últimos doce meses) y E19 (Rotación trabajadores en el año anterior) se retienen por estar soportadas por el marco teórico.

El alfa de Cronbach, que mide la consistencia interna de las 18 va-riables incluidas en la dimensión, es de 0.872, por lo que alcanza niveles altamente satisfactorios en términos de confiabilidad.

Los factores extraídos podrían interpretarse de la siguiente forma:

F1: Contratación de personal

F2: Administración de personal

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4.3.5 AFE: dimensión Gestión de mercado-cliente

Con objeto de captar esta dimensión se propusieron 23 preguntas o va-riables en el cuestionario. El método de Razón de Verosimilitud conclu-ye que el número de factores o grupos a extraer es de tres, al igual que el gráfico de sedimentación, según se observa en el cuadro siguiente.

Cuadro 4.9 Resumen de la información sobre el ajuste del AFE. Gestión de mercado-cliente

Modelo Ji cuadrada Grados de Libertad Valor de P 1-factor 453.163 135 0 2-factor 357.174 118 0 3-factor 303.487 102 0

Todas las variables se relacionaron de forma inequívoca con un solo factor. Sin embargo, la variable F1 relativa a la definición de imagen personal y forma de atención del personal; la F8 que se refiere a la definición del precio del servicio con base en técnica financiera o de mercado; la F9 que se enfoca en el diseño de folletos, trípticos o volantes que apoyen la comercialización de servicios; la F11 que cuestiona si la empresa ha alcanzado metas en ventas de produc-tos-servicios; y la F23 que pregunta si el director general interactúa constantemente con clientes, no cargaron en ningún factor especí-fico. Debido a que estas variables no se relacionaron con ningún factor fueron excluidas del análisis.

El alfa de Cronbach, que mide la consistencia interna de las 18 va-riables incluidas en la dimensión, es de 0.930, por lo que alcanza niveles altamente satisfactorios en términos de confiabilidad.

Los factores extraídos podrían interpretarse de la siguiente forma:

F1: Orientación a la satisfacción del cliente

Fuente: elaboración propia.

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F2: Inteligencia de mercado

F3: Calidad de servicio al cliente

4.3.6 AFE: dimensión Evaluación de beneficios

Con objeto de captar esta dimensión se propusieron 25 preguntas o variables en el cuestionario. El método de Razón de Verosimilitud concluye que el número de factores a extraer es de cuatro factores o grupos, al igual que el gráfico de sedimentación, según se observa en el Cuadro 4.10.

Cuadro 4.10 Resumen de la Información sobre el ajuste del AFE Evaluación de beneficios

Modelo Ji-Cuadrada Grados de libertad Valor de P 1-factor 297.590 135 0.0 2-factor 411.909 152 0.0 3-factor 274.533 134 0.0 4-factor 208.601 117 0.0

Todas las variables se relacionaron de forma inequívoca con un solo factor. Sin embargo, la variable G9 relativa al análisis de los efectos en la comunidad y la implementación de acciones de mejora; la G10 que se refiere al grado en que las certificaciones de la SECTUR han incrementado ingresos; la G12 que se enfoca en el nivel en que las certificaciones de la SECTUR han mejorado la rentabilidad; la G15 que cuestiona si la empresa aplica otros indicadores indirectos de satisfacción a empleados; la G20 y G21 referentes a las sugerencias de los clientes (número y atención prestada), y la G24 que pregun-ta sobre la rentabilidad sobre inversión propia (ROE) no cargaron en ningún factor específico. Debido a que estas variables no se re-lacionaron con ningún factor fueron excluidas del análisis, previa confirmación con el marco teórico. Es importante señalar que algu-nas preguntas a pesar de obtener una baja correlación, se optó por

Fuente: elaboración propia.

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mantenerlas de acuerdo con la teoría y que se refieren a indicadores como es el caso de la G16 sobre la proporción de clientes de hace cinco años que continúan siéndolo; la G17 que es la tasa de quejas mensual; la G19, que se refiere a la atención de quejas y la G22 que cuestiona sobre el volumen de ventas anual de la empresa.

El alfa de Cronbach, que mide la consistencia interna de las 18 va-riables incluidas en la dimensión, es de 0.819, por lo que alcanza niveles satisfactorios de confiabilidad.

Los factores extraídos podrían interpretarse de la siguiente forma:

F1: Indicadores de satisfacción del cliente

F2: Impacto percibido de las certificaciones de la SECTUR en el desempeño de la empresa

F3: Ahorros y prevención de riesgos

F4: Rentabilidad

4.4 Análisis factorial confirmatorio (AFC)

Esta sección constituye una fase más de la propuesta metodológi-ca, ya que una vez identificadas las preguntas en la fase anterior se realiza el análisis factorial confirmatorio (AFC), con el objetivo de confirmar la estructura de correlación inter-ítem (entre variables) que permitan determinar las preguntas del cuestionario que se iden-tifican con los constructos o variables latentes previamente explo-radas. Como su nombre lo indica, en esta etapa se confirma cuáles variables realmente integran los factores previamente explorados.

Como se discutió en el documento metodológico, el AFC tiene como objetivo corroborar los resultados del AFE. La distinción entre AFE y AFC es difusa en el sentido de que las restricciones que se impo-nen en el AFC pueden ser exploratorias en cierta medida y por tanto debe considerarse que el AFE y el AFC son, más bien, los extremos

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de un continuo; ya que basta con imponer restricciones al AFE para ser modelado como AFC (Cortés y Vargas, 2011).

4.4.1 AFC: dimensión Características y vocación turística

En el Cuadro 4.11 se muestran las cargas factoriales para el factor de Características y vocación turística. Las cargas indican que todas las variables han sido identificadas; se observa en el cuadro que las variables B5, B8 y B11 tienen cargas relativamente bajas compara-das con el resto; sin embargo, se decide retenerlas por estar funda-mentadas en el marco teórico. Estas variables, al igual que el resto, contribuyen a dar un fundamento adecuado al constructo (concepto intangible) de Características y vocación turística.

En lo que se refiere al cálculo, se utilizaron las cargas factoriales del Cuadro 4.11 para generar los puntajes del constructo F1 (vocación turística). La media ponderada de este factor es igual a 4.358.

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Cuadro 4.11 Resultados del análisis factorial confirmatorio Características y vocación turística

Variables Descripción Cargas B1 Política básica establecida y difundida a toda la organización 0.684 B2 Empresa tiene plan de negocio 1.000 B3 Empresa tiene sistema de gestión 0.925 B4 Empresa realiza análisis FODA u otros 0.937 B5 Análisis financieros realizados para sustentar toma decisiones 0.365 B7 Cultura organizacional claramente definida 0.650 B8 Grado cumplimiento requisitos 0.266 B10 Grado en que cuenta con programa reducción consumo energético 0.655 B11 Grado en que cuenta con infraestructura requerida 0.335 B12 Procedimientos específicos seleccionar evaluar proveedores 0.581 B13 Grado en que cuenta con sistemas seguridad protección cliente 0.844 B14 Grado utilización tecnologías ofrecer servicios vs competencia directa 0.584 B15 Grado fomenta empleados asuman responsabilidades 0.665 B16 Grado desarrolla productos servicios a partir recursos entorno 0.879 B17 Venta productos servicios orientados específicamente mercados turísticos 0.643 B18 Grado en que cuenta con servicios diseñados considerando ubicación geográfica 0.507 B19 Grado en que diseña productos con finalidad experiencia diferenciada vs. Competencia 0.541 B20 Organigrama actualizado 0.770 B22 Alianzas estratégicas incrementar clientes turistas y complementar servicios 0.811 B24 Realización actividades responsabilidad social 0.585 Fuente: elaboración propia.

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El Cuadro 4.12 muestra los estadísticos descriptivos básicos de los puntajes de esta dimensión, se corrobora que la distribución es lige-ramente asimétrica hacia la derecha con mediana de 4.53.

El umbral del percentil 0.75 (Q0.75) es igual a 5.285 y por tanto en el Cuadro 4.13 se muestra el ordenamiento de las doce empresas con puntajes mayores a Q0.75.

Cuadro 4.12 Estadísticos descriptivos de los puntajes factoriales para Características y vocación turística

Percentiles Umbrales Estadístico Valor 1% 1.072 Num Obs. 116 5% 1.812 Media 4.358 10% 2.654 Desv. Est. 1.162 25% 3.703 Varianza 1.351 50% 4.5285 Asimetría -0.759 75% 5.285 Curtosis 3.154 90% 5.776 95% 5.932 99% 6.037

En la categoría de puntajes mayores a Q0.75 se encuentran preferen-temente hoteles y restaurantes con más de once trabajadores de Can-cún, Quintana Roo y de la Zona Metropolitana. La mayor presencia de empresas con mayor tamaño es lógica, dado que el factor otorga altas cargas de variables relativas al análisis y orientación estraté-gica, que normalmente se logran en empresas turísticas con mayor volumen de operaciones.

Fuente: elaboración propia.

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Cuadro 4.13 Ordenamiento de las doce empresas con mayor puntaje para Características y vocación turística

Folio Número de Giro Antigüedad Entidad Puntaje Trabajadores (años) Fac1 3 De 101 o más Restaurante De 15 a 20 Quintana Roo 6.037 62 De 11 a 50 Hotel De 5 a 10 Zona Metro 6.037 58 De 51 a 100 Hotel Menos de 5 Zona Metro 6.006 1 De 101 o más Hotel De 5 a 10 Quintana Roo 5.938 94 De 11 a 50 Restaurante De 11 a 15 Zona Metro 5.933 95 De 11 a 50 Hotel De 5 a 10 Zona Metro 5.932 82 De 51 a 100 Hotel Más de 20 Zona Metro 5.872 8 De 101 o más Hotel De 5 a 10 Quintana Roo 5.851 7 De 101 o más Hotel Más de 20 Quintana Roo 5.824 28 De 51 a 100 Hotel De 11 a 15 Veracruz 5.817 25 De 11 a 50 Otro Más de 20 Veracruz 5.783 91 De 11 a 50 Restaurante De 5 a 10 Zona Metro 5.776 Nota: solo se muestran los doce mejores puntajes.Fuente: elaboración propia.

Análogamente en la categoría de puntajes inferiores a Q0.25 (los más bajos), se encuentran preferentemente restaurantes con menos de cincuenta trabajadores de la Zona Metropolitana e Hidalgo (ver Cuadro 4.14).

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Cuadro 4.14 Ordenamiento de las doce empresas con menor puntaje para Características y vocación turística

Folio Número de Giro Antigüedad Entidad Puntaje Trabajadores (años) Fac1 17 De 6 a 10 Restaurante Más de 20 Nuevo León 0.912 64 De 0 a 5 Restaurante De 11 a 15 Zona Metro 1.072 100 De 6 a 10 Otro De 5 a 10 Zona Metro 1.605 79 De 11 a 50 Restaurante De 5 a 10 Zona Metro 1.726 10 De 6 a 10 Restaurante De 15 a 20 Quintana Roo 1.807 75 De 11 a 50 Otro Menos de 5 Zona Metro 1.812 26 De 11 a 50 Hotel Más de 20 Veracruz 2.223 76 De 0 a 5 Otro De 5 a 10 Zona Metro 2.388 112 De 11 a 50 Restaurante De 11 a 15 Hidalgo 2.575 113 De 0 a 5 Hotel De 11 a 15 Hidalgo 2.587 13 De 0 a 5 Otro Menos de 5 Nuevo León 2.590 22 De 0 a 5 Agencia de viajes Menos de 5 Nuevo León 2.654 Nota: solo se muestran los doce puntajes más bajos.

Fuente: elaboración propia.

4.4.2 AFC: dimensión Gestión de rutinas y procesos

En el Cuadro 4.15 se muestran las cargas factoriales para el factor de Gestión de rutinas y procesos. Las cargas indican que todas las varia-bles han sido identificadas; se observa en el cuadro que la variable C9 (relativa a certificaciones y distintivos de la SECTUR) tiene una carga baja comparada con el resto. Este resultado es similar al del análisis factorial exploratorio; sin embargo, se decide retenerla por estar fun-damentada en el marco teórico. Esta variable contribuye a fundamen-tar el constructo o concepto de Gestión de rutinas y procesos.

En lo que se refiere al cálculo, se utilizaron las cargas factoriales del Cuadro 4.15 para generar los puntajes del constructo rutinas y procesos. Cabe señalar que la media ponderada de este factor es igual a 4.393.

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Es interesante destacar que el factor asigna mayor importancia a las variables relativas a la existencia de indicadores críticos del negocio turístico, así como el entendimiento de los procesos a través de dia-gramas y sistemas que permitan un mayor control de las actividades que integran los procesos de prestación del servicio turístico.

Cuadro 4.15 Resultados del análisis factorial confirmatorio para Gestión de rutinas y procesos

Variables Descripción Cargas C1 Esquematización procesos producción servicios mediante diagramas flujo 0.865 C2 Identificación documentación procesos de las diferentes áreas 0.598 C3 Grado empleados involucrados en diferentes procesos los conocen y realizan 0.368 C4 Utilización diversos medios para presentar metas resultados de cada área a colaboradores 0.666 C5 Sistema actualizado de indicadores importantes del negocio 0.798 C6 Realización proyecciones financieras simulando diferentes escenarios 0.791 C7 Programa con indicadores para identificar mermas desperdicios en producción de servicio 1.000 C8 Monitoreo frecuente de punto equilibrio para tomar decisiones 0.704 C9 Total sellos distintivos de la SECTUR y otras certificaciones que tiene la empresa 0.160

Fuente: elaboración propia.

El Cuadro 4.16 muestra los estadísticos descriptivos básicos de los puntajes de esta dimensión; se corrobora que la distribución es lige-ramente asimétrica hacia la derecha con mediana de 4.59. El umbral del percentil 0.75 (Q0.75) es igual a 5.428 y por tanto en el Cuadro 4.17 se muestra el ordenamiento de las doce empresas con puntajes superiores a Q0.75.

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Cuadro 4.16 Estadísticos descriptivos de los puntajes factoriales para Gestión de rutinas y procesos

Percentiles Umbrales Estadístico Valor 1% 1.221 Num Obs. 116 5% 2.232 Media 4.393 10% 2.513 Desv. Est. 1.270 25% 3.580 Varianza 1.612 50% 4.598 Asimetría -0.683 75% 5.428 Curtosis 2.642 90% 5.889 95% 5.987 99% 6.111

En la categoría de puntajes mayores a Q0.75 se encuentran preferen-temente hoteles y restaurantes con más de once trabajadores de Can-cún, Quintana Roo y de la Zona Metropolitana, probablemente por las razones apuntadas para la dimensión 1.

Fuente: elaboración propia.

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Cuadro 4.17 Ordenamiento de las doce empresas con mayor puntaje para Gestión de rutinas y procesos

Folio Número de Giro Antigüedad Entidad Puntaje Trabajadores (años) Factorial 1 De 101 en adelante Hotel De 5 a 10 Quintana Roo 6.111 8 De 101 en adelante Hotel De 5 a 10 Quintana Roo 6.111 58 De 51 a 100 Hotel 5 o menos Zona Metro 6.070 59 De 101 en adelante Hotel Más de 20 Zona Metro 6.013 3 De 101 en adelante Restaurante De 15 a 20 Quintana Roo 5.987 62 De 11 a 50 Hotel De 5 a 10 Zona Metro 5.987 7 De 101 en adelante Hotel Más de 20 Quintana Roo 5.983 36 De 6 a 10 Otro 5 o menos Veracruz 5.971 95 De 11 a 50 Hotel De 5 a 10 Zona Metro 5.917 68 De 0 a 5 Restaurante De 11 a 15 Zona Metro 5.889 82 De 51 a 100 Hotel Más de 20 Zona Metro 5.889 93 De 0 a 5 Otro Menos de 5 Zona Metro 5.889 Nota: solo se muestran los doce puntajes más altos.Fuente: elaboración propia.

Similarmente en la categoría de puntajes inferiores a Q0.25 (los más bajos) se encuentran preferentemente restaurantes con menos de cin-cuenta trabajadores de la Zona Metropolitana, Nuevo León e Hidal-go (ver Cuadro 4.18).

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Cuadro 4.18 Ordenamiento de las doce empresas con menor puntaje para Gestión de rutinas y procesos

Folio Número de Giro Antigüedad Entidad Puntaje Trabajadores (años) Fac1 112 De 11 a 50 Restaurante De 11 a 15 Hidalgo 1.022 44 De 0 a 5 Restaurante Menos de 5 Zona Metro 1.221 10 De 6 a 10 Restaurante De 15 a 20 Quintana Roo 1.223 110 De 6 a 10 Restaurante De 15 a 20 Hidalgo 1.450 17 De 6 a 10 Restaurante Más de 20 Nuevo León 2.015 84 De 0 a 5 Otro Menos de 5 Zona Metro 2.232 54 De 6 a 10 Restaurante Más de 20 Zona Metro 2.252 111 De 11 a 50 Restaurante De 11 a 15 Hidalgo 2.263 64 De 0 a 5 Restaurante De 11 a 15 Zona Metro 2.287 61 De 6 a 10 Restaurante Menos de 5 Zona Metro 2.326 79 De 11 a 50 Restaurante De 5 a 10 Zona Metro 2.453 55 De 6 a 10 Hotel De 11 a 15 Zona Metro 2.513 Nota: solo se muestran los doce puntajes más bajos.

Fuente: elaboración propia.

4.4.3 AFC: dimensión Gestión de mejora continua

En el Cuadro 4.19 se muestran las cargas factoriales para el factor de Gestión de mejora continua. Las cargas indican que todas las variables han sido identificadas; se observa en el cuadro que las variables D6 y D7 tienen cargas bajas comparadas con el resto. Este resultado es similar al del análisis factorial exploratorio; sin embargo, se decide retenerla por estar fundamentada por la teoría en el marco teórico. Esta variable con-tribuye a dar soporte al constructo de Gestión de mejora continua.

Es interesante observar cómo la matriz de cargas favorece a las varia-bles que son el resultado efectivo de los procesos de mejora (es decir, los resultados en términos de innovación), más que a la mera existen-cia de los procesos per se, los cuales obtienen cargas más limitadas.

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En lo que se refiere al cálculo, se utilizaron las cargas factoriales del Cuadro 4.19 para generar los puntajes del constructo Gestión de mejora continua. La media ponderada de este factor es igual a 4.103.

Cuadro 4.19 Resultados del análisis factorial confirmatorio para Gestión de mejora continua

Variables Descripción Cargas D1 Programa de mejora continua 0.445 D2 Auditorías administrativas para mejora 0.447 D3 Sistema de atención de comentarios clientes 0.757 D4 Programa de mejora continua en todas las áreas 0.680 D6 Premios reconocimientos nacionales en calidad servicios últimos cinco años 0.362 D7 Premios reconocimientos internacionales en calidad servicios últimos cinco años 0.273 D8 Innovación en servicios últimos tres años 0.892 D9 Innovación en procesos generación bienes servicios últimos tres años 1.000 D10 Innovación y mejoras en modelo gestión últimos tres años 0.983 D11 Innovación en comercialización de ventas de servicios últimos tres años 0.813 Fuente: elaboración propia.

El Cuadro 4.20 muestra los estadísticos descriptivos básicos de los puntajes de esta dimensión, se corrobora que la distribución es lige-ramente asimétrica hacia la derecha con mediana de 4.291. El um-bral del percentil 0.75 (Q0.75) es igual a 4.914 y por tanto en el Cua-dro 4.21 se muestra el ordenamiento de las empresas con puntajes superiores a Q0.75.

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Cuadro 4.20 Estadísticos descriptivos de los puntajes factoriales para Gestión de mejora continua

Percentiles Umbrales Estadístico Valor 1% 1.262 Num Obs. 116.000 5% 1.792 Media 4.103 10% 2.234 Desv. Est. 1.190 25% 3.417 Varianza 1.417 50% 4.291 Asimetría -0.513 75% 4.914 Curtosis 2.552 90% 5.529 95% 5.715 99% 6.106

En la categoría de puntajes mayores a Q0.75 se encuentran preferen-temente hoteles y restaurantes con más de once trabajadores de Can-cún, Quintana Roo y de la Zona Metropolitana y algunos de Veracruz.

Cuadro 4.21 Ordenamiento de las doce empresas con mayor puntaje para Gestión de mejora continua

Folio Número de Trabajadores Giro Antigüedad (años) Entidad Puntaje Factorial 1 De 101 en adelante Hotel De 5 a 10 Quintana Roo 6.106 7 De 101 en adelante Hotel De 20 a 5 Quintana Roo 6.106 58 De 51 a 100 Hotel De 20 a 5 Zona Metro 6.106 3 De 101 en adelante Restaurante De 15 a 20 Quintana Roo 6.024 8 De 101 en adelante Hotel De 5 a 10 Quintana Roo 5.937 46 De 11 a 50 Restaurante De 11 a 15 Zona Metro 5.715 57 De 11 a 50 Departamento De 20 a 5 Zona Metro 5.715 5 De 11 a 50 Hotel De 20 a 5 Quintana Roo 5.649 25 De 11 a 50 Otro 20 o más Veracruz 5.591 28 De 51 a 100 Hotel De 11 a 15 Veracruz 5.529 39 De 11 a 50 Restaurante De 11 a 15 Zona Metro 5.529 49 De 0 a 5 Agencia de viajes 5 o menos Zona Metro 5.529

Nota: solo se muestran los doce mejores puntajes.

Fuente: elaboración propia.

Fuente: elaboración propia.

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En contraste, en la categoría de puntajes inferiores a Q0.25 (los más bajos) se encuentran preferentemente restaurantes con menos de cincuenta tra-bajadores de la Zona Metropolitana de Nuevo León (ver Cuadro 4.22).

Cuadro 4.22 Ordenamiento de las doce empresas con menor puntaje para Gestión de mejora continua

Folio Número de Trabajadores Giro Antigüedad (años) Entidad Puntaje Fact 10 De 6 a 10 Restaurante De 15 a 20 Quintana Roo 3.356 13 De 0 a 5 Otro Menos de 5 Nuevo León 2.509 14 De 0 a 5 Restaurante De 11 a 15 Nuevo León 2.023 17 De 6 a 10 Restaurante Más de 20 Nuevo León 2.877 21 De 11 a 50 Restaurante De 5 a 10 Nuevo León 3.403 22 De 0 a 5 Agencia de viajes Menos de 5 Nuevo León 1.747 30 De 0 a 5 Agencia de viajes De 5 a 10 Veracruz 2.239 36 De 6 a 10 Otro Menos de 5 Veracruz 1.579 42 De 11 a 50 Hotel De 11 a 15 Zona Metro 2.830 44 De 0 a 5 Restaurante Menos de 5 Zona Metro 2.190 48 De 0 a 5 Servicios Menos de 5 Zona Metro 3.410 52 De 0 a 5 Agencia de viajes Más de 20 Zona Metro 2.053 Nota: solo se muestran los doce puntajes más bajos.

Fuente: elaboración propia.

4.4.4 AFC: dimensión Gestión del capital humano

En el Cuadro 4.23 se muestran las cargas factoriales para el factor de Gestión del capital humano. Las cargas indican que todas las va-riables han sido identificadas; se observa en el cuadro que las varia-bles E17 y E19 tienen cargas relativamente bajas comparadas con el resto; sin embargo, se decide retenerlas por estar fundamentadas en el marco teórico. Estas variables, al igual que el resto, contribuyen a dar fundamento al constructo de Gestión del capital humano.

En lo que se refiere al cálculo, se utilizaron las cargas factoriales del Cuadro 4.23 para generar los puntajes del constructo Gestión del ca-pital humano. Así, la media ponderada de este factor es igual a 3.482.

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Resulta interesante observar que los resultados otorgan una mayor influencia a las variables relativas a aspectos de medición, documen-tación y certificación en turismo, según se concluye por la magnitud de las cargas factoriales.

Cuadro 4.23 Resultados del análisis factorial confirmatorio para Gestión del capital humano Variables Descripción Cargas E1 Documentación procesos reclutamiento personal 0.941 E2 Grado en que se acude a bolsas trabajo de instituciones académicas especializadas en turismo 0.799 E3 Alianzas con empresas outsourcing o cámaras para búsqueda personal calificado 0.655 E4 Cámara o asociación empresarial brinda apoyo para búsqueda contratación personal calificado 0.493 E5 Realización exámenes habilidades técnicas y capacidades específicas de cada puesto 0.869 E6 Personal contratado cuenta con certificaciones especializadas sector turístico o en general 0.737 E7 Contratación trabajadores para áreas especializadas con experiencia sector turístico 0.809 E8 Sistema inducción puesto para personas contratadas 0.592 E9 Con base en sistema evaluación desempeño otorgamiento incentivos reconocimientos 0.765 E10 Programa medición clima laboral para generar acciones mejora 1.000 E11 Grado implementación programa higiene y seguridad 0.527 E12 Descripción de cada puesto que especifique competencias exigidas 0.607 E13 Programas de la SECTUR han ayudado a mejorar administración del personal 0.330 E14 Personal que atiende clientes habla inglés 0.322 E15 Capacitación con base en programa que contempla aspectos técnicos y humanos 0.685 E16 Diagnóstico necesidades formación para elaborar plan capacitación y elevar productividad 0.991 E17 Conflicto laboral legal últimos doce meses 0.077 E19 Rotación trabajadores en el año anterior 0.119 Fuente: elaboración propia.

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El Cuadro 4.24 muestra los estadísticos descriptivos básicos de los puntajes de esta dimensión; se corrobora que la distribución es lige-ramente asimétrica hacia la derecha con mediana de 3.528. El um-bral del percentil 0.75 (Q0.75) es igual a 4.687 y por tanto en el Cua-dro 4.25 se muestra el ordenamiento de las empresas con puntajes mayores a Q0.75.

Cuadro 4.24 Estadísticos descriptivos de los puntajes factoriales para Gestión del capital humano

Percentiles Umbrales Estadístico Valor 1% -0.137 Num Obs. 116 5% 0.743 Media 3.482 10% 1.354 Desv. Est. 1.534 25% 2.493 Varianza 2.352 50% 3.528 Asimetría -0.404 75% 4.687 Curtosis 2.398 90% 5.264 95% 5.735 99% 5.977

Las empresas que lograron mejores puntajes tienden a ser medianas (entre once y cincuenta trabajadores) y localizarse en la Zona Metro-politana, según describe el Cuadro 4.25.

Fuente: elaboración propia.

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Cuadro 4.25 Ordenamiento de las doce empresas con mayor puntaje para Gestión del capital humano

Folio Número de Giro Antigüedad Entidad Puntaje Trabajadores (años) Factorial 58 De 51 a 100 Hotel Menos de 5 Zona Metro 6.277 62 De 11 a 50 Hotel De 5 a 10 Zona Metro 6.037 58 De 51 a 100 Hotel Menos de 5 Zona Metro 6.006 62 De 11 a 50 Hotel De 5 a 10 Zona Metro 5.977 95 De 11 a 50 Hotel De 5 a 10 Zona Metro 5.942 94 De 11 a 50 Restaurante De 11 a 15 Zona Metro 5.933 95 De 11 a 50 Hotel De 5 a 10 Zona Metro 5.932 3 De 101 o más Restaurante De 15 a 20 Quintana Roo 5.873 82 De 51 a 100 Hotel Más de 20 Zona Metro 5.872 60 De 101 o más Hotel Más de 20 Zona Metro 5.850 91 De 11 a 50 Restaurante De 5 a 10 Zona Metro 5.776 91 De 11 a 50 Restaurante De 5 a 10 Zona Metro 5.735 Nota: solo se muestran los doce mejores puntajes.

Fuente: elaboración propia.

Similarmente en la categoría de puntajes inferiores a Q0.25 (los más bajos) se encuentran preferentemente restaurantes con menos de cincuenta tra-bajadores de la Zona Metropolitana e Hidalgo (ver Cuadro 4.26).

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Cuadro 4.26 Ordenamiento de las doce empresas con menor puntaje para Gestión del capital humano

Folio Número de Giro Antigüedad Entidad Puntaje Trabajadores (años) Factorial 44 De 0 a 5 Restaurante Menos de 5 Zona Metro 0.438 75 De 11 a 50 Otro Menos de 5 Zona Metro 0.137 48 De 0 a 5 Servicios Menos de 5 Zona Metro 0.743 52 De 0 a 5 Agencia de viajes Más de 20 Zona Metro 0.901 112 De 11 a 50 Restaurante De 11 a 15 Hidalgo 1.084 110 De 6 a 10 Restaurante De 15 a 20 Hidalgo 1.314 54 De 6 a 10 Restaurante Más de 20 Zona Metro 1.354 78 De 0 a 5 Restaurante De 11 a 15 Zona Metro 1.420 65 De 0 a 5 Restaurante Más de 20 Zona Metro 1.448 64 De 0 a 5 Restaurante De 11 a 15 Zona Metro 1.502 109 De 11 a 50 Restaurante De 5 a 10 Hidalgo 1.684 76 De 0 a 5 Otro De 5 a 10 Zona Metro 1.691 Nota: solo se muestran los quince puntajes más bajos.Fuente: elaboración propia.

4.4.5 AFC: dimensión Gestión de mercado-cliente

En el Cuadro 4.27 se muestran las cargas factoriales para la dimen-sión de Gestión de mercado-cliente. Las cargas indican que todas las variables han sido identificadas; se observa en el cuadro que la varia-ble F12 tiene una carga relativamente baja comparada con el resto; sin embargo, se decide retenerla por estar fundamentada en el marco teórico. El tema de la satisfacción debe estar presente en la medición de la competitividad. Esta variable, al igual que el resto, contribuye a dar fundamento al constructo de Gestión de mercado-cliente.

En lo que se refiere al cálculo, se utilizaron las cargas factoriales del Cuadro 4.27 para generar los puntajes del constructo de Gestión de mercado-cliente, la media ponderada de este factor es igual a 4.148. Es muy interesante observar la importancia que la dimensión asigna

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a las variables relativas a la inteligencia del mercado, tanto en lo que se refiere a tendencias en preferencias, estrategias de la competencia, como el seguimiento a las bases de datos de sus clientes para realizar estrategias de seguimiento y fidelización.

Cuadro 4.27 Resultados del análisis factorial confirmatorio para Gestión de mercado-cliente

Variables Cargas F2 Grado de capacitación y evaluación del personal en contacto directo con cliente en aspectos de atención al cliente 0.376 F3 Sistema para medir satisfacción cliente y toma de acciones basadas en resultados obtenidos 0.595 F4 Grado de análisis del mercado para decidir medios publicitarios más adecuados y atractivos para cliente 0.612 F5 Sistema de bases de datos actualizadas y completas de clientes para preventa seguimiento o posventa 0.830 F6 Sistema de información para monitorear mercado 0.783 F7 Promociones con base en resultados y sistema de supervisión de ventas y atención cliente 0.758 F10 Adecuaciones a productos servicios con base en resultados supervisión ventas y atención cliente 0.498 F12 Queja de clientes ante Profeco por mal desempeño del personal último año 0.016 F13 Realización estudios inteligencia mercados 0.995 F14 Utilización sistema para obtener información clientes y medir experiencia 0.727 F15 Programa de benchmarking para implementar estrategias efectivas 1.000 F16 Equipo o encargado con conocimiento habilidades actitudes para lograr metas ventas y estrechar relación con cliente 0.803 F17 Fuerza ventas utiliza base datos clientes para actividades posventa y comerciales de incremento producto 0.933 F18 Planes publicidad y promoción con presupuesto designado 0.775 F19 Comercialización productos servicios mediante Internet redes sociales o tecnologías 0.525 F20 Sistema para fidelizar clientes y medir impacto económico 0.780 F21 Servicios orientados cliente integran participación de diversas áreas empresa 0.664 F22 Se toma en cuenta opiniones clientes en desarrollo diseño nuevos productos servicios 0.421 Fuente: elaboración propia.

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El Cuadro 4.28 muestra los estadísticos descriptivos básicos de los puntajes de esta dimensión; se corrobora que la distribución es lige-ramente asimétrica hacia la derecha con mediana de 4.398. El um-bral del percentil 0.75 (Q0.75) es igual a 5.587 y por tanto en el Cua-dro 4.29 se muestra el ordenamiento de las empresas con puntajes superiores a Q0.75.

Cuadro 4.28 Estadísticos descriptivos de los puntajes factoriales para Gestión de mercado-cliente

Percentiles Umbrales Estadístico Valor 1% 0.193 Num Obs. 116 5% 0.843 Media 4.148 10% 1.577 Desv. Est. 1.677 25% 3.141 Varianza 2.811 50% 4.398 Asimetría -0.583 75% 5.587 Curtosis 2.622 90% 6.209 95% 6.362 99% 6.362

En la categoría de puntajes mayores a Q0.75 se encuentran preferen-temente hoteles y restaurantes con más de once trabajadores de Can-cún, Quintana Roo, Veracruz y de la Zona Metropolitana.

Fuente: elaboración propia.

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Cuadro 4.29 Ordenamiento de las doce empresas con mayor puntaje para Gestión de mercado-cliente

Folio Número de Giro Antigüedad Entidad Puntaje Trabajadores (años) Factorial 1 De 101 Hotel De 5 a 10 Quintana Roo 6.362 en adelante 8 De 101 Hotel De 5 a 10 Quintana Roo 6.362 en adelante 58 De 51 a 100 Hotel 5 o menos Zona Metro 6.362 62 De 11 a 50 Hotel De 5 a 10 Zona Metro 6.362 93 De 0 a 5 Otro 5 o menos Zona Metro 6.362 95 De 11 a 50 Hotel De 5 a 10 Zona Metro 6.362 82 De 51 a 100 Hotel Más de 20 Zona Metro 6.314 5 De 11 a 50 Hotel 5 o menos Quintana Roo 6.312 3 De 101 Restaurante De 15 a 20 Quintana Roo 6.302 en adelante 68 De 0 a 5 Restaurante De 11 a 15 Zona Metro 6.286 28 De 51 a 100 Hotel De 11 a 15 Veracruz 6.271 36 De 6 a 10 Otro 5 o menos Veracruz 6.209 Nota: solo se muestran los doce puntajes más altos.

Fuente: elaboración propia.

Similarmente en la categoría de puntajes inferiores a Q0.25 (los más bajos) se encuentran preferentemente restaurantes con menos de cin-cuenta trabajadores de la Zona Metropolitana, Hidalgo y algunos de Nuevo León (ver Cuadro 4.30).

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Cuadro 4.30 Ordenamiento de las doce empresas con menor puntaje para Gestión de mercado-cliente

Folio Número de Giro Antigüedad Entidad Puntaje Trabajadores (años) Factorial 14 De 0 a 5 Restaurant De 11 a 15 Nuevo León 0.588 64 De 0 a 5 Restaurant De 11 a 15 Zona Metro 0.193 71 De 6 a 10 Restaurant Menos de 5 Zona Metro 0.635 13 De 0 a 5 Otro Menos de 5 Nuevo León 0.670 75 De 11 a 50 Otro Menos de 5 Zona Metro 0.785 100 De 6 a 10 Otro De 5 a 10 Zona Metro 0.843 37 De 11 a 50 Restaurant De 11 a 15 Zona Metro 0.905 17 De 6 a 10 Restaurant Más de 20 Nuevo León 1.068 63 De 0 a 5 Otro Más de 20 Zona Metro 1.203 88 De 0 a 5 Restaurant De 11 a 15 Zona Metro 1.462 47 De 6 a 10 Servicios De 11 a 15 Zona Metro 1.469 110 De 6 a 10 Restaurant De 15 a 20 Hidalgo 1.577 Nota: solo se muestran los doce puntajes más bajos.

Fuente: elaboración propia.

4.4.6 AFC: dimensión Evaluación de beneficios

Esta sección tuvo un grado de dificultad mayor, en razón de que muchas empresas entrevistadas no respondieron los indicadores cuantitativos, al no tener la información disponible o no contar con la autorización; por ello se recurrió al marco teórico para eva-luar las preguntas que debían considerarse en la dimensión Eva-luación de beneficios.

En tal sentido, se expone a continuación la justificación teórica para la eliminación de las siguientes preguntas correspondientes a la di-mensión mencionada del «Instrumento de medición de la competiti-vidad» de los prestadores de servicios turísticos.

• Pregunta G9 que analiza los efectos de las acciones en la comuni-dad y se implementan planes o acciones de mejora. Ejemplo: im-

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pacto vecinal (ruido, congestionamiento automovilístico, etcéte-ra). Se considera que es conveniente eliminar la pregunta porque además de no ser significativa en el análisis factorial, muchas de las empresas se encuentran ubicadas en plazas comerciales, por lo que sus acciones de ruido no tienen un impacto en la comunidad y en cierta medida la pregunta está vinculada a la G8, en la que se pregunta sobre programas de protección al medio ambiente.

• Preguntas G10 y G12 relativas a si las certificaciones de la SEC-TUR de la empresa han incrementado los ingresos y si han me-jorado su rentabilidad, respectivamente. Es conveniente elimi-narlas porque muchas de las empresas encuestadas no tienen una idea clara del incremento de ingresos y rentabilidad de la empre-sa; sin embargo, el programa contribuye positivamente. Además, porque los empresarios consideran que las preguntas G11 y G13 sobre si las certificaciones de la SECTUR de la empresa han in-crementado su productividad y han mejorado su desempeño en su conjunto, respectivamente, son más precisas para responder, dado que es más fácil evaluar el incremento de la productividad de los trabajadores (en especial, el ahorro en tiempo) y el desem-peño en conjunto.

• Pregunta G15 pues se aplican otros indicadores indirectos de sa-tisfacción del personal como el nivel de ausentismo, quejas, im-plicación en programas de mejora, rotación de personal, etcétera para mejorar la productividad. Esta pregunta está fuertemente relacionada con la G14 «La empresa recoge información perti-nente de los empleados para medir su satisfacción, (encuestas, reuniones, motivación, formación, promoción, etcétera)», por lo que genera confusión entre los empresarios y es conveniente me-jorar la redacción de la pregunta 14 para que abarque la medición indirecta que propone la G15.

• La pregunta G20 sobre tasa de sugerencias y la pregunta G21 relativa a atención de sugerencias: cálculo mensual. Ambas pre-guntas no son significativas en el análisis factorial exploratorio, y se considera conveniente eliminarlas porque existen otras dos

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preguntas: la G17 que aborda la tasa de quejas: cálculo mensual y la G19 de atención de quejas: cálculo mensual, que miden con mayor precisión la experiencia o satisfacción del cliente.

• La pregunta G24 relativa a rentabilidad sobre inversión propia (ROE). En las empresas entrevistadas el responsable o geren-te de la unidad de negocio no responde la pregunta, porque no conoce la inversión del dueño o el capital contable; consideran más adecuada la pregunta G23 sobre Rentabilidad sobre activos totales (ROA), que mide la rentabilidad del negocio o de los activos, un dato más fácil de conocer; mientras que la pregunta que se elimina mide la rentabilidad del accionista o del dueño y no de la empresa.

En el Cuadro 4.31 se muestran las cargas factoriales para el factor de Evaluación de beneficios. Las cargas indican que todas las variables han sido identificadas; se observa en el cuadro que las variables G16 a G22 tienen cargas relativamente bajas comparadas con el resto; sin embargo, se decide retenerlas por estar fundamentadas en el marco teórico. Estas variables, al igual que el resto, contribuyen a dar fun-damento al constructo de Evaluación de beneficios.

Por otro lado usando las cargas factoriales del Cuadro 4.31 se gene-ran los puntajes para el constructo de Evaluación de beneficios; la media ponderada de este factor es igual a 3.482.

La matriz de cargas otorga un mayor peso a las variables relativas a aspectos de ahorro en costos (de insumos como luz, agua), preven-ción de riesgos y medición de la satisfacción de sus empleados. Las variables relativas a la influencia de las certificaciones en los resulta-dos empresariales se mantienen en una importancia intermedia.

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Cuadro 4.31 Resultados del análisis factorial confirmatorio para Evaluación de beneficios

Variables Cargas G1 Satisfacción cliente muestra mejoras 0.353 G2 Mayor número clientes recurrentes y leales 0.351 G3 Monitoreo periódico satisfacción clientes 0.557 G4 Implementación programa encontrar pérdidas de tiempo y costos en procesos ha tenido impacto positivo rentabilidad 0.692 G5 Se han logrado ahorros muy importantes en luz y agua 0.883 G6 Se tienen menos pérdidas en materiales y tiempos en prestación servicios 0.554 G7 Se han desarrollado directrices reducir y prevenir riesgos salud y seguridad 0.617 G8 Se desarrollan programas protección medio ambiente 1.000 G11 Certificaciones SECTUR han incrementado productividad 0.401 G13 Certificaciones SECTUR han mejorado desempeño 0.407 G14 Empresa mide satisfacción empleados 0.707 G16 Proporción clientes hace cinco años siguen siéndolo 0.125 G17R Tasa de quejas mensual (recodificada) 0.144 G18 Promedio grado satisfacción clientes encuestados mensual 0.198 G19 Atención de quejas mensual 0.124 G22 Volumen ventas anual 0.212 G23 Rentabilidad sobre activos totales ROA 0.415 G25 Rentabilidad sobre ventas 0.416 Fuente: elaboración propia.

El Cuadro 4.32 muestra los estadísticos descriptivos básicos de los puntajes de esta dimensión; se corrobora que la distribución es lige-ramente asimétrica hacia la derecha con mediana de 4.622. El um-bral del percentil 0.75 (Q0.75) es igual a 5.562 y por tanto en el Cua-dro 4.33 se muestra el ordenamiento de las empresas con puntajes superiores a Q0.75.

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Cuadro 4.32 Estadísticos descriptivos de los puntajes factoriales para Evaluación de beneficios

Percentiles Umbrales Estadístico Valor 1% 1.394 Num Obs. 116 5% 1.605 Media 4.511 10% 2.736 Desv. Est. 1.334 25% 3.693 Varianza 1.781 50% 4.622 Asimetría -0.573 75% 5.562 Curtosis 2.774 90% 6.105 95% 6.418 99% 6.572

En la categoría de puntajes mayores a Q0.75 se encuentran preferente-mente hoteles y restaurantes y otras giros relacionados con el turismo con más de once trabajadores de la Zona Metropolitana principalmente.

Cuadro 4.33 Ordenamiento de las doce empresas con mayor puntaje para Evaluación de beneficios

Folio Número de Trabajadores Giro Antigüedad (años) Entidad Puntaje Fac 58 De 51 a 100 Hotel Menos de 5 Zona Metro 6.616 11 De 11 a 50 Transporte Menos de 5 Quintana Roo 6.572 93 De 0 a 5 Otro Menos de 5 Zona Metro 6.544 40 De 0 a 5 Otro Más de 20 Zona Metro 6.440 41 De 0 a 5 Hotel Menos de 5 Zona Metro 6.440 80 De 101 en adelante Otro De 5 a 10 Zona Metro 6.418 68 De 0 a 5 Restaurante De 11 a 15 Zona Metro 6.403 95 De 11 a 50 Hotel De 5 a 10 Zona Metro 6.375 57 De 11 a 50 Departamento Más de 20 Zona Metro 6.300 5 De 11 a 50 Hotel Menos de 5 Quintana Roo 6.237 60 De 101 en adelante Hotel Más de 20 Zona Metro 6.216 59 De 101 en adelante Hotel Más de 20 Zona Metro 6.105 Nota: solo se muestran los doce puntajes más altos.Fuente: elaboración propia.

Fuente: elaboración propia.

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Similarmente en la categoría de puntajes inferiores a Q0.25 (los más ba-jos) se encuentran preferentemente restaurantes con menos de 50 tra-bajadores de la Zona Metropolitana, principalmente (ver Cuadro 4.34).

Cuadro 4.34 Ordenamiento de las doce empresas con menor puntaje para Evaluación de beneficios

Folio Número de Giro Antigüedad Entidad Puntaje Trabajadores (años) Factorial 64 De 0 a 5 Restaurante De 11 a 15 Zona Metro 1.048 75 De 11 a 50 Otro Menos de 5 Zona Metro 1.394 17 De 6 a 10 Restaurante Más de 20 Nuevo León 1.482 48 De 0 a 5 Servicios Menos de 5 Zona Metro 1.485 52 De 0 a 5 Agencia Más de 20 Zona Metro 1.551 de viajes 100 De 6 a 10 Otro De 5 a 10 Zona Metro 1.605 85 De 0 a 5 Agencia Menos de 5 Zona Metro 1.802 de viajes 88 De 0 a 5 Restaurante De 11 a 15 Zona Metro 1.889 110 De 6 a 10 Restaurante De 15 a 20 Hidalgo 2.263 38 De 11 a 50 Restaurante De 11 a 15 Zona Metro 2.512 98 De 0 a 5 Restaurante Menos de 5 Zona Metro 2.568 22 De 0 a 5 Agencia Menos de 5 Nuevo León 2.736 de viajes Nota: solo se muestran los doce puntajes más bajos.

Fuente: elaboración propia.

4.4.7 Índice global de medición de la competitividad turística

a. Ajuste del modelo de medición de la competitividad turística

En esta etapa se ajusta el modelo propuesto en la Figura 4.3 que cons-tituye el índice de competitividad turística. El objetivo de la primera etapa consiste en estimar las cargas factoriales λ11,λ21,…λ92,1,…λ92,6

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del factorial de primer orden, mientras que la segunda etapa se orien-ta a la estimación de los γ11,γ21,…γ61correspondientes a las cargas fac-toriales de segundo orden. En realidad, este paso se puede realizar en uno solo, y no en dos. La razón de haberlo dividido en dos fases de análisis es que la muestra piloto solo contiene 116 empresas y el tamaño de muestra no es suficiente para estimar el AFC de segundo orden en un solo paso. Sin embargo, esto no es un impedimento pues hay que recordar que el objetivo de la presente fase es validar el ins-trumento de medición y el modelo teórico. Por tanto, no representa ninguna dificultad dividir el análisis en dos fases.

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Figura 4.3 Modelo de competitividad turística

Fuente: elaboración propia.

ε1

ε2

ε19

ε20

ε21

ε25

ε26

ε27

ε32

ε33

ε34

ε57

ε58

ε59

ε83

ε84

ε85

ε92

Índice de competitividad

F1

F2

F3

F4

F5

F6

X1

X2

X19

X20

X21

X25

X26

X27

X32

X33

X34

X57

X58

X59

X83

X84

X85

X92

G

Características y vocación

turística

Gestión de rutinas y procesos

Gestión de mejora

continua

Gestión del capital

humano

Gestión de mercado cliente

Evaluación de beneficios

λ11

λ20,2

λ26,3

λ33,4

λ58,5

λ84,6

λ92,6

λ85,6

λ83,5

λ59,5

λ57,4

λ34,4

λ32,3

λ27,3

λ21,2

λ25,2

λ21

λ19,1

γ11

γ21

γ31

γ41

γ51

γ61

......

......

......

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En este análisis se utilizan los puntajes factoriales F1a F6 y con ellos se procede a obtener un puntaje general G. Con este puntaje final se puede obtener un ordenamiento (ranking) tanto general como para los reportes por giro, tamaño de empresa, ubicación geográfica, et-cétera. Para ello usamos los puntajes factoriales que se obtienen para cada empresa, siguiendo la metodología descrita anteriormente.

De manera específica, en el Cuadro 4.35 se muestran las cargas fac-toriales para obtener la calificación global de competitividad. Las cargas altas indican que todas las dimensiones son determinantes para lograr una posición competitiva en la actividad turística. No obstante, las dimensiones que el análisis identifica como más im-portantes son la Gestión de mercado-cliente y la Gestión de capital humano. Resulta un tanto preocupante que estas dos dimensiones de competitividad sean las que obtienen las medias más bajas de desempeño (específicamente la de capital humano, ya que la de mer-cado-cliente se mantiene en cuarta posición en cuanto a desempeño). Este hallazgo diagnostica importantes áreas de oportunidad para me-jorar la competitividad turística de las empresas consultadas.

En síntesis, usando las cargas factoriales del Cuadro 4.35 se generan los puntajes para el índice de competitividad. En la muestra entrevis-tada, la media ponderada de este índice es igual a 4.138. La columna de «Medias» es la media observada del puntaje Fi, la columna «Pro-ducto» se obtiene multiplicando las cargas por las medias correspon-dientes. La suma de las cargas es 4.804 y la suma de los productos es 19.878, por tanto la media ponderada es 19.878/4.804 = 4.138.

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Cuadro 4.35 Resultados del ánálisis factorial confirmatorio para calificación global

Variables Cargas Medias Producto F1. Característica y vocación turística 0.700 4.358 3.051 F2. Gestión de rutinas y procesos 0.768 4.393 3.374 F3. Gestión de mejora continua 0.651 4.103 2.671 F4. Gestión del capital humano 0.939 3.482 3.270 F5. Gestión de mercado-cliente 1.000 4.148 4.148 F6. Evaluación de beneficios 0.746 4.511 3.365 4.804 19.878 Media= 4.138

Fuente: elaboración propia.

El Cuadro 4.36 muestra los estadísticos descriptivos básicos de los puntajes de esta dimensión; se corrobora que la distribución es lige-ramente asimétrica hacia la derecha con mediana de 4.246. El um-bral del percentil 0.75 (Q0.75) es igual a 4.246 y por tanto en el Cua-dro 4.37 se muestra el ordenamiento de las empresas con puntajes superiores a Q0.75.

Cuadro 4.36 Estadísticos descriptivos de los puntajes factoriales para calificación global

Percentiles Umbrales Estadístico Valor 1% 0.908 Num Obs. 116 5% 1.746 Media 4.138 10% 2.135 Desv. Est. 1.335 25% 3.121 Varianza 1.783 50% 4.246 Asimetría -0.453 75% 5.104 Curtosis 2.467 90% 5.877 95% 6.028 99% 6.236

Fuente: elaboración propia.

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En la categoría de puntajes mayores a Q0.75 se encuentran preferente-mente hoteles y restaurantes con más de once trabajadores y con al menos cinco años de antigüedad de la Zona Metropolitana y Cancún principalmente.

Cuadro 4.37 Ordenamiento de las doce empresas con mayor puntaje para calificación global

Folio Número de Giro Antigüedad Entidad Puntaje Trabajadores (años) Factorial 58 De 51 a 100 Hotel Menos de 5 Zona Metro 6.511 8 De 101 o más Hotel De 5 a 10 Quintana R 6.236 3 De 101 o más Restaurant De 15 a 20 Quintana R 6.221 62 De 11 a 50 Hotel De 5 a 10 Zona Metro 6.183 5 De 11 a 50 Hotel Menos de 5 Quintana R 6.084 93 De 0 a 5 Otro Menos de 5 Zona Metro 6.028 95 De 11 a 50 Hotel De 5 a 10 Zona Metro 5.994 60 De 101 o más Hotel Más de 20 Zona Metro 5.969 1 De 101 o más Hotel De 5 a 10 Quintana R 5.966 28 De 51 a 100 Hotel De 11 a 15 Veracruz 5.963 7 De 101 o más Hotel Más de 20 Quintana R 5.946 82 De 51 a 100 Hotel Más de 20 Zona Metro 5.877 Nota: solo se muestran los doce puntajes más altos.Fuente: elaboración propia.

Similarmente en la categoría de puntajes inferiores a Q0.25 (los más bajos) se encuentran preferentemente restaurantes con menos de cin-cuenta trabajadores de la Zona Metropolitana, Hidalgo y algunos de Nuevo León (ver Cuadro 4.38).

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Cuadro 4.38 Ordenamiento de las doce empresas con menor puntaje para calificación global

Folio Número de Giro Antigüedad Entidad Puntaje Trabajadores (años) Factorial 64 De 0 a 5 Restaurante De 11 a 15 Zona Metro 0.882 17 De 6 a 10 Restaurante Más de 20 Nuevo León 0.908 75 De 11 a 50 Otro Menos de 5 Zona Metro 0.986 100 De 6 a 10 Otro De 5 a 10 Zona Metro 1.595 112 De 11 a 50 Restaurante De 11 a 15 Hidalgo 1.653 110 De 6 a 10 Restaurante De 15 a 20 Hidalgo 1.746 10 De 6 a 10 Restaurante De 15 a 20 Quintana Roo 1.799 14 De 0 a 5 Restaurante De 11 a 15 Nuevo León 1.854 13 De 0 a 5 Otro Menos de 5 Nuevo León 1.899 88 De 0 a 5 Restaurante De 11 a 15 Zona Metro 1.953 44 De 0 a 5 Restaurante Menos de 5 Zona Metro 2.026 22 De 0 a 5 Agencia Menos de 5 Nuevo León 2.135 de viajes Nota: solo se muestran los doce puntajes más bajos.Fuente: elaboración propia.

4.4.8 Ordenamiento de las empresas con base en el puntaje global de competitividad

En el siguiente cuadro se presenta un resumen de los puntajes obte-nidos a nivel global y por cada una de las dimensiones del modelo de competitividad propuesto, ordenados por puntaje global. Asimismo se presenta clasificación por el método de clases latentes.

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Cuadro 4.39 Ordenamiento de las empresas con base en el puntaje global de competitividad

Folio Puntaje Ranking Clases F1: F2: F3: F4: F5: F6: global 58 6.511 1 1 6.006 6.07 6.106 6.277 6.362 6.616 8 6.236 2 1 5.851 6.111 5.937 5.697 6.362 5.961 3 6.221 3 1 6.037 5.987 6.024 5.873 6.302 5.485 62 6.183 4 1 6.037 5.987 5.417 5.977 6.362 5.655 5 6.084 5 1 5.733 5.691 5.649 5.63 6.312 6.237 93 6.028 6 1 5.699 5.889 5.486 5.038 6.362 6.544 95 5.994 7 1 5.932 5.917 3.825 5.942 6.362 6.375 60 5.969 8 1 5.621 5.552 5.322 5.85 6.031 6.216 1 5.966 9 1 5.938 6.111 6.106 5.181 6.362 4.573 28 5.963 10 1 5.817 5.75 5.529 5.305 6.271 5.826 7 5.946 11 1 5.824 5.983 6.106 5.125 6.055 5.23 82 5.877 12 1 5.872 5.889 4.17 5.535 6.314 5.997 94 5.816 13 1 5.933 5.746 5.417 4.622 6.1 5.905 91 5.809 14 1 5.776 5.68 4.714 5.735 6.046 5.484 50 5.734 15 1 5.406 5.873 5.307 4.929 5.821 6.024 68 5.704 16 1 5.189 5.889 5.146 4.502 6.286 6.403 59 5.599 17 1 5.255 6.013 5.235 4.481 5.586 6.105 33 5.433 18 1 5.295 5.415 4.815 4.79 5.587 5.873 11 5.431 19 1 5.418 5.667 5.268 4.794 3.944 6.572 57 5.395 20 1 4.754 5.817 5.715 4.612 4.568 6.3 29 5.372 21 1 5.24 4.522 4.98 5.048 5.883 6.094 106 5.37 22 1 5.433 5.352 4.76 4.749 5.152 5.913 107 5.336 23 1 5.402 5.352 4.76 4.826 5.03 5.763 25 5.302 24 1 5.783 5.258 5.591 5.264 2.708 6.104 6 5.288 25 1 5.172 5.565 5.231 3.977 6.07 5.052 39 5.268 26 1 5.275 5.223 5.529 5.125 3.852 5.787 40 5.208 27 1 5.598 5.181 4.752 2.923 5.985 6.44 24 5.16 28 1 5.483 5.697 4.631 3.232 6.046 5.165 70 5.123 29 1 5.321 5.008 4.666 4.948 5.002 4.982 41 5.086 30 1 5.32 5.142 4.507 2.955 5.909 6.44 89 5.073 31 1 4.541 5.469 4.704 5.512 4.561 4.883 56 5.04 32 1 5.104 5.313 4.799 4.673 4.489 5.116

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Folio Puntaje Ranking Clases F1: F2: F3: F4: F5: F6: global 4 5.023 33 1 5.633 5.183 4.957 4.476 4.365 4.577 83 5.013 34 1 5.114 5.458 4.058 4.695 5.669 4.166 49 5.003 35 1 4.988 5.789 5.529 2.691 6.152 4.492 69 4.927 36 1 4.748 5.242 4.553 4.877 4.816 4.682 97 4.837 37 1 4.454 5.571 4.717 4.615 4.482 4.611 73 4.823 38 1 5.113 5.257 4.85 3.74 5.341 4.063 36 4.82 39 1 4.179 5.971 1.579 4.399 6.209 6.005 34 4.795 40 1 4.935 4.919 4.518 4.638 4.555 4.65 67 4.793 41 1 4.127 4.748 4.786 3.669 5.985 5.718 46 4.767 42 1 5.442 5.44 5.715 3.506 2.493 5.368 105 4.757 43 1 3.707 5.241 5.387 3.962 5.053 5.393 102 4.754 44 1 4.977 4.134 4.362 5.231 5.498 3.85 45 4.75 45 1 4.985 4.029 5.406 4.678 4.272 4.969 114 4.746 46 1 4.274 4.488 4.824 4.594 5.678 4.601 72 4.731 47 1 5.412 4.739 4.126 3.114 5.53 5.161 108 4.723 48 1 3.988 5.113 5.387 4.196 4.909 4.747 35 4.69 49 1 5.205 5.066 4.712 2.938 4.906 5.032 80 4.668 50 1 4.698 5.223 1.262 4.761 5.013 6.418 101 4.637 51 1 5.375 4.877 3.895 3.699 4.901 4.504 115 4.637 51 1 4.58 4.395 4.331 4.287 4.808 5.387 74 4.633 53 1 4.421 4.457 4.026 4.774 4.45 5.557 66 4.59 54 1 5.574 5.833 5.118 1.985 4.958 3.428 27 4.53 55 2 4.548 3.742 4.555 4.449 5.141 4.927 81 4.377 56 2 3.147 5.173 4.378 4.924 2.822 6.035 96 4.292 57 2 4.408 4.128 4.502 3.825 4.5 4.595 9 4.259 58 2 4.408 4.162 4.03 3.954 4.238 4.916 2 4.234 59 2 3.924 4.557 3.482 2.643 6.051 5.339 16 4.229 60 2 4.525 4.07 3.785 3.857 4.394 4.881 15 4.225 61 2 4.341 3.866 5.232 4.557 4.402 3.022 77 4.225 61 2 3.334 4.847 4.87 4.309 5.411 2.784 12 4.22 63 2 3.808 4.131 3.664 4.208 5.453 4.409 19 4.13 64 2 4.714 3.932 4.251 2.807 5.97 3.395 92 4.116 65 2 3.844 4.426 4.541 3.446 3.386 5.567 61 4.105 66 2 4.312 2.326 4.821 4.197 5.265 4.62 51 4.051 67 2 4.747 4.905 4.602 2.268 3.217 4.66

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Folio Puntaje Ranking Clases F1: F2: F3: F4: F5: F6: global 86 4.036 68 2 4.172 4.754 4.554 3.319 3.56 3.977 20 4.017 69 2 4.362 4.08 3.742 4.398 3.285 4.238 103 3.966 70 2 4.51 5.206 3.032 3.235 3.552 3.963 32 3.93 71 2 4.194 4.183 4.002 3.395 3.838 4.285 76 3.879 72 2 2.388 4.905 5.4 1.691 4.859 5.577 30 3.826 73 2 4.977 4 2.239 4.549 3.518 3.192 18 3.821 74 2 3.713 4.717 3.467 2.799 3.784 4.958 99 3.807 75 2 4.718 4.546 2.346 3.55 2.893 4.573 43 3.806 76 2 4.934 3.865 3.889 2.486 3.231 4.76 23 3.765 77 2 3.721 4.931 3.729 2.499 3.55 4.635 90 3.647 78 2 3.996 4.1 3.722 2.551 4.23 3.896 104 3.554 79 2 4.565 3.371 3.165 3.14 2.8 4.777 31 3.547 80 2 4.771 3.059 4.423 3.42 2.871 3.121 116 3.519 81 2 3.237 3.643 4.142 3.303 3.433 4.383 111 3.458 82 2 3.689 2.263 3.509 3.401 4.035 5.231 38 3.431 83 2 4.169 3.931 3.95 3.026 3.352 2.512 87 3.394 84 2 3.729 4.638 2.457 2.631 3.826 3.468 48 3.391 85 2 5.125 5.566 3.41 0.743 3.694 1.485 26 3.333 86 2 2.223 3.741 3.934 2.825 4.472 4.413 98 3.14 87 2 3.311 4.147 3.734 2.645 3.199 2.568 21 3.102 88 2 3.057 3.246 3.403 3.324 3.692 2.997 47 3.079 89 2 4.023 3.382 4.431 1.9 1.469 4.336 53 3.047 90 2 3.91 3.529 3.131 3.393 1.679 3.165 37 2.99 91 2 3.595 4.122 3.432 3.197 0.905 3.181 42 2.936 92 3 4.184 2.679 2.83 1.714 3.397 4.04 113 2.885 93 3 2.587 3.564 4.061 2.524 3.148 2.845 109 2.862 94 3 3.335 3.465 2.413 1.684 3.952 3.607 55 2.816 95 3 3.621 2.513 3.78 1.824 2.584 4.166 84 2.72 96 3 3.873 2.232 3.799 1.75 2.827 3.381 54 2.702 97 3 4.087 2.252 3.424 1.354 2.518 4.135 71 2.625 98 3 3.688 3.555 3.047 2.189 0.635 3.559 52 2.62 99 3 4.532 4.463 2.053 0.901 2.482 1.551 78 2.598 100 3 3.18 3.067 3.207 1.42 3.396 2.874 79 2.507 101 3 1.726 2.453 3.927 3.06 2.061 4.041 65 2.434 102 3 2.883 2.939 3.789 1.448 1.709 3.647

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Folio Puntaje Ranking Clases F1: F2: F3: F4: F5: F6: global 63 2.426 103 3 3.32 2.644 2.142 2.145 1.203 4.624 85 2.33 104 3 3.699 2.708 1.931 1.872 3.127 1.802 22 2.135 105 3 2.654 2.567 1.747 1.199 3.878 2.736 44 2.026 106 3 4.606 1.221 2.19 -0.438 2.844 3.787 88 1.953 107 3 2.961 2.641 2.398 1.902 1.462 1.889 13 1.899 108 3 2.59 3.596 2.509 0.048 0.67 3.941 14 1.854 109 3 3.192 2.632 2.023 1.343 -0.588 4.225 10 1.799 110 3 1.807 1.223 3.356 0.737 3.134 3.739 110 1.746 111 3 2.882 1.45 3.271 1.314 1.577 2.263 112 1.653 112 3 2.575 1.022 2.234 1.084 2.163 3.555 100 1.595 113 3 1.605 4.189 1.145 1.699 0.843 1.605 75 0.986 114 3 1.812 2.73 1.792 -0.137 0.785 1.394 17 0.908 115 3 0.912 2.015 2.877 0.26 1.068 1.482 64 0.882 116 3 1.072 2.287 1.745 1.502 0.193 1.048

Nota: F1: Características y vocación turística; F2: Gestión de rutinas y procesos; F3: Gestión de mejora continua; F4: Gestión del capital humano; F5: Gestión de mercado-cliente; F6: Evaluación de beneficios.

Fuente: elaboración propia.

Una aplicación adicional de los puntajes es clasificando las em-presas en grupos dependiendo de su desempeño, también llamados clases. En la Figura 4.4 se muestra la distribución de los puntajes de las dimensiones de competitividad, así como el puntaje global de competitividad distribuido en tres clases latentes de acuerdo con su desempeño.

De nuevo se identifican a las dimensiones de Gestión de mercado-cliente y la Gestión del capital humano como las que permiten una mejor discriminación entre grupos de desempeño.

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Figura 4.4 Distribución de los puntajes factoriales de las dimensio-nes de competitividad en clases latentes

Fuente: elaboración propia.

a. Comentarios a los resultados del índice de competitividad

Los principales hallazgos sustantivos se sintetizan a continuación:

1. El factor de “Vocación turística” identifica como críticas a las va-riables relativas al análisis y orientación estratégica.

2. El factor de “Gestión de rutinas y procesos” asigna mayor im-portancia a las variables relativas a la existencia de indicadores críticos para el negocio turístico, así como el entendimiento de los procesos a través de diagramas y sistemas que permitan un mayor control de las actividades que integran los procesos de prestación del servicio turístico.

6

5

4

3

2

1

0

Alto Media Baja

F1: Característicasy VocaciónTurística

F2: Gestión de Rutinas y Procesos

F3: Gestión de MejoraContínua

F4: Gestión del Capital Humano

F5: Gestión de Mercado-

Cliente

F6: Evauación

de Beneficios

F7: Índice Global de

Competitividad

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3. El factor de “Mejora continua” favorece a las variables que son el resultado efectivo de los procesos de mejora (es decir, los resulta-dos en términos de innovación), más que a la mera existencia de los procesos per se, los cuales obtienen cargas más limitadas.

4. El factor de “Gestión del capital humano” otorga una mayor in-fluencia a las variables relativas a aspectos de medición, docu-mentación y certificación en turismo, según se concluye por la magnitud de las cargas factoriales.

5. El factor de “Gestión de mercado-cliente” asigna mayor relevan-cia a las variables relativas a la inteligencia del mercado, tanto en lo que se refiere a tendencias en preferencias, estrategias de la competencia, como el seguimiento a las bases de datos de sus clientes para realizar estrategias de seguimiento y fidelización.

6. El factor de “Evaluación de beneficios” presenta una matriz de cargas que reconoce un mayor peso a las variables relativas a as-pectos de ahorro en costos, prevención de riesgos y medición de la satisfacción de sus empleados. Las variables relativas a la in-fluencia de las certificaciones en los resultados empresariales se mantienen en una importancia intermedia.

Finalmente, la calificación global de competitividad asume que todas las dimensiones son determinantes para lograr una posición competiti-va en la actividad turística. No obstante, las dimensiones que el análisis identifica como más importantes son la “Gestión de mercado-cliente” y la “Gestión del capital humano”. Resulta un tanto preocupante que estas dos dimensiones de competitividad son las que obtienen las medias más bajas de desempeño (específicamente la del capital humano, ya que la de mercado-cliente se mantiene en cuarta posición en cuanto a desem-peño). Este hallazgo diagnostica importantes áreas de oportunidad para mejorar la competitividad turística de las empresas consultadas.

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4.5 Conclusiones y recomendaciones de la prueba piloto

Los principales hallazgos de la prueba piloto son los siguientes:

• La propuesta metodológica ha permitido validar el modelo teórico de medición de la competitividad así como el instrumento de medición.

• En esta prueba piloto se ha confirmado que la metodología de me-dición propuesta debe considerar a todos los prestadores de servi-cios turísticos para construir un índice de competitividad global, que permite construir rankings u ordenamientos de las empresas; y con ello se pueden presentar reportes en función del tamaño de la empresa, giro de negocio, ubicación geográfica, entre otras variables de interés.

• En la prueba piloto se empleó un mismo instrumento de medi-ción, indistintamente del programa de calidad que se evaluaba y de la antigüedad de la empresa, ya que las preguntas son gené-ricas y aplicables a todos los prestadores de servicios turísticos y los rankings ayudan a identificar las áreas de oportunidad de cada empresa (de reciente creación o con experiencia previa). Por tanto, consideramos que no es necesario hacer más de un instrumento. Los puntajes obtenidos y el modelo propuesto per-miten generar un ranking de las empresas y detectar sus áreas de oportunidad.

• La prueba piloto se ha aplicado a diferentes empresas y los propios prestadores de servicios turísticos han considerado que el «Instrumento de medición de la competitividad» es com-pleto y mide adecuadamente su gestión. Por ello, se considera conveniente aplicar el mismo instrumento de medición a todos los poseedores de los diferentes distintivos y sellos de calidad de la SECTUR.

• Con el objetivo de validar y revisar la confiabilidad de este instru-mento para este proyecto se realizó una prueba piloto, donde se

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incluyeron 116 empresas distribuidas por los sellos y el distintivo de calidad, giro y tamaño de empresas así como ubicación geo-gráfica. El tamaño de muestra (n=116) ha permitido la validación del modelo y del instrumento lo cual nos ha permitido calibrar la metodología de medición propuesta.

• Dicho levantamiento y el tamaño de muestra ofrece una descrip-ción de las empresas, pero se debe subrayar que no tiene carácter inferencial porque el objetivo de esta etapa está limitado a la vali-dación del instrumento y del modelo, por lo que la muestra piloto cumple con este objetivo.

• Los puntajes obtenidos en el análisis factorial de segundo orden para calcular el índice global de competitividad obtienen una re-presentación alta (Coeficiente de determinación =0.962) lo cual implica que la representación de las seis dimensiones es confiable al ser resumidas en un solo índice. Dicho índice, de ser calculado de la forma propuesta, puede ser utilizado de manera longitudinal en futuras mediciones de las mismas empresas y estudiar su eva-luación en el tiempo.

• El puntaje global de competitividad asume que todas las dimen-siones son determinantes para lograr una posición competitiva en la actividad turística. No obstante, las dimensiones que el análi-sis identifica como más importantes son la “Gestión de mercado-cliente” y la “Gestión del capital humano”. Resulta un tanto preo-cupante que estas dos dimensiones de competitividad son las que obtienen las medias más bajas de desempeño (específicamente la de capital humano, ya que la de mercado-cliente se mantiene en cuarta posición en cuanto a desempeño). Este hallazgo diagnosti-ca importantes áreas de oportunidad para mejorar la competitivi-dad turística de las empresas consultadas.

• La satisfacción sigue siendo un tema relevante. Notamos que la mayoría de las empresas no realizan un estudio serio acerca de la satisfacción de sus clientes, aun cuando responden que sí lo miden. El problema es estructural, ya que las empresas no reali-

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zan, en su mayoría, actividades de inteligencia de mercado que les permitan conocer realmente las necesidades, expectativas y experiencias de los clientes.

Las principales recomendaciones del presente reporte son las siguientes:

• La SECTUR debe aplicar el «Instrumento de medición de la com-petitividad» validado a todas las empresas que cuenten con sus sellos y distintivos, con la finalidad de identificar áreas de oportu-nidad (debilidades) en las empresas y brindar la capacitación y el apoyo necesario para elevar la competitividad.

• La SECTUR debe difundir los distintivos y sellos de calidad a nivel nacional con la finalidad de que el consumidor perciba las ventajas al utilizar los servicios de dichas empresas.

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5 Modificaciones al instrumento de medición

Como resultado de la prueba piloto se presenta un cuadro resumen que muestra las modificaciones al «Instrumento de medición de la competitividad». Se divide en tres columnas; la primera, muestra las preguntas originales del instrumento; la segunda, la acción rea-lizada a partir de los análisis estadísticos del factorial exploratorio, confirmatorio y del debate dentro del grupo de trabajo; y la tercera columna, presenta la pregunta definitiva

En forma resumida, con relación a las preguntas, la primera sección se refiere a los datos generales de la empresa, que se compone de quince pre-guntas; a continuación la información que se levanta está relacionada con las dimensiones del modelo de la competitividad. En la primera dimensión, denominada Características y vocación turística, que corresponde a la sec-ción B, se consideran veinte preguntas; en la sección C que se refiere a la dimensión de Gestión de rutinas y procesos se consideran nueve preguntas; en la sección D, relativa a la dimensión de Gestión de mejora continua son diez preguntas, la sección E, sobre la Gestión de capital humano se compo-ne de 18 preguntas; en la sección F que se refiere a la Gestión de mercado cliente son dieciocho preguntas y en la última dimensión de Evaluación de beneficios que corresponde a la sección G se consideran también 18 preguntas. En total, con base en el análisis realizado fueron eliminadas 19 preguntas, quedando un total de 93 preguntas distribuidas en las seis di-mensiones. A continuación se muestra el Cuadro 5.1.

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Cuadro 5.1 Modificaciones al instrumento de medición

DATOS GENERALES

A1. Tamaño de la empresa: indique el número de empleados formales que laboran en su empresa:

A2. Giro principal del negocio turístico:

A3. ¿Hace cuántos años su empresa inició operaciones?

A4. Tipo de propiedad de la empresa.

A5. Tipo de empresa

A6. ¿Su empresa está inscrita a asociaciones o grupos empresariales? De ser negativo vaya a la pregunta ocho.

A7. ¿En caso de ser afirmativo, a qué asociación está inscrita su empresa?

A8. ¿Cuántos años de experiencia tiene en el sector turístico o en el negocio, la persona que desempeña el puesto ejecutivo más alto en la empresa o unidad de negocio entrevistada?

Pregunta original Acciones realizadas Pregunta final

Se modificó la redacción.

Se agregó la opción de respuesta: Cafetería.

Sin modificaciones.

Sin modificaciones.

Se modificó la redacción y se agregó la opción de respuesta: Persona física con actividad empresarial.

Sin modificaciones.

Se agregó la opción de respuesta: 16. Cámara de Comercio, Servicios y Turismo (Canaco).

Sin modificaciones.

A1. Tamaño de la empresa: indique el número de empleados formales (en nómina) que laboran en su empresa:

A5. Tipo de registro de la empresa

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Pregunta original Acciones realizadas Pregunta final

A9. ¿Qué porcentaje de los clientes de su empresa son residentes de la localidad donde se encuentra su establecimiento?

A10. ¿Considera que su empresa tiene vocación turística? Si su respuesta es negativa o no lo sabe pase a la pregunta A12. Se define empresa con vocación turística, como aquella que reconoce que la mayoría de sus clientes son turistas y busca satisfacer sus necesidades.

A11. ¿Cuál es la principal razón por la cual usted considera que su empresa tiene vocación turística?

A12. ¿Qué sellos y distintivos de la SECTUR vigentes tiene la empresa? (puede marcar más de una opción)

A.13. Ubicación geográfica

A14. El tipo de recurso turístico que considera más cercano a su empresa es (marcar solo una opción):

Sin modificaciones.

Se amplió la definición de empresa con vocación turística.

Sin modificaciones.

Sin modificaciones.

Sin modificaciones.

Se modificó la redacción.

Se define empresa con vocación turística como aquella que reconoce que la mayoría de sus clientes son turistas y buscan satisfacer sus necesidades o que diseña sus servicios pensando en atender a turistas.

A14. El tipo de recurso turístico que considera más importante y cercano a su empresa es (marcar solo una opción):

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Pregunta original Acciones realizadas Pregunta final

B1. La empresa ha establecido y difundido su política básica (misión, visión, valores) a toda la organización.

B2. La empresa tiene un plan de negocio (documento que establezca objetivos, acciones, metas, presupuesto anual y evaluaciones).

B3. La empresa cuenta con sus procedimientos de servicios y atención al cliente-turista documentado y aplicado en un sistema de gestión.Sistema de gestión: estructura en funcionamiento probada para la administración y mejora continua de las políticas, los procedimientos y procesos de la organización.

Se agregó una pregunta referente a la estratificación de la empresa por número de trabajadores y ventas anuales.

Sin modificaciones.

Sin modificaciones.

Sin modificaciones.

A15. Señale la estratificación de su empresa de servicio con base en el número de trabajadores y ventas anuales (reglas de operación del Fondo de Apoyo para las Mipymes: trabajadores *0.10+ ventas anuales*0.90; véase Glosario).

I. CARACTERÍSTICAS Y VOCACIÓN TURÍSTICA

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Pregunta original Acciones realizadas Pregunta final

B4. La empresa realiza análisis (FODA u otros) para fundamentar y evaluar la aplicación de su plan estratégico, al menos una vez al año.El análisis FODA es una metodología de estudio de la situación de una empresa, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.

B5. La empresa realiza análisis financieros periódicos (al menos trimestralmente) para sustentar la toma de decisiones.

B6. Las decisiones de corto, mediano y largo plazos de la empresa se toman teniendo en cuenta la estructura financiera.Estructura financiera es la distribución de los recursos de financiamiento de una empresa, es decir, la cantidad de deuda y patrimonio neto que una empresa tiene para financiarse.

Sin modificaciones.

Sin modificaciones.

Pregunta eliminada.

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Pregunta original Acciones realizadas Pregunta final

B7. La empresa tiene claramente definida su cultura organizacional.Cultura organizacional: conjunto de valores, creencias, actitudes y normas básicas que comparten los miembros de una organización, los conocimientos, creencias, valores, hábitos y formas de pensar que comparten los miembros de una sociedad.

B8. Considerando que es complicado cumplir con todas las normas jurídicas vigentes para operar la empresa; en qué grado su empresa cumple con los requisitos legales necesarios para su operación.

B9. ¿En qué grado la empresa cuenta con programas para el mantenimiento del equipamiento del negocio?(Ej., computadoras, cocinas, elevadores, sistemas de refrigeración, etcétera).

B10. ¿En qué grado la empresa cuenta con un programa de reducción del consumo energético?

Sin modificaciones.

Sin modificaciones.

Pregunta eliminada.

Se modificó la redacción, señalando además ejemplos.

B10. ¿En qué grado la empresa cuenta con un programa de reducción del consumo energético y de recursos? (Por ejemplo, focos ahorradores, sistema de ahorro de agua, sistema de sensores, entre otros).

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Pregunta original Acciones realizadas Pregunta final

B11. ¿En qué grado la empresa cuenta con la infraestructura requerida para la prestación adecuada de sus servicios? (instalaciones y equipamiento en general).

B12. La empresa sigue procedimientos específicos para seleccionar y evaluar a sus proveedores.

B13. ¿En qué grado la empresa cuenta con sistemas de seguridad o protección al cliente? (Ej. sistemas de seguridad interna en la empresa, recomendaciones de seguridad al turista como zonas de riesgo en la ciudad, otros.)

B14. La empresa utiliza tecnologías para ofrecer sus servicios. ¿En qué grado lo califica con relación a su competencia directa?Ej. cualquier tipo de tecnología que apoye o facilite el servicio de su empresa como:

Restaurantes: puntos de venta, hornos inteligentes.

Agencias de viajes: sistemas de energía

B13. ¿En qué grado la empresa cuenta con sistemas de seguridad o protección al cliente? (Ejemplo: Sistemas de seguridad interna en la empresa como guardias y/o cámaras de vigilancia, recomendaciones de seguridad al turista como zonas de riesgo en la ciudad, otros).

B.14. En qué grado califica la tecnología que usa la empresa, para la prestación de su servicio y operación, en relación con sus competidores directos.Ejemplo: cualquier tipo de tecnología que apoye o facilite el servicio de su empresa como:

• Restaurantes: puntos de venta, hornos inteligentes.

Sin modificaciones.

Sin modificaciones.

Se precisaron los ejemplos.

Se modificó la redacción.

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152

Pregunta original Acciones realizadas Pregunta final

automáticos, sistemas de reservaciones, otros.

Hoteles: reservaciones con aplicaciones para celular o tabletas, otros.

B15. En qué grado la empresa fomenta que los empleados asuman responsabilidades (empoderamiento) y que participen en actividades de mejora de los servicios (ej.: reuniones mensuales).

B16. ¿En qué grado la empresa desarrolla productos-servicios a partir de los recursos turísticos del entorno?Ejemplo: festivales-paquetes especiales con hospedaje y entradas a los eventos; paseos de rafting en un río cercano; destinos especializados, otros.

B17. La empresa vende sus servicios-productos orientados específicamente a sus mercados turísticos.

• Agencias de viajes: sistemas de energía automáticos, sistemas de reservaciones, otros.

• Hoteles: reservaciones con aplicaciones para celular o tabletas, otros.

B16. En qué grado la empresa desarrolla productos-servicios para sus clientes, a partir de los recursos turísticos de su entorno y/o área geográfica de venta.Ejemplo: festivales-paquetes especiales con hospedaje y entradas a los eventos; paseos de rafting con un río cercano; destinos especializados, otros.

Sin modificaciones.

Se modificó la redacción.

Sin modificaciones.

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153

Pregunta original Acciones realizadas Pregunta final

B18. ¿En qué grado la empresa cuenta con servicios diseñados para clientes-turistas considerando su ubicación geográfica?

B19. ¿En qué grado la empresa diseña sus productos turísticos con la finalidad de que el cliente-turista tenga una experiencia diferenciada de la competencia?

B20. La empresa cuenta con un organigrama actualizado.

B21. La empresa o bien alguna de sus unidades de negocio organiza actividades para el entretenimiento de sus clientes como: shows culturales de danza, música, otros.Unidad de negocio: unidad dentro de una organización mayor, que se administra como si se tratara de un negocio independiente. Ej. restaurante en un hotel; departamento de venta de viajes en una zona determinada en una agencia de viajes, bar en un restaurante, etcétera.

Se modificó la redacción.

Se modificó la redacción.

Sin modificaciones.

Pregunta eliminada.

B18. En qué grado la empresa cuenta con servicios diseñados para clientes-turistas teniendo en cuenta su nacionalidad o lugar de procedencia (cultura, idiosincrasia y costumbres).

B19. ¿En qué grado la empresa diseña sus productos-servicios con la finalidad de que el cliente tenga una experiencia diferenciada de la competencia?

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Pregunta original Acciones realizadas Pregunta final

B22. La empresa ha establecido alianzas estratégicas con otros prestadores de servicios turísticos para incrementar sus clientes-turistas y complementar sus servicios.

B23. ¿La empresa ha utilizado en los últimos cinco años algún tipo de apoyo del sector público como financiamiento por medio de fondos Pyme, asesoría, capacitación, otros?

B24. La empresa realiza actividades de responsabilidad social, tales como contribución a la comunidad en la que se encuentra (donaciones, patrocinios) y protección del medio ambiente (programas de reforestación, etcétera).

C1. La empresa tiene esquematizados sus procesos de producción de servicios mediante diagramas de flujo.

Sin modificaciones.

Pregunta eliminada.

Sin modificaciones.

Se incorporó la definición de diagrama de flujo.

C1. La empresa tiene esquematizados sus procesos de producción de servicios mediante diagramas de flujo. El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representación gráfica de un proceso.

II. GESTIÓN DE RUTINAS Y PROCESOS

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Pregunta original Acciones realizadas Pregunta final

C2. ¿La empresa tiene identificados y documentados los procesos por las diferentes áreas, especificando los productos, los clientes y los proveedores de cada una de ellas?

C3. ¿En qué grado los empleados involucrados en los diferentes procesos los conocen y saben cómo realizarlos? (una vez que hayan pasado el proceso de inducción).

C4. Se utilizan diversos medios para presentar las metas y los resultados de cada área a los colaboradores.

C5. Se tiene un sistema actualizado de los indicadores importantes del negocio (ej. productividad, ventas, quejas, etcétera).

C6. La empresa realiza proyecciones financieras simulando

Sin modificaciones.

Sin modificaciones.

Se agregaron ejemplos.

Se modificó la redacción.

Sin modificaciones.

C4. Se utilizan diversos medios para presentar las metas y los resultados de cada área a los colaboradores (por ejemplo medios visuales como pizarrones, juntas informativas, reportes escritos o electrónicos, entre otros).

C5. Se tiene un sistema actualizado de los indicadores importantes del negocio (ejemplo. medición de la productividad, ventas, quejas, entre otros).

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Pregunta original Acciones realizadas Pregunta final

diferentes escenarios que le permiten tomar oportunamente decisiones de inversión y financiamiento.

C7. ¿La empresa cuenta con un programa, con indicadores, para identificar las mermas y/o desperdicios en la producción de su servicio?

C8. ¿La empresa monitorea frecuentemente (mensual) su punto de equilibrio para la toma de decisiones?

C9. Cuantos sellos y distintivos de la SECTUR, así como certificaciones de otras organizaciones, vigentes tiene la empresa en total:

D1. En qué grado la empresa aplica un programa de mejora continua (se analizan indicadores de los negocios, costos y resultados financieros para apoyar el desarrollo de prioridades de mejora).

D2. La empresa realiza auditorías administrativas-

Se modificó la redacción.

Sin modificaciones.

Se modificó la redacción y se amplió la escala a siete opciones.

Sin modificaciones.

Sin modificaciones.

C7. La empresa cuenta con procedimientos de control con indicadores para identificar las mermas y/o desperdicios en la producción de su servicio.

C9. Cuantos sellos y distintivos vigentes de la SECTUR, así como de otras organizaciones, tiene la empresa en total:

III. GESTIÓN DE MEJORA CONTINUA

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Pregunta original Acciones realizadas Pregunta final

contables anuales internas y/o externas e implementa mejoras con base en las recomendaciones.

D3. Se utiliza un sistema de atención de quejas, reclamaciones y sugerencias de los clientes para alimentar el programa de mejora continua.

D4. El programa de mejora continua se realiza en todas las áreas y se generan indicadores para cada una de ellas.

D5. ¿La empresa ha actualizado o modernizado sus equipos en los últimos cinco años? (computadoras, cocina, elevadores, otros).

D6. La empresa ha ganado premios o reconocimientos nacionales relacionados con la calidad de los servicios en los últimos cinco años.

D7. La empresa ha ganado premios o reconocimientos internacionales relacionados con la calidad de los servicios

Sin modificaciones.

Sin modificaciones.

Pregunta eliminada.

Se modificó la redacción y se amplió la escala a siete opciones.

Se modificó la redacción y se amplió la escala a siete opciones.

D6. La empresa ha ganado premios o reconocimientos nacionales relacionados con la calidad de los servicios en los últimos cinco años, diferentes a los sellos y distintivos de la SECTUR.

D7. La empresa ha ganado premios o reconocimientos internacionales relacionados con la calidad de los servicios

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Pregunta original Acciones realizadas Pregunta final

en los últimos cinco años.

D8. La empresa en los últimos tres años ha realizado innovación en los servicios.

D9. La empresa en los últimos tres años ha realizado innovación en los procesos de generación de bienes y/o servicios.

D10. La empresa en los últimos tres años ha realizado innovación y mejoras en el modelo de gestión.Modelo de gestión: esquema o marco de referencia para la administración de una empresa.

D11. La empresa en los últimos tres años ha realizado innovación en la comercialización de ventas de sus servicios.

E1. Se documentan los procesos de reclutamiento de personal aprobados por la empresa.

E2. En qué grado se acude a bolsas de

Se modificó la redacción.

Se modificó la redacción.

Sin modificaciones.

Sin modificaciones.

Sin modificaciones.

Se modificó la redacción.

en los últimos cinco años, diferentes a los sellos y distintivos de la SECTUR.

D8. La empresa en los últimos tres años ha realizado innovación en los productos y/o servicios ofrecidos.

D9. La empresa en los últimos tres años ha realizado innovación en los procesos de generación de productos y/o servicios.

E2. Para la contratación del

IV. GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

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Pregunta original Acciones realizadas Pregunta final

trabajo de instituciones académicas especializadas en turismo (escuelas técnicas-CONALEP, universidades, otros) para la contratación del personal especializado en la empresa.

E3. La empresa tiene alianzas con empresas de outsourcing o con las cámaras/asociaciones a las que pertenece para realizar la búsqueda de personal calificado.

E4. En caso de estar inscrita en una cámara o asociación empresarial, ¿ésta le brinda a la empresa apoyo para la búsqueda y contratación de personal calificado?

E5. Se realizan exámenes de habilidades técnicas y de capacidades específicas de cada puesto para reclutar al personal.

E6. El personal contratado (empleados) cuenta con certificaciones especializadas en el sector turístico o en

Se modificó la redacción.

Se modificó la redacción.

Sin modificaciones.

Se modificó la redacción.

personal especializado, la empresa acude a bolsas de trabajo de instituciones académicas especializadas en turismo o en general (como por ejemplo a las escuelas técnicas-CONALEP, universidades, y otras instituciones.)

E3. La empresa utiliza los servicios de compañías de outsourcing para la búsqueda y/o contratación de personal

E4. En caso de estar inscrita en una cámara o asociación empresarial, la empresa acude a una cámara o asociación empresarial para la búsqueda y contratación de personal calificado.

E6. La empresa contrata a personal con certificaciones especializadas en el sector turístico o en general para la

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Pregunta original Acciones realizadas Pregunta final

general. Ejemplo: certificación de meseros CONOCER, de operadores turísticos con sistema SABRE, otros.

E7. La empresa contrata a trabajadores para las áreas especializadas con experiencia en el sector turístico.

E8. La empresa cuenta con un sistema de inducción al puesto para las personas contratadas.

E9. La empresa teniendo en cuenta un sistema de evaluación del desempeño, otorga incentivos o reconocimiento al menos una vez al año.Evaluación del desempeño: es la revisión periódica y formal de los resultados de trabajo, que se efectúa de manera conjunta entre jefe y colaborador. Su valor principal reside en el hecho de que todos los niveles mantengan una comunicación, respecto de la forma en que se van cumpliendo los objetivos y las metas de trabajo previamente acordados.

Se modificó la redacción.

Sin modificaciones.

Se modificó la redacción.

prestación de sus servicios (por ejemplo: certificación de meseros CONOCER, idiomas, computación, primeros auxilios, entre otros).

E7. La empresa contrata a trabajadores con experiencia en el sector turístico o en general para las áreas especializadas.

E9. La empresa otorga incentivos o reconocimientos al menos una vez al año, con base en un sistema de evaluación del desempeño.Evaluación del desempeño: es la revisión periódica y formal de los resultados de trabajo, que se efectúa de manera conjunta entre jefe y colaborador. Su valor principal reside en el hecho de que todos los niveles mantengan una comunicación, respecto de la forma en que se van cumpliendo los objetivos y las metas de trabajo previamente acordados.

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Pregunta original Acciones realizadas Pregunta final

E10. La empresa cuenta con un programa de la medición del clima laboral al menos una vez al año, para generar acciones de mejoras.Clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el «saber hacer» del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse.

E11. ¿En qué grado la empresa tiene implementado un programa de higiene y seguridad? (prevención y protección de riesgos en el trabajo).

E12. La empresa cuenta con la descripción de cada uno de los puestos de trabajo que especifique las competencias exigidas.

E13. Los programas de la SECTUR en

Sin modificaciones.

Se modificó la redacción.

Sin modificaciones.

Se modificó la redacción.

E11. En qué grado la empresa tiene implementado un programa de higiene y seguridad, conforme a la Ley Federal de Trabajo (brigada de seguridad: prevención y protección de riesgos en el trabajo).

E13. La empresa ha mejorado la administración

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los cuales se ha certificado la empresa han ayudado a mejorar la administración de personal de la empresa.

E14. ¿El personal de la empresa que atiende a los clientes habla inglés?

E15. La empresa realiza capacitación con base a un programa para todo su personal contemplando aspectos técnicos y humanos.

E16. ¿La empresa lleva a cabo un diagnóstico de necesidades de formación para elaborar su plan de capacitación anual y elevar su productividad?

E17. ¿La empresa ha tenido algún conflicto laboral legal en los últimos doce meses?

E18. ¿El personal de la empresa que atiende a los clientes está sindicalizado?

E19. ¿Cuál fue la rotación de trabajadores de su empresa en el año anterior? (dividir el número de personas que dejaron de laborar en la empresa entre el número total de

Pregunta original Acciones realizadas Pregunta final

Sin modificaciones.

Sin modificaciones.

Sin modificaciones.

Se modificó la redacción.

Pregunta eliminada

Sin modificaciones.

de personal con base a la capacitación e implementación del sello y los distintivos de calidad que ha obtenido de la SECTUR.

E17. La empresa ha tenido algún conflicto laboral legal (demanda) en los últimos doce meses.

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163

Pregunta original Acciones realizadas Pregunta final

Pregunta eliminada

Pregunta eliminada

Solo se eliminó el signo de interrogación.

Solo se eliminó el signo de interrogación.

Solo se eliminó el signo de interrogación.

personas empleadas y multiplicar por cien). Rotación de personal: volumen de personas que ingresan y salen de la organización en un año.

E20. ¿En qué grado la rotación del personal afecta el desempeño de la empresa?

F1. ¿La empresa ha definido la imagen personal y la forma de atención que debe mantener el personal que está en contacto directo con el cliente?

F2. ¿En qué grado la empresa ha capacitado y evaluado al personal que está en contacto directo con el cliente en aspectos relacionados con la atención al cliente?

F3. ¿La empresa ha desarrollado un sistema para medir la satisfacción del cliente y toma acciones basadas en los resultados obtenidos?

F4. ¿En qué grado la empresa ha realizado análisis del comportamiento del mercado para decidir cuáles son los medios publicitarios más

V. GESTIÓN DE MERCADO-CLIENTE

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Pregunta original Acciones realizadas Pregunta finaladecuados y atractivos para su cliente?

F5. ¿En qué grado la empresa ha realizado análisis del comportamiento del mercado para decidir cuáles son los medios publicitarios más adecuados y atractivos para su cliente?

F6. ¿La empresa cuenta con un sistema de información para monitorear su mercado (tanto demanda –clientes como oferta–competidores de sus servicios)?

F7. La empresa realiza promociones con base a los resultados y sistema de supervisión de ventas y atención al cliente.

F8. ¿Se ha definido el precio del servicio con base a una técnica financiera y/o de mercado?

F9. ¿Se han diseñado folletos, trípticos, volantes, artículos en medios impresos, etcétera, que apoyen la comercialización de los servicios de la empresa?

Solo se eliminó el signo de interrogación.

Se modificó la redacción.

Se modificó la redacción.

Pregunta eliminada.

Pregunta eliminada

F6. La empresa cuenta con un sistema de información para monitorear su mercado (la demanda –para conocer las preferencias de los clientes– así como la oferta –para conocer a los competidores de sus servicios).

F7. La empresa realiza promociones de ventas con base a los resultados y sistema de supervisión de ventas y atención al cliente.

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Pregunta original Acciones realizadas Pregunta finalF10. La empresa realiza adecuaciones a sus productos y servicios en base a los resultados, supervisión de las ventas y atención al cliente al menos de manera cuatrimestral (temporadas: semana santa, verano e invierno).

F11. ¿La empresa ha alcanzado sus metas establecidas de ventas de productos y/o servicios a sus clientes?

F12. ¿La empresa ha tenido alguna queja de sus clientes ante la Profeco, derivadas del mal desempeño del personal en el último año?

F13. ¿La empresa realiza estudios de inteligencia de mercados como análisis de la competencia, valor percibido por sus clientes y análisis de costos, para establecer el precio de una forma estratégica?

F14. ¿La empresa para obtener información de los clientes y medir su experiencia utiliza un sistema con alguna de las siguientes

Sin modificaciones.

Pregunta eliminada.

Sin modificaciones.

Solo se eliminó el signo de interrogación.

Solo se eliminó el signo de interrogación.

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Pregunta original Acciones realizadas Pregunta final

herramientas: encuestas, entrevistas, grupos de enfoque, comprador misterioso?

F15. ¿La empresa efectúa cuenta con un programa de actividades de benchmarking, es decir, estudiar al líder del mercado para implementar estrategias efectivas que éste realiza?Benchmarking: comparación con sus competidores.

F16. ¿La empresa cuenta con un equipo o un encargado de ventas con los conocimientos, las habilidades y actitudes necesarias para lograr las metas de ventas y estrechar la relación con los clientes?

F17. La fuerza de ventas utiliza la base de datos de clientes para realizar actividades posventa y actividades comerciales de incremento de producto (up selling) y ventas cruzadas (cross selling).

F18. ¿La empresa cuenta con planes de publicidad y promoción con presupuesto designado?

Se modificó la redacción.

Solo se eliminó el signo de interrogación.

Sin modificaciones.

Solo se eliminó el signo de interrogación.

F15. La empresa cuenta con un programa de actividades de benchmarking, es decir, estudiar al líder del mercado para implementar estrategias efectivas que éste realiza.Benchmarking: comparación con sus competidores.

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Pregunta original Acciones realizadas Pregunta final

F19. ¿La empresa comercializa sus productos y servicios mediante internet, redes sociales u otras tecnologías?

F20. ¿La empresa tiene un sistema para fidelizar a sus clientes y para medir el impacto económico que este sistema genera?

F21. Los servicios orientados al cliente, se integran con la participación de diversas áreas de la empresa como mercadotecnia, atención al cliente, calidad, entre otras.

F22. La empresa toma en cuenta la opinión de sus clientes en el desarrollo y diseño de nuevos productos o servicios.

F23. La persona que lleva a cabo las funciones de dirección general interactúa constantemente con los clientes.

G1. La satisfacción del cliente muestra mejoras con el paso del tiempo.

Solo se eliminó el signo de interrogación.

Solo se eliminó el signo de interrogación.

Sin modificaciones.

Sin modificaciones.

Pregunta eliminada.

Sin modificaciones.

VI. EVALUACIÓN DE BENEFICIOS

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Pregunta original Acciones realizadas Pregunta final

G2. Cada vez se tiene un mayor número de clientes recurrentes y leales.

G3. Se monitorea la satisfacción de los clientes periódicamente.

G4. La implementación de un programa para encontrar las pérdidas de tiempo y costos en todos los procesos ha tenido un impacto positivo en la rentabilidad de la empresa.

G5. La empresa ha logrado ahorros muy importantes en costos de luz y agua en los últimos años.

G6. Cada vez se tienen menos pérdidas y mermas en materiales y tiempos en la prestación de nuestros servicios.

G7. Se han desarrollado directrices para reducir y prevenir riesgos para la salud y seguridad en la empresa.

G8. En la empresa se desarrollan programas de protección del medio ambiente tanto internos como externos.

Sin modificaciones.

Sin modificaciones.

Sin modificaciones.

Sin modificaciones.

Sin modificaciones.

Se modificó la redacción.

Se modificó la redacción.

G7. Se han elaborado directrices o políticas para reducir y prevenir riesgos para la salud y seguridad en la empresa.

G8. En la empresa se desarrollan programas de protección del medio ambiente tanto internos como externos.Ejemplo: tratamiento

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Pregunta original Acciones realizadas Pregunta final

Ej.: tratamiento de agua residuales, trampas para grasa, focos ahorradores, otros.

G9. Se analizan los efectos de las acciones en la comunidad y se implementan planes o acciones de mejora. Ej. impacto vecinal (ruido, congestionamiento automovilístico, etcétera).

G10. Las certificaciones de la SECTUR de la empresa han incrementado los ingresos.

G11. Las certificaciones de la SECTUR de la empresa han incrementado su productividad.

G12. Las certificaciones de la SECTUR de la empresa han mejorado su rentabilidad.

G13. Las certificaciones de la SECTUR de la empresa han mejorado su desempeño en su conjunto.

G14. La empresa recoge información

de agua residuales, trampas para grasa, focos ahorradores, otros.

G14. La empresa recoge información

Pregunta eliminada.

Pregunta eliminada.

Sin modificaciones.

Pregunta eliminada.

Sin modificaciones.

Se modificó la redacción.

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Pregunta original Acciones realizadas Pregunta final

pertinente de los empleados para medir su satisfacción (encuestas, reuniones, motivación, formación, promoción, etcétera).

G15. Se aplican otros indicadores indirectos de satisfacción del personal como el nivel de ausentismos, quejas, implicación en programas de mejora, rotación de personal, etcétera, para mejorar la productividad.

G16. ¿Qué proporción (%) de clientes de hace cinco años lo siguen siendo ahora?

G17. Tasa de quejas: cálculo mensual.

G.18. Promedio del grado de satisfacción declarado por los clientes encuestados (mensual).

G19. Atención de quejas: cálculo mensual.

G20. Tasa de sugerencias:

Pregunta eliminada.

Sin modificaciones.

Se modificó la redacción y la escala.

Se modificó la redacción y el orden.

Se modificó la redacción y el orden.

Pregunta eliminada.

pertinente de los empleados para medir su satisfacción laboral (indicadores directos o indirectos: encuestas, reuniones, motivación, nivel de ausentismo, entre otros).

G17. Señale la tasa de quejas que existe en el negocio: cálculo mensual.

G.18. Señale el promedio del grado de satisfacción declarado por los clientes encuestados (mensual).

G19. Señale el porcentaje de atención de quejas: cálculo mensual.

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Pregunta original Acciones realizadas Pregunta final

G21. Atención de sugerencias: cálculo mensual

G22. Volumen de ventas anual

G23. Rentabilidad sobre activos totales ROA.

G24. Rentabilidad sobre inversión propia ROE.

G25. Rentabilidad sobre ventas.

Pregunta eliminada.

Se modificó la redacción y la escala.

Se modificó la redacción.

Pregunta eliminada.

Se modificó la redacción.

G22. Señale el volumen de ventas anual.

G23. Señale la rentabilidad sobre activos totales (ROA).

G25. Señale la rentabilidad sobre ventas:

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6

Aplicación en línea

Como parte de los entregables del proyecto «Metodología para la medición de la competitividad de los prestadores de servicios turísti-cos inscritos en las certificaciones y los sellos de calidad de la SEC-TUR», se desarrolló una aplicación en línea cuyo primer objetivo es recabar la información de las empresas certificadas en alguno de los programas de calidad de la SECTUR, ya sea Programa Manejo Higiénico de Alimentos, Programa Moderniza o Programa de Bue-nas Prácticas para la Calidad Higiénica; por medio de la aplicación del «Instrumento de medición de la competitividad» de las empresas turísticas, desarrollado y probado en la primera, así como en la se-gunda etapa del proyecto mencionado.

La aplicación permitirá ver resultados de la evaluación de las empre-sas participantes, emitiendo los puntajes globales de competitividad de cada unidad evaluada y el ranking nacional de competitividad de las empresas turísticas que participen en este ejercicio; esto mediante diversos reportes para las personas involucradas en los programas de calidad de la SECTUR como son: empresarios, consultores, interlo-cutores estatales y funcionarios responsables de los mismos.

Dichos reportes permitirán a los usuarios determinar áreas de opor-tunidad y generar programas de mejora tanto en las unidades de ne-gocio como en los programas de la SECTUR.

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Una vez que se ha validado el modelo teórico y el «Instrumento de medición de la competitividad» propuesto se procede al desarrollo de una herramienta en línea que pueda hacer el registro de infor-mación de las empresas que participen o bien deseen participar en los sellos de calidad de la SECTUR, así como evaluar y analizar la misma para poder emitir reportes y resultados acerca de cada unidad de estudio o bien del conjunto de ellas.

Para lograr este fin se realizó una evaluación de tres empresas es-pecializadas en plataformas tecnológicas que pudieran resolver las necesidades del proyecto, resultando ganadora la empresa DSA So-luciones, un proveedor mexicano líder en soluciones orientadas a compartir, buscar e identificar información, utilizando diversas téc-nicas desde plataformas de búsqueda hasta minería de datos visual. El producto que DSA Soluciones ofreció al equipo de investigadores de la Universidad Anáhuac México Sur es el denominado DSA En-gine, solución de consultoría para la administración (o gestión) del conocimiento, la cual permite a las empresas y organizaciones sacar provecho de su conocimiento tácito, explícito, ubicando expertos, relaciones no evidentes y permitiendo que sus activos de datos e información, den un valor inmediato y continuo a sus usuarios o compañeros tomadores de decisiones.

DSA Engine es una plataforma inteligente de búsqueda unificada de datos, especializada en la generación de reportes que en conjun-to con una herramienta cuya función es primordialmente el análisis de datos de diversas fuentes, descubre redes de vínculos y patrones que de otra forma tomaría grandes periodos de tiempo descubrir. Su objetivo final es dar valor a la información disponible y que es fundamental en la toma de decisiones que de forma sucesiva será relevante a un mayor nivel.

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Figura 6.1 Proceso de análisis de información en la plataforma

Fuente: Elaboración propia.

6.1 Alcance del proyecto

La aplicación en línea estará acotada para el funcionamiento de cua-tro módulos que a continuación se enlistan:

• Módulo encuesta: encargado de registrar preguntas para almace-namiento y procesamiento posterior.

• Módulo de procesamiento en el programa estadístico: inter-faz de usuario para lograr el enlace entre DSA Engine y MPLUS (paquete estadístico propuesto), el cual se ejecutará de manera independiente por el usuario.

• Módulo de administración de usuarios y login/seguridad: se encarga de poder administrar los usuarios que se encuentran da-dos de alta en el sistema, pudiendo asignar roles diferentes, edi-tando datos personales o borrando usuarios y estableciendo las políticas de seguridad del acceso y consulta de información de los diferentes usuarios.

• Modulo analítico: conjunto de resultados que se presentan en forma de reportes con información en tablas y gráficas.

Con estos módulos se cubren las necesidades acordadas con el área usuaria para la plataforma del proyecto y entregables acordados; sin

RecabarInformación

Instrumento de medición Índice global decompetitividad turística(empresa y nacional)

Análisis de la mediciónde la competitividad

ReportesEvaluación del desempeño delas empresas

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embargo, cabe mencionar que posee la flexibilidad para incrementar los módulos que en un futuro se consideren necesarios, como la po-sibilidad de análisis interactivo en el tiempo y a reserva de un nuevo planteamiento de trabajo.

A continuación se muestran las vistas de DSA Engine:

Figura 6.2 Login Seguridad, ejemplo del DSAdvisor®

Fuente: DSA Soluciones, 2013.

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Figura 6.3 Módulo de encuestas. Ejemplo

Fuente: DSA Soluciones, 2013.

Figura 6.4 Módulo de análisis

Fuente: DSA Soluciones, 2013.

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Figura 6.5 Módulo de reportes DSAdvisor®

Fuente: DSA Soluciones, 2013.

Con la herramienta mostrada se tiene previsto que la plataforma reca-be información del «Instrumento de medición de la competitividad» de cada empresa participante, agrupe la información correspondiente para su análisis (en formato SPSS y ASCII) y con los datos procesa-dos en el programa MPlus15 se obtengan los insumos para emitir siete tipos de reportes que satisfagan las necesidades de los cuatro tipos de usuarios mencionados: empresarios, consultores, interlocutores y funcionarios de la SECTUR. En el Cuadro 6.1 se sintetiza el tipo de reporte, contenido y perfil de usuario que tiene acceso a cada uno.

Cuadro 6.1 Reportes de la plataforma para la medición de la competitividad de las empresas turísticas

Reporte Usuario Contenido general

15 Es importante aclarar que se puede utilizar cualquier paquetería estadística que lea lenguaje ASCII (.dat) y la utilización de Mplus es solamente sugerencia por parte del equipo de investiga-dores expertos que participan en el presente proyecto.

1. Reporte histórico para consultor (Constancia de respuesta de «Instrumento de medición de la competitividad»)

ConsultorAdministrador

Documento con la informa-ción general de la empresa que valida la carga de infor-mación correspondiente al «Instrumento de medición de la competitividad».

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2. Reporte para el consultor

3. Reporte de competitividad para la empresa

4. Reporte para funcionarios SECTUR e interlocutores

5. Reporte global nacional de competitividad

ConsultorAdministrador

EmpresarioConsultor

Administrador

InterlocutorFuncionario SECTUR

Administrador

InterlocutorFuncionario SECTUR

Administrador

Reporte que incluye el listado de las empresas atendidas por el consultor usuario, con los indices de competitividad y puntajes por dimensiones de cada unidad evaluada.

Reporte que contiene los resultados del índice global de la medición de la com-petitividad por la unidad de negocio usuaria, gráficos con los puntajes obtenidos por la empresa y el global nacional, así como la tabla compara-tiva con otros elementos de interés.

Reporte que incluye el listado de las empresas atendidas en el estado usuario, con los indices de competitividad y puntajes por dimensiones de cada unidad evaluada.

Reporte que contiene los resultados del índice global de la medición de la

Reporte Usuario Contenido general

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Reporte Usuario Contenido general

Fuente: elaboración propia.

Cabe mencionar que la plataforma permitirá obtener información que se estime necesaria para el análisis con diferentes propósitos, mediante la elección de diferentes opciones, para los reportes con la ayuda de diversos filtros como son: sellos o distintivos (Distinti-vo H, Distintivo M y/o Punto Limpio), entidad federativa, tamaño de la empresa por empleados, giro principal, años de operación, periodo de tiempo, rango de fechas (en periodo vigente de consul-ta) o todos los elementos de consulta. A continuación se presentan ejemplos de las pantallas que se pueden encontrar en la aplicación en línea desarrollada.

6. Reporte global nacional de competitividad por programa

7. Reporte global nacional de competitividad por dimensiones

InterlocutorFuncionario SECTUR

Administrador

InterlocutorFuncionario SECTUR

Administrador

competitividad nacional y gráficos con los puntajes obtenidos en cada dimensión de la medición de la competi-tividad a escala nacional.

Reporte que muestra el lista-do de las entidades federati-vas con el ranking de número global de distintivos por cada uno de ellas así como parti-cular (Distintivo H, Distintivo M y Sello Punto Limpio).

Reporte que incluye el listado de las empresas atendidas a nivel nacional, con los índices de competitividad y puntajes por dimensiones de cada unidad evaluada. (Exportable a Excel).

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6.2 Requisitos específicos del proyecto

Con base en las necesidades de la SECTUR se planteó ante la em-presa DSA Soluciones que la plataforma en línea deberá cubrir con los siguientes requisitos para su operación:

• Entorno de gestión de la aplicación que asegura que los usuarios naveguen según la etapa de ejecución del ejercicio de evaluación de la competitividad.

• Aplicación de ingreso de encuestas en línea (captación de la infor-mación de cada empresa participante en el ejercicio).

• Interfaz para visualizar los resultados de las encuestas mediante reportes de diferente tipo.

6.3 Infraestructura

Para el desempeño correcto de la aplicación es necesario contar con los siguientes servicios:

• Un servidor de base de datos SQL Server en la versión 2008 o más nueva.

• Para el almacenamiento de la información provenientes de fuen-tes de datos que se deseen analizar se usará DSAdvisor®.

• Para presentar la información se usará la interfaz del DSAdvisor® adecuando las vistas.

• Para que pueda ser visualizado vía web se tendrá que correr la aplicación en un contenedor web. En el caso se toma Apache Tomcat en su versión 7.X.

• Se recomienda utilizar el navegador web Google Chrome en su última versión disponible.

• Java SE 7.

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Para el caso de hardware en la SECTUR es recomendable que como mínimo se cuente con las siguientes especificaciones:

• 48 Gb en memoria RAM* (*64GB en RAM es ideal).

• Dos procesadores de 5 (o más) cores cada uno de 2.4GHz. (o un total de 10 cores de 2.4 GHz en el número de procesadores que definan).

• En disco duro 1 terabyte disponible, después de instalar el sistema operativo.

• Sistema operativo Windows 8 64 bits en español.

• Licencia de MS SQL 8 o superior con al menos diez usuarios (CAL).

• Interfaz de red y conexión a internet.

Cabe aclarar que no es obligatorio que se cuente con estas especificacio-nes de hardware; sin embargo, es necesario advertir que de no ser así, el tiempo de respuesta del sistema sería considerablemente más lento.

El sistema operativo recomendado es una distribución red hat o en su caso Windows Server 2008 en adelante.

Finalmente, se tiene previsto realizar la transferencia de conoci-mientos para la administración de la plataforma, así como el entre-namiento para administrar y usar la herramienta del DSAdvisor® para dos personas por dos días en cada caso (SECTUR y UAMS). El soporte técnico de la aplicación afinada está comprometido para el periodo de un año al término de la entrega final.

6.4 Manual de usuario

Para desarrollar el procesamiento y análisis de información recabada con la encuesta en línea («Instrumento de medición de la competiti-vidad» de las empresas turísticas inscritas en los sellos de calidad de

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la SECTUR) se generaron seis manuales para cada uno de los usua-rios de la aplicación en línea, los cuales contienen de forma detallada los siguientes aspectos:

• Alta de usuarios de la plataforma para la medición de la competi-tividad de las empresas turísticas.

• Captura de información empresarial utilizando el «Instrumento de medición de la competitividad» en la plataforma.

• Procesamiento de datos e información recabada con el «Instrumen-to de medición de la competitividad» de las empresas turísticas.

• Procesamiento de integración de información en la plataforma para la medición de la competitividad de las empresas turísticas.

• Características de los reportes por tipo de usuarios.

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Figura 6.6 Proceso general del tratamiento y análisis de la información empresarial para la medición de la competitividad de las empresas turísticas

Fuente: Elaboración propia.

El primer manual corresponde al perfil de Administrador en donde se encuentran los apartados de: navegación del sistema (inicio / ge-neralidades), encuesta (módulo / descripción), DSAdvisor® Repor-tes (módulo / descripción de los reportes: histórico para el consul-tor, reporte para el consultor, reporte para la empresa, reporte para funcionarios SECTUR e Interlocutores, reporte global nacional de competitividad, reporte global nacional de competitividad por pro-grama y reporte global nacional de competitividad por dimensiones) y finalmente Administrador (módulo / descripción).

RecabarInformación Reportes

Evaluación del desempeño delas empresas

1. Captura del instrumento de

la medición de la competitividad de las empresas turísticas.

1.1 Exportación de ficheros de la

encuesta a formato ASCII y SPSS.

1.2 Preparación de archivo para introducirlo al

programa estadístico.

2.2 Exportación de datos resultado del

Modelo de la Medición de la Competitividad a fichero de la salida

para plataforma.

3.2 Lectura de información en la plataforma para

la construcción de los reportes en la

plataforma.

2.1 Análisis AFC de datos en programa estadístico (Mplus y

SPSS).

3.1 Carga de ficheros de datos con resultados finales del

análisis

Instrumento de medición Índice global de competitividad turística

(por empresa y nacional)

Análisis de la medición de la competitividad

2. Captura en la de los resultados del análisis y procesamiento de

datos(documento en formato ASCII).

3. Emisión de los siete reportes en la

plataforma.

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El segundo manual corresponde al perfil de Consultor, donde se ex-ponen igualmente navegación del sistema (inicio / generalidades), encuesta (módulo / descripción) y DSAdvisor® Reportes (módulo / descripción) con los tres tipos de reportes a los que tiene acceso: reporte histórico para el consultor, reporte para el consultor y reporte de la empresa.

El tercer manual corresponde al perfil del Empresario, en él se de-sarrolla la navegación del sistema (inicio / generalidades), encuesta (módulo / descripción) y DSAdvisor® Reportes (módulo / descrip-ción) con un solo reporte al cual tiene acceso: reporte de la empresa.

El cuarto manual corresponde al perfil del Funcionario de la SEC-TUR e Interlocutor, que incluye la navegación del sistema (inicio / generalidades), encuesta (módulo / descripción) y DSAdvisor® Re-portes (módulo / descripción), con los reportes para la empresa, para funcionarios de la SECTUR e interlocutores, reporte global nacional de competitividad, reporte global nacional de competitividad por pro-grama y reporte global nacional de competitividad por dimensiones.

El quinto manual que corresponde al perfil del Operador, que desa-rrolla navegación del sistema (inicio / generalidades), encuesta (mó-dulo / descripción), procesamiento (módulo / descripción), DSAd-visor® Reportes (módulo / descripción de: reporte histórico para el consultor, reporte para el consultor, reporte de la empresa, reporte para funcionarios de la SECTUR e interlocutores, reporte global na-cional de competitividad, reporte global nacional de competitividad por programa, reporte global nacional de competitividad por dimen-siones) y finalmente Administrador (módulo/ descripción). Este per-fil tiene acceso a todos los reportes y al administrador de usuarios.

Finalmente, se incluye el manual del Procedimiento: captura y pre-sentación de reportes (resultados del análisis del modelo de com-petitividad de las empresas turísticas) en donde se explican detalla-damente los pasos que el analista de la información recabada debe seguir para recibir el archivo de salida de la aplicación en línea, po-der realizar el análisis correspondiente por su cuenta en el programa

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estadístico que maneje lenguaje ASCII y emitir el fichero de entrada de la aplicación en línea para que se puedan generar los reportes de la medición de la competitividad.

6.5 Conclusiones principales de la aplicación en línea

Los documentos y la aplicación en línea disponible cumplen cabal-mente la tercera etapa del proyecto, haciendo entrega de todos los compromisos adquiridos en el proyecto «Metodología para la medi-ción de la competitividad de los prestadores de servicios turísticos inscritos en las certificaciones y los sellos de calidad de la Secretaría de Turismo» financiado por el Fondo Sectorial para la Investigación, el Desarrollo y la Innovación Tecnológica en Turismo (CONACYT-SECTUR) con número de registro 189029.

Se tiene una aplicación disponible para instrumentarse en Internet de acuerdo con las características, así como los requerimientos solicita-dos por la SECTUR que se mencionan a continuación:

• Plataforma en formato SQL Server.

• El «Instrumento de medición de la competitividad» de las empre-sas turísticas está disponible en línea como un sistema que recaba información de las empresas certificadas o por certificarse. Con-siste en un cuestionario que las empresas tendrán que responder en línea y que el sistema permitirá evaluar el desempeño de las empresas a través del modelo y la metodología propuestas, vali-dado y aceptado por las áreas usuarias en las primeras dos etapas del presente proyecto. Cabe mencionar que se tienen ítems y pre-guntas de segmentación de las empresas por tamaño de empresa, giro, años de operación, entre otros de interés para el análisis de las mismas.

• Utilizando las respuestas que otorguen las empresas se generarán indicadores de desempeño para cada una de las dimensiones de la competitividad, así como el indicador global de competitividad

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de la unidad de estudio y del grupo nacional que participen en el ejercicio vigente.

• Se creó un módulo en la aplicación en línea para reportar de ma-nera agregada la información obtenida por cada unidad de estudio o empresa, en donde el sistema podrá divulgar los resultados a través de siete diferentes reportes para poder llegar a conclusio-nes de los programas de calidad de la SECTUR. Cabe mencionar que existen cinco diferentes perfiles usuarios en la plataforma los cuales tendrán accesos específicos a los reportes de la plataforma según sea el caso.

• Se entregan cinco manuales de operación para los diferentes usua-rios de la aplicación en línea, los cuales son: Empresario, Consul-tor, Funcionario de la SECTUR e Interlocutor, Operador y Admi-nistrador.

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Conclusiones generales y recomendaciones

1. El Modelo de Competitividad de la Empresa Turística Mexi-cana (MCETM) se sustenta en una cadena de valor de una em-presa de servicios turísticos, que identifica seis dimensiones: Características y vocación turística; la Gestión de rutinas y procesos; la Gestión de mejora continua; la Gestión del capi-tal humano; la Gestión de mercado-cliente y la Evaluación de beneficios, que agrupan a un conjunto de variables que miden las capacidades internas de las empresas, sus resultados y de-terminan su competitividad.

2. La justificación de las dimensiones que se consideran relevantes para la competitividad de una empresa turística se sustenta en que:

a) la primera dimensión, Características y vocación turística de la empresa, contiene diversas variables que miden el liderazgo y organización de la empresa, la política básica de definir su misión y visión, si cuenta con la infraestructura requerida y si se declara de vocación turística porque reconoce que sus prin-cipales clientes son turistas, entre otras;

b) la segunda dimensión se refiere a la Gestión de rutinas y procesos, y trata de identificar sus procesos principales y docu-

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mentar las áreas de las empresas, con la finalidad de alcanzar eficiencias y reducción de costos;

c) la tercera es la Gestión de mejora continua, donde las va-riables miden si la organización aprende con base en las suge-rencias del personal, cliente y toda persona relacionada con la empresa;

d) la cuarta es la Gestión del capital humano y mide la motiva-ción que existe entre los empleados, ya que un trabajador mo-tivado brindará un mejor servicio al cliente, lo que redundará en la calidad del servicio y, por ende, en su competitividad;

e) la quinta dimensión se refiere a la Gestión de mercado-cliente, que implica que si la empresa analiza su mercado para identificar sus clientes y conocer sus necesidades para satis-facerlas, si se capacita al personal de contacto con el cliente con miras a que se otorgue un servicio de calidad, si mide la satisfacción y/o experiencia del cliente y toma acciones para mejorar, si lleva a cabo un sistema de atención de quejas y su-gerencias, si cuenta con un sistema para procesar información de la demanda y oferta que le permita definir el producto, el precio, el nicho y los sistema de promociones, entre otras va-riables; y

f) la última dimensión se refiere a los beneficios que obtiene para los relacionados, es decir, clientes, dueños, el colaborador y aspectos relacionados con la disminución de desperdicios y optimización de recursos.

3. El modelo teórico tiene como premisa que la competitividad de las empresas se encuentra en las acciones que realiza la empresa para alcanzar una ventaja competitiva y desarrolla un instrumen-to de medición que se sustenta en variables e indicadores, que permiten identificar si se lleva a cabo, en forma correcta, las ac-tividades propias de la empresa, por lo que se constituye en una herramienta de desarrollo de capacidades.

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4. La metodología de medición se sustenta en el análisis factorial confirmatorio, el cual permite tomar en cuenta la estructura de correlación de los datos y realizar análisis longitudinales de los prestadores de servicios turísticos.

5. Los puntajes que obtiene cada empresa por cada una de las dimen-siones que determinan su competitividad, permiten construir el denominado índice global de competitividad, cuyos valores faci-litan la realización de comparaciones y la construcción de un ran-king. Los valores permiten identificar debilidades, es decir, áreas de oportunidad para mejorar la competitividad de la empresa.

6. Los programas de calidad de la SECTUR permiten mejorar la competitividad de los prestadores de servicios turísticos, lo cual fue comprobado en las encuestas realizadas en el plan piloto.

7. En la prueba piloto realizada se ha confirmado que la metodología de medición propuesta debe considerar a todos los prestadores de servicios turísticos para construir un índice de competitividad global, que permite construir rankings u ordenamientos de las empresas; y con ello se pueden presentar reportes en función del tamaño de la empresa, giro de negocio, ubicación geográfica, en-tre otras variables de interés.

8. La prueba piloto permite establecer la pertinencia de un solo ins-trumento para todos los distintivos y las empresas de reciente re-conocimiento o con cierta antigüedad en la obtención de sellos y/o reconocimientos, ya que las preguntas son genéricas y aplica-bles a todos los prestadores de servicios turísticos y los rankings ayudan a identificar las áreas de oportunidad de cada empresa (de reciente creación o con experiencia previa).

9. La prueba piloto se ha aplicado a diferentes empresas y los pro-pios prestadores de servicios turísticos han considerado que el «Instrumento de medición de la competitividad» es completo y mide adecuadamente su gestión. Por ello, se considera convenien-

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te aplicar el mismo instrumento de medición a todos los poseedo-res de los diferentes distintivos y sellos de calidad de la SECTUR.

10. La prueba piloto ha permitido la validación del modelo de com-petitividad y del cuestionario denominado «Instrumento de me-dición de la competitividad» para los prestadores de servicios turísticos.

11. Los puntajes obtenidos en el análisis factorial de segundo orden para calcular el índice global de competitividad obtienen una re-presentación alta (Coeficiente de determinación =0.962), lo cual implica que la representación de las seis dimensiones es confiable al ser resumidas en un solo índice. Dicho índice, de ser calculado de la forma propuesta, puede ser utilizado de manera longitudinal en futuras mediciones de las mismas empresas y estudiar su eva-luación en el tiempo.

12. El puntaje global de competitividad asume que todas las dimen-siones son determinantes para lograr una posición competitiva en la actividad turística. No obstante, las dimensiones que el análi-sis identifica como más importantes son la Gestión de mercado-cliente y la Gestión del capital humano. Resulta un tanto preocu-pante que estas dos dimensiones de competitividad son las que obtienen las medias más bajas de desempeño (específicamente la del capital humano, ya que la de mercado-cliente se mantiene en cuarta posición en cuanto a desempeño). Este hallazgo diagnosti-ca importantes áreas de oportunidad para mejorar la competitivi-dad turística de las empresas consultadas.

13. La aplicación en línea permite capturar la información que con-tiene el denominado «Instrumento de medición de la competitivi-dad» de los prestadores de servicios turísticos, con lo cual se cons-truye un fichero en ASCII, que es procesado y analizado aplicando el análisis factorial confirmatorio de primer y segundo orden para obtener los puntajes de las empresas, cuyos valores se reenvían a la plataforma para que esta elabore los reportes de análisis.

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Las principales recomendaciones del presente reporte son las siguientes:

• La SECTUR debe de aplicar el «Instrumento de medición de la competitividad» validado a todas las empresas que cuenten con sus sellos y distintivos, con la finalidad de identificar áreas de oportunidad (debilidades) en las empresas y brindar la capacita-ción y el apoyo necesario para elevar la competitividad.

• La SECTUR debe difundir los distintivos y los sellos de calidad a nivel nacional con la finalidad de que el consumidor perciba las ventajas al utilizar los servicios de dichas empresas.

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