METODOLOGÍA PARA LA CLASIFICACIÓN DE OCUPACIONES

METODOLOGÍA PARA

LA CLASIFICACIÓN

DE OCUPACIONES Alta Rotación, Difícil Consecución y Neutrales en el

Mercado Laboral Colombiano

2020

METODOLOGÍA PARA

LA CLASIFICACIÓN DE

OCUPACIONES Alta Rotación, Difícil Consecución y Neutrales en el

Mercado Laboral Colombiano

2020

METODOLOGÍA PARA LA CATEGORIZACIÓN DE OCUPACIONES

DE DIFÍCIL CONSECUCIÓN, ALTA ROTACIÓN Y NEUTRALES EN EL MERCADO LABORAL COLOMBIANO

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RESUMEN EJECUTIVO

El presente documento establece la metodología para la clasificación de ocupaciones de difícil

consecución (DC), alta rotación (AR) y neutrales (N) y sus intercentros críticos, como las combinaciones

(AR-DC) y (DC-N) en el mercado laboral colombiano, con el fin de identificar de forma ágil las

necesidades de los empresarios y sus dificultades a la hora de encontrar el personal idóneo para ocupar

ciertos cargos.

El objetivo principal de esta metodología es brindar herramientas que aporten a la comprensión de las

necesidades de la demanda laboral mediante la identificación y caracterización de las ocupaciones de

difícil consecución y de alta rotación. Con esta información, los hacedores de política pública pueden

tomar decisiones basadas en datos estadísticos que reflejan las señales de cada sector económico y

proponer acciones que vinculen a la población migrante y vulnerable en el mercado laboral.

Este documento también presenta un análisis de la problemática asociada a los desajustes entre la

oferta y la demanda laboral, que se traduce en costos de bienestar para las personas y económicos para

las empresas y los países. Una formación inadecuada o escasez de habilidades pertinentes en los

trabajadores puede conducir a un deterioro de la productividad y competitividad de un país. Por un lado,

porque se contrata a trabajadores menos calificados en cargos que requieren una cualificación mayor o

porque los trabajadores modifican los términos y condiciones de manera ineficiente desde una

perspectiva de productividad.

Tres secciones componen este documento: en la primera se exponen las características y condiciones

generales dentro del contexto de la búsqueda y rotación de personal que enfrentan las empresas; en la

segunda se explican los cinco pasos metodológicos para la clasificación de ocupaciones de difícil

consecución, de alta rotación y neutrales. Finalmente, en la tercera se presentan los resultados

obtenidos sobre ocupaciones categorizadas por sectores económicos.

Los retos que enfrentan los empresarios a la hora de encontrar personal calificado se asocian,

principalmente, con la escasez de habilidades. Una alta rotación laboral puede conllevar a condiciones de

desempleo, subempleo e informalidad generando pocos incentivos para el fortalecimiento del capital

humano individual y en últimas, restringiendo las oportunidades de crecimiento personal y laboral.

Las acciones que componen el modelo de inversión en capital humano influyen directamente en el

crecimiento de la productividad. Desde la oferta educativa, las instituciones de educación son actores

relevantes y cohesionadores que participan activamente en el diseño y actualización de programas que

se proponen congruentes con las necesidades del sector productivo, a la vez que ofertan programas de

formación dual (en la empresa y el centro educativo) mientras adelantan acciones de investigación y

desarrollo (I+D).

Desde la perspectiva de los gobiernos se reconocen dos tipos de políticas: la primera hace referencia a

las regulaciones laborales que limitan la rotación a través de costos monetarios y no monetarios a los



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empresarios que despidan trabajadores, la segunda se orienta a fomentar la formación a lo largo de la

vida, lo que incluye la adquisición, actualización y reconocimiento de habilidades y capacidades de los

trabajadores. En torno a estas políticas se han acreditado estrategias significativas como la creación de

marcos de cualificación, la certificación de competencias laborales y la movilidad de trabajadores entre

países, esta última relevante para activar la fuerza laboral representada por los migrantes o retornados.

Con el fin de contribuir a la solución o mitigación de los impactos de la escasez de habilidades y altas

tasas de rotación, en la segunda parte de este documento se identifican las ocupaciones de alta rotación,

las de difícil consecución o colocación y las neutrales, desde el enfoque de la demanda y oferta laboral. El

objetivo es que entidades como el Ministerio del Trabajo, la Unidad Administrativa Especial del Servicio

Público de Empleo (UASPE) y al Grupo Inter agencial sobre Flujos Migratorios Mixtos (GIFMM) realicen

un seguimiento constante a la evolución de los cargos (de alta rotación y difícil consecución) a nivel

sectorial y territorial.

Dicha identificación de ocupaciones se realizó mediante un proceso metodológico de cinco pasos, donde

los primeros corresponden a ejercicios cuantitativos: i) Descarga de bases de datos, ii) Clasificación

Internacional Uniforme de Ocupaciones (CIUO-08 A.C.) por medio de las vacantes obtenidas, iii)

Validación de criterios y iv) Clasificación de las ocupaciones en las categorías alta rotación (AR), difícil

consecución (DC) y ocupaciones neutras (N). El último paso es un ejercicio cualitativo: v) Entrevistas

semiestructuradas con expertos del mercado laboral y talleres con empresarios y diferentes actores del

sector público.

Como resultado de lo anterior, en la tercera parte se evidencian los principales resultados estadísticos

sobre la demanda y oferta laboral, los requerimientos en formación, habilidades y competencias por

cargo, y la clasificación de ocupaciones. En promedio fueron categorizadas 119 ocupaciones por sector,

que dejan ver que los sectores con mayores registros de ocupaciones de difícil consecución, así como la

intersección de alta rotación y difícil consecución, son Comunicaciones y TIC (51%), Hotelería y

gastronomía (49%) e Industria manufacturera (48%).

Para facilitar la presentación de resultados se desarrolló un tablero de control que se puede consultar en

el enlace:https://apps-interactivas.shinyapps.io/sector/, en el que se encuentra la distribución de

ocupaciones, las habilidades más solicitadas en las vacantes y la sección de clasificaciones de

ocupaciones por cada sector económico tanto en Bogotá como en el resto del país.

https://apps-interactivas.shinyapps.io/sector/

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN EJECUTIVO 5

INTRODUCCIÓN 10

JUSTIFICACIÓN 11

1. MARCO CONCEPTUAL 12

1.1. Problemas en la búsqueda de trabajadores. 12

1.2. Rotación de personal. 14

1.2.1. Rotación voluntaria. 14

1.2.2. Rotación involuntaria. 15

1.3. Consecuencias de no encontrar los trabajadores idóneos y la rotación de personal. 16

1.4. Estrategias para disminuir la búsqueda de personal y la rotación laboral. 16

1.4.1. Desde las empresas. 17

1.4.2. Desde las instituciones de formación. 17

1.4.3. Desde el gobierno. 19

1.4.4. Otras acciones institucionales. 20

1.4.5. Experiencias internacionales por destacar.

2. METODOLOGÍA 23

2.1. ¿Cómo se construyó la metodología? 23

2.2. Objetivos de la metodología. 25

2.2.1. Objetivo general. 25

2.2.2. Objetivos específicos. 25

2.3. Guía operativa de la metodología para la clasificación de ocupaciones. 25

2.3.1. Paso 1. Obtención de bases de datos. 25

2.3.2. Paso 2. Clasificación de vacantes código CIUO-08 28

2.3.3. Paso 3. Medición de criterios de identificación. 31

2.3.4. Paso 4. Categorización de vacantes final. 36

2.3.5. Paso 5. Entrevista semiestructurada a empresarios. 36

3. RESULTADOS 39

3.1. Resultados de la clasificación por sectores económicos. 42

GLOSARIO CONCEPTUAL 47

REFERENCIAS 49

ANEXO METODOLÓGICO 52

Anexo 1: Entrevista semiestructurada a empresarios realizada en el piloto sectorial 52

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Ilustración 1. Países que enfrentan dificultad en contratación (2018) 13

Ilustración 2. Causas de la rotación voluntaria 15

Ilustración 3. Causas de la rotación involuntaria 15

Ilustración 4. Etapas de la construcción metodológica 25

Ilustración 5. Pasos metodológicos de la clasificación de ocupaciones 27

Ilustración 6. Fases de trabajo para obtención de datos 28

Ilustración 7. Estructura de bases de datos descargadas 29

Ilustración 8. Filtro de palabras para profesionales de las ciencias y de la ingeniería 31

Ilustración 9. Ejemplo de codificación a vacantes 32

Ilustración 10. Criterios por tipología de ocupaciones 33

Ilustración 11. Ejemplo clasificación de vacantes según frecuencia 35

Ilustración 12. Página principal del aplicativo web 40

Ilustración 13. Sección de distribución de vacantes 41

Ilustración 14. Sección de ocupaciones 41

Ilustración 15. Sección de habilidades más requeridas 42

Ilustración 16. Sección de clasificación de vacantes 42

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Resultados de descargas 30

Tabla 2. Resultados por sectores y ocupaciones 43

Tabla 3. Resultados por grupos de ocupación 43

Tabla 4. Sector de servicios financieros, empresariales 44

Tabla 5. Sector de comercio al por mayor y menor, reparación de vehículos 44

Tabla 6. Sector de comunicaciones y TIC 44

Tabla 7. Sector de industria manufacturera 45

Tabla 8. Sector de servicios comunales, sociales y personales 45

Tabla 9. Sector de salud 45

Tabla 10. Sector de hotelería y gastronomía 46

Tabla 11. Sector de minería 46

Tabla 12. Sector de construcción 46

Tabla 13. Sector de transporte y almacenamiento. 47

Tabla 14. Sector agrícola 47

Tabla 15. Sector de suministro de gas, electricidad y agua 47

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INTRODUCCIÓN

La búsqueda de trabajo permite comprender de qué manera, tanto trabajadores como empresas,

ajustan sus requerimientos y necesidades; este documento considera las dos perspectivas para entender

los desajustes entre la oferta y demanda laboral. Aún con información limitada y a veces deficiente, las

empresas apuestan por personal cualificado con las competencias necesarias para ocupar el cargo

cuando publican una vacante. Para el trabajador, este proceso es una competencia por conseguir un

empleo de calidad que le genere estabilidad laboral mientras asegura suficientes ingresos. Sin embargo,

tras la búsqueda de empleo en el mercado de trabajo, se presentan fenómenos que impiden el curso

esperado de este proceso, en tanto permanecen vacantes sin ocupar y al tiempo, altas tasas de

desempleo, reflejo del desequilibrio entre la oferta y la demanda.

Motivados por esta situación, diversos actores públicos y privados del mercado laboral han puesto en

marcha varias estrategias que garanticen empleos de calidad (así como personal calificado) y permitan

integrar los grupos más vulnerables, como los migrantes, que enfrentan de manera más intensa las

barreras de acceso y permanencia en el mercado de trabajo. Remover estas restricciones de información

en el mercado para hacerle más eficiente y además, garantizar que las empresas puedan encontrar el

talento humano que responda satisfactoriamente a sus necesidades, se hace más que necesario.

Este documento tiene como objetivo, explicar la estructura metodológica propuesta para la

categorización de ocupaciones de difícil consecución, alta rotación y neutrales en el mercado laboral

colombiano, de manera que se convierta en un recurso práctico para la toma de decisiones tendientes a

facilitar el encuentro entre la oferta y la demanda de trabajo. Para tal fin, se toma como referencia las

dos últimas actualizaciones de la Conferencia Internacional de Estadísticos del Trabajo (CIET-XIX y CIET-

XX) considerando la Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones (CIUO-08) junto con

herramientas cualitativas y cuantitativas que completan el proceso de identificación de cargos.

La metodología para la clasificación de ocupaciones permite identificar y catalogar ocupaciones que

revelan mayor rotación o dificultad en su búsqueda por sector económico, a través de tres tipos de

ocupaciones: alta rotación, difícil consecución y neutrales. Esta categorización se soporta en datos

recopilados de páginas web de búsqueda de trabajo y portales de empleo, usando técnicas de web-

scraping, además de las bases de datos suministradas por la Unidad Administrativa Especial del Servicio

Público de Empleo (UAESP) y el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA).

Para validar la metodología propuesta se evaluaron en total 2.869.008 anuncios de empleo publicados

durante el periodo comprendido entre enero de 2018 y diciembre de 2019.

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JUSTIFICACIÓN

La existencia y persistencia de desajustes entre la oferta y la demanda laboral son una de las principales

preocupaciones de los gobiernos y diversos sectores productivos a nivel mundial, debido a los impactos

negativos que tiene sobre la competitividad, la productividad y la empleabilidad.

Manpower (2019) estima que el 54% de los empresarios no logra conseguir personal idóneo para ocupar

los cargos ofertados. La falta de experiencia, de aspirantes y de habilidades requeridas destacan como

las causas de dicho descalce. Lo anterior se asocia con bajas tasas de productividad, altas tasas de

desempleo e informalidad, poco espacio para I+D que se traducen en altos costos de bienestar para las

personas y costos económicos para el sector productivo.

Según Siebert, Zubanov, Chevalier, & Viitanen (2006), en el Reino Unido la productividad aumentaría en

aproximadamente un 2,5% si la rotación de personal se ubicara en su óptimo. En América latina, 1 de

cada 9 trabajadores recibe algún tipo de formación para el trabajo, mientras que en los países

desarrollados esta proporción es de 1 por cada 5, lo cual denota baja inversión en el capital humano de

las empresas latinoamericanas, afectando el panorama laboral y económico de la región (CEPAL, 2016).

Tanto en Colombia como en América Latina la migración ha significado una pérdida de potencial fuerza

laboral. Para 2018 en la región se asentaron alrededor de 37,7 millones de trabajadores migrantes (OIT,

2018) y en Colombia, a finales de 2019, se encontraban 1.771.237 venezolanos según Migración

Colombia (2020) lo que implica un aumento considerable de la fuerza laboral del país. La inclusión a

condiciones de trabajo decente para la población migrante sigue siendo un reto en el mundo por lo que

se han potencializado mecanismos de migración laboral regulada para que trabajadores de otros países

suplan los déficits de mano de obra que se registran en el país de destino y así solucionar o disminuir, la

persistente existencia de ocupaciones de difícil consecución, alta rotación y neutrales.

Dentro de los casos de éxito de las políticas de movilidad laboral se encuentra España, que ha generado

un catálogo de ocupaciones de difícil cobertura, principalmente para identificar aquellos puestos de

trabajo que pueden ser desempeñados por extranjeros. Canadá, por su parte, promueve y recibe

migrantes para trabajos calificados o técnicos, a tal punto que para el 2020 se calcula la entrada al

mercado laboral del país de 300.000 nuevos inmigrantes. Diversos países europeos han instado a la

movilidad laboral para cubrir puestos que tardan mucho en ocuparse.

En este contexto, resulta relevante construir una metodología de clasificación de ocupaciones de difícil

consecución, alta rotación y neutrales en el mercado laboral colombiano, que facilite la toma de

decisiones de los agentes del mercado de trabajo, bajo información simétrica que se ajuste a la realidad

sectorial para un encuentro más efectivo entre la oferta y la demanda de trabajo, que pueda ser de

utilidad para facilitar el acceso al mercado laboral de la población migrante.

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MARCO CONCEPTUAL

1. Problemas en la búsqueda de trabajadores

Responder con soluciones acertadas y eficientes para el adecuado

funcionamiento del mercado laboral requiere entender los

desequilibrios entre oferta y demanda. En medio de esta necesidad, se

presentan obstáculos vinculados a la falta de información de los

trabajadores y empleadores acerca de las vacantes y la dificultad de

encontrar personas con las habilidades requeridas para los puestos de

trabajo (Alalmo, Bosch, Pagés, & Ripani, 2015).

Según Manpower Group (2019), el 54% de los empleadores dice que no

puede encontrar el recurso humano con las competencias y habilidades

que necesita, dificultando los procesos de selección de personal,

situación que se profundiza en las grandes empresas (67%). Cada vez es

más difícil para las empresas lograr cubrir las vacantes, lo que afecta su

crecimiento y operación. Adicionalmente, el desarrollo tecnológico ha

traído consigo una redefinición de varias ocupaciones que las empresas

tendrán que asumir pronto.

A través de las Encuestas de Empresas (Enterprise Surveys) el Banco Mundial (2018), identificó que, en

América Latina, la brecha de habilidades, luego del acceso al financiamiento y la competencia del sector

informal, se constituye en la tercera causa principal de restricción para la expansión de los negocios. En

el caso colombiano, cerca del 10% de las empresas encuestadas señaló que la inadecuada formación de

los trabajadores representa un obstáculo para el desarrollo de los negocios (Gontero & Albornoz, 2019).

Según los empresarios las causas más relevantes son: la falta de experiencia (34%), la falta de aspirantes

(21%) y la falta de habilidades requeridas (17%). En cuanto a las respuestas de los empresarios a esta

situación, las principales estrategias implementadas fueron: entrenamiento adicional (82% de los

empresarios), ajuste de los perfiles a la oferta educativa disponible (42%) y beneficios adicionales tales

como vacaciones, primas comisiones y similares (41%).

La búsqueda de personal para las empresas se hace bajo condiciones de información asimétrica en el

mercado laboral, lo que coincide con la teoría de selección de personal desarrollada por autores como

Akerlof (1970), Spence (1973) y Rothschild y Stiglitz (1976), quienes aseguran que las organizaciones se

enfrentan a una selección adversa de solicitantes para llenar vacantes, pues trabajadores menos

cualificados pueden solicitar empleos que excedan sus requisitos de cualificación, reduciendo la calidad

media del grupo de solicitantes y generando un desajuste en la relación laboral (CEDEFOP, 2012). Una de

las causas asociadas a este desajuste, es la falta de complementariedad entre los atributos de las partes,

en particular en lo referente a competencias que responden al uso de determinadas tecnologías. Sin

embargo, ello depende fundamentalmente de la capacidad de los sistemas de educación profesional y

54% de los empleadores en

el mundo reportan

escasez de talento, casi

el doble que hace una

década.

Fuente: Manpower Group (2019)

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superior para ser flexibles y responder a las necesidades tecnológicas de la demanda laboral (CEDEFOP,

2012).

Lazear (2009) señala que otra posible causa de este desajuste es la sobrevaloración de los empleadores

en ciertas competencias sobre habilidades que son específicas en la ocupación, impidiendo la selección

de personal adecuado para el cargo con consecuencias en situaciones de alta rotación laboral, aumento

de costos de capacitación, baja productividad y competitividad, entre otras.

Ilustración 1. Países que enfrentan dificultad en contratación (2018)

Fuente: Manpower, 2018

En 2018 la mayor dificultad para cubrir puestos de trabajo la presentó Japón con el 89%, seguido de

Rumania con el 81% y Taiwán con el 78%. La escasa oferta laboral, el envejecimiento de la población y

las restricciones a la inmigración amplían esta dificultad. Por el contrario, en países como Reino Unido,

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Irlanda y China es más sencillo para los empleadores encontrar los perfiles requeridos pues solamente el

20% de los empleadores tuvo alguna dificultad para cubrir vacantes. Ver ilustración 1.

Otros determinantes del desajuste entre demanda y oferta laboral relacionados con las competencias

que se requieren para ocupar una vacante en relación con la información incompleta, son las

presentadas por ETF-CEDEFOP-OIT (2016):

1. Límites en la movilidad de los trabajadores: La oferta y demanda laboral local no se reúnen en

los mercados laborales regionales debido a la movilidad limitada de la fuerza de trabajo a otros

lugares.

2. Administración de los recursos humanos: La escasez de oferta de mano de obra desde la

perspectiva del empleador se da por percepciones subjetivas del empleador o simplemente no

responden de manera acorde a la oferta en términos de salarios.

3. Barreras de acceso al trabajo: Aspectos como la discriminación por sexo o edad, los

estereotipos sociales y los prejuicios, la infraestructura deficiente, la calidad del empleo, etc.,

impiden que algunos grupos de personas accedan al empleo.

4. Falta de información sobre las oportunidades de empleo: La ausencia de herramientas de

información y servicios intermediarios provoca desajustes entre oferta y demanda laboral,

incluso si ambos están, en teoría, disponibles en el mercado laboral. Cuanto mejor sea la

información sobre la situación actual y el futuro probable del mercado de trabajo, mejores serán

las posibilidades para la toma de decisiones.

1. Rotación de personal

La dificultad de encontrar personal idóneo está directamente relacionada con la rotación de personal,

entendida esta como el volumen de personas que ingresan y salen de la organización, tal como asegura

Chiavenato (2001). Esta dinámica de entradas y salidas hace explícitos los problemas asociados con la

escasez de talento humano al aumentar las tasas de rotación laboral y los costos que ello implica para las

empresas, así como para los trabajadores y la economía en general.

La rotación de personal en condiciones normales o en balance (mayores entradas que salidas) tiene

como objetivo dotar al sistema con nuevo capital humano que ayude a potencializar los procesos

organizacionales, para ello es necesario que la rotación sea dinámica, controlada y productiva

(Chiavenato I. , 2001).

La rotación de personal aumenta en tres situaciones: la primera está relacionada con el bajo o nulo

control que las empresas tengan del flujo de su recurso humano; la segunda corresponde al volumen de

retiros por decisión de los empleados, y la tercera tiene que ver con las condiciones competitivas del

mercado laboral.

Frank, Finnegan y Taylor (2004) identifican dos tipos de rotación: voluntaria e involuntaria. A

continuación, se describe cada uno de ellos.

1. Rotación voluntaria

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Corresponde a la decisión propia del trabajador por motivos personales o profesionales, para finalizar el

vínculo laboral con la empresa. Está asociada comúnmente a mejores oportunidades laborales que

permiten al trabajador crecer en su ocupación, capacitarse, o bien puede relacionarse con las

condiciones insatisfactorias que ofrece el empleo como: baja remuneración, ambiente laboral

inapropiado, poca libertad de expresión, pocas o nulas oportunidades de ascenso profesional y personal

en términos de capacitación, entre otras (Taylor, 1999).

En este tipo de rotación de personal es necesario que las empresas establezcan las causas, para que

puedan retroalimentar sus procesos organizacionales y disminuyan el volumen de retiros a futuro

(Chiavenato I. , 2001). Ver ilustración 2.

Ilustración 2. Causas de la rotación voluntaria

Fuente: Elaboración Propia

2. Rotación involuntaria

La rotación involuntaria obedece a las decisiones que toma el empleador sobre el retiro del capital

humano. Taylor (1999) señala que cuando la terminación de la relación laboral entre empresa y

trabajador proviene de la empresa es el resultado de difíciles situaciones que pueden tener grandes

impactos en las dos partes involucradas. Mathis & Jackson (2004) y Chiu & Francesco (2003), también

aceptan esta definición, es decir, que la rotación involuntaria obedece a la decisión de despido del

empleador. Ver ilustración 3.

Ilustración 3. Causas de la rotación involuntaria

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2. Consecuencias de no encontrar los trabajadores idóneos y la rotación de personal

Las decisiones del empleador y del empleado en términos de una relación laboral se pueden enfocar en

los costos que suponen para las partes. Por un lado, es posible identificar costos sobre el proceso de

selección de personal, la producción y costos asociados a la inversión en capacitación, equipos y otras

herramientas que permitan la retención de personal (Chiavenato (2001); Armstrong, (2012, pág. 249);

Frank et al., (2004)).

Por otro lado, existen hallazgos sobre los costos de bienestar expresados en salud, ingresos, educación y

el balance entre vida y trabajo, en los que incurren los trabajadores cuando están expuestos a altas tasas

de rotación, o bien cuando existen casos de difícil consecución de vacantes dados por la rotación de

personal (Alalmo, Bosch, Pagés, & Ripani, 2015). Se identifican tres tipos de costos asociados a las

empresas:

1. Costos primarios: Están directamente relacionados con los costos que asumen las empresas

cuando deben contratar a una persona para cubrir la vacante del retiro. Incluyen costos de

selección de personal, de gestión documental, de ingresos asociados a la integración del nuevo

personal (supervisión y capacitación inicial) y de retiro como indemnizaciones, pagos y de

gestión documental.

2. Costos secundarios: Están orientados a las pérdidas en términos monetarios sobre la

producción en el tiempo en que la vacante no es ocupada, producto de la difícil consecución de

perfiles requeridos por la demanda laboral o durante el periodo de adaptación del nuevo

trabajador. Incluyen los costos extralaborales por la contratación adicional en términos de horas

extras para cubrir la vacante, ya sea por otros trabajadores, supervisores o el trabajador nuevo

en el cargo, costos adicionales de energía, combustible, servicios de mantenimiento, costos por

accidentes y otros en los que se pueda incurrir.

3. Costos terciarios: Se relacionan con los efectos que produce la rotación de personal en el

mediano y largo plazo, así como los costos asociados a inversiones extra que realizan las

empresas para la retención de capital humano en términos de equipos, seguridad social y

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reajustes salariales. Otros costos incluidos se relacionan con las pérdidas en los negocios

ocasionados por la falta de calidad en productos y servicios, al igual que la no fidelización de los

clientes.

1. Estrategias para disminuir la búsqueda de personal y la rotación laboral

A continuación, se presentan estrategias relacionadas con las acciones que deben emprender las

empresas para retener al capital humano y romper con las trayectorias laborales de países como

Colombia. Adicionalmente, se sugieren ejercicios que deberían implementar las instituciones de

formación, ya que sus resultados son uno de los factores de mayor relevancia en la búsqueda de

personal idóneo cuando hay rotación de personal.

1. Desde las empresas

Ante el retiro voluntario de trabajadores las organizaciones requieren tomar acciones para retener al

personal, sin embargo, es necesario establecer los límites de cada acción y valorar previamente, en

términos de costos, los riesgos del retiro de cierta ocupación. Armstrong (2012) sugiere las siguientes

actividades:

1. Selección acertada de personal: Las empresas deben asegurarse de elegir los procedimientos

adecuados de selección dado que la alta rotación también puede corresponder a decisiones

equivocadas en los procesos de selección de personal, aumentando los costos por la difícil

consecución de los cargos. Lo anterior implica romper con los paradigmas de información del

mercado laboral, así como conocer detalladamente las cualificaciones y habilidades necesarias

del puesto de trabajo.

2. Reducir las pérdidas en inducción: La etapa de inducción, en la que el trabajador se debe

adaptar a las funciones y actividades de su cargo, resulta costosa para la empresa en términos de

posibles daños y/o accidentes por desconocimiento. Por tanto, es primordial que la empresa

brinde la formación suficiente en esta etapa que puede concatenarse con la educación para el

trabajo y los sistemas de formación dual, así como ofrecer el mayor apoyo al nuevo trabajador.

3. Maximizar las habilidades: Las empresas deben diseñar trabajos que generen en el individuo

oportunidades de aprendizaje y crecimiento, por eso los perfiles ocupacionales deberían requerir

competencias transversales como autonomía, control sobre el trabajo y capacidad de

retroalimentación.

4. Crear sistemas salariales competitivos: Los incentivos monetarios en la cantidad correcta

logran ser una estrategia con poderosos resultados para las empresas, sin embargo, las

organizaciones deben ser precavidas en la implementación de políticas salariales, ya que podrían

incurrir en procesos disfuncionales con respecto a sus políticas de costos.

5. Fomentar entornos saludables: El desarrollo de lazos sociales con ejercicios de comunicación

asertiva puede cambiar la actitud del trabajador y propiciar un ambiente laboral adecuado para

el desarrollo de funciones y actividades. Un resultado adicional esperado es la mejora de una de

las competencias transversales más solicitadas por las empresas: el trabajo en equipo.

6. Balance vida – trabajo: Diversas son las acciones que pueden emprender las organizaciones en

torno a este tema. Se puede incluir el trabajo flexible, el teletrabajo, las salas de lactancia,

programas de alimentación, entre otros que beneficien la calidad de vida de los trabajadores.

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7. Eliminar condiciones precarias de empleo: Condiciones laborales precarias como extensos

horarios de trabajo afectan el rendimiento de los trabajadores e inciden en la decisión de retiro,

por tanto, es fundamental minimizar las condiciones desagradables del trabajo y disminuir sus

niveles de estrés.

8. Formar líderes: No solo los trabajadores deben capacitarse en sus puestos de trabajo; es

necesario que gerentes y líderes de los equipos se capaciten para direccionar su equipo

correctamente y contribuir positivamente a la retención del personal.

1. Desde las instituciones de formación

La teoría evidencia que el capital humano y las herramientas que generan mayor productividad pueden

ser optimizadas con el fin de reducir la rotación excesiva y permitir a los trabajadores reinsertarse

rápidamente y de forma efectiva en un empleo de mejor calidad (CEDEFOP, 2013).

En Colombia la escasez de talento humano y la baja competitividad son atribuidas a tres tipos de

brechas: las brechas de cantidad asociadas al déficit de la oferta educativa, las brechas de calidad que

reconocen la baja cualificación y carencia de competencias de los trabajadores y, por último, las brechas

de pertinencia asociadas con la falta de participación del sector productivo en la formación formal o no

formal de los futuros trabajadores (CPC-PNUD-CAF, 2015).

De esta manera, las necesidades de las empresas no se ven cubiertas por los profesionales, técnicos y

tecnólogos que salen al mercado laboral, originando problemas de productividad y competitividad. Para

resolver esa situación, las siguientes estrategias contribuirían a la formación pertinente para el trabajo:

1. Orientación vocacional: El ajuste entre los perfiles ocupacionales y los perfiles personales debe

tener congruencia, de lo contrario el sujeto finalizaría sus procesos y abandonaría

automáticamente sus aspiraciones, incidiendo en la rotación de personal (Tejedor, 2011). Por

tanto, el sistema educativo debe esforzarse por brindar a los jóvenes mejores herramientas de

orientación vocacional. Después del bachillerato los jóvenes deben enfrentarse a la búsqueda y

selección de carreras profesionales u otras alternativas de formación. El sistema educativo debe

esforzarse por brindarles mejores herramientas de orientación para asegurar ajuste entre los

perfiles ocupacionales y los perfiles personales pues, de lo contrario, los individuos finalizarían

sus procesos y abandonarían automáticamente sus aspiraciones incidiendo en la rotación de

personal (Tejedor, 2011).

2. Desarrollar programas con la participación de todos los actores del mercado laboral: El

diseño y actualización de los planes de estudio que ofrecen los centros de formación deben ser

concertados entre las partes involucradas tanto en la formación como en la inserción al trabajo.

En estos procesos deben participar representantes estudiantiles, miembros del sector

productivo, representantes de gremios sectoriales, de las empresas de intermediación laboral y

de los centros de formación, por nombrar algunos. Una de estas iniciativas son las mesas

sectoriales del SENA que, a partir de un sector de actividad económica, reúne diferentes actores

para la construcción de perfiles ocupacionales. Estos son exclusivos de los programas del SENA,

por lo que se hace necesaria su descentralización a otros centros de formación.

3. Formación con la participación de las empresas: Las empresas pueden integrarse a los

procesos educativos con programas de formación dual, conferencias, cofinanciación en

proyectos de investigación e innovación, capacitación por parte de gerentes y personas con

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experiencia y encuentros académicos. Todas estas formas redundan en la construcción de

alianzas con el sector productivo y los centros de formación.

4. Rol del SENA en la reducción de rotación de personal y búsqueda de personal: Dentro de los

servicios del SENA se encuentra la formación técnica y tecnológica con una duración de 3 a 6

semestres, que incluye una etapa productiva de un semestre, durante el cual los aprendices se

forman en el lugar de trabajo siguiendo el modelo de formación dual. Uno de los beneficios de

este modelo es la inversión en capital humano que genera nuevos conocimientos y

competencias específicas, lo cual “redunda en menores tasas de rotación laboral y mayor

cooperación del equipo de trabajo, impactando directamente el crecimiento de la

productividad” (CEDEFOP, 2013, pág. 38). De esta manera, desde el SENA se pueden trazar

estrategias hacia el óptimo de rotación laboral, dando un mayor énfasis a la etapa productiva

con formación dual a partir del análisis del mercado laboral, con estudios de demanda que

muestren las ocupaciones con mayores deficiencias en habilidades y competencias que

requieren de una instrucción más precisa en el lugar de trabajo, tanto para las ocupaciones más

demandadas como para las mejor pagadas.

1. Desde el gobierno

Dentro de las políticas y los instrumentos que buscan disminuir la incidencia de despidos y realizar

procesos de selección de personal eficientes, Alalmo, Bosch, Pagés y Ripani (2015), reconocen dos tipos

de políticas: la primera hace referencia a las regulaciones laborales que limitan la rotación a través de

costos monetarios y no monetarios a los empresarios que despidan trabajadores; la segunda, está

orientada a políticas que fomenten la formación a lo largo de la vida, que incluyen la adquisición,

actualización y reconocimiento de habilidades y capacidades de los trabajadores. En términos de

acciones gubernamentales se pueden resaltar las siguientes:

1. Articulación de los recursos públicos y privados: Se requiere que los recursos públicos,

privados e individuales sean canalizados conjuntamente y se complementen a partir de las

fortalezas que cada actor tiene dentro del mercado laboral; así, el sector productivo debe liderar

la identificación y el desarrollo de las habilidades necesarias para satisfacer sus demandas. Una

vez identificadas, el gobierno debe implementar modelos que permitan cerrar estas brechas

(BID, 2018).

2. Responder a las fallas del mercado: En este caso, los gobiernos a través de centros de

formación públicos pueden otorgar subsidios a la capacitación para emprendimientos,

pequeñas, medianas y microempresas, mitigando los problemas de escasez o falta de

financiación que enfrentan tanto las empresas como las personas en términos de formación.

3. Grupos vulnerables: El gobierno puede garantizar la capacitación gratuita o a bajo costo de

poblaciones vulnerables como trabajadores con baja educación, desempleados, personas en

condición de discapacidad, migrantes o individuos con baja cualificación provenientes de un

contexto de conflicto armado. De esta manera, es posible ampliar su participación en el mercado

laboral y mejorar el capital humano.

Por otro lado, las políticas públicas que incidan en la disminución de la rotación laboral y fortalezcan los

procesos de selección de personal deben tener en cuenta las grandes causales de esta situación. Alalmo,

Bosch, Pagés, & Ripani (2015) consideran en una política integral de empleo dos ejes fundamentales: 1)

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el aumento y nivelación de las oportunidades de acceso a empleos formales, 2) la promoción de la

estabilidad laboral productiva.

1. Políticas para aumentar e igualar las oportunidades de acceso a

empleos formales

1. Mejorar la efectividad de las políticas de intermediación laboral mediante el fortalecimiento y

promoción de servicios públicos de empleos más autónomos, flexibles e integrados.

2. Mejorar la gestión de los servicios públicos de empleo a través de la vinculación de los

empleadores a diferentes niveles y sectores.

3. Implementar políticas activas de apoyo a la inserción laboral de los desempleados y de los

jóvenes que buscan su primer empleo.

4. Proteger el subsidio de desempleo de las personas que pierden su trabajo1.

5. Mejorar la contratación formal a través de una mejor regulación y fiscalización mediante

mejoras en la regulación laboral y los registros de bases de datos, implementando, por ejemplo,

nuevas tecnologías como BlockChain y Big Data, e inversión en procesos de inspección.

1. Políticas para mejorar la estabilidad laboral productiva

1. Aumentar la eficiencia, calidad y pertinencia del gasto en formación para el trabajo con el fin de

aumentar la estabilidad laboral productiva. Además, desarrollar mecanismos de información

sobre la demanda y oferta de habilidades de manera que se asegure que la formación esté

alineada con las necesidades del sector productivo.

2. Desarrollar un marco regulatorio efectivo sobre los despidos y retiros de los trabajadores, en el

que se involucre un costo de despido tanto para la empresa como para el trabajador.

1. Otras acciones institucionales

Desde la institucionalidad se pueden diseñar herramientas que coadyuven a romper las trayectorias

laborales cíclicas. Entre estas se destacan el diseño e implementación de marcos de cualificación y

mecanismos de certificación de competencias, los pactos por el empleo y la movilidad laboral.

1. Marcos Nacionales de Cualificación – MNC

Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), un Marco de

Cualificaciones “es un instrumento para el desarrollo, la clasificación y el reconocimiento de habilidades,

conocimientos y competencias según una escala continua de niveles acordados con base en un conjunto

de criterios. Ese conjunto de criterios puede estar implícito en los descriptores mismos de las

cualificaciones o explicitarse a través de descriptores de niveles” (Billorou, 2010, pág. 24).

El rol más importante de los marcos de cualificación es el cierre de brechas de capital humano,

explicadas desde la no satisfacción del sector productivo por el bajo logro de las competencias genéricas

1 En Colombia, las cajas de compensación familiar son las encargadas de administrar los subsidios de desempleo.

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y específicas de los trabajadores disponibles. El Marco Nacional de Cualificación (MNC) es un

instrumento de diálogo y retroalimentación que permite conocer los elementos fundamentales y

suficientes que, en cuanto a competencias genéricas y específicas buscan los empresarios,

transmitiéndolos al sector educativo y de formación para el trabajo, para que este a su vez, los incluya en

los planes y currículos.

La existencia de una mayor cantidad de este nuevo capital humano formado de acuerdo con los

requerimientos del empresariado disminuiría la rotación de personal, explicada por una menor demanda

desde las empresas y, a su vez, provocaría una mayor oferta de trabajadores formados con las

competencias requeridas. Las recomendaciones de la III Cumbre Empresarial de las Américas (BID, 2018)

incluyen los MNC como una contribución al cierre de brechas de habilidades, de tal forma que estos

deberían estar compuestos por credenciales regionalmente reconocidas, basadas en competencias que

deben ser acumulativas.

2. Certificación de competencias laborales

En la búsqueda de personal idóneo es preciso revisar la definición de competencia laboral. La

Organización Internacional del Trabajo (OIT), a través de los trabajos de Irigoin (2002), asume que la

definición de competencia laboral puede hacerse desde dos enfoques: el primero desde el mundo del

trabajo, y el segundo, desde el mundo de la educación. En el presente documento solo se abordará la

definición desde el mundo del trabajo que la concibe como “la combinación integrada de conocimientos,

habilidades y actitudes que se ponen en acción para un desempeño adecuado en un contexto dado”, o

también como “la combinación integrada de un saber, un saber hacer, un saber ser y un saber ser con los

demás; que se ponen en acción para un desempeño adecuado en un contexto dado” (Irigoin, 2002, pág.

14).

De esta forma, las contribuciones del proceso de certificación de competencias laborales en la

disminución de la rotación laboral pueden concretarse a partir de las siguientes estrategias:

1. Desarrollar perfiles laborales que contengan una mayor correspondencia entre las funciones y

tareas a ejecutar, logrando un mejor desempeño del empleado.

2. Incorporar a los perfiles herramientas de evaluación para el cumplimiento de un mayor nivel de

actividades, contribuyendo positivamente a la productividad.

3. Promocionar el proceso de competencias laborales como un instrumento que garantiza una

carrera laboral ascendente en la empresa y que logra disminuir las perspectivas de abandono

voluntario en búsqueda de mejores oportunidades.

4. Normalizar competencias laborales en ocupaciones emergentes que impliquen procesos

productivos innovadores y el uso de nuevas tecnologías, permitirá un mejor desempeño y, por

ende, facilitará el progreso y desarrollo de la empresa.

1. Pactos por el empleo

En Colombia, los empresarios se plantearon en 2019 el reto de generar, en tres años, alrededor de

850.000 puestos de trabajo, aumentar sus exportaciones en 3.576 millones de dólares e incrementar su

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producción total en 13,4 billones de pesos. Para facilitar el cumplimiento de estas metas, el Gobierno

Nacional se comprometió a realizar acciones puntuales consignadas en los Pactos por el Crecimiento y la

Generación de Empleo (Presidencia de la República, 2019). Dado que los pactos son trasversales al

mejoramiento de empleos e incentivan el trabajo formal, son acciones en pro de disminuir las tasas de

rotación y la escasez de talento humano en el país, y se presentan como una herramienta que se

profundiza a partir de la priorización de sectores productivos por el Gobierno Nacional, pues tienen el

apoyo financiero y estructural para determinar estrategias definidas sobre el capital humano para cada

sector.

2. Movilidad de trabajadores entre países

Como se ha visto, la rotación de personal trae como consecuencia la existencia de ocupaciones de difícil

consecución, alta rotación y neutrales. Cuando la rotación de personal se torna muy pronunciada,

mostrando tendencias y comportamientos de no cubrimiento de un número importante de ocupaciones

de alta rotación, se hace indispensable recurrir a otros mecanismos en procura de los candidatos

necesarios. Uno de esos mecanismos es facilitar o promover la migración laboral regulada para que

trabajadores de otros países suplan los déficits de mano de obra que se registran en el país de destino y

así solucionar o menguar la existencia de ocupaciones de difícil consecución, alta rotación y neutrales.

En el contexto globalizante de las economías, los trabajadores migrantes desempeñan empleos de baja

cualificación que no son atractivos para la mano de obra nacional, y también tareas de alta

especialización. En este caso, los migrantes con un alto grado de educación disponen de las

competencias técnicas que carecen los trabajadores en los países de destino y contribuyen a desarrollar

capacidades todavía no adquiridas (OIT, 2018).

Dicha situación obliga a los países a adelantar la definición de marcos migratorios que regulen la

movilidad laboral internacional. A continuación, se presentan los modelos más conocidos:

1. Caso España: El servicio de empleo español es de los pocos que presenta trimestralmente un

catálogo de ocupaciones de difícil cobertura, principalmente para identificar aquellos puestos de

trabajo que pueden ser desempeñados por extranjeros. Su criterio es el tiempo: si pasados

quince días desde cuando un empleador publica una vacante en el servicio de empleo no se ha

cubierto, dicha vacante pasa a ser clasificada como de difícil cobertura y puede ser ocupada por

migrantes, otorgándole al trabajador migrante las mismas condiciones laborales que tienen los

trabajadores españoles. Dichos contratos pueden ser de carácter circular, temporal o incluso

permanente. Es importante destacar que este mecanismo contempla procesos de reunificación

familiar en España.

2. Caso Canadá: Actualmente Canadá es uno de los países que más promueve y recibe migrantes

para trabajos calificados o técnicos. Para 2020 se estimaba la entrada al mercado laboral del país

de 300.000 nuevos inmigrantes. Para el caso de empleadores que no logren encontrar

trabajadores canadienses que cumplan las exigencias, existe la política migratoria express entry o

visado de entrada rápida. Este programa apunta fundamentalmente (pero no exclusivamente) a

ocupar vacantes de difícil consecución de alta cualificación. En detalle, el programa facilita el

contacto entre empleados y empleadores, así como los diversos trámites migratorios

establecidos para la obtención del permiso de trabajo.

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3. Caso Europa: La Comisión Europea (2014) define las vacantes de difícil consecución o

bottlenecks vacancies como aquellos puestos de trabajo que resultan difíciles de cubrir, donde la

evidencia empírica demuestra que existen dificultades para encontrar, reclutar y contratar

personal para ocupar dichas vacantes. En este sentido, la Comisión (2014) estableció

inicialmente los siguientes criterios: i) las vacantes se demoran mucho en cubrirse, ii) los

empresarios manifiestan dificultades para cubrir sus vacantes ya sea en el pasado o en el futuro

cercano, iii) pocos desempleados, en comparación con otras ocupaciones, están disponibles para

cubrir dichas vacantes, y iv) el número de vacantes aumenta (permanece estable / disminuye)

mientras que el número de postulantes se mantiene igual (disminuye / disminuye en mayor

medida).

4. Caso EEUU: Estados Unidos cuenta con incentivos de residencia y estabilidad legal para las

personas con aptitudes extraordinarias en las ciencias, las artes, la educación, los negocios o los

deportes, profesores o investigadores sobresalientes y altos ejecutivos de multinacionales. Este

beneficio cuenta con 10 diferentes criterios y el migrante debe cumplir con mínimo 3 de ellos.

De ser así, tanto esta persona como su familia, contarán con el estatus de residentes

permanentes en el país.

1. Experiencias internacionales por destacar

Como referente de implementación de encuestas de mercado laboral se encuentra el estudio de la

CEPAL denominado La Identificación y Anticipación de Brechas de Habilidades Laborales en América

Latina, realizado por Gontero y Albornoz (2019), en el que se relacionan las experiencias internacionales

de aplicación de este tipo de encuestas, cuya síntesis se presenta a continuación:

En Reino Unido, cada dos años vía telefónica se implementa la Encuesta de Habilidades del Empleador

(Employer Skill Survey). Su objetivo es recolectar información sobre requerimientos de habilidades en el

puesto de trabajo, estrategias de capacitación de las empresas y las ocupaciones que son difíciles de

llenar a partir de datos de vacantes.

En Estados Unidos, se desarrolla la Encuesta de Vacantes y Rotación Laboral (Job Openings and Labor

Turnover Survey) para obtener información sobre la búsqueda de personal. Es ejecutada por la Oficina de

Estadísticas Laborales, que recolecta datos mensuales de aperturas de empleo, contrataciones y

despidos a través de una encuesta a 16.400 establecimientos no agrícolas del sector privado y público.

En Argentina, Brasil y Chile se realizó la Encuesta de Demanda de Habilidades (EDH) de 2010, en la cual

se obtuvo información sobre casi 1.200 establecimientos.

Manpower Group realiza su famosa Encuesta de Escasez de Talento, que constituye la fuente de

información más mencionada en la región. Se realiza entre empresas formales en varios países

incluyendo ocho de América Latina: Argentina, Brasil, Costa Rica, Colombia, Guatemala, México, Panamá

y Perú.

El Banco Mundial desarrolla la Encuesta de Medición de Habilidades (Skills Measurement Program) y

mide habilidades en países de ingreso bajo o medio. Se realizó entre 2012 y 2016 en 17 países. En 2012

participaron dos de América Latina: Bolivia y Colombia. El objetivo es obtener una mejor comprensión de

los requerimientos de habilidades en el mercado laboral y la relación con el desarrollo de estas

habilidades, los niveles educativos alcanzados, la personalidad y las características socioeconómicas.

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El Banco Mundial también aplica la Encuesta a Empresas que mide el impacto de la brecha de

habilidades en la región. Se realiza desde 1990 entre empresas privadas del sector manufacturero y de

servicios en diversos países, incluyendo América Latina y el Caribe. Los últimos datos disponibles señalan

que en promedio para 30 países la brecha de habilidades es la tercera causa que dificulta la expansión de

los negocios.

El Instituto Nacional de Educación Tecnológica de Argentina publicó en el año 2016 los resultados de una

encuesta realizada a nivel nacional a empresas con cinco o más empleados de 11 sectores seleccionados

de bienes y servicios. El objetivo era conocer la brecha de habilidades existentes, los perfiles más

demandados y establecer las tendencias de demanda de conocimientos y habilidades técnicas en los

próximos años con el fin de mejorar el diseño e implementación de políticas públicas en educación

técnica.

En Costa Rica, el Instituto Nacional de Aprendizaje ha venido realizando desde el año 2013 encuestas a

empresas cuyo fin principal es analizar e identificar las necesidades de capacitación y formación

profesional del recurso humano actual y futuro (con tres años plazo) para distintos puestos de trabajo,

contemplando aspectos cualitativos (temas, habilidades, destrezas, etc.) y cuantitativos (cantidad de

trabajadores).

En Ecuador, la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y la Agencia Sueca de Cooperación

Internacional para el Desarrollo, realizaron en el año 2014 encuestas presenciales a encargados de

recursos humanos de 312 grandes empresas seleccionadas aleatoriamente en las ciudades de Quito,

Guayaquil y Manta, para indagar sobre la demanda laboral de jóvenes por parte del sector empleador,

determinar las características y necesidades laborales y de capacitación de las empresas.

En México, el Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales (CONOCER)

realizó por primera vez en 2017 una encuesta sobre competencias para conocer información sobre el

grado de penetración y aplicación de modelos de competencias en dicho país.

En Paraguay, el Centro de Información y Recursos para el Desarrollo (CIRD) publicó en 2018 los

resultados de una encuesta a 153 empresas de 14 distritos en 5 departamentos, identificando los

sectores económicos con mayor potencial de demanda de empleo, la demanda ocupacional sectorial

actual y futura, las barreras para cubrir esa demanda y así, orientar cursos de formación y capacitación

laboral.

En Perú, el Ministerio del Trabajo y Promoción del Empleo realiza anualmente desde el año 2013 la

Encuesta de Demanda Ocupacional para obtener información de la demanda ocupacional futura y

conocer los requerimientos de calificación adecuados para llenar dichas vacantes.

En Colombia, el Observatorio Laboral del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) realiza desde 2013

boletines trimestrales y anuales de las tendencias ocupacionales, con base en la información de inscritos,

vacantes y colocados registrados en la Agencia Pública de Empleo (APE).

Como se ha podido evidenciar son múltiples las aplicaciones y beneficios que se pueden generar a través

de la implementación de entrevistas de habilidades y competencias en el mercado laboral, no solo

porque pueden entregar datos significativos para la toma de decisiones, sino que además permiten

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identificar los sectores y cargos en los que se requiere aplicar acciones para el cierre de brechas de

capital humano.

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METODOLOGÍA

1. ¿Cómo se construyó la metodología?

Para la construcción de esta metodología se desarrolló un proceso dividido en tres etapas: 1) Teórico-

normativa; 2) Cualitativa y; 3) Cuantitativa.

En la primera se revisó el marco teórico y normativo por medio de la investigación de teorías de gestión

del talento humano, así como la actualización y revisión de las dos últimas resoluciones expuestas en las

Conferencias de Estadísticas para el Trabajo (CIET), realizadas en Ginebra entre 2013 y 2015 por parte de

la Organización Internacional para el Trabajo (OIT).

Ilustración 4. Etapas de la construcción metodológica


La segunda etapa se realizó desde un enfoque cualitativo, dando lugar a dos actividades: la primera

consistió en el desarrollo de entrevistas a expertos nacionales e internacionales con conocimientos en

mercado laboral, cuyo fin fue la identificación de las necesidades y objetivo de la metodología para la

clasificación de ocupaciones para el país. En estos encuentros se expusieron los costos asociados a la

ausencia de una herramienta que permita la categorización de ocupaciones.

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La segunda actividad consistió en un taller con empresarios, académicos, gobierno, líderes gremiales,

entre otros actores, con el objetivo de validar los criterios de clasificación que permitieran caracterizar

las tipologías de ocupaciones. Adicionalmente, se recibieron recomendaciones por parte del equipo del

Ministerio del trabajo, la Unidad Administrativa Especial de Servicio Público de Empleo, el Banco

Interamericano de Desarrollo (BID) y la Organización Internacional para las Migraciones (OIM).

La tercera etapa de la construcción metodológica fue la cuantitativa. Esta buscaba medir y calcular cada

uno de los criterios identificados al analizar las bases de demanda laboral y entender su

comportamiento, así como identificar las tendencias de ocupaciones por sectores económicos con los

criterios construidos en el taller y las entrevistas a expertos.

2. Objetivos de la metodología

1. Objetivo general

Identificar las ocupaciones de alta rotación, difícil consecución o colocación, y neutrales desde el

enfoque de la demanda y la oferta laboral, para que el Ministerio del Trabajo, la Unidad Administrativa

Especial del Servicio Público de Empleo (UASPE) y al Grupo Inter agencial sobre Flujos Migratorios Mixtos

(GIFMM) hagan seguimiento constante a la evolución de los cargos (de alta rotación y difícil consecución)

a nivel sectorial y territorial, de modo que dicha información se convierta en insumo fundamental para la

toma de decisiones de políticas de empleabilidad, formación y movilidad laboral.

2. Objetivos específicos

1. Realizar una clasificación de las ocupaciones desde las bases de demanda y oferta laboral, que

catalogue la alta rotación, difícil consecución o colocación y los cargos neutrales.

2. Brindar una taxonomía ordenada de las vacantes encontradas en las bases de demanda laboral,

que permita una clasificación a 4 dígitos de la Clasificación Internacional Uniforme de

Ocupaciones (CIUO-08).

3. Identificar, por medio de la frecuencia de publicación de los anuncios de las vacantes y su

participación en los sectores económicos, los cargos de frecuencia alta, media y baja por

sectores económicos.

4. Lograr, por medio de la lectura de los anuncios, la identificación y construcción de diccionarios

de habilidades que permitan clasificaciones de competencias o requerimientos exigidos para la

contratación.

5. Lograr, por medio de la lectura de vacantes, la identificación y construcción de diccionarios de

palabras asociadas a bonificaciones que permitan clasificarlas según las dificultades propias del

cargo o los beneficios ofrecidos por los empresarios.

6. Validar la presencia o ausencia de cada uno de los criterios observados en la metodología para la

categorización de anuncios a través de la construcción de una matriz.

7. Generar un cuestionario a empresarios que corrobore la clasificación inicial, ayude a explicar

variables invisibles como barreras de acceso al mercado laboral y contribuya a la formulación de

mejores soluciones de política pública.

1. Guía operativa de la metodología para la clasificación de ocupaciones

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Tras las actividades propuestas se obtuvo un proceso metodológico que permite identificar y clasificar

las ocupaciones de difícil consecución, alta rotación y neutrales. Dicho proceso incluye una propuesta de

cinco pasos que constituye un método estándar para la clasificación de ocupaciones.

Ilustración 5. Pasos metodológicos de la clasificación de ocupaciones


A continuación se explica cada paso de la metodología propuesta para la clasificación de vacantes.

Paso 1: Obtención de bases de datos

El primer paso se encuentra orientado hacia la construcción de una base de datos estructurada con la

información de todos los anuncios de ofertas laborales encontradas en un espacio geográfico y ventana

de observación. Para el caso del mercado laboral colombiano existen diversas fuentes de información

estructuradas, tales como las bases de datos propias de los principales portales de empleo privado

(ElEmpleo.com, LinkedIn, Computrabajo, Indeed, entre otras) y públicas como la de la UASPE, las cuales

almacenan la historia de las vacantes publicadas así como toda la información solicitada en cada

anuncio. Es relevante destacar que estas bases de datos cuentan con acceso restringido para su uso

masivo lo que limita la obtención y observación de anuncios recientes.

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Como alternativa eficiente surge el uso de metodologías basadas en procesos de descarga automática de

los principales portales de empleo, que permiten obtener información de manera abierta facilitando al

público en general la interacción con los diversos anuncios en dichos portales.

Sin embargo, para lograr un análisis de las ocupaciones si sesgo por las ventanas de observación y por los

ciclos económicos, así como para coincidir con las dinámicas recientes del mercado laboral, es necesario

obtener los anuncios de las ofertas laborales a través de bases de datos estructuradas mediante

procesos de descarga automática que contengan los siguientes criterios mínimos: i) Nombre de la

vacante, ii) Fecha de publicación, iii) Nombre de la empresa, iv) Salario, v) Descripción de la vacante, iv)

Requisitos mínimos. Para conseguir la unificación de un proceso de desarrollo e implementación de

diversas fuentes de información estructuradas (bases de datos) o no estructuradas (Documentos,

páginas web) se propone un esquema de trabajo en dos fases:

Ilustración 6. Fases de trabajo para obtención de datos


Primera fase: Obtención de información

El primer momento consistió en la solicitud de los anuncios publicados por el Ministerio del Trabajo y el

SENA, quienes suministraron una base de datos con 2.477.696 anuncios en una ventana de observación

entre enero de 2018 y julio de 2019. Posteriormente, para la obtención de la información de internet se

implementaron técnicas de web scraping, con las que se logra la extracción de grandes cantidades de

datos disponibles en la web (Munzert, Rubba, Meibner, & Nyhuis, 2014).

A la hora de aplicar el web scraping se presentan varios desafíos. Uno es la infraestructura (HTML, XML,

JSON) de cada página web o portal de empleo, pues cada una tiene una infraestructura única y en

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consecuencia cada proceso de requiere un script único. La alteración de las páginas por parte de los

desarrolladores web suele causar una reestructuración del código. La información obtenida por medio

de web scraping fue de 391.312 anuncios, para una ventana de observación entre julio y diciembre de

2019.

Segunda fase: Sistematización de datos

Los portales de empleo, por su naturaleza, suministran información completa sobre la vacante, sin

embargo, la información no se encuentra estructurada en una base de datos organizada. Por tal motivo,

por medio de las funciones de parseo2 de documentos HTML, se procede a reestructurar y organizar la

información obtenida en una base de datos estructurada que permita la unión con las bases de datos de

la UAESP, por medio de los siguientes campos mínimos: i) Nombre de la vacante, ii) Fecha de

publicación, iii) Nombre de la empresa, iv) Salario, v) Descripción de la vacante, iv) Requisitos mínimos

En la siguiente ilustración se presenta la estructura resultante de las bases de datos consultadas.

Ilustración 7. Estructura de bases de datos descargadas


Total de descargas

En total se consultaron nueve (9) páginas web, desde las cuales se pudieron descargar 391.312 anuncios

de vacantes en una ventana de observación de cinco (5) meses. En la Tabla 1 se relacionan las fuentes de

información consultadas.

2 El parseo de datos consiste en la copia de toda la información de otra página web de la competencia con productos iguales o

muy similares al suyo, también es llamado análisis de sintaxis.

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Tabla 1. Resultados de Descargas

Fuente Fecha Inicial Fecha Final Número de vacantes

ElEmpleo.com Julio 25 de 2019 Diciembre 7 de 2019 97.328 LinkedIn Octubre 14 de 2019 Diciembre 7 de 2019 4.585 Indeed Julio 23 de 2019 Diciembre 7 de 2019 71.309

Computrabajo.com Julio 25 de 2019 Diciembre 7 de 2019 48.632 Trabajando.com Agosto 29 de 2018 Diciembre 7 de 2019 97.949

Twitter Agosto 29 de 2019 Diciembre 7 de 2021 23.870 Universia Agosto 22 de 2019 Diciembre 7 de 2022 8.406

Manpower Julio 9 de 2019 Diciembre 7 de 2023 25.658 Adecco Agosto 4 de2019 Diciembre 7 de 2023 13.575


Limitaciones de la descarga de datos

A continuación se describen las principales limitantes de obtención de datos por medio de la web.

1. Derechos de propiedad intelectual: Pueden existir restricciones por el uso de la información

obtenida, tales como resultados propios de metodologías exclusivas de las páginas web o

aprovechamiento indebido de la reputación o esfuerzo ajeno.

2. Violación de los términos legales y condiciones de uso: Aplica en los casos en los cuales las

páginas indican de manera explícita el no uso de métodos de web-scraping o robots para

descarga automatizada de datos que violen la normativa en protección de datos y la vulneración

de los derechos de los titulares de los datos personales. Por ejemplo, LinkedIn prohíbe la

construcción de robots para consultar perfiles de los usuarios.

3. Disponibilidad de información en línea: Estas páginas web limitan la publicación de vacantes

solo para las últimas semanas, retirando de sus bases de datos públicas vacantes no disponibles.

Paso 2: Clasificación de vacantes código CIUO-08

El segundo paso consiste en identificar la ocupación con la que se asocia cada vacante según la

Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones (CIUO-08).

En total se analizaron 2.869.008 anuncios, que corresponden a aquellas obtenidas a partir del registro

diario de vacantes del Servicio Público de Empleo (SPE), en una ventana de observación de enero de

2018 a julio de 2019 y del ejercicio de web scraping que contiene información de agencias de empleo

públicas y privadas en una ventana de observación de julio a diciembre de 2019.

Inicialmente, la base de datos de todas las vacantes analizadas viene con información del nombre de la

vacante tal como es solicitada por las empresas y también trae una descripción detallada del cargo,

donde en general se refieren al nivel de educación requerida, las habilidades específicas, el rango salarial

del cargo y la experiencia solicitada. Sin embargo, la variedad de nombres con los que una empresa

puede solicitar una vacante puede hacer el análisis de la base de datos demasiado engorroso (por

ejemplo, una empresa puede solicitar una vacante con el nombre de “vendedor” mientras que otra, para

un mismo cargo, puede solicitar la vacante con el nombre de “asesor comercial”). Para esto se clasifican

las vacantes de acuerdo con la CIUO-08. Esta es una clasificación de estructura jerárquica piramidal de

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cuatro niveles que permite la clasificación de todos los empleos del mundo en 449 grupos primarios

(DANE, 2015)3.

Para avanzar en la clasificación se utiliza un algoritmo que relaciona la información del título de la

vacante o de la descripción y la asocia a una ocupación del CIUO-08 a 4 dígitos. Se hace primero una

clasificación a dos dígitos en donde además de tener en cuenta el título y la descripción de la vacante,

también se considera el nivel educativo requerido.

En primer lugar se genera la variable de nivel educativo requerido por la vacante con un filtro de

palabras, de modo que se pueda identificar si la vacante requiere que la persona sea bachiller, técnico,

tecnólogo, o universitario (pregrado y posgrado). El siguiente es un ejemplo del filtro de palabras para

clasificar una vacante en la ocupación 21 (Profesionales de las ciencias y de la ingeniería).

Ilustración 8. Filtro de palabras para profesionales de las ciencias y de la ingeniería


El comando regexm busca la palabra que está entre comillas en el título de la vacante. Si la encuentra le

pone un valor de uno, de lo contrario, cero. La variable del ejemplo, tito_21, tendrá un valor entre 0 y

24 (que es el número de regexm que se está usando en la generación de la variable) y representa los

aciertos que tendría el código 21. Las palabras entre comillas son claves en la definición de los subgrupos

principales, por lo que entre más aciertos haya (más grande sea el valor de la variable) más probable es

que la vacante quede asignada a ese subgrupo principal.

En este caso, el filtro busca raíces de las profesiones para ampliar el espectro de clasificación de palabras

que se escriben de forma diferente. Un ejemplo de esto sería una vacante con la siguiente descripción:

“se necesita profesional en química”, y otra vacante podría tener como título “busco un químico”. Si el

filtro incluye una palabra completa podría estar fallando en clasificar otras formas de describir las

vacantes. Para este grupo en particular se tienen en cuenta solamente las vacantes que tengan

educación profesional, es decir, las variables de los subgrupos principales que en el ejemplo anterior

tienen un valor diferente de cero se reemplazan por cero si no requieren educación profesional.

3 El documento con la descripción de los grupos primarios puede consultarse en el siguiente enlace:

https://www.dane.gov.co/files/sen/nomenclatura/ciuo/CIUO_08_AC_2015_07_21.pdf

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Una vez se generen variables para todos los CIUO a 2 dígitos, se escogen las variables para las que haya

mayor número de aciertos4. Si el mayor número de aciertos es único en una variable determinada,

entonces esa vacante quedará automáticamente clasificada en ese grupo. De lo contrario se deja la

vacante sin clasificar. Normalmente el éxito de esta primera clasificación es del 90%.

La clasificación inicial a dos dígitos es muy importante para asignar las vacantes a ocupaciones de cuatro

dígitos y se realiza de manera similar (a través de filtros de palabras), pero con el condicional de que la

vacante ya está clasificada en un grupo a dos dígitos. Un ejemplo del algoritmo es el siguiente:

Ilustración 9. Ejemplo de codificación a vacantes


Ahora el número de aciertos esperados es menor debido que se está realizando el análisis dentro de los

subgrupos principales, pero a su vez el error de clasificación también es menor. Cada variable generada

indicará el número de aciertos a 4 dígitos, y de la misma manera se utiliza el criterio de mayores aciertos

para clasificar la vacante. Las vacantes que no quedaron clasificadas por este método entran a una

segunda fase, la cual consiste en buscar estas palabras en la descripción, y no en el título, de la vacante.

Lo anterior porque algunas veces las empresas dan poca información en el nombre del cargo, pero en la

descripción relacionan las necesidades de manera más detallada.

En esta segunda etapa se genera una variable que es la suma de aciertos tanto en el título de la vacante

como en la descripción. Similar a lo anterior, la variable que represente al grupo primario de mayores

aciertos será la escogida, y este grupo será asignado a la vacante. En caso de empate, la vacante queda

sin clasificar. De esta manera, las vacantes no clasificadas se dan bien sea porque no se encontraron

palabras claves en el título o descripción de la vacante, o porque el número de palabras claves es tal que

la vacante podría quedar clasificada en más de una ocupación. De las 2.869.008 vacantes se pudieron

clasificar 2.200.802, que fueron las utilizadas para realizar la metodología cuantitativa. Las

programaciones sobre este paso fueron entregadas a los equipos de la OIM y el Ministerio del Trabajo.

Paso 3: Medición de criterios de identificación

4 Como el número de palabras de las ocupaciones son diferentes se realiza una ponderación para que la comparación

de los aciertos en cada variable sea equitativa.

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A partir de un ejercicio riguroso de revisión bibliográfica nacional e internacional y las entrevistas con

expertos, se estableció un conjunto de criterios para la clasificación de vacantes de alta rotación, difícil

consecución y vacantes neutras. En detalle, esos criterios están relacionados en la ilustración 10.

Ilustración 10. Criterios por tipología de vacantes


En este contexto, el principal desafío del componente cuantitativo fue medir esos criterios a partir de la

información consignada en las bases de datos de vacantes. No obstante, es importante advertir que dada

la disponibilidad y alcance de la información de las vacantes, no es posible observar todos los criterios de

manera directa.

Los criterios que no fueron posibles de medir son: vacantes de inicio de la vida laboral que no hacen

parte del proyecto de vida y tiempo de colocación de las vacantes.

A continuación se explican los cálculos realizados para medir los criterios anteriormente descritos.

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Criterio de frecuencia de la vacante

Las vacantes con frecuencias altas o medias5 estarán en el grupo de alta rotación o de difícil consecución y las de baja frecuencia estarán en el grupo de vacantes neutrales (potenciales). Se debe tener en cuenta que este criterio se define de manera sectorial, dado que todos los sectores manejan diferentes necesidades y volúmenes de anuncios de vacantes.

El algoritmo construido para la clasificación de las vacantes toma como punto de partida la frecuencia media de cada ocupación respecto a los sectores económicos, lo que permite identificar la existencia ocupaciones con bajas o altas frecuencias, que sean estadísticamente diferentes al comportamiento medio. Dadas las posibles distorsiones entre la población, el punto medio se calcula

haciendo uso de estadísticos robustos6, tal como la trimedia.

La trimedia, se define como la distancia media entre la mediana “MD” y el promedio intercuartílico “�̅�”

𝑻𝒓𝒊𝒎𝒆𝒅𝒊𝒂 =𝑀𝐷 + �̅�

2

Donde:

�̅� =𝑃𝑒𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑖𝑙25 + 𝑃𝑒𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑖𝑙75

2

Una vez identificado el punto medio de la frecuencia de la ocupación se construye la banda de confianza, la cual permitirá clasificar las vacantes.

Banda superior = 𝑇𝑟𝑖𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 + 1.96 ∗𝑠

√𝑛

Banda inferior = 𝑇𝑟𝑖𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 − 1.96 ∗𝑠

√𝑛

Donde: s es la desviación estándar n es el número de sectores observados

Haciendo uso de los anteriores estadísticos, las vacantes se clasifican en:

1. Grupo de vacantes de difícil consecución: Cuando la frecuencia observada de las vacantes se encuentre dentro de la banda de confianza.

2. Grupo de vacantes de alta rotación: Cuando la frecuencia de las vacantes se encuentra por encima de la banda de confianza.

3. Grupo de vacantes neutrales: Cuando la frecuencia de las vacantes se encuentra por debajo de la banda de confianza.

5 Se entiende como una frecuencia alta, aquellas ocupaciones con el mayor número de anuncios dentro de un sector

6 Se conoce como estadístico robusto, a un estadístico que no se afecta por valores extremos, el estadístico robusto

comúnmente usado es la mediana.

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En la Ilustración 11, se presenta a manera de ejemplo, la clasificación que puede tener una vacante

según su frecuencia por cada sector económico. Si la vacante está por encima de la banda de confianza

será clasificada como de Alta Rotación (AR), si está dentro de la banda será de Difícil Consecución (DC) y

si está por debajo será clasificada como Neutral (N).

Ilustración 11. Ejemplo de clasificación de vacantes según frecuencia


Criterio de cargos operativos y elementales

Por medio de la CIUO-08, se ha realizado una codificación de las ocupaciones que permite identificar que aquellas que inician por los códigos de clasificación 4, 5, 6, 7, 8 y 9, suelen clasificarse como cargos operativos u elementales así: 4) Personal de apoyo

administrativo, 5) Trabajadores de los servicios, vendedores comerciales y de mercados, 6) Agricultores y trabajadores agropecuarios, 7) Oficiales operarios, artesanos y oficios relacionados 8) Operadores de instalaciones y maquinas ensambladoras, 9) Ocupaciones elementales. Este criterio está asociado al grupo de vacantes de alta rotación únicamente.

Criterio de condiciones laborales difíciles

Se caracterizan por medio de dos parámetros: 1. Algoritmo para identificar condiciones laborales no adecuadas. Por medio de lectura de texto, se condicionan las ofertas que tengan entre sus características aspectos tales

como: “Turnos Rotativos”, “Rotación de horarios”, “desplazamientos” “Trabajo fuera de la ciudad”.

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2. Rangos salariales: dentro de las vacantes que especifican el salario ofrecido se realiza una aproximación a la moda de los rangos salariales de todas las vacantes dentro de una ocupación determinada, y se escoge la categoría más baja. Este criterio está asociado a las vacantes de alta rotación y también a las de difícil consecución.

Criterio de habilidades o competencias técnicas o

profesionales

1. Por medio de la CIUO-08 se ha realizado una clasificación de las ocupaciones que permite identificar que aquellas que inician por los códigos de clasificación 2 y 3, suelen clasificarse como cargos con requerimientos de habilidades profesionales o técnicas de

mayor nivel: 2) Profesionales y científicos, 3) Técnicos y profesionales de nivel medio. 2. Se diseña el indicador del total de egresados en programas de educación para el trabajo y el desarrollo humano (EDTH), de formación técnica y tecnológica (TyT) o superior universitario, con respecto al total de egresados de los últimos cinco años, generando información asociada a las vacantes que permiten hacer la identificación. Para realizar estos cálculos se utilizaron las bases del Sistema de Información de la base de Graduados de Educación Superior. 3. Por medio de la lectura de texto, se identificaron patrones tales como: “conocimientos en”, “manejo de maquinaria”, “certificados en”, los cuales permiten crear un algoritmo que identifica habilidades, competencias o requerimientos específicos. En caso de que la vacante cumpla con estos patrones se le asigna el valor 1 (uno) y en el caso contrario se le asigna un 0 (cero). Este criterio está asociados a vacantes de difícil

consecución.

Criterio de cargos especializados

A partir de la clasificación CIUO-08 se identifican aquellas ocupaciones que inician por el código de clasificación 1 (directores y gerentes), como quiera que estas ocupaciones están asociadas a cargos especializados. Este criterio está asociado tanto a las vacantes

de difícil consecución como a las vacantes neutras.

Criterio de ocupaciones con mayor grado de informalidad

Para la medición de este criterio se utiliza como fuente la Gran Encuesta Integrada de Hogares del DANE (DANE, GEIH, 2018). Se calcula el porcentaje de informalidad por cada

ocupación, si supera el 50% queda clasificada como ocupación de alta rotación.

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Criterio de ocupaciones con mayor grado de subocupación

Para la medición de este criterio se utiliza como fuente la GEIH del DANE (DANE, GEIH, 2018). Se calcula el porcentaje de subocupación por cada ocupación y si supera el 50,0% queda clasificada como ocupación de alta rotación.

Criterio de vacantes repetidas

Se realiza por medio de un indicador que determine en promedio cuántas veces una vacante está siendo requerida por una empresa. Su forma de cálculo está determinada para una vacante i, que pertenece a una ocupación j y que es requerida por una empresa k, el indicador está dado por:

𝐼𝑉𝑅𝑗 =

∑∑ 𝑉𝑖𝑗𝑘𝑘

∑ 𝐸𝑖𝑗𝑘 𝑘

𝑁𝑗

𝑖=1

𝑁𝑗

Donde 𝑉𝑖𝑗𝑘 es el número de vacantes en ese grupo, 𝐸𝑖𝑗𝑘 es la empresa k requiriendo la vacante i en la

ocupación j. 𝑁𝑗 es el número de vacantes diferentes que hay en la ocupación j. Cabe resaltar que este índice

se calcula sobre las vacantes que están más de una vez por empresa. Con el indicador se calcula una banda de confianza de la misma manera que para el criterio de frecuencias. Si el indicador de una ocupación se encuentra por encima de la banda de confianza, se dice que la ocupación está asociada a alta rotación.

Criterio de vacantes repetidas en diferentes portales

El indicador es similar al punto anterior, solo que ahora tendremos otro grupo, el portal n. Matemáticamente el indicador quedaría como:

𝐼𝑉𝑅𝑗𝑛 =

∑∑ 𝑉𝑖𝑗𝑘𝑛𝑘

∑ 𝐸𝑖𝑗𝑘𝑛 𝑘

𝑁𝑗𝑛

𝑖=1

𝑁𝑗𝑛

Se realiza por medio de un indicador que determine en promedio cuántas veces una vacante está siendo requerida por una empresa. Su forma de cálculo está determinada para una vacante i, que pertenece a una ocupación según la CI. Similar al criterio anterior, con el indicador se calcula una banda de confianza. Si el

indicador de una ocupación se encuentra por encima de la banda de confianza, se dice que la ocupación está asociada a difícil consecución, bajo la hipótesis que al no encontrar el cargo los empleadores recurren a publicar su oferta en diferentes portales.

Criterio de bonificaciones o mejores condiciones laborales

Se formula un algoritmo que, a partir de la descripción de la vacante, valida que ésta contenga frases como, “Bonos por firma de contrato”, “Bonos trimestrales”, “Bonos semestrales”, “no sujetos a cumplimiento de metas”, “Bonos”, “Pagos extralegales”, “Comisiones adicionales a las comisiones por cumplimiento”. Lo anterior permite

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clasificar las vacantes en el grupo mejores condiciones laborales. Este criterio está asociado a las vacantes de difícil consecución y vacantes neutrales.

La información disponible para identificar vacantes asociadas al inicio de la vida laboral o el tiempo de colocación de una vacante, son criterios que debido a las limitaciones de información de la Unidad Administrativa del Servicio Público de Empleo (UASPE), no pudieron incluirse para la medición. Esto se explica por cuanto algunos prestadores utilizan sistemas de información diferentes al Sistema de Información del Servicio Público de Empleo (SISE). En la medida que la UASPE logre contar con información precisa de colocación de vacantes esta metodología podrá robustecerse.

Paso 4: Categorización de vacantes final

Para realizar la categorización final se asocia cada uno de los criterios a los grupos de alta rotación, difícil

consecución y neutrales. Como se mostró anteriormente, un criterio puede estar asociado a más de un

grupo, como es el caso del criterio de bonificaciones o mejores condiciones laborales, que está asociado

tanto a las vacantes de difícil consecución como a las neutrales.

Se asignó la letra C a los criterios y el subíndice j a los grupos. Asimismo, el subíndice i relaciona cada uno

de los criterios cuya suma será denotada por I. Los criterios por definición son variables dicótomas que

toman el valor de 1 cuando se cumple el criterio y 0 en caso contrario. Por lo tanto:

∑ 𝐶𝑖 = 𝐼

𝐼

𝑖

(1 + ⋯ + 1 = 𝐼)

Es importante resaltar que no todos los criterios están asociados a todos los grupos, por lo tanto,

definimos,

𝐶𝑖𝑗 = 𝐶𝑖 ∗ 𝐼(𝑖 ∈ 𝑗)

Donde 𝐼(𝑖 ∈ 𝑗) es un indicador que toma el valor de 1 si el criterio i pertenece al grupo j. Un ejemplo de

esto es el criterio de informalidad (𝑖) que tomará el valor de 1 cuando el grupo es alta rotación y cero en

caso contrario.

Una vacante k quedará preclasificada en el grupo j si cumple con todos los criterios del grupo menos

uno. Formalmente:

∑ 𝐶𝑖,𝑗 − 1 < ∑ 𝐶𝑖𝑗𝑘

𝐼

𝑖

< ∑ 𝐶𝑖,𝑗

𝐼

𝑖 00⇒ 𝑘 ∈ 𝑗

𝐼

𝑖

Es importante señalar que en la metodología no se incluyeron las vacantes asociadas con actividades de

empleo de los hogares7, como quiera que la mayoría de las empresas que le conforman son temporales

y registran vacantes de todos los sectores. Este sector contiene 848.994 vacantes.

7 Corresponde a las actividades artísticas, de entretenimiento y recreación y otras actividades de servicios; actividades de los

hogares individuales en calidad de empleadores; actividades no diferenciadas de los hogares individuales como productores de

bienes y servicios para uso propio.

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Paso 5: Entrevista semiestructurada a empresarios

Como complemento a la propuesta cuantitativa descrita en los pasos anteriores, se propone en la quinta

etapa el diseño e implementación de cuestionarios de habilidades y competencias a empresarios, como

una manera de contribuir a la identificación adecuada de los requerimientos que ellos buscan en los

trabajadores.

Se sugiere esta metodología considerando que estas investigaciones tienen como objetivo primordial

identificar los cargos de mayor rotación y de difícil consecución o colocación, así como las competencias

y habilidades que requieren dichos cargos. Además, también le apuntan a afinar el estado y

características de la mano de obra y las decisiones de capacitación que tienen que tomar los empresarios

(Hogarth, 2016).

El Banco Interamericano de Desarrollo (BID), a través del trabajo de Hogarth (2016), señala que este tipo

de encuestas busca tres elementos temáticos: i) demanda de habilidades mediante la identificación de

las habilidades requeridas en el sitio de trabajo; ii) oferta de habilidades, referidas más a las decisiones

del empleador en temas de capacitación como el grado de apropiación de los beneficios de la

capacitación sufragada por el empresario y las barreras que impiden al empresario invertir en

capacitación y; iii) definición del desajuste de habilidades en cuanto al grado de dificultad de

contratación de trabajadores con cierto tipo de habilidades, la medición del nivel de satisfacción del

empresario frente a las habilidades que tienen sus trabajadores en el puesto de trabajo y la

identificación de los factores que causan la escasez externa o interna de habilidades, así como su

impacto.

En el Anexo 1, se incluye la estructura de entrevista semiestructurada que se utilizó en el ejercicio piloto

para el sector de comercio al por mayor.

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RESULTADOS

Para contribuir con la identificación de los problemas encontrados en el mercado laboral colombiano, se

desarrolló una aplicación web, la cual facilitará la visualización de los datos y los resultados obtenidos. Se

divide en cuatro secciones principales: i) Distribución de vacantes, ii) Ocupaciones, iii) Habilidades más

requeridas y iv) Clasificación de vacantes; las cuales se describirán más adelante.

La aplicación web se desarrolló en el lenguaje de programación R y su librería de visualización en Shiny.

Los datos y el código fuente se desplegaron en shinyapps.io, una plataforma de autoservicio que permite

compartir fácilmente las aplicaciones construidas en la web.

La aplicación web se encuentra alojada en el siguiente enlace: https://apps-

interactivas.shinyapps.io/sector/

Ilustración 12. Página principal del Aplicativo Web


A continuación se describen las principales secciones del aplicativo:



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Distribución de vacantes: En esta sección se presentan los principales estadísticos descriptivos de las

bases de datos de demanda para Bogotá y el nivel nacional. Adicionalmente, se presenta el top 5 de

ocupaciones con mayor y menor frecuencia dentro de cada sector.

Ilustración 13. Sección de distribución de vacantes


Ocupaciones: En esta sección se presenta la lista del top 5 de vacantes más solicitadas por nivel de

formación, experiencia y salarios. Esta información se puede visualizar a nivel nacional y para Bogotá, al

igual que por sectores económicos.

Ilustración 14. Sección de ocupaciones

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Habilidades más requeridas: Contiene un listado de habilidades, competencias y requerimientos

exigidos por las empresas distribuidas por cargo, nivel de formación y sector.

Ilustración 15. Sección de habilidades más requeridas


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Clasificación de vacantes: En esta sección se presentan las listas de ocupaciones clasificadas por alta

rotación, difícil consecución y neutrales, desagregadas por sector y nivel de formación.

Ilustración 16. Sección de clasificación de vacantes


1. Resultados de la clasificación por sectores económicos

Los sectores que registran mayores ocupaciones de difícil consecución (DC) y la intersección de alta

rotación y difícil consecución (AR-DC) son comunicaciones y TIC (51%), hotelería y gastronomía (49%) e

industria manufacturera (48%). En promedio para cada sector se categorizaron 119 ocupaciones.

Tabla 2. Resultados por sectores y ocupaciones

Sector/Ocupaciones AR DC N AR-DC DC-N Total ocupaciones

Agropecuario 50 16 5 25 4 100

Comercio al por mayor y menor y reparación de vehículos 60 20 8 21 1 110

Comunicación y TIC 35 25 10 37 14 121

Construcción 50 20 7 32 2 111

Hotelería y gastronomía 40 21 10 38 12 121

Industria manufacturera 45 35 25 35 6 146

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Minería 57 20 15 12 3 107

Salud 50 28 7 30 8 123

Servicios comunales sociales y personales 56 18 19 37 7 137

Servicios financieros, empresariales e inmobiliarios 45 36 29 37 14 161

Suministro de gas, electricidad y agua 47 30 9 12 3 101

Transporte y almacenamiento 30 26 9 11 10 86

Fuente: Cálculos Propios

AR: Alta Rotación DC: Difícil Consecución N: Neutrales

AR-DC: Intersección Alta Rotación-Difícil Consecución DC-N: Intersección Difícil Consecución y Neutrales

Entre las ocupaciones que se consideraron de difícil consecución se encuentran los profesionales

científicos, los técnicos y profesionales de nivel medio, seguido de ocupaciones de operarios y artesanos.

Tabla 3. Resultados por grupos de ocupación

AR DC N AR-DC DC-N

Directores y gerentes 0,9% 1,0% 53,6% 2,8% 17,9%

Profesionales y científicos 8,0% 23,7% 16,3% 19,9% 28,6%

Técnicos y profesionales de nivel medio 16,5% 21,0% 5,2% 35,2% 19,0%

Personal de apoyo administrativo 12,7% 4,7% 3,3% 11,0% 10,7%

Trabajadores de servicios, vendedores comerciales y de mercados 19,5% 9,5% 4,6% 6,4% 6,0%

Agricultores 2,7% 4,4% 2,6% 2,4% 7,1%

Oficiales operarios, artesanos y oficios relacionados 15,9% 22,0% 7,2% 10,4% 4,8%

Operadores de instalaciones y máquinas ensambladoras 8,8% 9,2% 5,2% 6,1% 6,0%

Ocupaciones elementales 15,0% 4,4% 2,0% 5,8% 0,0%


AR: Alta Rotación DC: Difícil Consecución N: Neutrales

AR-DC: Intersección Alta Rotación-Difícil Consecución DC-N: Intersección Difícil Consecución y Neutrales

Se presenta a continuación el top 5 de las ocupaciones más demandas con su respectiva categorización

por cada uno de los sectores económicos.

Para consultar o descargar los resultados específicos por cada sector se puede ingresar a la aplicación

web presentada al inicio de esta sección de resultados.

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SECTOR DE SERVICIOS FINANCIEROS, EMPRESARIALES: Este sector tuvo en el periodo

estudiado un total de 429.780 anuncios.

Tabla 4. Sector de servicios financieros, empresariales

Total anuncios Participación sectorial Categorización

Vendedores y auxiliares en tiendas,

almacenes y afines 156.675 36,5% Alta rotación

Empleados de centros de llamadas 63.032 14,7% Alta rotación

Guardias de seguridad 38.432 8,9% Alta rotación y difícil consecución

Demostradores de tiendas, almacenes

y afines 26.069 6,1% Alta rotación y difícil consecución

Asesores de servicio al cliente 22.890 5,3% Alta rotación


SECTOR DE COMERCIO AL POR MAYOR Y MENOR, REPARACIÓN DE VEHÍCULOS:

Este sector tuvo en el periodo estudiado un total de 119.823 anuncios.

Tabla 5. Sector de comercio al por mayor y menor, reparación de vehículos




Empleados de control de

abastecimiento de inventario 5.982 5,0% Alta rotación

Auxiliares de contabilidad y cálculo

de costos 3.853 3,2% Alta rotación

Ejecutivo comercial, administrador

de punto de venta 3.150 2,6% Alta rotación y difícil consecución

Operadores de plantas de

producción 3.056 2,6%

Alta rotación y difícil

consecución.


SECTOR DE COMUNICACIONES Y TICS: Este sector tuvo en el periodo estudiado un total de

120.496 anuncios.

Tabla 6. Sector de comunicaciones y TICS



almacenes y afines 21.309 17,7%


consecución

Empleados de centro de llamadas 20.158 16,7% Alta rotación y difícil

consecución

Ingeniero de desarrollo/proyectos/soporte 4.672 3,9% Difícil consecución

Desarrollador NET/JAVA/ Ingeniero

desarrollador 4.157 3,4% Difícil consecución

Ejecutivo comercial, administrador de punto

de venta 2.658 2,2%


consecución.

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SECTOR DE INDUSTRIA MANUFACTURERA: Este sector tuvo en el periodo estudiado un total

de 91.939 anuncios.

Tabla 7. Sector de industria manufacturera




Operadores de plantas de producción

de energía 5.453 5,9% Alta rotación y difícil consecución

Empleados de servicios de apoyo a la

producción 3.855 4,2% Alta rotación y difícil consecución

Auxiliares de contabilidad y cálculo de

costos 2.737 3,0% Alta rotación


abastecimientos de inventario 2.727 3,0% Alta rotación


SECTOR DE SERVICIOS COMUNALES, SOCIALES Y PERSONALES: Este sector tuvo en el

periodo estudiado un total de 112.148 anuncios.

Tabla 8. Sector de servicios comunales, sociales y personales




Empleados de centros de llamadas 5.841 5,2% Alta rotación

Docentes e instructores

matemáticas/física 3.769 3,4%


consecución



Docentes universitarios, investigador 2.148 1,9% Alta rotación y difícil

consecución


SECTOR SALUD: Este sector tuvo en el periodo estudiado un total de 37.878 anuncios.

Tabla 9. Sector de salud


Técnicos y profesionales de nivel medio en

enfermería 4.105 10,8% Alta rotación y difícil consecución

Médicos generales 2.886 7,6% Alta rotación y difícil consecución

Profesionales de enfermería 2.600 6,8% Alta rotación

Fonoaudiólogos, y terapeutas del lenguaje 1.801 4,8% Difícil consecución


almacenes y afines 1.753 4,6% Alta rotación.


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SECTOR DE HOTELERÍA Y GASTRONOMÍA: Este sector tuvo en el periodo estudiado un total

de 37.585 anuncios.

Tabla 10. Sector de hotelería y gastronomía.


Ayudantes de cocina 3.904 10,4% Alta Rotación

Meseros 2.961 7,7% Alta rotación y difícil Consecución


almacenes y afines 2.514 6,7% Alta rotación.

Cocineros 1.813 4,8% Difícil consecución.

Operarios de medios tecnológicos,

confección y aseo 1.684 4,5% Alta rotación y difícil consecución


SECTOR MINERÍA: Este sector tuvo en el periodo estudiado un total de 24.538 anuncios.

Tabla 11. Sector de minería


Encuellador /Operador de carga 3.058 12,4% Alta rotación y difícil consecución

Electricistas de obra y afines 1.780 7,2% Alta rotación y difícil consecución

Auxiliar HSE/ Inspector HSE/Vigía

HSE/ Supervisor 1.656 6,7% Alta rotación y difícil consecución

Mecánicos y reparadores de vehículos

motor 1.551 6,3% Alta rotación y difícil consecución

Ingeniero/ residente/ proyectos/

soporte 1.186 4,8% Alta rotación y difícil consecución


SECTOR CONSTRUCCIÓN: Este sector tuvo en el periodo estudiado un total de 40.656 anuncios.

Tabla 12. Sector de construcción


Electricistas de obra y afines 2.845 7,0% Alta rotación y difícil consecución

Oficial/ Ayudante/ Auxiliar de

construcción 2.302 5,7% Alta rotación y difícil consecución



Auxiliar HSE/ Inspector HSE/Vigía HSE 1.301 3,2% Alta rotación y difícil consecución




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SECTOR DE TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO: Este sector tuvo en el periodo estudiado

un total de 32.435 anuncios.

Tabla 13. Sector de transporte y almacenamiento




Mandaderos, maletero y repartidores 1.753 5,4% Alta rotación


costos 1.467 4,5% Alta rotación y difícil consecución


abastecimiento de inventarios 1.002 3,1% Alta rotación

Conductores de buses, microbuses y

tranvías 956 2,9% Alta rotación y difícil consecución


SECTOR AGRÍCOLA: Este sector tuvo en el periodo estudiado un total de 6.830 anuncios.

Tabla 14. Sector agrícola


Agricultores y trabajadores de

cultivos extensivos 757 11,1% Alta rotación y fifícil consecución

Vendedores y auxiliares de venta en

tiendas, almacenes y afines 428 6,3% Alta rotación


de energía 285 4,2%

Alta rotación y dDifícil

consecución

Auxiliares de contabilidad y cálculo

de costos 239 3,5% Alta rotación

Empleados de servicios y apoyo a la

producción 207 3,0% Alta rotación y difícil consecución


SECTOR SUMINISTRO DE GAS, ELECTRICIDAD Y AGUA: Este sector tuvo en el periodo

estudiado un total de 4.308 anuncios.

Tabla 15. Sector de suministro de gas, electricidad y agua



almacenes y afines 368 8,5% Alta rotación

Electricistas de obra y afines 243 5,6% Alta rotación y difícil consecución

Profesionales de protección

medioambiental 238 5,5% Difícil consecución


costos 144 3,3% Alta rotación


de energía 103 2,4% Alta rotación y difícil consecución


GLO

SAR

IO

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GLOSARIO CONCEPTUAL

Calificación: La calificación laboral es un conjunto de unidades de competencia integradas en el ámbito

de una función productiva (Cinterfor/OIT, 2004).

Cargo (o puesto): Se refiere al nivel de un empleo dentro de la organización o la empresa. A menudo lo

indica el propio título del cargo. Todo empleo tiene un cargo o título, pero un mismo cargo puede

corresponder a muchos puestos de trabajo diferentes (Heron, 2008).

Certificación de competencias: Procedimiento que tiene como propósito promover y reconocer el

aprendizaje y la experticia adquirida a lo largo de la vida laboral de aquellas personas que se encuentren

vinculadas laboralmente, que estén en búsqueda de empleo e independientes y que demuestren, como

principal requisito, que tienen una experiencia laboral mínima de un año (SENA, 2019).

Colocación: La colocación está integrada por diversas gestiones que se deben realizar con el propósito

de emplear a una persona que conseguirá remuneración por ello. Es decir, se entiende por toda

actividad destinada a relacionar a los trabajadores que buscan o necesitan un empleo con los

empresarios o patronos que disponen de ocupación retribuida (Ministerio de Trabajo de España).

Competencia: Capacidad demostrada para poner en acción conocimientos, destrezas y actitudes en un

contexto determinado (Unidad de Gestión del Cumplimiento, 2019).

Cualificación: Reconocimiento formal que otorga una institución debidamente autorizada a una persona

que ha logrado las competencias expresadas en términos de resultados de aprendizaje correspondientes

a un nivel determinado del Marco Nacional de Cualificaciones (MNC). Las cualificaciones serán

reconocidas formalmente a través de los títulos y certificados de la educación y los certificados de la

formación y la evaluación de competencias otorgados por las instituciones autorizadas (Unidad de

Gestión del Cumplimiento, 2019).

Desempleo (o desocupación): En el marco de la fuerza de trabajo, el desempleo se define como una

situación extrema de la falta total de trabajo. Las personas desocupadas, en el período de referencia, no

tienen un empleo ni han trabajado al menos una hora en actividades económicas (actividades dentro de

la frontera de producción). (OIT, 2012).

Empleo: Conjunto de tareas y cometidos desempeñados por una persona, o que se prevé que ésta

desempeñe, para un empleador particular, incluido el empleo por cuenta propia. Este concepto se

constituye en la unidad estadística de la CIUO - 08 A.C (DANE, 2015).

Migración: La migración es definida como el movimiento de una persona o grupo de personas de una

unidad geográfica hacia otra a través de una frontera administrativa o política con la intención de

establecerse de manera indefinida o temporal en un lugar distinto a su lugar de origen (OIM, 2019).

Migración laboral: La migración laboral se define como el movimiento de personas desde el país de

origen a otro país con el objeto de trabajar (OIM, 2019).

GLO

SAR

IO

52



Ocupación: Tipo de labor realizada en un empleo. Esta se define como categorías homogéneas de tareas

que constituyen un conjunto de empleos, desempeñados por una persona en el pasado, presente o

futuro, según capacidades adquiridas por educación o experiencia y por la cual recibe un ingreso en

dinero o especie (DANE, 2015).



REFER

EN

CIA

S

53

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AN

EX

OS M

ET

OD

OLÓ

GIC

O

56

ANEXO METODOLÓGICO

Anexo 1: Entrevista semiestructurada a empresarios realizada en el piloto sectorial

Cuestionario de demanda de habilidades y competencias requeridas que permita identificar

necesidades de formación

Objetivo general del cuestionario: Indagar sobre las principales necesidades del capital humano que

requieren satisfacer las empresas para identificar y anticipar competencias requeridas, así como

necesidades de formación para los diferentes cargos.

SECCIÓN A. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

A.1. Información de la empresa

Razón social de la empresa

Nombre comercial

NIT

Actividad económica (Código CIIU)

A.2. Información del encuestado

Este instrumento debe ser contestado específicamente por el gerente, jefe de producción y/o jefe de talento humano, o la persona que mayor conocimiento tenga de las funciones que desempeñan los trabajadores de la empresa.

Nombres y apellidos

Cargo

Teléfono

Correo electrónico

A.3. ¿Su compañía o empresa realizan formación en competencias técnicas o trasversales a

sus empleados?

Sí

No

Si su respuesta fue SI, indique cuáles

cursos realiza



AN

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OS M

ET

OD

OLÓ

GIC

O

57

A.4. ¿Su compañía o empresa ha implementado maquinaria nueva o ha desarrollado

procesos de innovación o desarrollo tecnológico que demandan nuevas competencias o

conocimientos por parte de sus empleados?

Sí

No

Si su respuesta fue SI, indique qué

maquinaria o tecnología nueva ha

implementado o van a implementar o

qué proceso de innovación se encuentran

desarrollando o van a desarrollar.

A.3. Marque con una X la cantidad de empleados que actualmente tiene la empresa

Razón social de la empresa

Unipersonal

Menor a 5 empleados

Entre 5 y 10 empleados




Más de 100 empleados

SECCIÓN B. IDENTIFICACIÓN DE CARGOS (DIFÍCIL CONSECUCIÓN - ALTA

ROTACIÓN - NEUTRAL)

B.1. En el siguiente listado de cargos, por favor marque con una X cuáles hacen parte de su

empresa e identifique cuáles son de alta rotación, difícil consecución y cuales son neutrales

(se dejan columnas en blanco si usted requiere añadir más cargos)

Cargo Alta rotación Difícil consecución Neutral

No contamos

con dicho

cargo

Asesor comercial

Vendedor

Mercaderista

Cajero

Administrador comercial



AN

EX

OS M

ET

OD

OLÓ

GIC

O

58

Cargo Alta rotación Difícil consecución Neutral

No contamos

con dicho

cargo

Auxiliar de bodega

Auxiliar logístico

Conductor

Operario de producción

Auxiliar administrativo

Gerente comercial

Contador

Ejecutivo de ventas

Impulsadoras

Administrador de puntos de venta

Arquitecto web

Gerente de operación

Director de mercadeo

Gerente de marketing digital

Profesional de investigación de mercados

Coordinador de comunicaciones

Profesionales de innovación digital

B.2. Para los siguientes cargos por favor identifique o seleccione:

Cargo

Experiencia

mínima

requerida

(meses o años)

Área de desempeño (administrativo/

técnico / operativo/comercial/servicios)

Rango de edad

requerido (min/

máx.)

Formación requerida

Nivel

educativo

mínimo

requerido

Profesión u

formación

asociada

Asesor comercial

Vendedor

Mercaderista

Cajero

Administrador comercial

Auxiliar de bodega

Auxiliar logístico



AN

EX

OS M

ET

OD

OLÓ

GIC

O

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Cargo

Experiencia

mínima

requerida

(meses o años)

Área de desempeño (administrativo/

técnico / operativo/comercial/servicios)

Rango de edad

requerido (min/

máx.)

Formación requerida

Nivel

educativo

mínimo

requerido

Profesión u

formación

asociada

Conductor

Operario de producción

Auxiliar administrativo

Gerente comercial

Contador

Ejecutivo de ventas

Impulsadoras

Administrador de puntos

de venta

Arquitecto web

Gerente de operación

Director de mercadeo

Gerente de marketing

digital

Profesional de

investigación de

mercados

Coordinador de

comunicaciones

Profesionales de

innovación digital

B.3. Califique de 1 a 5 si el cargo presenta alguna de las siguientes dificultades, siendo 1

(nunca), 2 (poco), 3 (a veces), 4 (normalmente) y 5 (siempre).

Cargo

No se encuentra personal

idóneo, porque carecen de

conocimientos y competencias

técnicas

No hay suficientes personas

interesadas en hacer este tipo de

trabajo

Falta de experiencia laboral

por parte de los solicitantes

Asesor comercial 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Vendedor 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Mercaderista 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Cajero 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5



AN

EX

OS M

ET

OD

OLÓ

GIC

O

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Cargo

No se encuentra personal

idóneo, porque carecen de

conocimientos y competencias

técnicas

No hay suficientes personas

interesadas en hacer este tipo de

trabajo

Falta de experiencia laboral

por parte de los solicitantes

Administrador comercial 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Auxiliar de bodega 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Auxiliar logístico 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Conductor 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Operario de producción 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Auxiliar administrativo 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Gerente comercial 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Contador 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Ejecutivo de ventas 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Impulsadoras 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Administrador de puntos de

venta 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Arquitecto web 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Gerente de operación 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Director de mercadeo 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Gerente de marketing digital 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Profesional de investigación de

mercados 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Coordinador de comunicaciones 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Profesionales de innovación

digital 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Cargo

En este cargo las personas

renuncian continuamente, por lo

que se requiere personal de

reemplazo de forma frecuente

Las personas en este cargo

carecen de competencias

transversales

Las personas que se postulan

no cuentan con la formación

adecuada para desempeñar

las funciones

Asesor comercial 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Vendedor 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Mercaderista 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Cajero 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Administrador comercial 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Auxiliar de bodega 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Auxiliar logístico 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5



AN

EX

OS M

ET

OD

OLÓ

GIC

O

61

Cargo

En este cargo las personas

renuncian continuamente, por lo

que se requiere personal de

reemplazo de forma frecuente

Las personas en este cargo

carecen de competencias

transversales

Las personas que se postulan

no cuentan con la formación

adecuada para desempeñar

las funciones

Conductor 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Operario de producción 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Auxiliar administrativo 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Gerente comercial 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Contador 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Ejecutivo de ventas 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Impulsadoras 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Administrador de puntos de

venta 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Arquitecto web 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Gerente de operación 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Director de mercadeo 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Gerente de marketing digital 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Profesional de investigación de

mercados 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Coordinador de comunicaciones 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

Profesionales de innovación

digital 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5 1. 2 3 4 5

B.5. Califique e un rango de 1 a 5 las consecuencias o pérdidas que sufre la empresa al no

contar con el personal idóneo en el momento adecuado, siendo 1 (nunca), 2 (poco), 3 (a

veces), 4 (normalmente) y 5 (siempre).

Pérdida de negocios o desventaja frente a competidores 1. 2 3 4 5

Retraso en el desarrollo de nuevos productos o servicios 1. 2 3 4 5

Aumento de costos operativos 1. 2 3 4 5

Dificultades para cumplir con los estándares de calidad 1. 2 3 4 5

Aumento de la carga de trabajo para el resto del personal 1. 2 3 4 5

Externalización del trabajo (tercerización de actividades) 1. 2 3 4 5

Retiro de ciertos productos o servicios por fuera de la oferta en el mercado 1. 2 3 4 5

Dificultades para cumplir con los objetivos del servicio al cliente 1. 2 3 4 5

Dificultades para introducir cambios tecnológicos 1. 2 3 4 5

La empresa no sufre de consecuencias o pérdidas



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OS M

ET

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OLÓ

GIC

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B.6. Si su empresa o compañía requiere algún tipo de formación para sus empleados y cree

que un instituto de formación lo puede dictar, escriba que cursos requeriría.

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METODOLOGÍA PARA LA CLASIFICACIÓN DE OCUPACIONES

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